dimensionamento de quadro de pessoal

Pessoal é a conta com maior peso na relação de custos em empresas de serviços. Isso significa que este é o tópico a ser planejado com o maior cuidado técnico dentre todas as despesas da organização.

Nesta apresentação sugiro uma metodologia bastante prática e testada em empresas de serviços, tais como bancos, consultorias e auditorias. Trata-se de uma ferramenta objetiva e que pode ser implantada paralelamente aos sistemas de apuração e controle de custos sobre os quais teci alguns comentários em apresentação recente.

João Telles Corrêa FilhoAbril de 2006

Por que a preocupação com produtividade?

Porque o custo com pessoal representa, em média 75% dos custos de uma empresa de serviços.

RECEITAS OPERACIONAISHonorários profissionaisCursos e seminários

DESPESAS OPERACIONAISPessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissõesInstalaçõesProcessamento de dadosMateriaisViagensCustas e despesas de clientes

RESULTADO OPERACIONAL

RESULTADO NÃO OPERACIONAL

RESULTADO LÍQUIDO

RECEITAS OPERACIONAISHonorários profissionaisCursos e seminários

DESPESAS OPERACIONAISPessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissõesInstalaçõesProcessamento de dadosMateriaisViagensCustas e despesas de clientes

RESULTADO OPERACIONAL

RESULTADO NÃO OPERACIONAL

RESULTADO LÍQUIDO

Por que a preocupação com produtividade?

Isto significa que o mau dimensionamento do quadro terá impactos negativos sobre os lucros.

RECEITAS OPERACIONAISHonorários profissionaisCursos e seminários

DESPESAS OPERACIONAISPessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissõesInstalaçõesProcessamento de dadosMateriaisViagensCustas e despesas de clientes

RESULTADO OPERACIONAL

RESULTADO NÃO OPERACIONAL

RESULTADO LÍQUIDO

RECEITAS OPERACIONAISHonorários profissionaisCursos e seminários

DESPESAS OPERACIONAISPessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissõesInstalaçõesProcessamento de dadosMateriaisViagensCustas e despesas de clientes

RESULTADO OPERACIONAL

RESULTADO NÃO OPERACIONAL

RESULTADO LÍQUIDO

Determinado pela carga de trabalho

COMO DIMENSIONARCORRETAMENTE NAÁREA DE SERVIÇOS ?

Por que a preocupação com produtividade?

Isto significa que o mau dimensionamento do quadro terá impactos negativos sobre os lucros.

A preocupação, portanto, passa a ser determinar corretamente a carga de trabalho.

Por que a preocupação com produtividade?

Isto significa que o mau dimensionamento do quadro terá impactos negativos sobre os lucros.

A preocupação, portanto, passa a ser determinar corretamente a carga de trabalho.

Para tanto, todas as atividades desenvolvidas na empresa deverão ser quantificadas através de uma única unidade de medida: o TEMPO.

Determinando a carga de trabalho

O conceito de atividade e processo.

ATIVIDADE

É o trabalho exigido para queo serviço possaser entregue.

PROCESSOS

Determinando a carga de trabalho

O conceito de atividade e processo.

ATIVIDADE

É o trabalho exigido para queo serviço possaser entregue.

São conjuntosestruturados deatividades comvalor agregadopara o cliente.

Determinando a carga de trabalho

Para o cliente interessa o resultado do processo.

Cliente

Elaboração do planejamento tributário de determinada empresa

Defesa em processo trabalhista movido por ex-funcionário

Registro e acompanhamento de marca junto ao INPI

Determinando a carga de trabalho

Para o cliente interessa o resultado do processo.

Cliente

Elaboração do planejamento tributário de determinada empresa

Defesa em processo trabalhista movido por ex-funcionário

Registro e acompanhamento de marca junto ao INPI

Valorpercebido

Determinando a carga de trabalho

Para a empresa também conta o processo produtivo

Cliente

Início

Início

ATIVIDADES

Determinando a carga de trabalho

Para a empresa também conta o processo produtivo

Cliente

Início

Início

ATIVIDADESComo o trabalho é executado?Quem executa as atividades?

Quanto demora cada atividade?

Determinando a carga de trabalho

Esquema geral do sistema.

Atividades

Atividades

TemposVolume

sCargos

1 mm:ss V1 Cargo 1

2 mm:ss V2 Cargo 2

N mm:ss Vn Cargo 3

Determinando a carga de trabalho

Esquema geral do sistema.

Atividades

Atividades

TemposVolume

sCargos

1 mm:ss V1 Cargo 1

2 mm:ss V2 Cargo 2

N mm:ss Vn Cargo 3

INDICADORES DE VOLUMES

Determinando a carga de trabalho

Esquema geral do sistema.

Atividades

Atividades

TemposVolume

sCargos

1 mm:ss V1 Cargo 1

2 mm:ss V2 Cargo 2

N mm:ss Vn Cargo 3

INDICADORES DE VOLUMES

Atividades que representam um grupo maior de tarefas.

Determinando a carga de trabalho

Esquema geral do sistema.

Atividades

Atividades

TemposVolume

sCargos

1 mm:ss V1 Cargo 1

2 mm:ss V2 Cargo 2

N mm:ss Vn Cargo 3

INDICADORES DE VOLUMES

(IV)

TEMPOS UNITÁRIOS

COMPOSTOS (TUC)

Mecanismo para viabilização do cálculo do quadro de pessoal.

Determinando a carga de trabalho

Mecanismo básico do modelo:• As atividades são agrupadas conforme a

estrutura organizacional da empresa;• Os grupos também observam as

características dos processos produtivos de cada uma das áreas de negócios;

• As atividades, para serem eleitas Indicadores de Volumes devem, também:

• Representar os serviços entregues aos clientes;• Ser facilmente contadas

Determinando a carga de trabalho

Mecanismo básico do modelo:• As atividades são agrupadas conforme a

estrutura organizacional da empresa;• Os grupos também observam as

características dos processos produtivos de cada uma das áreas de negócios;

• As atividades, para serem eleitas Indicadores de Volumes devem, também:

• Representar os serviços entregues aos clientes;• Ser facilmente contadas

RESULTANDO EM ....

Determinando a carga de trabalho

Esquema geral do sistema.

Analisar detalhadamente as atividades e processos e escolher os melhores INDICADORES DE VOLUMES.

Atividades

Indicador1

Atividade1

Atividaden

Indicador2

Atividadem

Atividadex

Indicador3

Atividadey

Atividadez

Determinando a carga de trabalho

Esquema geral do sistema.

Medir cuidadosamente os tempos e calcular os tempos unitários compostos dos indicadores.

Atividades Tempos(min)

Indicador1 63,2

Atividade1

Atividaden

Indicador2 59,1

Atividadem

Atividadex

Indicador3 126,8

Atividadey

Atividadez

Determinando a carga de trabalho

Esquema geral do sistema.

Apurar os volumes.

Atividades Tempos(min)

Volumes

Indicador1 63,2 256

Atividade1

Atividaden

Indicador2 59,1 698

Atividadem

Atividadex

Indicador3 126,8 1.036

Atividadey

Atividadez

Determinando a carga de trabalho

Esquema geral do sistema.

Converter em horas necessárias.

Atividades Tempos(min)

Volumes Carga de trabalho

Indicador1 63,2 256 269,7 hrs

Atividade1

Atividaden

Indicador2 59,1 698 687,5 hrs

Atividadem

Atividadex

Indicador3 126,8 1.036 2.189,4 hrs

Atividadey

Atividadez

Determinando a carga de trabalho

Esquema geral do sistema.

Atividades Tempos(min)

Volumes Carga de trabalho

Pessoas

Indicador1 63,2 256 269,7 hrs 1,61

Atividade1

Atividaden

Indicador2 59,1 698 687,5 hrs 4,09

Atividadem

Atividadex

Indicador3 126,8 1.036 2.189,4 hrs 13,03

Atividadey

Atividadez

Determinando a carga de trabalho

Tendo apurado o número de pessoas necessárias à realização do trabalho, é possível apurar a produtividade da equipe pela fórmula:

Determinando a carga de trabalho

Tendo apurado o número de pessoas necessárias à realização do trabalho, é possível apurar a produtividade da equipe pela fórmula:PRODUTIVIDADE = CARGA DE TRABALHO / HORAS PAGAS

Este conjunto de conceitos forma um sistema prático e eficaz de dimensionar as equipes profissionais da empresa.

Aplicação do modelo

O mecanismo assim descrito deve ser aplicado em três fases:

– Planejamento, quando serão feitas projeções de volumes para os indicadores, resultando nas necessidades futuras de pessoal;

– Realizado, quando serão reportados os volumes ocorridos e os recursos utilizados;

– Avaliação e ajustes, quando os resultados reais serão cotejados com os planos para a implementação de ajustes.

Fase I – Planejamento

Inicialmente é feita uma projeção de volumes para os próximos meses (3, 6 ou 12), tornando possível a apuração do número de pessoas necessárias.

PLANO DIRETOR DE PESSOAL

Indicadores TUC

Mês 1 Mês 2 Mês 3

Pessoas22 dias 176 hrs 21 dias 168 hrs 20 dias 160 hrs

Vol Hrs nec. Vol Hrs nec. Vol Hrs nec.

Elaboração da defesa 8,19 261 2.137,59 255 2.088,45 220 1.801,80 11,9

Realização audiências 4,42 178 786,76 190 839,80 205 906,10 5,0

Reuniões 2,74 330 904,20 320 876,80 310 849,40 5,2

Elaboração de recursos 5,09 240 1.221,60 238 1.211,42 230 1.170,70 7,2

Recursos em Tribunais 2,34 220 514,80 215 503,10 210 491,40 3,0

Recebimento execuções 20,82 25 520,50 23 478,86 20 416,40 2,8

Distribuição de prazos 56,7 44 2.494,80 42 2.381,40 40 2.268,00 14,2

Sustentação oral 3,42 120 410,40 122 417,24 125 427,50 2,5

8.990,65 8.797,07 8.331,30 51,8

Fase I – Planejamento

Feito isso, pode-se introduzir o conceito de tolerâncias (folgas):

– Fadiga: efeito sentido por todos ao longo do dia e que diminui o ritmo de trabalho;

– Férias: acréscimo de horas para cobertura de férias regulares;

– Faltas, licenças e rotatividade: acréscimo para cobertura destas eventualidades;

– Treinamento: acréscimo dado para que haja um plano de desenvolvimento profissional.

Fase I – PlanejamentoPLANO DIRETOR DE PESSOAL

Indicadores TUC

Mês 1 Mês 2 Mês 3

Pessoas22 dias 176 hrs 21 dias 168 hrs 20 dias 160 hrs

Vol Hrs nec. Vol Hrs nec. Vol Hrs nec.

Elaboração da defesa 8,19 261 2.137,59 255 2.088,45 220 1.801,80 11,9

Realização audiências 4,42 178 786,76 190 839,80 205 906,10 5,0

Reuniões 2,74 330 904,20 320 876,80 310 849,40 5,2

Elaboração de recursos 5,09 240 1.221,60 238 1.211,42 230 1.170,70 7,2

Recursos em Tribunais 2,34 220 514,80 215 503,10 210 491,40 3,0

Recebimento execuções 20,82 25 520,50 23 478,86 20 416,40 2,8

Distribuição de prazos 56,7 44 2.494,80 42 2.381,40 40 2.268,00 14,2

Sustentação oral 3,42 120 410,40 122 417,24 125 427,50 2,5

8.990,65 8.797,07 8.331,30 51,8

Tolerâncias Horas necessárias

Fadiga 10% 899,07 879,71 833,13 5,2

Férias 8% 746,22 730,16 691,50 4,3

Faltas 2% 179,81 175,94 166,63 1,0

Licenças 3% 269,72 263,91 249,94 1,6

Treinamento 5% 449,53 439,85 416,57 2,6

Rotatividade 3% 224,77 219,93 208,28 1,3

31% 2.769,12 2.709,50 2.566,04 16,0

Total necessário 11.759,77 11.506,57 10.897,34 67,8

Fase I – Planejamento

Tendo sido feita a composição do quadro para os próximos períodos, é possível calcular o índice esperado de produtividade.

PLANO DIRETOR DE PESSOAL

Indicadores TUC

Mês 1 Mês 2 Mês 3

Pessoas22 dias 176 hrs 21 dias 168 hrs 20 dias 160 hrs

Vol Hrs nec. Vol Hrs nec. Vol Hrs nec.

Elaboração da defesa 8,19 261 2.137,59 255 2.088,45 220 1.801,80 11,9

Realização audiências 4,42 178 786,76 190 839,80 205 906,10 5,0

Reuniões 2,74 330 904,20 320 876,80 310 849,40 5,2

Elaboração de recursos 5,09 240 1.221,60 238 1.211,42 230 1.170,70 7,2

Recursos em Tribunais 2,34 220 514,80 215 503,10 210 491,40 3,0

Recebimento execuções 20,82 25 520,50 23 478,86 20 416,40 2,8

Distribuição de prazos 56,7 44 2.494,80 42 2.381,40 40 2.268,00 14,2

Sustentação oral 3,42 120 410,40 122 417,24 125 427,50 2,5

8.990,65 8.797,07 8.331,30 51,8

Tolerâncias Horas necessárias

Fadiga 10% 899,07 879,71 833,13 5,2

Férias 8% 746,22 730,16 691,50 4,3

Faltas 2% 179,81 175,94 166,63 1,0

Licenças 3% 269,72 263,91 249,94 1,6

Treinamento 5% 449,53 439,85 416,57 2,6

Rotatividade 3% 224,77 219,93 208,28 1,3

31% 2.769,12 2.709,50 2.566,04 16,0

Total necessário 11.759,77 11.506,57 10.897,34 67,8

Produtividade planejada 76,5% 76,5% 76,5% 76,5%

Fase I – Planejamento

Fase II – Realizado

A segunda fase do sistema é o registro dos fatos ocorridos:

– Carga de trabalho através dos volumes dos indicadores de cada uma das áreas da empresa;

– Distribuição das horas em:• Horas pagas• Treinamento• Faltas, licenças, rotatividade• Férias• HORAS TRABALHADAS

Fase II – Realizado

A segunda fase do sistema é o registro dos fatos ocorridos:

– Carga de trabalho através dos volumes dos indicadores de cada uma das áreas da empresa;

– Distribuição das horas em:• Horas pagas• Treinamento• Faltas, licenças, rotatividade• Férias• HORAS TRABALHADAS

PRODUTIVIDADE REAL NO PERÍODO

RELATÓRIO OPERACIONAL

Indicadores TUCMês 1 Mês 2 Mês 3

Vol Hrs nec. Vol Hrs nec. Vol Hrs nec.

Elaboração da defesa 8,19 212 1.736,28 232 1.900,08 196 1.605,24

Realização das audiências 4,42 165 729,30 187 826,54 189 835,38

Reuniões 2,74 301 824,74 265 726,10 298 816,52

Elaboração de recursos 5,09 232 1.180,88 241 1.226,69 203 1.033,27

Recursos em Tribunais 2,34 196 458,64 215 503,10 201 470,34

Recebimento execuções 20,82 38 791,16 29 603,78 27 562,14

Distribuição de prazos 56,7 44 2.494,80 42 2.381,40 40 2.268,00

Sustentação oral 3,42 99 338,58 116 396,72 113 386,46

8.554,38 8.564,41 7.977,35

Horas

Horas pagas 11.264,00 10.752,00 10.240,00

Férias 352,00 436,00 480,00

Faltas 40,00 32,00 96,00

Licenças 104,00 96,00 0,00

Treinamento 0,00 80,00 120,00

Rotatividade 176,00 168,00 320,00

Horas trabalhadas 10.592,00 9.940,00 9.224,00

Produtividade do trabalho 80,8% 86,2% 86,5%

Produtividade geral 75,9% 79,7% 77,9%

Fase II – Realizado

Fase II – Realizado

Relatórios de consolidação obedecendo o organograma da empresa também são recomendados como forma de avaliação da performance.

Fase II – Realizado

RELATÓRIO OPERACIONAL CONSOLIDADO

Centros de ResponsabilidadesHoras produtivas

Mês 1 Mês 2 Mês 3

Plano Real Plano Real Plano Real

Tributário Consultivo 6.987,32 4.687,63 4.256,32 4.021,36 4.298,32 4.897,21

Tributário Contencioso 859,12 687,21 660,21 603,36 875,32 705,21

Trabalhista Consultivo 3.547,36 2.236,84 2.287,58 2.197,32 2.157,36 2.036,54

Administração

31.036,46 23.642,94 23.650,15 22.817,84 22.900,82 22.442,45

Horas

Horas pagas 48.720,00 30.072,00 40.480,00 31.504,00 33.600,00 28.640,00

Férias 3.897,60 704,00 3.238,40 872,00 2.688,00 960,00

Faltas 974,40 80,00 809,60 64,00 672,00 192,00

Licenças 1.461,60 208,00 1.214,40 192,00 1.008,00 0,00

Treinamento 2.436,00 0,00 2.024,00 160,00 1.680,00 240,00

Rotatividade 1.461,60 352,00 1.214,40 336,00 1.008,00 640,00

Horas trabalhadas 38.488,80 28.728,00 31.979,20 29.880,00 26.544,00 26.608,00

Produtividade do trabalho 80,6% 82,3% 74,0% 76,4% 86,3% 84,3%

Produtividade geral 63,7% 78,6% 58,4% 72,4% 68,2% 78,4%

Fase III – Avaliação e ajustes

Várias conclusões podem ser tiradas a partir dos dados do modelo:

– Quadro super ou sub-dimensionado;– Quadro correto porém desbalanceado entre

as diversas unidades da empresa;– Quadro correto porém mal distribuído em

termos de cargos (qualificações);– Índices inadequados de treinamento,

rotatividade, etc.

Fase III – Avaliação e ajustes

Várias conclusões podem ser tiradas a partir dos dados do modelo:

– Quadro super ou sub-dimensionado;– Quadro correto porém desbalanceado entre

as diversas unidades da empresa;– Quadro correto porém mal distribuído em

termos de cargos (qualificações);– Índices inadequados de treinamento,

rotatividade, etc.

CONCLUSÕES QUE SERÃO DE EXTREMA VALIA PARA A CONTROLADORIA

ADICIONAR AO BALANCED SCORECARD

Um bom sistema de dimensionamento de quadro é uma ferramenta gerencial de enorme utilidade para as empresa de serviços, as quais têm na conta “Pessoal” o maior peso de suas despesas.

Além disso, o esforço para a implementação do modelo aqui esboçado será recuperado também quando da implantação de um bom sistema de custos, reduzindo consideravelmente o payback do projeto.

Cuidados especiais devem ser tomados quando dos levantamentos dos dados, sugerindo-se o uso de pessoas bastante experientes no tema, o que sem dúvida abreviará o tempo necessário à obtenção de resultados.

Considerações finais

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