administración de empresa ii
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Administración de Empresa II. Profesora : Yanina Vecchiola A. Universidad de Atacama Facultad de Ingeniería Departamento de Industrias y Negocios. Evaluación de la asignatura. 2 Pruebas 70% Controles de lectura20% Trabajo10% Asistencia obligatoria 60%. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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Administración de Empresa II
Profesora : Yanina Vecchiola A.
Universidad de AtacamaFacultad de Ingeniería
Departamento de Industrias y Negocios
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Evaluación de la asignatura
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2 Pruebas 70%Controles de lectura 20%Trabajo 10%
Asistencia obligatoria 60%
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Concepto de organización
Def.1: “Grupos humanos que alcanzan fines”
Def.2:“Las organizaciones son unidades sociales (agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.”
Def.3:“Sistemas sociales de tipo propio caracterizados por su capacidad de condicionar su pertenencia. estos sistemas además ,unen la alta especificidad del comportamiento requerido a la generalización de la motivación”
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DEFINICIÓN ORGANIZACIÓN
Sistemas Sociales de tipo propio caracterizados por su capacidad de condicionar su pertenencia. estos
sistemas además ,unen la alta especificidad del comportamiento requerido a la generalización de la
motivación
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DEFINICIÓN DE CONCEPTOS
AdministraciónTécnica que busca obtener resultados de máxima eficiencia en la coordinación de los recursos que integran una empresa.Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad
“Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas.”
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Empresa “ Grupo social en el que, por medio de la administración del capital y trabajo, produce bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad ”.“ Toda aquella organización formada por personas, en donde sus acciones están armoniosamente coordinadas y aplicadas a materiales, equipo, maquinaria y dinero, con el propósito de lograr un objetivo previamente definido ”.
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Funciones Administrativas Básicas
PlaneaciónOrganización
IntegraciónDirección
Control
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Los objetivos de todo administrador y de toda organización es generar excedentes.
Una compañía de Excelencia reconoce e incorpora cambios apoyados en la:
GlobalizaciónTecnologías de la Información
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Naturaleza y el Propósito de la planificación
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La planificación comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; se requiere tomar decisiones , es decir seleccionar entre cursos de acción futuros alternativos.
Salva la brecha existente entre donde se está y a donde se quiere ir
La planeación y control son inseparables. Planificación sin control no tiene sentido y vice
versa
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Planeación Implantación de los planes
Control: comparación de los planes
con los resultados
Acción correctiva
Sin desviaciones indeseables
de los planes
Desviación indeseable
Nuevos planes
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Planificación (tipos de planes)
¿Cómo se clasifica la Planificación?Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una universidad es la formación superior, enseñanza y la investigación.
Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde deseamos estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco puede tener como visión "ser la empresa líder en la prestación de servicios financieros en toda Europa".
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Tipos de planes
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del año 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años).
Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.
Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
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La planeación organizacional y el establecimiento de metas
Una de las responsabilidades fundamentales de los directivos es decidir la orientación futura de la organización y la manera de lograrlo.
¿Cómo planear el futuro en un ambiente inseguro y de cambios incesantes?
Se considera que la planeación es la más importante de las cuatro funciones de la administración.
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La planeación organizacional y el establecimiento de metas
Resumen de metas y planes Objetivo: estado futuro deseado que la empresa
trata de alcanzar. Los objetivos son importantes porque la
empresa tiene un propósito y ellos lo definen y formulan
Los objetivos organizacionales son metas a las cuales apunta un sistema administrativo abierto.Ellos fluyen naturalmente de la misión o propósito de la organización.
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La planeación organizacional y el establecimiento de metas
Plan : proyecto que especifica la asignación de recursos , los programas y otras acciones necesarias para cumplir las metas u objetivosEs un medio para lograr las metas u
objetivosLas metas determinan los objetivos
futuros ,los planes determinan los medios actuales
Planeación acción de definir las metas y los medios para obtenerlas
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La planeación organizacional y el establecimiento de metas
El propósito o misión organizacional es por lo cual la empresa existe ,dado un particular grupo de clientes y las necesidades de los clientes.
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La planeación organizacional y el establecimiento de metas
Metas /planes estratégicosAltos directivos
(empresa en su conjunto
Metas /planes tácticosGerentes de nivel medio(divisiones principales ,
funciones)Metas /niveles operacionales
Gerentes de nivel operativo
Departamentos , individuos
Declaración de misión
MENSAJE EXTERNO
Legitimidad ante inversionistas ,clien
tes ,proveedores comunidad
Mensaje InternoLegitimidad,motivación ,directrices,nor
mas
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La planeación organizacional y el establecimiento de metas
El proceso de planear empieza con la misión formal que define el propósito ,en especial con las audiencias externas.
La misión es la base del nivel estrategico (compañía) , de las metas y de los planes ,los cuales a su vez moldean el nivel táctico (divisional) y operativo (departamental)
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La planeación organizacional y el establecimiento de metas
Los altos directivos se encargan de establecer las metas y estratégicos que reflejan un compromiso con la eficiencia y la eficacia .
Los gerentes de nivel medio se responsabilizan de establecerlas metas y planes tácticos .Por ejemplo los jefes de división o de unidades funcionales formula los planes tácticos que se centran en acciones principales que la división debe emprender para cumplir su parte en el plan estratégico diseñado por los altos directivos.
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La planeación organizacional y el establecimiento de metas
Los gerentes de primera línea y los supervisores diseñan planes operativos que se centran en las actividades y procedimientos que contribuyen a la obtención de metas tácticas y estratégicas
Los planes operativos indican los procedimientos o procesos específicos necesarios en los niveles bajos de la organización entre ellos los departamentos y los empleados.
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La planeación organizacional y el establecimiento de metas
La misión de una empresa describe lo que la empresa persigue y su razón de ser. La misión proporciona a la empresa:
LegitimidadEs fuente de motivación y compromisoEs guía para la acciónEs una justificación para las decisionesSirve como norma para medir el desempeño.
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La planeación organizacional y el establecimiento de metas
Declaración formal de la misión Es una definición general del alcance básico de
la empresa y de sus operaciones que la distinguen de otras parecidas.
Se centra en : El mercado Clientes Areas de sus actividades Valores Calidad del producto Ubicación de las instalaciones Actitud hacia los empleados
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La planeación organizacional y el establecimiento de metas
MISIÓN Una Misión debe tener 10 partes característica ,las cuales se enumeran a
continuación junto con los interogantes que debería ser capaz de responder: Clientes . ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la
firma Mercados: ¿Compite la firma geográficamente? Tecnología ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? Preocupación por la supervivencia ,crecimiento y rentabilidad ¿Cuál es la actitud de
la empresa con relación a las metas económicas? Filosofía.¿Cuáles son los valores ,creencias y aspiraciones fundamentales de la firma y
sus prioridades filosóficas? Concepto de si misma ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la
empresa? Preocupación por la imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma? Eectividad reconciliadora.¿Pone la firma atención a los deseos de las personas claves
relacionadas con la firma? Calidad inspiradora ¿Motiva a la acción la lectura de la misión?
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Misión: Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa. Puede construirse tomando en cuenta las preguntas: ¿Quienes somos? = identidad, legitimidad
¿Qué buscamos? = Propósitos
¿Quehacer? = Principales medios para lograr el propósito
¿Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
¿Para quiénes trabajamos? = Clientes
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Historia de la divisiónTur Bus Cargo inicia el transporte de encomiendas en 1972 cubriendo algunos destinos tanto en el norte como en el sur. Dado el crecimiento sostenido, la preferencia de nuestros clientes, la tecnología utilizada y nuestra filosofía de servicio, hoy Tur Bus Cargo recorre el País desde Arica a Punta Arenas transportando la carga con eficiencia y puntualidad, gracias a la confianza que generamos en nuestros clientes.
TUR BUS CARGO
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Nuestra Visión: “Ser Líder en el transporte de cargas, desde y hacia cualquier lugar con un servicio de excelencia y la más alta calidad para nuestros clientes”
Nuestra Misión: “Ser la empresa de transporte de carga que entregue a sus clientes particulares y empresariales, seguridad, cordialidad y puntualidad en sus envíos, con un equipo de excelencia, comprometido e innovador”. Infraestructura, Flota y Personal a Cargo
TUR BUS CARGO
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TUR BUS CARGO
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Infraestructura, Flota y Personal a Cargo
Tur bus Cargo cuenta con 22 centros de transferencia, 170 oficinas comerciales de atención a público, desde Arica a Punta Arenas, 250 medios de transporte de carga entre móviles y camiones desde una capacidad de 6 m3 hasta 110 m3. Sistema de administración y seguimiento de Carga con tecnología de código de barras, sistemas informáticos en línea en todas las oficinas y centros de transferencia y más
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Lan Chile
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MISIÓN Crearemos valor para nuestros clientes, empleados, accionistas y la comunidad regional.Logrando la primera preferencia en el transporte aéreo de carga y pasajeros en todas las rutas que operemos liderando el mercado latinoamericanoPara ello nos esforzaremos en alcanzar un óptimo nivel de seguridadCrearemos lealtad en nuestros clientes en cada una de las relaciones y contactos, nos distinguiremos por la cordialidad en el servicioLograremos un importante crecimiento con rentabilidad mediante procesos eficientes y motivando a nuestras personas para lograr excelencia en el servicio y máximo desarrollo personal
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LAN
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VISIÓN
"Ser una de las 10 mejores líneas aéreas del mundo
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LAN
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VALORES
Seguridad, el intransable.Superación, el ADN de la CompañíaEficiencia, clave de la sustentabilidadCalidez, en nuestras relaciones con
los clientes y colaboradores.
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No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo
Un propósito bien definido tiene tres elementos:
• Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, )
• La explicación del problema o condición que se busca cambiar
• La identificación de los clientes específicos
La expresión del quehacer suele comenzar con frases como:
A través de... Proveer... Prestar...
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La misión pone de manifiesto:
Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno
los valores, reglas , principios, que orientan la actividad de los integrantes
la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal.
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Ejemplos de misión
Misión / Visión / Valores
Han pasado más de 115 años desde que aquella bebida novedosa se sirviera por primera vez en una fuente de sodas en Atlanta, Georgia. Hoy en día, el tomar una Coca-Cola implica no sólo tener entre las manos al refresco favorito del mundo, sino toda una historia de esfuerzo y dedicación, un presente lleno de entusiasmo, trabajo y energía, y un porvenir sólido impulsado por el compromiso de miles de empleados que constituyen el sistema Coca-Cola en cada país del orbe.
Misión Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma. Inspirar momentos de optimismo a través de nuestras marcas y
acciones, para crear valor y dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que operamos.
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Utilidades:Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de nuestras responsabilidades.
Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para dar lo mejor de sí.
Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.
Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.
Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un
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Ejemplo de jerarquía de metas y planes de una empresa manufacturera
Misión : Fabricar productos metálicos estándar y
específicos para varias aplicaciones en la industria de las máquinas herramientas.
Metas estratégicas (Presidente)12% de rendimiento sobre la inversión 5%de crecimientoSin despidosExcelente servicio al cliente
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Metas tácticasVicepresidente de finanzas:
Mantener las cuentas pendientes por debajo de $500.000
Seguir obtenindo préstamos por debajo de $1.250.000
Ofrecer estados del presupuesto a los departamentos.
Tener cuentas morosas de no más del 2% del total.
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Metas operacionales Gerente de cuentas por cobrar
Emitir facturas antes de 5 días de la ventaComprobar el crédito de clientes nuevos en 1
día laboralNo permitir que las cuentas tengan un
vencimiento mayor de 5 meses .Llamar a los clientes morosos una vez a la
semana.
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Vicepresidente de producción Fabricar 1.200.000 productos con un costo
promedio de %19.Aumentar en 2% la productividad de
manufacturaResolver las quejas de los empleados en 3
días hábiles.
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Metas operacionalesSupervisor : máquinas automáticas
Producir 150.000 unidades estándar con un costo promedio de $16.
Tener un tiempo ocioso de maquinaria menor de 7%.
Responder a las quejas de los empleados en 24 horas
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Metas tácticas Vicepresidente de Marketing
Vender 1.200.000 unidades con un precio promedio de $27
Introducir una línea nueva de productosAumentar las ventas de 5% en nuevas áreas del
mercado.Abrir una oficina de ventas Obtener una participación del mercado de 19%
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Metas operacionales Director de ventas región 1.
Responder a las preguntas de los clientes en 2 horas
Cumplir la cuota de ventas del 120.600 unidades
Trabajar con los vendedores para: Visitar diariamente 1 cliente nuevo Visitar a los clientes importantes cada cuatro
semanas Visitar a los clientes pequeños cada ocho semanas.
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Ejemplos de misión Du Pont: DuPont es una compañía multinacional de alta tecnología que produce
productos químicos . Sirve a un grupo diversificado de mercados en los cuales el uso adecuado de tecnología provee la ventaja competitiva.
Polaroid: Polaroid produce y vende productos fotográficos derivados de sus invenciones en el campo de la fotografía instantánea y de los productos de luz polarizados. Utilizando sus inventos en el campo de la luz polarizada ,la empresa se considera comprometida en una línea de negocios
Central soya: La misión principal de Central Soya es la de ser un productor y comercializador líder de productos para el negocio mundial agrícola y la industria alimenticia.
Central Portland Cement : Ha sido la filosofía de Central Portand Cement que “produzcamos y vendamos cemento , pero comercializemos concreto”. La compañía ve su trabajo de producir cemento de alta calidad y de trabajar con clientes para desarrollar nuevas aplicaciones del concreto a medida que se expanden los usos actuales
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La planeación organizacional y el establecimiento de metas
Características de las metas bien diseñadas : Están escritas en términos de resultados más que
de acciones. Son mensurables y cuantificables Señalan claramente sus plazos Son difíciles pero asequibles Se ponen por escrito Se comunican a todos los miembros de la
organización
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La planeación organizacional y el establecimiento de metas
Pasos para la fijación de metas: cinco pasosRevisar la misión de la organización Evaluar los recursos disponibles. (se debe ser
realista)Determinar las metas individualmente o con
comentarios de otros.Escribir las metas y comunicarlas a quienes
tienen que saberla.Revisar los resultados y ver si se consiguieron
las metas.
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Objetivos operacionales /no operacionales
Objetivos operacionales : son objetivos que son hechos en términos observables o medibles . En ellos se especifican las actividades u operaciones necesarias para alcanzarlos. Ejemplo
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Objetivos no operacionales Objetivos operacionales
1.Mejorar la calidad de un producto
2. Mejorar las comunicaciones
3.Mejorar la responsabilidad social
4.Emitir informes contables regularmente
1.Reducir las devoluciones por calidad en un 2%2.Hacer reuniones del personal e iniciar un boletín para mejorar las comunicaciones.3.Emplear a 50 personas con dificultades de adaptación laboral cada año4.Emitir informes contables mensuales para ser recibidos tres días después del cierre del período contable.
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Análisis de medios y fines Definición: Es el proceso de llevar la organización hacia
el logro de los objetivos y requiere ejecutar las acciones apropiadas dentro de la organización para alcanzar los fines deseados.
Como se realiza: 1. Comenzar con el objetivo general que se
quiere lograr. 2. Descubrir el grupo de medios , especificados
de manera general para alcanzar este objetivo. 3. El tomar cada uno de estos medios , a su vez
como un sub-objetivo y descubrir los medios en detalle para lograrlo
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Ejemplos de objetivos , medios y medidas
Aumentar la participación de mercado
Buen servicio
Moral y lealtad
Proporción de clientes que regresan
Retroalimentación informalRotaciónausentismo
Satisfacción del propietario Flujo de efectivo adecuado OcupaciónVentasGanancias operativas brutasGanancias del departamento
Estabilidad financiera Buena imagen en el mercado financiero
Proporción entre precio y gananciaPrecio de la acciónFlujo de cajaGanancias por acción
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Tipos de planes
Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se exponen acciones u omisiones específicas, y no dan libertad de acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podría se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".
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TIPOS DE PLANES
Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.).
Procedimientos: son planes que señalan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.
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Tipos de planeación y el desempeño.
La planeación y el establecimiento de metas tienen como objetivo ayudar a la organización a conseguir un buen desempeño.
Los ejecutivos se valen de las metas estratégicas ,tácticas u operacionales para dirigir el personal y los recursos a la obtención de resultados específicos que permitan a la empresa hacer las cosas adecuadas y en forma eficiente.
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TIPOS DE PLANES
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Proceso de planificación
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Estar al tanto de las oportunidades
Establecer objetivos O metas
Considerar las Premisas de Planeación
Identificar lasalternativas
Comparar las alternativasA la luz de los objetivos
Elegir una alternativa
Formular los planes De apoyo
Expresar los planes En números
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PROCESO DE PLANIFICACIÓN
1. ESTAR AL TANTO DE LAS OPORTUNIDADAES El mercado La competencia Lo que quieren los clientes Nuestra fortalezas Nuestras debilidades
2. Establecer objetivos o metas En donde queremos estar Que queremos lograr Cuando lo queremos lograr
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PROCESO DE PLANIFICACIÓN
3. Considerar las premisas de PlaneaciónEn que contexto interno o externo operan
nuestros planes4. Identificación de alternativas
¿Cuáles son las alternativas más prometedoras para lograr nuestros objetivos?
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PROCESO DE PLANIFICACIÓN
5. Comparar las alternativas a a luz de los objetivos elegidos.¿Qué alternativa nos brindará la mejor
oportunidad para satisfacer nuestros objetivos a menor precio y con mayor ganancia?.
6. Elegir una alternativaElegir el curso de acción a seguir
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PROCESO DE PLANIFICACIÓN
7. Formular planes de apoyo Tales como planes para:
Comprar equipo Comprar material Contratar o entrenar trabajadores Desarrollar un nuevo producto
8.Expresar los planes en números Desarrollar presupuestos tales como:
Volumen y precio de las ventas Operación de gastos necesarios para la realización de los
planes Gastos para equipo de capital social
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Principio del Compromiso
La planeación lógica abarca el período futuro necesario para cumplir a través de una serie de acciones los compromisos involucrados en las decisiones tomadas hoy.
El principio del compromiso implica que la planeación a LP no es realidad la planeación de decisiones futuras ,sino más bien la planeación para la repercusión futura de las decisiones de hoy
No existe un período de tiempo uniforme o arbitrario para el que se deba planificar una empresa o para el cual se deba planificar un determinado programa o cualquiera de sus partes
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Importante
Los planes de corto y largo plazo deben estar coordinados ,por lo tanto no se debe elaborar ningún plan a corto plazo a menos de que este aporte o contribuya al logro del plan a largo plazo.
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Métodos de planeación
Existen varios métodos de planeación para que la empresa se centre en un buen desempeño:Tres métodos
Administración por objetivosPlanes para una sola vez y planes permanentesPlanes de contingencia o de escenarios
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Administración por objetivo
Def. Es un método en que los ejecutivos y empleados definen las metas de cada departamento , proyecto o individuo y las usan para vigilar el desempeño .
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Proceso de administración por objetivos
1. Fijación de la misión y las metas más importantes de la empresa por parte de la gerencia.
2. Clarificación de los roles organizacionales
3. Establecimiento de los objetivos de los subordinados a través de una negociación jefe subordinado.
4. Establecimiento de las condiciones de seguimiento5. Ejecución6. Evaluación según lo acordado 7. Logro del objetivo 8. Negociación del objetivo para el próximo período
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Administración por Objetivos
Ventajas:
Mejora la administración a través de la planeación orientada a los resultados
Esclarecimientos de papeles, estructuras, y delegación de autoridad.
Estimulo del compromiso personal con los objetivos propios y de la organización.
Desarrollo de controles mas efectivos.
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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Desventajas:La mayoría de los errores de la APO son a causa de Error en al momento de enseñar e incorporar la filosofía. No se
reconoce que para su éxito es importante la auto dirección y el autocontrol.
La omisión de proporcionar pautas a aquellos que establecen los objetivos, es con frecuencia otro problema
Dificultad para definir objetivos medibles, pero a su vez flexibles. A veces quien lo implanta da mucho énfasis a los resultados de
corto plazo. Excesivo interés por utilizar objetivos cuantitativos en áreas de
resultados no cuantitativo.
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Normas para el establecimiento de Objetivos
La lista de objetivos no debe ser demasiado larga , pero sí cubrir losaspectos principales del trabajo
Deben ser verificables y estipular qué se tiene que lograr y cuándo Es conveniente señalar la calidad deseada y el costo estimado de dichos objetivos. Los objetivos deben representar un reto , señalar prioridades y fomentar el crecimiento y el desarrollo personal y profesional. Deben ser conocidos por todos los involucrados Deben ser congruentes con los demás planes Deben proporcionar retroalimentación oportuna para tomar las acciones correctivas necesarias Los recursos con que se cuenta deben ser suficientes para alcanzar los objetivos
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Planes para una vez y planes permanentes
Los planes para una vez : planes cuyo fin es conseguir una serie de metas que difícilmente se repetirán a futuro. Incluyen programas y proyectos
Los planes permanentes: planes que sirven para guiar las actividades que se realizan varias veces dentro de la organización. Son políticas ,reglas y procedimientos.
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En general los planes permanentes se refieren a las siguientes situaciones:Enfermedades del personalAusenciasTabaquismoCastigosContrataciónDespido.Una nuevo es la necesidad de diseñar
planes para uso de correo electrónico67
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Principales tipos de planes permanentes y para una sola vez
Planes para una sola vez Planes permanentesPrograma•Planes para cumplir la meta una vez•Esfuerzo importante cuya realización puede tardar varios años•De gran alcance ,puede relacionarse con varios proyectos• Ejemplo : convertir todos los archivos en documentos digitales
Proyecto •Una serie de planes para alcanzar una meta por una sola vez•De menor alcance y complejidad que un programa , menor horizonte temporal.•A menudo parte de un programa más extenso• Ejemplo : renovar la oficina•Instalar un instaplanet para la empresa
Políticas•De amplio alcance : una directriz general•Basadas en las metas globales /plan estratégico de la empresa•Definen los límites dentro de los que deben tomarse las decisiones • Ejemplos: Políticas de un lugar de trabajo sin drogas• políticas contra el acoso sexual
Reglas •De corto alcance•Describen como se efectúa una acción en particular.•Pueden aplicarse a un ambiente concreto • Ejemplo: No fumar dentro de una oficina.
•Procedimientos:•A veces llamados procedimientos estándares de operación•Define una serie exacta de pasos para alcanzar ciertas metas• Ejemplo: procedimientos para atender las quejas de los empleados.
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Planes contingentes
Planes que definen la respuesta de la compañía ante determinadas situaciones como emergencias , fracasos o condiciones imprevistas.
Son llamados también escenarios Para diseñarlos se identifican los factores
incontrolables tales como recesión,inflación, nuevas técnologias,etc.
Para atenuar los efectos de estos factores incontrolables se trabaja con escenarios que pueden ser optimistas, pesimistas o conservadores .
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Planeación de la administración de crisis.Es un tipo especial de planes de
contingencia que se ocupan cuando las sucesos son tan repentinos y devastadores que exigen una respuesta inmediata.
Aunque las crisis varían , un buen plan para su manejo servirá para encarar cualquier desastre a cualquier hora del día o la noche.
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Etapas de la administración de crisis
Etapa 1: Prevención Establecer relaciones Detectar las señales ambientales
Etapa 2: Preparación Formar un equipo de administración de la crisis y nombrar un
portavoz Diseñar un plan detallado de administración de crisis Instalar un sistema eficaz de comunicación
Control Dar una respuesta rápida :activar el plan de administración
de crisis Decir la verdad por cruda que esta sea Atender las necesidades emocionales y de seguridad Reanudar las actividades.
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Métodos tradicionales de la planeación
¿Quien realiza la planeación ?Tradicionalmente ha sido realizada por :
Los altos directivos Una empresa consultoraPor los departamentos de planeación de la
empresa.
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Departamentos de planeación
Son grupos de especialistas que están directamente bajo las órdenes del gerente de la empresa
Sus tareas principales eran reunir información detallada y diseñaran planes estratégicos para la organización .
Es un método de arriba hacia abajo .(previa aprobación del gerente se asignan las metas a alas unidades más importantes.
Aunque se utilizan hasta ahora no se considera conveniente para ambientes como los actuales de cambios muy rápidos.
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Planeación descentralizada
En este método ejecutivos colaboran con planificadores para formular sus propios planes.
Los expertos trabajan juntos con los jefes de las principales divisiones y departamentos para formular sus metas y planes.
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Pautas para la planeación descentralizada
1. Comenzar con una misión sólida que guíe el pensamiento y la conducta del personal . Además intensifica el compromiso y la motivación ,elementos esenciales para que las organizaciones compitan en un ambiente de cambios acelerados.
2. Establecer metas de gran alcance : ambiciosas, claras , atractivas, e imaginativas que impulsen a los empleados y al progreso de la organización
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3. Crear una cultura que estimule el aprendizaje, esto es que al interior de la organización se acepte la diversidad, que se apoya al que corre riesgos, etc. Incorporar como valor el cuestionar el status quo.
4. Diseñar nuevos roles para el personal de planeación .los planificadores son facilitadores y apoyadores ,no deciden la esencia de los planes ni de las metas
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5. Utilizar equipos especiales de trabajo temporal:que son grupos de ejecutivos y empleados que diseñan un plan estratégico pudiendo colaborar también clientes ,proveedores, inversionistas, miembros de la comunidad etc.
6. La planeación sigue comenzando y terminando en la alta dirección .Los altos directivos crean una misión que justifique el esfuerzo de los empleados y sirva de modelo para planificar y establecer las metas.
Aun cuando la planeación esté descentralizada ,deben entregar apoyo y compromiso con ella y deben asumir la responsabilidad cuando la planeación y el establecimiento de metas fracasan y no culpar a gerentes de menor rango o a los empleados.
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Evaluación de los que planifican
Ocho criterios: El plan de la organización está por escrito El plan es el resultado del trabajo del equipo gerencial El plan define el presente y el posible futuro de los negocios de la
empresa El plan menciona específicamente los objetivos de las
organizaciones El plan identifica las oportunidades futuras y sugiere cómo obtener
ventajas de ellas El plan enfatiza tanto los factores del entrono interno como externo El plan describe el logro de los objetivos en términos operacionales
cuando es posible El plan incluye recomendaciones a corto y largo plazo
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Es necesario que la empresa sea vista como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse para crear una posición exclusiva en el mercado.
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Proceso de Planificación Estratégica.1. Insumos organizacionales (metas
clientes)2. Perfil de la empresa (evaluación de la
situación competitiva de la empresa y determinación del propósito de la empresa y su orientación geográfica.
3. Orientación de la alta dirección (orientación de los ejecutivos ,valores y actitudes hacia el riesgo.
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Administración: Estrategias, políticas y premisas de Planeación
4. Propósito y objetivos principales 5. Ambiente Externo (Oportunidades y Amenazas
basados en factores económicos ,sociales ,políticos ,legales ,demográficos y geográficos)
6. Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades de la empresa en relación a la producción las ,operaciones, las compras, el marketing y los productos y servicios .
7. Estrategias alternativas (en base al análisis interno y externo)
8. Evaluación y decisión de estrategias 9. Planeación a mediano y corto plazo e
Implantación y Control10. Consistencia y contingencia
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Estrategias Alternativas
Una organización puede seguir diferentes tipos de estrategias:*Especializar o Concentrar*Diversificar*Internacionalizarse*Liquidar*Atrincheramiento
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Matriz FODA ( TOWS) Es una estructura
conceptual para el análisis sistemático que facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades de la organización
Fortalezas internas
Debilidades Internas
Oportunidades externas
Estrategia FOMaxi-maxi
Estartegia DOMini-Maxi
Amenazas externas
Estrategia FAMaxi-mini
Estrategia DAMini-Mini
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Principales clases de estrategias y políticas
CrecimientoFinanzasOrganización PersonalRelaciones PúblicasProductos o ServiciosMercadotecnia
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Tres estrategias Competitivas genérica de Porter
Se llaman estrategias genéricas porque pueden ser apropiadas a un nivel amplio para diferentes clases de organizaciones.
1. Estrategia global de liderazgo en costos
2. Estrategias de Diferenciación3. Estrategia de Enfoque
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Implantación Exitosa de las Estrategias
1. Comunicación de las estrategias a todos los gerentes encargados de tomar decisiones fundamentales.
2. Desarrollo y comunicación de las premisas de planeación3. Asegurar que los planes de acción contribuyan y reflejen los
principales objetivos y estrategias4. Revisiones periódicas de las estrategias5. Desarrollo de estrategias y programas de contingencia 6. Hacer que la estructura organizacional se adapte a las
necesidades de planeación7. Insistencia continua en la planeación e implantación de la
estrategia8. Creación de un clima en la compañía que obligue a la
planeación
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Recursos
Insumos en el proceso de producción de una empresa, como el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes,etc.
Recursos tangibles Recursos intangibles
Recursos Financieros. Recursos Fisicos. Recursos Humanos. Recursos de la Organizacion
Marca. Recursos para la innovacion. Reputacion ante los clientes.
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Capacidades
Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada.
Están dadas por las habilidades y conocimientos de sus empelados y su experiencia funcional.
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Ejemplo de las capacidades de las empresas
Distribución Uso eficaz de las técnicas logísticas.
Wal- Mart
MercadotecniaPromoción eficaz de los productos de marca. Gillette
FabricaciónHabilidades de diseño y producción que generan productos confiables.
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Aptitudes Centrales
Salen de los recursos y las capacidades.
Recursos CapacidadLa fuente de Aptitud
Central
Logra ventajacompetitiva sostenible?
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Infraestructura de la firma
Manejo del recurso humano
Función de adquisiciones
Desarrollo de la tecnología
Logísticade
entrada
Opera - ciones
Logísticade
salida
Marketingventas Servicio
Act
ivid
ades
de
apoy
o
Actividades primarias
VALO
R
VALORCadena de Valor
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Cadena de Valor
Actividades primarias.- Procesos claves de la empresa.
Actividades de apoyo.- procesos que ayudan al desarrollo de las actividades primarias.
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Actividades Primarias Logística Interna.- Las actividades
asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.
Operaciones.- Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.
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Actividades Primarias
Logística de Externa.- Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materia terminada, manejos de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
Mercadotecnia y Ventas.- Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
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Actividades Primarias Servicio.- Actividades asociadas con la
prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto (instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajustes al producto).
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Actividades Secundarias
Abastecimiento.- Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor.
Desarrollo tecnológico.- Esta dada por los conocimientos, procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso. Se llama actividad de desarrollo de tecnología en vez de I+D porque tiene una connotación muy estrecha para la mayoría de gerentes, además el desarrollo de tecnología apoya a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor.
![Page 97: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/97.jpg)
Actividades Secundarias
Administración de recursos humanos.- Actividades que implican la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal.
Infraestructura de la empresa.- Actividades que incluyen la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.
![Page 98: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/98.jpg)
Ventaja distintiva son las habilidades, aptitudes, tecnologías
capaces de proporcionar beneficio diferenciado a los clientes buscando reducir costos de la Empresa.
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HabilidadDistintiva
Calidadsuperior
EficienciaSuperior
Innovación Aceptación del Cliente
Ventaja distintiva
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Ventaja Competitiva
“Una empresa tiene Ventaja Competitiva cuando logra posicionarse de mejor manera que la competencia en la captación segura de clientes y, además logra defenderse contra las fuerzas competitivas. “
M.Porter
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Bajo 2 conceptos
Factores macroambientales. 5 fuerzas competitivas de Porter.
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Factores Macroambientales
Factores sociales y culturales.- población que actúa de acuerdo a una cultura. Ej.Terrorismo, machismo, racismo, inseguridad ciudadadana, falta de empleo.
Factores políticos y legales.-Tener el catalogo de toda la legislación que les afecte y revisar periódicamente el surgimiento de nuevas leyes.
![Page 103: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/103.jpg)
Factores Macroambientales Situacion económica.- afecta directamente la
prosperidad y el bienestar general del país. Ej. La tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, tipo de cambio, inflación. Inversión extranjera.
Factor tecnológico.-Medir riesgo que genera el cambio tecnológico donde participa la empresa.
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Competidores Actuales
Rivalidad entrelos competidores
existentes
CompetidoresPotenciales
CompradoresProveedores
Sustitutos
Amenazas de nuevosingresos al sector
Poder de negociaciónde proveedores
Poder de negociaciónde compradoresAmenazas de productos
o servicios sustitutos
5 FUERZAS DE PORTER EN UN SECTOR INDUSTRIAL
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Cinco fuerzas de Porter
La intensidad de cada una de estas fuerzas depende de diversas características comolas que se describen a continuación:
1. La amenaza de nuevas empresas que ingresa al sector depende de:· Economía de escala· Diferenciación del producto· Requisitos de capital· Acceso a los canales de distribución· Política gubernamental
![Page 106: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/106.jpg)
Rivalidad entre empresas existentes
2.La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición (utilizando tácticas como la competencia en precios, batallaspublicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente).
![Page 107: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/107.jpg)
Rivalidad entre empresas existentes
Depende- Gran número de competidores o igualmente equilibrados.
- Crecimiento lento en el sector industrial.
![Page 108: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/108.jpg)
Cinco fuerzas de Porter
2.5. La rivalidad entre las empresas del mismo sector industrial depende de:· El número y tamaño de los competidores· Taza de crecimiento del sector industrial· Costos elevados· Falta de diferenciación de los productos
![Page 109: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/109.jpg)
Cinco fuerzas de Porter
2.2. La amenaza de productos sustitutos depende de:· Evoluciones tecnológicas· Reducciones de precios
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Productos sustitutos
Los que merecen más atención son aquellos que:- Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial.
- Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
![Page 111: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/111.jpg)
Cinco fuerzas de Porter
2.3. El poder de negociación de los proveedores se verá potenciada en función de las siguientes características:· Que los proveedores vendan a clientes o empresas fragmentadas· Que no hayan productos sustitutos· Que la empresa no sea un cliente importante para los proveedores· Que el producto que venden sea un insumo de vital importancia para la empresa
![Page 112: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/112.jpg)
Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en
un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de losproductos. Es poderoso si:
Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que atiende.
![Page 113: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/113.jpg)
Poder de negociacion de los proveedores
Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos parala venta en su sector industrial.
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador.
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.
![Page 114: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/114.jpg)
Cinco fuerzas de Porter
2.4. El poder de negociación de los clientes será elevado si se dan las siguientes características:· Los clientes están concentrados· Importancia de la incidencia del producto en los costos totales del cliente· El cliente es un comprador de gran volumen· Disponibilidad de información· La calidad del producto del sector industrial no es importante para el cliente· Utilidad de las operaciones de compra
![Page 115: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/115.jpg)
Poder de negociación de los clientes
Los compradores “compiten” en el sector industrial forzando a la baja de precios,
negociando por una calidad superior, o mayor cantidades de servicios y haciendo
que los competidores compitan entre ellos.
![Page 116: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/116.jpg)
Cinco fuerzas de Porter
La acción conjunta de estas cinco fuerzas determinan la intensidad competitiva y la magnitud potencial de las empresas del sector industrial.
La o las fuerzas mas predominantes son las que gobiernan la posición de la empresa en el mercado y en cierto modo ponen en evidencia cuales son los puntos fuertes y débiles de las empresas,
Identificar estos puntos es de vital importancia para poder formular la estrategia competitiva o de crecimiento(generación del planeamiento estratégico).
![Page 117: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/117.jpg)
El análisis FODA ( Fortalezas, Oportunida des, Debilidades, Amenazas) tiene por objeto integrar el diagnóstico interno con el externo para orientar a la empresa en la formulación de la estrategia más convenien te.• Una oportunidad es una circunstancia o situación del
entorno que es potencialmente favorable para la empresa.
• Una amenaza es una circunstancia o situación del entorno desfavorable para la empresa
• .Una fortaleza es un elemento favorable interno a la empresa.
• Una debilidad es un elemento desfavorable interno a la empresa que constituye un obstáculo para la consecución de los objetivos.
El análisis FODA
![Page 118: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/118.jpg)
FODA Estratégico
La combinación de puntos fuertes y débiles con las oportunidades y amenazas permite la formulación de estrategias siguiendo el esquema siguiente: Análisis del entorno
Estrategiadefensivas
EstrategiasOfensivas
Estrategia de supervivencia
Amenazas Oportunidades
Fortalezas
DebilidadesEstrategia Adaptativa o de reorientaciónA
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![Page 119: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/119.jpg)
La matriz de carterao portafolio La matriz de cartera. o matriz de crecimiento/cuota de
mercado, tiene por objeto analizar los distintos negocios, o la cartera de productos. desde el punto de vista de la asignación de los recursos y del equilibrio económico-financiero de la empresa
Según la unidad de análisis estratégico que se esté empleando. puede aplicarse la matriz a unidades de negocio o a grupos de productos (A, B, C. D. E, F, G, H, I, J, K).
La matriz parte de la hipótesis de que las cuotas de mercado altas generan rentabilidad y tesorería, y las tasas de crecimiento altas exigen mayores esfuerzos de inversión
![Page 120: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/120.jpg)
![Page 121: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/121.jpg)
Productos dilema o signos de interrogación
Los productos o las unidades de negocio se representan en la matriz mediante círculos de tamaño proporcional al volumen de ventas.
Los negocios con una cuota de mercado débil. en un mercado con potencial de crecimiento alto, son denominados dilema (interrogación ), porque puede optarse entre una estrategia de retirada o una de desarrollo de la demanda.
En este último caso serían necesarias fuertes inversiones
![Page 122: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/122.jpg)
Productos estrellas
Los negocios con una cuota de mercado fuerte. en un mercado con potencial de crecimiento alto, se llaman estrellas, y la estrategia debe basarse en potenciar la participación en la cuota de mercado.
Aunque requieren fuertes inversiones por estar en un mercado en crecimiento, su elevado volumen de ventas les permite autofinanciarse.
![Page 123: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/123.jpg)
Productos vaca lechera
Los negocios con una cuota de mercado alta, en un mercado con potencial de crecimiento bajo o negativo, se denominan generadores de caja o vacas lecheras.
Generalmente, son productos que han alcanzado la madurez, y el mercado presenta bajas expectativas de crecimiento. La inversión debe ser sólo la necesaria para mantener su posición dominante, por lo que suelen generar flujos de caja elevados
![Page 124: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/124.jpg)
Productos perro
Los negocios con una cuota de mercado baja, en un mercado con potencial de crecimiento bajo o negativo, se llaman muertos o perro.
La estrategia más adecuada es de retirada
![Page 125: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/125.jpg)
![Page 126: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/126.jpg)
.
La estrategia global de la empresa debe buscar el equilibrio entre las distintas unidades de negocio, o entre los productos, de forma que las vacas lecheras permitan invertir en dilema para convertirlos en estrellas.
![Page 127: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/127.jpg)
Estrategias Competitivas La Estrategia Competitiva busca obtener un rendimiento
importante sobre la inversión Son las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria
Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas Porter identificó tres estrategias genéricas
que podrían usarse:
liderazgo en costos diferenciación Enfoque (nicho)
![Page 128: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/128.jpg)
Diferenciación Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la
industria como único La diferenciación se considera como la barrera protectora contra
la competencia debido a la lealtad de marca Como resultado debería producir una menor sensibilidad al
precio Diferenciarse significa involucrarse en actividades costosas
como: Investigación Diseño del producto Materiales de alta calidad, o Incrementar el servicio al cliente
![Page 129: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/129.jpg)
Estrategia de diferenciación
Para que el público perciba que es diferente , la empresa puede utilizar la publicidad , las caracteristicas distintivas de su producto, el servicio o una nueva tecnología.
Es una estra´tegia rentable porque los clientes son leales y pagarán precios altos por los productos. Ejemplos: autos Mercedes Benz ,Ropa Tommy Hilfiger
Una diferenciación eficaz: reduce el poder de negociación de los grandes compradores porque
otros productos son menos atractivos esto a su vez sirve para disminuir las amenazas de productos
sustitutos. Sube las barreras para el ingreso de nuevos competidores.
![Page 130: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/130.jpg)
Líder en costo
Se refiere a la capacidad de una empresa de reducir los costos asociados a un producto.
La empresa debería procurar la baja de costos productivos.
El logro de una ventaja competitiva a través de los costos, implica que la cadena productiva acumulada resulte menor (en costos).
La compañía busca agresivamente instalaciones eficientes, reducciones de gastos y el control riguroso de los costos para producir bienes de con mayor eficiencia que sus competidores
Una posición de costos bajos permite vender a precios menores
que la competencia y aún así ofrecer una calidad similar y obtener una utilidad razonable
![Page 131: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/131.jpg)
Liderazgo en costos Tener el costo más bajo y lograr un volumen
alto de ventas Se espera que esto la conduzca a obtener
utilidades por encima del promedio y se proteja de las cinco fuerzas competitivas
Competencia por Precios
Rebaja de utilidades
Eliminación de competidores ineficientes
![Page 132: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/132.jpg)
Estrategia de concentración
Tipo de estrategia competitiva que procura concentrarse en un mercado regional o un grupo de consumidores
Utilizará la diferenciación o el costo bajo pero solo en un mercado meta pequeño
![Page 133: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/133.jpg)
Propósito de la estrategia
La esencia de la formulación de una estrategia consiste en decidir como la empresa será diferente .
Los ejecutivos toman decisiones sobre si realizará actividades distintas o semejantes , pero ejecutadas en forma diferente a como lo hace la competencia.
Las estrategia cambia necesariamente con el tiempo para adaptarse a las condiciones del ambiente , sin embargo las empresas no seguirán siendo competitivas si : no diseñan estrategias centradas en la competencia básica si no crean sinergia Si no crean un valor para los clientes.
![Page 134: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/134.jpg)
Competencia básica
Def: actividad de negocio que una empresa hace bien en comparación con los rivales
Representa una ventaja competitiva porque se adquieren habilidades de las que carecen ellos.
Una competencia básica puede darse en : Investigación y desarrollo En conocimientos tecnológicos prácticos En la eficiencia en el proceso Servicio excepcional al cliente
![Page 135: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/135.jpg)
Sinergia
Def: Condición que se da cuando las partes de una organización interactúan para producir un efecto conjunto mayor que la suma de sus partes cuando actúan solas.
La organización puede lograr una ventaja especial de costos , de tecnología ,fuerza de mercado o habilidad administrativa.
Manejada en forma adecuada puede crear un valor adicional con los recursos existentes e impulsar las utilidades
La sinergía se obtiene entre otras formas mediante buenas relaciones con los proveedores, o mediante alianzas entre compañías.
![Page 136: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/136.jpg)
Creación de valor
Def: ofrecer valor al clienteValor : es la combinación de beneficios
recibidos y de costos pagados por él.Los ejecutivos ayudan a su
organización a producir valor a producir valor cuando diseñan estrategias que explotan las competencias básicas y generan sinergia
![Page 137: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/137.jpg)
Niveles de la estrategia
1. Estrategia a nivel corporativo :se debe responder la pregunta ¿en que negocio estamos ?Se refiere a la organización en su conjunto y a la
combinación de unidades de negocio y líneas de producto que la constituyen.
Las acciones estratégicas de este nivel suelen relacionarse con la adquisición de empresas, adiciones o desinversión en unidades de negocios, en plantas o líneas de productos y empresas conjuntas en otras áreas.
![Page 138: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/138.jpg)
Niveles de la estrategia
2. Estrategia a nivel de negocio:se centra en la pregunta: ¿Cómo competimos?
Se relaciona con las unidades de negocios o líneas de productos de la organización
Se centra en cómo una unidad compite dentro de la industria por los clientes.
Las decisiones estratégicas en este nivel se refieren a: la inversión de publicidad a la dirección y alcance de la investigación y desarrollo , a los cambios de productos, al desarrollo de productos nuevos A equipos e instalaciones A la expansión o reducción de líneas de productos
![Page 139: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/139.jpg)
Niveles de la estrategia
Estrategia en le nivel funcional. Se debe responder a la pregunta :¿Cómo apoyamos la estrategia
competitiva en el nivel de negocios.Se relaciona con los principales
departamentos funcionales de la unidad.Se centra en las funciones más
importantes :Finanzas, investigación y desarrollo ,marketing, producción .
![Page 140: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/140.jpg)
Niveles de la estrategia en las organizaciones.
Estrategia a nivel corporativo¿En que negocio estamos?
Estrategia a nivel de negocio¿Cómo competimos?
Estrategia a nivel funcional
¿Cómo apoyamos la estrategia competitiva en el nivel de negocios?
![Page 141: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/141.jpg)
Formulación VS implementación de estrategias
Formulación de estrategias:Etapa de la administración estratégica en que se plantea y se toman decisiones a fin de establecer las metas y un plan estratégico específico.entre otros se evalúa el ambiente externo y los problemas internos así como en integrar los resultados en metas y una estrategia.
Implementación de estrategiasSe administra y ejecuta el plan estratégicoEtapas de la administración estratégica en que se
usan las herramientas administrativas y organizacionales para orientar los recursos al cumplimiento de las metas estratégicas
![Page 142: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/142.jpg)
La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las
superan. Copiadas o superadas las ventajas se
convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar
su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una
nueva iniciativa.
![Page 143: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/143.jpg)
Función Organizar
143
![Page 144: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/144.jpg)
Función Organización
Definición organización :Robbins: proceso que consiste en crear la
estructura de una organización .Daft: utilización de los recursos de la empresa
para alcanzar la meta organizacionalCerto: es el proceso de establecer el uso
ordenado de todos los recursos del sistema administrativo
![Page 145: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/145.jpg)
La organización es importante porque nace de la estrategia .
La estrategia define Qué hacerLa organización define Como hacerloLa estructura es una herramienta que
sirve para aprovechar los recursos y cumplir los objetivos
![Page 146: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/146.jpg)
Proceso de organización Procedimiento por el cual se crea la estructura de
una organización Estructura organizacional:
Marco formal de la organización de acuerdo con el cual las tareas se dividen agrupan y coordinan. Se presenta gráficamente en un organigrama
Diseño Organizacional: Desarrollo o modificación de la estructura de una
organización.
![Page 147: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/147.jpg)
Entendiendo que cada recurso de la empresa representa una inversión para la cual el sistema administrativo debe buscar un retorno ,esto implica que:La organización adecuada de estos
recursos aumenta la eficacia y la eficiencia de su uso.
![Page 148: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/148.jpg)
Los 16 parámetros generales de Fayol para organizar los recursos
Preparar y ejecutar de buena forma el plan operativo Organizar los aspectos humanos y materiales de manera que sean coherentes con los
objetivos , los recursos y los requerimientos pertinentes. Establecer una autoridad única competente y dinámica (estructura administrativa
formal) Coordinar todas las actividades y los esfuerzos Formular decisiones claras precisas e incuestionables Disponer una selección eficiente de modo que cada departamento sea liderado por un
gerente competente y dinámico y que los empleados se ubiquen donde pueden prestar el mejor servicio
Definir tareas Alentar la iniciativa y la responsabilidad Ofrecer recompensas justas y apropiadas por los servicios prestados Aplicar el uso de sanciones para los errores y las faltas Mantener la disciplina Garantizar que los intereses individuales sean coherentes con los intereses generales
de la organización Reconocer la unidad de mando Promover la coordinación humana y material Institucionalizar y efectuar los controles Evitar las reglas , los trámites y el papeleo.
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Importancia de organizar
Organizar crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos de la empresa ,al indicar cuáles recursos se utilizarán para cuáles actividades específicas y cuándo, dónde y cómo se van a utilizar.
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Propósitos de la función organización
Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos específicos
Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con empleos individuales
Coordinar diversas tareas organizacionales Agrupar los trabajos en unidades Establecer relaciones entre individuos, grupos
y departamentos Establecer líneas formales de autoridad Distribuir y utilizar los recursos
organizacionales.
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Diseño organizacional
Es el proceso que involucra decisiones sobre seis elementos claves:
1. Especialización del trabajo2. Departamentalización 3. Cadena de mando4. Amplitud de control5. Centralización y descentralización6. Formalización.
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1. Especialización del trabajo o división del trabajo
Grado en el que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas. Por tanto varias personas realizan diferentes partes del trabajo ,en lugar de que una sola persona realiza la totalidad del trabajo.
La esencia d la división del trabajo es que los individuos se especialicen en hacer parte de la tarea
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Ventajas y desventajas de la división del trabajo
Ventajas: Cuando el trabajador se especializa en una tarea
su habilidad para realizar esa tarea aumenta. Los trabajadores que tienen un trabajo y un lugar
para hacerlo no pierden tiempo en cambiar de lugar o de herramientas de trabajo.
Al estar concentrado el trabajador en una sola tarea ,este se torna más fácil y más eficiente.
Al estar concentrado en una parte del trabajo ,permite una mejor comprensión de su trabajo.
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Desventaja El uso extremo de la especialización hace que el
trabajo se torne tedioso ,y por eso las tasas de productividad tienden a bajar, como resultado de la resistencia de los trabajadores a ser considerados como máquinas.
La especialización se centra en únicamente en la eficiencia y la ganancia y deja de lado la variable humana de la empresa.
Los gerentes necesitan establecer un equilibrio razonable entre la especialización y la motivación humana.
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División del trabajo y la coordinación
Coordinación : es el arreglo ordenado del trabajo de grupo para proveer una unidad de acción en busca de u propósito común.
La coordinación es un medio para alcanzar cualquiera y todas las metas de la organización.
La coordinación implica alentar a los individuos para que terminen la parte que debe realizar de un modo sincronizado y apropiado con miras a la tarea general.
Los grupos no pueden mantener su productividad sin coordinación . Ejemplos para mantener la coordinación son :
Por medio de la APO, Ejerce supervisión cercana
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2. Departamentalización
Definición : Fundamento mediante el cual se agrupan las
tareas. Formas de departamentalización
Existen 5 formas de departamentalización que son las más comunes:
funcional por producto geográfica por procesos por clientes
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Otros formas de departamentalización son :MatricialDe equiposRedesOrganización virtual
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Enfoque funcional
Definición . Agrupa las tareas según las funciones
desempeñadas. Agrupa los puestos en departamentos atendiendo a habilidades, competencias y uso semejante de recursos.
La estructura funcional es un diseño vertical, la información fluye de arriba hacia abajo .
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Departamentalización funcional
E m p resa S A A
P rod u c c ió n V en tas F in an z as
G eren c ia G en era l
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Enfoque funcional
Ventajas:Uso eficiente de recursos , economías de
escalaAlta especialización y desarrollo de
habilidadesDirección y control de los altos directivos Excelente coordinación dentro de las áreas
funcionalesResolución eficaz de problemas técnicos
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Enfoque funcional
Desventajas: Mala comunicación entre los departamentos
funcionales Respuesta lenta a los cambios externos ,se llega
tarde con las innovaciones Concentración de las decisiones en la cabeza de la
jerarquía, lo cual causa retraso Es difícil asignar la responsabilidad de os
problemas Poca visión de las metas organizacionales por
parte de los empleados Poca capacitación general administrativa a los
empleados.
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162
A yu d in E s p on ja V erd e
L im p iez aE sc rib a aq u í e l ca rg o
H u m ec tan tes M aq u illa je
B e llezaE s c rib a aq u í e l ca rg o
G eren c ia G en era lE sc rib a aq u í e l ca rg o
ProducLever SAA
Definición :agrupa las actividades de acuerdo con las líneas de producto.
Departamentalización por producto
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Departamentalización de productos
Ventajas: Adecuada para cambios rápidos en un ambiente
inestable Lleva a la satisfacción del cliente Significa una gran coordinación entre funciones Descentraliza la toma de decisiones Los gerentes se convierten en expertos en su
industria. Es mejor en grandes organizaciones con varios
productos
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Departamentalización por productos
Desventajas:Elimina las economías de escala por
duplicación de funcionesDificulta la integración y estandarización
entre todas las líneas de producto.Visión limitada de los objetivos
organizacionales.
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Departamentalización por área geográfica
Esta estructura se basa en la división por territorio, según donde se realiza el trabajo o los mercados geográficos en que el sistema administrativo se centre
Las distancias físicas pueden ser grandes o pequeñas (por ejemplo en distintos países o en una misma ciudad)
Cada unidad geográfica incluye todas las funciones requeridas para producir y vender productos en esa zona
Esto permite considerar aspectos tales como los diferentes gustos y necesidades.
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Departamentalización por área geográfica Estructura geográfica
de Apple Computer
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Departamentalización por área geográfica
Ventajas La organización puede adaptarse a necesidades específicas
de una región Sirve mejor a las necesidades de mercados geográficos
únicos Respuesta rápida y flexibilidad en un ambiente estable Favorece el interés por las necesidades del cliente Es fácil asignar responsabilidades de los problemas con los
productos Descentraliza la toma de decisiones Es mejor en grandes organizaciones con varios productos Significa una gran coordinación entre las funciones.
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Departamentalización por área geográfica
DesventajasDuplicación de recursos en las divisionesMenos profundidad y especialización
técnica en las divisionesCoordinación deficiente entre las divisionesMenos control de los altos directivosCompetencia por los recursos corporativos.Conduce a una mala coordinación entre las
líneas de producto
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Departamentalización por procesos
Agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes.
Ofrece departamentos según las principales fases del proceso utilizado para elaborar el producto
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Departamentalización por proceso
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Departamentalización proceso
Ventajas:Flujo eficiente de las actividades de trabajo.
Desventaja:Puede usarse solamente con ciertos tipos
de productos.
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Departamentalización por clientes
Establece departamentos en respuesta a los grandes clientes de la empresa
Los clientes tienen necesidades y problemas comunes.
Se pueden atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos.
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Departamentalización por clientes
![Page 174: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/174.jpg)
Departamentalización por clientes
ventajasLas necesidades y problemas son
atendidos por especialistas.Desventajas
Duplicación de funcionesVisión limitada de los objetivos
organizacionales.
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Enfoque matricial
Es útil cuando la organización necesita estar muy enfocada en dos cosas
Ejemplo: producto/función producto/área geográfica proyectos/función La estructura matricial es la respuesta cuando
las organizaciones encuentran que ni las estructuras tradicionales (5)funcionan adecuadamente.
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Estructura matricial
La estructura matricial tiene por objeto mejorarla coordinación horizontal y el acceso a la información.
Su rasgo distintivo es que posee dos líneas de autoridad
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Estructura Matricial por proyectos
Presidente
G.funcional
P1
Finanzas Producc Ventas I&D Compras
G. P
r oy e
cto
P2
P3P4
![Page 178: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/178.jpg)
Estructura Matricial
Ventajas:Uso más eficientes de recursos que en una
sola jerarquíaFlexibilidad y adaptabilidad al ambiente
cambianteAdquisición de habilidades generales de la
administración y de especialidadesCooperación interdisciplinaria ,
conocimientos especializados al servicio de todas los proyectos
![Page 179: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/179.jpg)
Estructura matricial
Desventajas.Frustración y confusión causados por la
cadena doble de mandoMuchos conflictos entre los dos lados de la
matriz.Demasiadas reuniones , más discusiones
que medidas concretasNecesidad de capacitar en relaciones
humanasPredominio de un lado de la matriz.
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Estructura de equipo
Es una alternativa para resolver problemas de lentitud en las comunicaciones organizacionales.
Es una repuesta a la necesidad de delegar autoridad, asignar la responsabilidad a niveles más bajos y formar equipos participativos que logren el compromiso del personal.
![Page 181: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/181.jpg)
Estructura de equipo
Estructura en que la empresa se compone de equipos que coordinan su labor y que trabajan directamente con los clientes para alcanzar metas globales.
Este enfoque permite a las empresas ser más flexibles y sensibles en un ambiente competitivo global.
Hay dos manera de concebir el uso de los equipos en la organización: Equipos transfuncionales : se componen de empleados
provenientes de varios departamentos funcionales que se encargan de reunirse como grupo y resolver problemas propios.
![Page 182: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/182.jpg)
Estructura de equipo
Equipos permanentes: grupos de empleados a quienes se reúne en un grupo parecido a un departamento formal. Los equipos juntan a miembros de todas la áreas funcionales para enfocarlos a una tarea o a un proyecto en particular
![Page 183: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/183.jpg)
Estructura de equipo
Ventajas. Tienen algunas ventajas de la estructura funcional. Disminución de las barreras entre
departamentos ,mayor compromiso Menos tiempo de respuesta , decisiones más
rápidas Mayor espíritu de grupo, entusiasmo basado en la
participación de los empleados. Reducción de los gastos generales administrativos.
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Estructura de equipo
Desventajas:Lealtades duales y conflictosTiempo y recursos destinados a las
reunionesDescentralización no planeada.
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Enfoque de redes
Estructura que consiste en dividir las principales funciones y asignarlas a otra compañía que son subcontratadas por una pequeña oficina coporativa
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Estructura de redes
![Page 187: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/187.jpg)
Estructura de redes
Ventajas:Competitividad globalFlexibilidad /reto de la fuerza de trabajoReducción de gastos generales
administrativos
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Estructura de redes
Desventajas:Ausencia de control directoRiesgo de perder una parte de la empresaDebilitamiento de la lealtad de los
empleados.
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Orgnización virtual
Organización que cuenta con pocos empleados de tiempo completo y contrata temporalmente especialistas externos para que trabajen en un proyecto y luego los disuelve una vez cumplido el objetivo.
Las personas no forman parte de la empresa sino que constituyen una entidad independiente destinada a un propósito específico .
Las empresa la usan porque les permite captar personas con talento y energías que tienen un desempeño superior en vez de hacerse cargo de desarrollar esos talentos.
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Organización virtual
VentajasPueden aprovechar las competencias de
todo el mundoGran flexibilidad y sensibilidadReducción de los costos generales
![Page 191: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/191.jpg)
Organización virtual
DesventajasAusencia de control y fronteras débilesMayores exigencias impuestas a los
gerentesProblemas de comunicación y riesgo de
malos entendidos.
![Page 192: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/192.jpg)
3. Cadena de mando
Línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quien informa a quién.
Ayuda a los empleados a responder preguntas como:¿a quien recurro si tengo un problema?¿ante quien soy responsable?
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3. Cadena de mando
Conceptos asociados a la cadena de mando. Autoridad: derecho inherente a puesto para decir
al personal a su cargo qué hacer y esperar que lo haga. Es el derecho a ejecutar o mandar.
Tipos de autoridad: Autoridad jerárquica o línea Autoridad de staff
Existen para facilitarles a los individuos realizar las responsabilidades que le han sido asignadas.
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3. Cadena de mando
Autoridad de línea. Es la fundamental de una empresa. Refleja las
relaciones que existen entre el superior y el subordinado.
Consiste en el derecho a tomar decisiones y dar ordenes respecto a la conducta de los subordinados
En general la autoridad de línea tiene que ver con los asuntos directamente relacionados con el sistema administrativo, de la producción, ventas, finanzas.
![Page 195: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/195.jpg)
3. Cadena de mando
Autoridad de staff. Consiste en la posibilidad de aconsejar o ayudar a
aquellos que tienen autoridad de línea .ejemplos de personal con autoridad de staff , contabilidad, RRHH.
Roles que despeña el personal de staff Consejero De servicio (ofrece servicios que pueden ser ofrecidos
más eficaz y eficientemente entregados por un grupo asesor centralizado que por muchos individuos dispersos)
De control( ayuda a establecer mecanismos de evaluación de los planes)
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3. Cadena de mando
Unidad de mando La relación jerárquica o línea de mando se relacionan con la
unidad de mando de Fayol, que recomienda que cada persona tenga un solo jefe.
Si hay demasiados jefes que dan órdenes el resultado probable será
la confusión La contradicción La frustración Se genera entonces ineficacia e ineficiencia.
Responsabilidad: Obligación de desempeñar cualquier tarea asignada
![Page 197: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/197.jpg)
4. Amplitud de control
Definición : Número de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz.
Determina el número de niveles y gerentes que tiene una organización.
Siempre que todo permanezca sin cambio a mayor amplitud más eficiente será la organización
![Page 198: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/198.jpg)
4. Amplitud de control
Amplitud de gerencia = 4Empleados = 4096Gerentes (niveles 1-6) = 1365
Amplitud de gerencia = 8Empleados = 4096Gerentes (1-4) = 585
![Page 199: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/199.jpg)
5. Centralización /descentralización
Centralización : Grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organización
Se refiere a la situación que un número mínimo de actividades y un mínimo de autoridad son delegados a los subalternos.
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5. Centralización /descentralización
Descentralización : el grado en el que los empleados de nivel inferior proporcionan información o toman decisiones.
Se refiere a la situación en que un importante número de actividades laborales y un máximo de autoridad son delegados a los subalternos.
![Page 201: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/201.jpg)
5.Centralización /descentralización
VARIOS GRADOS DE DELEGACIÓN
VARIOS GRADOS DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
MAX. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD AUSENCIA DE DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA
ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA
![Page 202: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/202.jpg)
5.Centralización /descentralización
Los conceptos de centralización y descentralización no son absolutos.
Una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada.
A medida que las organizaciones se vuelven más flexibles y sensibles ha habido una clara tendencia hacia la descentralización de la toma de decisiones.
![Page 203: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/203.jpg)
5.Centralización /descentralización
El grado de descentralización de una empresa depende de la situación particular de esta.
Cuanto más grande es la empresa , mayor es la probabilidad de que la descentralización presente ventajas.
Cuanto más separados estén físicamente los clientes de la empresa más viable es el grado de descentralización
A medida que la línea de productos se vuelve más heterogénea aumenta la necesidad de descentralizar
La localización de las materias primas
La necesidad de rapidez en la toma de decisiones
Necesidad de creatividad
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5.Centralización /descentralización
Más centralización Más descentralizaciónEl ambiente es estableLos gerentes de niveles inferiores no están preparados `para la toma de decisionesLos gerentes de niveles inferiores no desean tomar decisionesLas decisiones son importantesLa organización enfrenta una crisisLa empresa es grandeLa implementación eficaz de las estrategias de la empresa dependen de que los gerentes eviten opinar sobre lo que sucede.
El ambiente es complejo he inciertoLos gerentes de niveles inferiores están capacitados para tomar decisionesLos gerentes inferiores desean tomar decisionesLas decisiones son relativamente más importantesLa cultura corporativa está abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucedeLa empresa está dispersa geográficamenteLa implementación de la estrategia de la empresa depende de que los gerentes tengan participación y flexibilidad para la toma de decisiones.
Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización
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5.Centralización /descentralización
EmpowermentAumento de poder a los empleados en la
toma de decisiones.Significa dar el poder , la libertad , el
conocimiento y las destrezas necesarias para tomar decisiones y lograr un buen desempeño
Hay pocas reglas y procedimientos , son los trabajadores y no los altos directivos quienes controlan las actividades.
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6.Formalización
Grado en el que los trabajos de una organización son estandarizados , y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.
Si un trabajo está muy formalizado, la persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que se realizará, cuándo se hará y como lo hará.
Si los trabajadores hacen las cosas de la misma forma se logran resultados de producción consistentes y uniformes.
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6.Formalización
El grado de formalización varía ampliamente entre organizaciones y dentro de ellas.
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Diseño organizacional.
Cada organización debe encontrar el diseño que mejor se ajuste a su objetivo ,por tanto un diseño que funciona para una empresa no necesariamente funciona para otra.
Existen dos modelos genéricos de diseños organizacionalesOrganización mecánica o mecanicistaOrganización orgánica
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Diseño organizacional
Organización mecánica: es una estructura rígida y muy controladaTienden a ser eficientes y dependen en un
alto grado de normas reglamentos y tareas y controles estandarizados
Auque no existan organizaciones totalmente mecánica casi todas las grandes corporaciones e instituciones gubernamentales tienen alguna de estas características.
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Diseño organizacional
Organización orgánica: es una estructura adaptable y flexible.Las organizaciones orgánica tienen división
del trabajo pero los trabajos que el personal desarrolla no son estandarizados.
Los trabajadores de las organizaciones de tipo orgánica requieren reglas formales mínimas y poca supervisión directa.
Utilizan equipos de trabajo.
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Diseño organizacional
Organización mecanicista /orgánica
Mecanicista OrgánicaAlto grado de especialización Departamentalización rígidaCadena de mando definidaAmplitud de control reducidaCentralizaciónAlto grado de formalización
Equipos interfuncionalesEquipos integrados por varios niveles funcionalesLibre flujo de informaciónAmplitud de control ampliaDescentralizaciónFormalización escasa.
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Diseño organizacional
Saber cuál es la estructura adecuada depende de 4 factores de contingencia: La estrategia: la estructura organizacional debe
facilitar el logro de los objetivos El tamaño: A mayor tamaño (Nº de personas)
mayor tendencia al diseño mecánico La tecnología: A mayor rutina en la tecnología
mayor tendencia al diseño mecánico Grado de incertidumbre ambiental: Cuanto mayor
sea la incertidumbre, más flexibilidad necesita la organización por ende es recomendable el modelo orgánico.
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Diseños organizacionales tradicionales.
Estructura simple: Escasa departamentalización Amplitud de control amplia Autoridad centralizada Poca formalización
Fortalezas: rápida, flexible,bajo costo de mantenimiento , responsabilidad definida
Debilidades: no es adecuada cuando la empresa crece,la dependencia de una persona significa riesgos.
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Diseños organizacionales tradicionales.
Estructura funcional: Agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas. Fortalezas: ahorro en costos por
especialización, los empleados se agrupan con aquellos que tienen tareas similares.
Debilidades: puede ser causa de que los gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización en general , los especialistas en las funciones se aislan, poca comprensión de lo que hacen las otras unidades
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Diseños organizacionales tradicionales.
Estructuras divisionales.Esta integrada por unidades o divisiones de
negocios separadas.Cada unidad o división posee autonomía
relativamente limitada con un gerente de división responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratégica y operativa sobre su unidad.
La empresa matriz actúa como supervisor externo.
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Diseños organizacionales tradicionales.
Fortalezas: Se centra en los resultadosLos gerentes de división son responsables
de lo que sucede con los productos y servicios.
Debilidades:La duplicación de actividades y recursos
aumenta los costos y reduce la eficiencia.
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Cambio organizacional
Se define como cualquier alteración del personal ,la tecnología o la estructura.
El cambio es una realidad organizacional
Manejar el cambio es una parte integral del trabajo de todo gerente
El cambio es lo único permanente.
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Cambio organizacional
Fuerzas para el cambioFuerzas externas
Las leyes y reglamentos gubernamentalesTecnologíaMercado laboralCambios económicosCulturales y sociales
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Cambio organizacional
Si una empresa quiere mantenerse en el tiempo debe cambiar continuamente para responder a los cambios significativos del entorno, tales como: Cambio de necesidades de los clientes Las innovaciones tecnológicas Normas gubernamentales
Todos los gerentes de todos los niveles de la organización enfrentan durante sus carreras el reto de cambiar la organización.
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Cambio organizacional
Dado que el cambio es un aspecto fundamental de la existencia de una organización , los gerentes que han determinado los cambios adecuados para su empresa y los han implementado con éxito son gerentes muy valiosos para las organizaciones.
![Page 221: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/221.jpg)
Cambio organizacional
Cambio / Estabilidad Para el éxito de una empresa a largo plazo se
requiere un grado de estabilidad
(1) (2) (3)
(5)
Adaptación(cambio)
baja alta
estabilidad
alta
baja(4)
(1) Alta probabilidad de muerte (lenta)
(2) Alta probabilidad de supervivencia.
(3) Alta probabilidad de supervivencia y crecimiento
(4) Certeza de muerte (rápida)(5) Certeza de muerte (rápida)
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Cambio organizacional
Cuando se realizan cambios sucesivos , sin tener en cuenta la estabilidad , el resultado es la confusión y el estrés de los empleados.
![Page 223: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/223.jpg)
Cambio organizacional
Factores que deben considerarse cuando una organización está cambiando.
Cambio organizacional
Éxitos Del cambio
El tipo de cambio Que va a realizarse
La valuaciónDel cambio
El agente decambio
Las personasAfectadas
Por el cambio
Como determinarQue debe
cambiarse
![Page 224: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/224.jpg)
Cambio organizacional
Agente de cambio: es una personas de dentro o fuera de la organización que trata de modificar la actual situación organizacional.
Como determinar que debe cambiarse Solo se deben hacer aquellos cambios que
aumenten la eficacia organizacional. La eficacia organizacional se determina según la
relación entre : los factores humanos tecnológicos y estructurales
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Cambio organizacional
El tipo de cambio que debe realizarse Tecnológico Estructural : Humano
Cambio de factores humanos Hace énfasis en mejorar la eficacia organizacional
cambiando ciertos aspectos del personal para aumentar la eficiencia de la organización.
Desarrollo Organizacional (DO)
![Page 226: Administración de Empresa II](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022012904/56816479550346895dd65c12/html5/thumbnails/226.jpg)
Cambio organizacional
Los Individuos afectados por el cambio. Se debe tener en cuenta los siguientes factores:
La resistencia de las personas al cambio La reducción de la resistencia al cambio
Evaluación del Cambio Tiene como propósito determinar cuales de los
pasos dados para realizar el cambio deben modificarse para aumentar la eficacia de la organización la próxima vez.
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Cambio organizacional
El cambio y el EstrésEstrés: malestar corporal que un individuo
experimenta como resultado de enfrentar algún factor del entorno.
Está constituido por aquellos factores que producen cansancio y fatiga corporales