agiles projekt-und portfoliomanagement – mehr als nur agile projekte
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© Prof. Dr. Ayelt Komus
Agiles Projekt- und Portfoliomanagement – mehr als nur agile Projekte
VOICESIG Projekt- und Portfoliomanagement
Modellfabrik Koblenz19. September 2017
Prof. Dr. Ayelt Komuskomus@hs-koblenz.de
@AyeltKomuswww.komus.de
www.bpm-labor.dewww.process-and-project.net
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Agil und Klassisch – Jetzt geht es an die Umsetzung
„Die Glaubenskriege sind langsam vorbei.
Wir können also anfangen zu arbeiten.“
Director OperationsDeutscher Telco
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Inhalte
Zur Person
Wo stehen agile Methoden in der Praxis?
Agile Methoden aus der Vogelperspektive
Wo stehen Unternehmen und PMOs?
Hybride Ansätze
Ansätze zur Nutzung agiler Methoden
Weitere Inputs
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Zur Person
© Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.de @AyeltKomus
Prof. Dr. Ayelt Komus
Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
50+ Fachpublikationen, 100+ Keynotes/Vorträge,
150+ Interviews/Medienberichte
Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz
Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz
Certified Scrum Master (3 Organisationen)
Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants
Fachbeirat Projektmagazin
Foto
: N. B
othu
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Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de
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Aktuelle AktivitätenStudien Mein Digital Profil www.mein-digital-profil.de Stacey Portfolio Analyse www.process-and-project.net/spa Status Quo Agile www.status-quo-agile.de Studie „Agiler Einkauf“ www.process-and-project.net/studie-agiler-einkauf/ Multitasking im Projektmanagement Agiles PMO Erfolgsfaktoren im Projektmanagement –
Studie zum evidenzbasierten Projektmanagement Metastudie BPM-Quintessenz Prozess-/IT-Management in Chemie/Life Science COO in der Unternehmenspraxis Qualität im BPM BPM und Six Sigma IT-Radar für BPM und ERP
Workshops Agile Methoden im PM Agiles PMO BPM-Compass Projektmanagement Erfolgsfaktoren (Inhouse) Agiler Einkauf11. Praxisforum Prozess- und IT-Management (12. Juni 2018) www.praxisforum.eu3. Praxiswerkstatt Digitalisierung und Agilität (13. Juni 2018) www.praxiswerkstatt.eu
www.process-and-project.net/studien
www.process-and-project.net/workshops
www.process-and-project.net
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www.heupel-consultants.de
Erfahrung aus der Praxisfür die Wissenschaft
Fundiertes Wissenfür die Praxis
Heupel Consultants
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Heupel Consultants – Beratungsansatz
„Agiler Einkauf“ (2016),,Agiles PMO" (2015/16),,Erfolgsfaktoren im Projektmanagement" (2015)Über 400 TN
Evidenzbasierte Untersuchung auf Basis tatsächlicher Parameter Erfolgreicher/wenig erfolgreicher Projekte
IT-Radar,,Status Quo Agile" (Längsschnittstudie, zuletzt 2016)Einsatz von agilen Methoden
Über 1000 TN aus über 30 Ländern
Studien
My Agile
Evidenzbasierte ErfolgsfaktorenProjektmangmt.
Stacey-Projektportfolio-Analyse
Mein-Digital-Profil
MDF Mein-Digital-Framework
Einführung/Integration/Begleitung/Coaching/Training Einführung, Nutzung agiler MethodenTailoring, Supervisioning, Standortbestimmung agile MethodenOrganisationsentwicklungUnterstützung PMOs bei TransitionCoaching/Begleitung Un.LtgAgilisierung/DigitalisierungDigitale Transformation(Analyse, Konzept,Begleitung)Aufbau, Coaching BPM CoE> 20-jährige Projekterfahrung
Tools und Methoden Projekterfahrung
Fragenblock Analyse
Nr. Originalfrage kurz Mittelwert N STDABW relative Positionierung Effektstärke Check
1. Der Projektleiter war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu managen. 2,40 10 0,66 8,9% 1,70
2. Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projekt-Steuerungs-Organisation in Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen. 2,40 10 0,66 23,4% 1,60
3. Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen wurde kritisch reflektiert. 2,70 10 0,78 32,3% 1,51
4.Der Projektleiter war in der Lage den Teamgeist der Mitglieder zu aktivieren, sie durchgängig zu motivieren und im Hinblick auf die Zielerreichung das Beste aus
jedem einzelnen herauszuholen.2,70 10 0,64 24,5% 1,50
5.Um eine dauerhafte Projektsteuerung zu gewährleisten, war der Projektleiter in der
Lage, für die im Soll-Ist-Vergleich sichtbar gewordenen Abweichungen, entsprechende Maßnahmen einzuleiten und somit unverzüglich zu korrigieren.
2,70 10 0,64 31,7% 1,48
6. Der Projektleiter verfügte über eine hohe soziale Kompetenz. Die Teammitglieder vertrauten ihm und akzeptierten ihn. 3,10 10 0,70 38,0% 1,37
7. Grundlegende fachliche Konzepte wurden ausreichend projektübergreifend kommuniziert und erläutert. 2,89 9 0,74 37,8% 1,37
8. Es wurden frühzeitig Ergebnisse geliefert und kommuniziert, um diese einem Realitäts-Check zu unterziehen und sichtbare Erfolge zu zeigen. 2,80 10 0,60 46,1% 1,34
9. Die Abstimmung mit den zukünftigen Nutzern spielte eine große Rolle und war eng und partnerschaftlich. 2,50 10 1,02 14,7% 1,28
10. Die Meeting-Formen waren zweckmäßig und zielführend. 2,90 10 0,54 18,3% 1,27
Zusammenspiel von Forschung und Praxis
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Mein Digital Profil
Digitale Vision
Digitales Produkt undGeschäftsmodell
Management desdigitalen Wandels
Kultur und Werte
Agile Fähigkeiten
Soziale Medien undKundeneinbindung
Kundenausrichtung
Vernetzung
Daten- und Technologie-Kompetenz
Digitale Prozesse undZusammenarbeit
Ihr Digital Profil
Ihr individuelles Ergebnis Durchschnitt aller Teilnehmer
1 2 3 4 5
https://www.process-and-project.net/studien/mein-digital-profil/
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Mein Digital Framework
MDF - Mein Digital Framework
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Vorträge, Studien und Co
Vortragsfolienwww.komus.de/vortrag
Studienberichtewww.process-and-project.net/studien
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Wo stehen agile Methoden in der Praxis?
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3. Internationale StudieStatus Quo Agile
in Zusammenarbeit mit
Erhebung in Q3 und Q4 2016 Über 1.000 Teilnehmer aus über 30 Ländern
www.status-quo-agile.dewww.status-quo-agile.net
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Meistgenutzte agile Methoden
Scrum und IT-Kanban meistgenutzte agile Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016 www.status-quo-agile.de
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Scrum
Kanban ("IT-Kanban")
Lean
DevOps
Design Thinking
Extreme Programming (XP)*
Feature Driven Development
Lean Startup
Agile Moedling
Usability Driven Development
Adaptive Software Development
Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP)
Dynamic System Development Method
Crystal
Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich?
zentrale Bedeutung fürmeinen Tätigkeitsbereich
wird für meinenTätigkeitsbereich nebenanderenMethoden genutzt
geringe Bedeutung inmeinem Tätigkeitsbereich
keine Bedeutung fürmeinen Tätigkeitsbereich
keine Angabe
n= 707
n= 705
n= 688
n= 677
n= 683
n= 682
n= 698
n= 668
n= 674
n= 677
n= 668
n= 660
n= 671
n= 675
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Verbesserungen durch agile Methoden
Wieder sieht die deutliche Mehrheit der Befragten Verbesserungen durch agile Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
zum VergleichSQA 2014Ja: 80%Nein: 7%K.A.: 13%73%
12%
15% Ja
Nein
KeineAngabe
n=733
Sind durch die Anwendung von agilen Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?
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Erfolgsquoten agile versus klassisches PM
Agile Methoden auch bei Ergebnisqualität, Kundenzufriedenheit, und Bewertung von Fortschritten deutlich überlegen
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut"Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement
Zusammenführende Auswertung – n siehe jeweilige Einzelauswertung
© Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.de @AyeltKomus
2%
3%
3%
4%
8%
14%
16%
27%
28%
31%
35%
40%
42%
47%
61%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Compliance Gründe
Nachfrage durch Marktpartner
Nachfrage durch den Lieferanten
Nicht sicher
Sonstiges
Jeder nutzt agile Methoden
Nachfrage vom Kunden
Keine gute Erfahrung mit der Arbeit mit klassichem PM
Optimierung der Kreativität
Optimierung der Planbarkeit
Optimierung des Produktwertes
Optimierung der Teammoral
Reduzierung von Risiken im Projekt
Optimierung der Qualität
Optimierung der Produkteinführungszeit
Warum hat sich Ihr Unternehmen dazu entschlossen mit Agilen Methoden zu arbeiten?
n=784
Qualität und Risikoreduktion als Grund für agile Methoden
Qualität und Risikominimierung Gründe für die Nutzung agiler Methoden
Reduzierung von Risiken im Projekt
Optimierung der Planbarkeit
Optimierung der Qualität
www.
stat
us-q
uo-a
gile.d
e
© Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.de @AyeltKomus
Beweggründe für Verzicht auf agile Methoden
Wenige substantielle Gründe gegen agile Methoden
www.status-quo-agile.deQuelle: Status Quo Agile 2016/2017
1%
8%
13%
10%
17%
18%
19%
26%
56%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Wir versuchten es und haben schlechte Erfahrungengemacht
Ich weiß es nicht
Die Kosten für einen externen Berater sind zu hoch
Wir sind von den Methoden nicht überzeugt
Der Aufwand ist zu hoch
Wir haben uns nicht über diese Methoden informiert
Sonstiges
Kaum bekannt
Wir planen uns mit dem Thema zu beschäftigen
Antworten aus der Gruppe "durchgängig klassisch" - Mehrfachantworten möglich
Warum werden agile Methoden in Ihrem Unternehmensbereich nicht angewandt?
n=72
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Anwendungsfelder Agile Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Agile Methoden werden längst nicht mehr nur in der SW-Entwicklung eingesetzt
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Agile Methoden aus der Vogelperspektive
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Agile Methoden aus der Vogelperspektive
Verzicht auf Big Design Up Front
Autonome Teams – in definierten Grenzen
Fokussierung, Flow-Orientierung
Einfachheit, Visualisierung, Transparenz
Kontinuierliches Lernen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.de @AyeltKomus
Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen
Heute Zukunft
zunehmende UnschärfeWissens-/Prognose-
unsicherheit
© Prof. Dr. Ayelt Komus 27www.komus.de @AyeltKomus
Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen
Heute Zukunft
zunehmende Unschärfe
sinnvoll planbarDetaillierung
derPlanung
Wissens-/Prognose-
unsicherheit
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Über-Planung
Heute Zukunft
zunehmende Unschärfe
sinnvoll planbarDetaillierung
derPlanung
Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen
Wissens-/Prognose-
unsicherheit
© Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.de @AyeltKomus
Überschaubarer Planungshorizont – 2 Wochen
P 1 !
P 2 !
Team
ProductOwner
P x
P x
P x
P x
P x
P x
P x
P x
Durchschnitt 2 Wochen – 4 Wochen max.
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Freiheit in definierten Grenzen
P 1 !
P 2 !
Team
ProductOwner
P x
P x
P x
P x
P x
P x
P x
P x
Was!
Wie!
„Geschützter Raum“
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Work-In-Progress-Übung – Schritt 1
1 - 10 A - J I - X(Römische Ziffern)
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Work-In-Progress-Übung – Schritt 2
1 - 10 A - J I – X(Römische Ziffern)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.de @AyeltKomus
Fokussierung durch eng definierte Sprint-Backlogs
P 1 !
P 2 !
Team
ProductOwner
P x
P x
P x
P x
P x
P x
P x
P x
© Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.de @AyeltKomus
Einfachheit, einfache Visualisierung, Haptik (1/2)
Quelle: Heupel Consultants, April 2016
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Einfachheit, einfache Visualisierung, Haptik (2/2)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.de @AyeltKomus
Inspect und Adapt – kontinuierlich
P 1 !
P 2 !
Team
ProductOwner
P x
P x
P x
P x
P x
P x
P x
P x
Retrospektive
Impediment-Orientierung(Daily Scrum)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.de @AyeltKomus
Wo stehen Unternehmen und PMOs?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.de @AyeltKomus
Eindrücke aus Expertengesprächen – Studie “agiles PMO”
Allgemein Vorgehen sehr unterschiedlich,
aber agile Methoden überall relevant Steuerungsansatz:
• teilweise opportunistisch• selten strategisch
(bspw. Geschäftsführer als Chief Product Owner)
Training-Coaching Training verbreitet (ca. 3/4) Coaching selten (nur ca. 1/4)
Heuristiken Zusatzangebot “agile” (“agile Framework” vs. “Classic Framework”) Verschiedene “Readiness Checks” bzw. “Agile-Fit-Checks” Hybride Nutzung verbreitet – aber meist ohne systematische Heuristiken
(Neu-)Aufstellung PMOs Meist ergänzend als Communities
Quelle: Studie „agiles PMO“, A. Komus 2015/2016Studienbericht: www.process-and-project.net/studienTrainings/WS: www.process-and-project.net/workshops
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Gründe für Nicht-Nutzung agiler MethodenFehlende Zeit ist der Hauptgrund, warum agile Methoden bisher noch nicht aktiv berücksichtigt wurden.
n=10; Mehrfachnennungen möglichnur Teilnehmer, bei denen agile Methoden nicht aktiv durch ihr PMO berücksichtigt werden.
Quelle: Studie „agiles PMO“, A. Komus 2015/2016
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Das Top-Management hat dem aktiv widersprochen
Würde nach unserer Einschätzung keine Unterstützung durchdas Top-Management erfahren
Agile Methoden nicht bekannt
Für agile Methoden sind wir nicht zuständig
Agile Methoden sind nur eine Modeerscheinung
Agile Methoden passen nicht zu unseren Aufgabenstellungen
Dafür fehlte uns bisher die Zeit
Sonstiges
Anteil
Aus welchen Gründen wurden agilen Methoden bisher noch nicht aktiv berücksichtigt?
Studienbericht: www.process-and-project.net/studienTrainings/WS: www.process-and-project.net/workshops
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Projektumfeld-Studie
Was macht Ihnen im Projekt das Leben schwer?Was läuft gut?
Wo sollten Organisationen und PMOs ansetzen?Studie mit dem Projektmagazin - ab 25. September.
Teilnehmer profitieren von Studienbericht und Workshop-Verlosung.
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Hybride Ansätze
© Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.de @AyeltKomus
Anwendungsfelder und Verbreitung
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Nur eine Minderheit lebt agile Methoden durchgängig(„nach Lehrbuch“)
20%
37%
31%
12%
In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung
von Projekten/Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agilHybridSelektivDurchgängig klassisch
n=902
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Nutzung agiler Techniken
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Die meistverbreiteten Techniken lassen sich auch ins klassische Projektmanagement einbinden
85% 83%79% 78% 78% 77%
74%70% 67%
62% 61% 59% 59%54% 54% 53%
50%44%
36% 36%
28%
15% 14%11%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
n=722
Welche agilen Techniken wenden Sie an?
(Mehrfachantworten möglich)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.de @AyeltKomus
Hybrides Projektmanagement: Water–Scrum–Fall
…
Realisierung
Scrum– –
Auslieferung
Fall
Gantt
PSP
Planung
Water
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Ansatzpunkt hybride Methoden
Cherry Picking (Cafeteria-Prinzip)
Water-Scrum-Fall
Teilzeit-Scrum
Kleines “V” im großen “V” (inbesondere reguliertes Umfeld)
Kanban- Scrumban – Scrum- Scrumban - Kanban
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Ansätze zur Nutzung agiler Methoden
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Welche Projekte wie managen?
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Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
Simpel
GeringeKlarheit/
Übereinstimmung
WeitreichendeKlarheit/
Übereinstimmung
Unklar/Unsicher
Technik/Methode
Chaos
Komplex
Kompliziert
Anforderungen
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Komplex versus Kompliziert
Simpel
GeringeKlarheit/
Übereinstimmung
WeitreichendeKlarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/Methode
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Komplex
KompliziertKlassischerBereich
© Prof. Dr. Ayelt Komus 50www.komus.de @AyeltKomus
Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
Simpel
GeringeKlarheit/
Übereinstimmung
WeitreichendeKlarheit/
Übereinstimmung
Unklar/Unsicher
Technik/Methode
ChaosKomplex
Kompliziert
Anforderungen
Scrum
KVP
Design Thinking
Projektmanagement
KANBAN
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Stacey Portfolio Analyse
Klassisches PM
Gemischt / Hybrid
Agil
Erfolgreich
Eher erfolgreich
Eher weniger erfolgreich
Weniger erfolgreich
Kla
rhei
tdes
Auf
trag
s
Sicherheit /Beherrschung
unge
wis
s/in
stab
ilkl
ar/s
tabi
l
neu/in Entwicklung
sichere Beherrschung
https://www.process-and-project.net/spa
© Prof. Dr. Ayelt Komus 52www.komus.de @AyeltKomus
Stacey Matrix als Basis der Methodenwahl in der Praxis
Quelle: Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 53www.komus.de @AyeltKomus
Verknüpfung Agil Klassisch - Praxisbeispiel
Quelle: Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 54www.komus.de @AyeltKomus
Skalierung
© Prof. Dr. Ayelt Komus 55www.komus.de @AyeltKomus
Scaling Frameworks
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Scrum at Scale
Nexus
Individually CreatedFramework
LeSS
SAFe
Basierend auf Ihrer Erfahrung: Wie würden Sie SAFe, Nexus, LeSS, Scrum at Scale und Scrum und Indivuell entwickelte
Framworks einschätzen?*
Sehr gut Gut Nicht so gut Nicht die Erwartung erfüllt Keine Angabe
n=64
n=37
n=26
n=10
n=11
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Scrum at Scale wird am besten bewertet;aber SAFe wird am häufigsten verwendet
© Prof. Dr. Ayelt Komus 56www.komus.de @AyeltKomus
Meistgenannten agilen Skalierungsansätze – „in a nutshell“
SAFe Extrem systematisch und umfassend Berücksichtigt explizit „Agile Methoden“ (Scrum, Kanban) aber auch Lean-
und Flow-Aspekte
LeSS Wesentlich offener – Verschiedene Regeln und Experimente Basiert stark auf Scrum-Konzepten, Rollen, Vokabular LeSS Huge für 8+ Teams
Scrum @ Scale Basiert auf Ansätzen von Sutherland / Brown Notwendige Erweiterung des Scrum-Ansatzes um zu skalieren
Nexus Basiert auf einer Erweiterung des Scrum-Ansatzes durch Schwaber
(Scrum.org) Inzwischen durch umfassenderes Framework systematisch gestützt
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Einordnung Scaling-Ansätze
hoch
nied
rig
klein groß
Det
ailli
erun
gsgr
ad F
ram
ewor
k
Adressierte Größe der Entwicklungsorganisation
SAFe
LeSS Huge
Scrum@Scale
Grundlage: Master-Arbeit L. Bell
Nexus
LeSS
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Platzhirsch – SAFe (Scaled Agile Framework)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 59www.komus.de @AyeltKomus
Larg
e-Sc
ale
Scru
m (L
eSS)
by C
raig
Lar
man
and
Bas
Vod
de
Nexus by Ken Schwaber
Scaled Agile Framework by Dean Leffingwell
Scrum-erfahrene Organisationen mitkleinen bis mittelgroßen Projekten,bestehend aus drei bis neun Teams,die auf der Suche nach einerabstrakten Skalierungsmethode sind,die keine radikale Veränderung dergesamten Organisation vorsieht.
+ Keine zusätzlichen Strukturen+ abstrakt und ermöglicht individuelle Anpassungen + Leichte Anpassung an die bestehende Organisation
- Wenig ergänzende Literatur- Evtl. Hürden bei Scrum-unerfahrenen Organisationen - Reduktion von Verantwortung und Selbstorganisation der Teamsaufgrund des Nexus Integration Teams
Unterstützung des Top-Managements Selbstorganisierte, cross-funktionale Teams Erfahrene Coaches Sehr gute Einführung der Teams in der Startphase Kontinuierliche Retrospektiven und Verbesserungen
Große, etablierte, traditionell aufgestellte Organisationen mit wenig Erfahrung im agilen Arbeiten, die sich häufig in einer „Command and Control-Kultur“ befinden und eine strukturierte Vorgehensweise benötigen.
Erfahrene Coaches Einbindung des Top-Managements Top-Besetzung des Product Managements Top-Besetzung des Agile Release Train Engineers Bereitschaft zur Verhaltensänderung und zum Kultur- und
Wertewandel
+ Integration mehrerer Teams mit gemeinsamer Zeittakt und der gleichen Sprintlänge+ Integration von Scrum und Methoden aus der Kanban-Welt+ Berücksichtigung der finanziellen Unternehmensführung+ Hohe Akzeptanz und Resonanzfähigkeit+ Leichte Adaptierbarkeit
- Missverständnis des Big Picture alsfertige Lösung
- Missverständliche Begriffswahlen- Ausbaufähiger Portfolioprozess- Ausbaufähiger Change-Aspekt
Organisationen mit fortgeschrittenerErfahrung in der agilen Denkweise,idealerweise mit Scrum, bestehend aus zweibis acht Teams, die eine Nähe zur CultivatingCulture haben und bereit für radikale Veränderungender gesamten Organisation sind.
+ Evolutionärer Ansatz+ Keine zusätzlichen Rollen + Schlanke, überschaubare Vorgehensweise+ Einfache Verständlichkeit für erfahrene Agilisten
Unterstützung des Product Owners aus den Teams heraus Räumliche Nähe der zusammenarbeitenden Teams Teamübergreifende Ausrichtung auf ein Produkt
- Schwach im Bereich des Kultur- und Wertewandels- Häufig schwierig ins Management zu tragen- Sehr radikaler Ansatz
Gegenüberstellung der vier verbreitetsten
Skalierungsframeworks
Scrum @
Scale by Jeff Sutherland and Alex Brown
Organisationen mit fortgeschrittenerErfahrung in der agilen Denkweiseund Scrum, die auf der Suche nacheiner sehr abstrakten, modularaufgebauten Skalierungsmetode sind,bei der je nach Kontext spezifischePraktiken gewählt werden können.
+ Bibliothek von Mustern für Praktiken aus verschiedenen Kontexten + hohe Flexibilität bei der Einführung aufgrund der modularen Struktur+ Berücksichtigung des spezifischen Unternehmenskontexts
Community-Austausch Erfahrung mit agilen Methoden und Scrum Durchführung von
Skalierungsexperimenten
- Keine genaue Beschreibung wie man Scrum skaliert- Sehr abstrakt beschrieben- Scrum-Erfahrung ist unabdingbar
Quelle: Master-Arbeit L. Bell
Work in progress
© Prof. Dr. Ayelt Komus 60www.komus.de @AyeltKomus
Portfoliomanagement mit „Heartbeat“ von Frameworks lernen
Operative Planung
Strategische Planung (2/Jahr)
März
September
Taktische Planung
In Erweiterung von Felchlin, Basler-VersicherungenInspired by SAFe und Heupel Consultants
Projekt-marktplatz
(1/Jahr)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 61www.komus.de @AyeltKomus
Quintessenz – Skalierung und Programmmanagement
Auch im Programm- und Portfoliomanagement bieten agile Methoden viele gute Ideen und Konzepte für das klassische PM
Diese lassen sich meist hybrid und individuell ausgestalten, wenn der Grundgedanke verstanden wurde
Schließlich gilt auch im Skalierten
„Individuals and interactions over processes and tools”
© Prof. Dr. Ayelt Komus 62www.komus.de @AyeltKomus
Wo liegen die Herausforderungen?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 63www.komus.de @AyeltKomus
MyAgile: Identifikation von Barrieren in der Praxis
* www.process-and-project.net/agilesPMO
Umfeld und Auftraggebersind oft der Schlüssel
© Prof. Dr. Ayelt Komus 65www.komus.de @AyeltKomus
myAgile – Gezielte Entwicklung der Rahmenbedingungen
Deutliche Verbesserung der Rahmenbedingungen nach 6-monatigem Coaching
Quelle: Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 66www.komus.de @AyeltKomus
Vorgehen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 67www.komus.de @AyeltKomus
Ausgangssituationen und Ansätze für agile Methoden
Supertanker Leuchtturm
Schnellboot Burning Platform
© Prof. Dr. Ayelt Komus 68www.komus.de @AyeltKomus
Praxisbeispiel – agile Aktivität aufsetzen
Modul Ziel Terminierung
Bestandsaufnahme„Readyness“ - Check
Entwicklung agiler Projektansatz Auswahl „Piloten“Planung, Ausbildung und Begleitung
Vorgespräche und Backlog-AufbauTraining und methodische AbsicherungIntensivere Begleitung beim Start
1 Woche
Absicherung agiler Projektarbeit durch situative Begleitung (Shadow PO/Shadow Scrum Master)Inspect und Adapt Projektmethodik
1 Woche
2. Konfiguration
3. Ramp-Up
1. Analyse
4. Projekt
2 Monate
10 Monate
Quelle: Komus/Heupel Consultants
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Vorgehen - Beispiel
Etappe 1Prozess
XY
…Etappe 2
Etappe 3…
Zielvisionlaufende Entwicklung
Etappe n
Prüfung
Prüfung
Prüfung
E-2-EAgile
Fähig-keiten
… …
……
…
……
… …
…
…
…
…
Quelle: Komus/Heupel Consultants
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Agile Methoden einführen – Prinzipien
Agile Prinzipien nutzen• Keine Paralyse durch Analyse• Schnelle Lernkurven ermöglichen• Nutzen von Beginn an• Es gibt kein „Fertig“
Kein Content-freies Projektmanagement
Erwartungsmanagement
Keine Glaubenskriege
Keine Patentrezepte
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Die wirkliche Herausforderung
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Nicht nur Methodenwerke…
culture eats strategy for breakfast!
Zugeschrieben Peter Drucker
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Conways Gesetz
“Any organization that designs
a system…
will inevitably produce a design
whose structure is a copy
of the organization's communication structure.”*
* Melvin E. Conway in Datamation, April 1968http://www.melconway.com/Home/Committees_Paper.html, abg. 5.2.2016
Melvin Conway
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via Gisbert Beckmann
„Jeder kann eine Strategiekopieren,
aber niemand kann eine Kulturkopieren.“
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Weitere Inputs
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Aktuelle AktivitätenStudien Mein Digital Profil www.mein-digital-profil.de Stacey Portfolio Analyse www.process-and-project.net/spa Status Quo Agile www.status-quo-agile.de Studie „Agiler Einkauf“ Multitasking im Projektmanagement Agiles PMO Erfolgsfaktoren im Projektmanagement –
Studie zum evidenzbasierten Projektmanagement Metastudie BPM-Quintessenz Prozess-/IT-Management in Chemie/Life Science COO in der Unternehmenspraxis Qualität im BPM BPM und Six Sigma IT-Radar für BPM und ERP
Workshops Agile Methoden im PM Agiles PMO BPM-Compass Projektmanagement Erfolgsfaktoren (Inhouse) Agiler Einkauf10. Praxisforum Prozess- und IT-Management (30. Mai 2017) www.praxisforum.eu
2. Praxiswerkstatt Digitalisierung und Agilität (31. Mai 2017) www.praxiswerkstatt.eu
www.process-and-project.net/studien
www.process-and-project.net/workshops
www.process-and-project.net
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Agile Meets Regulations: Clash or Synergy?
Clash or Synergy: Agility and regulatory demands in Pharma & Medtech companiesExpert Meeting 27.09.2017 in Basel
Agile methods vs. classic waterfall models in regulated business environments
Agenda: Keynote: The Future belongs to agile organizations Transition to an agile product development process
for medical devices – an interim report Bridging the gap between Regulations and Agility The right combination is the key –
Realizing the advantages of Scrum in a regulated project environment Open Panel Discussion – Agile meets Regulations: clash or synergy? Get Connected – Apéro and Networking
http://www.heupel-consultants.ch/index.php/news/24-veranstaltung/97-agile-meets-regulations.html
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Praxisforum / Praxiswerkstatt
3. Praxiswerkstatt Agilität und Digitalisierung„Agilität und Digitale Transformation –
Vom Hype zur nutzbringenden Realisierung “
Hochkarätige Referenten berichten über ihre aktuellen Themen, erfolgreichen Ansätze und Visionen.
Interaktive Formate erlauben Austausch und die Transformation der Inhalte auf die eigenen
Aufgabenstellungen.www.praxisforum.eu
Die Praxiswerkstatt bringt Experten, interessante Menschen und Treiber der Veränderung auf ihrer Suche nach neuen Konzepten
und Wegen zusammen.Prägnante, kurze Fachinputs und interaktive Formate wieFishbowl, Open Space erlauben es, Wissen und Wege zu
teilen und gemeinsam zu entwickeln.www.praxiswerkstatt.eu
11. Praxisforum Prozess- und IT-Management„Prozess-, Projekt- und IT-Management im digitalen Unternehmen“
12. Juni 2018 (nahe Koblenz)
13. Juni 2018 (nahe Koblenz)
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Trainings-Workshops
Alle Workshopswww.process-and-project.net/workshops
Agiles ProjektmanagementScrum, Kanban,Design Thinking
in das Projektmanagement integrieren25. September 2017 (Zürich)
07. November 2017(nahe Koblenz)https://www.process-and-project.net/
workshops/agilespm/
Agiles PMOAgile Methoden
in die Organisation tragenAgiles PMO / Agile Center of Excellence
26. September 2017 (Zürich)08. November 2017 (nahe Koblenz)
www.process-and-project.net/agilesPMO
Web-Seminar: Scrum/agile MethodenGrundlagen Scrum/agile MethodenOnline und interaktiv in 3 Stunden
10. November 2017www.process-and-project.net/scrum-webinar
80www.komus.de© Ayelt Komus @AyeltKomus
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