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A Implantação no Gemba do Círculo de Kaizen

Adriana Cruz do Bonfim Pires (LATEC/UFF)

Resumo: Com o propósito de melhorar a qualidade dos produtos e processos, as indústrias têm se

utilizado de diversas metodologias, com o objetivo de reduzir e eliminar falhas. O olhar atento de

cada funcionário para suas atividades, aliado aos métodos e ferramentas adequados podem

proporcionar ganhos significativos para as empresas.

Neste estudo abordaremos a melhoria contínua no trabalho de chão de fábrica, através do

programa de Círculo de Kaizen ou Círculo de Melhoria Contínua (CMC). Será analisada a

implantação do programa em uma unidade industrial de grande porte recentemente adquirida por

um grupo do ramo alimentício. O grupo anterior já tinha um programa implantado, porém com a

venda da unidade para uma nova empresa, houve uma reestruturação na qual a ênfase do

programa foi minimizada. Este trabalho irá tratar dos primeiros passos da implantação do

programa de Círculo de Melhoria Contínua neste grupo alimentício, além de todas as expectativas

e dificuldades encontradas nesta nova fase de retomada do programa por meio do projeto piloto,

que o grupo pretende levar para suas outras unidades.

Palavras-chaves: Melhoria Contínua, Kaizen, Círculo de Controle de Qualidade, Círculo de

Melhoria Contínua, PDCA, Ver e Agir, Ferramentas da Qualidade.

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1. Introdução

O Círculo de Kaizen (CK) é um programa voluntário que desde 1964 sustenta o crescimento da

Toyota. Originalmente o CK era denominado CCQ (Círculo de Controle de Qualidade), porém,

como os trabalhos não envolviam exclusivamente problemas de qualidade, se considerou a

nomenclatura Circulo de Kaizen mais adequada (Kishida, 2009).

Em 1971 foram implementados os primeiros programas de Kaizen no Brasil iniciou, através do

pioneirismo de empresas, como Johnson & Johnson, Volkswagen e Embraer. Paralelamente, o

mesmo aconteceu na Coréia do Sul e na Tailândia. Desta forma o CCQ cruzou a fronteira do Japão.

(Imai, 1996).

O círculo de Controle de Qualidade é parte integrante do sistema de gestão. Não existe

gerenciamento sem a participação dos operadores. Um sistema é uma série de funções ou atividades

que trabalham em conjunto, em prol de um objetivo do organismo. Sem a participação de todos, não

podemos afirmar que a gestão está sob controle.(Chaves, 2000)

O uso do termo Kaizen no lugar de palavras como produtividade, TQC, ZD (zero defeitos), JIT

(Just in Time) e o sistema de sugestão pinta um quadro mais nítido do que vem acontecendo na

indústria japonesa. Kaizen é um conceito guarda-chuva para todas estas práticas. Qualquer empresa

independente da sua nacionalidade pode se beneficiar do Kaizen. (Imai, 1996).

O Kaizen vem do japonês e significa “mudança para melhor”. O método também foi batizado como

“processo de melhoria contínua”. O ideograma do termo japonês envolve duas letras: Kai (改)

significa mudança e Zen (善) melhor.

O gemba é uma palavra japonesa que significa "verdadeiro lugar"- onde a ação acontece. Nos

negócios, as atividades que agregam valor que satisfazem o cliente ocorrem no Gemba. Em todos os

negócios, existem três atividades principais diretamente relacionadas com a geração de lucros:

desenvolvimento, produção e venda. Sem essas atividades, a empresa, não existe. Portanto, em um

sentindo mais amplo, o gemba significa os locais onde ocorrem essas atividades principais. (Imai,

1996)

Davenport (1994) afirma que a participação nos programas de melhoria contínua da qualidade

ocorre de baixo para cima no organograma organizacional. Os funcionários são estimulados a

examinar e recomendar mudanças nos processos de trabalho dos quais participam.


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No Japão, toda atividade que não agrega valor é classificada como muda. Ohno foi primeiro a

reconhecer o enorme volume muda que existia no gemba. (Ohno apud Imai, 1996).

A palavra japonesa muda significa "perda", porém possui uma conotação muito mais profunda. O

trabalho é uma série de processos ou etapas, começando com a matéria-prima e terminando com o

produto ou serviço final. (Imai, 1996)

Melhoria contínua significa o envolvimento de todas as pessoas da organização no sentido de

buscar, de forma constante e sistemática, o aperfeiçoamento dos produtos e processos empresariais.

Pressupõe também mudanças de hábito da organização e grandes mudanças com maior

planejamento. Cabe salientar que quando a empresa evolui dentro de um processo de melhoria

contínua, os ganhos associados às mudanças de origem tecnológicas, sejam gerencias ou

operacionais, incorporados de forma mais rápida e fácil ao processo (Moraes et al., 2003).

Neste artigo usaremos a nomenclatura Círculo de Kaizen (CK), Círculo de Melhoria Contínua

(CMC) ou Círculo de controle de qualidade (CCQ) para definirmos as atividades de pequenos

grupos voluntários de funcionários, que se unem para propor soluções para problemas de

produtividade ou qualidade.

O nosso objeto de estudo é o processo de implantação do programa de qualidade Círculo de Kaizen

em um grupo empresarial do ramo alimentício.

1. FORMAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

Kaoru Ishikawa criou o CCQ com a intenção de incentivar os supervisores das companhias

japonesas a se abrirem ao estudo de técnicas que os auxiliariam a aprimorar o desempenho. Desta

forma o CCQ tornou-se um dos mais importantes fatores da arrancada japonesa para o sucesso

econômico. Busca-se avaliar neste artigo:

Qual objetivo de um grupo líder no seu segmento implantar o programa de melhoria?

Como estimular os funcionários a participarem do programa?

O que a companhia espera para o futuro do programa?

Atualmente o nomeado Círculo de Melhoria Contínua ou Círculo de Kaizen seria uma metodologia

ultrapassada na era do Seis Sigma?


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2. OBJETIVO

Este artigo expõe os desafios com os quais uma organização se depara quando pretende adotar um

programa como o Círculo de Kaizen, perante uma equipe que já vivenciou o programa e outra que

não o conhece na prática. Destina-se a compreender se o conhecimento prévio é um facilitador para

o sucesso diante de uma nova cultura empresarial. Busca entender como cativar os funcionários e

comprometer a liderança com o programa piloto que servirá como base para as demais unidades de

um grupo do ramo alimentício que pretende implantar o programa de Círculo de Melhoria Contínua

em todas as suas unidades produtoras.

3. REFERÊNCIAL TEÓRICO.

O programa do círculo de Kaizen fomenta o trabalho em equipe, através de uma freqüente troca de

opiniões e conhecimento entre os seus integrantes. As soluções podem ser corretivas ou inovadoras

e é resultado do empenho planejado de diversas pessoas.

O grupo de círculo de Kaizen é formado por pessoas da mesma área ou áreas afins que

desenvolvem voluntariamente atividades contínuas de melhoria e inovação nos ambientes onde

operam. A atividade contínua e o acompanhamento gerencial permitem que estes grupos

amadureçam e atinjam gradativamente a autonomia. (Chaves, 2000)

O círculo de kaizen funciona em pequenos grupos de no máximo 10 pessoas, que se reúnem no

mínimo duas vezes por mês, investindo em torno de 4 horas mensais. Sua principal atividade é

aprender a utilizar o método e técnicas nas solução ou proposta de inovação.

3.1. Principais Características:

O programa é definido pela voluntariedade e autonomia dos participantes pela busca do objeto

comum, corroborando com o respeito à individualidade. O principal ganho para todos é a

autonomia.

O crescimento se dá pelo desafio de compartilhar a responsabilidade pelo resultado do trabalho

realizado. Cada vez que isto ocorre, os participantes ampliam sua habilidade e se tornam mais

autônomos. (Chaves, 2000)

3.2. O gerenciamento pelas diretrizes e o Círculo de controle de Qualidade (CCQ)

1. A Filosofia básica que rege o CCQ, como parte das atividades da Gestão da Qualidade Total

(GQT) é constituída de:


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Contribuição para a melhoria estrutural e organizacional e para o desenvolvimento da

empresa;

Criação de um ambiente de trabalho harmonioso, em que haja satisfação e respeito à

natureza do ser humano;

Desenvolvimento das possibilidades infinitas da capacidade mental humana e viabilização

de sua aplicação.

2. O maior objetivo dos CCQ é desenvolver a saúde mental (motivação) das pessoas. Portanto,

muito embora os CCQ contribuam para a competitividade da empresa, não deve ser esta a

expectativa de sua atuação.

3. Devido a isto, não se devem desdobrar diretrizes até o nível do CCQ.

4. No entanto, será observado que, ao longo do tempo, à medida que os CCQ se

desenvolverem, eles irão naturalmente adotando temas ligados ao gerenciamento pelas

diretrizes de forma voluntária. (Campos, 2004)

3.3. Resultados esperados com a prática do Círculo de Kaizen

Conforme mencionado anteriormente, o principal objetivo do CCQ é o desenvolvimento da saúde

mental e aumento do nível de motivação das pessoas. Entretanto, estes são apenas alguns dos

benefícios alcançados com a prática do círculo de Kaizen.

Outros resultados esperados se referem ao aprendizado contínuo dos funcionários e a criação de um

senso de apropriação da área de atuação, com a consequente aproximação entre gerente e

gerenciados.

Espera-se também da prática do círculo de Kaizen que a empresa tenha processos mais estáveis,

com redução de perdas, desperdícios e custos, com consequentes resultados financeiros. Além

disso, o círculo de Kaizen reforça outras práticas existentes na organização, tais como: manutenção

autônoma, 5 S, sistema de padronização, sistema de sugestão, etc.

3.4. Formação dos Grupos

Para incorporar o Círculo de Kaizen numa organização, é preciso que os funcionários sejam

estimulados a participar. Este estímulo deve ser feito pelo gerente ou supervisor. Após saber o que é

Círculo de Kaizen e como este funciona, os colaboradores terão condições de avaliar se desejam ou

não fazer parte do processo.


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A primeira etapa é o treinamento para aquisição do conhecimento básico para início dos trabalhos.

Quando houver o interesse na participação do programa, o colaborador informa ao supervisor que

providenciará seu registro e treinamento. O ideal é que o supervisor treine toda sua equipe para

depois abrir inscrições para os grupos. (Chaves, 2000)

Os grupos são formados pelo Líder, cujo papel é conduzir e encorajar o grupo de forma

participativa e contínua, pelo Secretário, que responde pela parte administrativa do grupo, e pelos

Circulistas, que participam e colaboram com os pares e líderes do grupo.

Na fundação do grupo(s), os funcionários do mesmo setor estabelecem a composição do(s)

grupo(s), elegendo líder e secretário, sendo os demais integrantes denominados circulistas. Neste

momento o grupo definirá um nome. Isto ocorrerá em uma reunião presenciada pela chefia

imediata. Este se isentará das reuniões, assim que perceber autonomia e segurança dos integrantes

do grupo.

Os circulistas devem determinar um cronograma anual com as datas das reuniões e posteriormente o

grupo deve se registrar no escritório da organização pela supervisão.

É dever da organização elaborar treinamentos sobre as metodologias do PDCA, Ver e Agir,

ferramentas da qualidade e preenchimento de formulários, sendo estes aplicado diretamente aos

participantes pelo escritório responsável pelo círculo de Kaizen ou multiplicado pelas lideranças,

não eximindo as chefias imediatas de auxiliarem a execução dos trabalhos.

Após os grupos formados o escritório responsável pela coordenação dos grupos deverá estabelecer

o cronograma de reunião dos líderes, para que haja um intercâmbio entre eles.

Quadro 1: Fluxograma de atribuições no CMC (CCQ) (Chaves, 2000, pág. 20).


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3.5. Reuniões do Círculo de Kaizen

Durante as reuniões os grupos levantamento os problemas encontrados na unidade produtora e

estabelecem a prioridade de execução dos trabalhos. Nesta avaliação é determinada a metodologia

que será aplicada a cada projeto, problemas com causas conhecidas (Ver e Agir), problemas com

causas desconhecidas (PDCA). Também durante as reuniões são estabelecidas as ações e detalhado

o plano de ação. O Erro! Fonte de referência não encontrada. ilustra o procedimento em uma

reunião padrão do CK:

Quadro 2: Padrão de Reunião de CCQ (Chaves, 2000, pág. 26).

3.6. Metodologia para realização de projeto para Círculo de Kaizen

A Figura 1 ilustra as fases do Círculo de Controle de qualidade. A primeira fase, o projeto Ver e

Agir, tem como principal característica a existência do problema com a solução conhecida, cabendo

ao grupo o bloqueio da causa de forma simples, sem a necessidade de utilização de muitas


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ferramentas da qualidade. Apesar de o projeto ver e agir tratar de problemas com solução

conhecida, ele não deve ser visto como um problema menor ou que traz pouco resultado.

Figura 1: Fases do CCQ (Chaves, 2000, pág. 30).

No Ver e Agir é recomendado à realização do Brainstorming (tempestade de ideias), que serve para

estimular a criatividade, dando oportunidades iguais a todos os integrantes para expor sua opinião

sobre determinado assunto, inibindo críticas e autocríticas. Todas as ideias devem ser anotadas,

mesmo que pareçam absurdas. Desta forma o grupo é estimulado a produzir o maior número

possível de ideias. As ideias semelhantes devem ser correlacionadas. Após o brainstorming o grupo

deve estabelecer prioridade através da matriz de consenso. A Matriz de consenso e priorização

indicada é a Matriz RAB (Rapidez, Autonomia e Benefício).

Figura 2: Matriz de priorização e consenso (Chaves, 2000, pág. 36).


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Já O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas

necessárias à sobrevivência de uma organização (Werkema, 1995). É uma sequência de atividades

que são percorridas de forma cíclica para melhorar os resultados e/ou atingir as metas estabelecidas

(Pessoa, 2007). Esta metodologia normalmente é usada na solução de problemas cuja causa não é

conhecida ou não é óbvia. Normalmente são problemas que não foram resolvidos, apesar de várias

tentativas de solução.

A metodologia do PDCA tem 4 etapas e 8 fases. A seguir serão abordadas estas fases do ciclo do

PDCA e indicadas às ferramentas da qualidade mais adequadas para cada uma delas

Figura 3: Ciclo do PDCA

A primeira etapa é a chamada Etapa P (Planejar) e compreende as quatro primeiras fases do

PDCA. Esta etapa compreende o estabelecimento de metas e a determinação do meio para que estas

sejam alcançadas, sendo essas metas decompostas em fases, com objetivo de facilitar o

detalhamento das ações que devem ser realizada a cada etapa. (Aguiar, 2002)

A Fase 1 é a fase de Identificação do Problema. Nesta fase, o problema é definido claramente e tem

sua importância reconhecida. Os circulistas questionam o que está acontecendo a para esclarecer os

seguintes pontos.

Escolher o problema

Levantar o histórico, estabelecendo a freqüência, como e quando ocorre o problema.

Mostrar perdas atuais e ganhos viáveis.

Propor uma data limite para o problema ser solucionado


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A Fase 2 é a fase de observação do problema. Nesta fase são investigadas as características

específicas do problema com uma visão ampla e sobre vários pontos de vista, isto é, conhecer o

problema nos mínimos detalhes. Esta fase requer mais atenção e deve ser a mais demorada do

processo. É também definida uma meta para o grupo na resolução do problema identificado.

As características do problema são descobertas através da folha de verificação, que consiste

essencialmente em uma planilha na qual são coletados de dados. Pode ser elaborada

especificamente para avaliação.

O problema é observado no Gemba (local onde ele acontece). É estabelecido um cronograma de

referência, a ser atualizado em cada fase do PDCA. Por fim é estimado um orçamento, quando for

necessário.

Muitas vezes as soluções são executadas pela própria equipe de manutenção da empresa. Neste caso

é calculado o H-H (homem-hora) e/ou materiais requisitados no almoxarifado ou H-H

administrativo em caso de programas e planilhas desenvolvidas e etc.

A Fase 3 é a fase de análise do problema. Nesta fase são descobertas as causas principais, por

intermédio da análise do fenômeno e análise do processo. Esta fase é executada na seguinte

sequencia:

Levantar as causas influentes e anotar as causas principais

Escolher as causas mais prováveis (hipóteses)

Testar estas hipóteses (coletar novos dados) para ver se são realmente as causas fundamentais.

A Fase 4 é a fase do plano de ação. Nesta fase são propostas contramedidas para as causas

principais. São levantadas as possíveis soluções e identificadas a(s) melhor (es) com a participação

de todos os envolvidos. São ouvidas várias soluções diferentes e a decisão não é feita em cima de

uma só opção.

Nesta fase é elaborado o plano de ação para bloqueio da causa, além de levantados os custos e

definidos os recursos necessários para a realização de cada ação. O cronograma feito na fase 2 é

redefinido e por fim, é discutido se haverá algum efeito negativo para cada ação proposta. Em caso

afirmativo, são sugeridas ações de bloqueio e em caso negativo, segue-se em frente.

A segunda etapa é a chamada Etapa D (Execução) e contém a Fase 5 do PDCA. Nesta etapa são

implantados os planos de ação (medidas) determinados na fase de estabelecimento dos Planos de


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Ação e também são coletadas informações (dados) dos resultados dos processos que ajudam a

avaliar o alcance da meta- avaliação da eficácia das medidas propostas. (Aguiar, 2002)

A atuação se dá de acordo com o "Plano de Ação". São executados os seguintes passos:

Treinar quem vai participar da ação. Cada um deve entender bem o que foi definido e saber

exatamente o que vai fazer e como vai fazer.

Estar atento ao prazo combinado para concluir a ação

Anotar tudo. Os bons resultados e os ruins se ocorreram. Fazer os ajustes necessários

A terceira etapa é a chamada Etapa C (Verificação) e contém a Fase 6 do PDCA (D). Nesta etapa,

são propostas medidas para verificação (C) do alcance da meta. Esta verificação do é feita

utilizando-se as informações (dados) obtidos durante a execução das medidas propostas. Se a meta

for atingida passe para etapa A (ação) com objetivo de se estabelecerem meios de manutenção dos

bons resultados atingidos; caso contrário, deve-se retornar a análise do fenômeno, para se adquirir

mais conhecimento do problema com objetivo de descobrir as causas que impediram o alcance da

meta proposta. (Aguiar, 2002). A seguir, temos o passo-a-passo desta fase:

Verificar se o que foi planejado está mesmo implantado.

Comparar os resultados antes e depois com a META.

Anotar os efeitos secundários bons e ruins

Conferir se a causa do problema

Se os resultados não foram satisfatórios voltar à fase 2

A quarta etapa é a chamada Etapa A (Ação) e compreende as fases 7 e 8 (Fase 7 e Fase 8 do PDCA.

Na etapa de ação (A), são estabelecidos os meios de manutenção dos bons resultados atingidos.

Neta etapa para a manutenção dos bons resultados obtidos, são priorizadas as atividades de

padronização e treinamento.

A Fase 7 é a fase de Padronização. Nesta fase ocorre a eliminação definitiva das causas. Busca-se

Padronizar o que deu certo, para que não haja recorrência do problema. Isto é feito da seguinte

forma:

Definir em documentação como deve ser de agora em diante, fazendo um padrão ou alterando

os já existentes.


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Garantir a comunicação eficaz das alterações (comunicados, e-mails, reuniões).

Promover educação e treinamento no local de trabalho para todos os envolvidos. Fazer manual

de treinamento se necessário.

Acompanhar a utilização do novo padrão.

Estabelecer um sistema de verificação periódica.

A Fase 8 é a fase da Conclusão. Nesta fase são revisadas as atividades anteriores e planejamento de

trabalhos futuros, com a avaliação do grupo de acordo com a metodologia. São analisados os

resultados, utilizando demonstrações gráficas. Também são analisadas as diversas etapas do método

PDCA, fazendo perguntas como:

O cronograma foi cumprido? Motivos?

O diagrama de Causa e Efeito teve uso adequado?

Todos do grupo realmente participaram?

As reuniões ocorreram sem problemas?

A distribuição de tarefas foi adequada e justa?

O grupo ganhou conhecimento?

Por fim, busca-se:

Ver o que deu certo e por que deu certo

Descobrir o que falta para melhorar

Registrar o que o grupo aprendeu com uso do método

Verificar se há problemas remanescentes

Levantar os próximos desafios do grupo. Quais os planos para o futuro?

3.7. Ferramentas da qualidade utilizadas:

As ferramentas básicas, propostas por Ishikawa, são: Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa),

Gráfico de Pareto, Histograma e Folha de Verificação (checklist). Também são muito utilizadas

outras ferramentas, tais como, fluxogramas, Brainstorming, cartas de controle, gráficos e matriz de

análise de viabilidade, etc.

A partir do referencial da metodologia Kaizen é possível discorrer sobre várias questões que

asseguram a otimização dos processos produtivos de uma organização manufatureira. Por esta razão

que neste momento é possível levantar uma série de alternativas que direcionam os resultados

organizacionais para um mesmo foco: processos ótimos que garantam o atendimento às


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necessidades e expectativas dos clientes ao longo do tempo. Para tanto, tem-se os modelos de

Produção Enxuta, também conhecida como Lean Production, ou Lean Manufacturing, classifica-se

como um conjunto de inovações organizacionais que a empresa Japonesa Toyota começou a

desenvolver na metade da década de 1940 (Junqueira et al. 2004).

4. Estudo de Caso

Este trabalho visa à implantação do Círculo de Kaizen. Através deste estudo de caso analisaremos

as dificuldades encontradas, a adaptação a estas dificuldade e o que se espera do programa em uma

organização, enfatizando a utilização dos métodos e das ferramentas.

A empresa estudada é uma unidade de grande porte de um grupo alimentício nacional. A planta da

unidade pertencia à outra empresa do mesmo ramo, que já possuía um programa de Círculo de

Kaizen consolidado. Com a aquisição da unidade por um novo grupo, o quadro de funcionários foi

reduzido à metade, pois algumas áreas permaneceram com o antigo grupo. Além disso, alguns

funcionários se desligaram e admitiram-se outros.

Na antiga organização havia desdobramento de metas relacionado à participação e conclusão de

trabalhos do Círculo de Kaizen, estimulando as lideranças a envolverem os funcionários no

programa. No entanto, a nova empresa não possuía um programa implantado e conseqüentemente,

metas contratada pelas chefias.

Em meados de 2011 com a entrada do novo grupo, foi criada uma gerência de gestão com objetivo

de implantar as ferramentas de gerenciamento em todas as suas unidades. O projeto partiu de um

antigo gerente da unidade do estado Rio de Janeiro, que iria implantá-lo na regional que comandava

(na época 8 unidades). A diretoria aprovou a ideia e esta foi disseminada para as demais unidades

do grupo. A partir desta decisão o grupo empresarial optou pela manutenção do programa de

Círculo de Kaizen, estabelecendo a unidade do estado do Rio como piloto, porém vários desafios

foram encontrados, a começar pela prioridade das lideranças, visto que o programa não fazia mais

parte das metas, da nova cultura, dos novos valores e do paradigma dos funcionários que não

vivenciaram o programa. Na Tabela 1, vemos a quantidade de unidades do grupo por estado do

Brasil, totalizando 30 unidades produtoras. Em vermelho, a unidade no Rio de Janeiro, piloto do

programa de Kaizen da empresa.


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Tabela 1: Nº de Unidades do Grupo por Estado

Estado Nº de Unidades

BA 1

DF 2

MG 2

MS 2

MT 1

PR 3

RJ 1

RS 5

SC 9

SP 4

O grupo empresarial tem como objetivo a implantação do programa designado Círculo de Melhoria

Contínua (CMC) em todas as suas unidades no segundo semestre de 2014, tendo como expectativa

desenvolver a capacidade gerencial e técnica dos funcionários e de trabalhar em equipe. Espera-se

também a melhoria contínua dos processos, produtos e do ambiente de trabalho, além de colaborar

com os líderes (supervisores e gerentes) a solucionarem problemas.

Apesar de todos os desafios, a unidade estudada é vista como benchmark, uma referência para as

demais unidades que desconhecem a dinâmica do programa.

A Figura 4 apresenta a evolução do programa na unidade desde a inserção à nova empresa. É

possível perceber o baixo índice de trabalhos concluídos, entretanto, é nítida a evolução e superação

dos desafios ao longo dos anos.

Figura 4: Quantidade de trabalhos por ano

Na Figura 5 são estratificados os 35 trabalhos concluídos no ano de 2013. A força motriz do

programa está no setor de manutenção seguido pelo setor de recebimento de matéria-prima. A


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leitura deste gráfico transmite que apesar de diversos setores da unidade terem se envolvido com o

programa, algumas áreas fundamentais, como as áreas de produção, apresentam um baixo índice de

trabalhos concluídos, e nem todos os setores produtivos participam do programa. Infelizmente,

existe uma crença nas empresas de que, pelo fato da manutenção ser formada por uma equipe

técnica e tendo como parte de sua rotina a correção/prevenção de avarias, apenas esta possui uma

facilidade de identificar os problemas. Essa seria uma das principais barreiras a serem

ultrapassadas, pois todo o chão de fábrica deve estar atento a tudo aquilo que dificulta o fluxo das

atividades no decorrer dos processos. Neste momento, a supervisão ou chefia imediata deve

interceder pelo circulistas, orientando-os e ajudando os a desenvolver suas habilidades.

Figura 5: Trabalhos concluídos por setor - 2013

A Figura 6 evidencia a baixa adesão ao programa, somente 11,46% do quadro de funcionários são

circulistas.

Figura 6: Percentual de participantes no CMC

Na Figura 7 o percentual de circulistas da unidade é estratificado por setor, ratificando a presença

do programa na maioria dos setores, porém com uma tímida participação dos funcionários.


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Figura 7: Percentual de circulistas por setor - 2013

Há estratégias para aumentar aderência dos circulistas. Uma delas é realizar no auditório da unidade

industrial apresentações mensais dos trabalhos concluídos. Os responsáveis pelo programa

acreditam que esta é uma forma de incentivo e fator motivacional. As apresentações contam com a

presença do gerente de unidade, supervisores, demais lideranças e convidados. Como premiação

pelos trabalhos apresentado, os circulistas ganham kit de produtos ou brindes, além de um

certificado para o grupo.

A unidade possui um comitê responsável pelo programa, com representantes em diversas áreas, no

qual são feitas reuniões semanais. Segundo representante da comissão de CMC, o comitê atua

ativamente nas áreas divulgando e apoiando os grupos. Nas reuniões gerenciais da unidade, a data

da próxima apresentação é divulgada para as lideranças, e neste momento o gerente da unidade trata

da evolução do programa com os supervisores. Não existe nenhum evento de premiação anual,

porém isto está previsto quando o programa for implantado oficialmente em todas as unidades da

empresa.

De acordo com o comitê, o avanço do programa de 2012 para 2013, ilustrado na Figura 4, deve-se a

divulgação de comunicados internos e principalmente a reciclagem de treinamentos com os

funcionários, sendo estes treinados nas metodologias Ver e Agir, PDCA e ferramentas da qualidade.

O responsável pelo CMC na unidade de estudo imagina um bom futuro para o programa e acredita

que com a implantação em todas as unidades o programa ganhará apoio, investimento e

reconhecimento para os participantes, lideranças e também para unidade, fortalecendo a habilidade

de analisar e solucionar problemas do grupo empresarial de forma geral.


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5. Conclusões

Neste estudo foi possível concluir que mesmo com o conhecimento dos obstáculos, nem sempre é

fácil recomeçar. A lição aprendida é que o programa de Círculo de Melhoria Contínua não se

sustenta sem o apoio da alta administração e comprometimento das lideranças. O CMC transforma

os funcionários de chão de fábrica em protagonistas dos seus processos, no entanto, isto deve ser

feito tornando esta base da organização forte e preparada para estarem alerta às oportunidades de

melhoria.

O desdobramento de metas se mostra essencial para o programa, pois vincula os diversos níveis de

liderança a um objetivo. O funcionário tende a priorizar aquilo que é importante para sua chefia

imediata.

Para o êxito na implantação do programa é primordial uma capacitação adequada dos funcionários.

O programa de CMC é voluntário, porém é necessário que o empregado esteja bem treinado nos

procedimentos do programa para contribuir de forma efetiva. Muitos funcionários podem não

querer participar do programa por acharem o programa demasiado complexo, e receio de não

aplicarem corretamente os métodos e ferramentas da qualidade (lembre-se que isto pode envolver

diversas faixas etárias e níveis de escolaridade), portanto é preciso sensibilidade dos líderes para

treinar e motivar suas equipes a se integrarem ao programa.

Uma crítica à implantação ao Círculo de Melhoria Contínua é a de que na era seis sigma, ele teria se

tornado uma metodologia defasada, já que no CMC as pessoas são capacitadas nas ferramentas

básicas. No entanto, para que o seis sigma se fortaleça e não seja apenas um desperdício para a

organização, é necessário à utilização cotidiana das ferramentas básicas. O CMC deve ser encarado

como um nível inicial da solução de problemas dentro da organização, porém não menos

importante, pois o resultado esperado são colaboradores mais preparados para novos desafios.

6. Referências Bibliográficas.

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