93723732 como funcionan las constelaciones familiares

RESUMEN

La parte emprica de este trabajo de investigacin incluye los modelos de intervencinsistmico y fenomenolgico en el modelo de las constelaciones familiares, as como elmodelo de las representaciones sociales.

La investigacin consiste en aplicar el mtodo de las constelaciones familiares creado porBert Hellinger a la supervisin clnica. Para ello, se estudiaron catorce casos, presentadospor los psicoterapeutas participantes en la misma.

Los resultados dan cuenta de los cambios de creencias, convicciones y grados de satisfac-cin de los participantes en las dinmicas de grupo. En definitiva, la investigacin recogelos cambios en las representaciones sociales de los psicoterapeutas investigados, sobre susproblemas y relaciones laborales, como consecuencia de la aplicacin del mtodo de lasconstelaciones familiares.

Palabras clave: Supervisin clnica, Constelaciones familiares.

ABSTRACT

The empiric part of this investigation work includes the systemic intervention models andphenomenologic in the pattern of the family constellations, as well as the pattern of thesocial representations.

The investigation consists on applying the method of the family constellations created byBert Hellinger to the clinical supervision. For it, fourteen cases were studied, presented bythe participant psychotherapists in the same one.

The results give bill of the changes of beliefs, convictions and degrees of the participantssatisfaction in the group dynamics. In definitive, the investigation picks up the changes inthe social representations of the investigated psychotherapists, have more than enough itsproblems and labor relationships, as consequence of the application of the method of thefamily constellations.

Keywords: Clinical supervision, family constellations.

INVESTIGACIN SOBRE LA APLICACIN DEL MTODO DE LASCONSTELACIONES FAMILIARES DE BERT HELLINGER A LA

SUPERVISIN CLNICAFRANCISCO GMEZ GMEZ*, ANA MARA PREZ DOORO**

* Profesor Titular y Subdirector de Ordenacin Acadmica de la E.U. de Trabajo Social de la Universidad Complutense de Madrid. PsicoterapeutaFamiliar reconocido por la FEAP (Federacin Espaola de Asociaciones de Psicoterapia). E-mail: [email protected]

** Psiclogo Clnico.

REVISTA IIPSIFACULTAD DE PSICOLOGAU N M S M

ISSN: 1560 - 909XVOL. 8 - N. 1 - 2005

PP. 29 - 50

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REVISTA DE INVESTIGACIN EN PSICOLOGA - VOL. 8, N. 1

INTRODUCCINCon esta investigacin sobre supervisin clnica de los psicoterapeutas que desempeantareas en sus respectivas organizaciones, tanto pblicas como privadas, queremos intentaraportar unas conclusiones, mirar las tendencias existentes o descubrir relaciones relevantes,que supongan, a su vez, establecer unas bases para crear diferentes vas de investigacinque hagan posibles nuevas teoras y prcticas a desarrollar, en el mbito de la psicoterapiafamiliar.

Esperamos poder contribuir con nuestro trabajo a que exista una mayor comunicacin entreel mundo de la investigacin y el mundo de la psicoterapia para que una y otra se enriquez-can mutuamente.

La aplicacin del modelo de las constelaciones familiares1 nos permitir visualizar lasrelaciones psicoteraputicas entre profesionales y clientes, lo que nos permitir mirar lasinsatisfacciones que se producen y los registros existentes del equilibrio entre el dar y eltomar necesario para que la ayuda profesional pueda resultar eficaz y eficiente.

Daremos cuenta de las diversas aplicaciones efectuadas en distintos grupos donde sus par-ticipantes abordaron sus situaciones laborales, as como sus relaciones interpersonalesdentro de las organizaciones en las que desarrollan sus actividades.

El mtodo PBL (Basado en la Resolucin de Problemas), que desde 1970 viene aplicndoseen las ciencias de la salud, del derecho, de los MBA, etc., se fundamenta en una metodo-loga que consiste en tratar situaciones de la vida real, del mtodo de caso, del aprendizajeautodirigido, del trabajo en grupo, etc. En l el aprendizaje es la actividad fundamentalmientras que la enseanza es una actividad de apoyo. Por ello, se aplica el aprendizaje ensu contexto y se busca la aplicabilidad del conocimiento fuera del contexto educativo.Dicho mtodo puede resultarnos til como ejemplo o aproximacin a lo que nosotros reali-zamos en esta investigacin. No queremos olvidar que, entre nuestros objetivos buscamos,tambin, poder experimentar modelos de aprendizaje en los que los profesionales aprendana relacionarse con su entorno de otras maneras y adquieran habilidades que les posibilitenser autnomos en la resolucin de los problemas y de los conflictos, que se les planteen.

Recogeremos una breve fundamentacin terica y la forma de aplicacin del mtodo de lasrepresentaciones organizacionales a los grupos para demostrar cmo cambian las represen-taciones sociales que los psicoterapeutas, participantes, tenan sobre sus relaciones labora-les y teraputicas.

METODOLOGAAspectos epistemolgicosEl diccionario de la R.A.E. (Real Academia Espaola) define epistemologa como doctrinade los fundamentos y mtodos del conocimiento cientfico y el diccionario Espasa aadeque deriva de los trminos griegos: episteme, conocimiento y logia, por lo que hace refe-rencia a la teora del conocimiento, es decir, supone reconocer las diferentes formas quecada uno tiene de ver el mundo segn la epistemologa a la que se adscriba.

Estamos de acuerdo con Dabas, E. (1998: 28-29) cuando afirma:

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FRANCISCO GMEZ G. Y ANA M. PREZ D.

La epistemologa clsica nos leg la metfora piramidal. Esta pirmide posea en lacspide un centro de poder del cual dependan las decisiones, lo que se deba saber y decir.No solo cremos en esta metfora sino que contribuimos a sostenerla con nuestro accionar.Como ejemplo, la creencia sostenida de que las instituciones, entre ellas la escuela, fun-cionan porque el director est en su puesto a las ocho de la maana, en lugar de pensar quesu funcionamiento depende de la responsabilidad de cada uno de los que la integran, inclui-do el director. Pero sucede que frente al pensamiento jerrquico, aparece la posibilidad debuscar las pautas de conexin. Surgen, entonces, otras formas de concebir la relacin entrelas personas: las redes y las concepciones heterrquicas (Von Foerster, 1991). Esta concep-cin nos aleja de las formas jerrquicas, que tratan de imponer la autoridad de la verdadnica. Desde esta nueva perspectiva, el conocimiento es el producto de la forma singularde la relacin entre las personas y su mundo... Es el resultado de la interaccin global delhombre con el mundo al que pertenece, el mundo de la diversidad donde la integracinslo puede aspirar a legalizar la legitimidad de las diferencias, reconocerle el territorio delo polimorfo, de lo multiforme, la polivocidad de sentidos... El conocimiento ya no busca lacerteza sino la creatividad; la comprensin antes que la prediccin; revaloriza la intuiciny la innovacin.

Metodologa proviene tambin del griego: De mtodo y logia. Y lo define el citado diccio-nario Espasa como: Ciencia del mtodo. Es la parte prctica del estudio de los actos de larazn. Siendo la lgica la ciencia que estudia terica y prcticamente dichos actos, pode-mos entonces definir la metodologa como la lgica prctica. // Conjunto de mtodos que sesiguen en una investigacin cientfica o en una exposicin doctrinal.

Las precedentes explicaciones nos conducen a una aproximacin necesaria para poder com-prender los modelos tericos y prcticos que vamos a seguir en nuestro trabajo. Porque elmtodo de las constelaciones familiares, que es el que vamos a aplicar, tiene a nuestrojuicio unas fundamentaciones tericas sobre las cuales se asienta para poderlo utilizar.

El mtodo dibuja el camino a seguir y dicho camino es el que recorremos de acuerdo con unmodelo terico que establece las normas que se deben cumplir. Nosotros vamos a resaltarlos aspectos ms relevantes del modelo de las constelaciones familiares, que es el quevamos a aplicar en este trabajo de investigacin.

Creemos que un modelo terico es aquel fundamentado en una (s) teora (s) explcita (s) yconocida (s). Por ejemplo: el modelo psicoanaltico, el modelo marxista, el modelo sistmico,el modelo interaccionista, etc. De una manera paralela, segn nuestro criterio, un modelode intervencin es aquel que se apoya en un modelo terico para llevar a la prctica dichosconocimientos. Este era el sentido que Marx daba a la validacin de las teoras cientficasmediante la praxis.

Es evidente que las diferentes teoras, y sus autores, no se corresponden con la divisin delas ciencias sociales y humanas, tal y como hoy las conocemos. Adems, dichas teoras nopueden ser patrimonio exclusivo de ninguna de ellas2. Por ejemplo, cuando Marx y Freudescribieron sus teoras no lo hicieron pensando en la divisin de las distintas cienciassociales y humanas, que fueron a las que despus se aplicaron sus teoras.

Las constelaciones familiares de Bert Hellinger ponen en evidencia el poder de conexin quecada persona tiene con sus antepasados. Las injusticias cometidas dentro de un sistema yfuera de l (como en los casos de violencia poltica en cualquiera de sus modalidades), pueden

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afectar a los miembros del grupo familiar quiz con problemas de salud y con relacionesconflictivas. En las familias hay una especie de contabilidad interna (Boszormengyi-Nagy,1983) de quin dio o neg qu a quin. Los desequilibrios tienen que ser compensados, puesaquel que sufri una injusticia recibi un poder. Tanto la exigencia excesiva como la explota-cin tienen unas consecuencias.

Bert Hellinger (2001: 14-21), con su enfoque fenomenolgico ha hecho patente que al con-figurar una constelacin familiar los representantes de los miembros de una familia sientenlas sensaciones de los que representan (aunque no los hayan conocido previamente). As seexpresan las fuerzas complejas que actan en los sistemas humanos y el camino hacia unassoluciones que resultan inimaginables, a priori. Este mtodo de las constelaciones familia-res ayuda a completar las causas pendientes, dejando a cada persona con su responsabilidady su lugar de dignidad dentro del sistema familiar. Se rompen de esta forma las dependen-cias existentes que tienen los miembros actuales con lo no resuelto por los anterioresmiembros del sistema familiar.

El mtodo de trabajo consiste en que una persona sirvindose de representantes configurasu constelacin familiar (Hellinger, B. 2001: 91-92). Con ello le da una expresin tangibleen el espacio y en el tiempo. Posteriormente, y a partir de dicha expresin sacamos conclu-siones acerca del sistema, de su estado actual, deduciendo consecuencias y desarrollandoconceptos que llevan a una solucin de los problemas planteados por la persona.

Las personas adems de poseer capacidades para percibir diversos elementos, hechos y estadossomos capaces de percibir patrones y estructuras relacionales, es decir, interrelaciones yrepresentaciones sistmicas. Dichas informaciones complejas quedan de alguna maneramemorizadas y nos sirven como esquemas afectivos y cognitivos que dirigen nuestros actos.Parece que, las constelaciones familiares nos muestran unas representaciones inconscientesque pueden ser exteriorizadas, traducidas a imgenes espaciales, lo que da lugar a que sepuedan reescenificar determinados contextos sistmicos.

Los representantes de los miembros del sistema familiar son capaces de captar de manerarepresentativa la representacin exteriorizada del sistema percibiendo y reproduciendo lasituacin en general. A travs de la configuracin de imgenes organizacionales surgen infor-maciones sobre las estructuras, dinmicas e interacciones en el sistema que hacen posibleque podamos desarrollar comprensiones e imgenes, representaciones sociales, de solucin.

En la configuracin de la constelacin el profesional puede experimentar el procesointerrelacional de su organizacin, desde los problemas existentes hasta las posibles solu-ciones, primero como observador externo y despus como participante directo, ocupando supropio lugar en la imagen de solucin. La configuracin del sistema expone a los represen-tantes, a los observadores asistentes y al cliente a las fuerzas de dicho sistema. As vivencianantiguas verdades del sistema y nuevas posibilidades. El grupo entero vivencia primero ladinmica de constelacin problemtica y despus el ambiente de solucin. Cuando al finallos representantes expresan su acuerdo y bienestar con la imagen de solucin, mientras elcliente ocupa su lugar (Hellinger, B. 2001: 440-441), todo el grupo puede modificar susrepresentaciones sociales del problema planteado.

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Algunos principios fundamentales del trabajo con constelaciones familiares yorganizacionales Derecho a la pertenencia

Todos los miembros de un sistema familiar u organizacional tienen los mismos derechos depertenecer a l (Hellinger, B. 2001: 491-493) y dichos derechos suponen unas obligaciones derealizar un esfuerzo de apoyo para conservarlo y renovarlo.

Dar y tomar

Cuando no existe en una familia u organizacin un equilibrio entre lo que sus miembrosdan y lo que toman entonces se suscita el descontento y los sentimientos de culpa, lo quepuede llevar a tener que compensar dichos desequilibrios. El intercambio entre dar ytomar crea vnculos mutuos.

Quien lleva ms tiempo tiene prioridad

Siempre tiene prioridad sobre sus iguales aquel que lleg antes, pues adquiri al incorporar-se una serie de derechos que no ostentan los que llegaron despus, que deben reconocerdichos derechos. Los que ostentan una jerarqua ms alta en el sistema familiar u organizacionaldeben reconocer a los que estuvieron antes porque les aporta muchos beneficios, al poderseapoyar en dicha experiencia. Siempre merecen una especial referencia los iniciadores ofundadores del sistema familiar u organizacional.

Fortalecer o debilitar

Cuando una persona ocupa un lugar correcto y adecuado en su sistema se siente en l seguro,y con serenidad y fuerzas para la realizacin de sus funciones (Hellinger, B. 2001: 418). Porel contrario, cuando una persona no ocupa el lugar que le corresponde suele tener fantasasde grandeza y ello le debilita porque ah no recibe el reconocimiento de los dems, no sevalora a s misma o no encuentra el apoyo necesario. Los sentimientos debilitadores que, aveces, expresan los representantes de una constelacin suelen estar relacionados o con patro-nes antiguos o con injusticias cometidas en el sistema anteriormente.

La conciencia de grupo

Podemos distinguir entre conciencia personal que es la que cada uno de nosotros sentimos yuna conciencia de grupo que es aquella que no sentimos y que nicamente podemos conocerpor sus efectos. En las constelaciones familiares podemos ver esos efectos al tomar concien-cia de los destinos trgicos que se repiten en una familia. Esta conciencia grupal da prioridada la supervivencia del grupo. As tienen preferencia los que aparecieron antes en el tiemposobre los que lo hicieron despus. Por ejemplo, cuando se comete una injusticia con alguienexcluyndolo, se rompe el equilibrio entre el dar y el tomar, y un miembro que nace despusva a intentar corregir el desequilibrio, reparar la injusticia, en aras de la supervivencia delgrupo y reivindicando su derecho a pertenecer a l. De esta forma es como los miembros, aveces son sacrificados por la supervivencia del grupo. Lo que hacemos con la representacines mirar aqu quin pag el precio y quin tuvo la ganancia.

El trabajo con constelaciones familiares trata de la reconciliacin. Se trata de dejar elpasado all donde corresponde, es decir que sea pasado y para ello es necesario reconci-liar el pasado. As se llega a estar en paz con las personas que nos hirieron. Pues cuando

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el pasado no est reconciliado entonces los miembros actuales expan algo que corres-ponde a otro miembro y otro tiempo sin que dicha expiacin tenga ya que ver con elhecho concreto que ocurri. Aqu es donde se producen las implicaciones sistmicas.

Con respecto al mtodo empleado en las constelaciones familiares queremos establecerun paralelismo con Jung cuando se refiere al mtodo:

El mtodo consiste, por un lado, en hacer consciente lo ms acabadamente que seaposible la constelacin de contenidos inconscientes, y por el otro, en una sntesis deestos con la conciencia por un acto de reconocimiento.

(...) Todo conocedor de la antigua ciencia natural y filosofa de la naturaleza sabehasta qu punto se proyectan los datos del alma en lo desconocido del fenmeno exte-rior. En realidad esto ocurre hasta tal punto que de ningn modo podemos hacer afir-maciones sobre el mundo en s ya que, siempre que queremos hablar de conocimiento,estamos constreidos a convertir el acontecer fsico en un proceso fsico. (Jung,C.G., 1984: 47-52).

Tipos de sentimientos en la intervencin

Los sentimientos que debemos reconocer y diferenciar son aquellos que nos resultenvlidos para trabajar con la persona y que nos lleven a una solucin.

Hellinger distingue cuatro tipos de sentimientos que nos pueden resultar muy tiles parala intervencin (Weber, G., 1991: 287-290):

1. Sentimientos de tipo primario, son aquellos que llevan a la accin, que dan fuerza ytienen que ver con lo que ocurre en el momento. Son sentimientos simples que norequieren mucha explicacin, suponen tranquilidad. Tienen poca duracin y alcanzansu meta enseguida, produciendo en los dems empata porque se sienten libres, yaque la persona que muestra dichos sentimientos es fuerte.

2. Sentimientos de tipo secundario, son aquellos que impiden la accin, absorben laenerga, llevan a la duda para impedir la accin. Podramos denominarlos metafri-camente como la sopa negra porque el otro quiere convencernos de su incapacidadpasndonos la responsabilidad de su vida pero, eso s, cualquier solucin que ledemos no le valdr y adems, si caemos en esa trampa de trabajar con lautomticamente l detectar que somos, al menos, tan incompetentes como l paralograr una solucin. Son esas personas que van de vctimas, cuyo dilogo interno estbasado en frases como: siempre me ocurre lo mismo, los dems no me quieren,nadie cuenta conmigo, etc. todo ello dicho con la mirada hacia el suelo. Suponenmovimientos circulares cuya energa no lleva a ningn lado, a nada.

Estos sentimientos los detectamos cuando nos ponemos nerviosos con lo que el otronos dice. Son los ms expresados, ms exteriorizados, ya que lo que se pretende conellos es convencernos de que la persona que nos los comunica no puede hacer nada,por eso los exagera y los dramatiza. As se siente dbil, junto con los dems al nohaber nada con lo que se le pueda ayudar. Duran mucho ya que pretenden mantenerla situacin de no-actuar y empeoran al ser expresados, por eso las terapias basadasen cuidar dichos sentimientos duran tanto, porque desvan la atencin e impiden lapercepcin que el terapeuta tiene del problema.

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Quisiera aportar un ejemplo, en este caso, refirindose a la afliccin primaria ysecundaria. Una afliccin primaria puede ser, por ejemplo, un dolor muy intenso poruna separacin. Si la persona se abandona a este dolor la afliccin pasa rpido,dejando a la persona liberada y con la posibilidad de comenzar de nuevo. La afliccinsecundaria se muestra, por ejemplo, como autocompasin. Este sentimiento por ejem-plo puede durar toda la vida. Este tipo de dolor no crea ninguna separacin, nica-mente sustituye la afliccin primaria.

Tambin la venganza es un sentimiento secundario: Muchas veces se trata de la reac-cin a un movimiento interrumpido hacia uno de los padres. (Weber, G. 2001: 288).

3. Sentimientos sistmicamente adoptados, son aquellos mediante los cuales una per-sona est enajenada, fuera de s, no pudiendo los dems hacer nada por ella porque esun sentimiento ajeno. Es cuando alguien nos cuenta algo que vemos que no correspon-de con la situacin actual de la persona. Lo que debemos hacer es devolver dichossentimientos al lugar que les corresponde.

4. Meta-sentimientos, son aquellos que se expresan sin emocin. Son una fuerza con-centrada como el valor, la humildad como asentimiento al mundo tal como es, laserenidad, etc. Tambin existe el meta-amor que es un amor superior y la meta-agresin que supone hacer dao a alguien sin querer hacerle ningn mal, este es elcaso del cirujano y del psicoterapeuta por ello ambos necesitan de mucha fuerza. Lasabidura supone la posesin de todos los meta-sentimientos y conlleva el valor, lahumildad y la fuerza. Supone un actuar sabiendo lo que tengo que hacer y lo que no.No es deducido y el sabio sabe enseguida lo que corresponde. Es un actuar diferentea lo que se esperara. Se adquiere como un premio de la experiencia y el esfuerzo,como un fruto maduro. La aplicacin de los meta-sentimientos es de suma importan-cia para la supervisin clnica.

Hasta aqu hemos dado unas pinceladas de aquellos aspectos tericos que, a nuestro juicio,resultan importantes a la hora de aplicar el mtodo y facilitar el cambio de las representacionessociales de los profesionales que es donde el modelo expuesto puede ser til para la supervisinclnica. Hasta hoy muchos modelos tericos han fijado su atencin en el estudio del comporta-miento de los individuos, no slo para intentar predecirlo sino muchas veces para modificarlo.Se intentaban conocer as los por qu de ciertas conductas que los individuos tenan.

Para nosotros lo importante son los para qu y los cmo. Pues consideramos que cuandolos individuos hablan de sus dificultades y problemas lo hacen de unas formas y manerasincorrectas y son dichos planteamientos los que no facilitan la solucin y dan lugar, incluso,a un empeoramiento de los mismos.

Mediante el cambio de los comportamientos lo que se buscaba era crear una nueva descripcinde la situacin para pasar a un segundo plano lo que haba sido importante hasta esemomento. Sin embargo, el cambio en las representaciones sociales, que son las imgenesque construimos mediante nuestras percepciones, produce cambios comporta-mentales. Elinters pasa de los problemas a las representaciones sociales. Es el cambio derepresentaciones sociales lo que modifica el comportamiento y no al revs.

Retomando la clasificacin de los sentimientos en primarios y secundarios, podemos afir-mar que la confianza de un sujeto en s mismo, como sentimiento primario, le lleva a la

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autonoma y esta es el producto de una representacin adulta de s mismo. Por el contrario,tambin, podemos afirmar que la falta de confianza en s mismo de un sujeto, como senti-miento secundario, le lleva a la dependencia y a una representacin infantil de s mismo.

El cambio de representaciones sociales donde el individuo se provee de imgenes en las quese descubre con unas cualidades, como estados intrnsecos de su ser, con unas competen-cias, como todo aquello aprendido que es capaz de reutilizar y con unas potencialidades,como todo aquello que l sabe que puede ser, supone una nueva forma de mirar la realidady de abordar el mbito de la supervisin clnica.

Nuestro modelo es un modelo aplicado en un grupo, en el que se realiza una dinmica queconsiste en mirar3 las relaciones interpersonales que existen en la organizacin dondetrabaja el profesional del grupo que expone el problema. Esta visualizacin evolucionapasando por imgenes que van desde la visin del problema existente hasta la solucin delmismo. Por eso, los participantes cambian sus representaciones sociales de lo que ocurre yeso es lo que queramos medir mediante la aplicacin de un cuestionario que fue pasado alos que expusieron sus problemas, en distintos momentos: antes y despus de cada dinmicay un mes despus; mientras que a los dems integrantes del grupo les fue pasado al finalizarcada uno de los casos. El objetivo era poder contrastar los datos y comprobar qu cambiosse producan. Pretendamos estudiar los cambios en las creencias y en las concepciones quesobre los problemas en las relaciones laborales tenan los profesionales. Los cambios pue-den deberse a la interiorizacin de unas imgenes diferentes a las que los participantestenan cuando llegaron al grupo. Es por ello que, nuestra metodologa puede resultar novedosacon respecto a las que han sido utilizadas hasta ahora en el campo de las representacionessociales, pues estas han aplicado, fundamentalmente, los mtodos y tcnicas de investiga-cin llamadas cualitativas. Y los mtodos y las tcnicas que nosotros vamos a utilizar estnorientados ms hacia la praxis, a la prctica y a los efectos que produce en los profesiona-les, que hacia la explicacin de los propios fenmenos.

DISEO DE LA INVESTIGACINEn un artculo de prensa de Dagmar Deckstein publicado en el diario alemn SddeutscheZeitung en julio de 19994 se recoga de la mejor forma, que hemos encontrado hasta ahora,lo que ocurre en un taller sobre constelaciones en organizaciones, cuya aplicacin es anuestro juicio la que mejores frutos puede ofrecernos a la hora de supervisar el trabajo delos profesionales de la psicoterapia. Dice as:

Asesoramiento Sistmico de la Gestin en Organizaciones

Un nuevo mtodo abre perspectivas hasta ahora desconocidas en la percepcin de losmiembros de una empresa.

Otra vez una nueva moda de management! Tambin Wolfgang Rsler se sinti en unprincipio escptico y no quera creer que esto poda funcionar. El gerente de la Oficina dela Seguridad Social de Munich-Este (Alemania) una vez ms haba participado en uno delos seminarios habituales para el personal directivo: organizacin de la agenda de trabajo,seleccin de personal solicitando empleo. Todo aquello que se consideraba indispensablepara un directivo competente. Esta vez, sin embargo, el organizador del seminario tenauna oferta bastante extica: Constelaciones de Estructuras Sistmicas. Este mtodo permita

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detectar y solucionar los trastornos en el orden de un sistema. O, como explicaba la asesoraKristina Erb en el programa de su taller: Las Constelaciones Sistmicas nos brindan laoportunidad de obtener en poco tiempo una gran cantidad de informaciones de un sistema,descubriendo asimismo ideas para cambios adecuados, que al mismo tiempo repercutirnde manera positiva sobre todos los miembros del sistema. Adems, los participantes en unaConstelacin aguzan sensiblemente su percepcin de los contextos sistmicos.

Con los ojos cerradosHasta aqu, Wolfgang Rsler no entenda absolutamente nada, igual que cualquier personaque no hubiera odo nunca del trabajo con Constelaciones. La experiencia del taller, sinembargo, le dej atnito, para decir la verdad. Wolfgang Rsler abord la Constelacincon la pregunta de por qu la cooperacin entre los siete miembros del equipo directivo dela Oficina de la Seguridad Social no funcionaba de la manera deseada. As, pues, WolfgangRsler eligi de entre los doce participantes del taller todos personas ajenas a su empresaque no conocan a ninguno de los colaboradores de Wolfgang Rsler, ni siquiera de vistasendos representantes para s mismo y los siete directores de departamento.

Con los ojos cerrados, las manos puestas en sus hombros, condujo a cada uno de ellos hastael centro de la sala, dndole una orientacin en el espacio de acuerdo con su intuicin algunos, ms juntos, otros, de espaldas al grupo. Y a partir de ah empez lo fascinante, queuna y otra vez asombra sobre todo a la persona que configura una Constelacin por primeravez: los representantes de los compaeros de Wolfgang Rsler comenzaron a expresarsensaciones e impresiones corporales como: Este no es mi jefe, Me siento excluido, Dealguna manera me da igual todo y no tengo nada que ver con los dems. La escena de laConstelacin reflejaba de manera inequvoca, e inmediatamente comprensible para el jefe,el patrn relacional que una a los miembros del sistema de siete.

As, por ejemplo, Wolfgang Rsler se dio cuenta, a travs de la imagen configurada, de quesola tratar con preferencia a un miembro de su equipo directivo. Si yo mismo cambio, enel sentido de no colocar tantas veces a la persona preferida en el centro, acercando ms alos dems miembros del equipo, puedo lograr un mayor equilibrio entre todos as lopercibe Wolfgang Rsler hoy.

La comprensin ms asombrosa para l fue descubrir que l mismo era responsable deldesequilibrio y que no eran los dems como l haba pensado que no funcionaban.Tambin podramos decir: esta es la comprensin de la responsabilidad del cargo directivo.

Magia? Esoterismo? Abracadabra mstica? De dnde saban los representantes con-figurados la trama relacional entre personas absolutamente extraas? Cmo es posibleque alguien, a raz de las afirmaciones de unos representantes configurados, pudiera sacarconclusiones en relacin a un sistema, a su historia y a su estado, para despus llegar aconsecuencias e ideas de solucin? Porque, como afirma Kristina Erb, en estas imgenesexteriorizadas de los sistemas sean familias, departamentos, empresas enteras, inclusoprocesos judiciales o guiones de cine, que tambin pueden ser configurados se trata deuna forma generalizada de lenguaje.

Vivencias crucialesHasta ahora, la asesora sistmica no slo ha desencadenado vivencias cruciales, como enel caso del director de la Oficina de la Seguridad Social de Munich, sino que tambin pudo

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ayudar a ms de un fundador de empresa para encontrar el camino hacia la independencia,configurando en una Constelacin los diversos proyectos alternativos. Asimismo, trabajan-do con herederos de algunas empresas, pudo descubrir la causa fundamental de su escasoxito tras ocupar la direccin del negocio: su falta de valoracin de la persona del fundador,por ejemplo. Tambin este reconocimiento puede ser recuperado en el transcurso de unaConstelacin. Para este fin, la persona en cuestin se acerca al representante del fundadory le dice, por ejemplo: Hasta ahora no te he valorado lo suficiente, ni he reconocido tusmritos para la empresa. Quisiera rectificarlo ahora.

Lo ms fascinante en todo esto es que tales frases, que ms bien recuerdan frmulas deconjuro ritual, desarrollan su eficacia en la realidad. Algo cambia all fuera, en la vidacotidiana despus de una Constelacin, aunque aquellos que buscaban una solucin o respuestano se den cuenta tan conscientemente. El que un problema se haya solucionado se reconocepor la desaparicin del mismo as resume Kristine Erb una experiencia muy frecuente en eltrabajo con constelaciones. Esta es tambin la experiencia de Wolfgang Rsler que configu-r su primera Constelacin hace tan solo dos meses. Mientras tanto, ya nos ha contado de unareunin de trabajo de su equipo directivo durante la cual sus colaboradores hablaron porprimera vez de las relaciones entre ellos. Adems, para lo que queda del ao ha fijado cuatroencuentros temticos en los que se configurarn varios temas con la ayuda de Kristina Erb.Esto ltimo, sin embargo, lo considera algo absolutamente normal; de todos modos, estohabra sido un punto en la agenda, incluso sin la configuracin previa de aquella constela-cin. De veras? No es de extraar que el mtodo de Configuracin de Estructuras sepropague a una velocidad tan vertiginosa en una poca en que los conceptos de globalizacino de pensamiento sistmico dominan el debate sociopoltico y de estrategias en organizacio-nes. Karl Weick, por ejemplo, experto en teoras de organizacin, opina: El clima quepreocupa a una organizacin ha sido creado por la misma organizacin. Las cosas de las quenos quejamos, cambian en cuanto nos damos cuenta de que tenemos parte en su desarrollo.Tambin se podra decir que, gracias a la experiencia con Constelaciones de Organizaciones,los participantes se hacen una idea del posible significado de expresiones como la empresacomo organismo vivo, o la organizacin se halla en vas de aprendizaje.

El fundamento del trabajo con Constelaciones Sistmicas fue sentado por el terapeuta fami-liar Bert Hellinger, quien en un principio nicamente aplicaba este mtodo al sistema de lafamilia. Fue solo a mediados de los aos 90 que este mtodo conoci un desarrollo ulteriorpara su aplicacin a otros sistemas, sobre todo gracias a Matthias Varga von Kibd e InsaSparrer que en 1995 fundaron el Instituto de Formacin e Investigacin Sistmicas en Munich.Desde entonces, el mtodo de configuracin de Constelaciones de Estructuras Sistmicascuenta con un nmero de adeptos cada vez mayor. Kristina Erb, por ejemplo, afirma que nohay forma ms clara de visualizar inmediatamente si una persona acta en su lugar (detrabajo) con tranquilidad y lleno de energa, o debilitado. Y aquello que le debilita, tambinse manifiesta. As, como la directora de su asesora de empresas Sistemas en Accin,Kristina Erb frecuentemente ha tenido la experiencia de que algunos mitos como: Aqu,todos somos iguales, nicamente fomentan la inseguridad y los conflictos relacionales. Todaorganizacin siente la necesidad de direccin, de una direccin justificada por el rendimien-to. Otra experiencia muestra que bajo la influencia de aquellos ejecutivos que suelen abrirsepaso a codazos, sin reconocer ni a sus compaeros ni a sus antecesores, todo el sistema puedequedar bloqueado. De nada sirven ni el mejor control ni el esfuerzo por bajar los precios atoda costa, el xito duradero se malogra mientras los patrones relacionales invisibles, quenicamente salen a la luz a raz de una Constelacin, siguen actuando de esta manera nefasta.

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El inconsciente colectivoEl director de la Oficina de la Seguridad Social, Wolfgang Rsler, hasta hoy no sabeexplicarse muy bien qu es lo que funcion en aquella Constelacin, ni de qu maneraocurri. Los expertos en teora y prctica sistmicas, sin embargo, ya hablan del Incons-ciente Colectivo, en el que se hallan memorizadas todas las informaciones, incluso de otrossistemas. O de aquellos campos morfogenticos con los que el bilogo ingls Rupert Sheldrakeexplica por ejemplo el siguiente: antes de que la mujer llegue a casa, incluso faltando msde diez minutos para su llegada, su perro ya muestra signos de saber que su duea estprxima. Cuando por primera vez en mi vida vi una Constelacin coment Sheldrakealguna vez por fin supe de dnde lo saba el perro. Y por qu los humanos no habrn departicipar tambin de este saber que los perros tienen desde hace tanto tiempo?

Lo que pretendamos era por un lado aplicar nosotros el mtodo de las constelacionesfamiliares en algunos grupos que convocramos, y reuniramos para tal fin, y por otro ladoinvestigar los efectos que las citadas constelaciones familiares producan en quienes lasrealizaban. Elaboramos un cuestionario para investigar5 sobre los cambios de representa-cin social que se producan en los profesionales que participaran en los grupos, preguntn-doles sobre sus creencias, convicciones y niveles de satisfaccin en cada una de las conste-laciones familiares que se realizaran. As, pasamos previamente un cuestionario (N. 1),al psicoterapeuta que plantea su problema laboral y quiere realizar su constelacinorganizacional. Despus de realizada la constelacin organizacional le volvimos a pasar elcuestionario (N. 2) de nuevo para comprobar si se haban producido cambios en sus opinio-nes, sobre sus creencias, convicciones y niveles de satisfaccin. Un mes despus de reali-zada la constelacin organizacional le pasamos nuevamente el mismo cuestionario (N. 3)para comprobar si los cambios, si se haban producido, perduraban o se modificaban: dismi-nuan o aumentaban. Con la medicin de dichos cambios pretendamos poder demostrar demanera objetiva los efectos que produce en los individuos la aplicacin de nuestro mtodode las constelaciones organizacionales.

Para la elaboracin del cuestionario que queramos pasar a los profesionales que participa-ran en los grupos pensamos que la terminologa ms exhaustiva que exista sobre organiza-ciones era la de la Norma Europea EN ISO 9000, la cual adopta ntegramente la NormaInternacional ISO 9000:2000, aprobada por el Comit Europeo de Normalizacin CEN,sobre Sistemas de Gestin de Calidad. Esta norma emplea una terminologa aceptadainternacionalmente, por lo que sus trminos han sido ampliamente consensuados y probadosen cuanto a los conceptos a que se refiere. Estos trminos sobre organizaciones, as comolos dems que eran de nuestro inters, nos resultaron muy tiles porque nos ayudaron paranuestros propsitos de investigacin, pues no slo estaban claramente definidos sino que sonde una gran sencillez y de una fcil comprensin para los encuestados.

Normas a las que debe ajustarse el supervisor en el desarrollo de las constelacionesorganizacionalesLo primero que nos interesa es la forma de reunir los grupos, esto nos dar una idea previade cmo se debe posicionar el supervisor para desarrollar su labor. El grupo es convocadocon el fin de representar en l las dinmicas grupales de aquellos participantes que quierantrabajar su problema o problemas laborales en el marco de las constelaciones

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organizacionales. Para la presentacin de los casos de nuestra investigacin, en la convoca-toria de los grupos se les inform adems de que participaban en la presente investigacin.As, se solicit el permiso de los profesionales para poder utilizar el material que fueranecesario para la realizacin del trabajo de investigacin. El supervisor debe:

Mantener una actitud atenta, sin intenciones y orientada hacia los recursos

El supervisor tiene que bloquear los sentimientos de tipo secundario que los profesiona-les supervisados quieren expresar porque estos solo nos llevan a un bucle paralizador(como ya se ha explicado). Su trabajo se apoyar un una actitud de aceptacin incondi-cional que se oriente a los recursos y a la consideracin de todos los miembros de laorganizacin como igualmente vlidos. Cuando el papel del coordinador de una conste-lacin organizacional est libre de intenciones y es discreto, se hace ms probable quelas realidades se presenten ms claras y los representantes se sientan ms libres paraprobar distintas posibilidades de solucin (Hellinger, B. 2001: 14-17).

Las preguntas que hace el supervisor tienen que estar dirigidas a las soluciones paraevitar y cortar todo intento de discurso negativo, por parte del cliente, sobre lo que leacontece (sentimientos de tipo secundario que debilitan tanto al cliente como al supervi-sor). De ah que las preguntas sean casi siempre muy parecidas: si encontrramos unasolucin para qu la utilizaras?, qu sera una buena solucin para ti?, qu quieresconseguir? o defneme tu problema con tres palabras.

Las soluciones siempre pasan por incluir a los excluidos y por ello la actitud del coordi-nador de grupo tiene que ser activa en cuanto a considerar a todos los miembros de laorganizacin como iguales en su derecho a pertenecer a la misma. Los miembros de unaorganizacin ya sean presentes o pasados, da igual, no pueden ser excluidos porque dichaexclusin afecta al presente de la organizacin. En cuanto que algn miembro es exclui-do se comete con l una injusticia y se le otorga un poder en la organizacin que aunqueno se ve a simple vista ejerce una influencia tal sobre la vida cotidiana de la organiza-cin que condiciona todo lo que se realiza en ella.

El supervisor ha de favorecer un clima de libertad en el grupo, mostrando una actitud deestar libre de intenciones, para que los representantes se sientan libres a la hora debuscar soluciones, pues los representantes tienen ms fcil no negar el problema que lospropios clientes tienen y por tanto pueden tambin aportar soluciones con mayor facilidad.

Tener en cuenta no slo el problema presentado por el profesional sino el contextolaboral ms amplio

Una pregunta clave que debe hacerse el supervisor es si el problema que plantea elprofesional supervisado puede abordarse mediante una constelacin organizacional ofamiliar? Si la respuesta es afirmativa debe preguntarse seguidamente qu tipo deconstelacin habr que elegir? La persona est centrada, emocionalmente implicada ydispuesta a trabajar por encontrar una solucin o por el contrario lo que busca es que elsupervisor le solucione sus problemas? Busca que los dems cambien o es una meracuriosidad? Es la urgencia de la persona lo bastante grande como para realizar larepresentacin del problema? Todas estas preguntas son pertinentes pues hacer larepresentacin de un problema sin dejar el tiempo necesario para que el cliente sienta lanecesidad por l mismo debilita al cliente y puede en algn momento bloquear el proceso.

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Toda constelacin organizacional y familiar desde el punto de vista fenomenolgico hade efectuarse con el fin de ayudar, de que le sirva al profesional como un servicio que sele presta. Por eso, ha de evitarse cualquier intento de manipulacin que el profesionalpretenda realizar como resistencia a enfrentarse con sus propios problemas. Toda perso-na lucha entre hacer frente a sus problemas y negarlos, no querer verlos para no afron-tarlos. As, el supervisor debe sopesar si el momento en que se encuentra el profesionales el adecuado o no es el adecuado para poder ayudarle a que resuelva su problema. Sien su lucha interna por hacer frente a sus problemas o no hacer frente a sus problemasgana esta ltima fuerza y niega los propios problemas habr que dejar la representacinorganizacional para otro momento en el cual en esa misma lucha interna puedan ms lasfuerzas que llevan al sujeto a hacer frente a sus problemas. Entonces ser el momentoadecuado para abordar la constelacin.

Es muy importante conocer el contexto en donde se desarrolla el trabajo del psicoterapeutapara conocer el territorio en el que nos movemos, las interacciones sistmicas impor-tantes, el papel a jugar por el supervisor y las posibles trampas en las que no caer. Esconveniente saber el lugar dnde trabaja el cliente, desde cundo trabaja, posicin queocupa, con quin trabaja, etc.

El supervisor deber ampliar el foco de observacin al sistema organizacional delpsicoterapeuta para que mediante dicha ampliacin pueda tenerse en cuenta o conside-rarse a los dems miembros que forman parte de la organizacin que participan en elproblema presentado. En esto consiste, en la mayora de los casos, la solucin de losproblemas, por eso nuestro mtodo de intervencin social es un mtodo fenomenolgico.

Elegir el sistema que resulte ms adecuado

Segn el tema que debamos tratar se implicar ms a un sector del sistema que a otros.Pues todo sistema tiene que ver con las distinciones que en torno a l realiza un obser-vador. Por tanto el supervisor debe incluirse en el propio sistema como alguien signifi-cativo del mismo ya que es l quien realiza las distinciones al elegir qu sectores serepresentan y cules quedan fuera. Si el supervisor se considerara fuera del sistema, porla propia lgica del modelo al quedar fuera no puede intervenir para favorecer o facili-tar las soluciones. As se determina que el rol de supervisor no puede ser parecido niconfundirse con el rol de un observador participante.

Configurar un sistema demasiado amplio puede resultar complejo para lograr imgenesque lleven a unas soluciones que sean pertinentes. As el supervisor tiene que ver cul esel sistema disfuncional que ha llevado al problema y quines podran ayudar en el logrode las posibles soluciones. Es mejor comenzar por el menor nmero posible de represen-tantes (Hellinger, B. 2001: 439-440, 497-499) y luego ir incluyendo algunos ms, que noal revs, para reducir la complejidad. Aunque se puede tambin pedir a algn partici-pante, si ya no es necesario, que se retire y se siente.

El nmero de personas participantes en la constelacin puede reducirse haciendo que losrepresentantes lo sean de conjuntos de personas, como clientes, trabajadores, profesio-nes, etc. Lo ideal es que una constelacin no supere un nmero de entre cinco y sietepersonas aunque para la imagen que lleva a la solucin se pueden aadir ms personas.Si se configuran demasiadas personas el proceso se alarga y los participantes puedencansarse, por eso la duracin de una constelacin no debe pasar de los 40- 45 minutos.

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Debemos tener en cuenta que toda representacin que realicemos queda de algn modoincompleta, dado que representa un primer paso hacia una futura solucin, pese a lo cualtiene su fuerza.

Durante la configuracin de la constelacin organizacional o familiar y mientras losrepresentantes estn posicionados es necesario que el supervisor llegue a conseguir unaactitud centrada en el fenmeno que se muestra. El supervisor tiene una influenciaespecial sobre el proceso (Hellinger, B. 2001: 493-494) aunque dependa totalmente de lainformacin que le provean los representantes, por eso toda constelacin es una obraconjunta. As, los que realicen su constelacin deben preguntar a los que eligen comorepresentantes si quieren participar como tales en ella, deben posicionar a estos segnsu imagen interior para que los representantes puedan sintonizar con las sensaciones queles proporciona su posicin sistmica y puedan as comunicarlas de la forma ms breveque sea posible (Hellinger, B. 2001: 92-93). La labor de los representantes es sometersea las posiciones del sistema que representan y eso es suficiente para que puedan propor-cionar una serie de informaciones relacionales sobre el sistema que son las que facilitanla adopcin de soluciones relacionales y sistmicas.

Pasos hacia una imagen de solucin

Lo que gua a una constelacin es el asunto presentado. El proceso evolucionar desdeuna imagen que refleja el problema hacia una imagen de solucin, pero recorriendo unaserie de pasos intermedios necesarios para llegar a dicha imagen final (Hellinger, B.2001: 429-430). Estos pasos intermedios son el camino que se recorre desde unas imge-nes a otras, por lo que mediante ellos se produce un cambio progresivo de imgenes queposibilitan las que el cliente se queda como ltimas imgenes de la constelacin.

El supervisor tiene que plantearse: quienes fueron excluidos de la familia u organizacininjustamente para poder ser integrados, cules son las hipotecas del pasado sobre las quese asienta el sistema, si los sentimientos expresados por los representantes son prima-rios o secundarios, si el problema planteado puede encontrar la solucin en el nivel delsistema o ha de pasarse a un nivel ms elevado, donde encontrar la fuerza para el cliente(Hellinger, B. 2001: 329-331) y si las dificultades del sistema representado se basan enproblemas de relacin o de estructura.

En las constelaciones se ha podido constatar que aquellos que tienen prioridad debenposicionarse hacia la derecha. El director o el equipo directivo se coloca a la derecha delos dems colaboradores o enfrente de ellos, despus siguen los colaboradores del mis-mo rango colocados segn su antigedad en la organizacin. Los subgrupos o departa-mentos se posicionan por separado, los ms influyentes a la derecha y cuando alguno deestos no recibe el apoyo suficiente por parte de sus superiores entonces se posiciona alsuperior detrs del inferior para que este se sienta apoyado y seguro. No obstante,ninguna de estas indicaciones debe tomarse como una receta rgida a aplicar ya que sonlos representantes de cada constelacin quienes expresan si se encuentran bien o no encada uno de los lugares que ocupan y hay que hacer caso a dichas expresiones que son lasque guan el proceso concreto que se desarrolla en cada una de las constelaciones.

La imagen de solucin se produce cuando los representantes expresan unos sentimientos detipo primario, que es cuando se encuentran bien y con fuerzas en la posicin que ocupan.Es entonces cuando, muchas veces, el supervisor hace entrar al profesional para que ocupe

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la posicin que le corresponde a esa imagen de solucin. Esto se hace para que compruebepor s mismo la fuerza que tiene en dicha posicin frente a la debilidad que tena en laposicin que ocupaba al principio de la constelacin organizacional. Todo esto resultafundamental en la aplicacin del mtodo de las constelaciones familiares.

Rituales de reconocimiento de los miembros de las organizaciones

En efecto, por otra parte, reconocer a los dems supone el reconocimiento de uno mis-mo, por ello son tan importantes los rituales llevados a cabo en las constelacionesorganizacionales en los que el psicoterapeuta, sobre todo, reconoce a los dems miem-bros y a partir de dicho reconocimiento se produce un cambio significativo en las posi-ciones ocupadas por cada uno de los participantes en la constelacin organizacional. Escomo si se diluyeran las tensiones existentes y apareciera una nueva situacin msrelajada que har posible las soluciones.

Las soluciones que se pretenden con las constelaciones familiares y organizacionales

Aunque el lector ya habr deducido que las soluciones buscadas conllevan la provisin deunas imgenes de solucin que se facilitan a los profesionales y clientes, las cuales lesfortalecen para seguir adelante en su camino, no queremos dejar de pasar la oportunidadde aclarar que las constelaciones familiares y organizacionales no pueden, por decirlo as,resolver la vida de nadie, en el caso de que sta tuviera solucin si fuera un problema, loque hacen es proporcionar impulsos para que, como hemos afirmado, el individuo resuelvael problema que plantea en un momento muy concreto. En otros momentos diferentesplantear, tendr o sentir otros problemas que necesitar resolver o quizs tras un tiemponecesite abordar el mismo problema que vuelve a reaparecer. No obstante, parece que lasconstelaciones ayudan en ese sentido a resolver los problemas que los individuos planteany eso es lo que pretendemos demostrar con nuestra investigacin.

Casos estudiadosEn este apartado nos limitaremos a citar los catorce casos con los que efectuaron lasconstelaciones y a presentar ms detenidamente uno de ellos en el que se realiz unaconstelacin familiar y organizacional, por afectar a ambos mbitos a la vez. Por ello,resulta vlida para darnos ideas acerca de lo que se lleva a cabo en una constelacin. Loscasos que se constelaron fueron los siguientes:

- Psicoterapeuta que cambia de consulta.

- Profesional de un centro para nios discapacitados.

- Profesional de un ayuntamiento.

- Profesional contratada por institucin pblica.

- Profesional de una empresa privada.

- Profesional duea de un negocio.

- Profesional de un equipo de atencin a drogodependientes.

- Profesional de un centro de salud.

- Psiclogo clnico de un equipo con consulta privada.

- Psicoterapeuta de un gabinete.

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- Profesional de escuela extranjera.

- Terapeuta de centro municipal contra la droga.

- Profesional en centro docente.

- Psicopedagoga de un gabinete de formacin.

El caso a presentar es el que citamos en primer lugar, el de la psicoterapeuta que cambiade consulta.

El grupo estuvo compuesto por 15 profesionales sentados en crculo, que escuchan el dilo-go desarrollado por el supervisor y la psicoterapeuta, que es quien expone su problema decara a buscar una solucin.

Psicoterapeuta: Mi pareja vive en una capital de provincia y yo en los ltimos aos hetenido mi consulta en la otra ciudad donde vivo. Ahora voy a cerrarla para irme a vivir conl. Trabaja en un gabinete del que son dueos cinco socios y yo voy a entrar en dichogabinete alquilando un despacho para mi consulta.

Me form con mi pareja que imparta formacin y despus formamos pareja y ahora mevoy all con l.

Supervisor: Cul es la estructura de los dueos?

Psicoterapeuta: El que primero entr en el gabinete fue mi pareja cuando le llam elfundador (el dueo). Alquil un despacho por el que pagaba un alquiler costoso. Despusvinieron los otros cuatro y el dueo les vendi, a los cinco, el gabinete y no sigui con ellos,porque no quedaron bien entre ellos por un lo de faldas. El fundador se enamor de lamujer de uno de los socios que trabajaba tambin en el centro. Ahora los dos siguen siendosocios del mismo. As, son tres hombres y dos mujeres.

Supervisor: Elige a alguien para el fundador y a alguien para cada uno de ellos.

El socio n 5 es el exm arido de la socio n 2. El representante del fundador 1 le dice a la representante de la socio 2: lo hice por ti. La representante de la socio 3 se siente incmoda, al igual que el del socio 4.

1 r. fundador

r. Socio 2

r. Socio 3

r. Socio 4 r. Socio 5

r. Socio 6

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Parece como si el orden en el que sita la psicoterapeuta a los representantes no plantearaen principio mayor problema si exceptuamos que la representante de la socio 3 situada enmedio de la representante 2 y del resto no est cmoda en ese lugar. Ello indica un desor-den. Recordemos, lo que hemos mantenido ya, que cuando alguien no ocupa su lugar losdems tampoco estn en el suyo.

A partir de aqu los movimientos que se produzcan aunque puedan parecer que intentan lasolucin lo que harn ser plantear el problema y desde dicho planteamiento ya s serposible lograr una solucin.

1 r. fundador

r. Socio 2

r. Socio 3

r. Socio 4 r. Socio 5 r. Socio 6

La socio 2 r. le dice al fundador 1 r.: sin ti llevar esto es muy difcil. Y ste manifiesta sentir un gran peso, porque intervieneen el sistema por ella 2 r. La socio 3 r. dice que todo esto le hace gracia y se siente paralizada. El fundador 1 r. le dice a los dems: la razn no importa, yo lo fund. (esto lo repite hasta tres veces). La socio 3 r. dice no creerse lo que dice el fundador 1 r., a lo que le responde ste: t fuiste la que tambin reconociste esto.T diste el impulso y yo lo fund. El asunto es que yo lo fund. Le va diciendo a cada uno nuevamente: yo lo fund. La socio 3 r. le responde: yo s que la razn fue ella y t lo fundaste. Supervisor: La fundacin es importantsima. No lo es tanto la razn.

Este movimiento en el que la representante de la socio 3 se pone al lado, a la derecha delrepresentante del fundador muestra lo que ye hemos afirmado que cuando alguien no est ensu lugar e intenta lograr encontrarlo con tanta rapidez lo que hace es descolocarse ms ydescolocar a los dems. En esto consisten los problemas relacionales, en un desorden en elposicionamiento jerrquico que a cada uno le corresponde.

Los pasos que se den a partir de aqu pasarn por el reconocimiento tanto de los miembrosdel equipo como de los hechos que ocurrieron y que fueron los que dieron lugar a lafundacin del gabinete y de las razones que hubo para dar lugar a dicha fundacin.

La psicoterapeuta va a ser incluida mediante una representante en la escena para podermirar qu ocurre.

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Las constelaciones familiares y organizacionales tambin pueden servir, como en estecaso, para prevenir situaciones disfuncionales en vez de para corregir los efectos queproducen muchas veces los posicionamientos o cambios efectuados a ciegas. Y ah es dondeel modelo resulta pertinente para la supervisin clnica.

1 r. fundador

r. Socio 2

Socio 3

r. Socio 4 r. Socio 5 r. Socio 6

Se inicia un proceso de reconocimientos, porque el socio 4 r. se ha olvidado del fundador 1 r. y de la socio 2 r. El socio 4 r. dice al fundador 1 r.: lo estoy haciendo igual que t lo hiciste (se repiten los mismos patrones). La representante de la psicoterapeuta queda atrapada delante de su pareja. La psicoterapeuta 7r. le dice a 4: voy a ganar un trabajo y voy a perder una pareja. Y no entro en el Instituto desde cero sino que entro con veinte aos de experiencia. Se sientan todos menos la pareja. El fundador 1 r. dice, a todos: la razn debi ser muy poderosa. Ella es la que ha impulsado esto todo este tiem po. La que haya sido. Los socios hom bres comienzan a sentirse m ejor y el fundador 1 r. siente un profundo reconocimiento hacia el socio 5 r., exmarido de 2 r., y le dice: te reconozco como el prim ero (se emociona). La socio 3 r. le dice al fundador 1 r.: t lo fundaste y ahora lo disfrutam os y lo sentimos nosotros. Tambin repite lo mismo el socio 6 r., aadiendo: y las razones y conflictos que te pertenecen te los he dejado. El representante del exmarido 5 de 2 r. le dice al fundador 1 r.: lo he podido llevar y an as he tenido logros. El representante de la pareja de la cliente 4 dice: as lo tomo y me gusta y com pensa. Entra la cliente en el lugar de su representante 7 y se pone delante del representante de su pareja 4.

7 r. psicoterapeuta

Todos los representantes de los socios se sientan quedando slo la pareja frente a frente.

7 psicoterapeuta

4 r. pareja

La pareja 4 r. le dice a la psicoterapeuta 7: tienes un lugar en mi corazn, en mi vida y en el gabinete esmuy difcil. La psicoterapeuta 7 dice: cuando se han ido los dems siento que l me interesa y que es mejor que noestemos juntos en el trabajo. Yo lo puedo desarrollar en otro sitio mejor. Le dice: no tengo prisa, yo teespero. As me siento mucho ms libre al desarrollar mi trabajo. Ahora las constelaciones familiares mevan a dar ms seguridad en otro lado. Y yo te quiero. Todo lo que hago por ti es por amor. La pareja 4 le responde: sgueme y yo te cuido. Psicoterapeuta 7: lo voy a combinar. Pareja 4: me llevar un tiempo creerte. Supervisor: (a la psicoterapeuta): Tienes que decidir si quieres un jefe o un marido. (Se termina de esta manera la constelacin familiar y organizacional).

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RESULTADOSHay algo que es de suma importancia para el presente trabajo de investigacin y que surgecuando miramos los datos obtenidos de las respuestas de los profesionales que realizaronsus constelaciones familiares y organizacionales y tambin de los que participaron en losgrupos y fueron testigos de ellas. Los cambios en los porcentajes son, por lo general,bastante significativos, lo que expresa muy claramente, a nuestro entender, las tendenciasexistentes a la hora de dejar constancia de los cambios que se produjeron en las opinionessobre las convicciones, creencias y niveles de satisfaccin de los psicoterapeutas encuestados.

El nivel de convencimiento sobre la utilidad de las constelaciones para resolver la situacinlaboral de los psicoterapeutas es bastante significativo, (vase Grfico 1) ya que antes derealizar la constelacin el 50% manifestaba estar convencido de dicha utilidad, mientrasque el 43% tena dudas y el 7% no crea que fuese a tener utilidad. Despus de la constelacinlos convencidos son el 86% y los que expresan dudas el 14%, habiendo desaparecido los queno crean en la utilidad del modelo. Un mes despus los convencidos son el 79% y los quetienen dudas el 21%, los que no crean en la utilidad seguan siendo el 0%. Mientras quelos profesionales que estaban convencidos de la utilidad de las constelaciones para resolverla situacin laboral de los que las realizaron era del 68%, tena dudas el 29% y el 3%manifestaba estar convencido de su no utilidad. Como puede observarse los datos de losprofesionales participantes en los grupos estn ms prximos a los datos de antes que a losde despus de las constelaciones. Queremos decir algo acerca del 3% de los participantesen los grupos que expresa estar convencido de la no validez de las constelaciones pararesolver los problemas laborales pues, aunque este porcentaje es bajo, seala un hechodiferencial con respecto a los que realizaron sus constelaciones organizacionales, lo quepodra explicarse porque estos partan de una previa predisposicin o convencimientofavorable.

La tendencia que evidencian los datos es la del crecimiento significativo de los porcentajestras las constelaciones, crecimiento que se confirma un mes despus de su realizacin. Losdatos son corroborados por los participantes en los grupos que observaron las dinmicas ycuyas respuestas aportan unos datos que se quedan entre los que se obtienen de los cuestio-narios pasados antes y los que se obtienen de los cuestionarios pasados despus de cada unade las constelaciones.

Sobre la utilidad de las constelaciones para resolver los problemas laborales podemosafirmar que lo que, a nuestro juicio, reflejan los datos es el cambio de representacionessociales que se produce en los profesionales que realizaron las constelaciones. Cambian lasrepresentaciones sociales que tienen sobre ellos y sobre los dems en relacin con, dentrode, las organizaciones donde desarrollan sus labores profesionales. Los dems profesiona-les participantes en los grupos que solo observan las dinmicas no suelen modificar lasrepresentaciones sociales de ellos mismos en relacin a sus organizaciones por lo queobservan en las constelaciones de las organizaciones de los dems. Por eso, los grupos nossirven para, de alguna manera, comparar o controlar los cambios que se producen pero lamera observacin de las dinmicas no conlleva un cambio, solo podra disponerles a reali-zar su propia constelacin organizacional.

Los psicoterapeutas que estaban seguros de que sus problemas laborales s tenan solucin(vase Grfico A-3) pasaron del 29% antes de realizar la representacin organizacional al

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64% despus de realizarla y al 79% un mes despus de realizada, mientras que al 52% de losque participaron en los grupos les pareci que los que realizaron su constelacin organizacionals estaban seguros de la solucin de sus problemas laborales. Los que manifestaron queposiblemente sus problemas laborales s tendran solucin fueron el 36% antes de las conste-laciones y se mantuvieron en el mismo 36% despus para bajar al 21% un mes despus,mientras que los participantes en los grupos que eligieron esta opcin fueron el 35%.

La respuesta de que probablemente los problemas laborales no tengan solucin la dieron enun 36% los que realizaron las constelaciones antes de llevarlas a cabo, bajando al 0%despus y al mes despus de efectuadas. Los participantes en los grupos solo sealaron estaopcin un 1%.

Los profesionales crean, antes de las constelaciones, en un 59% que los clientes de susorganizaciones estaban satisfechos con lo que reciban (Vase Grfico A-18). Despus derealizar las constelaciones el porcentaje ascenda al 75% y al mes estaba en el 69%. Lascreencias sobre la misma temtica de los otros profesionales participantes en los grupos sesituaron en el 59%.

Los clientes son muy importantes para las organizaciones y en la medida en que estas soncapaces de satisfacer las necesidades de sus clientes cumplirn sus objetivos, mientras que silos niveles de satisfaccin de los clientes son bajos tendrn difcil de justificar sus cometidos,sus funciones e incluso podran llegar a situaciones en las que su propia existencia podraponerse en duda. Por eso, resulta de un gran inters el que los profesionales que realizan susfunciones en las organizaciones, tanto pblicas como privadas, cambien sus representacionessociales con relacin a sus clientes, porque es difcil que ocurra aquello que no imaginamospero an es mucho ms difcil que ocurra aquello que no creemos posible.

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Grfico A-1. Convencimiento sobre la utilidad de la constelacin para resolver losproblemas laborales.

Grfico A-3. Creencias sobre la solucin de los problemas laborales.

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% de casos

s

tengo dud

no

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10

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1 2 3 4


% de casos

seguro s

posbte s

posbte no

seguro no

50


1 2

3 4

C1

59 75

69 59

0 10 20 30 40 50 60 70 80

100 m ucho; 66,6 bastante; 33,3 poco; 0 nada


Grfico A-18. Satisfaccin de los clientes de las organizaciones.

Notas1 Nos vamos a fundamentar en las obras de Hellinger, B. (2001 y 2002), de Hellinger, B. y Hoevel, G. T. (2000),

de Weber, G. (2001) y de Neuhauser, J. (2001).2 La divisin de las ciencias sociales y humanas en las actuales disciplinas como la psicologa, el trabajo social,

la medicina, la sociologa, la economa, la ciencia poltica, etc. responde ms a unos intereses diferentes de losde estar al servicio del hombre, si entendemos a ste como un ser bio-psico-social que no debera ser divididoen funcin del objeto de estudio de cada una de las ciencias.

3 Sobre la mirada o eleccin de perspectiva vase Alonso, L. E. (1998).4 Traducido por Sylvia Gmez Pedra, que es la traductora de las dems obras de Hellinger al castellano, y obtenido

de la direccin electrnica: http//:www.poieticas.8m/HellingerOrg.htm5 En Alemania se han iniciado desde 1997 una serie de investigaciones sobre la aplicacin y efectividad del modelo

de las constelaciones familiares de Bert Hellinger que han dado lugar a la presentacin de algunas tesis (vaseUlsamer, B. 2000: 170-189).

93723732 como funcionan las constelaciones familiares

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