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Vol. 7, No. 1, JUL/2018
A Gestão De Riscos Aplicada Á Execução De Projetos Técnicos De Reconstituição De Flora: Um Estudo De Caso
The Risks Management Applied to Technical Projects for Flora Reconstitution: A Case Study
Malcom Rógeres Barbosa1
Marcelo Andrade Ayres2
Resumo:Em um mundo marcado pelas incertezas, a gestão de riscos se torna preponderante no sucesso de qualquer projeto. Neste contexto, o presente trabalho objetiva apresentar através de um estudo de caso de um projeto técnico de reconstituição de flora, como se deu a gestão de riscos no referido projeto, as ferramentas e técnicas aplicadas, dentre ela a simulação de Monte Carlo e as lições aprendidas de projetos semelhantes e demonstrando suas importâncias na gestão de riscos.
Palavras-chaves: Gestão, Projetos,Riscos, Simulação de Monte Carlo
Abstract:In a world marked by uncertainties, risk management becomes the preponderant success of any project. In this context, the present work aims to present, through a case study of a technical project of reconstitution of flora, as the risk management was given in said project, the tools and techniques applied, among them the Monte Carlo simulation and the lessons Learned from similar projects and demonstrating their importance in risk management.
Keywords:Management, Project, Risk, Monte Carlo Simulation
1. INTRODUÇÃO
A gestão de projetos remonta há milênios atrás, a exemplo da construção das
muralhas da china ou as pirâmides do Egito. Mas foi a partir do século XX que se
desenvolveu uma metodologia científica para a gestão dos mesmos, com a
introdução do gráfico de Gantt e a rede PERT/CPM, ambas associadas à questão da
gestão do tempo. Um ponto importante da moderna gestão de projetos é o
lançamento do GUIA PMBOK, pelo Project Manager Institute(PMI), em 1996. Em
sua última edição, lançada em 2013, o PMI dividiu a gestão de projetos em dez
áreas de conhecimento, a saber: Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos
Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições, Partes interessadas e Integração.
1Aluno do curso de Administração da Faculdade Promove de Belo Horizonte.
([email protected]). 2 Professor da Faculdade Promove de Belo Horizonte, mestre em administração estratégica pela
FEAD. Link do currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/6089067413705556 ([email protected])
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Em um cenário complexo como o ambiente em que as organizações operam,
marcado por mudanças causadoras de impactos que ocorrem em ritmo muito rápido,
onde as interações entre pessoas e/ou organizações fazem surgir diferentes
acepções sobre determinado fenômeno quealiado àincertezae a dificuldade em se
entender essas interações e quais resultados serão apresentados, qualquer projeto
está passível de apresentar riscos, que podem ser positivos ou negativos, a
depender dos ganhos ou danos que causam.
Gerenciar os riscos torna-se peça fundamental para a sobrevivência das
organizações. Para uma gestão adequada onde se deve procurar maximizar os
efeitos dos riscos positivos e minimizar os dos riscos negativos, é necessário se
antecipar aos mesmos, utilizando métodos ferramentas e técnicas, buscando
identificar, analisar qualitativa e quantitativamente, planejar as respostas e monitorar
os riscos(PMI, 2013).
Dentre os métodos existentes para analisar quantitativamente os riscos, a
simulação de Monte Carlo merece uma atenção especial, por gerar valores
aleatórios dos prováveis impactos causados pelos riscos, tornando assim a
organização mais preparada para a tomada de decisão sobre qual resposta irá
utilizar na gestão do risco (DAMODARAN, 2009).
Em projeto, cuja definição é a criação de algo impar, com recursos pré-
definidos de tempo e custo e parâmetros de qualidade(VARGAS, 2009), a gestão
dos riscos é de fundamental importância para que se consiga entregar o proposto.
Essa importância também se aplica a projetos técnicos de reconstituição de
flora, que são aqueles que visam recompor e enriquecer a flora impactada por ações
antrópicas, em áreas de preservação permanente, conforme determina o Conselho
Regional de Biologia(CRBIO). (CRBIO, 2016).O presente artigo visou estudar um
Projeto Técnico de Reconstituição de Flora - PTRF, realizado na região das
Nascentes das Araras, no município de Araguari-MG, no ano de 2015.
Como objetivo geral do artigo, procurou-se verificar como foi realizada a
gestão de riscos no projeto supracitado.
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Como objetivos específicos, procurou-se: (I)Elencar os principais riscos
associados a Projetos Técnicos de Reconstituição de Flora; (II) Avaliar a
aplicabilidade da simulação de Monte Carlo na análise quantitativa dos riscos.
Este estudo se justificou pela necessidade de aprofundar os conhecimentos
sobre gestão de riscos em PTRF, tendo em vista a pouca disponibilidade de estudos
sobre casos semelhantes, bem como por se tratar de um tema crítico de sucesso
para uma organização que executa esse tipo de projeto.
2. Referencial teórico
Um dos marcos da gestão de projetos ocorreu em 1957. O Polaris, projeto da
marinha norte americana onde se definiu como escopo desenvolver e implantar os
submarinos da frota transportando mísseis nucleares intercontinentais o mais rápido
possível (LAFETÁ et. al, 2013).
Vários autores têm estudado sobre projetos e gerenciamento de projetos ao
longo dos tempos. Para Molinari (2010) e Turner (1999) um empreendimento
planejado, em que recursos são alocados de forma distinta para atingir um único
escopo de trabalho, dentro das limitações de custo e tempo, constitui-se grosso
modo, no pressuposto do que vem a ser um projeto. Para Meredith (1995, p 23)
“projeto é uma atividade única, exclusiva e complexa que necessita ser coordenada
e que haja um controle detalhado de tempo, pessoas, custos e logística”.
Molinari (2010, p.18) explica que gerenciar projetos é “realizar uma
administração prática e realista de elementos quaisquer que estejam voltados para
um objetivo comum, isso vale para qualquer área”. Já para Maximiano (2010, p.26)
gerenciar projetos “é uma técnica (ou conjunto de técnicas) que se aplica a
determinadas situações, nas quais há um resultado a ser alcançado dentro das
restrições de tempo e custo”. Outra definição de gestão de projetos como o
gerenciamento de um empreendimento único, com início, meio e fim, contendo
objetivos bem definidos foi formulado porCleland (1997), sendo conduzidos por
pessoas, dentro de critérios de tempo, custos e qualidade.
Em 1969 houve a criação do Project Manager Institute, renomada instituição
que reuniria as melhores práticas de gestão de projetos, culminando na publicação
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do PMBOK®, um guia sobre a gestão de projetos.Em seu Guia PMBOK®, o PMI
(2013, p.3) define projeto como “um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado único”, enquanto que a gestão de projetos seria “a
aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto para atender aos seus requisitos” (PMI, 2013, p.5).Além do Guia PMBOK®,
várias outras metodologias de gestão de projetos foram criadas ao longo do tempo,
a exemplo do PRINCE2, Methodoware e PM Canvas. Em todas elas, o
gerenciamento de projetos se divide em áreas de conhecimento, conforme tabela
abaixo:
Quadro 1 - Áreas de conhecimento.
Metodologia PMBOK® PRINCE2 Methodware PM Canvas
Áreas de conhecimento
Escopo Justificativa do projeto
Stakeholders Justificativas
Tempo Estrutura hierarquica
Integração Objetivo SMART
Custos Planos Escopo Benefícios Qualidade Controles Tempo Produto Recursos Humanos
Riscos Custo Requisitos
Comunicações Qualidade Qualidade Stakeholders Riscos Configuração RH Equipe Aquisições Mudanças Comunicações Restrições Partes interessadas
Riscos Premissas
Integração Aquisições Grupos de entregas
Riscos Linha do
tempo Custos
Fonte: Elaborado pelo autor
Como pode ser observado, em todas as metodologias apresentadasuma das
áreas em comum é a que versa sobre riscos. Para o PMI (2013, p. 319) “Riscos é a
incerteza associada a um impacto, positivo ou negativo, que poderá ocorrer no
projeto”. Já Turley (2010) explora o risco como um evento incerto que terá efeito,
positivo ou negativo sobre um objetivo do projeto. Dados os impactos que podem
causar em um projeto, os mesmos devem ser gerenciados adequadamente. Para
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Maximiano (2010, p.123) gerenciar riscos é “antecipar a ocorrência de problemas,
como base para o planejamento de respostas e monitorar e controlar a ocorrência
dos riscos durante a execução do projeto”. Outros autores que versam sobre o
gerenciamento de riscos, dizem que o gerenciamento de riscos deve ser realizado
de forma sistemática visando identifica-los e construir respostas adequadas aos
mesmos (VARGAS, 2009) e (DAMODARAN, 2009).Comumente a gestão de riscos
se dápor meio de processos de:
Planejamento: definir como as atividades de gestão de riscos serão conduzidas;
Identificação: Elencar quais riscos podem afetar o projeto; Análise Qualitativa: Processo de priorização dos riscos através de suas
probabilidades e impactos causados no projeto; Análise quantitativa: Analisar numericamente os efeitos dos riscos no
projeto; Planejamento de respostas: Desenvolver opções e ações para aumentar
as oportunidades e diminuir as ameaças ao projeto. Controle: Desenvolvimento de processo para monitorar os riscos.(PMI
2013, p. 319)
Na etapa de planejamento de respostas, definem-se quais abordagens serão
utilizadas para o tratamento dos riscos. Dentre as abordagens tem-se:
Riscos negativos Evitar: Construir uma resposta ao risco para que ele não ocorra; Transferir: Repassar a um terceiro o risco; Mitigar: Construir uma resposta visando reduzir a probabilidade e/ou
impacto do risco; Aceitar: Quando não se consegue construir uma resposta ao risco.
Riscos positivos Explorar: Construir uma resposta para garantir que o risco ocorra; Compartilhar: Dividir os benefícios com um terceiro; Melhorar: Aumentar a probabilidade e/ou impacto do risco;
Aceitar: Aceitar: Quando não se consegue construir uma resposta ao risco. ABNT (2014, p.8).
Vários métodos, técnicas e ferramentas podem ser utilizados no processo de
gerenciamento de riscos. Para este trabalho, foram utilizadas as ferramentas
Brainstorming,Matriz de Probabilidade e consequência, e Simulação de Monte Carlo.
O Brainstorming“é uma técnica de solução de problemas baseada no
processo de criatividade” (MATTOS, 2012, p.348) onde os envolvidos no projeto se
reúnem e levantam ideias livremente sobre os riscos que poderão ocorrer no projeto.
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A Matriz de probabilidade e consequência é uma ferramenta que combina a
probabilidade do risco ocorrer, com o impacto causado, a fim de classificá-lo.
“A simulação de Monte Carlo é um método que utiliza a geração de números
aleatórios para atribuir valores às variáveis do sistema que se deseja
investigar”Lustosa et.al( 2004, p.251). Originou-sedo trabalho de Von Neumann e
Ulam, desenvolvido na década de 1940, que consistia numa técnica para solucionar
problemas de blindagem em reatores nucleares.(NAYLORet. al, apud CORRAR,
1993).Utilizando uma distribuição normal, a simulação de Monte Carlo foi realizada
utilizando o Software Crystal Ball® da Oracle.
Para avaliar os construtos da simulação de Monte Carlo e das lições
aprendidas de projetos anteriores, foi aplicado o teste de hipóteses T Studento qual
visa avaliar se uma hipótese (H0) é verdadeira ou não (H1) (DEVORE, 2015). Para a
realização do teste T Student, deve-se aplicar a seguinte fórmula:
Onde:
X é a média da amostra ( ou valor médio das simulações)
µ é a média da população ou da população ou valor real encontrado no projeto
S é o desvio padrão
N é o tamanho da população (ou número de simulações)
Para realização do test T Student foi utilizado o Software graphpad®.
3. METODOLOGIA
Para confecção deste artigo utilizou-se uma abordagem mista entre a
qualitativa e a quantitativa, pois a integração entre as duas abordagens permite
recolher mais informações que as utilizando separadamente. De natureza aplicada,
por gerar conhecimentos para aplicação prática, possui ainda como objetivo ser
descritiva pela sua pretensão de descrever os fatos e fenômenos de determinada
realidade (GIL, 2010).
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Quanto aos procedimentos, utilizou-se a pesquisa documental, devido ao
material disponível na empresa analisada e o estudo de caso que “visa à
investigação de um caso específico, bem delimitado, contextualizado em tempo e
lugar para que se possa realizar uma busca circunstanciada de informações”
(VENTURA, 2007).
O estudo de caso foi desenvolvido naempresa Alicerce Consultoria Ltda.
Fundada em Novembro de 2012, uma micro empresa, com sede em Belo
Horizonte,cujas atividades se focam em treinamentos, consultorias e execução de
projetos ambientais, dentre estes, os Projetos Técnicos de Reconstituição de Flora.
3.1 Estudo de caso
No Projeto Técnico de Reconstituição de Flora que foi executado na região da
nascente das Araras, em Araguari/MG, a empresa deveria realizar o plantio de 1660
mudas e realizar os respectivos tratos culturais, construir 1.000 metros lineares de
cerca e fazer um aceiro ao redor da mesma. Neste projeto, a empresa optou por
aplicar uma metodologia, antes da execução, de modo a gerenciar os riscos que
porventura pudessem ocorrer.Para o referido projeto, as seguintes atividades
deveriam ser executadas:
Quadro 2 – Atividades do projeto
Ítem Atividade 1 Contratação de mão de obra
2 Aquisição de insumos
3 Preparo da área
4 Plantio
5 Combate a pragas
6 Construção de aceiros
7 Cercamento
8 Monitoramento
9 Emissão de relatórios
Fonte: Arquivo interno da empresa
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Para a realização das atividades constantes no Quadro 2, a empresa optou
por construir uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP), e um cronograma de avanço
físico, os quais se encontram nos anexos 2 e 3 deste trabalho.
Após a confecção da EAP e do cronograma foi iniciado um brainstorming de
modo não estruturado, entre os funcionários da empresa envolvidos no projeto,
visando elencar os possíveis riscos, suas causas e efeitos oriundos das atividades
constantes na EAP.Concomitantemente, foi realizada a análise dos riscos de forma
qualitativa e quantitativa. Na análise qualitativa, atribuiu-secrítérios quanto a
probabilidade [frequente (F), provável (P), ocasional (O), remota (R), muito
improvável (MI)]e quanto ao impacto, caso o risco ocorra [muito baixo (MB), baixo
(B), moderado (M), alto (A) e muito alto (MA)].
Na análise quantitativa, estimou-se um valor entre 0,1 e 0,9 de acordo com a
probabilidade do risco ocorrer e valores entre 0,05 e 0,8, de acordo com o impacto
causado pelo risco. Com base nas análises, foram definidas as abordagens e as
respostas aos riscos.
A indicação dos valores do quadro foi baseada em experiência de projetos
anteriores e no modelo do PMBOK.
Tabela 1 – Matriz de probabilidade e impacto
PR
OB
AB
ILID
AD
E
FREQUENTE 0,9 4,50% 9,00% 18,00% 36,00% 72,00%
PROVÁVEL 0,7 3,50% 7,00% 14,00% 28,00% 56,00%
OCASIONAL 0,5 2,50% 5,00% 10,00% 20,00% 40,00%
REMOTA 0,3 1,50% 3,00% 6,00% 12,00% 24,00%
MUITO IMPROVÁVEL
0,1 0,50% 1,00% 2,00% 4,00% 8,00%
Risco alto > 20%
Risco médio > 6% e <20%
Risco baixo < 6%
0,05 0,1 0,2 0,4 0,8
MU
ITO
BA
IXO
BA
IXO
MO
DE
RA
DO
ALT
O
MU
ITO
ALT
O
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IMPACTO
Fonte: Arquivo da empresa
Com base na matriz de probabilidade e impacto é que se é possível montar a
matriz de riscos, bem como a tratativa que deverá ser dada a cada impacto
verificado conforme apresentado abaixo:
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Quadro 4 - Matriz de riscos
Ítem CAUSA RISCO EFEITO PROBAB. IMPAC. Valor Abordagem Resposta
1
Falta de contrato com mão de obra
Demora na mobilização
Atraso no cronograma
R M 6,00% Mitigar Treinar e
estabelecermeta
Elevação do preço da
mão de obra
Aumento de custos
O M 10,00% Mitigar Negociar melhores
condições com a mão de obra
Redução no preço da
mão de obra
Diminuição dos custos
R M 6,00% Melhorar
2
Mão de obra
desqualificada
Plantio inadequado
Morte de plantas
O M 10,00% Mitigar Treinar e
estabelecer bônus por meta
Aumento de custos
Atraso no cronograma
3
Alteração no regime pluviométri
co
Mortandade de mudas
Atraso no cronograma
R A 12,00% Aceitar Contratar
caminhão pipa Aumento de
custos
4 Mão de
obra qualificada
Término antes do
prazo
Diminuição de custos
P A 28,00% Melhorar Treinar e
estabelecer de bônus por meta
5
Boa relação
com o IEF Local
Ganho de mudas
Diminuição de custos
MI M 2,00% Melhorar Negociar doação
de mudas
6 Ação
criminosa Perda de material
Atraso no cronograma
MI M 2,00% Mitigar Armazenar
materiais em local adequado Aumento de
custos
7
Mão de obra
desqualificada
Perda de mudas
durante a roçada
Aumento de custo
O M 10,00% Mitigar Treinar
Fonte: Arquivo da empresa
Como pode ser observada, a análise quantitativa dos riscos utilizando uma
matriz de riscos, conforme preconizado no guia PMBOK®, não retorna dados que
permitam computar valores de custo e tempo para os riscos, o que impede a criação
de uma reserva de contingência para o projeto. Baseado em valores das lições
aprendidas (média e desvio padrão), foram realizadas dez milsimulações, de modo a
projetar os valores dos riscos. Como a partir da simulação de Monte Carlo é gerado
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um gráfico para cada risco, ocorrerá um número muito elevado para se trazer a este
artigo, sendo apresentado o gráfico 1 como exemplo.
Gáfico 1 – Simulação das horas gastas no projeto
Fonte: Elaborado pelo autor
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Fazendo um comparativo entre o custo inicial do projeto, onde não são considerados
os custos oriundos dos riscos, e o custo simulado do projeto, verificou-se a
necessidade se criar uma reserva de contingência no valor de R$ 2.590,21 para
cobrir eventuais dispêndios com os riscos, conforme pode ser observado na figura 1:
Figura 1 – Comparativo entre o custo inicial e simulado.
A simulação de Monte Carlo realizada utilizando o software Crystal Ball® da Oracle
retorna muitos dados estatísticos que nos permitem direcionar nossos estudos em
várias direções. Como neste artigo será utilizado o teste T Student para avaliar a
simulação de Monte Carlo, os dados mais relevantes para o estudo estão
contemplados na tabela abaixo.
Tabela 2 - Dados lições aprendidas e simulação de Monte Carlo
Risco Unidade
Valores
Lições aprendidas Simulação
Mínimo Média Máximo Desvio Padrão
Média Desvio Padrão
Elevação no preço da mão de obra
R$ H.H 10 12,5 15 1,71 12,59 1,68 Redução no preço da mão de obra
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Término antes do prazo
H.H 860 1390 1920 306,28 1391,2 303,52 Término após o prazo
Demora na mobilização
Plantio inadequado Nº
mudas 0 224 448 129,62 245 140,52
Perda de mudas durante a roçada
Índice pluviométrico MM 43 374 705 191,52 373,39 190,25
Fonte: Adaptado pelo autor
Transportando os valores da tabela acima para as fórmulas do T Student,
comparou-se os dados médios da simulação de Monte Carlo obtidascom o valor real
apresentado pelo projeto, de modo a avaliar se os resultadosforam estatisticamente
válidos.
Tabela 3 – Resultado do Teste T Student
Risco Unidade Real
Simulações
média Desvio Padrão
Test T Student
P
Elevação no preço da mão de obra
R$ H.H 12,50 12,59 1,68 5,3571 0,0001 Redução no preço da mão de obra
Término antes do prazo
H.H 1380 1391,2 303,52 3,69 0,0002 Término após o prazo
Demora na mobilização
Plantio inadequado
Nº mudas 220 245 140,52 17.7911 0,0001
Perda de mudas na roçada
Índice pluviométrico mm 396 373,39 190,25 11,8844 0,0001
Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pelo autor.
Fazendo um comparativo do custo total do projeto, tomando como base os
custos iniciais, desconsiderando os riscos, simulações e o real, obteve-se a seguinte
tabela:
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Tabela 4 – Custos do projeto
Descrição Unidade Inicial Simulação de Monte Carlo Real
Quant R$ Unit Total Quant R$ Unit Total Quant R$ Unit R$ Total
Mão de obra
H.H 1390 12,5 17.375,00 1391 12,59 17.515,21 1380 12,5 17.250,00
Mudas Unid. 1660 10 16.600,00 1905 10 19.050,00 1880 10 18.800,00
Arame farpado
Rl 16 150 2.400,00 16 150 2.400,00 16 150 2.400,00
Mourões Unid. 250 7 1.750,00 250 7 1.750,00 250 7 1.750,00
Grampo Kg 25 9,9 247,5 25 9,9 247,5 25 9,9 247,5
Caminhão pipa
Unid. 0 0 R$ 0,00 0 0 0 0 0 R$ 0,00
Supervisão de campo
Unid. 4 2.000,00 8.000,00 4 2.000,00 8.000,00 4 2.000,00 8.000,00
Logistica Supervisor
Diária 20 250 5.000,00 20 250 5.000,00 20 250 5.000,00
Total 51.372,50 53.962,71 53.447,50
Fonte: Elaborado pelo autor
4. INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste artigo foi apresentado como se deu a gestão de riscos no Projeto
Técnico de Reconstituição de Flora, na região das nascentes das araras em
Araguari, MG.
Utilizando as lições aprendidas de projetos anteriores como base para
realização da simulação de Monte Carlo, obtiveram-se dados para um planejamento
mais adequado dos riscos.
Utilizando o teste T Student para avaliar os resultados da simulação de Monte
Carlo, verificou-se que os mesmos possuem, estatisticamente, uma diferença bem
significativa quando comparados aos valores reais apresentados ao término do
projeto. Mas ao compararmos o custo real do projeto com o custo simulado, a
diferença foi de R$ 515,21 ou menos de 1% do custo real do projeto, sendo esta
diferença aceitável tanto para a empresa quanto para o Instituto Brasileiro de Obras
Públicas – IBRAOP (2012).
No quediz respeito ao índice pluviométrico, segundo Silva (2012), a diferença
da precipitação entre o valor real e o valor simulado não foram suficientes para
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impactar no desenvolvimento das mudas, afirmativa essa corroborada pelos estudos
de Silva (2012) e Lorenzi (2002).
5. CONCLUSÃO
Conclui-se, portanto, que a empresa aplicou corretamente os princípios da
gestão de riscos preconizados para projetos. As lições aprendidas da empresa
deram suporte adequado para a realização da Simulação de Monte Carlo que,
mesmo retornando uma previsão com diferenças estatisticamente significantes do
valor real encontrado ao término do projeto, cumpriu bem o papel de dar subsídio
para a tomada de decisão quanto à forma de tratamento e respostas aos riscos
inerentes ao projeto estudado bem como aos valores necessários para se criar uma
reserva de contingência, visando cobrir eventuais custos oriundos dos riscos
apresentados.
6. RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES
Para futuros estudos sobre gestão de riscos aplicados a projetos técnicos de
reconstituição de flora, sugere-se utilizar outras ferramentas para a gestão de risco,
a exemplo de árvore de decisão, HAZOP, Análise de cenários, dentre outras,de
modo a ampliar o referencial teórico sobre o tema.
Recomenda-se também que, caso se opte pela utilização da simulação de
Monte Carlo, utilizar outras distribuições, a exemplo da triangular ou da beta
generalizada, de modo a verificar qual distribuição se adequa melhor à simulação de
Monte Carlo aplicada à gestão de riscos.
Referências
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ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TECNICAS. ABNT NBR ISO/IEC31010:Gestão de Riscos – Técnicas para o processo de avaliação de riscos. Rio de Janeiro: ABNT, 2012. 96p.
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Anexo 1
Riscos associados ao projeto – Brainstorming inicial
Ítem CAUSA RISCO EFEITO
1 Falta de contrato com mão de obra Atrasar a execução Atraso no cronograma
Prejudicar imagem da empresa
2 Ausência de fornecedor com contrato
vigente Falta de insumos no mercado
Atraso no cronograma Aumento de custos
3 novo insumo no mercado Agilizar a execução do projeto Diminuição de custos
Aceleração do cronograma
4 Desaquecimento da economia Deflação Diminuição de custos
5 Mudança de legislação Transformação do local em
área de interesse social Encerramento do contrato
6 Aquecimento da economia Inflação Aumento de custos
7 Mão de obra desqualificada Plantio inadequado Morte de plantas
Aumento de custos Atraso no cronograma
8 Solo muito compactado Dificuldade de plantio Atraso no cronograma
Aumento de custos
9 Alteração no regime pluviométrico Mortandade de plantas Atraso no cronograma
Aumento de custos
10 Boa relação com o IEF Local Ganho de mudas Diminuição de custos
11 Falha na supervisão da mão de obra Plantio com espaçamento
incorreto Aumento de custo
Atraso no cronograma
12 Negligência no uso de EPI Acidente de trabalho Aumento de custo
Atraso no cronograma
13 Ação criminosa Perda de material Atraso no cronograma
Aumento de custos
14 Falha na manutenção dos veículos Acidente de trânsito Atraso no cronograma
Aumento de custos
15 Manutenção ineficaz dos
equipamentos Quebra de equipamentos
Aumento de custo Atraso no cronograma
16 Ataque de animais peçonhentos Acidente de trabalho Aumento de custo
17 Ataque de pragas Perda de mudas Aumento de custo
Atraso no cronograma
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18 Mão de obra desqualificada Perda de mudas durante a
roçada Aumento de custo
19 Mão de obra desqualificada Combate ineficaz de pragas Aumento de custo
20 Mão de obra desqualificada Queimada devido aceiro mal
feito Aumento de custo
Atraso no cronograma
Anexo 2
Estrutura analítica do projeto - EAP
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Anexo 3
Cronograma com avanço físico
Ítem Atividade
mar/15 set/15 mar/16 set/16
DIAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 7 8 9 7 8 9 5 6 7
1 Contratação de mão de obra
2 Aquisição de insumos
3 Preparo da área
4 Plantio
6 Construção de aceiros
7 Cercamento
8 Instalação de poleiros
9 Emissão de relatórios
10 Monitoramentos