G U I A

Como melhorar a gesto finanCeira, a formao de equipes e fazer do marketing

um trampolim para noVos negCios

APOSTE NASUA EMPRESA

2007, seBrae/rsServio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Estado do Rio Grande do Sul proibida a duplicao ou reproduo deste volume, total ou parcial, por quaisquer meios, sem a autorizao expressa do SEBRAE/RS.

informaes e Contato:Sebrae/RS - Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Estado do Rio Grande do SulRua Sete de Setembro, 555 - Bairro Centro - CEP 90010-190 - Porto Alegre - RSTelefone: (51) 3216-5006 - Fax: (51) 3211-1591Home page: www.sebrae-rs.com.br - E-mail: info@sebrae-rs.com.br

entidades integrantes do Conselho deliberativo:Banco do Brasil S.A.Banco do Estado do Rio Grande do Sul - BANRISUL S.ACaixa Econmica FederalCaixa Estadual S/A - Agncia de Fomento/RSCentro das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul - CIERGSFederao da Agricultura do Estado do Rio Grande do Sul - FARSULFederao das Associaes Comerciais e de Servios do Rio Grande do Sul - FEDERASULFederao das Cmaras de Dirigentes Lojistas do Rio Grande do Sul FCDL/RSFederao das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul - FIERGSFederao do Comrcio de Bens e de Servios do Estado do Rio Grande do Sul - FECOMRCIOFundao de Amparo Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul - FAPERGSSecretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais - SEDAIServio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAEServio Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI/RSServio Nacional de Aprendizagem Rural - SENAR/RS

presidente do Conselho deliberativo do sebrae/rs:Carlos Rivaci Sperotto diretoria executiva:Diretor-Superintendente - Derly Cunha FialhoDiretor de Operaes - Jos Claudio dos SantosDiretor de Gesto - Eduardo Luzardo da Silva

equipe tcnica responsvel: Naira Maria Libermann Sebrae/RSMarina Bohrer da Silva Sebrae/RSVeramaria Sebastio Sebrae/RSMarleine Cohen textoMarcio Koyama direo de arte Daniela Toviansky foto de capa

impresso e acabamento: Globo Cochrane Grfica e Editora Ltda.

ApresentaoA Universidade Sebrae de Negcios USEN uma Escola

para empreendedores. Mais do que desenvolver uma nova mentalidade empresarial, atravs de programas e vivncias prticas, propicia aos empresrios acesso aos conhecimentos que so necessrios ao desenvolvimento das micro e pequenas empresas num mercado cada vez mais exigente e competitivo.

A edio do Guia Aposte na sua Empresa pelo Sebrae/RS ocorre num cenrio de otimismo para as micro e pequenas empresas, que esto cada vez mais slidas. O nmero de empresas que se mantm em atividade passou de 50,6% para 78% e os empregos com carteira assinada foram de 64% para 85%.*

Outra revelao importante o aumento da escolaridade do empreendedor e a busca de informaes para gerenciar o seu negcio.

Esperamos que a presente publicao contribua para a atualizao dos leitores e que seja de real proveito para aqueles que necessitam de informaes precisas sobre Recursos Humanos, Finanas e Marketing, para o fortalecimento dos seus negcios.

derly Cunha fialhoDiretor Superintendente

Sebrae/RS

Jos Cludio silva dos santosDiretor de Operaes

Sebrae/RS

* Pesquisa Vox Populis/2007

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Qual o perfil de um empreendedor? 9

Seu negcio est em crise: o que fazer? 11

Medidas para profissionalizar sua empresa 12

Inovao e capacitao so bons investimentos 15

Seu negcio, sem estresse 16

Como provocar boas idias na sua empresa 17

Radiografia de uma boa oportunidade 19

Dicas para quem trabalha por conta prpria 22

Faa o teste: voc tem perfil empreendedor? 24

Voc e oseu negcioComo manteruma posturaempreendedora

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pesar dos tropeos da economia nacional, o Brasil um dos pases que mais empreendem no mundo*.

De cada dez habitantes, pelo menos um manifesta disposiopara abrir um novo negcio ou expandir

um que j esteja em funcionamento h menos de 42 meses.No entanto, 56% das firmas que abrem suas portas no Brasil

quebram antes de completar cinco anos de operao.De cada dez empresas, apenas cinco no sucumbem antes

dos trs anos de vida: esta uma constante.Mas se o brasileiro manifesta tamanha inclinao para

o trabalho independente, por que erguer um negcio rentvel e slido to difcil neste pas?

E POR FALAR EM REALIDADE...As dificuldades so numerosas: linhas de financiamento que no espelham

a realidade, taxas de juros escorchantes, falta de crdito, de capacitao, de assessoria e apoio s exportaes, impostos e encargos sociais pesados, excesso de burocracia. Melhor que ningum, voc j conhece esse cardpio e sabe que, somados, esses ingredientes podem colocar uma empresa no vermelho ou mesmo acabar provocando sua quebra.

Em contrapartida, seja por obstinao ou por falta de opo de renda, os empreendedores de micro e pequenas empresas respondem s agruras da conjuntura econmica com uma evidncia incontestvel: so hoje a grande mola propulsora das relaes de consumo no pas.

Os nmeros esto a para confirmar. Dados do Sebrae, a partir do Cadastro Geral de Empresas do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) de 2002, do conta de que so justamente as MPEs que geram o maior nmero de empregos com carteira assinada.

A

PRINCIPAIS EMPREENDEDORES INTERNACIONAIS

Fonte Global Entrepreneurship Monitor & Sebrae 2004(*) Dados da Global Entrepreneurship Monitor/Sebrae de 2004.

1) uganda

2) Venezuela

3) argentina

4) Chile

5) noVa zelndia

6) Brasil

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S no ano de 2002, elas responderam por 15,8 milhes de vagas, o equivalente a 57,2% do total de postos de trabalho do setor privado.

Ainda de acordo com dados do Sebrae, em 2004, o segmento abocanhava 98% dos 5,1 milhes de negcios em atividade e respondia por cerca de 20% do PIB nacional.

No mercado internacional, a presena das MPEs brasileiras tambm incontestvel. Outro estudo do Sebrae em parceria com a Fundao Centro de Estudos do Comrcio Exterior (Funcex), realizado desta vez no ano de 2005, apurou que elas representavam, naquele perodo, 69% das empresas exportadoras (11.438 das 17.110 firmas exportadoras) e respondiam por 2,7% do valor exportado.

RAZES DO FRACASSO

ESTAS SO AS PRINCIPAIS CAUSAS DA QUEBRA DE NOVOS NEGCIOS (EM %)

% CAUSA 30 FALTA DE CLIENTES

19 PROBLEMAS PARTICULARES

18 FALTA DE CRDITO/CAPITAL

13 INADIMPLNCIA DOS CLIENTES

8 CONCORRNCIA

5 CUSTOS ELEVADOS

4 IMPOSTOS E ENCARGOS

4 PROBLEMAS COM SCIOS

19 OUTRAS

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De acordo com consultores do Centro de Empreendedorismo do Ibmec Educacional em So Paulo, essa presena marcante no cenrio econmico nacional comprova, assim, que o setor est na contramo do modelo tradicional de gerao de postos de trabalho e se tornou o grande vetor contra o desemprego. Para eles, a idia segundo a qual as grandes empresas so capazes de criar milhes de vagas j est ultrapassada, em funo da automao, da busca de eficincia e da reduo de custos.

Mas, segundo os mesmos consultores do Instituto Empreender Endeavor, "ainda que a capacidade de criar empregos no Brasil seja enorme, no h perenidade: uma indstria de empregos temporria".

De fato, a julgar pela pesquisa do Sebrae-SP sobre sobrevivncia e mortalidade de empresas, embora grande parte dos empreendedores que abrem uma empresa com registro formal tenha o desejo de tocar um negcio prprio e acredite que encontrou uma oportunidade profissional a ser explorada, no feito um planejamento prvio abertura da firma ou, quando realizado, ele se restringe a um ou dois tpicos relacionados atividade.

Este quadro torna as dificuldades inerentes economia nacional ainda maiores, pois, alm dos obstculos de praxe, o verdadeiro empreendedor ainda tem que enfrentar a improvisao dos que no tm outra opo. Uma coisa certa, porm: por pior que seja, este cenrio s faz comprovar que, para vingar de fato, um negcio necessita de planejamento, gerenciamento, viso de futuro e conhecimento da clientela e da concorrncia. Precisa, em outras palavras, de gesto com profissionalismo.

MAIORES PROBLEMAS

PRINCIPAIS DIFICULDADES DAS EMPRESAS QUE ESTO NO MERCADO, SEGUNDO OS EMPRESRIOS (EM %)

CONJUNTURA ECONMICA* 60

CONCORRNCIA MUITO FORTE 27

ESCASSEZ DE CRDITO 17

PROBLEMAS LEGAIS** 14

OUTROS 28

(*) Custos elevados, demanda retrada e inadimplncia(**) Impostos, fiscalizao e aes trabalhistasFonte: Pesquisa Sebrae-SP/Fipe.

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VOC O EMPREENDIMENTOVoc, que tem um pequeno negcio, e identifica essas mesmas dificuldades

para toc-lo, deve saber que, embora esta seja a tnica que rege o segmento, ainda tem muito que ponderar antes de entregar as armas e se dar por vencido. Talvez voc j tenha perdido algumas batalhas na rdua tarefa de consolidar seu negcio, mas certo que tambm ganhou outras e continua vivo e ativo para poder vencer a guerra.

A primeira questo a considerar que, se voc nasceu sob os auspcios do "jeitinho brasileiro", tanto melhor: esse um ponto a seu favor. Pois os especialistas so unnimes em reconhecer a capacidade inerente aos empreendedores brasileiros de se adaptar bem a situaes adversas e de reagir a elas com notvel criatividade. Mas ateno! Esses mesmos consultores admitem: ser empresrio no a mesma coisa que ser empreendedor.

No primeiro caso, basta ter habilidade para cuidar da gesto de um departamento ou de um negcio j existente e ser especialista em determinado

assunto. No segundo, trata-se de t e r tino e assumir uma tarefa bem mais

complexa e dinmica, que em todas as suas variveis exige muito mais que conhecimentos tcnicos.

Por mais persistente que seja, todo empreendedor enfrenta, no dia-a-dia, vrias dificuldades. Assim, muita gente acaba se lanando na empreitada sem avaliar se poder dar conta dos obstculos ou se realmente tem vocao para isso.

Automotivao e fora de vontade para investir e administrar a prpria carreira so algumas das caractersticas indispensveis para o seu sucesso. O empresrio em busca de resultados tambm precisa ter um comportamento irrequieto e uma boa dose de insatisfao para no se limitar a conduzir a empresa

mesmo em tempos de vacas magras como se tudo fosse uma questo de vender o necessrio para pagar faturas e funcionrios. Alm de quase ser uma caricatura da verdadeira atividade empreendedora, esse montono toma-l-d-c pode acabar estrangulando a viabilidade do negcio e abortando uma oportunidade real.

Portanto, antes de chegar a esse ponto, sempre til questionar-se quanto ao rumo profissional escolhido e atualizar a resposta: afinal, ser que sua vocao para empreendedor est se confirmando no dia-a-dia?

ANOTE

o ConCeito de empreendedor

e o de empresrio geralmente

se atropela, pois no se sabe ao

certo onde comea um e termina

o outro. de maneira geral, se diz

que o empreendedor se caracteriza

pela capacidade de perceber a

existncia de um bom negcio a ser

explorado e de elaborar um plano

para implement-lo, ao passo que

cabe ao empresrio explorar essa

oportunidade j consolidada como

empresa. explorar corretamente o

negcio o que faz do empresrio

um profissional bem-sucedido.

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Para responder pergunta, considere tambm os aspectos relacionados abaixo, tidos como inerentes ao verdadeiro empreendedor segundo tcnicos do Sebrae, e, por fim, faa o teste "Voc tem perfil empreendedor?" proposto no final deste captulo.a Quem empreende busca oportunidades l Antecipa-se aos fatos e toma atitudes antes de ser forado pelas

circunstncias a faz-lo. l Tem como objetivo expandir seu negcio para novas reas, produtos

ou servios. l Sabe aproveitar oportunidades para abrir um negcio, obter

financiamentos etc.b Prima pela persistncia l No se retrai diante dos obstculos. l capaz tanto de repetir estratgias quanto de mud-las para vencer

desafios e alcanar seus objetivos. l Assume responsabilidade pessoal para impor o desempenho necessrio

para atingir metas.c Mantm-se engajado l capaz de sacrifcios pessoais ou de grandes esforos para completar

uma tarefa. l Colabora com os funcionrios e toma o lugar deles, se necessrio, para

concluir um trabalho. l Busca satisfazer sua clientela.d Tem independncia e autoconfiana l Busca agir com autonomia. l capaz de sustentar seu ponto de vista e mant-lo mesmo diante da

oposio ou de resultados aparentemente desanimadores. l Manifesta autoconfiana diante de uma tarefa difcil ou de um

desafio.e Estabelece metas l Define objetivos focados no crescimento da empresa e os encara como

um desafio pessoal. l Trabalha com horizontes largos e estipula propostas a longo prazo. l No despreza os resultados mensurveis a curto prazo.f Coleta informaes l No delega a tarefa de levantar informaes sobre a clientela, os

fornecedores e os concorrentes. l Investiga pessoalmente a melhor maneira de fabricar um produto ou

prestar um servio. l Mantm-se curioso e consulta especialistas para levantar dados tcnicos

ou comerciais.g Planeja e monitora em tempo integral l Faz um planejamento das grandes tarefas, dividindo-as em subconjuntos

com prazos definidos.

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l Rev seus planos, luz dos resultados obtidos, e no descarta mudanas de rumo estratgicas.

l Guarda todos os registros financeiros disponveis e os consulta antes de tomar decises.

h Cria e alimenta uma rede de contatos l Interage de maneira estratgica para influenciar ou persuadir os outros. l Faz uso de multiplicadores como agentes de persuaso para atingir

seus objetivos. l Investe em relaes comerciais e as cultiva incansavelmente. i Assume riscos calculados l Calcula riscos deliberadamente e avalia as alternativas existentes. l Atua de maneira a reduzir riscos ou manter os resultados sob controle. l Sente-se motivado em situaes que representam desafios ou oferecem

riscos moderados.j Exige qualidade e eficincia l Busca a excelncia

e encontra maneiras alternativas de fazer melhor, mais rpido e mais barato.

l Desenvolve ou utiliza procedimentos que assegurem que o trabalho atender aos objetivos de prazo e qualidade previamente definidos.

RISCOS SO MENSURVEISSe depois de analisar atentamente todas estas questes voc se identificou

com o perfil proposto e capaz de diagnosticar que o seu negcio est apenas atravessando um perodo crtico, tome nota: possvel que voc tenha tino para ser empreendedor e capacidade para ser empresrio, mas, para ir em frente,

ter de adotar uma srie de iniciativas.A primeira delas manter um olho

voltado para o futuro, enquanto trata de sanar os atropelos de curto prazo. Isso equivale a arregaar as mangas e buscar a oportunidade que se esconde por trs do problema e lhe permitir preparar seu negcio para o dia de amanh, tornando-o mais competitivo.

Em outras palavras, agir com profissionalismo a nica sada possvel para evitar novos atropelos.

ANOTE

para ser CompetitiVo

no basta saber detectar uma boa

oportunidade. alm disso, preciso

aprender a no desperdi-la,

planejando a ao nos mnimos

detalhes. s assim ser possvel

explor-la corretamente.

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Como tratar seu negcio com profissionalismo

as medidas relacionadas abaixo permitem avaliar o profissionalismo de uma empresa. no hesite em adot-las no seu dia-a-dia.

DE OLhO NA CONjuNTuRAnEm tempos de dificuldades, d um voto de confiana ao que pregam os consultores e gurus da economia: aadversidade prdiga. Cenrios econmicos desfavorveis desencadeiam a procura de solues plausveis e aguam a criatividade do bom empreendedor. Portanto, nesse criadouro econmico aparentemente avesso expanso dos negcios que o mercado se mostra mais receptivo a novas idias.nOlhe para seus colaboradores como se eles estivessem atravessando o mesmo mar revolto que voc e trate de lhes transmitir confiana. Em momentos de crise, o empresrio deve liderar a equipe, isto , voltar-se para seus funcionrios e com eles buscar estratgias e mecanismos de integrao que ajudem a superar os problemas.

COSTuRANDO ESTRATGIASnSempre que for possvel, procure ter um grande cliente, cuja receita responda por boa parte dos custos fixos da empresa, mas no crie vnculos de dependncia suicida com ele. E use seu tempo, recursos e energia para se especializar em atender s necessidades que apresentar, identificando o que importante para ele: qualidade

irretocvel, pontualidade na entrega, grandes volumes, especificidades tcnicas etc. S depois comece a prospectar o mercado. No invista tudo num s cliente: preciso ter variadas fontes de receita para no correr o risco de afundar com a "reviso" de um nico contrato.nMantenha uma estrutura enxuta, ainda que tenha de prescindir dos servios de um office-boy ou de uma secretria.nCultive a efetividade e a flexibilidade, dois novos paradigmas do mercado. Isto , d conta do recado de forma profissional, atendendo seus clientes nos quesitos prazo de entrega, logstica, integrao on-line e padres de produo inovadores, entre outros. nPreste ateno ao tratamento que sua empresa d ao consumidor no ps-venda. Um cliente satisfeito costuma retornar.

SEDuZINDO A CLIENTELAnD prioridade aos bons clientes, mas trate de conquistar novos nichos, sem nunca descuidar da carteira atual. Lembre-se de que atender bem um cliente efetivo pode resultar na conquista de outros por sua indicao.nObserve atentamente o seu concorrente: ele poder lhe dar subsdios para medir seu

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prprio desempenho e identificar oportunidades, farejar ameaase fazer correes de rumo.nResista a baixar os preos e avalie bem, antes de faz-lo, se no est descaracterizando seu produto ou servio e incorrendo na queda de qualidade. Quando voc tiver domnio do negcio, administre o ponto de equilbrio da empresa estrategicamente, utilizando a reduo de preos como balizador de lucratividade e diferencial competitivo, e passe a adotar promoes temporrias.

REGENDO A ADMINISTRAO DE VENDASnSe voc est detectando problemas na sua empresa, fique atento aos volumes de vendas, s margens de lucro praticadas efetivamente, aos prazos concedidos aos clientes, ao giro que as mercadorias esto tendo no estoque. Esses indicadores podem apontar onde a engrenagem do seu negcio est falhando.nAvalie bem antes de fazer compra de material. Rena sua equipe de vendas e troque idias acerca da tendncia de compra de seus clientes e no que mostram estar mais interessados no momento. E ateno: procure otimizar ao mximo o processo de movimentao de materiais para reduzir custos e melhorar sua competitividade.

MONITORANDO AS FINANASnAcompanhe de perto os resultados referentes ao faturamento e s contas e corte as despesas suprfluas. Lembre-se: nunca delegue a gesto financeira da sua empresa a pessoas em quem no confia plenamente.nMantenha distncia dos emprstimos bancrios: a roda-viva do crdito

temperado a juros altos no poupa sequer a mais bem-estruturada das MPEs.nEstabelea um pr-labore condizente com a capacidade da empresa. Ateno: voc s pode tirar da empresa o equivalente ao que ganha um profissional que exerce a funo de empreendedor se a sua firma j estiver consolidada no mercado. Caso contrrio, aperte o cinto.

LIDANDO COM A MO-DE-OBRAnContratar um funcionrio das tarefas mais srias da sua alada. Pois trata-se no apenas de recrutar mo-de-obra, mas de escolher parceiros com os quais vai precisar discutir tanto os acertos quanto os erros da empresa. Ao empregar um trabalhador, prefira aqueles que demonstram ter experincia e especialidade no ramo, alm de capacidade para exercer funes em aberto e disposio para aprender. nEm qualquer caso, mantenha e faa contratos dentro do que estipula a lei trabalhista. No queira fazer economia burlando a legislao ou s custas de seus funcionrios.nPratique o que prega aos seus funcionrios, dando-lhes o exemplo. Seja corts com seus clientes para que eles tambm possam desfrutar de um bom atendimento dos seus colaboradores.

ADMINISTRANDO A PRODuOnReduza o desperdcio em todos os setores da sua empresa o de dinheiro, de tempo, de combustvel, de mo-de-obra, de luz, gua ou telefone.nDiante da limitao de capital disponvel para comprar, trate de formar uma central de compras que tenha como objetivo buscar preos e negociar condies acessveis com os fornecedores.

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Vejamos agora como convm agir de pronto para reverter a situao e de quais meios o empreendedor pode lanar mo para consolidar seu negcio a mdio e longo prazo.

1. MEDIDAS EMERGENCIAISl fuja do desnimo. Esse o primeiro passo: um patro motivado encoraja seus

funcionrios a trabalhar e estimula o cliente a comprar.l mantenha o foco. Prefira aperfeioar um produto que j existe a lanar novos, s cegas.l ajuste os processos produtivos da sua empresa, de maneira a enxugar custos,

sintoniz-los receita e operar de maneira eficiente.l trabalhe com vrios cenrios econmicos. No descarte a possibilidade de

o pior deles vingar e esteja preparado.l avalie seus estoques periodicamente. Prefira desfazer-se de mercadorias

encalhadas, ainda que seja a preo de custo.l atualize regularmente seu controle financeiro, mantendo sob rdeas curtas

o fluxo de caixa e de entradas e sadas de mercadorias.l d prioridade s despesas que revertem em ganhos efetivos para o seu cliente

e diminua ou descarte as demais.l no se endivide. A orientao especialmente importante quando o mercado

incerto e h tendncia de juros em alta.l faa um planejamento tributrio detalhado. Procure meios legais que lhe

permitam gastar menos com impostos e taxas.l procure destacar-se da concorrncia. A adoo de prticas diferenciadas atrai

a clientela e lhe d competitividade.l procure parceiros para atuar no mercado com eles. Em anos incertos, o

associativismo pode gerar boas oportunidades. Alie-se a clubes de compras ou associaes para negociar com fornecedores ou disparar aes de marketing.

2. AES PERENESVoc tambm vai precisar pensar em estratgias para consolidar seu negcio a

mdio prazo. Em outras palavras, ter de no perder de vista o treinamento contnuo de seus funcionrios e a sua prpria atualizao.

De maneira geral, podemos dizer que ser empreendedor ir na contramo dos fatos e adotar uma postura realmente condizente com a atividade: apesar da proliferao das pequenas e mdias empresas no pas na ltima dcada, um nmero muito pequeno de empresrios investe no intercmbio de idias. Cada qual mantm a cabea fincada nas prprias dificuldades e metas, de modo que a troca de experincias se revela insuficiente ou simplesmente inexistente. So raros os empreendedores que procuram se capacitar profissionalmente para abrir e administrar um negcio.

Recorrer improvisao no costuma dar bons resultados. Alm disso, essa postura diverge das recomendaes dos consultores, para os quais nunca se devem perder de vista trs diretrizes:l A inovao e a renovao constante em todo o processo operacional, seja

na indstria, no comrcio, na prestao de servios ou na atividade rural.

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l o conhecimento da atividade empresarial na rea em que atua.l a vigilncia permanente sobre o mercado, analisando comportamento e tendncias.

a inovao Nos dias de hoje, ningum mais duvida de que as empresas que desejam prosperar devem ter como estratgia prioritria a inovao. Isso consenso: mais cedo ou mais tarde, investir na excelncia e na renovao d resultados palpveis.

O que se discute, portanto, no mais o impacto que a capacidade de se distinguir da concorrncia capaz de provocar nas relaes de consumo, mas a prpria forma de incorporar a inovao na rotina de trabalho.

Num mercado onde a cultura do n ovo realmente faz a diferena e fala to alto quanto o preo justo, a qualidade e o bom atendimento, o verdadeiro diferencial consiste em fazer melhor a mesma coisa a cada dia e tocar o seu negcio hoje com os olhos voltados para o amanh, ensina Tales Andreassi, professor de Empreendedorismo e Inovao da Fundao Getulio Vargas de So Paulo (FGV). Portanto, uma dica

valiosa manter-se sempre atento s s melhorias que podem ser acopladas

sua rotina de trabalho.Mas como incorporar essa postura

inovadora na sua equipe de trabalho? a capacitao Dois outros

instrumentos indispensveis para o sucesso do seu negcio so a capacitao e o treinamento. Para manter-se atualizado e sintonizado com as oportunidades

que o mercado oferece, o empreendedor precisa literalmente mergulhar no seu universo de trabalho, adotando uma postura participativa e investindo continuamente na prpria reciclagem e na da sua equipe de trabalho: para desenvolver e estimular talentos, aptides e competncias para administrar um negcio existem vrios cursos rpidos de profissionalizao e capacitao gerencial e dezenas de mdulos de ensino a distncia. Alm disso, o empreendedor consciente da sua tarefa deve comparecer a feiras, exposies e eventos relacionados ao setor em que atua; deve aperfeioar seus conhecimentos por meio de literatura especializada, deve interagir com clientes, empregados, fornecedores, empresrios de outros setores e at mesmo com a concorrncia, encarando-a como um termmetro para medir o prprio desempenho, identificar nichos de oportunidades, perceber ameaas e fazer correes de rumo.

O empreendedor deve ainda manter-se informado sobre as tendncias de mercado e sobre os mais diversos fatores que de uma forma ou de outra influenciam a conjuntura econmica e precisa, preferencialmente, dominar o b--b do "economs".

ANOTE

nos dias atuais, os consumidores

esto sempre em busca de algo novo

e o que inovador pode envelhecer

muito rapidamente.

LEIA

o sistema eduCaCional

brasileiro ainda no contempla

com a devida ateno a cultura do

empreendedorismo. por isso, cabe

ao interessado buscar desenvolver

as posturas condizentes com o seu

desejo de tocar o prprio negcio e

atualizar-se sempre que puder.

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Quer ver como simples conceitos de economia podem influenciar o desempenho da sua empresa?nO que o ndice Nacional de Preos ao Consumidor Amplo (IPCA)?

Calculado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (lBGE), procura refletir o comportamento dos preos dos produtos e servios consumidos por famlias que recebem entre um e 40 salrios mnimos, nas 11 principais capitais do pas. o ndice que o governo vem utilizando para definir sua estratgia de metas de inflao.nO que a Taxa Selic?

o parmetro do Sistema Especial de Liquidao e Custdia, a taxa referencial dos juros bsicos praticados pelo governo e o ndice oficial usado nas operaes com bancos.nO que um spread bancrio?

a diferena entre o custo da captao de dinheiro e os juros que os bancos cobram nos emprstimos. Essa diferena pode variar em funo da lquidez do tomador, do volume dos emprstimos e do prazo da operao para resgate.

D ATENO AO SEu EQuILBRIO EMOCIONAL

A MELHOR FORMA de combater o estresse varia de pessoa para pessoa. Uns preferem uma rodada de cerveja com amigos, outros buscam o equilbrio no contato com a natureza. H ainda quem prefira a adrenalina dos esportes radicais. Seja l qual for sua opo, conhea algumas das recomendaes feitas pela psicloga do trabalho Ana Cristina Limongi Frana e pelo psiquiatra Avelino Luiz Rodrigues, autores do livro Stress e Trabalho. Elas podem ajud-lo a enfrentar o dia-a-dia com menos fadiga.Olho na alimentao: d preferncia a alimentos ricos em vitaminas B e C, selnio, magnsio, clcio e ferro e evite os refrigerantes. Reforce a dieta com frutas, legumes frescos cozidos no vapor ou crus. Aumente a ingesto de fibras e diminua o sal e o acar.Exercite-se: faa uma atividade fsica pelo menos trs vezes por semana, mas use de moderao. Exerccios fsicos em excesso tambm podem ser prejudiciais sade.Relaxe e repouse: descubra qual o tempo de sono ideal para o seu organismo e respeite-o. Permita-se ter uma boa noite de sono, para controlar o estresse.Divirta-se: inclua o lazer e a diverso no seu dia-a-dia. O tempo livre deve ser planejado com o mesmo cuidado que a jornada de trabalho. Respire fundo e pausadamente: isso o ajudar a refletir antes de tomar decises impulsivas.Seja socivel: estudos demonstram que o estresse pode ser aliviado pelo suporte emocional de amigos e parentes. No despreze o convvio social.

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Como provocar boas idias no ambiente de trabalho

Inovar um processo contnuo do qual todos devem participar. Veja o que os consultores da Fundao Getulio Vargas (FGV) recomendam:

reformular preciso. Saiba que cabe ao prprio empresrio implantar na sua empresa uma postura aberta a novas idias. Olhar adiante deve ser um exerccio cotidiano compartilhado por todos.amadurea suas idias. No despreze nenhuma sugesto que lhe seja apresentada pelos seus funcionrios. S assim voc conseguir amadurecer um projeto concreto capaz de surpreender a concorrncia e agradar ao consumidor.mantenha-se curioso. Ao estar atento a possveis mudanas, voc alimenta sua criatividade e consegue dimensionar sua iniciativa. Isso o fora tambm a lidar com os dados da realidade e a no superestimar seu produto ou servio e desprezar os da concorrncia.Cultive o esprito de liderana. Ningum vive em evidncia ou se mantm no topo da pirmide o tempo todo. Fique atento: as pessoas no nascem lderes, elas se fazem lderes.nada de pessimismo ou acomodao. Lembre-se de que os momentos de crise so incubadoras de boas oportunidades e podem provocar grandes idias.

evite cair na rotina. Tente novos caminhos sempre que possvel, para no prender sua criatividade num crculo vicioso. Quem se sente incomodado parte para novas solues.reinvente produtos, servios, estratgias e processos. Ao perseverar nessa tarefa, voc acabar por aperfeio-los.adote as boas idias sugeridas por sua equipe. De nada adianta estimular seus funcionrios a oferecer sugestes se elas nunca so adotadas ou se voc no lhes d um parecer sobre elas.instale um ambiente propcio para o exerccio da criatividade. Cultiveo bom humor e a camaradagem na sua empresa. Empresas austeras acabam tolhendo a criatividade de seus funcionrios e se tornam ultrapassadas com o tempo.sugira a realizao de encontros peridicos para trocar idias sobre a empresa e oferecer novas sugestes para a rotina de trabalho. Esses eventos podem ser realizados na prpria empresa ou em algum lugar neutro no qual todos possam se sentir vontade para expor suas idias.

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EM BUSCA DE UMA BOA OPORTUNIDADENo mundo dos negcios, a gerao de lucro questo de vida ou morte.

Seja qual for o empreendimento, ele precisa ser lucrativo para continuar em funcionamento. Se no for oxigenada com uma taxa de lucratividade compatvel com suas necessidades, qualquer empresa est fadada a fechar as portas, mais cedo ou mais tarde.

Por isso, a lucratividade deve ser entendida como um termmetro que mede a viabilidade de um empreendimento, e a queda da taxa de lucro, um sinal de que ele pode estar seriamente vulnervel ou doente.

Para ser rentvel, um empreendimento requer iniciativa, postura empresarial, comportamento pr-ativo e, claro, conhecimento do mercado. Ao manter-se em viglia constante e sintonizado com o mercado, o empreendedor acaba desenvolvendo uma competncia valiosa para o seu sucesso profissional: torna-se capaz de avaliar e reavaliar constantemente as oportunidades que aparecem e enxergar bons negcios assim que eles se apresentam.

Mas observe: uma idia inovadora s se transforma em oportunidade real quando aparece no momento certo, isto , quando seu propsito vai ao encontro de uma necessidade do mercado. Vale tambm lembrar que toda oportunidade tem um tempo de vida til: num primeiro momento, ela pode atender s necessidades do consumidor e at se tornar umafebre nacional; num segundo, pode simplesmente acabar ultrapassada e ser aposentada. Em outras palavras, oportunidades reais s se concretizam

quando existem clientes potenciais para encamp-la, quando desperta interesse de consumo.Veja como uma oportunidade de mercado pode ganhar corpo:1 eis que surge uma idia. No segmento em que atua, voc constata que

determinado servio ou produto pode ser melhorado de uma maneira inovadora. Reconhece, portanto, uma demanda de mercado e a associa a uma idia inicial.

2 ela pode ser o embrio de uma boa oportunidade. Deve partir, ento, para o planejamento da ao. Nessa primeira etapa, voc far uma pesquisa com clientes em potencial para melhor lapidar sua idia e checar suas impresses iniciais e coletar minuciosamente informaes sobre a clientela. Com isso, vai se cercar de maior segurana e gerar um aprendizado.

3 Com quantos vai ter de brigar? Voc deve tambm avaliar seus principais concorrentes, informar-se sobre a atuao deles no mercado e levantar suas chances de dar certo. Procure ainda familiarizar-se com todos os aspectos que envolvem a ao (legais, tecnolgicos e outros), para no dar margem a improvisaes, e avalie se o momento certo realmente esse.

ANOTE

permaneCer atuante no

mercado estar atento s novas

oportunidades que ele oferece e

aproveit-las depois de bem planejar

a ao, cercando-se de segurana

e de muito aprendizado.

aValiar suaViaBilidade

organizar-se para ofereCerum produto/serVio adequado

a esta oportunidade

aCompanharos resultados

oBtidos

deteCtar umaoportunidade

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4 qual o flego financeiro necessrio? Estude o investimento necessrio para o empreendimento na ponta do lpis e calcule se a oportunidade de negcio condiz com as expectativas de lucro da sua empresa.

5 e a disposio para a empreitada? Procure saber se est suficientemente motivado para enfrentar as dificuldades iniciais e os riscos inerentes ao e, em caso positivo, d o pontap inicial.

3 operao acompanhar e analisar os resultados. Nunca se esquea de registrar os resultados da implantao do negcio para poder comparar o que foi planejado com o que realmente aconteceu. Isso lhe dar subsdios para tomar novas decises no futuro.

ANOTE

momentos de Crise so

excelentes incubadoras de boas

idias e oportunidades de negcio

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Se voc trabalha por conta prpria, saiba que, mais do que qualquer outro empresrio, precisa de uma boa dose de planejamento e automotivao para ter sucesso profissional.

Mas isso no basta: ainda no final da dcada de 1990, um estudo divulgado pelo Centro de Polticas Sociais do Instituto Brasileiro de Economia, rgo da FGV, com base em pesquisa realizada pelo IBGE junto a 45.642 autnomos e empregadores com at cinco funcionrios, permitia concluir: alguns fatores, como o local escolhido para instalar o

negcio, podem influir nos resultados operacionais da empresa quase tanto quanto a conjuntura econmica nacional. Por isso, avalie com ateno os seguintes aspectos, com base nos seguinte parmetros:1 Ser ou no ser empregador

Empresas que empregam pelo menos uma pessoa tm lucro lquido mensal cerca de 30% maior do que o empreendedor que trabalha por conta prpria. Motivo: o funcionrio gera excedente de produo que se reverte em ganhos para o empregador. Mas cuidado: empregar

SuA EMPRESA VOC

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parentes pode no ser uma boa idia. Em geral, a produtividade mdia nesses casos menor.

2 Manter controle das contas Acompanhar de perto a situao financeira do negcio permite obter lucro lquido mensal quase 50% maior. Mas ateno: preciso saber ler um balano.

3 Investir em boa formao Quanto mais tiver estudado, mais retorno o empreendedor poder dar em lucro sua empresa. A taxa de retorno por ano de educao formal perto de 6%. Negcios baseados apenas na intuio ou que no aliam a prtica ao conhecimento, em contrapartida, tendem a dar errado.

4 De fato, o trabalho compensa Donos de empresas que trabalham alm da jornada semanal mdia do, em mdia, lucro lquido mdio mensal 1% maior a cada hora trabalhada a mais.

5 Dentro ou fora de casa O ideal manter o negcio afastado do ambiente de casa. Nesses casos, o faturamento pode at dobrar. Mas, se no tiver jeito mesmo, procure delimitar um lugar exclusivo para o trabalho.

6 Buscar a unio que faz a fora Faa uso dos servios de cooperativas. Seu lucro pode aumentar em quase 35%.

7 O esforo dividido Empresas com mais de um dono tm maior probabilidade de dar certo, na ponta do lpis. Abrir uma sociedade significa lucrar 20% a mais, em mdia, do que tocar uma empresa sozinho.

8 Legais sempre Apesar de arcar com uma carga tributria maior,

empresas formalmente constitudas tm cerca de 22% a mais de lucro do que as informais.

Veja tambm algumas dicas propostas pela Paulo Angelim Consultoria em Marketing. Elas podem fazer a diferena na sua rotina de trabalho como autnomo.l Mantenha-se motivado

freqentando feiras, cursos, palestras e treinamentos.

l Cultive a disciplina: lembre-se de que ningum vai lhe cobrar resultados e prazos.

l Reserve parte do seu tempo para fazer novos contatos e visitar clientes.

l Estabelea objetivos periodicamente, seja para se atualizar, seja para dar telefonemas, participar de eventos ou visitar clientes.

l Tenha sempre mo cartes de visita e distribua-os em todos os lugares que freqentar.

l Coloque uma mensagem clara na sua secretria eletrnica que permita localiz-lo a qualquer tempo.

l Evite que outra pessoa da sua famlia atenda o telefone que voc forneceu aos clientes, se trabalhar em casa.

l Confeccione cartes de visita e material de divulgao arrojado para passar uma idia de profissionalismo.

l Faa uso do sistema de transferncia automtica do telefone fixo para o seu celular.

l Estabelea parcerias para contratar fornecedores cujos servios no so essenciais ao seu negcio, como grficas, assessoria contbil e suporte tcnico de informtica.

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VOC TEM PERFIL EMPREENDEDOR?Lanar-se num empreendimento e ser bem-sucedido exige toda sorte

de habilidades e competncias. Este teste pode ajud-lo a refletir sobre o quanto voc est preparado para tocar seu prprio negcio. Afinal, voc pode ou no pode abraar a profisso de empresrio? Responda s perguntas e conhea a resposta: para cada questo, atribua nota de 1 a 4, conformea tabela ao lado:

1 Entendo que alguns negcios no combinam com as minhas metas pessoais. 2 Penso que os problemas existem para ser resolvidos e so oportunidades de

aprendizado. Sou persistente. 3 Em todos os lugares aonde vou, como consumidor ou cliente, procuro

perceber o que mais me agrada ou desagrada. 4 Entendo que s conseguirei me aprimorar pessoal e profissionalmente se me

propuser metas cada vez mais ousadas. 5 Sei que qualquer empreendimento envolve riscos. Sempre avalio o que pode dar

errado. Planejo-me para o sucesso, mas tambm me preparo para os tropeos. 6 Tenho o hbito de ficar atento ao que acontece minha volta. Analiso

os acontecimentos locais, nacionais e mundiais, e sempre procuro avaliar os desdobramentos dos fatos para o meu negcio.

7 Acredito no ditado "qualquer caminho serve quando no sabemos aonde ir". Nos negcios, to importante definir os caminhos quanto os objetivos a ser atingidos, uma vez que cada rota envolve um conjunto de exigncias especficas.

8 Tento levar uma vida financeira pessoal equilibrada e no consigo desempenhar bem meu trabalho se no souber como anda a sade financeira do negcio.

9 Sei que todos os departamentos de uma empresa so importantes para atingir as metas. Procuro compreender as necessidades de cada departamento e compatibiliz-las com os objetivos do negcio a serem atingidos.

10 Tenho outros objetivos pessoais alm do aspecto profissional. Mantenho relacionamento com uma ampla gama de pessoas, de diferentes reas e interesses.

11 Costumo entender as razes da pessoa com a qual estou negociando. Sempre deixo claras as minhas necessidades e me esforo para chegar a um acordo que satisfaa a todos.

12 Acredito que todas as pessoas so competentes e capazes de se desenvolver se tiverem oportunidades e forem incentivadas para isso.

1 = discordo totalmente

2 = discordo parcialmente

3 = Concordo parcialmente

4 = Concordo totalmente

Faa o teste

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13 No me importo se algum da minha equipe trabalha de uma forma diferente da minha. O que conta saber se o resultado pactuado foi alcanado.

14 Acredito que as pessoas em geral gostam de trabalhar e que assumiro responsabilidades sempre que tiverem oportunidades e forem incentivadas para isso.

15 Gosto tanto de falar quanto de ouvir. Acredito que a troca de idias e experincias entre as pessoas que trabalham na mesma empresa uma das melhores formas de aprender a solucionar problemas.

AVALIAO - Anlise da vocao empreendedoraAs questes foram divididas em trs grupos: as de 1 a 5 referem-se a habilidades e comportamentos pessoais que o empreendedor deve possuir, como postura diante dos problemas, capacidade de assumir riscos e esprito questionador; as de 6 a 10 so indagaes ligadas a competncias gerenciais, como definir cenrios, estabelecer estratgias, gerenciar finanas, construir redes de relacionamento; por fim, as cinco ltimas perguntas se referem s habilidades de liderar pessoas, como delegao, negociao, motivao, estabelecimento de objetivos compartilhados. Faa a contagem dos pontos para cada um dos grupos e verifique onde esto suas maiores necessidades de aprimoramento.ACIMA DE 50 PONTOSRealmente, voc rene as caractersticas necessrias para tornar-se um empreendedor de sucesso. Seu perfil indica que voc possui um conjunto de conhecimentos e de habilidades pessoais e profissionais de alta qualidade. No deixe de se manter atualizado.ACIMA DE 35 PONTOSSeu perfil indica que voc tem um bom potencial, mas ainda insuficiente para empreender sem um elevado risco de fracasso. Voc precisa se aprimorar. Verifique nas questes e no texto acima as principais reas em que voc deve aprimorar seu desenvolvimento.AT 35 PONTOSO ambiente de negcios atual exige uma nova postura pessoal e profissional que muitas vezes bloqueada por antigos hbitos e paradigmas. Voc precisa fazer um esforo adicional para romper esses bloqueios. Verifique nas questes respondidas as principais reas em que voc est defasado e estabelea objetivos de desenvolvimento pessoal e profissional antes de iniciar a carreira de empreendedor.

(Fonte: Milton dos Santos, administrador de empresas e consultor da MCON Consultoria Empresarial)

Faa o teste

DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA DE OLHO

KLE

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TEIX

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Como lidar com finanas 28

A lio dos cinco ps 29

Lucro lquido: eis a questo 31

Como estabelecer uma margem de ganho 34

De olho no estoque 37

Como lidar com a inadimplncia 37

Dicas teis na hora de fazer cortes 41

Sinal vermelho: como lidar com a situao 43

Suas perguntas, nossas respostas 44

De olhona gestofinanceiraComo plantare colher resultadosoperacionais

DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA DE OLHO

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nica varinha mgica capaz de reerguer ou at mesmo evitar a falncia de uma empresa responde hoje pelo

nome de planejamento e controle empresarial. Muitas vezes, o empreendedor conhece bem o ramo no qual atua, mas no consegue enxergar seu negcio

como um todo. Outras vezes, comete o grande pecado de misturar a contabilidade da empresa com suas contas pessoais, e todo o seu capital acaba correndo

pelo ralo. Em outras oportunidades ainda, tem dinheiro suficiente, mas no est realmente informado sobre o segmento em que atua. Nos trs casos, falta-lhe

domnio sobre a situao, amadurecimento empresarial ou, em outras palavras, o exerccio dirio do planejamento e o controle do negcio.

CONJUGANDO FINANASPara manter o desempenho financeiro de uma empresa em alta, antes de

mais nada preciso cuidar da postura. Em outras palavras, h que se observar com firmeza algumas atitudes empresariais. Se levadas a srio, elas podem fazer a diferena na hora de avaliar se o seu negcio est dando certo. Veja:a o dinheiro da minha firma meu e eu uso quando quero.Errado. A empresa s deve arcar com o seu pr-labore. O que sobrar deve ser considerado como lucro lquido dela.b eu pago e compro quando quero.Errado. A empresa deve planejar todos os processos e harmonizar compras, vendas, recebimentos e pagamentos.c Cliente uma pessoa qualquer que compra de mim.Errado. Voc deve se superar para agradar ao cliente, personalizar sua relao com ele e, assim, vender cada vez melhor e mais. Em outras palavras, precisa trat-lo com a mxima deferncia possvel.d meus empregados devem trabalhar enquanto eu estou gerenciando. Errado. Meus funcionrios e eu formamos uma parceria e estamos todos igualmente comprometidos com o sucesso da empresa.e os fornecedores tm obrigao de me atender, se quiserem fechar negcio.Errado. Eles so meus parceiros e ns devemos trabalhar em sintonia.

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ANOTE

Verifique se os gastos com pr-

labore dos scios so compatveis

com a estrutura da empresa.

recomenda-se a esse respeito que

o valor seja sempre o mesmo, ms a

ms, e que seja instituda uma data

para a retirada.

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Alm disso, no seu dia-a-dia, voc precisa estar atento a alguns aspectos operacionais e perseguir com empenho alguns objetivos. Tome nota:ninstitua uma metodologia para dimensionar e controlar o faturamento da

sua empresa ao longo do ms;ndescubra qual o ponto de equilbrio do seu negcio e opere sempre acima dele.nplaneje os prazos mdios de recebimentos e de estoques em funo das datas

de pagamentos das compras e dos impostos.ntrate de mensurar quanto deixou de faturar em decorrncia de problemas

internos, como cancelamentos de pedidos, mau atendimento, demora na entrega de produtos ou servios e falhas na programao da produo.

nrecorra a centrais de negcios na hora de fazer compras, ter acesso a emprstimos bancrios, conceder financiamento ou defender os interesses da sua categoria profissional, de maneira a ter mais poder de barganha.

VENDER... MAS COMO?Outro aspecto o retorno financeiro. Para vingar nunca demais lembrar ,

qualquer negcio precisa gerar lucro. Mas como fazer isso? Os consultores so unnimes ao afirmar: um remanejamento do volume de vendas de uma empresa passa necessariamente por uma redefinio bsica e simples a conceituao dos cinco ps.

OS CINCO PS DO MARKETING

Produto

Preo

Promoo

Ponto

Pessoas

meus clientes gostam do que produzo? tm reclamaes

a fazer?

ser que eu tenho na ponta do lpis meus custos e margens de lucro?

e quanto ao preo dos produtos concorrentes ou substitutos, ele preo

para mim?

ser que a forma de divulgao que escolhi eficaz?

a mensagem atende ao pblico-alvo? suficientemente

clara? h alguma outra forma de mdia que possa desenvolver

concomitantemente?

ser que estou estabelecido onde est meu pblico consumidor?

ser que meus parceiros e funcionrios gostam do que fazem?

ser que eu sou mesmo talhado para a minha atividade?

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LUCRO LQUIDO: O "X" DA QUESTOSaber se o seu negcio est dando certo ou no remete a simplesmente

indagar: temos lucro ou temos prejuzo?A pergunta cabe em qualquer tempo e deve ser formulada e respondida com

regularidade, pois mesmo nos casos em que a receita bruta comprovadamente maior que o custo da mercadoria vendida, pode ocorrer de a empresa estar se endividando at um ponto sem retorno, uma vez que as suas despesas so maiores do que a margem de contribuio, o que gera, portanto, prejuzo.

De maneira geral, essa a principal questo que se coloca na hora de fazer um planejamento mais detalhado que leve em conta a fixao de preos ao consumidor.

Geralmente, o clculo que a maioria dos comerciantes faz leva em conta apenas o valor a ser gasto com a reposio da mercadoria acrescido das despesas fixas. Mas esse no o raciocnio correto. Vamos aprender a analisar corretamente os resultados operacionais de uma empresa?

Digamos que a sua empresa fature mensalmente R$ 12.000. A reposio de mercadoria vai lhe custar R$ 6.000. Portanto, voc diria que o seu lucro bruto de R$ 6.000. Desses, voc pode precisar subtrair R$ 4.500 para pagar despesas fixas. O seu lucro lquido equivaleria, portanto, a R$ 1.500. Certo?

Errado. De incio, preciso definir que lucro lquido o resultado do faturamento descontados os custos e as despesas da empresa.

Lucro lquido mensal = faturamento custos despesasMas, para definir esses valores na ponta do lpis, preciso ter em mente o seguinte:

l Qual o valor do estoque (a preo de custo) da empresa no incio e no fim do ms?l Qual o faturamento obtido com as vendas do ms?l Qual o valor de compra das mercadorias do ms?l Quais os impostos e comisses incidentes sobre as vendas realizadas no perodo?l Quais os gastos fixos do ms?l Quais as despesas extras?

De posse dessas informaes, monta-se a seguinte planilha:

COMO CALCuLAR O LuCRO LQuIDO MENSAL

item desCrio Valor (r$)

1 Valor do estoque no fim do ms

2 faturamento mensal

3 Compras do ms

4 Valor do estoque no incio do ms

5 luCro Bruto (1 + 2) (3 + 4)

6 impostos/comisses sobre o faturamento

7 margem de contribuio (5 6)

8 gastos fixos mensais

9 despesas financeiras do ms

10 luCro lquido mensal (7 8 9)

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ANOTE

item Valor (r$)

Valor das Vendas

Custo das mercadorias

despesas variveis (impostos, comisses etc.)

= margem de ContriBuio

despesas fixas

despesas financeiras

= luCro lquido

Neste caso, o custo das mercadorias vendidas calculado da seguinte maneira: Estoque inicial + Compras Estoque final = Custo das mercadorias vendidas

Para preench-la, observe o seguinte:1 Os valores correspondentes aos estoques no incio e no fim do ms devem ser informados pelo preo de custo.2 O faturamento mensal inclui todas as vendas realizadas no perodo, independentemente da forma de pagamento acertada.3 Os impostos incidem sobre o faturamento. Para calcul-los, preciso estar

atento ao regime tributrio adotado pela empresa: 3.1 simples Utilizado pela maioria das micro e pequenas empresas

(com faturamento at R$ 2.400.000/ano), notadamente da indstria e comrcio, bem como em algumas atividades de servios, inclui todos os impostos federais (IR, COFINS, PIS, CSLL, IPI), estaduais (ICMS) e municipais (ISS) e recolhido de forma consolidada, conforme tabela.

3.2 lucro presumido Utilizado pelas empresas que no tm condies de fazer a opo pelo Simples, obriga ao recolhimento individual de cada imposto.

3.3 lucro real Regime no qual o IR e a CSLL so calculados com base no lucro lquido efetivo apurado pela empresa.

4 Comisses so as chamadas despesas com vendedores.5 Margem de contribuio o lucro bruto da empresa descontados os impostos

e as comisses sobre vendas.6 Gastos fixos mensais so despesas que independem de vendas.7 Despesas financeiras so juros pagos a bancos e fornecedores e referentes ao cheque especial e taxa de administrao dos cartes de crdito.

Agora, proceda assim: informe primeiro o item 4 (valor do estoque no incio do ms). Em seguida, passe para o item 1 (valor dos estoques no fim do ms). Depois, informe o item 2 (valor do faturamento mensal) e o item 3 (valor das compras mensais). Com isso, voc pode calcular o lucro bruto mensal.

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outra maneira de apurar o lucro lquido consiste em fazer o seguinte clculo:

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Em seguida, voc deve informar na planilha o item 6 (impostos e comisses sobre vendas). Despesas sobre o faturamento e comisses dos vendedores so considerados gastos variveis, pois aumentam ou diminuem de acordo com o volume de vendas.

O valor apurado no item 7 a margem de contribuio. Feito isso, o prximo passo consiste em subtrair os gastos fixos e as despesas financeiras mensais para poder compor o item 10, o lucro lquido mensal, tambm chamado lucratividade sobre as vendas.

Outra maneira de manter controle sobre a atividade empresarial calcular a lucratividade sobre as vendas em porcentagem. Para tanto, basta dividir o valor que corresponde ao lucro lquido pelo faturamento mensal e depois multiplicar o resultado obtido por 100.

O QuE SO DESPESAS FIxAS?So os gastos que existem independentemente do volume de vendasrealizadas. Veja alguns exemplos de despesas que incidem ms a ms:l Aluguel do imvell Assistncia contbill gua, luz e telefonel Copa/cozinhal Correios e malotesl Combustvel e reposio de peasl Impressos e material de escritriol Pr-labore e salriosl Proviso para frias e 13 salriol Encargos sociais sobre salriosl Despesas de manuteno do imvell Propaganda e publicidadel Servios de terceirosl Viagensl Outras despesas da mesma natureza

O QuE SO DESPESAS VARIVEIS?So as que variam de acordo com o volume de vendas realizado. Veja

alguns encargos que se tornam maiores ou menores conforme o ms:l Cofinsl Contribuio sociall ICMS sobre vendasl Simples federall Simples (paulista ou seu equivalente nos outros estados da Federao) l IR lucro presumidol ISSl Comisses sobre vendasl Comisses sobre carto de crdito, tquete

ANOTE

para CalCular o porcentual

equivalente s despesas fixas de

uma empresa, divide-se a soma das

despesas mensais fixas pelo valor

total mensal das vendas. mas melhor

fazer esse raciocnio trabalhando

com valores anuais, e no mensais,

para levar em conta variveis como

a sazonalidade das vendas.

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CLCuLO DA MARGEM DE CONTRIBuIO

COMO CALCULAR SUA MARGEM DE GANHOTeoricamente, para calcular a margem de contribuio de uma empresa

preciso descontar do lucro bruto que se obteve em determinado perodo o valor necessrio para repor a mercadoria negociada e pagar os impostos e comisses que incidem sobre essa venda. Em qualquer setor indstria, comrcio ou servios , a maneira de calcular esse valor a mesma. Vamos ver como isso funciona?

O objetivo do raciocnio proposto consiste em descobrir em que porcentagem o valor das vendas contribui para pagar as despesas fixas e gerar lucro. Assim, o clculo que se faz :

margem deContriBuio

Valor dasVendas

(Valor dos Custos dasmerCadorias Vendidas+ despesas VariVeis)

=

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Saber qual a margem de contribuio proporcionada pelas vendas de importncia estratgica para qualquer planejamento que se queira instituir numa empresa ainda que esse clculo se faa antes de consolidadas as vendas , na medida em que permite calcular o preo de venda a ser estipulado sobre cada produto ou servio. Em outras palavras, o raciocnio permite saber quanto a empresa conseguir gerar para pagar as despesas fixas e dar lucro. Veja por que definir a margem de contribuio tambm pode ser til:

l Serve para encontrar o ponto de equilbrio da empresa, isto , o volume de vendas mnimo necessrio para pagar as despesas fixas.

l Permite verificar o volume de vendas mnimo necessrio para gerar determinado lucro.

l Ajuda a elaborar tabelas de preos considerando os descontos especiais que podem ser concedidos a um cliente em funo do volume de vendas fechado com ele.

l Permite identificar produtos cujas vendas devem ser intensificadas ou descontinuadas.

l Serve para escolher os produtos que podem ser alvo de campanhas promocionais.

l Ajuda a definir em que quantidade determinados itens devem ser produzidos.l Permite analisar a competitividade dos preos praticados pela sua

empresa e compar-los com os da concorrncia.Uma vez feito esse clculo, que pode ser obtido levando-se em conta tanto

o valor unitrio de cada produto como o volume de vendas realizadas no ms, caso a margem de contribuio seja superior ao valor total das despesas fixas, conclui-se que a empresa est gerando lucro. Caso contrrio, o negcio est dando prejuzo.

Algumas vezes, a margem de contribuio difere de um produto ou servio para outro por isso, em caso de sua empresa lidar com um leque muito grande de produtos e servios, recomenda-se apurar a margem de contribuio unitria. Mas ateno: para que seu negcio d certo, nenhum produto ou servio pode deixar de contribuir com alguma margem, salvo se ele estiver atrelado a alguma estratgia promocional de vendas.

Mas se voc chegar concluso de que o preo de venda do seu produto deve ser redefinido, no se esquea de que ele deve obrigatoriamente permanecer inferior ao da concorrncia ou muito prximo dele.

A propsito, nunca demais lembrar as advertncias do professor Roberto Neme Assef, do Ibmec Business School do Rio de Janeiro, autor de cinco livros sobre administrao financeira para MPEs, entre os quais o Manual de Gerncia de Preos (Ed. Campus). Nessa obra, Neme Assef assinala que

ANOTE

para calcular a margem de

contribuio das vendas, vale tanto

levar em conta o valor unitrio quanto

o volume de vendas ao ms

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COMO CALCuLAR A MARGEM DE CONTRIBuIO

AGORA, VAMOS FAZER uma avaliao da margem de contribuioda empresa Made in Brasil para verificar se os preos praticados oferecem, por um lado, condies de competitividade e, por outro, algum tipo de lucro.Imaginemos que a Made in Brasil tenha despesas variveis mensais de 10,5% do seu faturamento. A firma paga 7,54% de impostos e 3% sobre as vendas de comisso para os vendedores. Alm disso, ela tem despesas fixas que representam em torno de 17,5% das vendas o que d 28,04% de despesas totais (10,54% + 17,5%).Se ela jogar 50% para compor o preo de venda (valor do custo + 50%), voc diria que ela vai ter lucro de 39,5%, isto 50% -10,5%, o que d de sobra para arcar com as despesas fixas e ainda obter um bom lucro. Certo?Vamos fazer o raciocnio por margem de contribuio unitria: digamos que um produto qualquer custe R$ 15,00. Como a composio do preo de venda se baseia sobre um porcentual de 50% aplicado sobre o custo, ele ser de R$ 22,50 (R$ 15,00 + 50% ou R$ 7,50). Considerando que a Made in Brasil tem despesas variveis de 10,5% sobre o preo de venda (impostos de 7,5% + comisso de vendedores de 3%), chegamos seguinte planilha:

uma pesquisa realizada com as mil maiores corporaes norte-americanas revelou que a cada 1% de reduo de preos que se faz corresponde uma queda de 7% a 12% nos lucros, ainda que o volume de vendas e o custo operacional sejam mantidos.

Portanto, antes de cortar preos, se pretende chegar a patamares desejveis, comece por considerar as seguintes medidas:1 Negocie com seus fornecedores para reduzir ao mximo os custos variveis dos produtos e servios que oferece.2 Procure novas alternativas de regime tributrio para o seu negcio de maneira a pagar menos impostos.3 Estimule sua equipe de vendas oferecendo comisses ou qualquer outro benefcio.4 Reveja suas despesas fixas para cortar gastos suprfluos.

ClCulo da margem de ContriBuio r$ % ClCulo de porCentuais

+ preo de venda 22,50 100 preo de venda = 100

despesas variveis 2,36 10,5 r$ 2,36 : r$ 22,50 x 100

Custo varivel 15,00 66,7 r$ 15,00 : r$ 22,50 x 100

= margem de ContriBuio 5,14 22,8 r$ 5,14 : r$ 22,50 x 100

Concluso: a margem de contribuio de 22,8% do preo de venda

(5,14% a unidade), e no de 39,5% como imaginado anteriormente.

Fonte: Sebrae

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DE OLHO NO SEU ESTOQUEAo calcular o retorno financeiro da sua empresa, voc no pode deixar

de dar uma ateno ao dinheiro que est parado: o estoque. Para avaliar se ele est de bom tamanho ou se, ao contrrio, representa um n que est brecando toda a dinmica do seu negcio, vale a pena voc se colocar as seguintes questes:nestou levando em considerao, no meu planejamento de vendas, as datas

festivas e a sazonalidade?nquando elaboro meu planejamento de vendas, fao uma avaliao que cobre um perodo mnimo de trs meses?n eu levo em conta, no meu planejamento, o comportamento das vendas, as margens de lucro desejadas e o giro esperado?neu costumo comparar os resultados obtidos com as metas planejadas a cada 15 dias?neu fao um controle da idade dos estoques por famlias, linhas e itens?nminha empresa faz aes promocionais para desovar estoques?neu j integrei os sistemas de estoque e vendas?neu estou utilizando o sistema de rotao das mercadorias no depsito e na loja para evitar o envelhecimento dos produtos e sua perda?neu estou adotando rotinas de inspeo de produtos com prazo de validade determinado?

O FANTASMA DA INADIMPLNCIAOutro problema que pode comprometer seus resultados operacionais a

falta de recursos. No ter capital para tocar o negcio obviamente o pesadelo de qualquer empreendedor. Em tempos de crise e desemprego, porm, nada mais esperado do que ter de contornar problemas de caixa. Para reconhec-los e aprender a lidar com eles preciso manter-se atento a variveis como:

l O nmero de prestaes em atraso e seu valor mdio.l A sazonalidade do seu produto e a queda da atividade econmica em

determinados momentos do ano, por exemplo, nos primeiros meses.l A concesso de crdito e a segurana operacional das ferramentas usadas.

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A esse respeito, vale lembrar que, antes de conceder crdito, o comerciante deve:nVerificar o grau de

comprometimento da renda do consumidor;

nRestringir o crdito a, no mximo, trs parcelas, para no estender o prazo de pagamento a perder de vista e manter maior controle sobre o flego financeiro do seu cliente;

nExigir a apresentao de documentos e verificar sua autenticidade;

nRealizar uma consulta ao SPC

(Servio de Proteo ao Crdito), Serasa e outros;

nDar preferncia s compras com carto de crdito e dbito automtico;

nManter-se atento s contas recm-abertas, que normalmente apresentam elevado grau de inadimplncia.

ateno: de acordo com o Cdigo de Defesa do Consumidor, um estabelecimento s pode recusar um pagamento em cheque se informar claramente o consumidor, afixando um cartaz em local visvel.

Como reduzir a inadimplncia no varejo

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Se o estabelecimento aceitar essa forma de pagamento mas impuser condies, como a de apresentao de documentos e sujeito a consulta, o consumidor tambm deve ser previamente informado. O mesmo vale para a no-aceitao de cheques de terceiros.nImplantar um sistema de carto

prprio, que, alm de reduzir a probabilidade de captao de cheques falsos, o ajudar a fidelizar o cliente e alavancar as vendas.

Se ainda assim voc se vir s voltas com problemas para recuperar seu crdito, trate de:1 Cobrar o quanto antes. Na verdade,

quanto mais rpido voc tentar recuperar o que lhe devido isto , no prazo entre trs e dez dias de atraso , menores as chances de seu cliente se tornar inadimplente;

2 Fazer uma cobrana tradicional prvia. A este procedimento se d incio em geral aps 30 dias de atraso, por intermdio de equipes treinadas. Importante ressaltar que, nesses casos, preciso observar o que determina o Cdigo de Defesa do Consumidor, a saber:

l preciso inicialmente enviar ao cliente uma carta de cobrana registrada e com aviso de recebimento, informando que o pagamento est em aberto e que ele tem cinco dias, em mdia, para regularizar a situao;

l Caso a iniciativa no surta efeito, preciso fazer uma notificao com aviso de recebimento ou pelo Cartrio de Registro de Ttulos e Documentos, informando ao devedor que seu nome ser protestado e includo no SPC ou na Serasa. Feito isso, o ttulo deve ser emitido ao Cartrio de Registros.

ateno: por lei, o envio de ttulo a protesto no precisa ser pago pelo credor. Tampouco se exige depsito prvio. No ato do pagamento do ttulo ou por ocasio do cancelamento do protesto, as despesas so por conta do devedor. O credor s pagar os custos de sucumbncia nos casos de retirada do ttulo sem protesto (desistncia), sustao judicial definitiva ou quando ele prprio solicitar o cancelamento do protesto.l Se, depois disso, o consumidor

se mantiver na inadimplncia, possvel recorrer ainda cobrana judicial, por intermdio de um advogado ou, ainda, junto ao Juizado Especial Cvel, onde se dispensa o acompanhamento jurdico, mas desde que o valor pleiteado no ultrapasse o teto permitido nesse tipo de instncia, de 40 salrios mnimos. (Em aes movidas pelo prprio consumidor, isto , sem acompanhamento de advogado, o valor no pode ultrapassar 20 salrios mnimos).

Se voc no estiver disposto a correr riscos e no quiser ter trabalho para recuperar seu crdito, tambm pode optar por no conceder diretamente crdito ao consumidor ou, ainda, pode terceirizar o servio. Existem no mercado empresas especializadas que oferecem servios tais como: atendimento e aprovao de crdito, elaborao e consulta de CDC (Carteira de Dados Cadastrais), consultas no SPC, Serasa e outros, confirmao de dados, cobrana administrativa rpida, acionamento por carta ou telefone, acompanhamento jurdico e reabilitao.

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OuTRAS ALTERNATIVAS PARA RECEBER SEu DINhEIROnCarto de crdito

l Taxa de administrao: de 2,5% a 5% sobre o valor de cada venda. Esse porcentual varia de acordo com o risco do negcio e o volume de vendas.

l Vantagens: reduo significativa das perdas. Agiliza a venda, contribui para a captao de clientes, e o lojista pode negociar a antecipao dos valores devidos com as prprias administradoras de cartes ou com o banco onde os crditos esto depositados.

l Desvantagens: alm das taxas de administrao, o lojista deve arcar com o aluguel das mquinas (POS) que permitem efetuar a compra com o carto.

nfinanceiral Taxa de administrao: inexistente.l Vantagens: reduo de perdas quando a financeira se encarrega das

operaes das carteiras de dados cadastrais sem interferncia da loja. Alm de permitir que o lojista prescinda de uma estrutura de crdito e de cobrana prpria, ainda oferece a possibilidade de o comerciante receber pela compra vista, ainda que ela tenha sido efetuada a prazo, descontadas as taxas devidas.

l Desvantagem: as taxas de juros e os prazos para pagamento so definidos pela financeira, bem como as exigncias para a concesso de crdito, o que pode ser nocivo para a imagem do negcio.

nservio de consultal Taxa de administrao: varivel

de acordo com o nmero de consultas dirias, entre outros fatores. Quanto maior a quantidade de consultas realizadas, menor o preo unitrio.

l Vantagem: o comerciante recebe, a partir de uma nica consulta, grande nmero de informaes sobre o seu cliente

ANOTE

Caso VoC opte por terceirizar

os servios de consulta e cobrana

de sua empresa, selecione com

muito cuidado a firma com a qual

pretende trabalhar. muitas no

seguem as normas do Cdigo de

defesa do Consumidor e agem de

forma coercitiva e constrangedora, em

detrimento da imagem do seu negcio.

LEIA

eXiste muita polmica em torno

do pagamento vista e "no carto".

muitas empresas fazem questo de

informar que, no segundo caso, o

cliente paga mais caro porque o

estabelecimento precisa repassar as

despesas decorrentes de operaes

envolvendo financeiras. no entanto,

existe at jurisprudncia proibindo

essa prtica. o correto fixar um

preo nico para a mercadoria, seja

qual for a forma de pagamento, e

oferecer desconto para quem liquidar

a fatura no ato.

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histrico de pagamento, dados cadastrais, se tem fundos etc. e pode ento estabelecer um limite de crdito, o nmero de prestaes e as taxas de juros que melhor se aplicam.

l Desvantagem: pode no ser interessante se a inadimplncia for pequena, devido ao custo desse tipo de servio.

CORTES: HORA DE ENXUGAR A EMPRESAMuitas vezes, planejar pressupe fazer cortes. Por mais difcil que seja,

o enxugamento de custos uma realidade da qual depende a sobrevivncia de muitas empresas. O mais importante, nesses casos, saber o que e quando cortar. Mas isso no se descobre de uma hora para outra: requer um acompanhamento sistemtico e dirio do fluxo de caixa, dos custos e receitas da empresa.

Esse controle se apia na definio, de um nvel ideal de faturamento e de gastos. Identificar cada um deles das despesas com pessoal ao pagamento de tributos permite registrar o que gera custos para o negcio sem agregar benefcios na proporo equivalente. sobre esses itens que se deve concentrar munio na hora de cortar.

Outra lio que se tira dos consultores se refere ao tempo de maturao de uma medida empresarial. Na verdade, tomar uma deciso no reverte a situao de imediato. Portanto, vale a dica: uma deciso tomada em cima dos fatos no pode evitar uma falncia iminente ou um mal maior. preciso dar tempo ao tempo para vencer crises e sempre que possvel agir preventivamente, planejando cada passo.

Por fim, importante ter em mente a advertncia do professor Adelino De Bortoli Neto, da Universidade de So Paulo (USP): "A liquidez a curto prazo funciona como termmetro e deve ser medida regularmente. Vendas constantes no so via de regra um bom sinal. Para comprovar que uma empresa tem sade financeira, elas tm de se manter em curva ascendente".

Veja algumas medidas que podem ajud-lo a enfrentar a crise:1 Controle regularmente seu lucro. Quando as despesas comeam a empatar com

a receita lquida, sinal de que voc deve adotar medidas mais severas.2 Identifique despesas que no agregam benefcios diretos e, se precisar fazer

cortes, comece por elas.3 Considere a hiptese de renegociar dvidas. Busque condies mais favorveis com fornecedores, clientes e governo.4 No se endivide junto aos bancos. As taxas em vigor podem inviabilizar seu negcio.5 Avalie a possibilidade de reduzir jornadas e salrios em troca da manuteno

de empregos. Faa isso s claras, com a participao dos seus empregados.6 Deixe o corte de pessoal como ltima alternativa. Compor uma equipe afiada

sempre custa muito tempo e dinheiro.

LEIA

Consultores so unnimes ao propor:

cortes de pessoal devem ser a ltima

etapa de um plano de enxugamento.

Comece pelo descartvel.

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Na realidade, se o seu foco foro dia seguinte ou os dias por vir, os indicadores econmicos nada acrescentam. A coisa muda de figura, porm, quando se trata de projetar cenrios para o futuro. Mais do que um exerccio de futurologia, eles podem ajud-lo a fazer um planejamento a mdio e longo prazo. Saiba por qu:

Balana ComerCial Por ser a diferena entre o valor total das exportaes e das importaes do pas, permite registrar se est havendo uma entrada de dlares no mercado em funo do aumento

de vendas para o estrangeiro. Nesse caso, a tendncia de queda da cotao da moeda norte-americana. Do contrrio, a tendncia oposta. Como o dlar serve para nortear o preo de vrios produtos principalmente insumos e importados , sempre til mant-lo sob mira.

inflao No despreze nenhuma sugesto que lhe seja apresentada pelos seus funcionrios. S assim voc conseguir amadurecer um projeto concreto capaz de surpreender a concorrncia e agradar ao consumidor.

Voc entende o efeito dos principais indicadores econmicos sobre sua empresa?

TODOS OS DIAS, UMA ENXURRADA DE NMEROS E TAXAS DESPENCAM SOBRE SUA MESA DE TRABALHO, SOBREPONDO-SE, S VEZES, CONSTATAO EMPRICA DOS FATOS DO DIA-A-DIA. PARA QUE SERVEM? O QUE PODEM DIZER QUE J NO SE SAIBA?

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O QUE FAZER QUANDO O SINAL DE PERIG0Estas atitudes podem ajud-lo a driblar as agruras de um caixa no vermelho.

Empenhe-se: 1 trabalhe com nveis de estoque baixos, seja no que se refere a matrias-

primas, seja para produtos acabados. 2 aumente seu capital de giro ampliando as vendas e fortalecendo seu

relacionamento com os bons pagadores. 3 Busque matrias-primas e insumos alternativos, desde que isso no

arranhe a imagem da empresa e a qualidade do seu produto. 4 reduza margens ao mximo. O ponto de equilbrio est no raciocnio

seguinte: at quando posso reduzir minhas margens e compensar no aumento do volume de vendas?

5 se o perfil do seu negcio assim permitir, estenda as vendas s camadas mais baixas da populao, pois, em volume, essa a classe que mais consome.

6 amplie sua atuao geogrfica por meio de distribuidores, revendedores, representantes e vendedores.

7 negocie prazos de pagamento com seus fornecedores. 8 renegocie dvidas, se tiver algum grau de endividamento mais preocupante. 9 prefira reduzir custos com benefcios extras, como despesas de

representao, em lugar de demitir. 10 acompanhe bem de perto o fluxo de caixa da empresa e trabalhe para

reduzir a dependncia de capital de terceiros. 11 gere desafios e estimule sua equipe de vendas a obter resultados.12 mantenha-se positivo: sua equipe precisar de estmulo e harmonia.

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1 Na sua opinio, uma empresa deve interagir com os clientes e buscar saber por que eles compram dela?a Essa no uma informao importante.b A empresa s deve comear a se preocupar com um cliente quando ele passa a reclamar.c Uma empresa em busca da excelncia deve estabelecer um canal formal e efetivo de relacionamento com seus clientes.d Uma empresa deve estar apta a estabelecer um dilogo contnuo com seu cliente to logo ele manifeste esse desejo.

2 Uma empresa deve instituir o hbito de fazer autodiagnsticos para identificar pontos fortes e pontos fracos?a Isso no necessrio.b Basta ter essa perspectiva de maneira informal.c S se deve pensar em teoria quando a firma no vai bem no dia-a-dia.d importante realizar reunies peridicas para avaliar como a empresa est indo.

3 Para calcular o lucro lquido de uma empresa, na hora de lanar os valores correspondentes aos estoques, preciso proceder da seguinte forma:a Preciso informar o preo de compra, no incio do ms, e o preo de venda, no fim do ms, dos produtos em estoque.b Preciso informar o preo de venda dos produtos em estoque tanto no incio quanto no fim do ms.c Preciso informar o preo que estipulei para venda dos produtos em estoque, independentemente do perodo analisado.d Preciso informar o preo de custo dos produtos em estoque no incio e no fim do ms.

4 So exemplos de despesas fixas: a O ICMS sobre vendas.

b O Imposto de Renda presumido. c A assistncia contbil.d As comisses sobre vendas.

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5 Para calcular a margem de contribuio de cada produto, devo proceder da seguinte forma:a A margem de contribuio igual ao valor total das vendas descontados

os custos das mercadorias vendidas e as despesas variveis.b A margem de contribuio igual ao valor total das compras descontados os custos das mercadorias vendidas e as despesas fixas.c A margem de contribuio igual ao valor total das vendas descontados

os custos das mercadorias em estoque e as despesas variveis.d A margem de contribuio igual ao valor dos produtos estocados descontados os custos das mercadorias vendidas.

6 Qual das alternativas precisa ser necessariamente colocada em prtica para dar maior rentabilidade ao negcio?a Abolir o pagamento com cartes de crdito e cheques para fazer

um capital de giro mais rpido.b No manter nenhum produto em estoque.c Fazer aes promocionais para desovar estoques.d Reduzir o preo ao mais baixo patamar possvel para pulverizar

a concorrncia.

7 Caso precise fazer cortes na sua empresa, recomenda-se comear por qual das alternativas:a Reduzir as despesas que no agregam benefcios diretos ao negcio.b Tomar o quanto antes um emprstimo no banco ou na financeira. c Promover um corte drstico de pessoal.d Renegociar dvidas, ainda que arcando com juros projetados para o futuro.

Suas perguntas, nossas respostas

Respostas: 1.c, 2.d, 3.d, 4.c, 5.a, 6.c, 7.a

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FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA

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Como estimular seus colaboradores 48

Como evitar a alta rotatividade na sua firma 50

Cuidados ao selecionar um vendedor 51

Dicas para demitir sem medo 55

Como lidar com clientes difceis 57

Como se comportar diante do cliente 60

O associativismo bom para voc? 62

Suas perguntas, nossas respostas 64

Como formaruma equipenota dezEscolhendoclientes, funcionriose parceiros

FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA

48

uncionrios desmotivados, clientes difceis, uma concorrncia vida e implacvel. So muitas

as dificuldades com as quais o empreendedor tem de lidar para tocar seu negcio. Mas tudo isso tambm pode ser muito estimulante. Afinal, para

engajar o trabalhador, basta que a causa lhe diga igualmente respeito. Do mesmo modo, muito provvel que existam formas corretas de conquistar

um consumidor arredio ou de se aliar a outro pequeno empresrio para enfrentar os mais fortes. Vamos descobrir a melhor maneira de transitar

entre clientes, funcionrios e colaboradores?

SEU PARCEIRO, SEU BRAO DIREITOPsiclogos do trabalho e consultores passam meses e meses quebrando a

cabea para encontrar a galinha dos ovos de ouro: afinal, que tipo de iniciativa, uma vez adotada pela empresa, permite motivar o trabalhador e estimul-lo a dar o melhor de si durante a jornada de trabalho?

Sesses de autoconhecimento e m hotis-fazenda? Competies em meio

natureza? Comisses sobre as vendas? Aes sociais? Programas em famlia?

O leque de alternativas variado, e no h frmula pronta que possa ser simplesmente adaptada em uma e outra empresa. preciso olhar alm dos programas para traar objetivos e quantificar os resultados desejados.

A adoo de mximas do tipo "somos uma grande famlia" ou "todos por um, um por todos" deve ser mais

que um bordo. Precisa ser de fato uma filosofia de trabalho. S assim, acreditam os especialistas, a implantao de iniciativas de estmulo ao trabalhador quer sejam cursos, quer sejam programas de lazer ou participao nos lucros pode gerar resultados que realmente faam diferena na hora de avaliar o grau de comprometimento da mo-de-obra em relao empresa.

Uma das alternativas apontadas pelos especialistas consiste em organizar, periodicamente, passeios ao ar livre, em famlia. Outra opo so os j consagrados programas radicais, que unem trabalhadores em torno de metas alcanadas base de muita adrenalina. Alguns ainda argumentam que decretar que os filhos dos funcionrios podem passar uma vez por ano o dia com os pais na empresa, para ver como transcorre a rotina de trabalho, s faz fortalecer os laos profissionais. Outros dizem que a proposta de promover, regularmente, uma ao social que seja conduzida por voluntrios integrantes da famlia dos empregados infalvel.

Este o cardpio que o franqueador da Hering Store, Artur Grinberg, ofereceu aos seus funcionrios. "Imerses" peridicas em hotis-fazenda e programas de

ANOTE

Verifique se os gastos com

pr-labore dos scios compatvel

com a estrutura da empresa.

recomenda-se a esse respeito que

o valor seja sempre o mesmo, ms

a ms, e que seja instituda uma data

para a retirada.

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treinamento abordando aspectos financeiros e psicolgicos das vendas so algumas das empreitadas que o ajudaram a baixar a rotatividade do seu negcio para menos de 4% ao ms, segundo estimativas. Para outra empresa, a Poko Pano, fabricante de moda praia paulista, a soluo foi adotar um plano de carreira para estimular os funcionrios. "Institumos uma poltica que permite aos vendedores que investem no seu trabalho chegar a coordenadores e at mesmo obter autonomia para fazer pedidos de reposio", explica a proprietria, Adriana de Carvalho Arajo.

Seja como for, quando assumidas verdadeiramente, todas essas iniciativas do inegvel retorno: aumento da produtividade, do comprometimento, da lealdade do funcionrio, alm de reteno de talentos, motivao e maior integrao entre as equipes de trabalho so os benefcios mais apontados.

Alguns aspectos relativos a esse tema permeiam, porm, todo e qualquer modelo de incentivo ao trabalhador e devem ser levados em considerao, seja qual for o perfil do negcio. Veja:nno adote nenhuma frmula pronta: o que serve para estimular os

funcionrios de uma empresa e mant-los unidos no serve para outra.nestabelea metas claras e construa uma viso comum do cenrio ideal

que deseja atingir.nproporcione um ambiente que possa favorecer o desenvolvimento e o

aprimoramento de vrias competncias. Todo trabalho deve ser desafiante.nd sentido a cada funo desempenhada pelos seus colaboradores.

Tome o tempo necessrio para explicar a cada um por que o trabalho dele importante e de que maneira a empresa depende dele. Isso ajuda a compromet-los com a firma.

nidentifique as reas e funes nas quais seu funcionrio poderia render mais e melhor.

nValorize sempre que puder, e de preferncia em pblico, cada pequena vitria dos seus parceiros, lembrando que quem sai ganhando a equipe, nunca apenas o indivduo.

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D UM BASTA EVASO DE MO-DE-OBRAUma vez formado um time coeso, cuide dele com unhas e dentes.

Se precisar recrutar, seja cuidadoso. Afinal, vai longe o tempo em que, para contratar um novo funcionrio, bastava se ater s suas qualidades profissionais. Nos dias de hoje, no basta ter certeza de que o indivduo est capacitado para desempenhar uma funo especfica. Pede-se mais do trabalhador e, nesse sentido, aspectos da vida pessoal do candidato, como uma eventual participao em entidades de classe ou militncia em causas sociais ou ambientais, podem pesar quase tanto quanto suas habilidades profissionais e, mais que tudo, revelar muito da sua personalidade.

H empresas que chegam a incluir, no processo de seleo,tcnicas alternativas de avaliao do candidato, tais como a grafologiaou a astrologia.Este o exemplo da Momsen Leonardos & Cia., consultoria especializada em

marcas e patentes que passou a integrar ao processo de seleo a anlise da caligrafia dos candidatos a vagas.

Reinaldo Faissal, professor de MBA da Fundao Getulio Vargas e autor de uma dissertao de mestrado sobre o uso da grafologia nos processos de seleo de pessoal, explica que "existem sinais na caligrafia individual que no podem ser escondidos, o que torna o mtodo muito eficaz para medir a honestidade de um candidato".

A preocupao se explica: na medida em que, em certas reas de atividade, pr-requisitos como uma segunda lngua alm do portugus ou um curso superior completo so atendidos por muitos concorrentes, preciso buscar os diferenciais em outros campos.

Assim, a idia reunir o mximo de informaes possvel para avaliar se, por exemplo, o futuro empregado sabe trabalhar sob presso, se honesto, leal, tem boa formao moral e tica, poder de liderana ou, ainda, se consegue envolvimento com o seu trabalho.

Em se tratando de vendedores no varejo, a seleo pode ser mais difcil ainda, pois muitos enxergam esse tipo de trabalho como um "bico". Antes de contra-tar, portanto, recomenda-se fazer uma seleo criteriosa, que leve em conta as seguintes ponderaes:

1 por estar atuando no comrcio varejista esse novo funcionrio v seu emprego como um trabalho temporrio, at que arrume coisa melhor ou que obtenha seu diploma?

2 ele tem condies de representar a empresa junto ao pblico consumidor?3 tem uma cultura ou pelo menos uma disposio para aprender cada vez mais

ou encara eventuais cursos de treinamento como mais uma tarefa?

Ao levar em considerao esses aspectos, quem recruta consegue, segundo os consultores, montar um time campeo e evita azeitar ainda mais a engrenagem da alta rotatividade no mercado brasileiro.

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De modo geral, podemos dizer que o desempenho de um profissional de vendas depende de trs fatores bsicos:nAS QUALIDADES inatas de

seu carternUM TREINAMENTO especficonA MOTIVAO para o trabalhoPara escolher um bom profissional, tenha em mente o perfil do candidato aceitvel