agilité & entreprise aéronautique : une évolution inévitable...- investissement pour...
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Agilité & entreprise aéronautique : une évolution inévitable ?
25 octobre 2016
Quels bénéfices pour l’entreprise?
Jean-Marc NOZERAN Coach et fondateur du réseau Team-Pact (Transformation Agile)
Ancien dirigeant Siemens VDO / Continental Automotive SAS
Présentation du Cabinet Août 2012
JM Nozeran
Agilité et Performance de l’Entreprise
2016 JM Nozeran 3 Agilité et performance de l’Entreprise
Ma petite histoire vécue…. 2008 la loi de la jungle… …ou plutôt, la loi de la savane !
2016 JM Nozeran 4 Agilité et performance de l’Entreprise
« Be the n° 1 ! »
Un seul peut être sûr de s’en sortir …
2016 JM Nozeran 5 Agilité et performance de l’Entreprise
Usine de Foix : Ils l’ont fait !…
Par leur Agilité Agir Ensemble pour le collectif C’est celui qui fait, qui sait Celui qui sait, ….agit
2016 JM Nozeran 6 Agilité et performance de l’Entreprise
Pourquoi l’Agilité ?
Pérennité : Performance opérationnelle Performance économique Modèle Durable ( réciprocité)
Dynamique : Efficacité de l’Agir ensemble! Apprentissage en confiance (oser) Fluidité et orientation Client
dans un monde exigeant qui change à grande vitesse !
Pour garantir
Modèle organisationnel Modèle comportemental
2016 JM Nozeran 7 Agilité et performance de l’Entreprise
Entreprise « Libérée » Entreprise « Agile »
Leadership donneur de Sens Fonctionnement « horizontal »
Confiance Décisions collaboratives au plus près de l’acteur
Performance économique et sociale (QVT) vont de pair
Pas de managers au sens traditionnel Quasi totalités des décisions en mode collectif Tend vers Sociocratie / Holacratie Nouveaux systèmes d’évaluation RH
Focus sur la capacité d’innovation et l’adaptabilité Vitesse de réaction et d’apprentissage Tend vers l’Adhocratie
Entreprise : Agile vs Libérée ?
Plus que des modèles, des « philosophie » d’organisation et de comportements
2016 JM Nozeran 8 Agilité et performance de l’Entreprise
qui suit l’évolution du monde « entreprise »
Contexte de l’entreprise
Monde Logique Avant 1970/1975
Transition 1975-2000
Monde Mobile Après 2000/2005
Caractéristique Compliqué Accéléré et Confus Complexe
PETROLE INTERNET
Une révolution Mai 68 Génération Y
2016 JM Nozeran 9 Agilité et performance de l’Entreprise
Monde Logique <1975
Transition 1975-2005
Monde Mobile >2005
Compliqué Accéléré et Confus Complexe
« LES GROS » « LES BONS » « LES AVANCES »
Hiérarchique Participatif Collaboratif « Agile »
de l’entreprise qui gagne
Le modèle de performance
2016 JM Nozeran 10 Agilité et performance de l’Entreprise
ENTREPRISE
ENTREPRISE
CLIENT
CLIENT MARCHE
CLIENTS
L’entreprise vit une révolution… ….Copernicienne !
ENTREPRISE
Monde Logique Monde « Mobile » Monde Logique amélioré
2016 JM Nozeran 11 Agilité et performance de l’Entreprise
Le futur c’est « Agir Ensemble »
Le monde « Entreprise » est issu d’un modèle Taylorien essentiellement vertical
Règles Postes Plans Contrôle
L’ « Entreprise du futur» s’inscrit dans un nouveau paradigme horizontal, celui de l’Agilité
CLIENT
Programme
Conventions Rôles / Ecosystème Solutions Données / Visuel
Agir ensemble
2016 JM Nozeran 12 Agilité et performance de l’Entreprise
L’Agilité … (Agir ensemble pour la performance en environnement turbulent)
Sens
Agilité Confiance
…la seule façon de gagner ! 2016 JM Nozeran 13 Agilité et performance de l’Entreprise
L’Agilité des racines…
LEAN AGILE
« Valeur ! » « Faire !... Agir ! Ensemble» « Flux tiré… Client » « Horizontal… Collectif !» « Visuel….vu par tous » « Apprentissage continu» « Synchronie… »
L’HOMME … AU CENTRE
Manifeste
2016 JM Nozeran 14 Agilité et performance de l’Entreprise
L’agilité, met en mouvement « l’iceberg entreprise »
10% émergé = tangible Basé sur le ‘matériel’ Rationalité / Méthode / Machines Processus industriel
90% immergé = intangible Touche à l’humain (individuel et collectif) Engagement / Responsabilité / Relation Processus relationnel
Actions
Actions
2016 JM Nozeran 15 Agilité et performance de l’Entreprise
Système : Ensemble d’éléments en interaction et en interdépendance (parties prenantes internes), effectuant une transaction avec son environnement (parties prenantes externes) Défini par ses éléments, ses règles (processus), sa frontière, la fonction réalisée …
L’entreprise est un système
Pour améliorer la performance du système….
Equipes
X X X X
X X
X X
Management
CLIENT
ACTIONNAIRE SOCIETE
PARTENAIRES (Fournisseur et sous-traitants)
Une approche de la performance se doit donc d’être systémique !
Parties prenantes internes
Parties prenantes externes
Parties prenantes externes
2016 JM Nozeran 16 Agilité et performance de l’Entreprise
….‘Sur-investir’ sur les processus et les moyens n’est plus suffisant !
Au-delà des investissements nécessaires sur les moyens et les processus industriels les plus avancés, les enjeux majeurs pour l’Entreprise performante touchent de plus en plus aux comportements (managériaux et individuels) ainsi qu’au développement de l’intelligence collective des équipes: Mettre en place une vraie Excellence Opérationelle
(Adhésion de tous aux meilleures pratiques techniques et managériales Culture de l’amélioration permanente)
Simplifier et surtout diminuer les « coûts de friction » liés à la défiance
(Oser la confiance et libérer l’intelligence collective),
Augmenter l’efficience et la fluidité de l’Agir Ensemble,
(Se mettre en Agilité…)
2016 JM Nozeran 17 Agilité et performance de l’Entreprise
Vision pour la performance de l’entreprise :
Client
Personnel
Société/Environnement Partenaires
Actionnaire
‘Emerveiller’ les parties prenantes ! Satisfaire toutes les parties prenantes au plus haut niveau !
VISION D’EXCELLENCE
« Delight the customer ! » Qualité coût et délai
améliorés radicalement
Résultat économique au plus haut niveau du marché
Transparence, réciprocité et développement gagnant-gagnant
RSE : vision à long terme et durable de l’usine dans son
« paysage »
Qualité de vie au travail et développement personnel érigés en valeur collective
2016 JM Nozeran 18 Agilité et performance de l’Entreprise
Apprendre à « Agir Ensemble »
1 – Le Sens partagé 2 – La culture nouvelle
• Confiance et Réciprocité (… non « Bisounours ») • Leadership (Respect et « donneur de sens » !) • Equipes Autonomes (Engagement et Responsabilité)
3 – La mise en « Agir Ensemble »
• Coopérer - en interdépendance • Anticiper – « en conséquences » • Innover – Oser Transformer
L R avec une nouvelle pratique managériale et d’équipe :
Agir ensemble
2016 JM Nozeran 19 Agilité et performance de l’Entreprise
• Organisation : ‘mettre en horizontalité…’
• Autonomie et Intelligence collective
• Cultiver Sens et Confiance
• Digital et Agilité
• Recrutement et formation
• Transformer en continu…
• Un état d’esprit avant tout !
Comment faire vivre l’ Agilité
2016 JM Nozeran 20 Agilité et performance de l’Entreprise
“AGILITE-CONFIANCE”
dans l’entreprise étendue
2016 JM Nozeran 21 Agilité et performance de l’Entreprise
Du système « Entreprise » à l’écosystème « Entreprise étendue »
F Fournisseur
Entreprise Entreprise
X
F F
F
F F
Usine
Fournisseur
Bilatéral •Relation Client-Fournisseur •Implication du fournisseur dans les plans d’amélioration Usine « Diagnostic A&C C-F»
Multilatéral : • Echanges avec tous fournisseurs • Synergies • Co-conception / Co-manufacturing • « Diagnostic A&C Grappe»
Ecosystème
vers la « Grappe Entreprise » Relation
2016 JM Nozeran 22 Agilité et performance de l’Entreprise
Phase 1
Identification
Phase 2 Identification Enjeux/Leviers
Phase 4
Conduite du plan d’amélioration
N°1 Lancement
Réunions Grappes
Entretiens et Traitement
Phase 0
Diagnostic
Phase 3
Identification Plans d’actions
Restitution Diagnostic et Présentation Enjeux
N°2 World Café Grappe Restitution
Plans d’action
N°3
Travail en Entreprise
Mise en place des indicateurs
Périmètre de l’action collective
1 mois 3 mois 12 à 18 mois
8 à 12 Entreprises
Processus « Agilité-Confiance » Grappe
2016 JM Nozeran 23 Agilité et performance de l’Entreprise
Le diagnostic « Agilité-Confiance » Quel est le degré de qualité dans chacun des axes ?
Sense & Values (2,48)
Quality of dialog (2,65)
Clearness & Transparency (2,40)
Mastering Compétences (2,32)
Implications Engagements (2,65)
EN BILATERAL - Valeurs d’honnêteté et de bienveillance réellement mises en œuvre - Les DG et les fonctions se connaissent et s’apprécient en général… - Pas d’investissement sur le collaboratif multilatéral
EN BILATERAL - Respect et engagements sont vécus au quotidien - Professionnalisme de la relation. (confidentialité, réputation) - Investissement pour l’autre
- Une vraie culture de la relation et une solide base de valeurs .
- Pas de vision partagée - Pas de stratégie ambitieuse pour le système de l’entreprise étendue. - Ecart entre discours (partenaire) et faits
•
EN BILATERAL - Rôles et responsabilités clairs - Pratiques et process connus. - Attention au turn-over très
important - Partage des risques pas clair
et souvent mal vécu - Pas de processus
d’amélioration
• Une vraie compétence établie et un investissement associé
• Pas de GPEC coordonnée • Peu de vraie autonomie
chez les fournisseurs • Vitesse de réaction faible
Supplier Customer
2016 JM Nozeran 24 Agilité et performance de l’Entreprise
Des résultats concrets !
Meilleur respect des délais de livraisons, passage des « On Time Delivery » des fournisseurs de 60% à 90% en moyenne, se concrétisant par une réduction par 4 des pénalités de retard
Meilleure compréhension des contraintes métier des autres fournisseurs permettant de réduire de 30% les non-conformités
Partage de compétences et de moyens industriels entre fournisseurs. (traitement de surface, usinage, fabrication de sous-ensembles…)
Partage d’opportunités de business entre fournisseurs d’une même grappe, ayant conduit à une croissance de chiffre d’affaire
Mise en place d’indicateurs au sein de la grappe : OTD, OQD, Chiffre d’affaire, Efficience, Qualité de la communication et
« No Stress »
2016 JM Nozeran 25 Agilité et performance de l’Entreprise
Meilleure compréhension de la vision et de la stratégie de la tête de grappe, ayant conduit à un plus grand engagement des équipes
Expériences agiles
Patrick BONGUET, Directeur de programme Ariane 6 - AIRBUS SAFRAN LAUNCHERS Raphaëlle CORTET , Directrice Programmes & Sales - STELIA COMPOSITE Dominique MARTIN, Directeur de la transformation - THALES Bordeaux
Jean-Marc NEVEU, Dirigeant - CDA DEVELOPPEMENT Jean-Michel RAMIREZ, Président - JV Group
The Ariane 6 Way
October 25th, 2016
Autorisation d’export : LIGEN-15-042
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ABOUT AIRBUS SAFRAN LAUNCHERS
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Autorisation d’export : LIGEN-15-042 Autorisation d’export : LIGEN-15-042
Why Ariane 6?
Market
has changed
Mission versatility Performance
Multi-boosts
Spacecraft Volume
Re-design to Cost
Ariane 5 -40%
Ariane 6
Competitors /
Market Price
Missions GTO+, Constellations
Electrical Propulsion
+ =
+
Autorisation d’export : LIGEN-15-042
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Autorisation d’export : LIGEN-15-042
Ariane 6 Contract Signed August 12, 2015
Development till Full Operational Capacity (2023)
• ESA Launch System Architect
• CNES Launch Base Design Authority
• ASL Launcher System Design Authority • Contract to Arianespace for contribution to Guiana operational concept
Exploitation
• ASL delivers to Arianespace a flightworthy launcher ready for flight on the launch pad (“H0”)
• ASL commitment on Launch System exploitation price
• 11±1 launches / year
• Institutional missions (A62) @ 70 M€ - 5 missions / year
• A64 dual launch @ market price “more than twice the performance at less than twice the price”
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Autorisation d’export : LIGEN-15-042
Exploitation price Institutional missions @ 70 M€
Firm commitment by May 2016
Launcher design authority to industry
FM1 successful
Reliability
Availability / Timeliness
Flexibility/versatility: Launch rate Spacecraft mass & volume Missions (perigee, plane)
Reduced development budget
Firm Fixed Price
Pre-funding
Reduced development time
1st flight before mid-2020 11±n launches per year from 2023
Ariane 6 Program
Ariane 6 Challenges
Exploitation price Institutional missions @ 70 M€
Firm commitment by May 2016
Launcher design authority to industry
FM1 successful
Reliability
Availability / Timeliness
Flexibility/versatility: Launch rate Spacecraft mass & volume Missions (perigee, plane)
Reduced development budget
Firm Fixed Price
Pre-funding
Reduced development time
1st flight before mid-2020 11±n launches per year from 2023
Ariane 6 Program
Exploitation price Institutional missions @ 70 M€
Firm commitment by May 2016
Launcher design authority to industry
FM1 successful
Reliability
Availability / Timeliness
Flexibility/versatility: Launch rate Spacecraft mass, volume, environment Missions (perigee, plane)
Reduced development budget
Firm Fixed Price
Industrial investment
Reduced development time
1st flight before mid-2020 11±1 launches per year from 2023
Ariane 6 Program
Exploitation price Institutional missions @ 70 M€
Firm commitment by May 2016
Launcher design authority to industry
FM1 successful
Reliability
Availability / Timeliness
Flexibility/versatility: Launch rate Spacecraft mass, volume, environment Missions (perigee, plane)
Reduced development budget
Firm Fixed Price
Industrial investment
Reduced development time
1st flight before mid-2020 11±1 launches per year from 2023
Ariane 6 Program
Exploitation price Institutional missions @ 70 M€
Firm commitment by May 2016
Launcher design authority to industry
FM1 successful
Reliability
Availability / Timeliness
Flexibility/versatility: Launch rate Spacecraft mass, volume, environment Missions (perigee, plane)
Reduced development budget
Firm Fixed Price
Industrial investment
Reduced development time
1st flight before mid-2020 11±1 launches per year from 2023
Ariane 6 Program
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Autorisation d’export : LIGEN-15-042
Design for
Exploitation
End-to-End optimization from raw material to launch
Complete life cycle
Design To Cost in early development phases
Built-in Quality RAMS / APQP
People - Mindset & Behaviour: “Go, See, Understand & Help!” - Problem Solving Permanently improve the way we work as a team
Standardization at Launcher Level
Designs
Manufacturing methods
Means & tools
Extended
Enterprise
“What can you do for this
price?”
“How can we support
you?”
Joint convergence of (i) system specifications (ii) products design (iii) manufacturing processes
Plateau mode “System”
with Industrial Partners
Right-First-Time
development logic
“Make it flow”
Industrial
Policy
Maximize the use of
industrial assets
Stabilized configuration
LEAN Leadership
Engineering / Manufacturing
“Don’t work harder, work smarter!”
Reduce wastes Right-First-Time production
Flow Lead time reduction
The Ariane 6 Way We are changing the industrial model of launchers in Europe
Competitive Services First Flight before mid-2020
Full cadence by 2023
You must become the change
you want to see
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Autorisation d’export : LIGEN-15-042
Right-First-Time Production-Pull Development Logic
Take the time to do Right First Time – “Set Based Concurrent Engineering” - APQP
Joint convergence of specifications / design / processes & freeze at the latest for production needs
Reliability-Availability-Maintainability-Safety (RAMS) approach to ensure Right First Time production
Tailoring designs to factory operations: lessons-learned from Ariane 5 production as inputs to Ariane 6 design
FM1 is a generically qualified and industrialized serial number 1 - FM1 is a success – lessons learned
Joint maturity progress of System & Products
Consistent with Extended Enterprise
Autorisation d’export : LIGEN-15-042
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Autorisation d’export : LIGEN-15-042
Industrial Policy: “Excellence Clusters”
Launch System Architect ESA
Launch Base CNES
Launcher, LLPM/Vulcain, ULPM/Vinci, ESR ASL
Solid Rocket Motor Europropulsion-Regulus-ASL-Avio
Cryotechnical Systems (ground and flight) Air Liquide
Metallic aerostructures, tanks bulkheads & panels MT-A / ADS-NL (thrust frames)
Composite aerostructures CASA
Fairing RUAG
Mechanical ground equipment APCO
Avionics ADS Electronics / CRISA
Thrust Vector Controls SABCA
Electrical harnesses CASA / CRISA
Electrical ground equipment GTD (+Spain), Clemessy, …
Antennas, pyro, batteries, thermal protections …
(applies to products not available on market)
Guiana launcher facilities and control-command benches
Drive launcher and launch base designs / operational concepts for exploitation cost
End-to-end consistency Europe/Guiana: same technical solutions and industrial organization
Plateau CNES - ASL, with Arianespace, under ESA Launch System Architect
Standardize designs, manufacturing methods, means/tools
at launcher level
Maximize the use of industrial assets & limit the need for new ones
(Common ERP…)
Reconciles Geo-Return with Industrial Policy
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Autorisation d’export : LIGEN-15-042
Mindset change: share Ariane 6 vision with our industrial partners and listen to their proposals
Joint convergence of
1. System specifications
2. Products and interfaces design
3. Manufacturing processes / operational concepts
Create mutual trust & confidence
You must be inside this price target!
What can you do for this price?
Concurrent Working: “Extended Enterprise”
Dedicated Building ASL, ESA-CNES, Industrial Partners
Plateau Mode Digital Mock-up
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Autorisation d’export : LIGEN-15-042
Learn to see: added value vs. waste
Value Stream Mapping - Multi-Function - At the workplace
Structured improvement plans
5S for Operators - Standardized work
“The discipline of Flow”
Right-First-Time production - APQP
Maximize use of assets: Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Management loops - Visual Management: OK or NOK?
LEAN Industrial & Cultural Journey
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Design for Exploitation
Additive Layer
Manufacturing
Mission versatility Performance
Multi-boosts
Spacecraft Volume
Design to Exploitation Cost Ariane 5 -40%
EPC Ariane 5 LLPM Ariane 6
Ground-Board
simplified interfaces
Versatile upper liquid
propulsion system
Friction
Stir Welding
Distancing springs
instead of rockets
Automotive ARM Cortex R4F with
lockstep & EDAC
MDHB
FPGAFlash based
TTEthernet Interface
Flash memory (Mass Memory)
Automotive ARM Cortex R4F with
lockstep & EDAC
Program Flash
0-WaitState SRAM
Automotive ARM Cortex R4F with
lockstep & EDAC
Program Flash
0-WaitState SRAM
Program Flash
0-WaitState SRAM
TX
To TM Transmit #1
TX
To Ground (Silent Radio)
LVDS for SpaceWire
Clock Reset
Component already qualified
Existing COTS component with radiation tolerant features or preliminary radiation tests.
Radiation tests to be performed in phase A
TTE Main bus
TX
To TM Transmit #2
LVDS for SpaceWire
TTEthernet Interface
TTE Xstrap
Ethernet bus
COTS processor
Opto-pyrotechnic
architecture
Hemispherical
resonant gyros
Out-of-autoclave
composite fairing
Innovation Technologies, Design & Manufacturing
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Autorisation d’export : LIGEN-15-042
End-to-End Optimization From Raw Material to Launch
Streamlined & seamless integration flow thanks to ASL integration and extended enterprise
“The discipline of flow”: synchronized flow at Customers Takt time – moving (pulse) lines Lead time divided by 2 vs. Ariane 5
Horizontal integration of LLPM, ULPM, ESR as “Lean enabler”
11±1 launches / year - Flexibility through multi-skills and sized buffers: 4 to 8 launches / 6 months
Manufacturing Executing System - digital support for Operators
Standardization of mission analysis and spacecraft interfaces: facilitate dual launch
Autorisation d’export : LIGEN-15-042
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Autorisation d’export : LIGEN-15-042
We Are Doing What We Have Said
Exploitation-oriented design
Extended Enterprise
Convergence process driven by recurring cost
# 1 criterion in trade-offs and reviews
In parallel optimize non recurring cost and lead time
Use of existing buildings/means – Maximize use of assets
Optimize critical path: tanks FSW Machines, manufacturing, integration, tests
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Autorisation d’export : LIGEN-15-042
Maturity Gate 5 ASL commitment to ESA on recurring cost, development budget and performance
Contract signature with industrial partners 95% allocated – Extended enterprise mode
Vinci qualification firing tests at Lampoldshausen & Vernon Engines M4R & M5R - upcoming M6, M7, Q1, Q2
Performed 105 / 143 tests – 112 / 220 cycles – 27 000 / 58 000 s cumulated operating time
Start of production: P120C nozzle, APU gas generator (ALM), …
Ordering of Friction Stir Welding machines Start of building associated facilities
Launch base Preliminary Design Review - Successful June 30th Earth works completed, main infrastructure works started
Launch System Preliminary Design Key Point -
Successful July 1st
Ariane 6 User’s Manual released
Main Recent Achievements
Autorisation d’export : LIGEN-15-042
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Autorisation d’export : LIGEN-15-042
We are changing the industrial model of launchers in Europe
Change Starts Now! Design (Ariane 6) & Production (Ariane 5)
Change management: : focus efforts and coach to get quick wins in selected areas
https://collab-airbusafran.partners.tal.space.eads.net/sites/dev-pgm/WPgmMgt/A6-Improvement/Ariane%206%20way.pptx
PRÉSENTATION
Offers a full serviceDiversity - flexibility - technicality
Version au 01/09/2016
Groupe industriel totalement intégréautour des métiers de la MÉCANIQUE
1
ÉTUDE ET RÉALISATION DE PIÈCES PRIMAIRES, SOUS-ENSEMBLES ET OUTILLAGES
Activité tournée vers les secteurs de pointe
2
61%Aéronautique
12%Spatial
6%Oil & Gas
15%Industrie
5%Défense
1%Ferroviaire
Aéronautique / Spatial / Défense :
Rang 1 dans le Défense & Spatial (Airbus DS) et Aviation d’Affaires (Dassault) Rang 2 dans l’Aéronautique Civile
Industrie et secteurs de pointe :
Offshore, Nucléaire, Ferroviaire, Electromécanique, Machine-spéciale, Automobile, Centre d’essais…
Offre « FULL SERVICE »
3
Outillage
Proto.
Série
MRO
MÉCANIQUE
Bureau d’étude
Outillage
USINAGE
Tôlerie,
ChaudronnerieMontage
Assemblage
CND, Traitement de
Surface, peinture
Réparation
MRO
•Diversité des domaines :
- Réalisation de pièces élémentaires, sous-ensembles et outillages…
- Pour éléments de structure et mécanisme
- Pour première monte et réparation MRO
•Diversité des métiers :
- Usinage numérique 3 à 5 axes (8 axes « Integrex »)
- Tôlerie et chaudronnerie fine
- Contrôle non destructif, traitement de surface et peinture
- Montage et assemblage
•Diversité des matériaux :
- Métaux traditionnels (aluminium,inox, acier…)
- Métaux durs et exotiques (titane,inconel, invar, inarmet…)
- Matériaux composites standards et hautes performances (thermoplastique, époxy, carbone, céramique…)
Large panel de certifications & qualifications
• Certifications Qualité et Aéronautique :
• Qualifications Part 145 :
4
• Qualifications par les principaux donneurs d’ordre :
Exemples de réalisation technique & cosmétique
5
Outillage de manutention, production, contrôle…
Usinage complexe de matériaux durs, exotiques, composites, céramiques…
Aménagement intérieur de planche de bord, meuble, banquette, accoudoir, bras vidéo, tablette, porte…
AGILITÉ & ENTREPRISE
AÉRONAUTIQUE
Offers a full serviceDiversity - flexibility - technicality
Rencontres Club Industrie CCI BORDEAUX le 25/10/2016
Une combinaison d’Agilités
6
Agilité
Humaine
Agilité
Moyen Industriel
Agilité
Organisation Industrielle
-
- Parc machine complémentaire et polyvalent (changement rapide du type de fabrication : proto/série)
- Maîtrise, gestion et développement de différents métiers- Sites complémentaires et proches
- Polyvalence et formation du personnel- Disponibilité et cohésion de groupe- Etat d’esprit et ambiance de travail
- Gestion de production assistée d’un ERP performant et évolutif (intégration PIC/PDP,
DDMRP…)
- Amélioration continue de la production et des fonctions supports- Maîtrise de la supply-chain interne & externe
MERCI de votre attention…
7
Composites à haute
performance
Jean-Michel RAMIREZ
Président Directeur Général
+33 (0)6 19 45 45 61
www.jvgroup.fr
www.linkedin.com/company/jvgroup
Offers a full serviceDiversity - flexibility - technicality
Comment concilier agilité et contraintes du secteur
Raphaëlle CORTET, Directrice Programmes & Sales - STELIA COMPOSITE Claude EYRAUD, Responsable de l’UP Composites Organiques - AIRBUS SAFRAN LAUNCHERS
Dominique MARTIN, Directeur de la transformation - THALES Bordeaux Jean-Marc NEVEU, Dirigeant - CDA DEVELOPPEMENT
Jean-Michel RAMIREZ, Président – JV GROUP
Claude EYRAUD. Responsable Unité de Production COMPOSITES ORGANIQUES.
L’agilité en production. Peut on concilier agilité et exigences élevées ?
L’agilité dans nos métiers de production
Etre agile
Etre capable de s’adapter à la demande, de réagir de manière maitrisée et pilotée, « sans attendre une aide extérieure ». Saisir les opportunités et se structurer pour y répondre.
Aléa
Retrofit / panne de moyens Réponse à appel d’offre dans un délai très court
Essai de mise en œuvre – brique techno de démonstration …
Agilité : organisation et état d’esprit. Se prépare.
Agilité / Exigences élevées
Exigences normatives
Fortes exigences clients : • Spécificités produit, • Des demandes d’évolutions très
contrôlées, • Traçabilité, accompagnement du produit.
Exigences Santé Sécurité Environnement
Exigences règlementaires : formation des opérateurs
Exigences élevées UN CADRE, partagé, avec un positionnement clair et aligné du management ainsi que des formations adaptées.
Contraintes de secteurs « Qu’est ce que JE peux faire, à mon niveau pour améliorer la situation » : déployé et promu à tous les niveaux.
Une UP multi programmes
Des habitudes de fonctionnement
Un profil atypique au sein d’ASL
Agilité / Contraintes de secteurs
Formations longues
Chantier LEAN TRANSFORMATION : notre RETEX
Déployer le pilotage opérationnel Construire la solution
« qui marche ».
Notre driver : la stratégie des flux
Renforcer le leadership, l’engagement
L’ensemble de l’UP (150 personnes)
Une forte refonte « en profondeur » pour une transition durable
Un coaching extérieur. 2 black belts.
9 semaines 1 semaine 3 semaines 4 semaines 4 mois
Préparation Diagnostic Ambition Vision
Préparation chantiers
Mise en œuvre des chantiers Consolidation
17 semaines
19.12.12 01.02.13 28.02.13 30.05.13
Des gains pas à pas. Une alerte au 1er écart. Du comportement : alignement et exemplarité.
Amélioration continue : notre RETEX
LEAN TRANSFORMATION Construire la solution
Piloter et appliquer la solution
Renforcer le leadership
LEAN σ
Benchmarking
5S
QRQC Sécurité, Qualité, Délai, Coût, Présence Quotidien
OJT
Terrain
RPO
5 Pourquoi
Réactivité
Simple - efficace
Chantiers DMAIC
Innovation participative
ADEQUA Lean cafés
2012
UP Composites Organiques. Qui sommes nous ? • Exemples et résultats
Qualité : Audits Flash
Dynamique quotidienne activités atelier PEP5 / RQP / RQM
Exemples d’agilité en production
Méthodes : objectifs d’équipe définis par l’équipe
SQCDPI
Sécurité : le CSE impliqué dès les 1ères phases du projet.
Boucle de pilotage Ariane 6
Sécurité : point 15’
Livret suiveur de l’opérateur
Pilotage à la contrainte de rythme : réactivité lancements en atelier.
Exemples d’agilité en production
Pilotage des pièces « VIP »
Mise en œuvre d’OF proto simplifiés
Points de gouvernance
Gestion des PMO par Kanban
Traitement activités par RUN
Un environnement de travail respecté
Des gains qualitatifs
Circulation de l’information améliorée
Confiance et solidarité retrouvées
La performance pilotée à tous les niveaux
Des comportements ouverts, transparents et responsables Du challenge inter équipe
Des équipes impliquées et fières
UP Composites Organiques. Qui sommes nous ? • Quelques clés de succès
Pour réussir une telle transformation :
Un engagement fort, soutenu et visible de la direction. Des RH fortement associés.
Une vision claire et partagée à tous les niveaux.
Du sens.
Une démarche collaborative.
Une équipe prête à transformer, à accompagner le changement.
Des managers de proximité : piliers de la transformation.
Un investissement durable
Quelques clés de succès.
En synthèse de notre expérience
L’agilité en production :
un exemple au sein d’Airbus Safran Launcheurs.
Une vrai nécessité pour répondre aux besoins des clients.
Une attitude, un état d’esprit.
La création d’ASL, réponse européenne aux évolutions du marché mondial, était une première étape.
A nous désormais de poursuivre et de faire de notre société
un compétiteur performant et agile.