47405233 curs 1 management general si strategic

MANAGEMENT GENERAL ŞI STRATEGIC

I. MEDIUL ORGANIZAŢIEI

1.1. MEDIUL EXTERN1.1.1. Mediul extern general1.1.2. Mediul extern direct

1.2. RELAŢIA ORGANIZAŢIE – MEDIU EXTERN1.2.1. Incertitudinea din mediu1.2.2. Adaptarea la mediu1.2.3. Influenţarea mediului

1.3. MEDIUL INTERN – CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

II. MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR: ARTĂ SAU ŞTIINŢĂ?

2.1. FORŢE CARE AU CONTURAT EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

2.2. PERSPECTIVA CLASICĂ2.2.1. Scurt istoric 2.2.2. Managementul ştiinţific2.2.3. Organizaţiile birocratice2.2.4. Managementul administrativ

2.3. PERSPECTIVA UMANISTĂ2.3.1. Mişcarea relaţiilor umane2.3.2. Perspectiva resurselor umane2.3.3. Abordarea ştiinţelor comportamnetale

2.4. PERSPECTIVA MANAGEMENTULUI CA ŞTIINŢĂ

2.5. ABORDĂRI CONTEMPORANE2.5.1. Teoria sistemelor2.5.2. Teoria contingenţei2.5.3. Tendinţe şi dezvoltări recente

1


1.1. MEDIUL EXTERN

Trei aspecte majore evidenţiază importanţa analizei mediului extern al organizaţiei în formularea strategiei acesteia:

diversitatea factorilor care acţionează în mediul extern, care de cele mai multe ori nu sunt surprinşi şi înţeleşi în totalitatea lor

viteza de schimbare a factorilor din mediul extern – cum ar fi de exemplu ritmul schimbărilor tehnologice sau al mijloacelor de comunicare pe plan mondial

complexitatea factorilor care acţionează în mediul extern – de multe ori managerii au tendinţa de a simplifica schimbările sau evoluţiile factorilor din mediu, de exemplu printr-o abordarea exclusiv istorică şi cu un accent redus pe tendinţele viitoare.

cuprinde toate elementele care există dincolo de graniţele organizaţiei şi care au potenţialul de a influenţa activitatea organizaţiei

include: concurenţi, resurse, tehnologie, condiţiile economice care influenţează organizaţia; nu include acele evenimente care sunt atât de departe de organizaţie încât impactul lor asupra acesteia nu este perceput

poate fi structurat din punct de vedere conceptual în două componente: mediul extern general mediul extern direct

mediul general este componenta exterioară larg răspândită şi care cuprinde factori sociali, demografici şi economici care influenţează organizaţia în mod indirect; ex.: creşteri ale inflaţiei sau schimbările de pe piaţa forţei de muncă fac parte din mediul general al unei organizaţii; aceste evenimente nu influenţează activităţile de zi cu zi, dar în final afectează într-o anumită măsură toate organizaţiile

mediul direct este mai apropiat organizaţiei şi include acele componente care interacţionează în mod curent cu organizaţia şi care influenţează în mod direct activităţile de bază şi performanţa acesteia; în general se consideră că mediul direct include concurenţii, furnizorii şi clienţii; relevantă în contextul managementului strategic este analiza structurală a sectoarelor de activitate dezvoltată de Michael Porter

2


Figura 1. Mediul organizaţiei

1.1. Mediul extern general

Mediul extern general este acea componentă a mediului aflată la cea mai mare distanţă de organizaţie

cuprinde elemente care influenţează organizaţia în timp, dar care de cele mai multe ori nu au un impact asupra activităţilor de zi cu zi

Modelul PESTEL propune analiza următoarelor categorii de factori:

factori politici - legislativi factori economici factori socio – culturali factori tehologici factori de mediu

3

TEHNOLOGIC

INTERNAŢIONAL

SOCIO - CULTURAL

POLITIC / LEGISLATIV

ECONOMIC

CLIENŢI

FURNIZORIPIAŢA

FORŢEI DE MUNCĂ

CONCURENŢI

Angajaţi Cultură

Management


FACTORI POLITICO - LEGISLATIVI

cuprind reglementări legislative la nivel naţional, regional sau local, precum şi activităţi politice destinate influenţării comportamentului organizaţiei

deşi au scopul de a rezolva probleme, influxul de reglementări adesea poate crea probleme organizaţiilor

printre factorii care caracterizează mediul politico-legislativ al unei firme sunt: forma de guvernământ ideologia politică legislaţia de impozitare stabilitatea guvernului atitudinea guvernului faţă de firmele străine reglementările privind drepturile de proprietate ale persoanelor şi

firmelor străine puterea grupurilor din opoziţie legialaţia care reglementează activităţile de comerţ intern şi extern politica protecţionistă reglementări antitrust politica de protecţie socială legislaţia muncii protecţia consumatorului politica externă activităţile teroriste sistemul legislativ în ansamblu, etc.

în această categorie trebuie inclusă şi influenţa exercitată, pe diverse canale, de firme şi/sau grupuri de firme cu interese comune, asupra organismelor instituţionale cu prerogative în domeniul elaborării, fundamentării şi adoptării legilor şi a celorlalte acte normative, în scopul de a orienta prevederile acestora potrivit intereselor menţionate; raporturile firmelor cu organismele parlamentare şi guvernamentale, realizate prin intermediul drupurilor de interese (lobby), precum şi cu persoane sau gruprui de persoane care au putere politică, sunt determinate de sistemul politic al ţării, precum şi de gradul de implicare a Statului în activitatea economică1

managerii trebuie să recunoască diversitatea de grupuri de presiune care acţionează în interiorul cadrului politico/legislativ cu scopul de a influenţa companiile astfel încât acestea să se comporte într-o manieră responsabilă din punct de vedere social

1 Russu, C. (1999) Management Strategic, Ed. ALL BECK, Bucureşti

4


FACTORI ECONOMICI

caracterizează de starea de sănătate generală a economiei din ţara sau regiunea în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia

printre factorii care caracterizează mediul economic al unei firme sunt: politica guvernamentală macro şi microeconomică rata inflaţiei rata şomajului fluctuaţia cursului de schimb al monedei naţionale în raport cu

principalele valute coeficientul riscului de ţară, atractivitatea economiei, în general, şi a

industriei de profil, în special pentru investitorii străini rata dobânzilor la creditele acordate de bănci disponibilitatea băncilor de a acorda credite şi facilităţile oferite situaţia industriei de profil (în expansiune, în declin, matură, etc.) structura pieţei specifice forţa de negociere a sindicatelor intesitatea investiţiilor puterea de cumpărare internă (a populaţiei, a firmelor) dimensiunile şi formele de manifestare ale economiei subterane forţa juridică a contractelor economice mecanismul formării preţurilor sistemul de impozite şi taxe stabilitatea economică generală, etc.

FACTORI SOCIO – CULTURALI

se referă la caracteristicile demografice, normele, obiceiurile şi valorile populaţiei din zona în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia

profilele demografice de astăzi reprezintă baza pentru forţa de muncă şi consumatorii de mâine

factorul demografic conturează de asemenea normele şi valorile unei societăţi printre factorii care caracterizează mediul socio - cultural al unei firme sunt:

valori, norme, obiceiuri caracteristici demografice : distribuţia geografică şi densitatea

populaţiei, vârsta, nivelul de educaţie speranţa de viaţă a populaţiei instituţii sociale simboluri ale statutului social stilul de viaţă drepturile omului

5


atitudinea către străini rata de creştere a populaţiei distribuţia pe vîrste a populaţiei modificări ale distribuţiei geografuce a populaţiei rata natalităţii dinamica comportamentului consumatorului structura pe profesii a populaţiei dinamica carierei individuale, etc.

tendinţe socio-culturale recente care afectează multe companii includ: campaniile anti-fumat, febra anti-colesterol, puterea de cumpărare crescută a tinerilor (chiar a copiilor), definirea unor segmente de piaţă specializate pentru anumite grupuri de consumatori (piaţa hispanică, piaţa adolescenţilor, piaţa femeilor active cu vârsta mai mare de 30 ani, etc)

în ansamblul lor aceşti factori au o influenţă puternică asupra responsabilităţii sociale a companiei

FACTORI TEHNOLOGICI

se referă la realizările ştiinţifice din industrie şi societate în generalEx: industria de computere: o felicitare muzicală conţine astăzi mai multă putere computerizată decât exista în întereaga lume înainte de 1950

printre factorii care caracterizează mediul tehnologic al unei firme sunt: focalizarea guvernului şi a industriei pe eforturile de dezvoltare a

noilor tehnologii cheltuieli guvernamentale alocate cercetării noi descoperiri ştiinţifice viteza transferului de tehnologie reglementări privind transferul de tehnologie disponibilitatea şi costul surselor de energie rata de învechire a tehnologiilor rata de dezvoltare de noi produse noi realizări în transferul de tehnologie de la laboratoare către piaţă îmbunătăţiri ale productivităţii pe baza automatizării disponibilitatea resurselor naturale reţelele de transport nivelul de calificare / specializare a forţei de muncă protecţia patentelor şi a mărcilor infrastructura de telecomunicaţii accesul la Internet, etc.

6


cercetători de la Universitatea George Washington au identificat o serie de realizări tehnologice radicale care vor avea un impact semnificativ în decada 2000 – 2010 :

articole / produse informaţionale portabile şi reţele electronice – combinând puterea de procesare a calculatoarelor personale cu conexiunile în reţea prin Internet, cu imaginile de la televizor şi cu funcţionalitatea telefonului aceste articole vor fi în curând utilizate de un procent tot mai mare din populaţia ţărilor industrializate, şi nu numai, pentru convorbiri telefonice, corespondenţă prin e-mail, transmitere de date şi documente; chiar şi în prezent, locuinţele, automobilele şi birourile sunt conectate (cu sau fără cabluri) în reţele inteligente care interacţionează

surse alternative de energie şi celule de combustibil2 – utilizarea energiei eoliene, geotermale, hidroelectrice, solare şi a altor surse alternative de energie ar trebui să crească cu 10% pâna la 30% în următoarea decadă. Utilizate anterior numai pentru vehiculele de deplasare în spaţiu, celulele de combustibil oferă perspectiva unei surse de enrgie electrică nepoluante. Celulele de combustibil combină hidrogenul şi oxigenul pentru a produce energie electrică, având ca produs secundar apa.

“agricultura de precizie”3 – gestiunea computerizată a recoltelor pentru a face faţă diversităţii caracteristicilor solului va eficientiza semnificativ agrigultura. Furnizorii de echipamente agricole deja furnizează acest echipament adiţional, contra unui cost suplimentar.

asistenţi personali virtuali – programe inteligente care monitorizează mesajele electronice, faxurile şi apelurile telefonice vor putea prelua sarcini de rutină cum ar fi redactarea unei scrisori, găsirea unui dosar, efectuarea unei convorbiri telefonice, etc. Jucând rolul unei secretare asistentul virtual va putea substitui o persoană în sarcini precum programarea unei întâlniri sau alte activtăţi de rutină.

organisme modificate genetic – o convergenţă a biotehnologiei şi agriculturii a dat naştere unei noi ştiinţe. Seminţele de plante pot fi modificate genetic pentru a produce mai multe vitamine necesare sau pentru a fi mai puţin atractive pentru dăunători având astfel o rezistenţă mai mare. În mod similar, animalele (şi oamenii) ar putea fi modificate cu scopul de a obţine mai multe din caracteristicile dorite şi pentru a elimina handicapuri sau boli genetice.

2 alternative energy sources and fuel cell3 precision farming

7


2.1.2. Mediul extern direct

Clienţii

persoane şi/sau organizaţii din mediu care achiziţionează bunuri sau servicii de la organizaţie

ca receptori ai rezultatelor organizaţiei, sunt foarte importanţi, deoarece determină în fapt succesul acesteia

Concurenţii

alte organizaţii din aceeaşi industrie sau acelaşi tip de afacere care oferă bunuri sau servicii similare aceluiaşi set de consumatori

fiecare industrie este caracterizată de factori concurenţiali specifici; de exemplu industria muzicii diferă de industria metalurgică şi de cea farmaceutică; în industra metalugică concurenţa, mai ales cea internaţională, a determinat falimentul multor firme; pe de altă parte, companiile din industria farmaceutică sunt foarte profitabile, deoarece este o industrie greu de penetrat pentru firmle noi

în ciuda războaielor concurenţiale purtate în întreaga lume, concurenţi din unele industrii descoperă câteodată că pot colabora în vederea realizării unor obiective comune; de ex: la începutul anilor ’90 companiile Apple, IBM şi Compaq erau angajate într-o luptă puternică pentru a domina industria de hardware PC, ca şi pentru a “sparge” dominaţia corporaţiei Microsoft asupra industrie de sofware

Furnizorii

persoane sau organizaţii care oferă materiile prime pe care organizaţia le utilizează pentru a realiza produsele / serviciile sale

în ultimii ani s-a conturat tendinţa de a utiliza un număr redus de furnizori, cu care producătorii să dezvolte relaţii de afaceri solide, astfel încât aceştia să primească materii prime şi componente de înaltă calitate, la preţuri cât mai mici

relaţiile dintre producători şi furnizori au fost în mod tradiţional relaţiile dintre doi adversari, fiecare încercând să câştige cât mai mult

recent însă, multe companii consideră colaborarea ca factor cheie pentru economisirea banilor de ambele părţi, păstrarea calităţii şi mărirea vitezei cu care produsele să ajungă pe piaţă

cooperarea cu furnizorul nu mai este o excepţie, ci a devenit o regulă

8


Piaţa forţei de muncă

este definită de persoanele din mediu care pot fi angajate de către o organizaţie sindicatele, asociaţiile angajaţilor ca şi disponibilitatea anumitor categorii de

angajaţi (sau profesii) pot influenţa piaţa forţei de muncă a unei organiaţii doi dintre factorii pieţei forţei de muncă care au un impact direct asupra

organizaţiilor din ultimii ani sunt: necesitatea pentru investiţii continue în training şi educarea resurselor

umane în vederea satisfacerii cerinţelor tot mai ridicate ale economiei globale

impactul blocurilor comerciale internaţionale, ale automatizării şi al mutării fabricilor asupra dislocărilor pieţei forţei de muncă, determinând excedente de forţe de muncă în unele zone şi deficit în altele

1.2. RELAŢIA ORGANIZAŢIE – MEDIU EXTERN

1.2.1. Incertitudinea din mediu

pentru a fi eficace organizaţiile trebuie să aibă capabilitatea de a conduce incertitudinea din mediu

incertitudine – managerii nu au suficiente informaţii despre factorii din mediu pentru a înţelege şi a prevedeea nevoile şi schimbările din mediu

două dintre strategiile care pot fi utilizate pentru a face faţă incertitudinii din mediu sunt:

adaptarea organizaţiei la schimbările din mediu, şi influenţarea mediului pentru a-l face mai compatibil cu nevoile

organizaţiei.

9

Incertitudine Incertitudine scăzutăscăzută

Incertitudine Incertitudine ridicatăridicată

Adaptare la şi influenţarea

mediului

Numărul de factori din mediul organizaţiei

Mic Mare

Rata schimbării factorilor din

mediu

Mică

Mare


1.2.2. Adaptarea la mediu

Dacă organizaţia trebuie să facă faţă unei incertitudini tot mai mari în ceea ce priveşte concurenţa, consumatorii, furnizorii sau reglementările guvernamentale, atunci managerii acesteia au la dispoziţie câteva strategii pentru a se adapta la aceste schimbări, şi anume: rolurile de legătură, activităţi intense de planificare şi prognoză, structuri flexibile şi/sau fuziuni / joint-ventures

Rolurile de legătură4

Sunt roluri asumate de persoane şi/sau departamente care leagă şi coordonează organizaţia cu elemente cheie din exterior

Au două obiective majore: Detectează şi procesează informaţii despre schimbările din mediu Reprezintă interesele organiaţiei în mediuEx.: persoane din departamentele de marketing şi aprovizionare pot juca astfel de roluri lucrând cu clienţii şi furnizorii atât prin contact direct cât şi prin cercetarea pieţei

O arie aparte dezvoltată din ce în ce mai mult în ultimii ani o reprezintă “inteligenţa competitivă”5 (concurenţială);

Ex: directori executivi de la Mary Kay au avut surpriza să descopere că firma rivală Avon angajase detectivi particulari pentru a căuta în gunoiul de la Mary Kay; Xerox cumpără în mod curent copiatoare fabricate de firme rivale, pe care inginerii de la Xerox le demontează şi pe baza lor proiectează un produs mai bun, componentă cu componentă.

4 Boundary-spanning roles5 competitive intelligence

10


Prognoza şi planificarea

Sunt activităţi cu importanţă majoră, strâns legate de schimbările din mediu Acolo unde incertitudinea din mediu este mare întâlnim departamente speciale

de planificare Prognoza conturează efortul de a defini tendinţe care să ajute managerii să

anticipeze evenimente viitoare Indiferent de natura schimbării din mediu căreia organizaţia trebuie să-i facă

faţă, o organizaţie care nu are un plan întotdeauna va greşi; planificarea poate atenua efectele adverse ale schimbărilor din mediu

Structura flexibilă

Structura organizatorică ar trebui să permită un răspuns flexibil la schimbările din mediu

S-a dovedit că o structură lejeră, flexibilă, funcţionează cel mai bine atunci când organizaţiile trebuie să facă faţă incertitudinii create de schimbările din mediul extern sau de inovările din cadrul organizaţiei, în timp ce o structură rigidă este mai eficientă într-un mediu dominat de certitudine

Se pot distinge astfel: Structura organică - caracterizează o organizaţie care are puţine reguli şi

reglementări interne, încurajează lucrul în echipă în rândul angajaţilor şi descentralizează procesul de luare a deciziilor până la angajatul de la postul sau activitatea respectivă; această structură funcţionează cel mai bine atunci când rata de schimbare a factorilor din mediu este foarte mare; organizaţiile organice pun accent pe crearea unor echipe interdisciplinare care să găsească un răspuns la aceste schimbări

Structura mecanicistă – este exact opusul celei anterioare, fiind caracterizată prin sarcini strict definite (rigide), multe reguli şi reglementări interne, accent mic pe lucrul în echipă şi centralizarea procesului de luare a deciziilor; deşi această organizaţie este adecvată unui mediu stabil, trebui reţinut că puţine organizaţii mai activează astăzi într-un astfel de mediu

În mediul contemporan, structurile organizaţiilor evoluează permanent, tinzând către imaginea unei structuri tip reţea, a unor sisteme informaţionale mondiale, mai curând către un web organic decât către o ierarhie

11


Fuziuni şi joint-ventures6

O fuziune apare atunci când două sau mai multe organizaţii se combină pentru a deveni una singură

Fuziunile reprezintă un factor major al mediul extern al unei organizaţii, dar o fuziune poate fi de asemenea o cale de a reduce incertitudinea

Un joint-venture implică o alianţă strategică sau un program la care participă două sau mai multe organizaţii; apare de obicei atunci când proiectul este prea complex, prea scump sau prea riscant pentru o singură firmă (ex. companiile petroliere apelează frecvent la această strategie); fiecare partener poate pune la dispoziţie punctele sale tari: canale de distribuţie, personal din vânzări sau cercetare-dezvoltare, resurse financiare, etc

1.2.3. Influenţarea mediului

Tehnicile cele mai des utilizate pentru influenţarea mediului sunt degate de: publicitate şi relaţiile cu publicul, activităţi politice şi asociaţii comerciale

Publicitatea şi relaţiile cu publicul

Publicitatea a devenit o modalitate eficientă de a conduce cererea pentru produsele unei firme; companii din întreaga lume chletuiesc sume enorme pentru a influenţa gusturile consumatorilor; în acest fel publicitatea devine o modalitate importantă de a reduce incertitudinea în ceea ce priveşte clienţii

Relaţiile cu publicul sunt similare publicităţii, cu excepţia faptului că obiectivul acestora este de a influenţa opinia publică în ceea ce priveşte însăşi compania; se acordă deci o importanţă foare mare imaginii publice a companiei

Activităţile politice

Reprezintă încercări ale organizaţiei de a influenţa legislaţia şi reglementările guvernamentale

6 Joint-venture – un acord de colaborare între două sau mai multe părţi, privind lucrul în comun la un anumit proiect; o astfel de colaborare, care de obicei este limitată la un singur poriect, diferă de parteneriat care constituie baza cooperării în cadrul mai multor proiecte, Friedman, J.P. (1994) Dictionary of Business Terms, New York, Baron’s Educational Series

12


Asociaţiile comerciale

Se formează prin unirea mai multor organizaţii cu interese similare; în acest fel organizaţiile reuşesc să influenţeze mediul extern, inclusiv legislaţia şi diferite reglementări

Observaţie: este vorba de asocieri de firme şi nu de ţări

1.3. MEDIUL INTERN – CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Mediul intern al organizaţiei cuprinde: cultura organizaţională, tehnologia de producţie, structura organizatorică şi facilităţile fizice; dintre acestea cultura organizaţională s-a dovedit a fi foarte importantă pentru avantajul competitiv al organizaţiei; cultura trebuie să fie adecvată atât nevoilor mediului extern cât şi strategiei firmei; când există această corespondenţă, atunci angajaţi cu adevărat dedicaţi pot crea o organizaţie performantă care va fi greu de învins

Cultura organizaţională – setul de valori cheie, convingeri, înţelegeri şi norme împărtăşite de către membrii unei organizaţii

Conceptul de cultură ajută managerii să înţeleagă aspectele ascunse, complexe ale vieţii organizaţionale

Cultura este un model, un “tipar” de valori împărtăşite şi prezumţii despre cum au loc lucrurile în acea organizaţie; acest tipar este învăţat de membri pe măsură ce trebuie să facă faţă problemelor interne şi externe şi este învăţat de către noii membri ca fiind modul corect de a percepe, a gândi şi a simţi

II. MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR: ARTĂ SAU ŞTIINŢĂ?

13


2.1. FORŢE CARE AU CONTURAT EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

Forţele sociale se referă la acele aspecte ale unei culturi care ghidează şi influenţează relaţiile dintre oameni – valorile, nevoile şi standardele comportamentale. Aceste forţe conturează ceea ce este cunoscut sub numele de contract social – care se referă la regulile nescrise şi percepţiile referitoare la relaţiile dintre oameni, dintre angajaţi şi management.

Forţele politice se referă la influenţa instituţiilor politice şi legale asupra oamenilor şi organizaţiilor. Forţele politice pot include convingerile de bază care susţin sistemul politic, cum ar fi dorinţa de auto-guvernare, drepturile de proprietate, drepturile contractuale, definirea dreptăţii, determinarea gradului de vinovăţie, etc.

Forţele economice sunt forţele care afectează disponibilitatea, producerea şi distribuirea resurselor unei societăţi între utilizatorii concurenţi. Guverne, armate, biserici, şcoli şi organizaţii de afaceri în cadrul oricărei societăţi au nevoie de resurse pentru a-şi realiza obiectivele, iar forţele economice afectează alocarea resurselor limitate. Resursele pot fi umane sau materiale, fabricate sau naturale, fizice sau conceptuale, dar în timp ele sunt limitate şi trebuie alocate utilizatorilor concurenţi. Limitarea economică este adesea un stimulent pentru innovarea tehnologică cu care să se mărească disponibilitatea resurselor. Perfecţionarea liniei de asamblare mobile la Ford în 1913 a redus numărul de ore de muncă necesare pentru asamblarea Modelului T de la 12 la 1,5. Ca urmare, Ford a dublat salariul zilnic la 5$, a redus numărul de ore de muncă şi a redus preţul modelului T până când cota sa de piaţă a atins 57% în 1923.

2.2. PERSPECTIVA CLASICĂ

O perspectivă (concepţie) asupra managementului care a apărut în sec. XIX şi începutul sec. XX, care a evidenţiat o abordare raţională, ştiinţifică de studiere a managementului şi a căutat să facă organizaţiile eficiente printr-o mai bună operare a a maşinilor

Cuprinde trei curente de bază: managementul ştiinţific, organizaţiile birocratice şi principile admistrative.

2.2.1. Scurt istoric

14


Întotdeauna au existat diverse teorii despre management, dar ele au devenit importante mai ales începând cu sec. XIX şi XX, odată cu revoluţia industrială. Aceasta a produs o nevoie de a aborda sistematic managementul datorită dezvoltării de noi tehnologii şi concentrării de mari cantităţi de materii prime şi unui număr mare de muncitori într-un singur loc. Atelierele şi mai apoi fabricile produceau mari cantităţi de bunuri care urmau apoi să fie distribuite pe scară largă. Trecerea de la o economie auto-suficientă la diviziune muncii a creat nevoia de coordonare, care a atras atenţia asupra problemei managementului.

Dezvoltarea teoriilor economice bazate pe factori de producţie (Adam Smith – The Wealth of Nations) a evidenţiat relaţia dintre muncă, capital, materii prime, ca elemente separate, şi întreprindere. Aceste teorii se aliniau acelora privind diviziunea muncii bazată pe specializarea oamenilor într-o singură sarcină şi dezvoltarea unui număr limitat de abilităţi.

Linia de fabricaţie este un exemplu clar al acestui lucru. Ideea era că se poate analiza fiecare operaţie din procesul de producţie astfel încât diferitele abilităţi să poată fi izolate.

Charles Babbage, profesor de matematică la Cambridge a publicat în 1832 o carte pe probleme de management şi diviziunea muncii; era convins că aplicarea pricipiilor ştiinţifice la procesele de muncă ar duce atât la creşterea productivităţii cât şi la reducerea costurilor. Fiecare operaţie din proces ar fi analizată astfel încât diferitele abilităţi implicate să poată fi izolate. Punctul său de vedere era că repetarea constantă a fiecărei operaţii ar conduce la îmbunătăţirea acestor abilităţi şi astfel la mărirea eficienţei muncitorilor.

Teoria managementului era un fenomen nou în secolul XIX, astfel încât afirmaţia lui Henry S Towne în 1886 că managementul era un domeniu de studiu la fel de important ca engineering-ul constituia o nouă abordare radicală. A fost co-fondatorul şi preşedintele companiei “Yale and Towne Manufacturing" din USA şi şi-a exprimat acest punct de vedere în faţa Asociaţiei Americane a Inginerilor Mecanici. Observaţia sa a fost că munca era condusă în mod dezorganizat şi în principal intuitiv, fără să se bazeze pe nici un principiu sau teorie. Dezvoltările aşa numitei şcoli clasice în teoria managementului pot fi văzute ca un răspuns la afirmaţiile lui Towne şi ele se regăsesc în principal în operele lui Frederick W. Taylor şi Henry Fayol. Opiniile lor erau bazate pe idea lui Adam Smith de “om raţional”, pe idea că oamenii tind să aleagă un curs de acţiune care maximizează câştigul lor personal. Pe baza acestei abordări raţionale, Taylor şi Fayol au crezut ca se poate obţine controlul comportamentului uman prin implementarea unei structuri logice.

15


2.2.2. Managementul ştiinţific

Un subdomeniu al şcolii clasice a teoriei managementului care prezintă schimbările în practicile manageriale “determinate în mod ştiinţific” ca fiind soluţia pentru îmbunătăţirea producţivităţii muncii.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 – 1915) La sfârşitul sec XIX oferta de muncitori calificaţi era redusă în USA, astfel

încât, pentru a satisface cererea trebuia mărită productivitatea prin creşterea eficienţei acelor muncitori care erau disponibili. În acest scop, Taylor a dezvoltat un set de principii şi teorii care au devenit ulterior cunoscute sub numele de “Taylorism” şi care i-au adus statutul de “părinte al managementului ştiinţific”.

El şi-a bazat sistemul managerial pe studii de timp asupra liniilor de producţie. A analizat fiecare operaţie (job) prin descompunere în părţi componente şi apoi a proiectat cea mai rapidă şi cea mai bună metodă de execuţie a fiecărei componente în parte. Astfel el a fost în măsură să determine cât de mult pot produce muncitorii, luând în considerare echipamentele şi materialele disponibile, precum şi în ce măsură plata poate fi relaţionată nivelelor de productivitate.

A dezvoltat un sistem de plată diferenţiată, bazat pe o plată mai mare pentru o productivitate mai mare care la rândul ei, se argumenta, ar conduce la profituri mai mari. Plăţile mărite ar continua, credea Taylor, deoarece erau stabilite “corect şi ştiinţific” la un nivel care era cel mai bun atât pentru companie cât şi pentru muncitori. Profiturile mărite ar încuraja companile să se extindă şi să continue să angajeze acei muncitori care putea satisface standardele de productivitate. Aceia care nu puteau atinge aceste standarde, puteau găsi uşor de lucru, în opinia lui Taylor, datorită lipsei de forţă de muncă calificată. Acest proces poate fi considerat o formă timpurie a ceea ce se numeşte acum plata pe bază de performanţă şi este interesant de reţinut faptul că Taylor s-a gândit să pună în practică ideile sale, în calitate de consultant, încă din anul 1893.

Un exemplu clasic al muncii sale de consultant (consultant management engineer) este legat de Simonds Rolling Machine Company. Aici, în cadrul unei operaţii 120 de femei inspectau rulmenţi cu role pentru biciclete. Taylor a studiat şi a cronometrat mişcările celor mai bune muncitoare; după care a instruit restul muncitoarelor în metodele colegelor lor mai eficiente şi a transferat sau a concediat pe cele mai slabe.

16


A introdus perioadele de odihnă în cadrul zilei de lucru şi un sistem de plată diferenţiată. Rezultatele au fost creşteri în productivitate, calitate, câştiguri, moral mai bun al angajaţilor şi o scădere a costurilor.

Problema abordării lui Taylor o constituiau concedierile. De asemenea exista teama că o productivitate mărită înseamnă că munca ar putea fi terminată mai devreme, ceea ce ar putea determina mai multe concedieri. Până în 1912 opoziţia la taylorism a condus la greve şi la membri ostili în Congres care cereau explicaţii ale ideilor şi metodelor sale. Taylor a răspuns că filosofia sa se bazează pe câteva principii:

Dezvoltarea unei adevărate ştiinţe a managementului, astfel încât să poată fi determinată cea mai bună metodă de efectuare (execuţie) a unei sarcini.

Selecţia ştiinţifică a muncitorilor astfel încât fiecărui muncitor să i se dea responsabilitatea pentru sarcina pentru care era cel mai potrivit.

Educarea şi dezvoltarea ştiinţifică a muncitorilor. Cooperare strânsă, prietenească, între management şi muncitori.

Concepţia lui Taylor este prezentată în cartea sa “Scientific Management”. El credea că, pentru ca aceste principii să aibă succes, era necesară o schimbare în atitudinile şi practicile existente, “o completă revoluţie mentală” atât din partea managementului cât şi din partea angajaţilor. Considera că nu profitul ar trebui să fie punctul de concentrare al tuturor eforturilor, ci că atât managementul cât şi angajaţii ar trebui să se concentreze pe o producţie tot mai mare care, credea el, ar însemna că profiturile ar creşte până la un nivel la care managementul şi angajaţii nu ar mai trebui să concureze pentru el.

HENRY L. GANTT (1861 – 1919) A reconsiderat şi dezvoltat sistemul de stimulente al lui Taylor; A dezvoltat Graficul Gantt – un grafic cu bare care măsoară munca planificată

şi executată, la fiecare stadiu al producţiei, prin timpul consumat.

FRANK B. and LILLIAN M. GILBRETHFRANK GILBRETH (1868 – 1924) – studiul timpului şi al mişcărilor de muncă. A pus un accent foarte mare pe eficienţă şi a fost cunoscut pentru căutarea sa de a găsi “cel mai bun mod” de a munci. Este cunoscut mai mult pentru munca sa în fabricile de cărămizi şi mai puţin

pentru impactul pe care l-au avut cercetările sale în domeniul medical, mai ales în chirurgie şi anume reducerea substanţială a timpului pe care un pacient îl petrecea pe masa de operaţie. Chirurgii au fost în măsură să salveze nenumărate vieţi aplicând studiul timpului şi al mişcărilor de muncă.

17


LILLIAN M. GILBRETH (1878 – 1972) a fost interesată mai mult de aspectele umane ale muncii. Când soţul ei a murit la vârsta de 56 de ani, ea a rămas cu 12 copii cu vârste între 2 şi 19 ani. Însă “prima doamnă a managementului” şi-a continuat munca. A prezentat lucrări în numele soţului ei, a continuat să ţină seminarii, prelegeri, să desfăşoare activitate de consultanţă şi în final să ajungă profesor la Universitatea Purdue (USA). Este considerată a fi pionier în domeniul psihologiei industriale şi a avut contribuţii substanţiale în domeniul managementului personalului.

Tabelul 2.1. Caracteristici ale managementului ştiinţific

CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI ŞTINŢIFIC

Abordarea generală

Dezvoltarea unei metode standard de efectuare a unei sarcini Selectarea muncitorilor cu abilităţi corespunzătoare fiecărei sarcini Instruirea muncitorilor în metoda standard Susţinerea muncitorilor prin planificarea muncii şi eliminarea întreruperilor Oferirea de stimulente salariale muncitorilor cu rezultate foarte bune

Contribuţii

A demonstrat importanţa recompensării performanţei A iniţiat studiul atent al sarcinilor şi al posturilor A demonstrat importanţa selecţiei şi instruirii personalului

Limite

Nu a apreciat contextul social al muncii şi nevoile tot mai mari ale muncitorilor

Nu a recunoscut diferenţele între indivizi Tendinţa de a privi muncitorii ca fiind neinformaţi şi de a ignora ideile sau

sugestiile lor

Deşi managementul ştiinţific a condus la îmbunătăţirea productivităţii, incapacitatea sa de a considera contextul social şi nevoile muncitorilor a condus la conflicte tot mai mari între manageri şi angajaţi. Sub acest sistem angajaţii s-au simţit adesa exploataţi, ceea ce contrasta puternic cu armonia şi cooperarea pe care Taylor şi urmaşii săi o preconizaseră.

2.2.3. Organizaţiile birocratice

18


Un subdomeniu al şcolii clasice a teoriei managementului care abordează managementul pe baze impersonale, raţionale, prin elemente cum ar fi: autoritate şi responsabilitate clar definite, ţinerea evidenţelor, separarea managerilor şi a proprietarilor.

O abordare sistematică, dezvoltată în Europa, care trata organizaţiile ca un întreg

MAX WEBER (1864 – 1920), un teoretician german, a introdus majoritatea conceptelor legate de organizaţiile birocratice.

Spre sfârşitul secolului XIX, multe din organizaţiile europene erau conduse pe baze “personale”, familiale. Angajaţii erau loiali unui singur individ şi nu organizaţiei sau misiunii acesteia. Consecinţa disfuncţională a acestei practici manageriale era că resursele erau utilizate pentru satisfacerea unor dorinţe individuale şi nu pentru realizarea unor obiective ale organizaţiei. Angajaţii erau în fapt proprietarii organizaţiei şi utilizau resursele pentru câştigul lor personal şi nu pentru satisfacerea consumatorilor. Weber a prefigurat organizaţii care vor fi conduse pe baze impersonale, raţionale şi a denumit acest tip de organizaţie birocraţie.

Tabelul 2.2. Caracteristici ale organizaţiilor birocratice (după Weber)

Caracteristici ale organizaţiilor birocratice

Diviziunea muncii, cu definirea clară a autorităţii şi responsabilităţii care conferă legitimitate îndatoririlor oficiale

Poziţiile sunt organizate într-o ierarhie a autorităţii, fiecare poziţie situându-se sub autoritatea alteia mai înalte

Toţi angajaţii sunt selectaţi şi promovaţi pe baza calificărilor tehnice, care sunt evaluate prin examinare, sau în funcţie de nivelul de pregătire şi experienţă

Acţiunile şi deciziile administrative sunt înregistrate în scris. Păstrarea evidenţelor oferă organizaţiei memorie şi continuitate în timp.

Managementul organizaţiei este separat de proprietarii acesteia

Managerii trebuie să respecte anumite reguli şi proceduri care să asigure un comportament de încredere şi predictibil. Regulile sunt impersonale şi se aplică în mod uniform tuturor angajaţilor

19


Weber credea că o organizaţie bazată pe autoritatea raţională ar fi mai eficientă şi mai adaptabilă la schimbare, deoarece continuitatea este legată mai curând de structurile şi poziţiile formale şi mai puţin de o anumită persoană care poate trăi sau muri. Pentru Weber, raţionalitatea în organizaţii însemna selecţia anagajaţilor şi avansarea pe baza competenţei şi nu pe baza principiului “pe el îl cunosc”. Organizaţia se bazează pe reguli şi evidenţe scrise pentru continuitate. Un manager, pentru a da ordine (a comanda) cu succes, nu mai depinde de personalitatea sa ci de puterea formală/legală investită în respectiva poziţie managerială.

Termenul birocraţie a căpătat o conotaţie negativă în organizaţiile de astăzi, fiind asociat cu reguli şi proceduri fără sfârşit, cu frustrarea pe care o simţim stând la cozi nesfârşite sau urmând proceduri aparent prosteşti. Pe de altă parte, regulile şi alte proceduri birocratice oferă o modalitate standard de a lucra cu angajaţii. Toţi sunt trataţi la fel şi toţi ştiu care sunt regulile.

2.2.4. Managementul administrativ

Un subdomeniu al şcolii clasice a teoriei managementului care se concentrează pe organizaţie ca întreg şi nu pe muncitorul individual, delimitând funcţiile managementului de planificare, organizare, comandă, coordonare şi control.

Taylor era preocupat în general de detalii ale funcţiilor organizaţiei şi de modul în care acestea pot fi conduse astfel încât să aducă beneficii pentru întreaga companie. Alte idei contemporane se bazau pe organizaţie ca întreg şi pe influenţa managementului companiei asupra funcţiilor şi eficacităţii acesteia.

În teoria organizaţională clasică se credea că practicile manageriale se încadrează în anumite tipare care pot fi identificate şi analizate.

HENRI FAYOL (1841 – 1925), contemporan cu Taylor, a fost interesat mai curând de managementul grupurilor largi de oameni şi mai puţin de funcţiile organizaţiei. Fayol credea că “prognoza ştiinţifică şi metodele adecvate de management vor

conduce în mod inevitabil la rezultate satisfăcătoare”. El susţinea că managementul este o abilitate ca oricare alta, astfel încât

managerii nu se nasc ci se fac. Odată ce erau înţelese pricipiile de bază şi era

20


formulată o teorie a managementului, managementul putea fi predat şi învăţat. Aceasta constituia o schimbare majoră în abordarea leadership-ului şi a managementului şi constituie baza multor atitudini moderne.

Fayol a divizat activităţile organizaţiei de afaceri în unităţi pe care le-a descris ca fiind tehnice, comerciale, financiare, de securitate, contabile şi manageriale, toate fiind în strânsă interdependenţă una cu alta.

Prima sa preocupare a constituit-o managementul domeniilor operaţionale pe care l-a definit în termeni de cinci funcţii:

Planificare – un curs de acţiune pentru ca organizaţia să-şi realizeze obiectivele

Organizare – asigurarea disponibilităţii şi co-ordonarea resurselor materiale şi umane ale organizaţiei pentru realizarea planurilor

Comandă - a da angajaţilor un curs de acţiune Co-ordonare – a face ca resursele şi activităţile organizaţiei să lucreze

împreună pentru atingerea obiectivelor stabilite Control – monitorizarea planurilor şi asigurarea că acestea sunt

realizate.

Henri Fayol era un inginer minier francez care a parcurs toate etapele ierarhice pentru a deveni Managing Director (1888 – 1918) al unui grup minier important cunoscut sub numele de Comambault. Comambault supravieţuieşte astăzi ca o parte a concernului Le Creusot – Loire, cel mai mare grup minier şi metalurgic din centrul Franţei. Ca urmare a experienţei acumulate Fayol a scris concepţia sa asupra administrării organizaţiilor de afaceri (productive), cea mai importantă lucrare a sa fiind “ Administration Industrielle et Generale” (1916).

Abordarea lui Fayol a funcţiilor şi elementelor managementului reprezintă prima încercare reală de a identifica substanţa activtăţii manageriale. Însă Fayol a mers chiar mai departe. El a propus 14 principii generale de management, care să ajute managerii în rezolvarea problemelor cu care se confruntă.

Tabelul 2.3. Principiile clasice de management (după H. Fayol)

PRINCIPIILE CLASICE DE MANAGEMENT (după H. FAYOL)

1. Diviziunea muncii – cu cât indivizii sunt mai specializaţi, cu atât mai eficient îşi pot desfăşura munca

21


2. Autoritatea şi responsabilitatea ar trebui corelate. Autoritatea formală dă managerilor dreptul de a comanda, dar poate să nu fie în totalitate eficace dacă nu este completată de autoritatea personală

3. Disciplina implică “respect pentru acordurile orientate către obţinerea supunerii, aplicării, energiei şi a manifestărilor exterioare de respect.” Disciplina rezultă dintr-un bun leadership la toate nivelele, susţinut de acorduri echitabile completate cu penalizări pentru ne-respectări.

4. Unitatea de comandă înseamnă că angajaţii trebuie să primească instrucţiuni (ordine) numai de la o singură persoană

5. Unitatea de direcţie – fiecare grup de activităţi similare, care au acelaşi obiectiv, trebuie să aibă un singur manager şi un singur plan

6. Subordonarea interesului individual binelui general

7. Remunerarea muncii trebuie să fie echitabilă atât pentru angajat cât şi pentru companie

8. Gradul de centralizare a procesului de luare a deciziilor este o chestiune de a găsi un echilibru adecvat care va “da cel mai bun câştig general”

9. Lanţul scalar sau linia de autoritate ar trebui să meargă în mod clar de la nivelul cel mai ridicat la cel mai scăzut şi, în mod normal nu ar trebui scurt-circuitată

10. Ordinea este importantă şi atât oamenii cât şi materialele ar trebui să fie la locul portivit la momentul potrivit

11. Echitate – managerii trebuie să fie corecţi şi prietenoşi cu angajaţii

12. Stabilitatea personalului este importantă deoarece o fluctuaţie mare a personalului duce la ineficienţă

13. Iniţiativa este importantă şi managerii ar trebui “să-şi sacrifice vanitatea personală” astfel încât angajaţii să aibă o anumită libertate de a concepe şi a pune în acţiune planuri

14. Spiritul de echipă (esprit de corps, team spirit) va da organizaţiei un sens unitar

MARY PARKER FOLLETT (1868 – 1933) a studiat filosofia şi ştiinţele politice la ceea ce este astăzi Colegiul Radcliffe (USA). A aplicat cunoştinţele dobândite în multe domenii, inclusiv psihologia socială

şi management. A scris despre importanţa obiectivelor majore comune în reducerea conflictelor în organizaţii. Munca ei a fost populară în rândul oamneilor de afaceri contemporani, dar a fost trecută cu vederea de şcolile de management.

22


Ideile lui Follett contrastau cu managementul ştiinţific şi ele renasc ca aplicabile pentru managerii moderni care trebuie să facă faţă schimbărilor rapide din mediul global contemporan. Modul său de abordare a leadership-ului subliniază importanţa oamenilor în faţa tehnicilor inginereşti. A analizat dinamica interacţiunilor management – organizaţie.

Follett a abordat probleme contemporane anilor ’90, cum ar fi aspecte legate de etică, putere şi cum să conduci anagajaţii într-o manieră care să-i încurajeze să dea ce au mai bun. Conceptele de empowerement, încurajarea angajaţilor mai mult decât controlul acestora, şi de a permite anagjaţilor să acţioneze în funcţie de gradul de autoritate al unei situaţii au deschis noi arii de studiu pentru alţi cercetători, cum ar fi Chester Barnard.

CHESTER I. BARNARD (1886 – 1961) a studiat economia la Harvard A lucrat la departamentul de statistică al companiei AT&T şi în 1927 a

devenit preşedinte la New Jersey Bell. Una dintre cele mai importante contribuţii ale lui Barnard a fost conceptul de

organizaţie informală. Organizaţia informală apare în toate organizaţiile formale şi include “clici” şi grupări sociale care apar în mod natural. Barnard argumentează că organizaţiile nu sunt maşini şi că relaţiile informale sunt sunt forţe puternice care pot ajuta organizaţiile dacă sunt conduse într-un mod adecvat.

O altă contribuţie importantă a fost acceptarea teoriei autorităţii, care spune că oamenii au libertatea de voinţă şi de alegere şi că au posibilitatea de a alege dacă să urmeze sau nu ordinele managementului. De obicei oamenii urmează ordinele deoarece percep anumite avantaje pentru ei, dar au totuşi posibilitatea de a alege. Managerii trebuie să trateze în mod adecvat angajaţii deoarece acceptarea autorităţii de către aceştia poate fi critică pentru succesul organizaţiei.

În ansamblu, perspectiva clasică de abordare a managementului a avut un impact foarte mare şi a dat companiilor abilităţi fundamentale pentru creşterea productivităţii şi tratarea eficace a angajaţilor. În America s-a mers mai departe în descoperirea de noi tehnici de management, iar alte ţări, cum ar fi Japonia, au împrumutat cu succes multe din ideile americane.

2.3. PERSPECTIVA UMANISTĂ

23


O abordare a managementului care a apărut spre sfârşitul sec. XIX bazată pe înţelegerea comportamentului, nevoilor şi atitudinilor umane la locul de muncă.

Mary Parker Follet şi Chester Barnard au fost promotorii timpurii ai unei perspective umaniste asupra managementului care evidenţiază importanţa înţelegerii comportamentelor, nevoilor şi atitudinilor umane la locul de muncă, ca şi a interacţiunilor sociale şi a proceselor de grup. S-au conturat trei subdomenii importante ale perspectivei umaniste: mişcarea relaţiilor umane, perspectiva resurselor umane şi abordarea ştiinţelor comportamentale.

2.3.1. Mişcarea relaţiilor umane

O mişcare în gândirea şi practica managerială care subliniază că satisfacerea nevoilor de bază ale angajaţilor este factorul cheie de creştere a productivităţii muncitorilor.

Şcoala relaţiilor umane consideră că un control cu adevărat eficace vine din interiorul muncitorilor şi mai puţin sub forma controlului strict, autoritar. Acest curent de gâdire a recunoscut şi a răspuns presiunilor sociale pentru un alt tratament al muncitorilor. Cercetările anterioare din domeniul psihologiei sociale şi al selecţiei personalului nu s-au bucurat de mare atenţie, datorită impactului mare al managementului ştiinţific. Au apărut însă o serie de studii, efectuate la Western Electric Company Chicago, cunoscute sub numele de studiile Hawthorne care au produs o schimbare radicală. Studiile Hawthorne – o serie de experimente asupra productivităţii

muncitorilor, desfăşurate între anii 1924 - 1932 la amplasarea Hawthorne a Companiei Western Electric Chicago în Ilinois; conform acestora rezultatele mai bune ale angajaţilor se datorează modului deosebit în care au fost trataţi de către managerii lor în timpul studiului.

În anii 1920 cercetători americani precum Elton Mayo (1880 – 1949) au dezvoltat conceptul de “om social” pentru a-l complementa pe cel de “om raţional”. Deşi se recunoştea că nevoile economice personale rămân o importantă sursă de motivare, se sublinia faptul că şi nevoi sociale, precum satisfacţia muncii sau presiunile grupurilor de muncă, erau de asemenea foarte importante. Aceşti factori sociali puneau un accent foarte mare pe stilurile de management, pe modul în care îşi desfăşurau activitatea managerii şi ce făceau efectiv. Elton Mayo a fost implicat în faimoasele experimente Hawthorne care

24


au constituit un important studiu al comportamentului uman la locul de muncă şi care îşi păstrază influenţa până astăzi.

Richard Daft (1997) argumentează că aceste studii au pornit dintr-o raţiune economică. Spre sfârşitul secolului XIX exista o concurenţă foarte mare între producătorii de dispozitive de iluminat cu gaz şi cei care fabricau dispozitive electrice. Deja la începutul secolului XX iluminatul electric începuse să câştige teren dar dispozitivele de iluminat electrice, deşi erau din ce în ce mai eficiente, nu erau ulitizate încă la întreaga capacitate. Ca atare, producătorii acestora au început o campanie de a convinge marii utilizatori industriali că aveau nevoie de mai multă lumină pentru a mări productivitatea. Atunci când reclama nu a mai dat rezultate, industria a începtul să utilizeze testele experimentale în scopul susţinerii argumentelor lor. Astfel au început experimentele desfăşurate la amplasarea Hawthorne a companiei Western Electric Chicago.

Primele studii au fost efectuate de către ingineri din companie în colaborare cu Academia Naţională de Ştiinţe. Au urmat apoi şase ani (1927 – 1932) de cercetări aprofundate efectuate de către o echipă de cercetători de la Harvard University, condusă de Elton Mayo şi Fritz J. Roethlisberger, ambii profesori la aceeaşi universitate.

Cercetarea a avut ca scop determinarea influenţelor iluminatului asupra productivităţii muncitorilor. Au fost luate în observare, într-o primă fază, două grupuri de muncitori: un grup de control, pentru care condiţiile de lucru rămâneau neschimbate, şi un grup experimental, pentru care au fost variate condiţiile de iluminat. Rezultatele experimentului au fost însă destul de ambigue, deoarece deşi productivitatea a crescut atunci când s-au îmbunătăţit condiţiile de iluminat, creşterile erau aleatoare şi inconsistente. De asemenea, productivitatea continua să crească chiar când condiţiile de muncă erau înrăutăţite. Pentru a mări confuzia, productivitatea grupului de control a crescut de asemenea, pe perioada cât au fost modificate condiţiile la grupul experimental. Rezultate similare s-au obţinut şi în noile seturi de experimente care au luat în considerare ca factori de influenţă frecvenţa pauzelor de odihnă, durata zilei de muncă, sănătatea fizică, durata somnului şi chiar dieta anagajaţilor.

Cercetătorii au sugerat că grupul experimental de muncitori muncea mai bine datorită atenţiei speciale de care s-au bucurat: este posibil ca acest lucru să fi dus la dezvoltarea unui sentiment deosebit, a unui spirit de echipă, la creşterea motivaţiei şi la dezvoltarea unor relaţii speciale atât între muncitori şi management cât şi între muncitori (presiunuea grupului)

25


Este ceea ce a devenit cunoscut ulterior în litaratura de specialitate sub numele de efectul Howthorne – muncitorii care se bucură de o atenţie specială vor avea rezultate mai bune doar ca urmare a faptului că sunt trataţi în acest fel.

Dincolo de ambiguitatea interpretării datelor, rezultatele acestor experimente şi publicarea lor au constituit catalizatorul care a declanşat mişcarea relaţiilor umane. De asemenea, au influenţat puternic teoria şi practica managerială pentru mai mult de 25 de ani, iar convingerea că relaţiile umane constituie cea mai bună abordare pentru creşterea productivităţii persistă şi astăzi.

2.3.2. Perspectiva resurselor umane

O perspectivă, o abordare, a teoriei managementului care susţine că posturile ar trebui proiectate astfel încât să satisfacă nevoile de ordin superior ale indivizilor, prin a oferi angajaţilor posibilitatea de a-şi utiliza pe deplin întregul potenţial

Combină deci elemente de proiectare a posturilor şi sarcinilor cu elemente ale teoriilor motivaţionale

ABRAHAM MASLOW (1908 – 1970), psiholog de profesie, a sesizat că majoritatea problemelor pacienţilor săi rezultau din incapacitatea de a-şi satisface anumite nevoi. Astfel el a generalizat munca sa şi a sugerat o ierarhie a nevoilor umane care

începe cu nevoile fiziologice şi continuă cu nevoi de siguranţă (securitate), nevoi sociale (de afiliere), stimă şi auto-realizare.

Deşi Maslow nu a dezvoltat această ierarhie cu intenţia de a o aplica situaţiilor de muncă, totuşi aceasta a avut un impact important asupra abordărilor manageriale a motivaţiei şi asupra proiectării muncii în organizaţii în vederea satisfacerii nevolilor individuale ale angajaţilor.

FREDERICK HERZBERG prin “Teoria celor doi factori” a identificat două grupuri de fractori care influenţează motivaţia şi satisfacţia muncii. Primul grup cuprinde acei factori a căror lipsă cauzează insatisfacţie; se

numesc factori “igienici” sau “de întreţinere” şi sunt legaţi de contextul postului, de mediul de muncă şi sunt extrinseci postului însuşi

Însă pentru a motiva muncitorii astfel încât fiecare să lucreze la potenţialul maxim (să dea tot ce are mai bun, tot ce poate) trebuie avuţi în vedere şi un al doilea grup de factori, numiţi factori “motivaţionali” sau “de creştere”, care sunt legaţi de conţinutul muncii

26


DOULGAS McGREGOR (1906 – 1964) pe baza experienţei sale ca manager şi consultant şi a pregătirii sale de psiholog, a formulat două ipoteze ce au devenit cunoscute sub numele de “Teoria X” şi “Teoria Y”. Credea că şcoala clasică a managementului era bazată pe presupunerile despre

muncă şi oameni enunţate în teoria X Ca urmare el propune teoria Y ca o abordare mai realistă a angajaţilor, atât

pentru teoria cât şi pentru practica managerială

2.3.3. Abordarea ştiinţelor comportamentale A dezvoltat teorii privind comportamentul uman pe baza unor metode şi studii

ştiinţifice Ştiinţele comportamentale se bazează pe sociologie, psihologie, antropologie,

economie, şi alte discipline pentru a înţelege comportamentul angajaţilor şi interacţiunile dintre aceştia în contextul organizaţional

Această abordare poate fi întâlnită practic în toate organizaţiile De exemplu, atunci când General Electric conduce cercetări pentru a

determina cel mai bun set de teste, interviuri şi profile ale angajaţilor, în procesul de selecţie a noi angajaţi, utilizează în fapt tehnici ale ştiinţelor comportamentale

În contextul ştiinţelor comportamnetale, economia şi psihologia au avut o influenţă foarte mare asupra modului în care managerii abordează structurile şi strategiile organizaţionale

Psihologia a influenţat abordările manageriale ale motivaţiei, comunicării, leadership-ului, şi întregului spectru al resurselor umane

În mediul contemporan, creşterea intensităţii competiţiei globale a determinat un interes tot mai mare în abordările comportamentale, care la rândul lor au evoluat şi se poate aştepta şi în viitor dezvoltarea de noi tehnici

2.4. PERSPECTIVA MANAGEMENTULUI CA ŞTIINŢĂ

S-a dezvoltat după cel de al doilea război mondial ca răspuns la nevoile factorilor decizionali de atunci pentru intrumente şi tehnici mai sofisticate care să-i ajute în rezolvarea problemelor deosebite care apăruseră

Trăsătura distinctivă o constituie utilizarea matematicii, a statisticii şi a altor tehnici cantitative la luarea deciziilor manageriale şi la rezolvarea problemelor

27


În timpul celui de al doilea război mondial, pentru a rezolva unele probleme de natură militară erau formate grupuri speciale de matematicieni, fizicieni şi alţi oameni de ştiinţă. Deoarece acele probleme implicau adesea mişcarea unor cantităţi mari de materiale şi a unui număr mare de oameni într-un mod rapid şi eficient, tehnicile şi metodele dezvoltate atunci şi-au găsit aplicabilitatea şi în cazul firmelor de dimensiuni mari

CERCETAREA OPERAŢIONALĂ s-a dezvoltat în timpul celui de al doilea război mondial şi are ca obiect construirea de modele matematice şi utilizarea altor tehnici cantitative pentru rezolvarea problemelor managerialeMANAGEMENTUL OPERAŢIILOR se referă la acel domeniu al managementului care este specializat în producţia fizică de bunuri sau servicii; utilizează metode şi tehnici cantitative pentru a rezolva problemele de fabricaţie; câteva dintre cele mai utilizate metode sunt: tehnicile şi modelele de prognoză, modelarea stocurilor, programarea liniară şi neliniară, teoria firelor de aşteptare, modele de programare, simulare, analiza pragului de rentabilitate, etc.SISTEMELE INFORMAŢIONALE PENTRU MANAGEMENT, apărute relativ recent în teoria şi practica managerială, au scopul de a oferi managerilor informaţii relevante într-o manieră rapidă şi economică; progresul rapid din domeniul tehnicii de calcul a determinat o evoluţie rapidă a acestui domeniu al managementului.

2.5. ABORDĂRI CONTEMPORANEManagementul este, prin însăşi natura sa , complex şi dinamic. Elemente

diferite ale abordărilor menţionate anterior sunt utilizate şi astăzi. Un impact deosebit are încă abordarea umanistă, care a suferit o continuă transformare în ultimii ani. Două extensii importante ale acestei abordări sunt teoria sistemelor şi teoria contingenţei.

2.5.1. Teoria sistemelor Sistem – un set de componente inter-relaţionate care funcţionează ca un întreg

în vederea atingerii unui obiectiv comun Un sistem funcţionează luând resurse (intrări/inputs) din mediul extern,

transformându-le într-un mod oarecare şi lansând rezultate (outputs) din nou în mediul extern

28

Procese de transformare

RESURSE

MaterialeMateriale

UmaneUmane

FinanciareFinanciare

Info Info

REZULTATEproduseproduseservicii servicii profitprofit

pierderipierderisatisfacţia satisfacţia

anagajaţiloranagajaţilorinfoinfo

INTRĂRIINTRĂRI IEŞIRIIEŞIRI

F E E D B A C KF E E D B A C K

MMEEDDIIUU

MMEEDDIIUU


Figura 2.1. Abordarea sistemică a organizaţiilor – cadru conceptual

Elementele de bază ale acestei abordări sunt: Intrările în sistem (inputs) - resursele materiale, umane, financiare şi

informaţionale utilizate pentru a produce bunuri sau servicii Procesul de transformare – managementul utilizării tehnologiei de producţie

pentru a transforma intrările în ieşiri Ieşirile din sistem (outputs) – sunt definite în principal de produsele şi

serviciile organizaţiei Feedback-ul – reprezintă capitalul informaţional al rezultatelor care

influenţează selecţia intrărilor pentru un nou ciclu al procesului Mediul – de referă la forţe de natură socială, politică şi economică care pot

influenţa activitatea organizaţiei

Unele concepte aparţinând teoriei sistemelor au avut un impact foarte mare asupra gândirii manageriale. Câteva dintre acestea sunt:

Sistem deschis – un sistem care trebuie să interacţioneze cu mediul pentru a supravieţui

Sistem închis – un sistem care nu interacţionează cu mediulÎn perspectiva clasică şi cea ştiinţifică a managementului, organizaţiile erau privite ca fiind sisteme închise. Câteodată se utiliza această abordare, care semnifică în fapt absenţa perturbaţiilor externe, pentru a simplifica unele probleme în vederea unei analize cantitative a acestora. În realitate însă, toate organizaţiile sunt sisteme deschise care interacţionează cu mediul, iar ignorarea acestor interacţiuni poate induce costuri foarte mari pentru organizaţie.

29


Entropia – este o proprietate universală a sistemelor care se referă la tendinţa naturală a acestora de a se distruge şi de a muri.Dacă un sistem nu primeşte în mod continuu resuse şi energie din mediu, în cele din urmă va înceta să existe. Organizaţiile trebuie să cunoască mediul în care acţionează, să se adapteze la schimbări şi să se aprovizioneze continuu cu input-uri de ultimă oră pentru a supravieţui şi a prospera. Este deci sarcina managerilor de a crea acele interfeţe organizaţie – mediu care să reducă entropia sistemului şi să asigure o funcţionare eficientă a acestuia.

Sinergia – conceptul conform căruia întregul reprezintă mai mult decât suma părţilor componente. În context organizaţional, conceptul sugerează că departamentele sau unităţile unei organizaţii pot realiza mult mai mult atunci când lucrează împreună, când colaborează, decât atunci când lucrează separat. De exemplu, departamentul de vânzări trebuie să colaboreze strâns cu departamentul producţie şi ambele cu departamentul marketing.

Subsistemele – sunt părţi ale unui sistem care depind una de cealaltă pentru a putea funcţiona (ex.: unităţi, departament, secţii, etc). Dacă au loc schimbări într-o anume parte a organizaţiei, acestea vor avea un impact şi asupra altor părţi. Managerii trebuie să înţeleagă interdependenţa subsistemelor şi impactul acestora asupra organizaţiei ca întreg.

Graniţele sistemului – la sistemele închise sunt rigide, spre deosebire de sistemele deschise la care graniţele cu mediul sunt intr-o continuă schimbare

Fluxuri – conceptul se referă la fluxurile de informaţii, materiale şi energie umană care parcurg sistemul şi sunt transformate în produse finite (bunuri sau servicii)

Feedback – procesul de monitorizare a informaţiilor despre sistem în vederea evaluării funcţionării acestuia

În ansamblu, teoria sistemelor subliniază faptul că managementul de la orice nivel trebuie să fie sensibil la complexitatea unei organizaţii şi să fie capabil să proiecteze sau să accepte acel sistem care va permite organizaţiei să funcţioneze eficient.

2.5.2. Teoria contingenţei7

Teoria contingenţei reprezintă o extensie a perspectivei umaniste conform căreia rezolvarea cu succes a problemelor organizaţionale este considerată a fi dependentă de capabilitatea managerilor de a identifica variabilele situaţiei date8. Sugerează că diferite probleme şi situaţii necesită soluţii diferite

7 Contingency view8 Daft (1998)

30


Aceste soluţii depind mult de experienţa mangerului şi este de la sine înţeles că ceea ce poate merge bine într-o anume situaţie poate să nu meargă într-o alta. Sarcina managerului este de a identifica ce tehnică va funcţiona cel mai bine în anumite condiţii specificate.

Şcoala clasică a managementului avea ca fundament un punct de vedere universal: conceptele şi principiile manageriale erau considerate a fi universale şi se presupunea că aceleaşi tehnici putea fi aplicate oricărei organizaţii

În domeniul educaţiei în management există însă şi un alt punct de vedere, şi anume cel al cazului, conform căruia fiecare situaţie este considerată a fi unică. Nu există principii universal valabile şi se pot învăţa multe lucruri despre management din experienţa unui număr cât mai mare de situaţii/probleme caz. Managerilor le frevine sarcina de a selecta metoda cea mai potrivită pentru fiecare situaţie nou apărută

În esenţă teoria contingenţei stipulează că rezolvarea cu succes a problemelor organizaţionale depinde de abilitatea managerilor de a identifica variabilele (contingenţele) cheie ale unei anumite situaţii organizaţionale.

Figura 2.2. Teoria contingenţei – cadru conceptual

2.5.3. Tendinţe şi dezvoltări recente

Forţele care influenţează managementul sunt în continuă schimbare, ceea ce are un impact direct asupra teoriei şi practicii manageriale. Schimbarea care afectează la ora actuală cel mai mult managementul organizaţiilor este competiţia internaţională.

31

TEORIA CONTINGENŢEI

Fenomenelor organizaţionale li se pot atribui tipare logiceFenomenelor organizaţionale li se pot atribui tipare logice Managerii dezvoltă şi aplică răspunsuri similare problemelor de Managerii dezvoltă şi aplică răspunsuri similare problemelor de acelaşi tipacelaşi tip

ABORDAREA “UNIVERSALĂ”

Cel mai bun (mod, structură, stil, etc.)

este unic

ABORDAREA TIP “CAZ”

Ficare situaţie este unică


Globalizarea Lumea contemporană a comerţului se bazează pe astfel de sisteme complexe

şi interconexiuni încât poate fi asimilată cu un circuit integrat care nu a lăsat pe dinafară nici o naţiune

Competiţia internaţională a dus la creşterea standardelor de performanţă în ce priveşte calitatea, costurile, productivitatea şi timpii de răspuns

Evenimentele istorice recente au avut de asemenea un impact asupra pieţei mondiale (ex.: căderea Uniunii Sovietice şi a Blocului de Est, lărgirea Comunităţii Europe, etc)

Globalizarea a determinat o nevoie tot mai mare de inovare şi nivele tot mai ridicate de servire a consumatorilor. Companiile trebuie să-şi reducă timpul de dezvoltare a produselor noi, iar acestea trebuie să aducă o contribuţie tot mai mare la venitul total, deoarece şi concurenţii internaţionali promovează inovarea produsului

Globalizarea a accentuat de asemenea nevoia de noi abordări şi stiluri manageriale care să pună accent pe implicarea muncitorilor şi delegarea de autoritate

Implicarea angajaţilor este promovată din ce în ce mai mult, începând cu anii ’80, avându-şi originea în managementul japonez

Succesul firmelor japoneze este atribuit adesea orientării de grup. Cultura japoneză se bazează pe încredere şi intimitate în cadrul grupului şi familiei. În America de Nord elementele culturale de bază promovează drepturile şi realizările individuale. Aceste diferenţe dintre cele două societăţi se reflectă şi în modul în care sunt conduse firmele din fiecare ţară.

Totuşi datorită succesului înregistrat de firmele japoneze multe din companii, în special cele americane, încearcă să împrumute şi să adapteze unele elemente ale stilului japonez, ştiut fiind faptul că o abordare (managerială) bazată pe cultura unei ţări nu poate fi pur şi simplu importată şi grefată pe cultura altei ţări

S-a dezvoltat astfel “Teoria Z” care propune un hibrid al stilurilor american şi japonez şi care poate fi utilizată pentru revitalizarea culturii organizaţionale

Tabelul 2.4. Caracteristici culturale ale stilurilor manageriale

TIP A(American)

TIP J(Japonez)

TIP Z

Angajarea Pe termen scurt Concedierile sunt

ceva obişnuit

Pe termen lung, în marile firme chiar pe viaţă

Concedierile sunt

Pe termen relativ lung; aceasta va ajuta la dezvoltarea unei forţe de muncă

32


rare loiale, semi-permanente

Luarea deciziilor Individual, de către

manager Decizii de grup Accent pe

participare de grup şi consens

Responsabilitate Atribuită individual Asumată colectiv Atribuită individual

Evaluarea şi promovarea personalului

Promovare rapidă; indivizii care nu sunt promovaţi rapid adesea caută alt post

Promovare lentă; marile promovări apar în general la intervale mari de timp

Promovare relativ lentă; se pune accent mai mult pe training şi evaluare decât pe promovare

Controlul

Foarte explicit, formalizat, oamenii ştiu exact ce să controleze şi cum

Implicit, informal, oamenii se bazează mai mult pe încredere şi bunăvoinţă

Control implicit, informal cuplat cu măsuri explicite, formalizate, ale performanţei

Cariera

Traiectorie specializată; oamenii tind să stea într-un acelaşi domeniu pentru întreaga carieră

Traiectorii nespecializate, generale; angajaţii sunt rotiţi de la un domeniu (dep.) la altul pentru a se familiariza cu toate aspectele organizaţiei

Traiectorii cu o specializare limitată; se pune accent pe rotaţia posturilor şi pe un training general pentru a determina angajatul să-şi formeze un sentiment de apartenenţă la organizaţie

Grija pentru angajaţi

Organizaţia este preocupată în primul rând de viaţa profesională a angajaţilor

Organizaţie este preocupată de întreaga viaţă a angajatului, atât profesională cât şi socială

Preocuparea organizaţiei este extinsă, astfel încât să includă mai multe aspecte ale vieţii angajatului

33

47405233 curs 1 management general si strategic

Documents