talentdag – 5. oktober 2016 · mentor-spor+ mentor- spor 2 dage nov. 1 dag okt. 1 dag feb. 2 dage...
TRANSCRIPT
FORANDRING &
FORANDRINGSLEDELSE
Jakob Nørlem, Thøger Riis Michelsen, Theis Réthoré
HJØRRING
TALENTDAG – 5. Oktober 2016
Program for dagen:
Velkomst • Rammer og indhold og opbygning • Besøg fra UCN – Diplom/Akademi forløb Pause • Øvelse om forandringer • Udarbejdelse af case • Oplæg om filosofisk fundament for forandring Frokost • Oplæg • Casearbejde Pause • Oplæg • Casearbejde Pause • Fremlæggelse • Næste skridt
Programmets fundament og opbygning (REP).
Erfaring over tid
0-9 år 10-20 år
Over 20 år
Almindelig praktiker
Studerende
Reviews (Choudhry, Fletcher, & Soumerai, 2005; Ericsson, 2004; Ericsson, Whyte, & Ward, 2007)
Resultater
Refleksiv praktiker
Tre bærende læringsgreb i programmet
Hvordan lærer vi?
Unconscious Incompetence) The individual does not understand or know how to do
something and does not necessarily recognize the deficit. They may deny the usefulness of the skill. The individual must recognise their own incompetence, and the value of the new skill, before moving on to the next stage. The length of time an individual spends in this stage depends on the strength of the stimulus to learn.
Conscious Incompetence
Though the individual does not understand or know how to do something, he or she does recognize the deficit, as well as the value of a new skill in addressing the deficit. The making of mistakes can be integral to the learning process at this stage.
Conscious Competence
The individual understands or knows how to do something. However, demonstrating the skill or knowledge requires concentration. It may be broken down into steps, and there is heavy conscious involvement in executing the new skill.
Unconscious Competence
The individual has had so much practice with a skill that it has become "second nature" and can be performed easily. As a result, the skill can be performed while executing another task. The individual may be able to teach it to others, depending upon how and when it was learned.
Vi arbejder med tre vigtige principper i programmet: 1. Vi tror på, at alle har potentiale til at udvikle sig 2. Talentudvikling er primært relationelt og
kontekstuelt 3. Talentudvikling foregår bedst i eller så tæt på
praksis som muligt
Tre bærende principper i programmet
Hjørring talent platform
• Moduler med læring og træning
• OJD – udvikling, reflektion og læring på/I jobbet
• Læringsrelationer: Mentor, Buddy, Nærmeste leder, eksterne konsulenter mf.
• Logbog, Bøger og artikler mm.
Vi arbejder med følgende læringsrelationer: • Direktion • Chefer • Nærmeste leder • Mentorer • Ekstern ekspertise
Læringsrelationer
Læringsrum: ”On Job Development (OJD)” + Laboratorium (LAB) Begge forløb foregår både på egen arbejdsplads (OJD) og på et forløb væk fra arbejdspladsen (LAB). Forløbet væk fra arbejdspladsen ligger for begge talentgrupper på samme tid og sted. Dette design muliggør, at nogle læringsseancer foregår med begge hold, hvor det er meningsfuldt. Forløbet pa� egen arbejdsplads forgår i tidsrummet mellem talentdagene. Det er således nærmeste leders opgave at finde mulige ”øvebaner”, hvor ledertalentet kan prøve kræfter med ledelse og være ”føl” på egen arbejdsplads. Forslag til ”øvebaner” kan være: • Planlægning og procesledelse af personalemøder o.l.. • Forberedelse og gennemførsel af præsentationer for medarbejdere og andre
interessenter • At vejlede og instruere medarbejdere i daglig opgaveløsning • Håndtering af ændringer i bemandings- og vagtplaner • Projektleder for udviklingsprojekt • Ledervikar indenfor egen organisation • Ledervikar udenfor egen organisation • Osv.
”On Job Development (OJD)” + Laboratorium (LAB)
Logbog: Personlige refleksioner
Hvad overrasker mig?
Hvad er let?
Hvad er svært?
Hvad føler jeg?
Hvad irriterede mig?
Hvad siger det om mig?
Hvad skal jeg gøre?
Hvad gør jeg allerede godt?
Hvad skal jeg ændre?
Hvordan kan jeg hjælpe andre?
Osv…
Frokost Pauser
Læring
Lærings setup
Mentor-spor
Mentor- spor
2 dage Nov.
1 dag Okt.
1 dag Feb.
2 dage Aug.
Træne hjemme
Træne hjemme
Træne hjemme
Aug. 2016 Juni 2017 Dec. 2016
Dec. 2017 Aug. 2017 Maj 2018
Træne
Træne
Diplom/Akademi forløb
Træne hjemme og ude
Træne hjemme og ude
2-årigt udviklingsforløb for ledertalenter og deres mentorer
Træne hjemme og ude
Træne hjemme og ude
= Spor for ledertalenter = Spor for mentorer = Spor for ledere
Leder -spor
Fælles opstarts-
dag
Leder talenter
+ mentorer
1 dag 1 dag
2 dage Maj
Opsaml.
Talent – Leder - Mentor
Leder -spor 1 dag 1 dag
Feedback rapport
1 dag Maj
Afslutn.
3 dages BootCamp
Jan. 17
3 dages BootCamp
Nov. 17
Diplom/Akademi forløb
Diplom/Akademi forløb
Pause
FORANDRING &
FORANDRINGSLEDELSE
Hvordan skaber vi medspillere i en
forandring? �
Hvilke relationelle greb kan en leder
bruge i en forandring? �
Hvad må en leder aldrig gøre i en
forandring? �
Hvordan kommunikerer ledere i forandringsprocesser,
der IKKE lykkes? �
Hvad kan en leder mangle fra niveauet
over, hvis en forandring går dårligt? �
Hvad kendetegner summen af den
værste forandringsleder I har
haft? �
Hvad kendetegner summen af den
bedste forandringsleder I har
haft? �
Hvilke strukturelle greb kan en leder
bruge I en forandring? �
Hvad betyder mest for medarbejdere i en forandringsproces? �
Hvordan støtter vi hinanden bedst, som medarbejdere, i en forandringsproces? �
Hvad kan vi, som medarbejder gøre for at spille vores leder
god i en forandringsproces? �
Hvad er det der gør at den gode forandring
forankres hos medarbejderne? �
Hvordan samarbejder medarbejderne, når
forandringer går dårligt? �
Hvad er værst for medarbejdere i en forandringsproces? �
Hvilken kommunikation
mangler medarbejdere i
forandringsprocesser, der ikke lykkes? �
Hvad bliver der snakket om i krogene, når en forandring går
dårligt? �
Medarbejdere
Lede
r
Vigtigst
Værst
Bagtæppe
Hvorfor skal mennesker følge dig?�
Hvad er en forandrings case?
FORANDRING – Case #1
Stort set fra den ene dag til den anden blev det besluttet at sammenlægge løn og personale og i den anledning udnævne ny funktionsleder for teamet, hvor løndelen i forvejen havde en teamleder. Beslutningen blev som udgangspunkt truffet ledelsesmæssig og der var ikke andet end et par dage til personaleinvolvering og drøftelser med teamleder. Hvad GØR du?
FORANDRING – Case #2
Afledt konsekvens af digital post – meget mindre post og vi skal betale besparelsen. Medarbejderressourcer beskæftiget med post – kørsel og indsamling mellem adm. bygninger, skal reduceres. Nedsættelse af arbejdstid, andre arbejdsopgaver mv.
FORANDRING
• Ny medarbejder i teamet
• Justering i konkret praksis
• Ændring i fysiske rum
• Ændring i mødetider
• Ny type møde
• etc.
Find en makker ved bordet Brug fem minutter alene Tænk på en opgave i dit daglige arbejde eller i talentforløbet, der rummer forandringselementer i arbejdsprocesser, samarbejdsrelationer, organisatoriske ændringer, metoder mm. Beskriv hovedelementer. Præsenter for din makker, der nysgerrigt spørger ind. Udfold case.
Frokost
Frokost til 12.20
Forandring I
25
Attr
acto
r
”Traditional approaches to organizational change have been dominated by assumptions privileging stability, routine, and order” (Tsoukas & Chia, 2002: 567).
Traditionel organisationsforståelse
�• Man taler om organisationen som en skal. Der foregår noget i organisationen. �• Organisationer er stabilitet, rutiner, orden. �• Rutiner er gentagne stabile mønstre i organisationerne. �• Forandringer er ekstraordinære – en lejlighedsvis episode i det organisatoriske liv.�• Vi ser på forandring, vi snakker om forandring, vi skaber forandring. Mennesker er/er ikke forandringsparate. �• At lave forandringsprogrammer – skal påføres organisationen.�• Unfreezing – moving – refreezing (Lewin 1951)�• Lineær kausalitet�• Forudsigelighed �
Attr
acto
r
Traditionel organisationsforståelse
��
Attr
acto
r
mobility fluidity energy recycle renewable dynamic death ecosystem life heat waves interconnectedness form constant change constant movement stability instability interactivity clouds streams polluted lifegiving ice smooth tides shallow oceans streams becoming glaciers lifetaking flooding whirlpools snow becoming oceans rain fog continuous reconstructed powerful a drop delta deep clean waterfall cold wild rage beauty colors everywhere unfolding moving rearranging iceberg interaction impact
reduced speed influencing borders are irrelevant hot springs patterns vapor moist uncertainty incoherence constantly shifting plurality freedom mobility unknowable ungraspable diversity sustainability emergence balance unfreeze refreeze non-sense un-finalizable diversity confusion entwinement evolve indefinite open unformed tangledness potentiality rising water levels non- predictability sense non-sense unforeseeable substance flow possibilities the ungoing confusion acceleration
��• Forandring er naturlig – en organisatorisk tilstand. �• Løbende proces�• En strøm af interaktioner �• Et flow af situerede initiativer �• På den anden side af forestillingen om stabilitet�• Handling og forvandling�• Rutiner er ustabile, midlertidige mønstre og re-præsentationer �• Organisationer er mønstre der er konstitueret, formet og emergerer af forandringer. �• Mennesker er i konstant forandring�• Emergens, involvering, samskabelse�• organisatorisk udvikling er ikke kun tilfældig, men rummer en grad af overraskelse – skabt af potentialiteten. �
• Graden af systemisk visdom og styring bliver interessant�
Attr
acto
r
Organisationer som processer
Omverden
Forandring
De to perspektiver
http://www.youtube.com/watch?v=XH-groCeKbE&feature=fvw
RED ALERT
”Verden er et sted, der består af stabilitet og orden”
Hvad skal vi gøre for at få succes med at lede forandringer i en flydende og emergerende verden?
Vi skaber ”kort”.
• Planer • Diagnoser • Beskrivelser • Mærkater • Osv.
“The map is not the territory”
Gregory Bateson
Forandringer: 2 grundfortællinger
Forandringer indebærer både en bevægelse
væk fra noget og
en bevægelse hen mod noget nyt!
Forandringer vækker både vemod og
forventning
”Hen imod” & ”væk fra”
”Væk fra”
John Kotters ”brændende platform”
”Skabelsen af nødvendighed” ”Lederen i spidsen for forandringer”
Forandringsledelse ifølge Kotter - John P. Kotter (1995): I spidsen for forandringer
1. Synliggør forandringens nødvendighed
2. Skab en stærk styregruppe/koalition
3. Skab en klar, forståelig vision og strategi
4. Kommuniker visionen og strategi
5. Uddeleger og skab grundlag for at handle
6. Planlæg så der skabes hurtige sejre
7. Konsolider forbedringerne, kommuniker dem intensivt og arbejd videre
8. Institutionaliser forandringerne i arbejdsgange og kultur
Den strategiske position
Kotter foreslår 6 forandringstilgange i forhold til at arbejde med modstand mod forandring: 1. Uddannelse og kommunikation 2. Deltagelse og involvering 3. Aktiv støtte til løsning af problemer 4. Forhandling og enighed 5. Manipulering/pseudo-deltagelse 6. Eksplicit og implicit tvang
Kilde: Kotter - Six Change Approaches
42 Hen imod
Om visionens kraft
”Når du vil have bygget et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at samle tømmer. Du skal ikke uddele opgaver eller delegere arbejdet. Du skal vække deres længsel efter det store åbne hav.”
fra Den lille Prins (Antoine Saint-Exuperý)
”Hen imod”
Organisationer og mennesker som heliotroper
(helio = sol, trope = dreje, vokse)
Organisationer er heliotropiske i den forstand at medlemmernes handlinger har en automatiske tendens til at bevæge sig i den retning, som deres forestillingerne om fremtiden peger imod. Det at skabe positive forestillinger om fremtiden i organisationen og dermed skabe heliotropisk bevægelse er den enkeltstående mest afgørende handling en organisation kan foretage, hvis målet er at skabe positiv udvikling og en positiv fremtid.
Cooperrider (1997): Positive Image, Positive Action
Sparring på case
Find din makker
Tænk fem minutter alene.
Hvilke nye perspektiver/opmærksomheder har I fået på jeres
case. Hvad giver det anledning til at gøre? Lav plan 10
minutter
Brug 2 gange 5 minutter sammen
Præsenter plan for makker – få feedback
Arbejd selv
Juster plan
Pause
Forandringsmodeller, greb mm.
Et ledelseskompas til forandringsopgaven
4R modellen
Rammer
Retning
Råderum Din
forandrings-udfordring
Relationer
TRANSPARENS OMKRING: 4R – en model til afklaring
Skab tydelighed om og afstem forventninger vedr. de 4 R’er:
1. Retning: Vision, formål, mål og værdier
2. Rammer: Økonomi, krav til opgaveløsningen, tidsplaner, opgaveprioritering, bemanding
3. Råderum: Teamets/medarbejderens beslutningskompetence
4. Relationer: Relationer og kommunikation i teamet: mellem kolleger, mellem medarbejder-chef og imellem teams Hvilken bane
spiller vi på?
Arbejde med egen case
Rammer
Retning
Råderum
Relationer
Din forandrings-udfordring
Hvad er intentionerne? Målene? Hvad er særligt vigtigt at lykkes med, og hvorfor?
Hvilke krav og vilkår er der? Deadlines Hvor højt prioriteres dette? Hvem er med?
Hvad kan jeg beslutte? Hvad kan jeg gøre?
Hvilken rolle har jeg? Hvad er mit ansvar? Hvem kan jeg sparre med?
Sparring på case
Find din makker
Tænk 5 minutter alene.
Hvilke nye perspektiver/opmærksomheder har I fået på jeres
case. Hvad giver det anledning til at gøre? Lav plan videre
Brug 2 gange 5 minutter sammen
Præsenter plan for makker – få feedback
Arbejd selv
Juster plan og præsenter i grupper af 3. (ikke makker) Præsentation (40 min) indeholder tre dele. (tilbage i rummet 15.35)
1. Præsentation af case
2. Konkret beskrivelse af hvad du gør (plan).
3. Feedback
Feedback guide
Observa(on
Feedback skaber en pla2orm som giver individet en mulighed for at udvikle sig. – Gennem anerkendelse og klar retning
Hvad virkede? Hvad kan Forbedres? Hvad virkede? Hvad kan
forbedres?
Personens refleksion Lederens Feedback
Effekt
Fire skridt
3. Hvad vil du gerne se mere af?
4. Hvilken effekt søg-‐ er du at opnå ved det?
4. Hvilken effekt for-‐ venter du at det vil have?
1. Hvad observerede du, virkede godt?
2. Hvilken effekt havde det?
3. Hvad vil du kunne forbedre?
1. Hvad observerede du, virkede godt?
2. Hvilken effekt havde det?
3. Hvad vil du gerne � se mere af? �
4. Hvilken effekt vil du � søge at opnå ved det? �
4. Hvilken effekt �forventer du det�vil have? �
1. Hvad observerede du, virkede godt?
2. Hvilken effekt � havde det? �
3. Hvad vil du kunne � forbedre? �
1. Hvad observerede � du, virkede godt? �
2. Hvilken effekt � havde det? �
Feedback guide