conf. 101 - "profusion" : le voyage d'aéroports de montréal vers une plus grande...
TRANSCRIPT
2012-11-08
1
1 1
ProFusion Le voyage d'Aéroports de Montréal Vers une plus grande agilité organisationnelle
Symposium Gestion de Projet
07 novembre 2012
Hyatt Regency , Montréal
2
Déroulement
� Introduction
� Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
� De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile
� Changeboxing
� Agilité pour ADM
� Le voyage et les risques du voyage
� Résultats – aujourd’hui et demain
� Conclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS
2012-11-08
2
3
Introduction
Industrie aéroportuaire en constante évolution
Défis croissants liés aux changements
Été 2009, Aéroports de Montréal (ADM)
Programme de révision et d'amélioration de ses processus de gestion de projet
4
Introduction
Démarche de changement - ProFusion
Principes et approches de la gestion de projet agile
Accélérer et rendre durable l'adoption des valeurs et comportements agiles dans toute l’entreprise
2012-11-08
3
5
Introduction
Notre présentation vise à raconter ce voyage vers une plus grande agilité organisationnelle et partager sa
destination
6
Déroulement
� Introduction
� Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
� De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile
� Changeboxing
� Agilité pour ADM
� Le voyage et les risques du voyage
� Résultats – aujourd’hui et demain
� Conclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS
2012-11-08
4
7
Agilité organisationnelle ?
Une entreprise agile est basée sur une culture :
� collaborative, par opposition à directive et contrôlante;
�qui aime, accueille activement et s'adapte facilement au
changement;
�qui est centrée sur l'humain et le respect mutuel;
�dont la raison d'être est la production de valeur optimale
pour l'ensemble de ses parties prenantes (fournisseurs,
partenaires, employés, clients, actionnaires, la société).
8
Agilité organisationnelle ?L‘entreprise agile utilise des approches et des pratiques spécifiques qui visent à vivre et matérialiser ces valeurs
�Avoir des valeurs reconnues et partagées par tous les
employés
�Avoir une vision et une mission claires, partagées par
l'ensemble de ses employés et partenaires
�Avoir des communications efficaces et transparentes et
partager l'information en continu
2012-11-08
5
9
Agilité organisationnelle ?
L‘entreprise agile favorise et valorise les comportements collectifs et individuels suivants:
� L'engagement de tous pour la réussite
� L'autonomie d'action seul ou en équipe
� La responsabilisation et l'imputabilité
� La proactivité, la créativité et la flexibilité
10
Agilité organisationnelle ?
2012-11-08
6
11
Déroulement
� Introduction
� Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
� De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile
� Changeboxing
� Agilité pour ADM
� Le voyage et les risques du voyage
� Résultats – aujourd’hui et demain
� Conclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS
12
De GP traditionnelle à GP agile.
L'ensemble des parties prenantes du projet COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui
(ALIGNEMENT DU QUI)
réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun,AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
ET ADAPTABILITÉ
(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)
LES bonnes choses, soitLES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
(BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS)
QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7) = Toutes les parties prenantes qui, grâce à: - des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une vision partagée des objectifs du projet (son POURQUOI, sa raison d'être) - des intérêts convergents (V4) - une mesure commune du succès (P10) - des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2) - des comportements collaboratifs (V2)et sont engagées à réussir ensemble (P3)
.
réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: - une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) + une structure, une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources suffisantes (P2) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), réactives, flexibles et adaptables + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1,V2)
LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4): - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4) (POURQUOI) - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4) (POUR QUI)
.
.
.
.
.
ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)
RÉSULTATS:
La gestion d'un projet en mode AGILE c'est:
dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)
(OÙ)
PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE
2012-11-08
7
13
Dans le contexte d’affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d’affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de
créativité afin d’innover et s’adapter sans cesse)
« où »
De GP traditionnelle à GP agile.
14
Agilité en GP
Alignement du «qui»
L'ensemble des parties prenantes du
projet COLLECTIVEMENT
ENGAGÉES …
Agilité du «comment», du
«quand», du «combien»
… réalisent très bien, en respectant les attentes
quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ,
CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
ET ADAPTABILITÉ…
Bénéfices
«quoi», «pourquoi»
pour tous
… les bonnes choses, soit
LES LIVRABLES OPTIMISANT LA
VALEUR POUR TOUS
La gestion d’un projet en mode AGILE c’est:
2012-11-08
8
15
L'ensemble des parties prenantes du projet COLLECTIVEMENT ENGAGÉES
(ALIGNEMENT DU QUI)
De GP traditionnelle à GP agile.
QUI est ALIGNÉ Une équipe de projet intégrée (P7) & toutes les parties prenantes qui, grâce à:
• des valeurs partagées (V1, V2, V3, V4)• une vision partagée des objectifs du projet (son pourquoi, sa raison d’être)• des intérêts convergents (V4)• des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2)• des comportements collaboratifs (V2) et sont engagées à réussir ensemble (P3)
ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1)
16
De GP traditionnelle à GP agile.Réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILTÉ ET ADAPTABILITÉ
(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)
Réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES• une ouverture et une capacité de s’adapter au changement (V3, P2)
• une structure , une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables
(P5, P6, O1, O2, O3, O4) et des ressources suffisantes (P2)• des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), réactives, flexibles et
adaptable.
• une communication et une gestion en continu des changements (P8, P9)• l’apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10)
• des pratiques de veille et d’innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10)
• des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1, V2)
AGILITÉ OPTIMALE DANS L’EXÉCUTION DU PROJET (A2)
2012-11-08
9
17
De GP traditionnelle à GP agile.Les bonnes choses, soit
LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS(BÉNÉFICES « QUOI, POURQUOI », POUR TOUS )
Les bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4) :
• des livrables négociés (QUOI) (P3)• accélérant (P10) la matérialisation et maximisant les bénéfices attendus du projet
(O4) (POURQUOI)• pour toutes les parties prenantes (V4) (POUR QUI)
BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)
PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE
RÉSULTATS
18
De GP traditionnelle à GP agile.
L'ensemble des parties prenantes du projet COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui
(ALIGNEMENT DU QUI)
réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun,AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
ET ADAPTABILITÉ
(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)
LES bonnes choses, soitLES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
(BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS)
QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7) = Toutes les parties prenantes qui, grâce à: - des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une vision partagée des objectifs du projet (son POURQUOI, sa raison d'être) - des intérêts convergents (V4) - une mesure commune du succès (P10) - des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2) - des comportements collaboratifs (V2)et sont engagées à réussir ensemble (P3)
.
réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: - une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) + une structure, une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources suffisantes (P2) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), réactives, flexibles et adaptables + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1,V2)
LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4): - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4) (POURQUOI) - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4) (POUR QUI)
.
.
.
.
.
ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)
RÉSULTATS:
La gestion d'un projet en mode AGILE c'est:
dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)
(OÙ)
PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE
2012-11-08
10
19
Déroulement
� Introduction
� Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
� De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile
� Changeboxing
� Agilité pour ADM
� Le voyage et les risques du voyage
� Résultats – aujourd’hui et demain
� Conclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS
20
Le Changeboxing est une approche de déploiement du changement s’inspirant de la gestion de projet Agile et visant à accélérer l’émergence des changements recherchés
En mode « changeboxing », le développement d’un nouveau processus se fait typiquement lors de rencontres de «prototypage» avec des représentants des utilisateurs des nouveaux processus, i.e.: toutes les parties prenantes affectées par le processus….
Changeboxing
2012-11-08
11
21
�Chaque rencontre a une durée prédéterminée à ne pas
dépasser
�À la fin de chaque rencontre il y a OBLIGATOIREMENT un
livrable
�Ce livrable est testé comme un « prototype » pendant une à
deux semaines sur les projets des utilisateurs présents
�À la rencontre suivante, le livrable est rapidement rajusté pour
tenir compte des commentaires résultant de l’essai du
prototype
� Le livrable suivant est développé, ainsi de suite, jusqu’à ce
qu’on détermine la fin de la vague de développement
Changeboxing
22
Changeboxing
2012-11-08
12
23
Changeboxing
24
Déroulement
� Introduction
� Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
� De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile
� Changeboxing
� Agilité pour ADM
� Le voyage et les risques du voyage
� Résultats – aujourd’hui et demain
� Conclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS
2012-11-08
13
25
Agilité pour ADM
�ADM est une société privée, à but non lucratif, responsable
de la gestion des aéroports Trudeau et Mirabel, en vertu
d’un bail avec Transport Canada depuis 1992.
�ADM gère la capacité en fonction de la demande et doit
préparer continuellement son avenir.
�Durant l’exécution des projets, il faut réagir rapidement
pour tirer profit des opportunités.
�ADM doit maintenir un niveau de service de classe
mondiale.
�www.admtl.com/APropos/QuiSommesNous/Mission.aspx
26
D’entreprise traditionnelle à entreprise agile ?
Compte tenu de l’évolution rapide des changements technologique, une entreprise qui n’évolue pas et ne s’adapte pas aux changements, finit par ne plus être compétitive au bout de 5 ans – Gregory Balestrero -
2012-11-08
14
27
Agilité pour ADM
But visé :
�Être capable de se transformer
�Être en mesure de tirer le maximum de bénéfice des
projets réalisés
�Avoir le savoir-être et le savoir-faire pour produire de la
valeur pour ses parties prenantes
28
2012-11-08
15
29
Agilité pour ADM
Comment devenir plus agile?
�Aligner la création de valeur avec la stratégie de
l’entreprise
�Aligner les projets et les parties prenantes sur la vision, la
mission et les valeurs de l’entreprise
�Aligner les comportements en conséquence
�Améliorer l’appropriation interne des valeurs de
l’entreprise
�Améliorer la gestion de programme et de projets
30
Agilité pour ADM
Favoriser
� responsabilisation et autonomie,
�proactivité, créativité, flexibilité, …
� réseautage et travail d'équipe transversal,
� respect, collaboration et entraide,
� transparence, communication et partage d'information en
continu.
2012-11-08
16
31
Agilité pour ADM
• Alignement
• Faire le voyage ensemble
32
Une réflexion chez ADM
Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde ???
2012-11-08
17
33
Agilité en GP pour ADM
Moyens utilisés:
�ProFusion, c’est améliorer le voyage qu’on fait ensemble
�ProFusion, c’est une méthode pour savoir changer
�ProFusion, c’est faire entrer ses valeurs d’entreprise dans la GP
34
Déroulement
� Introduction
� Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
� De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile
� Changeboxing
� Agilité pour ADM
� Le voyage et les risques du voyage
� Résultats – aujourd’hui et demain
� Conclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS
2012-11-08
18
35
Le voyage
36
Le voyage
2012-11-08
19
37
Le voyage
ProFusionLe voyage
d'Aéroports de Montréal vers
une plus grande agilité
organisationnelle
2009
Préparation au voyage
Phase diagnostique (Juil-Août 2009)
Revue du processus GP tel que documenté
Entrevues individuelles de 30 utilisateurs du processus GP
Rapport et présentations aux gens interviewés et à la direction
«Session de mise à niveau» sur les meilleurs comportements et pratiques en GP agile (7 sept, 2009)
Choix de volontaires pour l'équipe de développement du nouveau «processus-prototype» de GP agile
Première escale
Développement du nouveau «processus-prototype» de GP agile à travers de rencontres de «changeboxing» (15 sept au 15 nov 2009)
Changebox 1 - Cycle de vie de projet générique et outils de définition de projet («charte») - 15 sept
Changebox 2 - Outil de planification et de suivi de projet - 30 sept
Changebox 3 - Outils de «transfert aux opérations» et de fermeture de projet - 15 oct
Changebox 4 - Matrice de rôles et responsabilités génériques - 30 oct
Production d'un guide de gestion de projet (intégration des outils des 4 changeboxes et documentation du nouveau processus agile) - 15 nov - fin dec 2009
2010 - 2011
2011-2012
38
2009
Préparation au voyage
Phase diagnostique
(Juil-Août 2009)
«Session de mise à niveau» sur les meilleurs comportements et pratiques en GP agile
(7 sept, 2009)
Première escale
Production d'un guide de gestion de
CHANGEBOXING
(15 sept - fin dec 2009)
Le voyage
2012-11-08
20
39
2009
Préparation au voyage
Première escale
Change Box 1
Cycle de vie et outils de définition de projets
(15 septembre)
Change Box 2
Outils de planification et de suivi de projets
(30 septembre)
Change Box 3
Outils de transfert aux opérations et fermeture de projets
(15 octobre)
Change Box 4
Matrice des rôles et responsabilités générique
(30 octobre)
Le voyage
40
Le voyage
ProFusionLe voyage
d'Aéroports de Montréal vers
une plus grande agilité
organisationnelle
2009
2010 - 2011
Deuxième escale
Mise en place de la nouvelle culture agile à travers la définition en mode participatif de la vision et des nouveaux comportements associés au nouveau processus de gestion de projet et à une culture agile (15 jan au 1e juil 2010 )
Programme profusion - Vision et comportements communs
juil 2010 - Promulgation officielle du nouveau processus GP
Troisième escale
Préparation du matériel de formation/coaching sur la nouvelle vision, les nouveaux comportements et pour le déploiement du processus de GP agile (15 juil to 31 août 2010
Déploiement de la formation/coaching dans l'ensemble de l'organisation (14 sessions auprès de 168 employés et dirigeants) 1e sept au 4 nov 2010
Mesure de l'efficacité du nouveau processus sur un projet pilote (1e oct 2010 au printemps 2011)
2011-2012
2012-11-08
21
41
2010 -2011
Deuxième escale
Mise en place de la nouvelle culture agile à travers la définition en mode participatif de la vision et des nouveaux comportements associés au nouveau processus de gestion
de projet et à une culture agile
(15 jan au 1 juil 2010 )
Programme profusion - Vision et comportements communs
(15 jan au 1juil 2010 )
Troisièmeescale
Préparation du matériel de formation/coaching sur le déploiement du processus de GP
(15 juil au 31 août 2010)
Déploiement de la formation/coaching dans l'ensemble de l'organisation (14 sessions auprès de 168 employés et
dirigeants incluant le PDG)
(1e sept au 4 nov 2010)
Promulgation officielle du nouveau processus GP
7 juillet 2010
Mesure de l'efficacité du nouveau processus sur un projet pilote (1 oct 2010 au printemps 2011)
Le voyage
42
Le voyage
ProFusionLe voyage
d'Aéroports de Montréal vers
une plus grande agilité
organisationnelle
2009
2010 - 2011
2011-2012Le voyage continu(e)
Année 2011 - activités de formation et de coaching nombreuses pour supporter l'appropriation et le renforcement des «meilleurs comportements».....et ajustement des outils après un an d'utilisation (mini-changeboxes)
Année 2012 - finalisation du déploiement global de la nouvelle GP et début du cycle d'amélioration en continu
2012-11-08
22
43
Le voyage
2011 - 2012
Année 2011 – activités de formation et de coaching nombreuses pour
supporter l’appropriation et le renforcement des “meilleurs
comportements”…et ajustement des outils après un an d’utilisation (mini-
changeboxes)Le voyage continu (e)
Année 2012 – finalisation du déploiement global de la nouvelle GP et début du cycle d’amélioration en
continu
44
Le voyage
2012-11-08
23
45
Est-ce que ça vous rappelle le scrum?
46
Risques du voyage
�Adhésion de la haute direction
�Changer les pneus pendant que l’auto roule
� If it is not broken, don’t fix it
� Surcharge de travail
� Sous-estimer les ressources requises
�Essoufflement du middle management
2012-11-08
24
47
Mitigation des risques du voyage
� L’équipe de direction est toute en co-leader du projet.
� Programmer le changement et rester agile dans la mise en place
du changement (étalé sur 2 ans)
� Mettre en place les processus au fur et à mesure de l’évolution
des nouveaux projets
� Cours et change box avec le PDG et tous les VP
� Implication de champions
� Innover c’est réparer quelque chose qui n’est pas brisé.
48
Déroulement
� Introduction
� Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
� De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile
� Changeboxing
� Agilité pour ADM
� Le voyage et les risques du voyage
� Résultats – aujourd’hui et demain
� Conclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS
2012-11-08
25
49
Indicateurs et mesures de succès
� Diminution du nombre de projets où il y a dépassement du
budget
� Réduction du temps de cycle moyen des projets
� Diminution de litiges avec fournisseurs et partenaires
� Rayonnement accru : utilisation de l’expertise en matière de
gestion de projets à l’extérieur de la VPIC
� Application systématique du processus de gestion de projets
(respect de la séquence des étapes, formulaires complétés
correctement, etc.)
50
Indicateurs et mesures de succès
�Hausse du taux de participation des employés aux activités informelles et sociales
�Hausse du nombre d’idées et de suggestions générées par les employés
� Intégration plus rapide des nouveaux employés (réduction de la courbe d’apprentissage)
�Taux de rétention des employés plus élevé
�Hausse du taux de satisfaction des clients
2012-11-08
26
51
52
Agilité pour A. D. M.
�Évoluer rapidement
�Être financièrement solide
�Offrir des services de qualité
�Répondre aux besoins spécifiques de la communauté
�Contribuer au développement économique régional
� Innover , être ouvert au changement
2012-11-08
27
53
Organisation Agile ADM
• Collaborative
• Accueille le changement
• Centré sur l’humain et le respect mutuel
• Production de valeur optimale pour l’ensemble des parties prenantes
• Esprit d’équipe
• L’innovation et la créativité
• Respect des individus, la loyauté et l’intégrité
• Mission d’ADM
Rappel d’une organisation agile
54
�MISSION � Assurer une prestation de services aéroportuaires de qualité qui répondent
aux besoins spécifiques de la communauté tout en recherchant l'efficience, la sûreté et la sécurité
� Contribuer au développement économique de la région métropolitaine de Montréal, notamment par la mise en valeur des installations dont elle a la responsabilité
� Maintenir une cohabitation harmonieuse avec le milieu, en particulier quant à la protection de l'environnement.
�Pour accomplir sa mission ADM gère ses projets de manière proactive, en respectant les budget, les échéanciers, la qualité et la satisfaction des parties prenantes
Rappel d’une organisation agile
2012-11-08
28
55
Déroulement
� Introduction
� Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
� De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile
� Changeboxing
� Agilité pour ADM
� Le voyage et les risques du voyage
� Résultats – aujourd’hui et demain
� Conclusion et période de questions
� PÉRIODE DE QUESTIONS
56
Conclusion
�ADM a pris le risque de modifier sa GP de façon à rendre l’entreprise plus agile.
�Grâce à l’alignement de ses projets sur sa vision,
�Grace à l’agilité de sa gestion stratégique,
�Grace à sa culture d’entreprise,
�Ce Voyage ADM est une grande réussite.
2012-11-08
29
QUESTIONS ???
58
QUESTIONS
• Où voyez-vous les risques dans ces images et l’importance de l’agilité pour ADM?
• Autres raisons de l’agilité?
• Vos questions?
2012-11-08
30
59
60
2012-11-08
31
61
QUESTIONS
• Où voyez-vous les risques dans ces images et l’importance de l’agilité pour ADM?
• Futur?
62
2012-11-08
32
63
MERCI