analisi del macroambiente analisi del settore analisi

Start Start Start Start CupCupCupCup Sardegna Sardegna Sardegna Sardegna 2014 2014 2014 2014 – il contesto competitivo il contesto competitivo il contesto competitivo il contesto competitivo

Analisi del contesto competitivo

� Analisi del macroambiente

� Analisi del settore� Analisi del settore

� Analisi competitiva

� Analisi interna

Dott. Emiliano Fabris – 10/04/2014

Il primo concetto

“Fate ciò che potete, con ciò che avete, dove siete.”Theodore Roosvelt

Start-up il contesto

Fallimenti

Indebitamento

Disoccupazione

Povertà

Il contesto

75% delle start-up muore nei primi 3 anni

1/100 ha un grosso successo

Il successo!

Obiettivi dell’incontro

� BUSINESS IDEA

� Metterla alla prova

� Perfezionarla

� BUSINESS PLAN

� Come rappresentare l’idea

� Come dimostrarne il valore

� START-UP

� Perché?

� Come?

Analisi competitiva – un primo approccio

� ANALISI DEL MACROAMBIENTE

� ANALISI DEL SETTORE

� ANALISI DEI CONCORRENTI� ANALISI DEI CONCORRENTI

� ANALISI INTERNA

Analisi competitiva – un primo approccio (segue)

ANALISI DEL MACROAMBIENTE

Contesto politico/legislativo

Contesto culturale

Contesto sociale

Contesto economico

Contesto tecnologico

ANALISI DEL SETTORE (attrattività)

n. dei concorrenti

n. dei clienti potenziali

Valore complessivo del mercato

Sistema distributivo

Supply chain

ANALISI DEI CONCORRENTI

identificarli

valutare il livello di rivalità

individuare le loro strategie

ANALISI INTERNA

punti di forza

punti di debolezza

risorse e competenze aziendali

Analisi del macroambiente

• Contesto politico/legislativo

• Contesto culturale

• Contesto sociale

• Contesto economico

• Contesto tecnologico

Analisi del settore (attrattività)

• n. dei concorrenti

• n. dei clienti potenziali

• valore complessivo del mercato

• sistema distributivo

• supply chain

Analisi dei concorrenti

• identificarli

• valutare il livello di rivalità

• individuare le loro strategie

Analisi interna

• punti di forza

• punti di debolezza

• risorse e competenze aziendali

Il modello delle cinque forze

Fornitori

CONCORRENTI

Potenziali entranti

Clienti

Prodotti sostitutiviCONCORRENTI

DELSETTORE

Intensità della concorrenza

� N. di concorrenti

� Tasso di crescita della domanda

� Differenziazione di prodotto� Differenziazione di prodotto

� Struttura di costo delle imprese

� Costi di riconversione del cliente

Barriere all’entrata

� Economie di scala

� Vantaggi di costo non derivanti da economie di scala

� Privilegi nell’accesso a MP, canali distributivi, tech

� Vincoli legali/autorizzativi� Vincoli legali/autorizzativi

� Costi di riconversione cliente

� Differenziazione di prodotto

� Forza del Brand

Cosa protegge dai nuovi entranti?

� Alto fabbisogno di capitale

� Brevetti e licenze

� Accesso ai canali di distribuzione

� Relazioni preferenziali con i clienti� Relazioni preferenziali con i clienti

� Relazioni preferenziali con i fornitori

� Economie di scala

� Vantaggi di costo

I prodotti sostitutivi

Sono pericolosi quando:

�Clienti mostrano propensione alla sostituzione

�Limiti di prezzo imposti dai sostituti

�Importanza del rapporto prezzo-qualità imposto dai�Importanza del rapporto prezzo-qualità imposto daisostituti

Analisi verticale

FORNITORI•Quanti fornitori alternativi ci sono?

•I fornitori potrebbero integrare a valle?

•Nel settore vi sono tendenze adintegrare a monte?

CLIENTI•Quanti clienti?

•Quanti prodotti sostitutivi?

•Qual è il rischio di integrazione a monte?

•I fornitori sono determinanti per laqualità finale del prodotto?

•Che volumi possono assicurare?

•E’ un settore importante per i fornitori?

•Nel settore vi sono tendenze ad integrare a valle?

La rivalità

Aumenta se:

�La domanda cresce poco

�Eccesso di capacità produttiva

�Bassa differenziazione fra prodotti

�Bassa fedeltà al marchio�Bassa fedeltà al marchio

�Mercato frammentato

�Alte barriera all’uscita (es. asset molto specializzati)

Raggruppamenti strategici

Porter : “è un insieme di imprese che all’interno di unsettore seguono strategie simili”

(es. varietà dell’offerta, importanza del brand,integrazione verticale, strategie distributive, ecc.).

Ciascun raggruppamento ha un livello di attrattivitàproprio e probabilmente diverso dagli altri.

Esempio

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZAA

lisiin

OPPORTUNITA’ MINACCE

i este

Analisi interna (resource based theory)

Il vantaggio competitivo nasce dal patrimonio di risorse e competenze aziendali.

L’obiettivo è far corrispondere queste risorse alle necessità che esprime l’ambiente.

Effettuare un’analisi delle risorse!

(es. reputazione, fiducia, capitale relazionale, immagine, conoscenza di procedure e contesti autorizzativi, conoscenza

dell’ecosistema, ecc.)

Le competenze

TACITE• Non formalizzate

• Sono appannaggio delle persone(spesso nei founders della start-up)

• Possono essere competenze innate

ESPLICITE•Sono codificabili

•Sono esplicitate in codici, regole di comportamento

•Sono patrimonio diffuso nell’organizzazione e accessibile

• Sono frutto di processi diapprendimento sul campo

nell’organizzazione e accessibile

•Si perpetrano nel tempo

•Si possono scollegare dai founders

I punti chiave nel BP

� Quale mercato (qualità, quantità)

� Quale segmento (qualità, quantità)

� Chi sono i concorrenti?

� Quali le loro caratteristiche?

� In cosa ci distinguiamo?

I punti chiave della business idea

La prima domanda!!!

Chi sarà disposto a pagare per il mio prodotto/servizio?

I punti chiave della business idea

La seconda domanda!!!

Qual è il mio modello di business?

BUSINESS IDEA - Tips & tricks 1

� Mettersi “nella testa del cliente”

� Dopo l’idea, cercare le alternative nel mercato

� Mettere alla prova il prodotto/servizio

� Far provare il prodotto/servizio

� Somministrare questionari (“preprototipare”)� Somministrare questionari (“preprototipare”)

� Razionalizzare la raccolta di feedback

� Uscire dai laboratori ed aprirsi al “mondo esterno”

� Amare il prodotto, ma non “innamorarsene”

� Una volta individuato un impiego della mia innovazione,discuterne con “addetti ai lavori”

BUSINESS IDEA - Tips & tricks 2

� Sei innovativo?

� Sei veramente innovativo?

� No, dai che non sei così innovativo…

� Se lo sei davvero, perché nessuno c’ha pensato prima?

� Confrontare in tabella il proprio prodotto con quelli della� Confrontare in tabella il proprio prodotto con quelli dellaconcorrenza

� Non usare solo faccette sorridenti

� Usare un concetto di concorrenza “estensivo”

� Perché non dovrebbero arrivare competitors?

� C’è innovazione per collezione di innovazioni minori(imitazione)

START-UP consigli a grappolo

Business model

Cosa so fare? Faccio quello

Umiltà e ascolto

Non chiudersi, networking

Networking reale – conoscersi di persona

Continuare ad investire nella ricerca

Non essere superficiali, ma andare veloci

Saper dire di no (credibilità)

Non spaventarsi per i NO!

Insieme e da soli – fisarmonica

Compartimentare le attività

Usare team working tools

Motivazione più della competenza

Le persone sono l’impresa – far crescere il team

Delegare, responsabilizzare, ma non troppo presto

I founders non possono fare tutto - crescere

L’ultimo concetto

“C’è un solo tipo di successo: quello di fare della

propria vita ciò che si desidera”

Henry David Thoreau

Contatti

emiliano.fabris@startcube.itemiliano.fabris@startcube.it

www.startcube.it

Tel. 049-869.75.01

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