analisis de descripcion de cargos

8/19/2019 Analisis de Descripcion de Cargos

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Instituto Universitario de Gerencia y TecnologíaIUGT – Caracas

TRABAJO : ANALISIS VALUACION DE CARGOS ALUMNO : OMAR ALEXANDER BRITO

e-mail : Oalexanderbritogmail.com

PROFESOR : Jesús A. Yojudye C.

MATERIA : Persuasión

TURNO/DIA : NOCTURNO

CARRERA : RECURSOS HUMANOS

FECHA : 11 DE FEBRERO

INTRODUCCCION

Este trabajo está basado en el análisis del detonante la amistad comoforma de comunicación de laboral de Jefe a mí. El mismo planteare un de lapersuasión, haciendo hincapié en la variedad de elementos que intervienen en laconformación de una comunicación persuasiva entorno laboral desde mi jefe

No cabe duda de que la comunicación persuasiva en material laboral esuna herramienta que puede utilizarse para buenos o malos fines, pero en uno u

otro sentido su poder es rande.

Espero que sea de su a rado

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ANALISIS DE DESCRIPCION DE CARGOS

I.- PERFIL DE UN CARGO

!n perfil de car o es la descripción del conjunto de conocimientos,capacidades " actitudes que debe reunir una persona para desempe#ar en formaadecuada las funciones que tiene asi nadas dentro de una estructura específica.$os perfiles de puestos e%isten para identificar las funciones esenciales " laresponsabilidad de cada car o en las instituciones.

&l mismo tiempo, permite la inte ración de recursos humanos ase urando,que los propósitos " objetivos de la or anización ten an ma"or posibilidad de ser cumplidos.

$a definición de perfil de car o se basara en conocer los requisitos "cualificaciones personales e%i idos para un cumplimiento satisfactorio de lastareas' nivel de estudios, e%periencia, características personales, etc. (on al unosde los aspectos que la definición del puesto debe ofrecer para la planeacióne%itosa de )ecursos *umanos.

Es mu" importante contar con esta herramienta para utilizarlo en el procesode selección del personal " así ele ir al más adecuado para le empresa.

El término perfil eneralmente se utiliza " aplica a dos situaciones bienconcretas " diferentes'

+or un lado para referirse a la postura que solo permite ver al una de lasdos mitades laterales del cuerpo de una persona. +or ejemplo, a la hora desacarnos una foto es mu" com n que prefiramos e%ponernos ante el lente de lacámara con aquel perfil que sabemos es el que más nos favorece estéticamente,si es el derecho, se uramente le di amos al fotó rafo que por favor nos tome

respetando ese perfil+or otro lado, la palabra perfil también se usa muchísimo para desi nar

aquellos ras os particulares que caracterizan a una persona " por supuesto lesirven para diferenciarse de otras. En este caso, la cuestión física tendrá poco onada que ver "a para este sentido del término serán aquellas cuestiones que nose ven " que son invisibles a los ojos, las que determinen su perfil.

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En la definición del perfil de una persona, un aspecto que suele ser ampliamente estudiado " tenido en cuenta por las or anizaciones " empresas a lahora de ele ir el staff que inte rará las mismas, eneralmente intervienen lossi uientes factores'

-onocimientos enerales-onocimientos técnicos,*abilidades comunicativas,

&ctitudes que ostentan " que cuadren con las que se piden para el puestoen cuestión, entre otros

&sí es que por ejemplo para diversos car os, puestos o tareas como ser vendedores, dise#adores, analistas, psicólo os, profesores, administrativos,directores de pro"ectos, entre otros, cada uno de estos tendrá un perfildeterminado. +or ejemplo, en el caso de aquellos puestos que requerirán de unmarcado perfil vendedor, se observará detenidamente " se estudiará que elaspirante al puesto observe características como ser la buena dicción, habilidadescomunicativas, facilidad " efectividad en función de lo rar la persuasión de losposibles consumidores, simpatía, buenos modales " buena presencia, entre otros.

En tanto, para aquellas posiciones que uardan una ma"or responsabilidadcomo puede ser el caso del irector de un +ro"ecto será necesario que ademásde al unas de las características anteriormente mencionadas, la persona, ostentecapacidad de mando para la toma de decisiones que produzcan soluciones "resultados efectivos a favor de la productividad de la empresa, así como un buenmanejo de las relaciones interpersonales porque normalmente estos tipos decar os suponen el manejo de ente a su car o.

!n perfil ocupacional, es una descripción de las habilidades que unprofesional o trabajador debe tener para ejercer eficientemente un puesto detrabajo.

/$a descripción de las ocupaciones e%istentes en el sector empleador " queestán siendo o se espera sean desempe#ado por el e resado de un pro rama otrabajador/.

0ratando de establecer la relación car o1función1responsabilidad comotambién los componentes, actitudinales, habilidades " destrezas que se requierepara el desempe#o de dicho car o.

En la creación de un perfil ocupacional se puede considerar una parte del

análisis " la descripción de car os, "a que a partir de las necesidadesempresariales, se crean perfiles ocupacionales como un elemento en la selección" análisis de personal.Perfil Profesional ' Es el perfil de las posibles profesiones que podrán ejercer determinadas funciones'+or Ej. -ar o' 2erente comercial' +erfil profesional' E resados en &dministraciónde empresas con especialización en ventas.... !n ejemplo de perfiles de

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e resados !niversitarios3

El e resado estará capacitado para que haciendo uso de su formación profesionalsea creativo, innovador " optime recursos en busca de la convivencia armónicacon la naturaleza para una mejor calidad de vida.Humanos ' ética " visión de futuro, que interven a en la puesta en funcionamientode planes " pro ramas, orientados a la b squeda de un desarrollo sin deteriorar labase de los recursos naturales disponibles.Adminis ra i!os' con capacidad de estión " ejecución ambiental ante losdiferentes entes' $ocales, )e ionales, Nacionales e 4nternacionales, en lostérminos ambientales e%i idos " planteados por la le".0écnicos' participar en definición de alternativas viables en los diferentes procesosde desarrollo.So"iales ' con ran sentido de manejo de relaciones con los diferentes actores5especialmente los comunitarios.

Perfil o"u#a"ional$ El profesional deberá estar capacitado en área " podráocupar el área+or ejemplo' El trabajador deberá estar en capacidad de'

ise#ar, desarrollar e implementar procesos de &utomatización en 4ndustrias... &nalizar, adaptar " crear tecnolo ía en el campo de la &utomatización 4ndustrial...+restar asesoría a la 4ndustria.+restar asesoría al Estado en la definición de los planes de fomento "modernización... " podrá... 0ener independencia para realizar dichas funciones.

6ovilizarse libremente. !tilizar recursos % de la compa#ía. +rofesional capacitadopara desempe#arse en la promoción " desarrollo de pro ramas de estión de losrecursos naturales, control, defensa " preservación del medio ambiente.

&po"ar la estión de erencia " participar en implementación de planes,pro ramas, pro"ectos " políticas de desarrollo ambiental, del orden municipal,re ional " nacional.-ar os en la administración técnica de empresas con una nueva pro"ección dedinámica ambiental5 p blicas " privadas, de los diferentes sectores de laproducción5 acueducto, alcantarillado, ener ía, desarrollo vial, urbanísticos,turismo, entre otros.

&doptar recursos de fondos ambientales5 nacionales e internacionales, destinadosa la recuperación " conservación de los recursos naturales.Ejecutar pro"ectos5 urbanos " rurales, orientados a la b squeda del desarrollosostenible.

&po"ar " facilitar la educación " capacitación de los educadores en la dinámicaambienta.

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Perfil a" i udinal' -onsiste en determinar las capacidades éticas, creativas "emocionales de la persona. 78aloración ética alta, capacidad de lideraz o,inteli encia emocional fuerte...3Ejemplo' +ara poder desempe#arse con maestría en su trabajo el profesional'

eberá tener una ética intachable " respetar los valores de la empresa.)esponder por sus acciones o actitudes. (er amable etc... 70odo depende de loque la empresa desee3. 2eneralmente dentro de los perfiles profesionales en las!niversidades se destacan diversas cualidades en las diferentes esferas delconocimiento

+or otra parte en car os se componen todas las actividadesdesempe#adas por una persona, las cuales pueden incluirse en un todo unificadoque ocupa una posición formal en el or ani rama5 un car o constitu"e una unidaden la or anización " consistirá en un conjunto de deberes que lo separan "distin uen a los demás car os. $a posición del car o el or ani rama define sunivel jerárquico, la subordinación, los subordinados " el departamento o divisióndonde está situado. Esto nos permitirá'

esarrollar metas de desempe#o para cada puestoise#ar entrevistas apropiadas para los candidatos a nuevos empleadoseterminar si un candidato está calificado para realizar las actividades descritas

en el puesto " calificar " evaluar la estructura de recursos humanos de laor anización.

CARACTERISTICAS DE PERFIL DE CARGO$

(e deben describir las capacidades " habilidades con las que cuenta elprofesional o trabajador a partir de la formación, preparación " capacitaciónobtenida. +ara redactar un buen perfil ocupacional es necesario realizar unanálisis " descripción del car o o puesto de trabajo que se desea cubrir. (e debetomar en cuenta las funciones " tareas realizadas en e%periencias profesionales 7olaborales3 anteriores.

(e recomienda describir las evidencias o pruebas 7resultados " lo ros3 quepermitan comprobar que el trabajador o profesional es la persona idónea paraocupar determinado puesto de trabajo. $o primero que debemos hacer es decidir para qué queremos el perfil de car o. En función de los objetivos tendremos que

incluir unos u otros apartados. En todo caso, al unos aspectos se puedenconsiderar como mínimos esenciales. (on los si uientes'

%. Iden ifi"a"i&n del #ues o$ básicamente es la denominación del car o5 sie%isten cate orías profesionales definidas en la or anización se indicará a cuálpertenece5 también se a#ade la ubicación del puesto dentro de la or anización,dependencia jerárquica, n mero de personas a car o, incluso puede incorporar un

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or ani rama5 podemos incluir la fecha de la descripción dado que se trata de una9foto: del car o en un momento determinado, es mu" til para las actualizaciones.;. 'isi&n$ reco e el cometido principal del puesto, por qué " para qué e%iste, enqué marco de actuación " con qué resultados esperados. ?ué hace' actividades, tareas, acciones que el puesto asume paraconse uir los objetivos. (e redacta con un verbo de acción > ónde' dentro dequé actividad o área funcional está ubicado > e acuerdo con qué' normas,marcos de actuación o instrucciones conforme a las cuales desarrolla su acción >+ara qué' resultado esperado del puesto " lo que aporta a la or anización -lavespara la estión de personas en Entidades no $ucrativasEjemplo' responsable de recursos humanos6isión' 9-oordinar " controlar 7acción3 la aplicación de las políticas de recursoshumanos, estión del conocimiento " prevención de ries os laborales 7función3,conforme a la normativa le al " procedimientos de la entidad 7 uía3, con el fi n de

arantizar la disponibilidad de los recursos humanos " enerar el clima laboral quepermita la consecución de los objetivos 7resultado3:[email protected]"iones del Car(o las funciones principales del car o conforman la razón deser del puesto en la or anización, las responsabilidades que asume. ?ué 7acción3' a través de un verbo de acción > -ómo 7función3' sobre qué incide " cómo > +ara qué 7resultado3' objetivo del puesto$as funciones que debemos describir'

> son las principales, " son de carácter permanente

> alrededor de A ó B funciones > podemos detallar después funciones secundarias o complementarias > no debemos confundirlas con tareas, más concretas > no confundirlas con objetivos que no son permanentes sino determinados en eltiempo.). Forma"i&n re*uerida ' son los conocimientos técnicos 7titulación académica,formación3 así como otros requerimientos necesarios 7carné de conducir,disponibilidad, movilidad, etc.3 para el buen desempe#o en un puesto de trabajo.!n dato mu" importante es que no estamos pidiendo los conocimientos "e%periencia del titular actual. +uede e%istir la tendencia a reflejar la formación del

ocupante del puesto pero no tiene por qué ser así. -omo antes dijimos, nosreferimos al car o " no a la persona. (obre todo, si la primera redacción de ladescripción de car o la realiza el ocupante difícilmente hará constar una formaciónque él no posee o dejará de reflejar la que sí posee que pudiera no ser esencialpara el puesto. +or esta razón es aconsejable que este apartado de formación nosea cumplimentado por el ocupante sino por el responsable del puesto o por partede ))**.

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$a formación inclu"e los si uientes aspectos' > formación básica' titulación oficial en conocimientos que es requerida en uncampo concreto

> conocimientos específicos' conocimientos especializados con indicación del tipo" la amplitud o profundidad de los mismos.

> podemos incluir aquí la e%periencia previa' tiempo de trabajo con otros puestosque se requiere con carácter previo para desempe#ar adecuadamente un puesto

> periodo de adaptación' tiempo de adaptación, en condiciones normales, a laor anización " a la cultura que requiere el puesto analizado+. Or(ani(rama$ ubicación del puesto de trabajo dentro de la or anización (epuede hacer constar al principio, en la identificación del puesto, de hecho ahí serefleja la dependencia jerárquica " puesto a car o. +or eso también se puedenindicar aquí con más detalle estos dos aspectos, descendente " ascendente.*asta ahora hemos visto los apartados mínimos que debería incluir un perfil decar o. & partir de aquí ha" muchos otros aspectos del puesto que podemos hacer constar pero no son esenciales. ependerá de la finalidad de la descripción.4remos dando pistas de los casos en que es aconsejable cada apartado.,. Com#e en"ias ' son un conjunto de características intrínsecas del individuorelacionadas con un desempe#o e%itoso en el trabajo " que se refieren a 9cómo:hacemos nuestro trabajo, la actitud en el mismo. +odrían ser ejemplos decompetencias el trabajo en equipo o la capacidad de comunicación " estánvinculadas a cada puesto de trabajo, "a sea por su área funcional o por su nivel

erencial. Es un apartado habitual dentro de las descripciones de puesto. 6ásadelante se e%plica con detalle en otra pre unta en qué consisten las

competencias por lo que no vamos a e%tendernos más en este puntoC. Dimensiones ' nos referimos a una relación de ma nitudes asociadas al car o.+uede hablarse principalmente de recursos humanos o materiales. &sí'

> N mero de personas en el equipo'D N mero total de personas que dependen del car o, tanto directo como indirectoD N mero total de personas que dependen funcionalmenteD N mero de voluntarios que estiona

> 6a nitudes económicas'D 8ariables económicas 7presupuestos, astos, objetivos, etc...3 sobre las que elpuesto incide

D +resupuesto anual de in resos o astos que el puesto de trabajo administradirectamente+uede ser relevante para valoraciones de puesto que lue o determinen una polí1tica retributiva. $a responsabilidad se puede medir, entre otros factores, por elpresupuesto del que al uien es responsable o el n mero de personas a su car o.

ependerá del valor que demos a estos aspectos. &sí, podemos tener unresponsable de voluntariado de una zona que se ha a car o de A voluntarios "

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otro que deba estionar F.A , siendo relevante la diferencia entre ambos5 opuestos de responsables con F personas a car o " otros que no tienen equipo decolaboradores. (on elementos diferenciadores.-laves para la estión de personas en Entidades no $ucrativasG. Rela"iones #rin"i#ales del #ues o ' las relaciones que mantiene el puestodentro " fuera de la entidad' con otros departamentos, instituciones p blicas,proveedores, empresas, voluntarios, otras or anizaciones... 4ncorporaremos eldetalle' frecuencia de la relación 7si no es frecuente quizá no vale la penareflejarla, salvo que sea relevante pese a lo no frecuente3 " el porqué de la misma.Es especialmente til este apartado si las descripciones de puesto van aparejadasa reestructuraciones o dise#os or anizativos, o para puestos de nueva creaciónque deban detallar con quién se relaciona " para qué, delimitando así mejor suámbito para la persona que se incorpora nueva.H. Na urale a de los #ro lemas ' al unas descripciones de puesto inclu"en unaspecto denominado así que se identifica a la complejidad del puesto. ichacomplejidad puede estar relacionada con cuestiones técnicas, de estión depersonas, de ur encia de la respuesta, trabajo bajo plazos " cualesquiera otrascircunstancias que puedan dotar al puesto de ma"or complejidad.

En los casos de descripción de puestos para valorar la car a psíquica detrabajo puede ser interesante este dato. 0ambién para la valoración del mismo endise#o de políticas retributivas.%/. Grado de res#onsa ilidad$ será la libertad de actuación del puesto pararealizar sus funciones. +odrá moverse en entorno de decisión, cuando tomamos ladecisión " la ejecutamos, informando o no a nuestro responsable, pero lo somos

de la decisión tomada. 6enor rado de responsabilidad tendremos si hablamos depropuesta, que corresponderá a otra persona la decisión.Este apartado es propio también para casos de valoración de puestos.0erminaremos este apartado diciendo que no es e%haustiva la enumeración. +or laespecificidad de la actividad que lleva a cabo nuestra entidad pueden a#adirseotros aspectos, como la localización eo ráfica

En función del tama#o de la or anización, de la naturaleza de la actividadque se desarrolle, del n mero de puestos con que se cuente, su dispersión

eo ráfica o de ámbito de intervención " muchos otros factores, detallaremos máso menos aspectos. $o importante es decidir " conocer para qué se hace la

descripción " en función de ello ele ir los apartados de la misma.0iene mucho impacto en este sentido la relación con el resto de políticas "módulos del sistema de estión inte ral de ))**.

$a estructura de car os está condicionada por el dise#o or anizacional quela contiene. $os car os forman parte del formato estructural de la or anización quecondiciona " determina la distribución, confi uración " el rado de especialización

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de los car os. El dise#o or anizacional representa la arquitectura de laor anización'


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NI0EL OPERATI0O

-onstitu"e el nivel más importante de la empresa " es el responsable directo de laejecución de las actividades básicas de la empresa, siendo el pilar de laproducción " comercialización.

0iene el se undo rado de autoridad " es responsable del cumplimiento de lasactividades encomendadas a la unidad, bajo su mando puede dele ar autoridad,más no responsabilidad.

COORDINACIONES

0iene autoridad solo hacia sus dependientes " asesora, puede dele ar autoridad,más no responsabilidad. -onsiste en inte rar las actividades de departamentosindependientes para perse uir las metas de la or anización con eficacia. El radode coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas " del radode interdependencia que e%iste entre las personas de las diversas unidades

-uando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puedeefectuar con ma"or eficiencia, con menos interacción entre departamentos osecciones.

!n rado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajoque no es rutinario nipronosticable.

Es importante que esto ten a relación en el 6anual de Iunciones de cadapuesto de los colaboradores.

MANUAL DE FUNCIONES

Es un libro de instrucciones para el personal de una or anización quedescribe vinculación, responsabilidad " actividades a desarrollar en un puesto oárea específica para cada inte rante de la or anización

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PERFIL DE DIRECTORES 4 GERENTES EN SER0ICIOS CONTA5LES6FINANCIEROS6 5ANCA 4 SEGUROS

Des"ri#"i&n 57si"a de las Com#e en"ias

$a conformación de las competencias identificadas para este rupo unitario sonconocimientos en contabilidad, finanzas o economía, atención al cliente p blico,or anización del trabajo, coordinación de equipos de trabajo " solución deproblemas, responsabilidad para el desempe#o de las actividades, a udeza visual" manejo del equipo de oficina.

0écnicamente se requiere' -onocimientos en el dise#o de estrate ias de mercado" ventas, facilidad en la venta de servicios financieros " se uros " conocimientosen administración de ries os financieros.

En el futuro se prevé requerir' brindar asesoría en aspectos financieros quepermita identificar nuevos ne ocios " clientes, capacidades de atención al cliente,asesorías fiscales, se uros " servicios contables " contar con las competenciaspara poder ampliar carteras de clientes desarrollarlas de manera dinámica.

-ompetencias 0ransversales-ontabilidad, finanzas, o economía.

&tención al cliente.Kr anización del trabajo.-oordinación de equipos de trabajo.(olución de problemas.)esponsabilidad.

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& udeza visual.Equipo de oficina.-ompetencias 0écnicas-onocimientos en el dise#o de estrate ias de mercado " ventas.

+E)I4$E( K-!+&-4KN&$E( (E-0K) I4N&N-4E)&Iacilidad en la venta de servicios financieros " se uros.-onocimientos en administración de ries os financieros.-ompetencias de (ustentabilidad e 4nnovación

&sesoría en identificación de nuevos ne ocios " clientes. &tención al cliente, asesorías fiscales, se uros " servicios contables.+oder ampliar carteras de clientes desarrollarlas de manera dinámica.

COORDINADORES 4 1EFES DE 2REA EN AD'INISTRACI8N6 RECURSOS

HU'ANOS 4 'ERCADOTECNIA


$a conformación de las competencias identificadas para este rupo unitario, marcacomo esencial el manejo de conocimientos en administración o recursos humanos.-on capacidad en el manejo de or anización del trabajo. entro de las habilidadesa desarrollar está la toma de decisiones.

-omo competencia social necesaria se requiere de la comunicación verbal. En

cuanto a actitudes, hábitos " valores se da como importante la responsabilidad.-ompetencias 0ransversales

Kr anización del trabajo.0oma de decisiones.-omprensión verbal " escrita.-omunicación verbal.)esponsabilidad.

PERFILES OCUPACIONALES SECTOR FINANCIERO

Com#e en"ias T9"ni"as

+laneación de promociones " estrate ias de ventas.2estión de recursos humanos, materiales " financieros.

ise#o e innovación de pro ramas de capacitación al personal.-onocimientos en administración, contabilidad " mercadotecnia.+laneación de pro ramas " pro"ectos de mercadotecnia.

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-ompetencias de (ustentabilidad e 4nnovación

&ctualización constante en administración " lideraz o erencial. &ctualización contin a en mercadeo " ventas.

esarrollo de las competencias de las personas.

6antener actualizadas las herramientas tecnoló icas.COORDINADORES 4 1EFES EN SER0ICIOS CONTA5LES6 FINANCIEROS65ANCA 4 SEGUROS


$a conformación de las competencias identificadas para este rupo marca comonecesario contar con conocimientos en contabilidad, finanzas o economía,capacidad en el manejo de información confidencial, or anización del trabajo,toma de decisiones " trabajo en equipo, comunicación verbal. entro de lasdestrezas tiles para ocupar el puesto de trabajo, se requiere la administración derecursos, coordinar, así como, diri ir equipos de trabajo. En cuanto a actitudes,hábitos " valores se da como importante la responsabilidad. &unado a lo anterior es necesario el manejo de equipo de oficina.

-ompetencias 0ransversales

6anejo de información confidencial.Kr anización del trabajo.0oma de decisiones.0rabajo en equipo.-omunicación verbal.)esponsabilidad.6anejo de equipo de oficina.

-ompetencias 0écnicas

&dministración de recursos.-oordinar " diri ir equipos de trabajo.-oordinar " supervisar los ries os en las operaciones de la empresa.-onocimientos en contabilidad, finanzas, se uros, impuestos, facturación,

capacitación de personal " ventas de productos " servicios.-ompetencias de (ustentabilidad e 4nnovación

&uto actualización en pro ramas contables, en política laboral " fiscal. &plicar auditorías.

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AD'INISTRADORES 4 ESPECIALISTAS EN RECURSOS HU'ANOS 4SISTE'AS DE GESTI8N


$a conformación de las competencias identificadas para este rupo unitario, marcacomo necesario el manejo de conocimientos en administración " recursoshumanos. -omo competencia social necesaria se requiere de la comunicaciónverbal, la solución de problemas " capacidad en la or anización del trabajo.

entro de las destrezas tiles para ocupar el puesto de trabajo, requiere elaborar "planear estrate ias de or anización interna para empresas que les a"ude aoptimizar los recursos. En cuanto a actitudes, hábitos " valores se dan comoimportantes la responsabilidad " la cooperación. &unado a lo anterior se necesitadel manejo de equipo de oficina.

-ompetencias 0ransversales

-onocimientos en administración o recursos humanos.Kr anización del trabajo.(olución de problemas.)esponsabilidad.-ooperación.6anejo de equipo de oficina.

-ompetencias 0écnicas

Elaborar " planear estrate ias de or anización interna para empresas queles a"ude a optimizar los recursos.-apacidades en la elaboración de esquemas de planeación, manuales deprocedimientos " políticas enerales.+lanificar " supervisar pro ramas de reclutamiento.-onocimientos en entrenamiento operativo, administración de recursos,inventarios, impuestos " nómina.

-ompetencias de (ustentabilidad e 4nnovación

&ctualización en las estructuras or ánicas. &nálisis de perfiles psicoló icos.Estrate ias para el aprovechamiento óptimo de los recursos de la empresa.$en uaje corporal " psicométrico.

APTITUDES PARA PERFIL DE UN CARGO'

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*abilidades " actitudes tomadas en cuenta para un perfil de car o, se n elpuesto al que se aspire " su perfil, ciertas habilidades " o actitudes tendrán ma"or peso en la evaluación del candidato.

-itamos a continuación una lista de habilidades " actitudes más valoradas en

eneral que puede ampliarse o modificarse en función del perfil buscado.*abilidades sociales, *abilidades profesionales &ctitudes personales

Ha ilidades so"iales$

Empatía$ideraz o4nterrelación con otrosEscucha activa+ersuasión-apacidad de comunicación

Ha ilidades #rofesionales '

0rabajo en equipo$ideraz oNe ociación-ontrol del estrés)acionalización-apacidad analítica-apacidad de síntesis

&r umentación4nnovación " creatividad4niciativa

A" i udes #ersonales$

)espeto(inceridad-almaEle ancia

$as competencias son las características sub"acentes de cada persona,que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo " quepueden basarse en la motivación, en los ras os de carácter, en el concepto de símismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos, capacidades oconductas. (e n Nu#ez, Jor e 7FHHC3 define a las competencias / como elconjunto de conocimientos, habilidades, destrezas " actitudes cu"a aplicación enel trabajo se traduce en un desempe#o superior, que contribu"e al lo ro de los

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objetivos claves del ne ocio/5 " se n Lo"atzis, 7citado por alziel, 6.&., -ubeiro,J.-. " Iernández, 2., FHHB,3 /la competencia se define como una característicasub"acente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuacióne%itosa en un puesto de trabajo/.

$as competencias pueden consistir en motivos, ras os de carácter,conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, ocapacidades co noscitivas o de conducta. (e puede asumir que se está enpresencia de una competencia, cuando e%istan características individuales que sepuedan medir de un modo fiable " cu"a presencia se pueda demostrar de unamanera si nificativa entre un rupo de trabajadores.

$as competencias pueden relacionarse con el desempe#o de una personaen un car o, " se puede representar en un modelo de flujo causal que se#ala quelos motivos, los ras os de carácter, el concepto de uno mismo " los conocimientos

suscitados por una situación, sirven para predecir una conducta " un resultadofinal. $os modelos causales ofrecen a los directores de empresas una forma fácilde evaluar los ries os en la esco encia de los candidatos para un car o.

D 6otivaciones 1 *abilidades

D )as os de carácter

D -oncepto de uno mismo

D -onocimientos

En definitiva se trata de cualquier característica que dependiendo de ciertassituaciones pueden hacerse evidentes en el individuo como representación deconocimientos, ras os de carácter o actitudes. Es por esta razón que cada vezque se manifiesta una conducta positiva específica en el individuo en eldesempe#o de su car o, también estará presente una competencia que respondetanto a e%i encias del car o como a un ambiente or anizacional específico. eeste modo podremos hablar de dos rupos de competencias'

$as competencias diferenciadoras se obtiene factores que distin uen a untrabajador con actuación superior de un trabajador con actuación media.$as competencias !mbrales o esenciales se refiere a los conocimientos,destrezas " habilidades que necesita una persona para lo rar unaactuación media o mínimamente adecuada.

0odas las personas tienen un conjunto de atributos " conocimientos, quepueden ser tanto adquiridos como innatos, " que definen sus competencias parauna determinada actividad. (in embar o, no es el objetivo de las competencias

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estudiar de manera e%haustiva el perfil físico, psicoló ico " emocional, más bientrata de identificar aquellas características que puedan resultar eficaces para lastareas de la or anización. &sí pues, habrá que definir las competencias clave parala or anización. Mstas tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto detrabajo " por ende, en el funcionamiento de la or anización. +or lo tanto esfundamental que se produzca un ajuste óptimo entre las competencias de lapersona " las requeridas por su puesto de trabajo.

$a unión de las competencias anteriormente descritas permite crear unpatrón " establecer normas para llevar a cabo los procesos de selección depersonal, evaluación de desempe#o, planificación de carreras entre otras áreasque conforman la unidad de recursos humanos.

$as competencias se corresponden con las habilidades que un individuo escapaz de desarrollar es un determinado trabajo. (e puede asumir que sé está en

presencia de una competencia, cuando e%isten características individuales que sepuedan medir de un modo fiable " cu"a presencia se pueda demostrar de unamanera si nificativa entre un rupo de trabajadores.

Com#e en"ias "or#ora i!as

Es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes " destrezas definidas por la or anización, " cu"a principal re la de dise#o " estión hacen que deban ser poseídas por todos los miembros que la componen, independientemente del car oque ocupen

Com#e en"ias T9"ni"as

(on aquellos conocimientos, habilidades " o destrezas específicas que debendemostrar poseer las personas para desempe#ar eficazmente una funcióndeterminada.

-onocimiento' Es la información adicional que la persona debe poseer pararealizar adecuadamente el trabajo.

*abilidad' Es la capacidad intelectual requerida para el desempe#o de unadeterminada tarea del car o.

estreza' Es la capacidad psicomotora específica requerida para el desempe#odel car o.

Com#e en"ias A" i udinales o de Ges i&n

(on aquellos componentes actitudinales de un individuo que demuestran sucapacidad para obtener resultados en forma rápida " eficaz, arantizando así el

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é%ito de su estión en un car o específico5 inclu"e aquellas actitudes de índolepersonal que demuestran la eficiencia propia de un individuo

Niveles de competencias

-ada elemento de competencia puede fra mentarse en ran os " rados dedominio, es decir, rados de pericia con los que una persona desarrolla unadeterminada actividad. +ara fines de este componente las especialidades sesubdividen en cinco ran os de competencia o dominio de la misma'

N48E$ F' 7N!$K3

$a persona que se ubica en este ran o no posee los conocimientos, habilidades,actitudes " o destrezas elementales a las que ha a referencia dicha competencia,lue o de haber aplicado la Latería

de pruebas psicométricas. Ejemplo'+uesto' Ejecutivo de servicio al cliente

-ompetencia evaluada' (ervicio al cliente

N48E$ ; 7L&(4-K3

En este nivel de competencia, las personas pueden realizar tareas básicas,aplicando conocimientos enerales para lo cual, requieren de supervisión.Ejemplo'

+uesto' Ejecutivo de servicio al cliente

Es capaz de comunicarse de forma efectiva.

N48E$ @ 76E 4K3

$a persona muestra un nivel medio de competencia, puede realizar tareas demediana complejidad, sin embar o requiere supervisión moderada " muestra unnivel medio de productividad.

N48E$ 7&$0K3

(e considera que una persona alcanza este nivel de competencia cuando puederealizar tareas complejas con escasa supervisión " con altos niveles deproductividad. Ejemplo'


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Es capaz de utilizar le uaje técnico en otro idioma a un nivel alto, así como revisar " tramitar documentos en otro idioma, lo rando una atención de los clientes a unnivel profesional.

N48E$ A 7EO+E)0K3

(e considera e%perto cuando la persona ofrece unos e%celentes resultadosrespecto a la competencia en cuestión5 " cuando es capaz de asesorar a otros enla aplicación de las habilidades, conocimientos " actitudes asociados con laespecialidad de referencia " puede realizar tareas complejas sin supervisiónal una Ejemplo'


$e uaje técnico en otro idioma a un nivel e%perto.

0iene a car o un rupo o área de trabajo.E%perto en atención al cliente.

Es#iral de Com#e en"ias

6c. -lelland 7FHGC3' +ropulsor de los de los conceptos sobre competencias,se#ala que la 9motivación humana:, es la base sobre la que se desarrolla la9 estión por competencias: $ev"1lebo"er 7FHH;3' las competencias son una lista decomportamientos que al unas personas poseen más que otras, " que lastransforman en más eficaces para una situación dada.

10ENTA1AS PARA PERFIL DE CARGOS

Para los dire" i!os de la em#resa 'P -onstitu"e la posibilidad de saber en detalle las obli aciones " características decada puesto.P (e#ala las la unas que e%isten en la or anización del trabajo " elencadenamiento de los puestos " funciones.P &"uda a establecer " repartir mejor las car as de trabajo.P Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos.

P (irve para fijar responsabilidades en la ejecución de las labores.P +ermite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo sobre basesfirmes.P Iacilita en eneral la mejor coordinación " or anización de las actividades de laempresa.

Para los Tra a:adores$

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P $es permite distin uir con precisión " orden los elementos que inte ran cadapuesto para e%plicarlo " e%i ir más apropiadamente las obli aciones que supone.P $e hace conocer con precisión lo que debe hacer.P $e se#ala con claridad sus responsabilidades.P $e a"uda a conocer si está laborando bien.P 4mpide que en sus funciones invada el campo de otros.P $e se#ala sus fallas " aciertos, " hace que resalten sus méritos " sucolaboración.

Para el De#ar amen o de Personal$P Es base fundamental para la ma"oría de las técnicas que debe aplicar.P +roporciona los requisitos que deben investi arse al seleccionar el personal.P +ermite colocar al trabajador en el puesto más conforme con sus aptitudes.

&"uda a determinar con precisión la materia del adiestramiento " a dar éste. Esrequisito indispensable para establecer un sistema de valuación de puestos.P +ermite calificar adecuadamente los méritos de los trabajadores.P (irve de fundamento a cualquier sistema de salarios incentivos.P Iacilita la conducción de entrevistas, " el establecimiento de los sistemas dequejas.

Para los Su#er!isores$P $es permite realizar mejor " con ma"or facilidad sus labores, si conocen condetalle cada una de las operaciones que las forman " los requisitos necesariospara hacerlas bien5 " para el departamento de personal es básico el conocimiento

preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con sufunción estimulante de la eficiencia " la cooperación de los trabajadores.P $es da un conocimiento preciso " completo de las operaciones encomendadas asu vi ilancia, permitiéndole planear " distribuir mejor el trabajo.P $es a"uda a e%plicar al trabajador la labor que desarrolla.P +ueden e%i ir mejor a cada trabajador lo que debe hacer " la forma como debehacerlo.P +ermite buscar el trabajador más apto para al una labor accidental, " opinarsobre ascensos, cambios de métodos, etc.P Evita interferencia en el mando " en la realización de los trabajos.P 4mpide que al

cambiar ma"ordomo o supervisor, los nuevos encuentren dificultades para e%i ir odiri ir el trabajo.

& todas las empresas les es conveniente contar con ésta herramienta, por ser laclave para poder or anizar un área de recursos humanos, con el fin de'F. -onocer los puestos de cada unidad de trabajo;. eterminar los perfiles de los ocupantes

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@. (eleccionar el personal. Krientar la capacitación

A. )ealizar la evaluación de desempe#oB. Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones " prestaciones.

0ALUACI8N DE CARGOS$a valuación de car o es un proceso de revisar la actividad productiva del

pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se lo renobjetivos del sistema administrativo. E%isten seis pre untas fundamentales en laevaluación de desempe#o'

F.


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';TODO DE ESCALONA'IENTO

(e denomina también método de comparación simple " consiste endisponer los car os en orden creciente o decreciente con relación a al n criteriode comparación.

El primer paso para este método es el análisis de car o,la información acerca de los car os debe disponerse de fácil comprensiónpara poder manejara " tiene que ser preparada con mucho cuidado para evitar errores.

*a" dos maneras de aplicar el 6étodo de Escalonamiento.

F. 6ediante la efinición previa de los limites superiores e inferiores delescalonamiento.

4nicialmente se define el criterio de comparación entre los car os 7 laimportancia con respecto a los objetos de la empresa3El escalonamiento de loscar os constitu"e la propia clasificación de car o.

$ímite superior posee ma"or cantidad del criterio esco ido7 El car o máscomplejo o importante3

$ímite inferior posee menor cantidad posible de criterio esco ido 7 El car omenos complejo o importante3

Es un método no cuantitativo "a que no da nin una indicación del radode diferencia entre los car os " simplemente indica si un car o e%i e más omenos de un individuo, si para la or anización es más o menos importante, estemétodo produce un escalonamiento de los car os.

;. 6ediante la efinición previa de los car os de referencia(e define inicialmente el criterio de comparación entre los car os. (e

definen los car os de referencia representan cantidades variadas. -ada car ofunciona como punto focal alrededor del cual se a rupan los otros car os. &medida que los demás car os se comparan " escalonan con relación a él, este vaperdiendo utilidad. $os car os de referencia se disponen en orden creciente odecreciente

$os demás car os se comparan con cada uno de los car os de referencia "se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa comparación.$a definición " claridad de estos car os constitu"en un punto fundamental para la

utilización de este método. El escalonamiento de los car os constitu"e lapropia clasificación de car o.

';TODO DE CATEGOR


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este método es necesario dividir los car os que van a compararse n conjuntos decar os 7cate orías predeterminadas3 que posean ciertas características comunes.!na vez definida la estructura de la or anización " el análisis de car o estemétodo comienza con la definición previa de las cate orías de los car os.

$as cate orías son conjuntos de car os con características comunes " que

pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada.

Car(os de ra a:o #or mes$ e supervisión e ejecución 7no de supervisión3

Cargos de trabajo por horas: Especializados -alificados No calificados

Algunos tambi n pueden di!idirse de la siguiente "orma:-ate oría F

-ate oría ;

-ate oría @

(e trata de un método no analítico " cualitativo.

';TODO DE CO'PARACI8N DE FACTORES

Es una técnica que abarca el principio de escalonamiento. Es una técnicaanalítica, por lo tanto los car os se comparan con factores de evaluación.Este método se atribu"e a Eu ene Len e propone cinco factores'

)equisitos intelectuales*abilidades e%i idas)equisitos físicos)esponsabilidad

-ondiciones de trabajoEste método e%i e etapas, que se desarrollan con el análisis de car o'

%. ELECCI8N DE FACTORES DE E0ALUACI8N$ $os factores constitu"encriterios de comparación, es decir verdaderos instrumentos de comparación quepermitirán escalonar los car os que se eval en.

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• $a elección de los factores dependerá de los tipos " características de loscar os que van a evaluarse. $a idea básica es identificar factores, paraproporcionar sencillez " rapidez en las comparaciones.#$ DEFINICI%N DEL SI&NIFICADO DE CADA UNO DE LOS FAC'O(ES DE E)ALUACI%N: L a claridad y exactitud de la definición de los factores, permitiráuna mayor precisión del método.*$ ELECCI%N DE LOS CA(&OS DE (EFE(ENCIA: Se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación.+$ ESCALONAMIEN'O DE LOS FAC'O(ES DE E)ALUACI%N: Se evalúamediante el escalonamiento de los factores de evaluación.,$ E)ALUACI%N DE FAC'O(ES EN LOS CA(&OS DE (EFE(ENCIA: Comobase de cargos de referencia,

$os factores deben posicionarse " ponderarse en cuanto a su contribuciónindividual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para uncar o de referencia pueda dividirse " considerarse en términos absolutos paracada factor

Evaluación de factores es el nombre asi nado a la parte del trabajo queasi na valores monetarios a cada factor.

(i se conoce el salario, entonces cada factor debe tener un valor. $a sumatotal de estos factores constitu"e el salario compuesto .

-$ 'ONTA1E DE LA 'ATRI= DE ESCALONA'IENTO 4 E0ALUACI8N DEFACTORES'

-onsiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factorescon los obtenidos en el escalonamiento ori inal de los factores.

ebe haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por elescalonamiento " las diferencias absolutas encontradas en las asi nacionessalariales arbitrarias " subjetivas.

.$ ESCALA COM/A(A'I)A DE CA(&OS:-onsiste en transformar la matriz de escalonamiento " de evaluación de

factores en una escala comparativa de car os. & través de esta escala cada car ose escalona en cada uno de los factores por medio de la comparación de factores" lue o se suman los valores en pesos para tener la evaluación lobal del car o.

Esta técnica es menos e%acta que la evaluación por puntos pero ofrece la

ma"or confiabilidad entre todas las técnicas de evaluación. Entonces este métodode comparación de factores es el más apropiado para car o de trabajo por horas "otros menos complejos. Es subjetivo " puede contaminarse

';TODO DE E0ALUACI8N DE PUNTOSEste se volvió el método más utilizado para las empresas. $a técnica es analítica,los car os se comparan mediante factores de evaluación en sus partes

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componentes. Es también una técnica cuantitativa' se asi na valores numéricos acada elemento o aspectos del car o " se obtiene un valor total por la suma devalores numéricos.

Este método se basa en un trabajo previo de análisis de car o " e%i e lassi uientes etapas'F. Elección de factores de evaluación' Está directamente relacionada

con los tipos de car os que van a evaluarse.6ás que de factores individuales, se va a hablar de cuatro rupos de factores'Re*uisi os in ele" uales' E%i encias de los car os en cuanto a lascaracterísticas intelectuales de los ocupantes.Re*uisi os f>si"os' $as e%i encias de los car os en cuanto a las característicasfísicas del ocupante.Res#onsa ilidades im#li"adas ' $as e%i encias de los car os en cuanto a

aquello por lo que el ocupante debe responder Condi"iones de ra a:o ' $as condiciones físicas bajo las cuales el ocupantedesempe#a el car o.

FACTORES DE 0ALUACION

Re*uisi os In ele" uales$4nstrucción LásicaE%periencia previa4niciativa e 4n enioRe*uisi os f>si"osEsfuerzo físico necesario-oncentración mental o visualRes#onsa ilidad Im#li"ada$(upervisión de personal6aterial o equipo6étodos o procesos4nformaciones confidencialesCondi"iones de Tra a:o

&mbiente de trabajo)ies os

PONDERACI8N DE LOS FACTORES DE E0ALUACI8N$

(e hace de acuerdo con su importancia relativa. $a ponderación es lo quese da a cada uno de los factores en las comparaciones entre los car os. &lterminar la ponderación se intenta hacer ciertos ajustes " esto hace que la sumade todos los factores sea diferente de cien.

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$a escala de puntos sufrirá una reducción constante o un crecimientoconstante, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición que estemosconsiderando.

'ONTA1E DE LA ESCALA DE PUNTOS'

espués de la ponderación la si uiente etapa es la atribución de valoresnuméricos a los diversos rados de cada factor. Estos valores sirven como basepara la elaboración de la escala de puntos para cada factor " constituirán el valor de puntos. Entonces se trata de establecer una pro resión de puntos a lo lar o dediversos rados de cada factor.

GRADO DE AUTONO'


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operacional de la empresa. Este or anismo constitu"e el primer Nivel jerárquico dela empresa, formado principalmente por la Junta 2eneral de &ccionistas.

N48E$ EJE-!048K

Es el se undo al mando de la or anización, es el responsable del manejo de laor anización, su función consistente en hacer cumplir las políticas, normas,re lamentos, le"es " procedimientos que dispon a el nivel directivo. &sí comotambién planificar, diri ir, or anizar, orientar " controlar las tareas administrativasde la empresa.

Este nivel, se encar a de manejar +lanes, +ro ramas, 6étodos " otrastécnicas administrativas de alto nivel, en coordinación con el nivel operativo "au%iliares, para su ejecución. 8elara el cumplimiento de las le"es " re lamentoobli atorios " necesarios para el funcionamiento de la or anización.

El nivel ejecutivo o directivo es unipersonal, cuando e%ista un irector o 2erente.

N48E$ &(E(K)No tiene autoridad en mando, nicamente aconseja, informa, preparapro"ectos en materia jurídica, económica, financiera, contable, industrial " demásáreas que ten a que ver con la empresa.

N48E$ K+E)&048K

-onstitu"e el nivel más importante de la empresa " es el responsable directo de laejecución de las actividades básicas de la empresa, siendo el pilar de laproducción " comercialización.

0iene el se undo rado de autoridad " es responsable del cumplimiento de lasactividades encomendadas a la unidad, bajo su mando puede dele ar autoridad,más no responsabilidad.

-KK) 4N&-4KNE(

0iene autoridad solo hacia sus dependientes " asesora, puede dele ar autoridad,más no responsabilidad. -onsiste en inte rar las actividades de departamentosindependientes para perse uir las metas de la or anización con eficacia. El radode coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas " del radode interdependencia que e%iste entre las personas de las diversas unidades

-uando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puedeefectuar con ma"or eficiencia, con menos interacción entre departamentos osecciones.

!n rado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajoque no es rutinario ni pronosticable,

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Nota$ Es importante que esto ten a relación en el 6anual de Iunciones de cadapuesto de los colaboradores.

!"#!L $% "C'("%S

Es un libro de instrucciones para el personal de una or anización que describevinculación, responsabilidad " actividades a desarrollar en un puesto o áreaespecífica para cada inte rante de la or anización

analisis de descripcion de cargos

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