6) dge - diagnostico de la utilizacion de los recursos de la empresa.pdf

AEA325 : DIRECCION ESTRATEGICA

VI. DGE: Diagnstico de la Utilizacin de los Recursos de la Empresa

Sede Providencia

Pedro Arellano Gramunt

2

Plan de la sesion

1. Diagnstico de la utilizacin de los recursos:

Introduccin.

El mtodo de diagnstico.

El enfoque contingente del diseo organizacional (DO)

El enfoque sociolgico del diagnstico de la organizacin y sus comportamientos.

3

Diagnstico

de la

utilizacin

de los recursos

Diagnstico

de los

recursos

E = PE x R x UR

Manera como la empresa dispone sus recursos (internos o externos)

Manera como la empresa coordina las interacciones entre las personas

o grupos que detentan o controlan estos recursos

Generando as, las competencias organizacionales buscadas.

Sntesis

del

diagnstico

Diagnstico de la utilizacin de los recursos Introduccin

4


ESTRATEGIA

Lo que est en juego

para los ejecutivos

DISEO

ORGANIZACIONAL

Comportamiento

previsto de personas

claves

Competencias

organizacionales

distintivas

Otros determinantes del

comportamiento de las

personas claves;

intereses personales y

colectivos

Hiptesis sobre el

entorno y sobre los

determinantes del


personas claves

Comportamiento

real de personas

claves

Problemas de la

puesta en marcha

de la estrategia

Alineamiento?

SI NO

Feedback 1 Feedback 2

Feedback 3

Mtodo de diagnstico

5

Diagnstico de la utilizacin de los recursos El enfoque contingente del diagnstico del diseo organizacional (DO)

Los medios tcnicos y comportamentales

Dispositivos y medios formales Mecanismos de socializacin normativa

Modo de divisin/reagrupamiento de tareas y

actividades:

En vnculo con el posicionamiento de la empresa y las caractersticas del entorno.

Modalidades de realizacin del diagnstico y

de la formulacin de la estrategia:

Hacer comprender la estrategia e implicar a las personas en su puesta en marcha.

Medios de coordinacin y de control de las

unidades:

Las relaciones central/unidades. Las relaciones laterales entre unidades.

Estilo de direccin del equipo gerencial:

Su grado de adaptacin a las personas y al contexto de la accin a conducir.

Definicin y reparticin de responsabilidades en

lo que respecta las tareas y su realizacin:

Jerarqua y responsabilidades del resultado final. Otras responsabilidades ligadas a la conduccin de

acciones clave.

Normas de comportamiento y cultura de la

empresa:

Su grado de adaptacin a las exigencias de las acciones clave a realizar.

Sistema de reporte/sancin (positiva o negativa)

Lazos entre el sistema y las acciones clave a realizar.

Modo de divisin y de coordinacin de las tareas:

Para asegurar una realizacin satisfactoria de las acciones clave.

6

Segmentacin de las

actividades de la empresa Estrategias

Unidad especfica de la

organizacin

1. Cartera de Negocios Corporate Strategy Estrategias horizontales

Divisin Departamento

2. Unidad de Negocios Business Strategy Departamento Jefe de producto/mercado

3. Segmento de mercado

(servido por la empresa)

Estrategia de marketing Jefe de producto o Jefe de mercado

Pensar el DO a partir de las unidades de negocios permite identificar, para cada UN:

Los objetivos comunes en funcin de la posicin competitiva que la empresa desea defender o

construir en la UN (segmento de mercado elegido, tipo de ventaja competitiva a desarrollar..)

Los indicadores (sistema de info) que permitan el seguimiento de la realizacin de estos

objetivos.

Una cadena de valor especifica que permita identificar los recursos y las competencias

organizacionales que la empresa debe reunir para tener xito en la UN.

Los problemas clave que la empresa deber resolver para constituir y coordinar estas

competencias organizacionales.

Lgica de adaptacin a las elecciones estratgicas

Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales

La adaptacin del modo de divisin / reagrupamiento de las actividades y tareas

7

Estructura orgnica o solar



Compras

Secretariado

Contabilidad

Fabricacin

Ventas

Distribucin

GERENCIA

GENERAL

8

Estructura funcional pura



GERENCIA GENERAL

Investigacin y desarrollo

Produccin Marketing Comercial Administracin

y Finanzas

9 Estructura funcional con estado mayor de GG



GERENCIA

GENERAL

Recursos

Humanos

Administracin y

Finanzas

Control de

Gestin

Secretara de

Gerencia

Investigacin y

Desarrollo Explotacin Comercial

SITIOS PAISES / MERCADOS

10 Estructura funcional con jefes de productos o de proyectos



GERENCIA

GENERAL

Recursos

Humanos

Administracin y

Finanzas

Control de

Gestin

Secretara de

Gerencia

Produccin Investigacin y

Desarrollo Comercial

Jefe de Producto 1

Zona 1

Marketing

Zona 2 Zona 3 Sitio 1 Sitio 2 Sitio 3

Jefe de Producto 2

Jefe de Producto 3

--------------------o-----------o------------o

--------------------o-----------o------------o

--------------------o-----------o------------o

o------------------o---------

o--------------------------------o---------

o---------------------------------------------o---------

11

Coordinador de Proyecto

(Jefe de Gama de Productos) Vinculacin tcnica

Estructura de proyecto funcional-matricial o lightweight



Gerencia

Funcional

Actores de la

funcin en el

proyecto

Actores proyecto

12 Estructura multi-divisional



GERENCIA

GENERAL

RR. HH.

Administracin y

Finanzas

Control de Gestin

Secretara de

Gerencia

DIVISION

(Comercial) DIVISION 1

I & D

Produccin

Marketing

Ventas

(Investigacin) Comunicacin

Institucional

DIVISION 2

I & D

Produccin

Marketing

Ventas

DIVISION 3

I & D

Produccin

Marketing

Ventas

13

Estructura de Holding-Filiales



DIRECCION DE

HOLDING

Finanzas Estrategia

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 4 Empresa 3

14 Estructura matricial



GERENCIA

GENERAL

Planificacin y

Control

SUBGERENCIA

GENERAL Finanzas

Gerencia por

Actividades (UN)

Comunicacin RR.HH.

Gerencias

de funcin o

especialidad

Gerencias de

unidades o zonas

geogrficas

Gerencia por

Proyectos

o

------------o----------------o-------------------------------o------------

------------o----------------o-------------------------------o------------

-------------o----------------o-------------------------------o------------

15

Gerencia

Funcional

Actores de la

funcin en el

proyecto

Gerente de Proyectos

Capacidad de intervencin

del Gerente de Proyectos Participantes externos de la empresa

(asociados industriales, mercado)

Estructura de proyecto matricial o heavyweight

Jefes de proyecto

o producto

(actores proyecto)



16

Productos

Mercados Funciones

Descentralizacin

Centralizacin

Holding

Dimensiones para describir una estructura esquema de sntesis

Multidivisional

Matricial

Funcional con jefe de

productos Solar

Funcional con estado

mayor Funcional



17 Modelos de coordinacin y control Gerencia General / Unidades

Planificacin estratgica Control estratgico Control financiero

Puntos

fuertes

Fuerte coordinacin de unidades.

Coherencia de elecciones. Visin de conjunto. Limita los conflictos inter

unidades.

Rapidez de decisin.

Incentiva el dilogo y el intercambio (de info, competencias/sinergias)

Favorece la bsqueda de soluciones innovadoras.

Refuerza la implicacin de ejecutivo de la unidad.

Libertad a los ejecutivos de unidad.

Flexibilidad de la estructura y de procesos de coordinacin.

Enfocado en lo esencial (los resultados)

Puntos

dbiles

Lentitud de procesos. Iniciativa limitada de unidades. Motivacin dbil de unidades.

La GG puede pasar ms tiempo trabajando con las unidades.

Mtodos de coordinacin/control. pueden carecer de homogeneidad a

nivel del Grupo.

Ausencia de orientaciones claras a nivel del Grupo.

Riesgo de dispersin. Enfoque financiero con riesgo de

polticas a corto plazo.

Bien

adaptado

a

Situaciones y entornos relativamente simples

(estabilidad/monoproducto)

Gerencia ante fuerte necesidad de poder.

Unidades con actividades suficientemente semejantes para

permitir a la gerencia la constitucin

de una experticia.

Sectores dinmicos en donde las decisiones son tomadas localmente.

Estrategia de valorizacin financiera tipo holding.

Mercados estables y tecnologas maduras.

Caracte-

rsticas

La GG debe conocer perfectamente los procesos

operacionales de las

unidades.

GG y ejecutivos de unidades competentes en negociacin y

comunicacin.

Sus intereses deben ser convergentes.

GG: competencias y autoridad para reestructurar las unidades

si resultados insuficientes.

Ejecutivos de unidad: conocer perfectamente sus actividades.


La adaptacin de medios de coordinacin y control

18

Tipos de coordinacin lateral adaptados a la intensidad de la

necesidad de coordinacin



Fuerzas que explican la

intensidad de la

necesidad de

coordinacin lateral

Diversidad/Variedad Independencia Velocidad de evolucin Focalizacin procesos

Intensidad de la

necesidad de

coordinacin lateral

DEBIL

FUERTE

Tipo de coordinacin

lateral adaptada

Grupos informales

espontneos

Grupos formales

temporales

Integradores

permanentes

19






intensidad de la

necesidad de

coordinacin lateral


Intensidad de la

necesidad de

coordinacin lateral

DEBIL

FUERTE

Tipo de coordinacin

lateral adaptada

Grupos informales

espontneos

Grupos formales

temporales

Integradores

permanentes

a. Se forman espontneamente entre personas que pertenecientes a

diferentes unidades de la empresa para responder a una

preocupacin compartida.

b. La organizacin puede favorecer su formacin utilizando medios

como:

La rotacin de personas en los puestos entre unidades. La reunin de personas en un mismo lugar geogrfico. La difusin de informaciones transversales y, Tambin recompensando ostensiblemente estos

comportamientos.

a. Se crean generalmente por iniciativa de la gerencia general

para resolver un problema particular preocupante (tipo grupo de

proyecto)

b. La configuracin de estos grupos es ms formalizado:

Disponen de un lder, designado por la jerarqua, que tiene un cierto poder de decisin (apoyndose por ejemplo en el

control de un presupuesto)

Su talla, composicin, objetivos y modo de funcionamiento son establecidos por la jerarqua, con ms o menos

precisin.

c. En principio, se disuelven cuando su objetivo es alcanzado.

20






intensidad de la

necesidad de

coordinacin lateral


Intensidad de la

necesidad de

coordinacin lateral

DEBIL

FUERTE

Tipo de coordinacin

lateral adaptada

Grupos informales

espontneos

Grupos formales

temporales

Integradores

permanentes

a. Creadas por iniciativa de la gerencia general que define los

objetivos y los limites de su misin, pero responden a una

necesidad de coordinacin permanente.

b. Por lo mismo, son mucho ms estables.

c. Sus medios de accin y su eficacia reposan generalmente en:

Su relacin directa con la gerencia general. La red de relaciones del lder y de los miembros del grupo. Le existencia de medios de informacin concebidos con el

propsito de permitir al grupo sintetizar datos de

procedencia diversas.

Su insercin en el proceso de planificacin (ej: vigilancia estratgica).

Su influencia o sus medios en lo referido al sistema de recompensa.

La autoridad formal que puede ser atribuida al lder del grupo sobre los miembros del equipo.

21 Un ejemplo de reparticin de responsabilidades en relacin a una actividad


La adaptacin de la reparticin de tareas y responsabilidades

QUIEN ES RESPONSABLE? R

QUIEN DECIDE? D

QUIEN CONDUCE LA ACCION? A

QUIEN CONTROLA? C

Items vinculados a la actividad Gerencia General Gerencia de Divisin Gerencia de

unidad

Cifras de negocios C R D A

Resultado operacional C R D A

Presupuesto C R D A

Eleccin de ventajas competitivas C R D A

Elecciones tecnolgicas C R D A

Reclutamiento C R D A

Elecciones de marketing mix C R D A

Indicadores de control R C D A

Operaciones de fusin R C D A

22

QUIEN ES RESPONSABLE? R

QUIEN DECIDE? D

QUIEN CONDUCE LA ACCION? A

QUIEN CONTROLA? C

Items vinculados a la

actividad

Gerencia

de Unidad

Jefe de

Taller

Oficina

de

mtodos

Resp.

de

Stocks

Resp.

Compras

Aprovision

amiento

Controlador

de Gestin

Objetivo global: tasa de

servicio 95%

R D A C

Compras y

aprovisionamientos

C R D A

Eleccin de proveedores D R A C

Especificaciones para

proveedores

C A R D

Lanzamiento R D A C

Nivel de stocks R D A C


La adaptacin de la reparticin de tareas y responsabilidades

Un ejemplo de reparticin de responsabilidades en relacin a una actividad

23 Organigrama simplificado del sistema de reporte y sancin


Sistema de reporte y sancin

GERENCIA

GENERAL

Gerencia de

equipamiento

Gerencia

comercial

Gerencia

de Zona 1

Gerencia de

SPV

Gerencia de

finanzas

Gerencia de

RR.HH.

Equipamiento

instalacin

Marketing

y ventas

Finanzas, contabilidad

Control de Gestin SPV

Agencia

local

Cambio de paradigma segn Glaser & Bayley (1992)

ORGANIZACION DE TRABAJO

TRADICIONAL

ORGANIZACION DEL TRABAJO EN

EQUIPOS SEMIAUTONOMOS

Centrado en la administracin

Empleados especializados y aislados

Muchas descripciones de tareas

Informacin poco difundida

Varios niveles jerrquicos

Focalizada en el departamento o la funcin

Objetivos individuales

Impresin de estructura

Acento en la resolucin de problemas

Gran compromiso de la alta direccin

Mejoramiento continuo

Control de la administracin

Fundada en polticas y procedimientos

Centrado en el cliente

Empleados polivalentes

Pocas categoras de empleos

Informacin ampliamente compartida

Pocos niveles jerrquicos

Focalizada en la organizacin

Objetivos comunes

Impresin de caos

Acento en la realizacin de la misin

Gran compromiso de los trabajadores

Mejoramiento continuo

Autocontrol

Fundada en valores y principios


Adaptacin del modo de divisin y coordinacin de tareas

25

1. Importancia de la participacin de las personas criticas en el proceso de elaboracin

y definicin de la estrategia determinar el nivel de participacin.

2. El anlisis estratgico crea un marco de referencia comn entre personas cuyas

preocupaciones y referencias son heterogneas facilitar la convergencia.

Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de las normas de comportamiento al PE*

Modo de realizacin del diagnstico estratgico

Es necesario que existan capacidades cognitivas de relevo y traduccin,

comunidades de referencia y de interpretacin; en resumen, un espacio de lenguaje

articulado entre la cpula y la base, entre lo que es anterior y posterior a la empresa

(C. Michaud & J-C. Thoenig, 2001)

* PE: Posicionamiento Estratgico

26

Caractersticas de los estilos personales de autoridad de los miembros del equipo

gerencial (T-E. Deal & A. Kennedy, 1982)

GERENTE LIDER

Decisor

Acento en el mediano y corto plazo

tica de la competencia

Ama la disciplina

Se apega a los procedimientos

Delega y controla

Rechaza el derecho al error

Inflexible en los detalles cuantitativos

Estilo calmado

Est muy ocupado

Visionario

Acento en el largo plazo

tica de la creacin

Ama jugar

Experimentador

Otorga confianza

Otorga el derecho al error

Inflexible en los detalles cualitativos

Estilo intenso

Tiene tiempo libre

Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de las normas de comportamiento al PE

Adaptacin del estilo de direccin del equipo gerencial

27 Estilos personales de autoridad (Grid gerencial ) R. Blake & J. Mouton, 1980


Adaptacin del estilo de direccin del equipo gerencial C

entr

ado e

n la p

ers

ona

1

9

Centrado en los resultados (produccin)

ESTILO EMPOBRECIDO La puesta en marcha de esfuerzos

mnimos para asegurar que el trabajo

es efectuado es apropiada para

asegurar la adhesin de la

organizacin

1/1

9/9

ESTILO EQUIPO El trabajo es efectuado por gente

implicada; la interdependencia de los

individuos a travs de un objetivo

comn para la organizacin conduce a

relaciones de confianza y respeto

5/5

ESTILO A MITAD DE CAMINO Resultados adecuados son obtenidos equilibrando la

obligacin de realizar el trabajo y el mantenimiento de la

moral de la gente a nivel satisfactorio

ESTILO PRODUCIR O MORIR La eficacia en la operaciones es el

resultado de la adecuacin de las

condiciones de trabajo en donde el

elemento humano interfiere lo

menos posible

9/1

1/9

ESTILO CLUB CAMPESTRE Atencin enfocada en las

necesidades de los individuos y en

la relaciones humanas conduce a

una organizacin y a un ritmo de

trabajo confortable y amistoso

5

1 5 9

Tendencia al

compromiso

(performance)

(-)

(-)

(+)

(+)

Tendencia a la cooperacin

(armona)

ORGANIZADOR

(burcrata)

MAXIMALISTA

(utopista)

NEGOCIADOR

(camalen)

COOPERATIVO

(demagogo)

EMPRENDEDOR

(autcrata)

Estilos personales de administracin (D. Chalvin, 1985) 28



29

LIDERAZGO

SITUACION

Que har ms o menos adecuadas y

operacionales sus cualidades y competencias

para aportar al grupo lo que ste necesita

CONVICCION

Capacidad visionaria del lder

Capacidad comunicacional

Imagen de SI mismo fuerte, equilibrada y

coherente

COMPETENCIA

Penetrar todos los detalles para

discernir la singularidad de la

situacin (credibilidad)

Elementos de un proceso durable - W. Bennis & B. Nanus (1985) M. Kets De

Vries (1991)



30

1. Esta hace referencia al conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar que son

comunes para los miembros de una misma organizacin.

2. Esta es un fenmeno colectivo creador de un universo de sentido.

3. Esta es asociada a las nociones de aprendizaje y de transmisin.

4. Esta es ante todo una construccin social que evoluciona con el tiempo.

5. Esta responde a problemas de adaptacin de la empresa a su entorno y de cohesin e

integracin entre sus miembros.

6. Esta se encuentra en el cruce de todos los caminos y constituye un buen punto de

partida para abordar las interacciones de otras reas de influencia.

7. A veces las interacciones de las culturas nacionales (y regionales) y de empresa

pueden ir en el mismo sentido y liberar as ventajas competitivas.

8. Sin embargo, su significacin puede variar segn el pas ya que los mismos smbolos

no toman un valor idntico.


La cultura de empresa

31

1. Una definicin operacional:

Es un conjunto de hiptesis y de evidencias compartidas por los miembros de la

organizacin que operan a veces de manera inconsciente y construidas en el curso

de la historia para hacer frente a los problemas encontrados por la organizacin.

2. La Auditora de la cultura de empresa:

Etapa 1: colecta de informaciones de base.

Etapa 2: construccin de hiptesis relacionadas con la cultura de la empresa.

Etapa 3: test de las hiptesis.



32

Anlisis de

documentos Entrevistas Observacin Estudios

Trabajos de

grupo

Fundador X X

Historia X X X

Actividad X X X X

Valores X X X

Signos X X

Etapa 1 Auditora de la : COLECTA DE INFORMACIONES DE BASE



33

1. Se extraen las informaciones de base recabadas:

Lgicas: explicaciones transversales.

Regularidades: repeticiones de signos o elementos de informacin que van en

un mismo sentido.

Coherencias: explicaciones o elementos de informacin complementarias y

vinculadas en su significacin.

2. Las ideas, caracteres, lgicas as identificadas constituyen los rasgos de la cultura

de la empresa. (sta comprende diferentes rasgos)

3. Esta bsqueda de hiptesis puede estar guiada por tipologas de cultura de empresa

o de rasgos de cultura (elaboradas por las teoras de la administracin o

socioculturales)

Etapa 2 Auditora de la CE: CONSTRUCCION DE HIPOTESIS



34

Las 14 dimensiones de Reynolds para situar la cultura de la empresa

1) Preocupaciones internas

2) Orientacin en la tarea

3) Seguridad

4) Conformidad

5) Sistema de retribucin colectivo

6) Toma de decisiones individual

7) Toma de decisiones centralizada

8) Planificacin

9) Estabilidad

10) Cooperacin

11) Organizacin simple

12) Procedimientos formalizados

13) Fuerte lealtad a la organizacin

14) Desconocimiento de las expectativas

de la organizacin

V/S

1) Preocupaciones externas

2) Orientacin en las personas

3) Riesgo

4) Originalidad

5) Sistema de retribucin individual

6) Toma de decisiones colectiva

7) Toma de decisiones descentralizada

8) Adaptacin permanente

9) Innovacin

10) Competicin

11) Organizacin compleja

12) Procedimientos informales

13) Dbil lealtad a la organizacin

14) Conocimiento de las expectativas de

la organizacin



Etapa 2 Auditora de la CE: CONSTRUCCION DE HIPOTESIS

35

LOS

INDIVIDUOS

SISTEMA DE

RECOMPENSAS PROCESOS

ESTRUCTURA

ESTRATEGIA

COHERENCIA

Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: el problema de la coherencia del DO

36


ESTRATEGIA

Lo que est en juego

para los ejecutivos

DISEO

ORGANIZACIONAL

Comportamiento

previsto de personas

claves

Competencias

organizacionales

distintivas

Otros determinantes del


personas claves;

intereses personales y

colectivos

Hiptesis sobre el

entorno y sobre los

determinantes del


personas claves

Comportamiento

real de personas

claves

Problemas de la

puesta en marcha

de la estrategia

Alineamiento?

SI NO

Feedback 1 Feedback 2

Feedback 3

Mtodo de diagnstico

37 Anlisis de comportamientos en el marco del diagnostico estratgico

Diagnstico de la utilizacin de los recursos Enfoque sociolgico del diagnostico de la organizacin y sus comportamientos

Las bases

Intereses vinculados a las elecciones

estratgicas de la empresa

Identificacin de acciones claves

correspondientes a estos intereses

Identificacin de recursos y competencias

distintivas asociadas a estas acciones

Identificacin de actores o grupos crticos que dominan

todo o parte de estos recursos y competencias

Las estructuras de accin colectiva en

las cuales ellos estn implicados

Anlisis del comportamiento de estos actores en

relacin a las acciones clave en funcin de:

Sus intereses percibidos en relacin a

las acciones a realizar

Diseo organizacional Sistema social

38

1. Objetivo principal del diagnstico de la utilizacin de los recursos:

Analizar la capacidad efectiva de la organizacin para crear, producir y

reproducir las competencias organizacionales necesarias para cumplir con xito

las acciones claves que determinan el xito o el fracaso de su estrategia.

Lo ms til es verificar si los comportamientos efectivos de los actores permiten

reunir las competencias deseadas.

El acento es puesto en la construccin de la accin en torno a los problemas.

2. El Sistema de Accin Concreto (SAC):

Sistema de interaccin relativamente estabilizado entre actores que buscan tratar

juntos (o llamados a tratar juntos) un problema particular que exige la utilizacin

coordinada de sus recursos respectivos (M. Crozier & E. Friedberg, 1977)

Diagnstico de la utilizacin de los recursos Enfoque sociolgico del diagnostico de la organizacin y sus comportamientos

Mtodo fundado en la sociologa de las organizaciones

39 Marco general del anlisis de los comportamientos efectivos de los actores

SAC

Actores o grupos de

actores crticos

Diversos intereses a

identificar grupo por grupo

Reglas de

comportamiento

Una accin clave

a realizar

Estrategia de actores Diseo organizacional

Normas y

valores de la

organizacin

Estilo

gerencial

Elementos de la cultura de empresa

40 Estrategias de actores, zonas de incertidumbre y realizacin de una

accin clave

Intereses de los

directivos

Lograr la accin

clave

Intereses de los

actores

Hacer evolucionar

el sistema de

intercambio a su

favor

Recursos

&

competencias de

los actores

(ejemplos)

Reunir y movilizar los recursos y

competencias organizacionales

Relaciones de

poder entre los

actores

Zona

de

incertidumbre

Tratamiento de

la

incertidumbre

Experticia Dominio del

diseo de la

empresa

Dominio de la

red relacional

externa

Dominio del

sistema de

recompensas

Estrategias

de los actores

41 Zona de interaccin clave (ZIC)

FCE

Accin clave

Anlisis de la

cadena de valor Anlisis del

SAC

Problemas claves

a resolver

Zonas de

incertidumbre

tcnica

Zonas de

incertidumbre

social

Problemas claves

a resolver

Zona de interaccin clave (ZIC)

?

?

42 Recapitulativo de cuestiones a tratar para efectuar el diagnstico

ACCION CLAVE X

Anlisis tcnico Anlisis social

Cules son las competencias distintivas buscadas?

Descripcin de estas competencias

Cules son los intereses de los actores crticos? Son estos divergentes o convergentes? Estn estos alineados con los objetivos de la

organizacin?

Descripcin de los intereses de los actores

crticos Cuadro de convergencia/divergencia de los

intereses Eventualmente explicar por qu los intereses no

estn alineados

A qu operaciones concretas de la cadena de valor stas corresponden?

Descripcin de estas operaciones

Cules son las estrategias de comportamiento de los actores?

Descripcin de estrategias

Cules son los actores crticos y cuales son sus competencias?

Lista de actores crticos y sus competencias

En cules de las operaciones concretas de la cadena de valor estas estrategias se apoyan?

Descripcin de las operaciones y sus vnculos con

las estrategias de actores

Qu comportamientos, especialmente de cooperacin son esperados de los actores crticos

para hacer posible la produccin de competencias

organizacionales buscadas?

Lista de comportamientos esperados de cada actor

(individual o colectivo)

Estas estrategias son compatibles con la produccin de competencias organizacionales

buscadas?

Si NO, explicar por qu

43 Diagnstico de las competencias organizacionales

Competencias

organizacionales

distintivas

ausentes o

insuficientes

Causas del problema Consecuencias

del problema

Indicadores de

performance

Lista de

competencias

Vinculadas al

diseo

organizacional

Vinculadas al

comportamiento

de actores

Descripcin de las

consecuencias

Medida de las

consecuencias

de problemas

Competencias

organizacionales

distintivas

dominadas

Causas del xito Consecuencias

del xito

Indicadores de

performance

Lista de

competencias

Vinculadas al

diseo

organizacional

Vinculadas al

comportamiento

de actores

Descripcin de las

consecuencias

Medida de las

consecuencias

del xito

Bibliografa

Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland. Administracin Estratgica Teora y Casos: Captulos 10, 11, y 12. Editorial Mc Graw-Hill, 18 edicin, Mxico 2012.

Mintzberg, Brian, Voyer. El Proceso Estratgico Conceptos, Contextos y Casos: Captulos 9, 10, 11 y 12. Editorial Prentice Hall , Mxico 1997.

44

6) dge - diagnostico de la utilizacion de los recursos de la empresa.pdf

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