el instituto cardiovascular del chguv en la gestión clínica. expectativas con el nuevo modelo de...

Dr. Juan Martinez Leon

La experiencia del ICV en la gestión clínica. Expectativas con el nuevo modelo de gestión compartida

Departamento Valencia Hospital General

1.- Los orígenes del ICV.2.- La génesis. Año 2007.3.- Modelo de gestión clínica. Descentralización.4.- La actividad y sus costes.5.- Nuestro entorno.6.- Nuestros retos.7.- Una oportunidad: gestión compartida.8.- Una asignatura pendiente: la unificación.

INDICE

1.- Los orígenes del ICV.

GESTION

CLÍNICA

GESTION

CLÍNICA

1

2

3

ESTRATEGIA CORPORATIVA

2008-2012 DEL CHGUV

4

LEY DE ORDENACIÓN

SANITARIA DE LA COMUNIDAD VALENCIANA

El CHGUV apuesta por el desarrollo de las nuevas unidades/fórmulas organizativas como son las áreas clínicas y las unidades de gestión clínica que se recogen en la legislación

La Ley de Ordenación Sanitaria de la Comunidad Valenciana es un facilitador para la implantación de instrumentos de gestión clínica

en la red sanitariaLOS 3/2003 TÍTULO IV

Estructura y organización del sistema sanitario público de la CV

Cap. V:

Organización de servicios

• Principio de coherencia clínica y expectativa de

mejora asistencial

• ÓRGANO DE GOBIERNO

• Comité de dirección

• Responsable: Director de área

Unidades Asistenciales

• CONCEPTO: AGRUPACIÓN (“FUSIÓN” de servicios )

• CONCEPTO: MATRIZ (CRITERIO FUNCIONAL)

• INSTRUMENTO BÁSICO

ART. 2.1 APARTADO d), DECRETO

25/2005 DE 4 FEBRERO

• La AVS Autoriza y desarrolla la creación de nuevas unidades/fórmulas organizativas

ART 3.7 DEL DECRETO 74/2007 DE 18 MAYO• Organización de la asistencia sanitaria mediante fórmulas

organizativas de integración de los recursos como ÁREAS CLÍNICAS y UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA

• Integrar en base a Orientación al PACIENTE

• Gestionar los PROCESOS

• GESTIÓN CLÍNICA: decisiones asistenciales estandarizadas en base a aval científico

GESTIONAR CON los profesionales

Asumir mayor participación y corresponsabilidad

EQUIPO

CRECIMIENTO PROFESIONAL

• Soluciones organizativas “a medida”

La Ley de Ordenación Sanitaria de la Comunidad Valenciana es un facilitador para la implantación de instrumentos de gestión clínica

en la red sanitariaLOS 3/2003 TÍTULO IV

Estructura y organización del sistema sanitario público de la CV

Cap. V:

Organización de servicios

Unidades Asistenciales

• CONCEPTO: MATRIZ (CRITERIO FUNCIONAL)

• INSTRUMENTO BÁSICO

ART. 2.1 APARTADO d), DECRETO

25/2005 DE 4 FEBRERO

• La AVS Autoriza y desarrolla la creación de nuevas unidades/fórmulas organizativas

ART 3.7 DEL DECRETO 74/2007 DE 18 MAYO• Organización de la asistencia sanitaria mediante fórmulas

organizativas de integración de los recursos como ÁREAS CLÍNICAS y UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA

• Integrar en base a Orientación al PACIENTE

• Gestionar los PROCESOS

• GESTIÓN CLÍNICA: decisiones asistenciales estandarizadas en base a aval científico

GESTIONAR CON los profesionales

Asumir mayor participación y corresponsabilidad

EQUIPO

CRECIMIENTO PROFESIONAL

• Soluciones organizativas “a medida”

• Principio de coherencia clínica y expectativa de

mejora asistencial

• ÓRGANO DE GOBIERNO

• Comité de dirección

• Responsable: Director de área

• CONCEPTO: AGRUPACIÓN (“FUSIÓN” de servicios )

La Ley de Ordenación Sanitaria de la Comunidad Valenciana es un facilitador para la implantación de instrumentos de gestión clínica

en la red sanitariaLOS 3/2003 TÍTULO IV

Estructura y organización del sistema sanitario público de la CV

Cap. V:

Organización de servicios

Unidades Asistenciales

ART. 2.1 APARTADO d), DECRETO

25/2005 DE 4 FEBRERO

• La AVS Autoriza y desarrolla la creación de nuevas unidades/fórmulas organizativas

ART 3.7 DEL DECRETO 74/2007 DE 18 MAYO• Organización de la asistencia sanitaria mediante fórmulas

organizativas de integración de los recursos como ÁREAS CLÍNICAS y UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA

• Integrar en base a Orientación al PACIENTE

• Gestionar los PROCESOS

• GESTIÓN CLÍNICA: decisiones asistenciales estandarizadas en base a aval científico

GESTIONAR CON los profesionales

Asumir mayor participación y corresponsabilidad

EQUIPO

CRECIMIENTO PROFESIONAL

• Soluciones organizativas “a medida”

• Principio de coherencia clínica y expectativa de

mejora asistencial

• ÓRGANO DE GOBIERNO

• Comité de dirección

• Responsable: Director de área

• CONCEPTO: AGRUPACIÓN (“FUSIÓN” de servicios )

• CONCEPTO: MATRIZ (CRITERIO FUNCIONAL)

• INSTRUMENTO BÁSICO

La Ley de Ordenación Sanitaria de la Comunidad Valenciana es un facilitador para la implantación de instrumentos de gestión clínica

en la red sanitariaLOS 3/2003 TÍTULO IV

Estructura y organización del sistema sanitario público de la CV

Cap. V:

Organización de servicios

Unidades Asistenciales

ART. 2.1 APARTADO d), DECRETO

25/2005 DE 4 FEBRERO

• La AVS Autoriza y desarrolla la creación de nuevas unidades/fórmulas organizativas

ART 3.7 DEL DECRETO 74/2007 DE 18 MAYO• Organización de la asistencia sanitaria mediante fórmulas

organizativas de integración de los recursos como ÁREAS CLÍNICAS y UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA

• Integrar en base a Orientación al PACIENTE

• Gestionar los PROCESOS

• GESTIÓN CLÍNICA: decisiones asistenciales estandarizadas en base a aval científico

GESTIONAR CON los profesionales

Asumir mayor participación y corresponsabilidad

EQUIPO

CRECIMIENTO PROFESIONAL

• Soluciones organizativas “a medida”

• Principio de coherencia clínica y expectativa de

mejora asistencial

• ÓRGANO DE GOBIERNO

• Comité de dirección

• Responsable: Director de área

• CONCEPTO: AGRUPACIÓN (“FUSIÓN” de servicios )

• CONCEPTO: MATRIZ (CRITERIO FUNCIONAL)

• INSTRUMENTO BÁSICO

Un modelo de gestión clínica consiste en permitir la participación de los profesionales en la gestión, generando la organización funcional y los instrumentos más adecuados, de modo que finalmente, se produce un retorno al hospital en forma de calidad y eficiencia

● Profesionales

implicados

● Instrumentos

de Gestión

● Retornos:

Calidad y eficiencia

● Marco

de autonomía

Gestión

Clínica

Com unicaciónIm plicación

yParticipación

Liderazgo Form ación

Componentesfundamentales de la gestión del cambio

Com unicaciónIm plicación

yParticipación

Liderazgo Form ación

Componentesfundamentales de la gestión del cambio

Com unicaciónIm plicación

yParticipación

Liderazgo Form ación

Componentesfundamentales de la gestión del cambio

Com unicaciónIm plicación

yParticipación

Liderazgo Form ación

Componentesfundamentales de la gestión del cambio

Cambio cultural y organizativo

Evolución hacía mayor implicación

de los profesionales

• Descentralizar capacidades de decisión

• Control en los responsables de las unidades

asistenciales

Fomentar los

2.- La génesis. Año 2007.

Inicialmente, el ICV se constituye en mayo de 2007 como Área Clínica y se dota de los instrumentos básicos de

gobierno y gestión que establece la LOS, y que permiten el despegue del instituto

• Instituto = Área Clínica

• Unidad Clínica Asistencial 1 …

• Plan de gestión clínica

Cardiología Cirugía Cardíaca

• Unidad Clínica Asistencial n

• Comité de Dirección

∑

+ Angiología y Cirugía Vascular+ AGRUPACIÓN

de servicios funcional

Órgano de Gobierno

e

instrumento marco para su

gestión

Principio de coherencia clínica

y expectativa de mejora asistencial

• Se han creado comisiones de apoyo a la gestión del ICV y a los diferentes responsables funcionales del ICV.

Estructura organizativa funcional propia

Comisión de Dirección del IECV

Director del IECV

Responsable de Control de Gestión

Coordinador de Enfermería

Comité de Operaciones del IECV

Jefe de Servicio de

Cirugía Cardíaca

Jefe de Servicio de Cardiología

Jefe de Servicio de

Cirugía Vascular

Jefes de Sección Supervisores de Enfermería

Responsable de Unidad Clínica Asistencial

Responsable de Unidad Clínica Asistencial

Responsable de Unidad Clínica Asistencial

Responsable de Unidad Clínica Asistencial

Responsable de Unidad Clínica Asistencial

Responsable de Calidad Responsable/s de Proceso

Responsable de Sistemas de Información

Responsable de Docencia e Investigación

Comisión de Calidad

Comisión de Docencia e

Investigación

Comisión de Implantes y

Aprovisionamiento

Comisión de Cuidados de Enfermería

Comisión de Procesos

Asistenciales

1

2

3

4

5

2008

3.- Modelo de gestión clínica: Descentralización.

Con el fin de incrementar la descentralización de competencias durante 2008 se explorarán nuevos escenarios de gestión clínica y descentralización de competencias para el ICV.

Escenario 1 Escenario 2 Escenario n

ILUSTR

ATIVO

Objetivo 1: Modelo de gestión clínica: marco de descentralización del ICV

2007 2008

Área Clínica

Acuerdo de gestión unificado y diferencial

Agrupación de todas las unidades del ICV en

un solo centro de gasto y una unidad

funcional

Modelos avanzados

Escenario 1

2006

Servicios independientes

Acuerdos de gestión independientes

…

4.- La actividad y sus costes.

Año 2006 Año 2007 Dif 07/06% Variación

respecto a 2006

Hospitalización. 6.708.937,24 5.877.350,59 -831.586,65 -12,40%

Actividad Ambulatoria y Técnicas ( AAM ) 1.454.195,96 1.347.927,36 -106.268,60 -7,31%

Hemodinámica y Cardiología Intervencionista 2.446.274,22 3.522.936,17 1.076.661,95 44,01%

Electroestimulación y Cardioestimulación 1.562.114,31 5.242.292,17 3.680.177,86 2,36%

Unidad Coronaria (HZN) 1.776.253,41 1.815.964,91 39.711,50 2,24%

Bloque Quirúrgico 2.839.141,27 2.984.358,14 145.216,87 5,11%

TOTAL IECV 16.786.916,41 20.790.829,34 4.003.912,93 23,85%

Nuestro punto de partida: un incremento del 3,7%.

ICV

Datos económicos

RECURSOS ASIGNADOS

COSTES IMPUTADOS 2007

GESTIÓN CLÍNICA NIVEL BÁSICO GESTIÓN CLÍNICA NIVEL BÁSICO

No valorable

11.748.388,12

20.050.114 740.715,40 3, 69%

No valorable

… mejorando los resultados en actividad, calidad, y eficiencia en el ámbito cardiovascular de su entorno de referencia …

Reducción de la estancia media: 10%

Mejora de la ambulatorización de los procesos quirúrgicos : 33.8%

Mejor funcionamiento de la consulta externa:

Reducción primeras/sucesivas: 2.9

Menos demoras en técnicas diagnósticas : 42 %

Las primeras medidas, alcanzamos logros significativos para cada uno de los retos planteados …

Reducción del gasto en un 17%

Mejora en la utilización de instrumentos de seguimiento:

Codificación GRDs,técnicas, material.

Líder en avances tecnológicos

2008

13/04/2023 19

INFORME ACTIVIDAD ICV 2010/2011INSTITUTO CARDIOVASCULAR

2010

2011

2010 2011

2010 2011

300.000 €

1.300.000 €

2.300.000 €

3.300.000 €

4.300.000 €

5.300.000 €

6.300.000 €

7.300.000 €

PROTESIS MATERIAL SANITARIO FARMACIA

CONSUMOS POR ORIGEN DE COSTE 2010 2011 DIFERENCIA VARIACION %

PROTESIS 6.323.456,32 € 5.644.560,14 € -678.896,18 € -10,74%

MATERIAL SANITARIO 3.975.758,11 € 3.855.411,60 € -120.346,51 € -3,03%

FARMACIA 822.329,27 € 733.633,06 € -88.696,21 € -10,79%

SERVICIOS CONTRATADOS 187.612,24 € 154.444,81 € -33.167,43 € -17,68%

MATERIAL NO SANITARIO 37.493,81 € 28.583,42 € -8.910,39 € -23,76%

CONSUMOS TOTALES 11.346.649,75 € 10.416.633,03 € -930.016,72 € -8,20%

ICV

ACTIVIDAD 2010 2011 DIF %

INGRESOS 3.158 3.218 2%

ESTANCIAS 18.593 16.711 -10%

PRIMERAS CONSULTAS 5.070 4.343 -14%

INTERCONSULTAS 1.256 1.089 -13%

CONSULTAS SUCESIVAS 13.562 13.200 -3%

SUCESIVAS/PRIMERAS

CIRUGIAS 1.159 1.100 -5%

TECNICAS 22.417 23.429 5%

ESTANCIA MEDIACIRUGIA CARDIACA CARDIOLOGIA CIRUGIA VASCULAR

3,81 3,57 6,56 5,69 8,39 7,01

INSTITUTO CARDIOVASCULAR

13/04/2023 21

INDICADORES HOSPITALIZACION 2010 2011 VARIACION %

ESTANCIA MEDIA (REANIMACION CARDIACA) 3,90 3,15 -19,23%

ESTANCIA MEDIA (SALA CIR. CARDIACA) 3,81 3,57 -6,30%

ESTANCIA MEDIA TOTAL 7,71 6,72 -12,84%

INDICADORES DE CONSUMO 2010 2011 VARIACION %

CONSUMO MEDIO POR ESTANCIA 31,85 € 20,78 € -34,74%

CONSUMO MEDIO POR CIRUGIA 3.368,66 € 3.322,22 € -1,38%

INDICADORES DE CALIDAD 2010 2011

Nº EXITUS 20 21

EUROSCORE logístico 7,61 7,87

TASA DE MORTALIDAD 2,90% 3,78%

CIRUGIA CARDIACA

INTERVENCIONES TOTALES 664 604 -9,04%

13/04/2023 22

DEMORAS CIRUGIA CARDIACA 2011(DIAS) CONSULTAS P1 CONSULTAS P2 CIRUGIAS A.G.

ENERO 0 13,26 46,80

DICIEMBRE 3 10,94 23,56

CIRUGIA CARDIACA

DEMORAS CIRUGIA CARDIACA 2011

05

101520253035404550

CONSULTAS P1

CONSULTAS P2

CIRUGIAS A.G.

13/04/2023 23

INFORME ACTIVIDAD ICV 2010/2011

TECNICAS INTERVENCIONISTAS TOTAL 2010 TOTAL 2011 VAR 2011/2010 DIFERENCIA %

PROCEDIMIENTOS TOTALES 1557 1581 24 1,54%

INTERVENCIONISMO CARDIACO 647 714 67 10,36%

INTERVENCIONISMO CORONARIO PERCUTANEO (ACTP) 623 643 20 3,21%

IMPLANTACION STENTS        

Farmacoactivos 683 762 79 11,57%

Convencionales 244 214 -30 -12,30%

Total 927 976 49 5,29%

CARDIOLOGIA: SECCIÓN HEMODINAMICA

ACTP EN IAM        

Primarias 55 47 -8 -14,55%

Rescate 36 35 -1 -2,78%

Precoz postiam 45 20 -25 -55,56%

Total 136 102 -34 -25,00%

ECO INTRACORONARIO 53 43 -10 -18,87%

13/04/2023 24

CARDIOLOGIA: SECCIÓN HEMODINAMICA

CONSUMOS HEMODINAMICA 2010 2011 DIF %

PROTESIS 1.457.488,57 € 1.508.370,50 € 3,49%

MATERIAL SANITARIO 1.399.280,11 € 1.501.666,12 € 7,32%

FARMACIA 192.781,63 € 224.847,47 € 16,63%

SERVICIOS CONTRATADOS 50.335,59 € 11.497,66 € -77,16%

MATERIAL NO SANITARIO 4.600,88 € 1.678,05 € -63,53%

CONSUMOS TOTALES 3.104.486,78 € 3.248.059,80 € 4,62%

INTERVENCIONISMO

ANGIOPLASTIAS

0 €

200.000 €

400.000 €

600.000 €

800.000 €

1.000.000 €

1.200.000 €

1.400.000 €

1.600.000 €

2010 2011

600610620630640650660670680690

PROTESIS MATERIAL SANITARIO FARMACIA

EVOLUCION ACTUAL ICV

INSTITUTO CARDIOVASCULARENERO- ABRIL 2011 ENERO - ABRIL 2012 VARIACIÓN

MATERIAL SANITARIO 1.405.039,56 € 1.210.527,00 € -194.512,56 €

FARMACIA 260.713,37 € 225.717,78 € -34.995,59 €

SERVICIOS CONTRATADOS 59.904,91 € 10.831,74 € -49.073,17 €

MATERIAL NO SANITARIO 11.015,72 € 8.919,38 € -2.096,34 €

CONSUMOS TOTALES 1.736.673,56 € 1.455.995,91 € -280.677,65 €

0 €

200.000 €

400.000 €

600.000 €

800.000 €

1.000.000 €

1.200.000 €

1.400.000 €

1.600.000 €

2011 2012

MATERIAL SANITARIO FARMACIA SERVICIOS CONTRATADOS MATERIAL NO SANITARIO

ORIGEN DE COSTE DIFERENCIA %

MATERIAL SANITARIO -11,13%

FARMACIA -16,04%

SERVICIOS CONTRATADOS -92,87%

MATERIAL NO SANITARIO -3,14%

TOTAL CONSUMOS -12,95%

ACTIVIDAD DIFERENCIA %

PROCEDIMIENTOS -6,12%

INTERVENCIONISMO -4,82%

ANGIOPLASTIAS -7,88%

TOTAL STENTS -10,83%

Nº STENT fármaco-activo -23,48%

Nº STENT convencional 49,28%

CATETERISMO VIA RADIAL 112,00%

HEMODINAMICA 1º CUATRIMESTRE 2012

MATERIAL SANITARIO

MATERIAL SANITARIO

FARMACIA FARMACIA

PROCEDIMIENTOS

ANGIOPLASTIAS

0 €

100.000 €

200.000 €

300.000 €

400.000 €

500.000 €

600.000 €

2011 2012

0

100

200

300

400

500

600

700

CARDIOLOGIA: SECCION HEMODINAMICA

CONSUMOS HEMODINAMICA ENERO – ABRIL 2011 ENERO – ABRIL 2012 VARIACIÓN

MATERIAL SANITARIO 553.044,39 € 491.476,49 € -61.567,90 €

FARMACIA 84.481,55 € 70.930,27 € -13.551,27 €

SERVICIOS CONTRATADOS 9.353,64 € 667,29 € -8.686,35 €

MATERIAL NO SANITARIO 550,02 € 532,73 € -17,29 €

CONSUMOS TOTALES 647.429,60 € 563.606,78 € -83.822,82 €

5.- Nuestro entorno.

Presupuesto Consorcio HGUV

Disminuimos el gasto real del HGUV

“Atraemos” más de lo que “derivamos”.

Cuenta de compensación COMPAS: Positiva

WHERE TO GO FROM HERE

6.- Nuestros retos.

Consolidar los resultados. Potenciar la identidad del ICV. (Espacio físico específico) Alianza estratégica con el

modelo de gestión compartida

Con el fin de incrementar la descentralización de competencias durante 2008 se explorarán nuevos escenarios de gestión clínica y descentralización de competencias para el ICV.

Escenario 1 Escenario 2 Escenario n

ILUSTR

ATIVO

Objetivo 1: Modelo de gestión clínica: marco de descentralización del ICV

2007 2008

Área Clínica

Acuerdo de gestión unificado y diferencial

Agrupación de todas las unidades del ICV en

un solo centro de gasto y una unidad

funcional

Modelos avanzados

Escenario 1

2006

Servicios independientes

Acuerdos de gestión independientes

…

7.- Una oportunidad: la gestión compartida.

Cumple con el objetivo único: salvar la medicina pública.

El nuevo modelo permite eliminar viejos tópicos de antagonismo

entre lo público y lo privado: explotar la complementariedad.

Permite diseñar modelos de incentivación que cuadran con la

filosofía de la gestión clínica.

Mejora la información del área no asistencial para la gestión

integral.

Promueve la evolución del sistema sanitario para dotarlo de

sostenibilidad.

Evitar enfrentamientos ideológicos. (excluyente)

8.- Una asignatura pendiente: la unificacion

Objetivo Unico: Salvar la Medicina Publica

El aumento constante del gasto no indica mas calidad.

El sector necesita mas transparencia y comparación de

resultados (Benchmarking. Redimensión del sistema)

Queda pendiente el proceso de unificación de servicios

sanitarios de alta complejidad: evita duplicidades, mejora la

calidad y seguridad, logra economías de escala y mejora la

capacidad productiva.

La accesibilidad no es igual a proximidad geográfica.

No se trata de revolucionar el sistema (desorden).

Hacer que el sistema evolucione de forma ordenada.

Servicios con mas volumen. Mejores resultados clinicos con

mas eficiencia.

Crear auténticos “polos de excelencia clínica” (Hertzcentrum).

8.- Una asignatura pendiente: la unificación