Суштината на менаџментот на време za megunaroden... ·...

11

Суштината на менаџментот на време

Проф. д-р Александра СтоилковскаАсс. м-р Гордана Серафимовиќ

Што е менаџментотсо време?

•Управување со времето е начин наживот и работа

•Во доцните 80-ти се смета за важен ресурс

•Подем во САД – алатка за зголемување на продуктивноста и ефикасноста на работа и во приватниот живот

Што е времето?

• Времето е драгоцен, необновлив ресурс, неопходен за извршување на многу активности на менаџерите.

• Времето е пари...???

• Времето е специфичен капитал, за кој е потребна крајна рационалност и вештина на управување.

• Инвестиција, правилното инвестирање во една активност носи добивка

• Времето е фактор за продуктивноста, „алатка“ со која за пократко време се постигнуваат поголеми успеси и резултати.

Цел на управувањето со времето

• Зголемена ефикасност и ефективност во делувањето на организацијата

• Повеќе време за поважните работни задачи

• Делегирање работни задачи на луѓе кои ќе ги извршат успешно истите наместо вас.

Митови за Менаџментот со време

• Мит 1: Управувањето со времето -назив за опсесивно однесување

• Мит 2: Управувањето со време –уништување на радоста и спонтаноста

• Мит 3: Јас ќе се организирам, но не и мојата компанија

• Мит 4: Еден стил одговара на сè

Мит 1: Управувањето со времето е назив за опсесивно однесување

• Опсесија - претерана преокупација со секакви работи. – Мисла која постојано ви се врти низ глава, – Страв дека сте заборавиле да ја заклучите

вратата, – Грижа дека сте оставиле важен документ на

канцелариската маса.

• Најопасна форма - перфекционизмот

Friedman и Rosenman Тип А и Тип Б однесување

• Поврзаност на личноста со срцеви заболувања

• Тип А - потполно предаден на работа, секогаш брза, попрво ќе направи нешто отколку да чека тоа да го изврши некој друг - тркачки коњ

• Тип Б - помалку натпреварувачки расположен, помалку посветен на работата и помалку забрзан, ретко се кара со соработниците, има врамнотежен и опуштен пристап во животот, повеќе самодоверба и работи со рамномерно темпо - желка

Тип А Тип Б

Неразумни распореди Разумни распореди

Неразумни цели Разумни цели

Брзи и краткорочни цели Долгорочни цели

Најчесто само познанства Вистински пријателства

Често болен Физички здрав, енергиченИзбезумени дејства и 

активностиСтабилни достигнувања

Често до крај завршени задачи

Секогаш завршени задачи

Карактеристики на Тип А и Тип Б однесување

Мит 2: Управувањето со време ја уништува радоста и спонтаноста

• Сте имале ли во месецот активност за уживање?

• Слабо организираните луѓе – поради дезориентираност, стрес и лажни приоритети – немаат слободно време за задоволување на сопствените потреби.

• Менаџерот мора да ужива во работата (проблем - погрешна вработеност)

• Делегирањето го ослободува менаџерот, а на вработените им дава можност за докажување

Мит 3: Јас ќе се организирам, но не и мојата компанија

• Не се плашете да ја преземете „палката“ во свои раце!• Непреземањето одговорност води до потешки ситуации• Работна околина може да се контролира на повеќе

начини:

– Направете индивидуални договори со луѓето кои најмногу ја прекинуваат вашата работа! (договорете одредено време и начин на комуникација)

– Ако колегите постојано ги губат потребните документи секогаш правете си копија од сите значајни документи!

– Доколку имате проблем со вработени кои не ги почитуваат роковите, направете поделба на работата со пократки рокови!

– Планирајте на време, колку и често да планирате!

Мит 4: Еден стил одговара на сè!

• Секогаш кога е возможно вработениот треба да чувствува слобода во управувањето на своето време во однос на сопствениот стил (од психолошка и физиолошка гледна точка)– Линеарен пристап - не започнува друго додека не го

заврши претходното– Холистички пристап – повеќе задачи истовремено– „Спринтер“ - работи брзо, енергично и успешно на

кратки рокови, па има потреба од мали паузи или само краток одмор.

• Дали еден стил може да одговара на се???

• Организациска култура -ставови, вредности, верувања, норми, пишани и непишани правила, симболи и митови на една организација

• Се создава долго, но останува и откако нејзините творци не се повеќе во организацијата

УПРАВУВАЊЕТО СО ВРЕМЕТО И ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА

УПРАВУВАЊЕТО СО ВРЕМЕТО И ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА

• При соработка со странци, да се препознае нивниот став за времето и културните вредности

• Ако шефот или колегата припаѓа на култура различна од вашата...

• Менаџерот треба постојано да бидете во тек со ефикасноста на работниците, да им помага да се прилагодат на организациската култура и начинот на управување со времето

Доминантни шеми за ОК според местото на живеење

• Австралијанците - сакаат да имаат организирано и испланирано време за работа, но сепак се пофлексибилни од останатите нации.

• Жителите на Хаваи - релаксиран начин на управување со времето: „хавајско време“

• Јапонците - применуваат микс од двата тренда: точни, организирани и ефикасни, а истовремено трошат време на социјализација во бизнис околината.

Доминантни шеми за ОК според организацијата

• Организации со нехиерархискапоставеност – има повисокото ниво накреативност и ефикасност како резултат наспонтаност

• Организациите кои работат со високатехнологија зависат од истражувањата иразвојот на нови технологии. Затоа нефункционираат во организациска климакаде преовладува традиционален начин накреирање бизнис.

Приоритетизирање

• Ако сè е важно, ништо всушност не е!– Mark Fritz

• Пример – полнење на тегла

• Формулата за успех:– Поставете приоритети,– Фокусирајте се на важните работи и – Ефикасно менаџирајте го расположливото

време!

Како се приоритетизира?

• ПРИОРИТЕТИЗАЦИЈАТА е вештина напрепознавање која задача или активност еповеќе важна во однос на некоја друга и вокое време

• 3 фактори во процесот на приоритетизирање:– Важност – Која задача е поважна од другата?– Време – До кога најдоцна треба да се заврши

активноста?– Посветеност – Колку енергија, внимание и

време да се посвети на тие задачи?

Потребни чекори за приоритетизирање?

• Чекор 1: Креирање на документ за евиденција на задачите

• Чекор 2: Писмено евидентирање на задачите• Чекор 3: Обележување на задачите во однос на

приоритетот (време и важност) – За денес / утре, следната седмица, следниот

месец...

• Чекор 4: Завршување на најитните обврски во што пократко време

• Чекор 5: Анализа на дневните обврски на крај од денот

Техники и методи за приоритетизирање?

• Прва генерација: забелешки и записи, потсетници во форма на часовници

• Втора генерација: планирања и подготовки во форма на календари, распореди и закажувања.

• Трета генерација: планирање, приоритетизирање и контролирање. - употреба на лични планери, други видови компјутеризирани алатки – телефони, лаптопи итн.)

• Четврта генерација: фокусот на оваа генерација не е на предметите, туку на односите и постигнување резултати.

АБВ техника

• Ги рангира активностите во групи по три критериуми:1. А - Задачи кои се сметаат за ургентни

и важни2. Б - Задачи кои се битни, но не се

толку ургентни3. В - Задачи кои не се ниту важни ниту

ургентни

АБВ техника

Моите приоритетиза седмицата од: ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐

Приоритети А(морам да ги завршам)

‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐

Приоритети Б(би требало да ги завршам)

‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐

Приоритети В(убаво би било да ги завршам)

‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐

ПАРЕТО принцип

• Крстен по Vilfredo Pareto (80-20)

• 80% од приходот во Италија оди кај 20% на луѓе. • Менаџерот треба да посвети 80% од своето време и

енергија на 20% од работните задачи што се навистина важни.

• Во секоја работа 20% од активностите се клучни, а 80% се тривијални.

• За 20% од проектните активности (првите и последните 10%) се потребни 80% од времето и ресурсите.

• 20% од вработените ќе создаваат 80% од проблемите во претпријатието, додека други 20% од работниците ќе создаваат 80% од производството.

Управување со мегазвездите

• Менаџер треба своето ограничено време да го посветите на управување само со тие 20% надарени работници кои завршуваат 80% од работата - мегаѕвезди.

• Противниците - подобро на добрите работници да станат одлични, отколку одличните да станат неверојатни.

ПОРЕП (POSEC method)

• ПОСЕП – методата - личноста треба да биде способна да се носи со своите дневни лични одговорности, за потоа да може да се приклучи кон колективните.

• Акроним:– Приоретизирање (лична ефикасност и ефективност

на тимот)– Организирање (Семејство и финансии)– Рационализирање (Работа и домашни активности)– Економизирање (Слободно време и социјализација)

– Придонесување (Социјални обврски – љубезност, почит, толеранција)

Матрица за уредување на времето

УРГЕНТНО НЕУРГЕНТНО

ВАЖНО

I II

Активности Активности

Кризи Спречување

Неодложни проблеми Градење односи

Проекти со даден рок Препознавање на нови можностиПланирање, рекреација

НЕВАЖНО

III IV

Активности Активности

Прекини,телефонски јавувања Баналности,зафатеност

Пошта, извештаи Пошта

Состаноци Телефонски јавувања

Неодложни работи Трошење на време

Популарни активности Пријатни активности

Не е малку времето што го имаме,

многу е времето што не го користиме!

Сенека

Благодарам за вниманието!