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7가지의핵심 지표
www.kornferryinstitute.com
잠재력 높은 리더를 식별하는 확실한 지표
2
미래에 누가 성공하는 리더가 될지 어떻게 예측할 수 있을까? 단순히 현재의 업
무성과를 보고 예측하는 것은 좋은 방법이 될 수 없다. 어느 누구도 미래를 내다
볼 수 없는 상황에서 가장 좋은 예측 방법은 무엇일까? 리더로 하여금 불확실하
고, 예측불가하며, 계속해서 변화하는 상황을 굳건히 헤쳐 나가게 하는 강력한
지표를 찾아보는 것이다.
한 가지는 확실하다. 고위 경영진으로서 성공하는데 필요한 경험, 스킬, 성향, 동
기는 중간 관리자나 신입사원 수준에 필요한 것과는 다르다는 점이다. 이런 리
더십 속성은 리더가 되었다고 해서 갑자기 생기는 것이 아니며 수년간의 업무
경력을 통해 형성될 수 있다. 이런 상황에서 누가 추후 고위 경영 직책을 맡을
수 있을지 사전에 알아낼 수 있는 방법은 없을까?
높은 잠재력을 지닌 리더는 모두 미래의 성공을 예측하게 하는 7 가지의 핵심
지표로 파악될 수 있다. 그런 지표가 더 많이 그리고 강하게 나타날수록 훌륭한
리더로서의 자질을 보여주는 것이라 하겠다.
조기에 잠재적 리더를 찾아내는 작업을 수행하면, 조직은 미래의 경영진을 계획
적으로 개발, 육성할 수 있게 되므로 조직이 필요할 때에 적절한 사람을 적시에
활용할 수 있을 것이다. 이것이 바로 사전에 인재 파이프라인을 관리하는 유일
무이한 방법에 해당한다. 물론 다른 방법도 있을 수 있다. 중책을 일단 맡겨놓고
누가 능력과 기량을 가지고 있는지 두고 볼 수도 있을 것이다. 그러나 여기에는
시간과 경비가 많이 소요되고 함정이 도사리고 있다.
고위급 리더의 역할을 잘 수행할 수 있을지 가늠해보기 위해서 조직은 그 향후
역할의 업무 성과를 예측하고 측정할 수 있는 7가지 지표에 대해 주의를 기울여
야 한다.
• 업무 경험/경력
• 경험을 통해 배우는 능력
• 자기 인식
• 리더십 성향
• 리더가 되고자 하는 동기/욕구
• 종합적 사고 능력
• 경력을 저해하는 위험 요인을 관리하는 능력
서론
37가지의 핵심 지표
모든 리더가 각기 다른 커리어를 가지고 있지만 그들이 상위 리더십 레벨로 이
동하는 과정은 예측 가능할 만큼 비슷하다. 대체적으로, 직원들을 관리하는 역
할에서 시작하여 나중에는 관리자를 관리하는 역할, 한 부서나 사업체를 관리하
는 역할, 그 다음에는 여러 사업체를 관리하는 역할로 이동하며, 경우에 따라서
는 전 사업체를 관리하는 역할로 이동하게 된다(Charan, Drotter, and Noel
2011). 각 리더십 레벨은 그 과정에서 겪는 난제(challenges)와 경험에 의해
정의된다.
Korn Ferry 연구팀은 고성과 리더가 될 기질을 키우는 핵심 커리어 경험(key
career experiences)을 찾아냈다. 리더의 핵심 개발적 경험이 더 쌓일수록,
승진 후 다음 역할에서의 업무 성공 가능성 또한 더욱 높아지게 된다. 리더들 중
전략을 구축하고 재정적 어려움을 잘 모면하는, 또는 외부 관계를 돈독히 갖춘
리더는 다음 리더십 레벨에서의 성공에 필요한 모든 것들을 배울 수 있는 수용
범위가 넓다. 반면 관련된 경력이 부족한 리더는 이러한 경험에서 배워야 할 것
들을 배우는 동시에 자신의 직무까지 배워야 한다. 빠른 변화가 진행되는 현 비
즈니스 상황에서 이러한 요구까지 추가하는 것은 직무 이동 과정에 위험을 부담
하고 실패할 확률을 높이게 된다.
아래의 차트는 (Figure 1) 평균적으로 높은 리더십 레벨에 있는 리더일수록 더
다양한 범위의 핵심 커리어 경험을 가지는 경향성을 나타낸다.
Figure 1
관리자 레벨에 따른 핵심 커리어 경험의 비율.
최고위 리더십 위치에 도달하는 리더들은 총괄 관리, 중요한 또는 위험한 상황 처리, 그
리고 문제 해결 영역에서 지속적으로 경험을 갖춰옴.
업무 경험/경력
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Perc
en
tile
rela
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pro
blem
s
CEO
Senior executive
Business unit leader
Mid-level leader
First-level leader
4
앞으로 무엇이 조직을 미래로 이끌 수 있을 지 생각해볼 때, 글로벌화된 경제의
복잡성과 불확실성을 헤쳐나갈 수 있는 능력을 유력하게 손꼽아볼 수 있다. 성
공을 위해서는 리더들은 새롭고 한번도 경험해보지 못했거나 아직 드러나지 않
은 문제들을 다룰 수 밖에 없으며 나아가 긍정적인 결과를 도출해 낼 수 있어야
한다.
경험에서 학습하는 사람들은 다양한 영역의 교훈을 얻을 뿐만 아니라 처음 대면
하는 상황에서도 효과적으로 대응하데 있어서 이러한 교훈을 적용한다. 따라서
그들은 주어진 문제에 내재되어있는 근본 원인을 파악하고 발췌하는 능력을 갖
추고 있으며 아무리 뒤얽혀 있는 문제도 이를 찾아낼 수 있다. 이러한 스킬은 일
종의 체계, 행동지침(rubrics), 그리고 경험 법칙(rules of thumb)을 구축할
수 있게 하므로 반복적으로 발생하는 문제를 다룰 때 가이드로 활용할 수 있을
뿐만 아니라 완전히 새로운 문제를 접할 때조차 핵심을 인지하고 해결할 수 있
도록 한다.
경력이 많은 리더들에게 주로 있는 본능적 감각은 대부분 이전의 경험에서 얻은
배움의 결과이다. 경험을 통해 배우는 능력이 부족한 리더는 자신의 경험에 대
한 설명이 단순하다. (“저는 어려운 과정에 있는 사업 부문을 호전시켰습니다”).
그러나 경험을 가진다는 것이 반드시 경험 속에서 배울 점을 찾는다는 것을 뜻
하진 않는다. 높은 잠재력을 지닌 리더는 경험에서 더 많은 것을 배우고 그 속에
서 얻은 통찰력을 설명하며, 심지어 배운 사항을 어떻게 적용했는지를 말한다.
(“저는 무언가를 호전시키는 것이 비즈니스의 일부를 실패하게 놔두는 것을 의
미할 때도 있다는 것을 배웠습니다”).
경험을 통해 배우는 능력
학습 기민성: 경험으로부터 배우기
한 개인이 경험에서 배우는 잠재력을 평가하는 가장 효과적인 방법은 바로 학습 기민성을 측정하는 것이다. 학습 기
민성의 정의를 엄밀하게 내리자면, 과거 경험으로부터 배우고 추후에 그 배움을 새롭고 처음 겪는 상황에 적용하고
자 하는 의욕과 능력을 뜻한다.
글로벌 직원 인구의 15%만이 매우 기민한 학습자인 것으로 예측되고 있다. 따라서 이러한 인재를 확보하는 것이 기
업에 있어서 매우 중요한 전략적인 차이를 만들어낸다. Fortune 100대 기업의 약 25%가 조직 내외부 후보자의 학
습 기민성을 평가하는 이유가 여기에 있으며, 유능한 인재의 잠재력을 사전에 측정하는 방법 중 하나로 학습 기민성
이 사용되고 있다.
조직과 리더에서의 ROI는 분명하다. 연구에 따르면 높은 학습 기민성을 보인 리더들은 더 능숙하고, 발전할 잠재력
이 매우 많은 사람이라 인정받으며, 타 동기에 비해 승진이 잦고 빠르며, 승진 후에도 동기보다 업무 성과가 좋은 것
으로 알려졌다.
학습 기민성은 승진과 같은 직무 이동으로 새롭고 익숙지 않은 상황에 처하게 되는 경우에 특히 중요하다. 기민한 학
습자는 자주 사용해 온 문제 해결 방법이나 솔루션을 채택하기보다는, 새롭고 어려운 문제 해결을 위해 참신하고 다
양한 접근 방식과 아이디어, 솔루션, 테크닉을 활용한다. 결과적으로, 그들은 예측할 수 없는 도전적인 상황을 성공적
으로 해결해 나가는 새로운 방법을 찾아낸다.
57가지의 핵심 지표
높은 업무 성과를 내기 위해서 리더는 자신의 강점과 개선점에 대해 정확한 안
목을 가지고 있어야 한다. 자신이 어느 부분에서 특출한지, 어느 상황에서 자신
의 본능과 능력을 믿을 수 있는 지 알아야 하며, 또한 자신의 약점은 어느 부분
이고, 어느 상황에서 자신이 아닌 다른 사람의 통찰력과 능력에 의존해야 하는
지 알고 있어야 한다.
높은 잠재력을 지닌 리더는 자기 인식을 통하여 사람과 상황이 자신에게 미치는
영향을 이해한다. 또한 자신이 다른 사람과 상황에 미치는 영향을 인지할 수 있
으며, 여기에서 얻은 지식을 사람 관리 및 영향력 행사에 활용한다.
잠재적 리더를 식별할 때 ‘자기 인식’을 갖춘 사람은 본인의 기량에 대한 맹점
(blind spots)이 없다는 것을 나타난다. 즉, 본인의 강점에 대한 예측이 상
사 및 동기가 가지고 있는 예측과 일치하는 것이다. 물론 이것은 어느 정도 그
들이 개선을 위한 피드백을 구하고 자신의 성공과 실패를 숙고하기 때문이기
도 하다. 실제로 자기 인식이 높은 리더가 회사의 성과에 긍정적인 영향을 준다
는 것이 입증되었다. 높은 자기 인식은 높은 이익률(rate of return)과 연관된
다 (Figure 2).
Figure 2.
주식 성과 및 자기 인식 점수
Korn Ferry가 486개의 상장 회사에서 일하는 전문 인력의 자가 평가(6,977건)를 분
석한 결과, 높은 자기 인식을 가지고 있는 개인들이 강력한 수익률을 내는 회사에 집중적
으로 소속되어 있는 것으로 확인됨. 이는 그들이 긍정적인 비즈니스 결과에 기여하고 있
음을 암시함.
자기 인식
자기를 인식하는 리
더는 자신이 타인과
상황에 미치는 영향
을 인지하며 이를 사
람 관리 및 영향력
행사에 활용한다.
0% 5% 10%1 5% 20% 25%
High self-awareness
Low self-awareness
Percent chance that a person works for a high-performing company as a factor of their self-awareness level.
6
리더십 성향은 개인의 성격과 관련이 높다. 우리 모두는 어떤 특정 방식으로 행
동하려는 경향이 있으며, 대부분 다양한 상황 요구에 따라 행동을 조정한다. 외
향적인 사람은 다른 사람들과 잘 어울리는 성향이 있다. 성취욕이 강한 사람은
매우 도전적인 목표를 세우곤 한다. 잠재적 리더는 리더들처럼 행동하려는 경향
이 있다.
개인의 성향이 리더십 성공에 요구되는 바와 부합될수록 미래에 높은 성과를 낼
가능성이 높아진다. 하지만 이는 리더십 목표 직급에 따라 달라진다. 어떠한 성
향은 고위 리더십 레벨에서 더욱 중요해지는 반면 또 다른 성향은 덜 중요해진
다. 예를 들어, 세부사항에 대한 세심함은 커리어 초기 단계에서의 성공에 기여
하지만 고위 임원에게는 오히려 성공을 저해시킨다 (Figure 3참조). 이는 분명
유능한 임원이 될 잠재력을 갖춘 관리자가 아이러니하게도 지금은 보통 수준의
능력만을 보이는 이유를 설명한다. 또한 초기에 성공을 일궜음에도 불구하고 향
후에 정체기를 겪는 리더에 대해서도 그 이유를 설명한다.
그러므로 너무 높거나 낮지 않은 적당한 수준의 성향을 보이는 것이 향후 리더
로서 우수한 성과를 이루어 내는 지표가 된다.
Figure 3
관리자 레벨에 따른 리더의 성향
고위 리더십 레벨에서 가장 두드러진 성향에 taking charge(책임지기), having a
vision(비전 가지기), tolerating stress (스트레스 포용하기), 그리고 being innova-
tive(혁신적이기)가 포함됨.
리더십 성향
35
40
45
50
55
60
65
70
75 CEO
Senior executive
Business unit leader
Mid-level leader
First-level leader
Influ
ence
Energ
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Taking
cha
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Visio
n
Thoug
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Self-aw
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Atten
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to d
etail
77가지의 핵심 지표
중간급 관리자와 이야기를 나눠보면, 현재 있는 자리에 만족해 하고 더 도전되
는 역할로 이동하지 않길 바라는 사람들이 많다는 것을 알게 된다 (“내 상사의
업무를 나에게 시키는 데 보상이 없네요”). 그런 반면, 심지어 보상이 없어도 그
일을 하고자 하는 사람들이 발견되기도 한다 (“이 일이 좋습니다. 나에게 돈을
주면서 이 일을 시키는 것이 안 믿겨지네요”).
리더십 잠재력이 있는 사람들은 리더의 역할에 흥미를 느끼고 다른 사람을 이끄
는 것에 의욕과 재미를 가진다. 리더십은 각 단계에 올라갈수록 더욱 힘들어지
고 시간과 에너지에 대한 요구도 높아진다. 만약 업무가 그들의 동기/욕구와 연
결되지 않는다면 그 어떤 리더도 새로운 업무를 잘 수행할 또는 견딜 에너지와
회복력이 없을 것이다.
리더십 잠재력이 낮은 사람들은 보통 자신들의 주요 동기 유발 요인으로 그 역
할에 대한 보상(직위, 급여, 명성)을 언급한다. 그 반면, 리더십 잠재력이 높은
리더들은 업무의 특성, 즉 변화를 만들어내고, 조직과 동료에 긍정적인 영향을
미치며 더 큰 영역을 맡는 책임의 기회에서 동기를 유발한다. 이는 목표 및 포부
수준과 현재 위치하고 있는 리더십 레벨 사이의 높은 연관성으로 증명될 수 있
다(Figure 4참조).
Figure 4
관리자 레벨에 따른 리더십 동기/욕구 신호
아래의 표는 승진하는 리더들의 커리어 포부, 더 구체적인 커리어 목표, 총괄 관리와 C레
벨 직위를 맡고자 하는 욕구, 타인을 통해 일을 수행하려는 성향이 두드러지게 높음을 보
여줌.
리더가 되고자 하는 동기/욕구
잠재력이 낮은 사람
은 자신의 주요 동
기 요인으로 보상(
직위, 급여, 명성)을
말한다. 그 반면, 잠
재력이 높은 사람은
업무의 특성을 자신
의 동기 요인으로
말한다.
Aspire to a general management (vs. specialist) role. 55% 60% 72%
Aspire to a senior executive or C-suite role. 48% 69% 85%
Are above-average in terms of their level of aspiration and specificity of career goals.
37% 51%6 1%
Are engaged by roles that require getting things accomplished through others.
42% 50% 58%
Percentage who...First-level leader
Mid-level leader
Seniorleader
8
고성과 리더들은 상당한 인지 능력(cognitive ability: 사고적 용량, 지능 또
는 논리적 사고)을 가지고 있다. 이들은 분석적이고 개념적으로 생각하며, 정보
의 패턴이나 동향을 찾는데 매우 빠르고 예리하다. 또한 문제 해결에 있어서 침
착하고, 적합한 도전 과제를 다룰 때 리더로서 지휘하며 자원들을 집중시켜 나
간다.
하지만 사람들은 상위 리더십 레벨로 올라가면서 미묘한 함정에 빠지게 된다.
주요한 문제 해결사 역할에서 문제 해결을 지휘하는 역할로 바뀌는 것이다. 따
라서 혼자 고군분투하여 문제를 해결하는 방식에서 벗어나지 못하고 타인으로
하여금 문제 분석을 하도록 코칭 및 멘토링하는 역할로 전환하지 못하는 리더는
중간급 이상의 리더십 레벨에 이르렀을 때 어려움을 겪게 된다.
마찬가지로, 개인의 문제 해결 능력을 리더십 잠재력의 유일한 또는 확실한 지
표로 간주하는 조직은 중간급 리더 레벨까지만 좋은 수행을 보이는 조직 구성원
들로 인하여 인재 파이프라인이 제대로 작동되지 않는 위험에 빠질 수 있다. 그
러므로 인지 능력이 리더십 역할에 어떻게 연관되는지 고려하지 않은 채 순전히
인지 능력만을 평가하는 것은 위험할 수 있다.
Figure 5
일반 집단의 인지 능력 및 조직 내 리더십 레벨에 따른 인지 능력
일반 집단 및 리더십 레벨에 따른 논리적 성향. 상위 리더일수록 높은 논리적 사고 능력
을 보임.
종합적 사고 능력
0
20
40
60
80
100
General p
opulation
First-l
evel leader
Mid-le
vel leader
Senior executiv
e
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po
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Norm for group
97가지의 핵심 지표
비즈니스 매거진에 끊임없이 실리는 주제 중 하나는 스스로를 절망에 빠뜨리고
자신의 커리어뿐 아니라 심지어 조직 전체에도 심한 손상을 끼치는 고위급 리
더들의 이야기이다. 경력 저해에 따른 위험은 높은 직급, 즉 기대치가 훨씬 높고
그로 인해 실패 가능성도 높은 위치로 올라갈수록 더 커진다. 뿐만 아니라, 높은
직급에 도달하기 전까지는 커리어 위험으로 여겨지지 않는 행동들도 있다. 그러
므로 한 개인이 업무에 필수적인 핵심 역할(mission-critical role)로 이동하
기 이전에 심층적으로 경력 저해 위험을 평가하는 것이 매우 중요하다.
놀랍게도, 고위급 위치에 올라갈수록 리더에게 더 많은 경력 저해 요인이 있는
것으로 보여진다. 그들은 매사 지나치게 통제하고 관리하는 마이크로매니저
(micromanagers)로 여겨질 수 있고, 또 어떤 경우에는 너무 자만하는 것처
럼 보일 수도 있다. 아니면 좀 더 자기 중심적이거나 방어적으로 행동하는 리더
로 보여질 수 있다.
경력 저해 요인은 다음의 이유로 인해 상위 리더십 레벨에서 증폭되는 것으로
여겨진다 (Figure 6참조). 1) 리더를 고위 직급에 이르게 한 강점(strengths)
은 필연적인 약점(weaknesses)을 가지고 있기 마련이다. 2) 고위급 리더에
대한 높은 요구와 기대치는 더욱 세밀한 검토를 하도록 만든다. 실제로, 높은 잠
재적 관리자 및 임원의 30~50%가 경력을 저해하는 행동을 하는 것으로 추정
된다 (Lombardo and Eichinger 2004).
분명한 것은 비즈니스 리더십에서 저해적 행동에 대해 관용이 거의 없다는 것이
다. 흔히 조직은 성격이 변덕스러워도 높은 성과를 내는 세일즈 사원 또는 유별
나도 전문분야에서 똑똑한 사람들에게 관대한 것으로 알려져 있다. 하지만 이것
은 대체적으로 개인의 성과에 달려있는 역할에 국한된다. 리더로서의 성공은 자
신을 따르는 사람들의 열정과 몰입에 기인한다. 경력 저해 요인은 직원들로 하
여금 리더를 따를 의지와 신뢰를 떨어뜨리므로 결과적으로 더 상당한 피해를 끼
치게 된다. 따라서 조직과 잠재적 리더 모두가 이러한 경력 저해 위험 요인에 대
해 인식하고, 이와 연관된 위험을 잘 관리하는 것이 무엇보다 중요하다.
Figure 6
관리자 위치에 따른 경력 저해 위험의 잠재성.
아래의 세 가지 영역에 대한 평균값을 살펴볼 때, 경력 저해 위험의 잠재성은 초급 및 중
간급 관리자보다 상위급 관리자들에게서 훨씬 더 높은 것으로 측정됨.
경력 저해 위험 요인 관리
1.49 1.52 1.64
1.46 1.47 1.55
1.62 1.62 1.72
First-level leader
Mid-level leader
Derailment factor Seniorleader
Doesn’t relate well to others.
Issues with trust, composure, political missteps.
Doesn’t inspire or build talent.
10
앞에서 설명한 7가지의 각기 다른 측정 가능한 방법을 사용하면 잠재력을 지닌
구성원들의 우수한 리더 자질을 미리 파악할 수 있다. 이제는 조직이 이러한 지
표에 주목하기에 달려있다.
자기 인식 능력이 부족한 사람은 스스로 성장하고 개발하는 데 어려움을 겪는
다. 배움에 기민하지 않은 사람은 경험으로부터 소중한 교훈을 얻지 못한다. 적
절한 경험이 부족한 사람은 지속적으로 성공을 이뤄나가는 것을 힘들어한다. 리
더십에 대한 동기/욕구가 없는 사람은 자신의 직무로부터 열정을 느끼기 보다
는 무기력을 느낀다. 리더의 성향을 갖추지 않은 사람은 리더십 역할에서 오는
스트레스를 관리하는 데 더 많은 노력을 쏟아야 한다. 경력 저해 위험이 큰 사람
은 자신의 커리어적 피해 이외에도 주변에 악영향을 끼칠 수 있다. 팀과 함께 해
결책을 빨리 찾지 못하는 사람은 효과적으로 일하는 데 어려움을 겪게 된다.
그러므로 자기를 인지하고, 경험으로부터 배우며, 적합한 성향과 포부 및 동기,
그리고 문제 해결 스타일을 갖춘 사람을 찾는 것이 무엇보다 중요하다. 이를 통
해 고성과 리더가 될 인재를 시간적 손실 없이 신속하게 파악할 수 있을 것이
다.
잠재력의 7가지 지표
117가지의 핵심 지표
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참고 문헌
12
Bruce Sevy, Ph.D.Bruce is the Senior Director of Korn Ferry
Assessments for the Korn Ferry Institute.
Vicki SwisherVicki is the Senior Director of Intellectual
Property Development for the Korn Ferry Institute.
J. Evelyn OrrEvelyn is the Senior Director of Thought
Leadership for the Korn Ferry Institute.
저자 소개
Personnel Decisions International Corporation, d.b.a. PDI Ninth
House, was acquired by Korn/Ferry International in January 2013.
The company’s name was changed to Korn Ferry Leadership Con-
sulting Corporation in May 2014.
Korn Ferry 소개
Korn Ferry는 인재 관련 솔루션을 설계, 구축하고, 고객사의 인재 유치, 개발 및
관리를 돕는 컨설팅 회사입니다. 창립 이래 저희 Korn Ferry는 세계 최고의 리더
채용을 돕는 기업으로 고객의 신뢰를 쌓아 왔습니다. 이에 더하여, 리더십 및 인재
컨설팅 서비스도 함께 제공하는 독보적인 전문 컨설팅 기관입니다. Korn Ferry는
임원 채용 및 리더십 개발 프로그램을 비롯하여 전사적 학습, 승계 계획, 채용 위탁
서비스 등 다양한 솔루션을 제공하고 있습니다.
Korn Ferry Institute 소개
Korn Ferry Institute는 Korn Ferry의 연구 및 분석 기관으로 인재 및 리더십에 대한 지식과 전문적인 관점을 공유하고자 설립되었습니다. 이 기관은 연구, 도서 그리고 계간지인 Briefings를 통해 전략적인 인재 결정이 조직의 경쟁 우위 확보와 성장 및 성공에 기여하는 바에 대한 이해를 높이는 데 목적이 있습니다.
Korn Ferry에 대한 더 자세한 정보는 www.kornferry.com에서, 그리고 기고문, 연구 및 지식에 대한 정보는 www.kornferryinstitute.com에서 확인하십시오.