talentdag – 5. oktober 2016 · mentor-spor+ mentor- spor 2 dage nov. 1 dag okt. 1 dag feb. 2 dage...

FORANDRING &

FORANDRINGSLEDELSE

Jakob Nørlem, Thøger Riis Michelsen, Theis Réthoré

HJØRRING

TALENTDAG – 5. Oktober 2016

Program for dagen:

Velkomst •   Rammer og indhold og opbygning •   Besøg fra UCN – Diplom/Akademi forløb Pause •   Øvelse om forandringer •   Udarbejdelse af case •   Oplæg om filosofisk fundament for forandring Frokost •   Oplæg •   Casearbejde Pause •   Oplæg •   Casearbejde Pause •   Fremlæggelse •   Næste skridt

Programmets fundament og opbygning (REP).

Erfaring over tid

0-9 år 10-20 år

Over 20 år

Almindelig praktiker

Studerende

Reviews (Choudhry, Fletcher, & Soumerai, 2005; Ericsson, 2004; Ericsson, Whyte, & Ward, 2007)

Resultater

Refleksiv praktiker

Tre bærende læringsgreb i programmet

Hvordan lærer vi?

Unconscious Incompetence) The individual does not understand or know how to do

something and does not necessarily recognize the deficit. They may deny the usefulness of the skill. The individual must recognise their own incompetence, and the value of the new skill, before moving on to the next stage. The length of time an individual spends in this stage depends on the strength of the stimulus to learn.

Conscious Incompetence

Though the individual does not understand or know how to do something, he or she does recognize the deficit, as well as the value of a new skill in addressing the deficit. The making of mistakes can be integral to the learning process at this stage.

Conscious Competence

The individual understands or knows how to do something. However, demonstrating the skill or knowledge requires concentration. It may be broken down into steps, and there is heavy conscious involvement in executing the new skill.

Unconscious Competence

The individual has had so much practice with a skill that it has become "second nature" and can be performed easily. As a result, the skill can be performed while executing another task. The individual may be able to teach it to others, depending upon how and when it was learned.

Vi arbejder med tre vigtige principper i programmet: 1.  Vi tror på, at alle har potentiale til at udvikle sig 2.  Talentudvikling er primært relationelt og

kontekstuelt 3.  Talentudvikling foregår bedst i eller så tæt på

praksis som muligt

Tre bærende principper i programmet

Hjørring talent platform

•   Moduler med læring og træning

•   OJD – udvikling, reflektion og læring på/I jobbet

•   Læringsrelationer: Mentor, Buddy, Nærmeste leder, eksterne konsulenter mf.

•   Logbog, Bøger og artikler mm.

Vi arbejder med følgende læringsrelationer: •   Direktion •   Chefer •   Nærmeste leder •   Mentorer •   Ekstern ekspertise

Læringsrelationer

Læringsrum: ”On Job Development (OJD)” + Laboratorium (LAB) Begge forløb foregår både på egen arbejdsplads (OJD) og på et forløb væk fra arbejdspladsen (LAB). Forløbet væk fra arbejdspladsen ligger for begge talentgrupper på samme tid og sted. Dette design muliggør, at nogle læringsseancer foregår med begge hold, hvor det er meningsfuldt. Forløbet pa� egen arbejdsplads forgår i tidsrummet mellem talentdagene. Det er således nærmeste leders opgave at finde mulige ”øvebaner”, hvor ledertalentet kan prøve kræfter med ledelse og være ”føl” på egen arbejdsplads. Forslag til ”øvebaner” kan være: •   Planlægning og procesledelse af personalemøder o.l.. •   Forberedelse og gennemførsel af præsentationer for medarbejdere og andre

interessenter •   At vejlede og instruere medarbejdere i daglig opgaveløsning •   Håndtering af ændringer i bemandings- og vagtplaner •   Projektleder for udviklingsprojekt •   Ledervikar indenfor egen organisation •   Ledervikar udenfor egen organisation •   Osv.

”On Job Development (OJD)” + Laboratorium (LAB)

Logbog: Personlige refleksioner

Hvad overrasker mig?

Hvad er let?

Hvad er svært?

Hvad føler jeg?

Hvad irriterede mig?

Hvad siger det om mig?

Hvad skal jeg gøre?

Hvad gør jeg allerede godt?

Hvad skal jeg ændre?

Hvordan kan jeg hjælpe andre?

Osv…

Frokost Pauser

Læring

Lærings setup

Mentor-spor

Mentor- spor

2 dage Nov.

1 dag Okt.

1 dag Feb.

2 dage Aug.

Træne hjemme

Træne hjemme

Træne hjemme

Aug. 2016 Juni 2017 Dec. 2016

Dec. 2017 Aug. 2017 Maj 2018

Træne

Træne

Diplom/Akademi forløb

Træne hjemme og ude

Træne hjemme og ude

2-årigt udviklingsforløb for ledertalenter og deres mentorer

Træne hjemme og ude

Træne hjemme og ude

= Spor for ledertalenter = Spor for mentorer = Spor for ledere

Leder -spor

Fælles opstarts-

dag

Leder talenter

+ mentorer

1 dag 1 dag

2 dage Maj

Opsaml.

Talent – Leder - Mentor

Leder -spor 1 dag 1 dag

Feedback rapport

1 dag Maj

Afslutn.

3 dages BootCamp

Jan. 17

3 dages BootCamp

Nov. 17

Diplom/Akademi forløb

Diplom/Akademi forløb

Pause

FORANDRING &

FORANDRINGSLEDELSE

Hvordan skaber vi medspillere i en

forandring? �

Hvilke relationelle greb kan en leder

bruge i en forandring? �

Hvad må en leder aldrig gøre i en

forandring? �

Hvordan kommunikerer ledere i forandringsprocesser,

der IKKE lykkes? �

Hvad kan en leder mangle fra niveauet

over, hvis en forandring går dårligt? �

Hvad kendetegner summen af den

værste forandringsleder I har

haft? �

Hvad kendetegner summen af den

bedste forandringsleder I har

haft? �

Hvilke strukturelle greb kan en leder

bruge I en forandring? �

Hvad betyder mest for medarbejdere i en forandringsproces? �

Hvordan støtter vi hinanden bedst, som medarbejdere, i en forandringsproces? �

Hvad kan vi, som medarbejder gøre for at spille vores leder

god i en forandringsproces? �

Hvad er det der gør at den gode forandring

forankres hos medarbejderne? �

Hvordan samarbejder medarbejderne, når

forandringer går dårligt? �

Hvad er værst for medarbejdere i en forandringsproces? �

Hvilken kommunikation

mangler medarbejdere i

forandringsprocesser, der ikke lykkes? �

Hvad bliver der snakket om i krogene, når en forandring går

dårligt? �

Medarbejdere

Lede

r

Vigtigst

Værst

Bagtæppe

Hvorfor skal mennesker følge dig?�

Hvad er en forandrings case?

FORANDRING – Case #1

Stort set fra den ene dag til den anden blev det besluttet at sammenlægge løn og personale og i den anledning udnævne ny funktionsleder for teamet, hvor løndelen i forvejen havde en teamleder. Beslutningen blev som udgangspunkt truffet ledelsesmæssig og der var ikke andet end et par dage til personaleinvolvering og drøftelser med teamleder. Hvad GØR du?

FORANDRING – Case #2

Afledt konsekvens af digital post – meget mindre post og vi skal betale besparelsen. Medarbejderressourcer beskæftiget med post – kørsel og indsamling mellem adm. bygninger, skal reduceres. Nedsættelse af arbejdstid, andre arbejdsopgaver mv.

FORANDRING

•  Ny medarbejder i teamet

•   Justering i konkret praksis

•  Ændring i fysiske rum

•  Ændring i mødetider

•  Ny type møde

•   etc.

Find en makker ved bordet Brug fem minutter alene Tænk på en opgave i dit daglige arbejde eller i talentforløbet, der rummer forandringselementer i arbejdsprocesser, samarbejdsrelationer, organisatoriske ændringer, metoder mm. Beskriv hovedelementer. Præsenter for din makker, der nysgerrigt spørger ind. Udfold case.

Frokost

Frokost til 12.20

Forandring I

25

Attr

acto

r

”Traditional approaches to organizational change have been dominated by assumptions privileging stability, routine, and order” (Tsoukas & Chia, 2002: 567).

Traditionel organisationsforståelse

�•   Man taler om organisationen som en skal. Der foregår noget i organisationen. �•   Organisationer er stabilitet, rutiner, orden. �•   Rutiner er gentagne stabile mønstre i organisationerne. �•   Forandringer er ekstraordinære – en lejlighedsvis episode i det organisatoriske liv.�•   Vi ser på forandring, vi snakker om forandring, vi skaber forandring. Mennesker er/er ikke forandringsparate. �•   At lave forandringsprogrammer – skal påføres organisationen.�•   Unfreezing – moving – refreezing (Lewin 1951)�•   Lineær kausalitet�•   Forudsigelighed �

Attr

acto

r

Traditionel organisationsforståelse

��

Attr

acto

r

mobility fluidity energy recycle renewable dynamic death ecosystem life heat waves interconnectedness form constant change constant movement stability instability interactivity clouds streams polluted lifegiving ice smooth tides shallow oceans streams becoming glaciers lifetaking flooding whirlpools snow becoming oceans rain fog continuous reconstructed powerful a drop delta deep clean waterfall cold wild rage beauty colors everywhere unfolding moving rearranging iceberg interaction impact

reduced speed influencing borders are irrelevant hot springs patterns vapor moist uncertainty incoherence constantly shifting plurality freedom mobility unknowable ungraspable diversity sustainability emergence balance unfreeze refreeze non-sense un-finalizable diversity confusion entwinement evolve indefinite open unformed tangledness potentiality rising water levels non- predictability sense non-sense unforeseeable substance flow possibilities the ungoing confusion acceleration

��•   Forandring er naturlig – en organisatorisk tilstand. �•   Løbende proces�•   En strøm af interaktioner �•   Et flow af situerede initiativer �•   På den anden side af forestillingen om stabilitet�•   Handling og forvandling�•   Rutiner er ustabile, midlertidige mønstre og re-præsentationer �•   Organisationer er mønstre der er konstitueret, formet og emergerer af forandringer. �•   Mennesker er i konstant forandring�•   Emergens, involvering, samskabelse�•   organisatorisk udvikling er ikke kun tilfældig, men rummer en grad af overraskelse – skabt af potentialiteten. �

•  Graden af systemisk visdom og styring bliver interessant�

Attr

acto

r

Organisationer som processer

Omverden

Forandring

De to perspektiver

http://www.youtube.com/watch?v=XH-groCeKbE&feature=fvw

RED ALERT

”Verden er et sted, der består af stabilitet og orden”

Hvad skal vi gøre for at få succes med at lede forandringer i en flydende og emergerende verden?

Vi skaber ”kort”.

•   Planer •   Diagnoser •   Beskrivelser •   Mærkater •   Osv.

“The map is not the territory”

Gregory Bateson

Forandringer: 2 grundfortællinger

Forandringer indebærer både en bevægelse

væk fra noget og

en bevægelse hen mod noget nyt!

Forandringer vækker både vemod og

forventning

”Hen imod” & ”væk fra”

”Væk fra”

John Kotters ”brændende platform”

”Skabelsen af nødvendighed” ”Lederen i spidsen for forandringer”

Forandringsledelse ifølge Kotter - John P. Kotter (1995): I spidsen for forandringer

1.  Synliggør forandringens nødvendighed

2.  Skab en stærk styregruppe/koalition

3.  Skab en klar, forståelig vision og strategi

4.  Kommuniker visionen og strategi

5.  Uddeleger og skab grundlag for at handle

6.  Planlæg så der skabes hurtige sejre

7.  Konsolider forbedringerne, kommuniker dem intensivt og arbejd videre

8.  Institutionaliser forandringerne i arbejdsgange og kultur

Den strategiske position

Kotter foreslår 6 forandringstilgange i forhold til at arbejde med modstand mod forandring: 1.  Uddannelse og kommunikation 2.  Deltagelse og involvering 3.  Aktiv støtte til løsning af problemer 4.  Forhandling og enighed 5.  Manipulering/pseudo-deltagelse 6.  Eksplicit og implicit tvang

Kilde: Kotter - Six Change Approaches

42 Hen imod

Om visionens kraft

”Når du vil have bygget et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at samle tømmer. Du skal ikke uddele opgaver eller delegere arbejdet. Du skal vække deres længsel efter det store åbne hav.”

fra Den lille Prins (Antoine Saint-Exuperý)

”Hen imod”

Organisationer og mennesker som heliotroper

(helio = sol, trope = dreje, vokse)

Organisationer er heliotropiske i den forstand at medlemmernes handlinger har en automatiske tendens til at bevæge sig i den retning, som deres forestillingerne om fremtiden peger imod. Det at skabe positive forestillinger om fremtiden i organisationen og dermed skabe heliotropisk bevægelse er den enkeltstående mest afgørende handling en organisation kan foretage, hvis målet er at skabe positiv udvikling og en positiv fremtid.

Cooperrider (1997): Positive Image, Positive Action

Sparring på case

Find din makker

Tænk fem minutter alene.

Hvilke nye perspektiver/opmærksomheder har I fået på jeres

case. Hvad giver det anledning til at gøre? Lav plan 10

minutter

Brug 2 gange 5 minutter sammen

Præsenter plan for makker – få feedback

Arbejd selv

Juster plan

Pause

Forandringsmodeller, greb mm.

Et ledelseskompas til forandringsopgaven

4R modellen

Rammer

Retning

Råderum Din

forandrings-udfordring

Relationer

TRANSPARENS OMKRING: 4R – en model til afklaring

Skab tydelighed om og afstem forventninger vedr. de 4 R’er:

1.  Retning: Vision, formål, mål og værdier

2.  Rammer: Økonomi, krav til opgaveløsningen, tidsplaner, opgaveprioritering, bemanding

3.  Råderum: Teamets/medarbejderens beslutningskompetence

4.  Relationer: Relationer og kommunikation i teamet: mellem kolleger, mellem medarbejder-chef og imellem teams Hvilken bane

spiller vi på?

Arbejde med egen case

Rammer

Retning

Råderum

Relationer

Din forandrings-udfordring

Hvad er intentionerne? Målene? Hvad er særligt vigtigt at lykkes med, og hvorfor?

Hvilke krav og vilkår er der? Deadlines Hvor højt prioriteres dette? Hvem er med?

Hvad kan jeg beslutte? Hvad kan jeg gøre?

Hvilken rolle har jeg? Hvad er mit ansvar? Hvem kan jeg sparre med?

Sparring på case

Find din makker

Tænk 5 minutter alene.

Hvilke nye perspektiver/opmærksomheder har I fået på jeres

case. Hvad giver det anledning til at gøre? Lav plan videre

Brug 2 gange 5 minutter sammen

Præsenter plan for makker – få feedback

Arbejd selv

Juster plan og præsenter i grupper af 3. (ikke makker) Præsentation (40 min) indeholder tre dele. (tilbage i rummet 15.35)

1. Præsentation af case

2. Konkret beskrivelse af hvad du gør (plan).

3. Feedback

Feedback guide

Observa(on  

Feedback  skaber  en  pla2orm  som  giver  individet  en  mulighed  for  at  udvikle  sig.                                                –  Gennem  anerkendelse  og  klar  retning  

Hvad    virkede?   Hvad  kan    Forbedres?                     Hvad  virkede?         Hvad    kan    

forbedres?  

Personens  refleksion   Lederens  Feedback  

Effekt  

Fire  skridt  

3.  Hvad  vil  du  gerne          se  mere  af?  

4.  Hvilken  effekt    søg-­‐  er  du  at  opnå  ved  det?  

4.  Hvilken  effekt  for-­‐  venter  du  at  det  vil    have?  

1.  Hvad  observerede                du,  virkede  godt?  

2.  Hvilken  effekt            havde  det?    

3.  Hvad  vil  du  kunne            forbedre?    

1.  Hvad  observerede                du,  virkede  godt?  

2.  Hvilken  effekt            havde  det?    

3. Hvad vil du gerne � se mere af? �

4. Hvilken effekt vil du � søge at opnå ved det? �

4. Hvilken effekt �forventer du det�vil have? �

1.  Hvad  observerede                du,  virkede  godt?  

2. Hvilken effekt � havde det? �

3. Hvad vil du kunne � forbedre? �

1. Hvad observerede � du, virkede godt? �

2. Hvilken effekt � havde det? �

Feedback guide