36810106 plan de marketing
TRANSCRIPT
UNIVERSITATEA DE VEST Facultatea de economie şi administrarea e afacerilor (FEAA)Specialitatea MANAGEMENT
Plan de marketingHEINEKEN România
Studenţi:
Circu Ana (gr.3)
Gavriluţ Daniel (gr.4)
Lăpugeanu Emanuel (gr.4)
Maria Anişoara-Elena (gr.3)
Marocico Adriana (gr.5)
Mazilu Cristina (gr.5)
TIMIŞOARA, 2010
Cuprins:Introducere 3Capitolul 1. Sumar managerial 4
1
Capitolul 2. Analiza situa ţiei de mediu 52.1. Analiza SWOT 52.2. Analiza concurenţilor 72.3. Macromediul 9Capitolul 3. Scopul şi obiectivele planului 133.1. Scopul 133.2. Obiective generale 133.3. Obiective specifice 13Capitolul 4. Strategia de marketing 144.1. Strategia de piaţă 144.2. Strategia de preţ 144.3. Strategia de produs 154.4. Strategia de distribuţie 15Capitolul 5. Planul de activităţi 205.1. Identificarea activităţilor 205.2. Diagrama Gantt 23Capitolul 6. Bugetul planului 24Capitolul 7. Control şi evaluare 34
2
IntroducereScurt istoricTradiţia Heineken începe în 15 februarie 1864, când Gerard Adriaan Heineken
cumpără fabrica de bere Heystack din Amsterdam. Printre primele premii care atestă valoarea companiei şi a produselor acesteia este
cel obţinut la târgul mondial din 1889, Heineken câştigand atunci Diploma Grand Prix. În 1914 Henry Pierre Heineken a preluat conducerea companiei iar în 1928 Heineken
face primii paşi spre o publicitate internaţională unică, devenind furnizorul exclusiv de bere la Jocurile Olimpice din Amsterdam. Sub conducerea lui Henry, Heineken a devenit dintr-o companie naţională, o organizaţie internaţională, în 1931 punând bazele primei fabrici în afara graniţelor Olandei, Malayan Breweries.
Alfred Heineken, următorul membru al familiei care a condus organizaţia a fost cel care a pus bazele unui lung fir de campanii publicitare de succes, Heineken devenind astfel una din cele mai puternice mărci din lume.
Dupa moartea lui Alfred în 2002, fiica acestuia Charlene de Carvallho- Heineken, continuă tradiţia familiei implicându-se în conducerea companiei.
Astăzi, Heineken este principalul producător de bere din Europa şi numărul 3 în topul mondial al producătorilor de bere. Heineken produce peste 170 de varietăţi de produse cu gust de savoare locală, acestea fiind prezente în aproape orice tară de pe glob.
Heineken România numără peste 1500 de angajaţi are cel mai variat portofoliu de produse de pe piaţa berii din România, acoperind toate segmentele acesteia: Heineken, Zipfer, Gbsser, Schlossgold, Silva, Ciuc, Golden Brau, Bucegi, Gambrinus, Harghita, Haţegana. Achiziţia Bere Mureş în 2008, a adus în portofoliul Heineken România una dintre cele mai cunoscute mărci de pe piaţa berii - marca Neumarkt.
O noutate a anului 2009 este introducerea mărcii Edelweiss începând cu luna martie pe piaţa românească, fiind o bere specială de import nefiltrată care vine în completarea portofoliului companiei.
Parte a grupului internaţional Heineken, compania Heineken România a fost fondata în anul 1998, purtând iniţial denumirea de Brau Union. Începănd din martie 2007, a devenit Heineken România, schimbare care a însemnat şi adoptarea naturală a culturii şi valorii Heineken.
Poziţia companiei pe piaţa din România: Heineken România este cel mai mare producător de bere de pe piaţa de bere din România, cu o cotă de piaţă de 29%, în ceea ce priveşte volumul de vânzări (AC Nielsen, 2008).
Parte a grupului Heineken International, compania se bazează pe cele trei valori care guvernează afacerile la nivel mondial: Respect, Bucurie, Pasiune pentru Calitate. Aceste valori reprezintă fundaţia pe care Heineken îşi construieşte afacerile peste tot în lume.
Misiunea noastră este satisfacerea completă a nevoilor consumatorilor.Declaraţia de misiune: să ne menţinem poziţia de lider pe piaţa autohtonă de bere, acordând produse de calitate superioară, la cele mai înalte standarde şi cu cea mai bună tehnologie, în vederea atragerii segmentelor de consumatori vizate.
Grupul Heineken are o strategie globală de responsabilitate socială prin care doreşte să asigure o creştere sustenabilă a activităţii, în toate pieţele în care este prezent.
3
Capitolul 1. Sumar managerial Misiunea noastră este satisfacerea completă a nevoilor consumatorilor.
Declaraţia de misiune: să ne menţinem poziţia de lider pe piaţa autohtonă de bere, acordând produse de calitate superioară, la cele mai înalte standarde şi cu cea mai bună tehnologie, în vederea atragerii segmentelor de consumatori vizate.
Prezentarea organizaţiei: parte a grupului internaţional Heineken, compania Heineken România a fost fondata în anul 1998, purtând iniţial denumirea de Brau Union. Începănd din martie 2007, a devenit Heineken România, schimbare care a însemnat şi adoptarea naturală a culturii şi valorii Heineken.
Heineken România numără peste 1500 de angajaţi are cel mai variat portofoliu de produse de pe piaţa berii din România, acoperind toate segmentele acesteia: Heineken, Zipfer, Gbsser, Schlossgold, Silva, Ciuc, Golden Brau, Bucegi, Gambrinus, Harghita, Haţegana. Achiziţia Bere Mureş în 2008, a adus în portofoliul Heineken România una dintre cele mai cunoscute mărci de pe piaţa berii - marca Neumarkt.
Scopul acestui plan de marketing urmăreşte ca Heineken să ocupe poziţia 1 în topul mondial al producătorilor de bere în decursul a doi ani.
Obiective generale: creşterea anuală a produsului în Germania cu 20% în termeni reali, pentru fiecare dintre următorii trei ani, creşterea vânzărilor produsului pe piaţa mondială cu 50% în termeni reali, într-o perioadă de patru ani, creşterea profitului brut de la 39% la 43% până la sfârşitul anului 2010, creşterea cotei de piaţă a produsului în România de la 29% la 35% într-o perioadă de doi ani, creşterea cifrei de afaceri de la 24% la 30% într-o perioadă de un an.
Activităţile desfăşurate în vederea realizarii obiectivelor pot fi divizate în 4 categorii: politici de produs, politici de preţ, politici de distribuţie şi politici de promovare.
Politica de produs: îmbunătăţirea procedurilor de lucru acordarea de garanţii asigurarea unei linii telefonice gratuite pentru informaţii şi reclamaţiiPolitica de preţ: analiza preţ concurenţă determinarea preţurilor în funcţie de concurenţă reduceri de preţ acordate clienţilorPolitica de distribuţie: achiziţionarea de noi mijloace de transport pentru mărfuri angajarea de personal pentru transport analiza canaleler de distribuţie în teritoriu selectarea forţei de muncăPolitica de promovare: publicitate TV publicitate radio publicitate prin presă scrisă promovare prin bannere- publicitate on-lineCostul total al proiectului: realizarea activităţilor propuse prin acest plan de
marketing ridică costuri de 834.024 RON, reprezentând costurile implementării (îmbunătăţirea procedurilor de lucru, reclamă, pregătirea forţei de muncă şi plata acestora).
Sursele de finanţare sunt: Autofinanţare: 534.024 RONCredit bancar: 200.000 RON
4
Aport la capital: 100.000 RON
5
Capitolul 2. Analiza situaţiei de mediu2.1. Analiza SWOT
O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de marketing este desfăşurarea analizei de tip SWOT.
Mediul extern va fi cercetat şi se vor identifica oportunităţile şi ameninţările din mediu ce pot influenţa activitatea viitoare a organizaţiei şi, implicit, şi formularea strategiilor.
Mediul intern va fi analizat în vederea identificării punctelor slabe şi ale punctelor tari ale organizaţiei în comparaţie cu competitorii săi.
Analiza SWOT
Puncte tari Puncte slabe
Firmă de renume; Experienţa în marketing a personalului; Tehnologie avansată utilizată de
companie; Preocupări deosebite în domeniul
calităţii şi al protecţiei mediului înconjurător;
Nivel înalt al exporturilor;
Grad scăzut de acoperire a pieţei; Lipsa unei politici de promovare clară
şi eficientă; Personal nou, fără experienţă, în număr
mare;
Oportunităţi Ameninţări
Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei; Potenţialul amplu al pieţei şi al
segmentelor ţintă; Mediul legislativ prielnic: în Germania
există legi în vigoare cu privire la protecţia consumatorilor şi a mediului înconjurător;
Existenţa forţei de muncă; Dezvoltarea unui produs nou;
Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale globului generează discrepanţe;
Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ.
Politici de tipul ,,cel mai redus cost”;
6
Puncte tari:
Firmă de renume; Respect pentru indivizi, societate şi mediu; Heineken aduce bucurie în vieţile oamenilor; Pasiune pentru Calitate: la Heineken România punem pasiune în tot ceea ce facem şi
producem; Heineken îşi asumă responsabilitatea de a vinde şi promova berea într-un mod
responsabil; Experienţa în marketing a personalului; Tehnologie avansată utilizată de companie; Preocupări deosebite în domeniul calităţii şi al protecţiei mediului înconjurător; Atenţie deosebită oferită nevoilor consumatorilor pe categorii; Posibilitatea de a oferi locuri de muncă în cadrul companiei în diferite departamente
ale acesteia; Oferirea unui climat cât mai prielnic angajaţilor; Nivel înalt al exporturilor; Bază industrială puternică; Noi birouri moderne.
Puncte slabe: Grad scăzut de acoperire a pieţei; Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă; Personal nou, fără experienţă, în număr mare.
Oportunităţi:
Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei; Potenţialul amplu al pieţei şi al segmentelor ţintă; Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la protecţia
consumatorilor şi a mediului înconjurător; Existenţa forţei de muncă; Dezvoltarea unui produs nou; De a recruta un nou director de vanzari.
Ameninţări:
Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale globului generează discrepanţe;
Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ;
Politici de tipul ,,cel mai redus cost”.
7
2.2. Analiza concurenţilorCompetitorii sunt organizaţii similare care încearcă să satisfacă aceleaşi nevoi ale
clienţilor şi care sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea cerinţelor lor. Concurenţii unei firme se pot înscrie în una din următoarele categorii:
rivalitatea existentă pe piaţă între producătorii mai vechi;
apariţia de noi firme concurenţiale;
produse şi /sau servicii alternative.
Ţinând cont de toate aceste forţe ce influenţează gradul de competitivitate a unei întreprinderi, putem identifica mai multe niveluri ale concurenţei, bazate pe gradul de substituire al produsului:
concurenţa de soluţii – întreprinderea concurează cu toate întreprinderile
care solicită un cuantum aproximativ echivalent din veniturile
cumpărătorilor;
concurenţa generică – întreprinderea concurează cu toate întreprinderile
care oferă produse şi /sau servicii destinate să satisfacă aceeaşi nevoie;
concurenţa de produs – întreprinderea le consideră concurente pe toate
întreprinderile care oferă acelaşi produs sau aceeaşi clasă de produse;
concurenţa de marcă – o întreprindere le consideră concurente pe celelalte
întreprinderi care oferă aceleiaşi categorii de consumatori produse şi /sau
servicii similare, la preţuri similare.
8
Analiza SWOT a principalului concurent al firmei HEINEKEN
Analiza SWOT a firmei URSUS
Puncte tari Puncte slabe
Personal calificat; Oferirea unui climat cât mai
prielnic angajaţilor;
Deţine puţine puncte de lucru în România;
Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă;
Grad scăzut de acoperire a pieţei;
Oportunităţi Ameninţări Posibilitate de dechidere a noi
puncte de lucru in Romania; Concurenta; Concurenţa formală (posibilitatea
ca potenţialii consumatori să prefere alte produse în locul celor oferite de companie);
Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în diferite zone ale globului generează discrepanţe;
9
2.3. MacromediulMediul politic: Are o foarte mare importanţă în activitatea companiei Heineken. Reflectă gradul de
implicare a statului în economie, forţele politice şi relaţiile dintre ele, stabilitatea climatului politic intern şi extern, reglementările guvernamentale şi internaţionale, impozite şi taxe, constrângeri generale şi ale autorităţilor locale.
Având în vedere rezoluţia WHA57.16 a Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, careîndeamnă Statele Membre de a promova strategii de reducere a consecinţelornegative fizice, psihice mentale şi sociale ale utilizării în mod nociv a alcoolului.
Având în vedere Carta Europeană privind Alcoolul a Organizaţiei Mondiale aSănătăţii din 1995, care stipuleza că toţi oamenii au dreptul la o viaţăprotejată de accidente, violenţă şi alte consecinţe negative asupra familiei,comunităţii sau locului de muncă.
Având în vedere Declaraţia de la Stockholm privind tinerii şi alcoolul din 2001 aOrganizaţiei Mondiale a Sănătăţii care stipulează că politicile de sănătate publicăprivind alcoolul trebuie să fie formulate în interesul sănătăţii publice.
Amintindu-şi Recomandarea Consiliului Uniunii Europene din 5 iunie 2001privind consumul de alcool de către tineri, în particular copii şi adolescenţii(2001/458/EC), care printre alte probleme stipulează că (a) producătorii nu vor produce bauturi alcoolice destinate special copiilor şi adolescenţilor; si (b) băuturile alcoolice nu sunt proiectate sau promovate pentru a atrage copii şi adolescenţii.
Recunoscând că alcoolul nu este o marfă obişnuită,Preocupaţi de conflictul de interese, pentru că alcoolul, deşi este o ameninţare
la sanatatea publică, este de asemenea o marfă care se gaseşte sub incidenţaregulilor care guvernează competiţia pe piaţa liberă şi politicile agricole comune.
Recunoscând că fiecare persoană trebuie să fie informată privind consecinţeleasupra sănătăţii, natura dependentă şi ameninţătoare de viaţă a consumului dealcool precum şi asupra masurilor eficace legislative, executive, administrative şi altele care trebuie luate la nivel guvernamental corespunzător pentru a proteja toate persoanele de expunerea la pericolul reprezentat de persoanele care consuma alcool.
Politicile legate de taxe, şi acolo unde este necesar, politicile legate de preţurile tuturor produselor alcoolice, incluzând vinul şi produsele pe bază de vin, trebuie să fie introduse în toate Statele Membre şi Comunitate ca întreg trebuie să contribuie la indeplinirea obiectivelor economice şi de sănătate menite pentru a reduce daunele datorate alcoolului;
Politicile legate de taxe şi nivelul taxelor trebuie sş ţinş cont de următoareleprincipii:
Preţul la alcool trebuie să ţină cont de costurile externe legate de consum, de cunoştinţele inadecvate ale consumatorilor privind daunele datorate alcoolului şi proprietăţile acestuia de a produce dependenţa;
Preţul la alcool trebuie să crească odată cu inflaţia; Taxele trebuie să fie proporţionale cu conţinutul în alcool al bauturilor, incluzând toate
tipurile de băuturi fără să se ţină seama de o anumită limită minimă a concentraţiei alcoolice. Concentraţia înaltă în alcool a anumitor băuturi trebuie taxată la un nivel mai înalt, datorită concentraţiei mari în alcool;
Tările trebuie să păstreze flexibilitatea în utilizarea taxelor astfel încât să facă faţă unor probleme pe care le pot ridica anumite băuturi alcoolice, cum ar fi “designer drinks” destinate tinerilor;
Taxele trebuie să crească în toata Europa la un anumit nivel minim; Tările cu nivele mai mari al taxelor nu trebuie să le reducă; şi
10
anumită proporţie din taxele la alcool trebuie să fie destinată special pentru finanţarea programelor de reducere a daunelor datorate alcoolului.
De altfel, trebuie avute în vedere toate normele legislative cu privire la consumul de alcool.Drepturile omului: Heineken subscrie la drepturile care stau la baza Declaraţiei Universale a Drepturilor
Omului: respect pentru demnitatea tuturor oamenilor, indiferent de rasă, religie, orientare sexuală sau convingeri politice. Nu vom coopera, activ sau pasiv, direct sau indirect la orice fel de violare a drepturilor omului şi ne susţinem angajaţii dacă parţi ţerte le încalcă drepturile.
Denunţarea: Heineken România se supune tuturor legilor şi regulilor locale, dar în acelaşi timp
acţionează în concordanţă cu propriile valori şi principii. În ciuda tuturor eforturilor noastre, se poate întâmpla ca unii indivizi să acţioneze contrar eticii. Acest comportament dăunează societăţii, altor indivizi sau companiei însăşi. Din acest motiv, fiecare angajat are obligaţia de acţiona astfel încat compania să poată interveni imediat şi să poată împiedica orice posibil rău.
Mediul economic:Este alcătuit din ansamblul elementelor ce compun viaţa economică a spaţiului în care
acţionează firma.Trebuie analizaţi factori precum: distribuţia veniturilor, economiile, inflaţia, recesiunea economică, rata şomajului etc. De asemenea, mediul economic mai trebuie analizat şi în legătură cu mediul demografic al ţării căreia produsul i se adresează.
Rata şomajului s-a situat în jurul a 8,3% în România în anul 2002, pe când în Germania s-a înregistrat o rată a şomajului de 9,8%. În ceea ce priveşte inflaţia, aceasta a fost de 1,3% în Germania şi de 22,5% în România, la nivelul anului 2002.
Heineken Romania este unul dintre cei mai mari producători de bere de pe piaţa din România. Ne onorăm obligaţiile pe care le avem faţă de Statul Român prin plata la timp şi corectă a taxelor şi impozitelor, precum şi obligaţiile pe care le avem faţă de angajaţii noştrii, faţă de clienţi şi faţă de consumatori. La nivel naţional, Heineken România asigură 1300 de locuri de muncă.
Modul în care operăm pe piaţa din România şi în care stabilim relaţii de busines cu partenerii noştri are la bază câteva principii de conduită cunoscute şi respectate de întreaga organizaţie:
Comportament în afaceri: La nivelul Grupului Heineken se fac eforturi constante pentru a stabili şi impune
standarde consistente de etică în afaceri. Am formulat un cod de comportament în afaceri pentru a fi implementat în întreaga lume şi care a fost adoptat şi de Heineken România. În centrul acţiunii noastre s-a aflat nevoia ca fiecare angajat al nostru să ştie ce anume se asteaptă de la el în oricare situaţie comercială. Nu tolerăm frauda şi corupţia şi considerăm că aceasta trebuie eliminată din societate, de aceea am elaborat programe pentru a o eradica în interiorul companiei.
Codul de conduită: Politica cu privire la etica în afaceri a fost clarificata cu câţiva ani în urmă. Am
dezvoltat un program pentru a stabili standarde în ceea ce priveşte etica în afaceri în cadrul companiei noastre. Ne concentrăm pe a le explica angajaţilor modul în care Heineken aşteaptă să se comporte în fiecare situaţie comercială.
Integritatea produselor: În concordanţă cu politica Heineken de siguranţă a produselor sunt luate măsuri
adecvate pentru a preveni contaminarea produselor. Fabricile noastre sunt obligate să implementeze principiile HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points - Analiza Hazardului şi Puncte Critice de Control). Politica noastră referitoare la materiile prime solicită
11
furnizorilor să opereze un sistem bazat pe aceste principii, iar conformarea este verificată.
Mediul socio-cultural:Este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile,
tradiţiile, condiţiile şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate. Pe baza acestor componente se formează şi comportamentul de cumpărare şi consum de care va trebui să ţină seama compania. Totodată, elementele mediului cultural contribuie la conturarea unei anumite tipologii a consumatorilor. Se ştie că germanii sunt consumatori pretenţioşi în ceea ce priveşte calitatea şi, de asemenea, sunt băutori pasionaţi de bere şi vin.
Mediul tehnologic:Cuprinde efectele schimbărilor tehnologice din domenii precum telecomunicaţii şi
tehnologia informaţiilor cu un impact semnificativ asupra activităţii companiei. Impactul Internetului şi comerţului electronic reprezintă cel mai recent val de schimbare provenit din progresul tehnologic în acest domeniu (de exemplu, în anul 2002 s-a apreciat că în Germania 31,1 milioane utilizează Internetul, pe când în România există doar 1 milion de utilizatori). Pentru obţinerea unui profit ridicat şi pentru acordarea unor servicii excelente clienţilor sunt necesare instrumente manageriale performante care să intensifice aptitudinile personalului.
Mediul ecologic şi natural:La nivel internaţional, dialogul nostru cu diferite grupuri de susţinere asigură
informaţii importante pentru sănătate, siguranţă şi politicile de mediu, Heineken fiind reprezentat de grupuri de lucru care se ocupă de implementarea Directivei Europene 96/61/E. Scopul acesteia este de a reduce la minimum impactul asupra mediului folosind cele mai bune tehnici de prevenţie.
Heineken România a iniţiat programul “Gândeşte verde”, parte a platformei “Gândeşte responsabil”, care include toate proiectele de protecţia mediului înconjurător: atât cele interne, cât şi cele externe, realizate în colaborare cu partenerii companiei. Printre proiectele derulate de Heineken România în cadrul programului “Gândeşte verde!” sunt:
Recycle, Raft & Race Copacul de Hârtie Recycle, Raft & Race
Proiectul de educaţie şi de mediu Recycle, Raft & Race, desfăşurat de Heineken România în parteneriat cu Asociaţia MaiMultVerde, a avut ca scop formarea a 100 de tineri lideri care să mobilizeze voluntari de mediu în comunităţile lor şi să organizeze propriile acţiuni de ecologizare, plantare, informare şi educaţie, prin platforma www.maimultverde.ro. Timp de o lună, fiecare serie a câte 25 de tineri a urmat cursuri de leadership, orientare şi supravieţuire în natură, acordarea primului ajutor, comunicare şi dezvoltare organizaţională.
Participanţii la proiectul Recycle, Raft & Race au fost selectaţi, dintr-un număr total de peste 200 de înscrieri, criteriile fiind motivaţia de a lua parte la program, potenţialul de leadership, experienţa anterioară în activităţi de voluntariat şi distribuţia geografică, în aşa fel încât cei 100 de lideri să reprezinte toate regiunile României. Alături de voluntarii MaiMultVerde, la activităţile de ecologizare au participat şi voluntari din rândul angajaţilor Heineken România.
Copacul de hârtie Programul Copacul de Hârtie a fost lansat în anul 2007 de către organizaţia non-profit
mediaORG. Prin acest program, hârtia folosită de companiile din Bucureşti este colectată şi transportată la centrele de reciclare. Banii primiţi pentru hârtia colectată sunt investiţi în achiziţionarea de puieţi, care sunt apoi plantaţi de voluntari în zonele poluate sau defrişate.
12
În anul 2008 Heineken România a fost partenerul principal de dezvoltare al proiectului “Copacul de Hârtie”, cu scopul de a dezvolta echipa de implementare a proiectului şi a facilităţilor din Bucureşti, de a extinde proiectul în alte oraşe, precum şi de a organiza acţiuni de plantat arbori în regiunile montane.
Heineken România a susţinut programul prin finanţarea şi implicarea în proiectele dezvoltate de echipa “Copacul de Hârtie”, şi a realizat proiecte interne pentru educarea angajaţilor companiei în ceea ce priveşte protecţia mediului. Mai mult, angajaţii Heineken România au luat parte ca voluntari la această iniţiativă, plantând arbori şi ajutând mediul înconjurător să devină mai verde.
Heineken România continuă colaborarea cu Copacul de Hârtie, aceştia colectând periodic hârtia folosită de la Sediul Central din Bucureşti.
Mediul demografic:Oamenii cu care lucrăm zi de zi, fie ei angajaţi, clienţi sau parteneri de afaceri, sunt cei
care dau sens celor 3 valori care guvernează compania Heineken: Respect, Bucurie şi Pasiune pentru Calitate.
Aceste valori în care am ales să credem reprezintă fundaţia pe care Heineken îşi construişte afacerile peste tot în lume. Heineken România, ca parte integrantă a grupului internaţional Heineken, a adoptat aceste valori şi le respectă în activitatea de zi cu zi.
Respectul este o valoare în care credem şi pe care o implementăm la nivel de persoane cu care intrăm în contact zilnic, în relaţie cu societatea în care actionăm sau cu mediul inconjurător în care trăim. Heineken se vede pe sine ca parte a comunităţii în care operează. Aceasta nu înseamnă doar că respectăm legile şi reglementările tărilor în care activăm. Înainte de toate, Heineken ţine cont de dreptul fundamental al omului la demnitate şi de drepturile de bază prevazute în Declaraţia Universală a Drepturilor Omului. Acest lucru este reflectat, printre altele, în respectul acordat diferenţelor dintre oameni, culturi şi convingeri. Suntem perfect conştienţi de responsabilitatea ce ne revine faţă de mediul în care operăm. Un exemplu în acest sens îl constituie politicile noastre foarte drastice referitoare la mediul înconjurător şi alcool.
Bucuria nu se referă doar la ceea ce simţim atunci când ne facem meseria, ci şi la ceea ce oferim celor din jurul nostru. Heineken se mândreşte cu faptul ca poate aduce bucurie în vieţile oamenilor! Heineken face viaţa mai plăcută. Facem acest lucru prin produsele noastre şi politicile de sponsorizare, de exemplu, precum şi alte forme de susţinere comercială. În această privinţă, ne concentrăm asupra evenimentelor pozitive care pot aduce bucurie multor oameni. Această valoare de bază este reflectată de asemenea şi în atmosfera de lucru din interiorul companiei.
Pasiunea pentru calitate este cea care ne îndeamnă să mergem mai departe, garantându-ne succesul. Heineken exprimă calitate din tot ceea ce face sau produce. Este de la sine înţeles ca acest calificativ se aplică produselor noastre şi, de exemplu, politicii noastre sociale. Heineken investeşte în angajaţii săi şi prin urmare se bucură de o reputaţie bună ca angajator.
13
Capitolul 3. Scopul şi obiectivele planului3.1. Scopul
Scopul acestui plan de marketing urmăreşte ca Heineken să ocupe poziţia 1 în topul
mondial al producătorilor de bere în decursul a doi ani.
3.2. Obiective generaleAceste obiective transpun în termeni de marketing obiectivele financiare ale
întreprinderii. Creşterea anuală a produsului în Germania cu 20% în termeni reali, pentru
fiecare dintre următorii trei ani;
Creşterea vânzărilor produsului pe piaţa mondială cu 50% în termeni reali, într-o perioadă de trei ani;
Creşterea profitului brut de la 39% la 43% până la sfârşitul anului 2010;
Creşterea cotei de piaţă a produsului în România de la 29% la 35% într-o perioadă de doi ani;
Creşterea cifrei de afaceri de la 24% la 30% într-o perioadă de un an;
3.3. Obiective specifice Reduceri de preţ; Campanii publicitare; Noi puncte de depozitare;
Reducerile de preţ oferite de Heineken România sunt destinate clienţilor fideli cu un procent de 5% şi viitorilor clienţi potenţiali cu 7 % pe o perioadă de 3 luni. Campania urmăreşte prin aceste reduceri menţinerea vechilor clienţi şi atragerea non-utilizatorilor relativi. Astfel serviciile noastre vor fi disponibile întreprinderilor mari cât şi IMM-urilor .
Campaniile publicitare reprezintă o altă modalitate de atragere a clienţilor potenţiali. Aceste campanii se desfaşoară prin mai multe medii de publicitate: televiziune, radio, presă si internet.
Pentru televiziune se crează un spot de 30 de secunde, care va fi difuzat pe PRO TV, SPORT.RO şi SPORTKLUB între orele 18-22.
Promovarea prin intermediul radioului se face printr-un spot de 15 secunde cu sloganul “HEINEKEN MADE IN SATISFACTION”, prin difuzarea pe RADIO 21 şi KISS FM.
În ceea ce priveşte presa scrisă, publicitatea se face în publicaţii cum sunt: Evenimentul Zilei, Gazeta Sporturilor şi reviste de profil.
Datorită gamei largi de utilizatori ai internetului promovăm Heineken România şi prin intermediul acestuia. În acest sens se recurge la realizarea unui site www.heineken.ro.
14
Capitolul 4. Strategia de marketing4.1. Strategia de piaţă
Strategia de piaţă reprezintă o componentă foarte importantă a strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii. Prin aceasta se stabileşte poziţia pe care întreprinderea trebuie să şi-o asigure în interiorul mediului pentru a-şi realiza finalitatea în condiţiile unei eficienţe corespunzătoare.
În funcţie de dimensiunile şi trăsăturile pieţei, compania adoptă o strategie a creşterii, respectiv a dezvoltării activităţii de piaţă pe piaţa românească.
În funcţie de poziţia companiei faţă de structurile pieţei, compania va adopta strategia concentrată, deoarece aceasta îşi concentrează atenţia asupra unui segment de piaţă, căruia îi cunoaşte foarte bine necesităţile.
În funcţie de poziţia companiei faţă de schimbările pieţei, compania alege ca alternativă strategia adaptivă, fiind necesară anticiparea schimbărilor pieţei.
În funcţie de exigenţele pieţei, opţiunea strategică a companiei ia forma strategiei exigenţei ridicate, ceea ce presupune acordarea unei atenţii deosebite calităţii produselor şi serviciilor destinate satisfacerii consumatorilor.
În funcţie de nivelul competiţiei, compania va adopta o strategie defensivă, urmând ca după atingerea cotei de piaţă vizate să se urmărească creşterea acesteia şi obţinerea poziţiei de lider.
4.2. Strategia de preţStrategia de preţ este un instrument deosebit de folositor pentru îndeplinirea tuturor
obiectivelor de marketing. Preţul fiind doar un element al marketingului mix, elaborarea unei strategii eficiente de
preţ trebuie să coreleze preţul cu celelalte trei elemente ale mixului. Preţul unui produs sau serviciu se bazează pe calităţile şi trăsăturile acestuia - cu cât acestea sunt mai bune, cu atât preţul stabilit este mai mare.
De asemenea, preţurile practicate sunt direct corelate cu modalităţile de distribuire a produselor. Astfel, produsul Heineken presupune comercializarea în locuri special amenajate (hipermarket, supermarket, restaurante, café-bar, Internet) ceea ce înseamnă costuri ridicate şi, implicit, preţuri mai mari.
În ceea ce priveşte corelarea preţului cu activitatea promoţională, preţurile mari practicate pentru lansarea unui nou produs pot furniza fondurile necesare programelor de informare a consumatorilor asupra produsului respectiv.
Astfel, Compania Heineken a decis să adopte strategia preţului înalt, menită să valorifice existenţa unor categorii de consumatori care sunt dispuşi să plătească preţuri ridicate pentru un produs de care sunt interesaţi în mod deosebit. Această strategie prezintă pentru companie o serie de avantaje demne de luat în seamă. În primul rând, o astfel de strategie este foarte potrivită segmentului ţintă vizat de companie (consumatori pasionaţi de bere, cu venituri medii şi mari, cu o atitudine pozitivă faţă de produs şi la care există predispoziţia pentru cumpărare). În al doilea rând, un preţ mai ridicat încă de la începutul prezenţei pe piaţă a produsului va genera un nivel mai mare al veniturilor şi, implicit, profit, comparativ cu practicarea unor preţuri mai scăzute. Şi în al treilea rând, recuperarea cheltuielilor de cercetare şi a celor promoţionale, cheltuieli foarte mari, se va face mult mai rapid.
4.3. Strategia de produsStrategia de produs trebuie să fie subordonată strategiei de piaţă a întreprinderii, fiind
fundamentată pe obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsă legătură cu strategiile de preţ, distribuţie şi promovare.
15
De asemenea, alternativele strategice adoptate de întreprindere trebuie riguros corelate cu etapa din ciclul de viaţă al produselor, precum şi cu potenţialul întreprinderii şi imaginea acesteia, fără a fi neglijate nici aşteptările consumatorilor.
Având în vedere faptul că produsul se află la începutul etapei de lansare pe piaţa românească, pentru a răspunde exigenţelor specifice acestei pieţe şi, în special celor ale segmentului ţintă de consumatori, pentru început, compania Heineken poate opta pentru o strategie de adaptare.
Astfel, adaptările ce se pot aduce produsului pentru lansarea lui pe piaţa româneasca pot fi adaptări obligatorii, cerute de legislaţii. De asemenea, mai pot fi aduse adaptări indispensabile solicitate de aşteptările şi de exigenţele consumatorilor români.
Mai târziu, pe măsură ce produsul va ajunge în faza de creştere, compania va putea adopta o strategie a diferenţierii calitative, în ideea realizării unei imagini puternice de marcă a produsului şi a maximizării cotei de piaţă. Iar în faza de maturitate, compania se va gândi la o strategie de înnoire a produsului, căutând să mobilizeze întregul său potenţial uman, material şi financiar în vederea menţinerii cotei de piaţă şi a maximizării profitului în ceea ce priveşte produsul respectiv.
Însă, înainte de a se putea vorbi de adaptarea produsului la piaţa româneasa, trebuie avută în vedere promovarea imaginii României, ca spaţiu de comercializare a pordusului ce urmează a fi lansat.
4.4. Strategia de distribuţieDeciziile referitoare la strategia de distribuţie au un impact hotărâtor asupra capacităţii
firmei de a îndeplini obiectivele sale de marketing şi asupra celorlalte componente ale mixului.
În prezent, Heineken România detine 5 fabrici de bere: Miercurea Ciuc, Craiova, Constanţa, Haţeg şi Târgu Mureş, fiecare cu propria sa istorie, dar cu acelaşi respect pentru calitatea Heineken. Dintre acestea, primele 4 fabrici care au aparţinut companiei Brau Union România (deţinută de grupul austriac BBAG), au devenit membre ale grupului Heineken începand cu 2003, din 2007 preluând numele de Heineken România.
16
Fabrica Miercurea Ciuc
În zona Harghitei, faimoasă pentru apele pure şi numărul mare de izvoare, se află fabrica Miercurea Ciuc, înconjurata de peste 2000 de surse de apă pură. Fabrica a fost construită în 1974. În 1994 este privatizată, iar în anul 2000 fabrica fuzionează, devenind parte din Brau Union România.
Adresa:Str. Harghita 100, 530154, Miercurea Ciuc, HARGHITA
Fabrica Craiova
Fabrica de bere Craiova a început producţia la 1 aprilie 1970, mai întâi cu sectorul „fabricare bere”, iar în următoarele luni şi cu sectoarele „îmbuteliere bere la sticlă şi butoi” şi „fabrica malt”. Fabrica de Bere Craiova a fost prima fabrică de bere din ţară care a determinat valoarea amară a hameiului. În 1994 este privatizată şi îşi schimbă numele în SC Bere Craiova SA. Trei ani mai tarziu, în 1997, fabrica este preluata de BBAG.
Adresa: Calea Severinului nr. 50, 200 610, Craiova, DOLJ
Fabrica Constanţa
17
Construcţia fabricii începe în 1968, iar startul producţiei în „Fabrica de Bere Constanţa” este dat în iunie 1970. Urmând exemplul celorlalte fabrici, este privatizată în 1991 schimbându-şi numele în „SC Malbera SA”. În 1997 este achiziţionată de grupul austriac BBAG, în 2000 fuzionând cu Brau Union România.
Adresa:Şos. Industrială nr. 1, 900147, Constanţa, CONSTANŢA
Fabrica Haţeg
În inima Ţării Haţegului se află cel mai mare fabricant de bere din zonă. Construcţia fabricii de bere a început în 1974 sub numele de „Întreprinderea de Bere Haţeg” şi finalizată în februarie 1978. În anul 1990 a fost privatizată şi a primit denumirea de „S.C. Haber SA”. Începând cu 1993 a devenit societate mixtă romano-spaniolă prin asocierea cu firma SEMSA- Spania-Palma de Mallorca şi se numeşte „S.C. Romano- Spaniola Haber International S.A.”. Din iunie 1998 firma Brewery Holdings Ltd a cumparat partea firmei spaniole. În anul 2000 BBAG achiziţionează Brewery Holdings.
Adresa:Str. Progresului nr. 59, 335550, Haţeg, HUNEDOARA
Fabrica Mureş
18
Ultima achiziţie a companiei Heineken România este totodată şi cea mai tânără membră a companiei, fiind fondată în 1992. Pentru început, s-au produs băuturi răcoritoare sub marca Jazz, prima marjă de bere fiind produsă în fabrica din Ungheni în 1995 (mărcile de bere Jazz şi Mureş). În iunie 1998 se naşte marca Neumarkt. În decembrie 1998 Bere Mureş a îmbuteliat pentru prima dată în România bere în PET (sub marca Neumarkt).
Adresa: Strada Principala nr 1, Ungheni, jud. Mures, Cod 547 605
Regiunile de distribuție ale Heineken România
BucureştiRegiune: Bucureşti- MunteniaDirector regional: Cătălin IvanoviciAdresa: Str.Orhideelor 46, 010956, Bucureşti, sector 1
19
Telefon: 310 43 95Fax: 312.06.67Constanţa Regiune: DobrogeaDirector regional: Iordache MihaiAdresa: Şos. Industrială 1, 900147, ConstanţaTelefon: 0241.519.938Fax: 0241.511.172CraiovaRegiune: OlteniaDirector regional: Romeo Popescu Adresa: Calea Severinului 50, 200610, CraiovaTelefon: 0725 208 858Fax: 0251 590 829Ungheni Regiune: TransilvaniaDirector regional: Achim RazoareAdresa: Strada Principală, nr 1, Ungheni, jud. Mures, Cod 547 605Tel: 0265 328 722Fax: + 40 (0)265 328 721
AradRegiune: Banat-CrişanaDirector regional: Andresz Gheorghe Adresa: Calea Aurel Vlaicu 270-272, 310375, AradTelefon: 0257.289.366Fax: 0257 273 766
IaşiRegiune: MoldovaDirector regional: Leonard HuţanuAdresa: Strada Săulescu, nr 14Telefon: 0332.882 428Fax: 0332. 882 427
20
Capitolul 5. Planul de activităţi5.1. Identificarea activităţilor
5.1. Identificarea activităţii se face prin cele patru elemente ale mixului de marketing prezentate în următoarele tabele:
5.1.1. Politica de produs
Nr crt.
Activitate Durata de execuţie
Perioada de realizare Responsabil
1. Imbunătăţirea procedurilor de lucru
1 an 02.2009 - 01.2010
1.1 Chestionarea clienţilor 1 luna 20.03.10-20.04.101.1.1 Alcătuirea chestionarului 3 zile 15.03.10-18.03.101.1.2 Editare 1 zi 18.03.10-19.03.101.1.3 Distribuire 3 zile 19.03.10-22.03.101.1.4 Centralizarea datelor 2 zile 23.03.10-25.03.10
Manager departament de marketing
1.1.5 Implementarea măsurilor necesare
9 zile 26.03.10-05.04.10 Manager departamnet tehnic
1.2 Traininguri de perfecţionare în domeniul tehnic
3 luni 07.04.10-07.07.10 Manger resurse umane
2. Acordare garanţii 7 zile 07.07.10-14.07.10 Contabil şef2.1 Investigarea cauzelor
defecţiunii1 zi 14.07.10-15.07.10 Departamentul
tehnic2.2 Stabilirea acordării garanţiei
1 zi15.07.10-16.07.10
Director Departament tehnic-financiar
3. Asigurarea unei linii telefonice gratuite pentru informaţii
3 săptămâni01.03.10-21.03.10 Departamentul
de relaţii cu clienţii
3.1 Incheierea contractului cu RDS
1 zi 01.03.10 Manager
3.2 Angajare personal 3 zile 22.03.10-25.03.10 Departamentul resurse umane
21
5.1.2. Politica de preţ
Nr crt. ACTIVITATE DURATA DE EXECUTIE
PERIOADA DE REALIZARE
RESPONSABIL
1. Analiza preţ concurenţă 7 zile 15.02.10-22.02.101.1 Observarea preţurilor pieţei
transporturilor din aceeaşi categorie
5 zile 15.02.10-20.02.10
1.2 Compararea raportului preţ calitate la serviciile de transport
2 zile 20.02.10-22.02.10
2. Determinarea preţurilor în funcţie de concurenţă
5 zile 23.02.10-28.02.10
Manager marketing
3. Rduceri acordate clienţilor 3 luni 01.06.10-01.09.10 Manager economic
5.1.3. Politica de distribuţie
Nr crt.
ACTIVITATE DURATA DE EXECUTIE
PERIOADA DE REALIZARE
RESPONSABIL
1. Achiziţionare de mijloace de transport mărfuri
1 luna 05.05.10-05.06.10
2. Angajare de personal pentru transport
1 luna 05.05.10-05.06.10Manager marketing-economic
3. Analiza canalelor de distribuţie în teritoriu
1 luna 14.06.10-14.07.10 Manager marketing
3.1 Calcularea ratei de saturaţie a pieţei
1 săptămână 07.06.10-14.06.10
4. Selectarea forţei de muncă 19 zile 03.05.10-22.05.104.1 Promovarea posturilor
disponibile7 zile 03.05.10-10.05.10
4.2 Selectarea candidaţilor 2 zile 10.05.10-12.05.104.3 Organizarea de interviuri 1 zi 13.05.104.4 Selectarea viitorilor angajati 1 zi 14.05.104.5 Pregatirea celor selectaţi 1 săptămână 15.05.10-22.05.10
Director resurse umane
22
5.1.4. Politica de promovare
Nr crt.
ACTIVITATE DURATA DE EXECUTIE
PERIOADA DE REALIZARE
RESPONSABIL
1. Publicitate TV 10 luni 15.02.10-15.12.101.1 Găsirea ideii pentru spot 5 zile 15.02.10-20.02.101.2 Crearea spotului 2 zile 21.02.10-23.02.101.3 Incheierea contractelor de
difuzare cu televiziunile1 zi 24.02.10
1.4 Difuzarea spotului 10 luni 25.02.10-15.12.102. Publicitate radio 10 luni 15.02.10-15.12.102.1 Găsirea ideii pentru spot radio 3 zile 15.02.10-18.02.102.2 Crearea spot radio 1 zi 18.02.102.3 Incheierea contractelor cu
posturile radio1 zi 19.02.10
2.4 Difuzare spot radio 10 luni 20.02.10-15.12.103. Publicitate prin presa scrisă 10 luni 10.02.10-10.12.103.1 Stabilirea designului şi
conţinutul reclamei3 zile 15.02.10-18.02.10
3.2 Incheierea contractelor 1 zi 19.02.104. Promovarea prin bannere 10 luni 19.02.10-19.12.104.1 Crearea machetei bannerului 3 zile 19.02.10-22.02.104.2 Amplasarea bannerului 9 luni 20.03.10-19.12.10
Director de marketing
5. Publicitate on-line 2 săptămâni 13.02.10-27.02.10 Manager economic
23
5.2. Diagrama Gantt1. Planificarea activităţilor prin intermediul metodei Gantt:
Capitolul 6. Bugetul planului
24
SURSE CHELTUIELIEXPLICAŢII SUME(RON) NR.CRT. EXPLICAŢII SUME(RON)Autofinanţare 534024 1. Imbunătăţirea
procedurilor de lucru6100
Credit bancar 200.000 1.1 Chestionarea clienţilor 1000Aport la capital 100.000 1.1.1 Alcatuirea chestionarului 0
1.1.2 Editare 3001.1.3 Distribuire 24001.1.4 Centralizarea datelor 01.1.5 Implementarea măsurilor
necesare0
1.2 Traininguri de perfecţionare în domeniul
tehnic
2400
2. Acordare garanţii 150002.1 Investigarea cauzelor
defecţiunii0
2.2 Stabilirea acordării garanţiei
0
3. Asigurarea unei linii telefonice gratuite pentru informaţii şi reclamaţii
4500
3.1 Incheiere contract RDS 9003.2 Angajare personal 36004. Analiza preţ concurenţă 30004.1 Observarea preţurilor
pieţei transporturilor din aceeaşi categorie
0
4.2 Compararea raportului preţ calitate la serviciile
de transport
0
4.3 Determinarea preţurilor în funcţie de concurenţă
0
5. Rduceri acordate clienţilor
10000
6. Achiziţionare de mijloace de transport mărfuri
20000
6.1 Angajare de personal pentru transport
7000
7. Analiza canalelor de distribuţie în teritoriu
0
7.1 Calcularea ratei de saturaţie a pieţei
0
8. Selectarea forţei de muncă
3027
8.1 Promovarea posturilor disponibile
27
8.2 Selectarea candidaţilor 08.3 Organizarea de interviuri 0
25
8.4 Selectarea viitorilor angajaţi
0
8.5 Pregătirea celor selectaţi 30009. Publicitate TV 6320009.1 Găsirea ideii pentru sport 09.2 Crearea spotului 50009.3 Incheierea contractelor
de difuzare cu televiziunile
0
9.4 Difuzarea spotului 62700010. Publicitate radio 12050010.1 Găsirea ideii pentru spot
radio0
10.2 Crearea spot radio 200010.3 Incheierea contractelor
cu posturile radio0
10.4 Difuzare spot radio 11850011. Publicitate prin presa
scrisă13800
11.1 Stabilirea designului şi conţinutul reclamei
0
11.2 Incheierea contractelor 012. Promovarea prin bannere 500012.1 Crearea machetei
bannerului2000
12.2 Amplasarea bannerului 013. Publicitate on-line 2000
TOTAL surse finanţare
834.024 TOTAL cheltuieli 834.024
Calcularea costurilor:
Chestionare;- editare: nr chestionare*preţ(RON)/chestionar = 300*1= 300 RON- distribuire: nr persoane*ore/zi*tarif/ora*nr zile = 10*4*5*4*3= 2400 RON
Training personal: nr persoane*cost/persoana = 8*300= 2400 RON
Linie telefonică gratuită: -abonament: nr luni* abonament/lună= 3* 300 = 900 RON-costuri cu personalul: nr persoane*nr luni*salar = 2* 3 * 600 = 3600 RON
Selectarea forţei de muncă:- Promovarea posturilor disponibile: preţ/anunţ*nr/anunţuri*nr ziare= 3*3*3=27 RON- Pregătirea celor selectaţi: nr persoane*cost/persoană= 10*300=3000 RON
COSTURI DE DIFUZARE PENTRU PUBLICITATE TV
POST TV DURATA SPOT(sec)
PREŢ/secRON
NR.DIFUZĂRI/zi PERIOADA TOTALĂ DE DIFUZARE(zile)
COSTURI TOTALE (RON)
26
A b c D e = a*b*c*dPRO TV 30 30 3 150 405.000SPORT.RO 30 25 2 100 150.000SPORTKLUB
30 20 1 120 72.000
TOTAL 627.000
COSTURI DE DIFUZARE PENTRU PUBLICITATE PRIN RADIO
POST RADIO
DURATA GINGLE(sec)
PREŢ/secRON
NR.DIFUZĂRI/zi PERIOADA TOTALĂ DE DIFUZARE(zile)
COSTURI TOTALE
(RON)
A b c d e = a*b*c*dRADIO 21 15 15 2 150 67.500KISS FM 15 10 2 170 51.000
TOTAL 118.500
COSTURI PUBLICITATE PRIN PRESĂ
ZIAR/REVISTĂDIMENSIUNE RECLAMĂ
PREŢ/cm² NR.APARIŢII
/LUNĂ
NR.LUNI COSTURI TOTALE(RON)
acm²
B c d e = a*b*c*d
Evenimentul Zilei 20 2 10 10 4000 Gazeta Sporturilor 20 3 8 10 4800Reviste profil 20 5 5 10 5000
TOTAL 13.800
Surse de finanţare
27
64 % din fondurile necesare împlinirii obiectivelor provin din fondurile proprii. 24% din fonduri provin în urma contractării unui credit bancar .Creditul bancar va avea o durată de până la 2 ani,cu dobânda de 9%. În cazul aportului la capital, acţionării participă în proporţie de 12% la formarea resurselor de finanţare a proiectului.
În ceea ce priveşte cheltuielile cu promovarea Heineken România prin intermediul campanilor de publicitate, alocarea resurselor se va face conform graficului următor:
MEDII DE PROMOVARE CHELTUIELITeleviziune 632.000
Radio 120.500Presa 13.800
Internet 2.000Bannere 5.000
ACTIVITĂŢI MAJORE CHELTUIELIRealizarea de îmbunătăţiri tehnice 6.100
Acordarea de garanţii 15.000Asigurarea unei linii telefonice gratuite 4.500
Analiza preţ concurenţă 3.000Reduceri acordate clienţilor 10.000
Achiziţii maşini pentru transport 20.000Selectarea forţei de muncă 3.027
Publicitate 773.300TOTAL 834.927
28
SITUAŢIA Companiei Heinekenîn perioada 2004-2008
Indicatori din Bilanţ 2004* 2005 2006 2007 2008Total active imobilizate 3.921.168.721 363.617.269 367.446.628 450.294.244 571.497.619Total active circulante 1.616.122.062 245.035.536 352.758.654 447.424.365 259.615.455Stocuri 650.965.934 47.627.662 42.931.354 59.754.447 88.102.644Casa şi conturi 70.459.476 N/A 132.720.238 265.525.985 44.960.071Creanţe 469.486.738 129.660.364 165.554.751 106.673.666 118.145.523Capitaluri total 4.983.488.159 511.518.153 601.234.479 727.413.619 663.416.277Capital social 2.616.624.150 261.662.415 261.662.415 261.662.415 261.662.415Provizioane 120.379.873 12.232.257 13.073.959 31.239.001 27.723.039Datorii total 466.921.505 86.508.316 107.181.203 139.065.989 143.854.180* Valori exprimate în mii Lei.
Indicatori din Contul de Profit şi Pierdere
2004* 2005 2006 2007 2008
Cifra de afaceri 5.326.503.728 574.814.452 588.451.263 693.332.611 828.881.233Total venituri 5.509.187.529 577.322.617 602.800.924 731.626.767 874.402.934Total cheltuieli 5.399.599.877 558.630.154 488.643.706 558.939.803 705.444.973Profit brut 109.587.652 18.692.463 114.157.218 172.686.964 168.957.961Profit net 15.230.476 13.169.337 94.498.753 148.025.005 146.556.817Număr salariaţi 1.858 1.629 1.333 1.229 1.243* Valori exprimate în mii Lei.
Indicatori de Profitabilitate 2004 2005 2006 2007 2008Marja de profit brut (%) 2,0574 3,2519 19,3996 24,9068 20,3839Marja de profit net (%) 0,2859 2,2911 16,0589 21,3498 17,6813Rentabilitatea capitalului propriu înainte de 2,1613 3,5799 18,6220 22,7623 24,5843
29
impozitareRentabilitatea capitalului propriu după impozitare 0,3004 2,5222 15,4152 19,5116 21,3248
Indicatori Derivaţi din Bilanţ 2004 2005 2006 2007 2008Total datorii / capitaluri proprii 0,0937 0,1691 0,1783 0,1912 0,2168Total datorii / total active 0,1191 0,2379 0,2917 0,3088 0,2517Capitaluri proprii / total active 1,2709 1,4067 1,6362 1,6154 1,1608
Indicatori de Eficienţă a Activităţii Operaţionale
2004 2005 2006 2007 2008
Viteza rotaţie stocuri (zile) 44,6076 30,2430 26,6291 31,4573 38,7962Viteza încasări creanţe (zile; corectat cu TVA - 19%)
27,0350 69,1872 86,2933 47,1913 43,7191
Viteza de rotaţie total active (nr de ori) 0,1191 0,2379 0,2917 0,3088 0,2517Nota: La data de 1 iulie 2005, moneda naţională a României, leul, a fost denominată astfel încât 10,000 lei vechi sunt preschimbaţi pentru 1 leu nou (RON).
Evolutie Cifra de Afaceri (2004-2008)Graficul prezintă evoluţia cifrei de afaceri pentru compania HEINEKEN ROMÂNIA S.A. în perioada 2004 – 2008
Evoluţie Total Active (2004-2008)Graficul prezintă evoluţia activelor totale (calculate ca sumă între activele imobilizate şi activele circulante) pentru HEINEKEN ROMÂNIA S.A. în perioada 2004 - 2008.
30
Evolutie Total Datorii (2004-2008)Graficul prezintă evoluţia datoriilor totale pentru compania HEINEKEN ROMÂNIA S.A. în perioada 2004 – 2008.
Evoluţie Profit Brut (2004-2008)Graficul prezintă evoluţia profitului brut pentru compania HEINEKEN ROMÂNIA S.A. în perioada 2004 - 2008.
31
Evoluţia Cifrei de Afaceri în Raport cu Media IndustrieiGraficul prezintă evoluţia cifrei de afaceri a companiei HEINEKEN ROMÂNIA S.A. în raport cu media cifrei de afaceri din domeniul principal de activitate din care aceasta face parte, incadrând societatea într-unul din quartile-urile aferente.
Evoluţia Activelor în Raport cu Media IndustrieiGraficul prezintă evoluţia activelor totale (circulante şi imobilizate) raportată la media sectorului.
32
Raport Datorii Totale din Total Active (%)Graficul prezintă evoluţia procentuală a raportului între datoriile totale şi activele totale deţinute de către HEINEKEN ROMÂNIA S.A. în perioada 2004 - 2008.
Marja de Profit Brut (%)Graficul prezintă evoluţia raportului între profitul brut şi cifra de afaceri realizată de către HEINEKEN ROMÂNIA S.A. în perioada 2004 - 2008.
33
Legendă:Linia mov: împarte rezultatele companiilor în două jumătăţi: superioară şi inferioară;Linia verde: împarte companiile din jumatatea superioară în două quartile: "quartilul superior" şi "quartilul inferior";Linia roşie: împarte companiile din jumatatea inferioară în două quartile: "quartilul superior" şi "quartilul inferior";Fundalul alb: reprezintă jumatatea superioară a fiecărui "quartil";
Capitolul 7. Control şi evaluare
7.1. Modalităi de înregistrare şi măsurare a rezultatelor
Rezultatele proiectului vor fi cele scontate dacă:
Se va reuşi păstrarea legăturii cu clienţii prin poşta electronică şi telefonie. Realizarea unei baze de date care să conţină clienţii actuali şi potenţiali, şi efectuarea
unor analize de determinare a evoluţiei numărului de clienţii câştigaţi. Participarea la evenimente unde se va prezenta produsele Heineken cu obiectivul de
a atrage noi clienţi. Totodată, în acest fel se va putea comunica direct cu clienţii şi partenerii actuali şi potenţiali în vederea asigurării unei bune colaborări şi pentru a afla părerea acestora cu privire la evolutia companiei.
Promovarea Companiei Heineken prin campanii publicitare. Pentru aceasta se va apela la firma Mass-Media România care va realiza o amplă campanie de publicitate având următoarele obiective: informarea ţintei, crearea unei atitudini favorabile faţă de Compania Heineken şi influenţarea comportamentului ţintei. Evaluarea rezultatelor se va realiza prin analiza situaţilor la fiecare 5 luni în decursul a 2 ani .
Urmărirea evoluţiei notorietăţii companiei în cei doi ani, în comparaţie cu cel precedent. În vederea realizării studiului se vor utiliza indicatori de piaţă:
• Cota de piaţă exprimă ponderea deţinută de către o organizaţie, un produs saumarcă în cadrul pieţei de referinţă. Stabilirea cotei de piaţă presupune în prealabil determinarea categoriei de produse sau mărcilor de produs cu care se confruntă organizaţia.
34
Piaţa de referinţă este acea subdiviziune a pieţei globale, în cadrul căreia intervin ca elemente componente firma sau marca studiată. • Profitul exprimă diferenţa dintre veniturile realizate din vânzări şi cheltuielile efectuate în scopul realizării de venituri, din care se scad veniturile neimpozabile şi la care se adaugă cheltuielile nedeductibile. • Costurile se analizează în comparaţie cu veniturile şi profitul, urmărindu-se cel mai avantajos raport cost-preţ-calitate, urmărindu-se atât satisfacerea companiei cât şi a clienţilor potenţiali şi partenerilor. •Tendinţa afacerii se determină cu ajutorul cifrei de afaceri în preţuri comparabile sau constante. Cifra de afaceri reprezintă volumul veniturilor înregistrate din vânzare într-o perioadă de timp. Se va urmări evoluţia notorietăţii firmei Heineken şi măsura în care s-a realizat obiectivul propus.
7.2. Calendar de verificare a nivelului realizărilor
Implementarea obiectivelor se va verifica la fiecare 5 luni pentru fiecare activitate necesară atingerii obiectivului.
În cazul campaniei publicitare, verificarea atingerii obiectivelor începe chiar din primul moment al difuzării publicităţii şi presupune realizarea de analize a efectului asupra notorietăţii firmei şi convingerilor clienţilor potenţiali sau deja existenţi.
Se va face o comparaţie între evaluarea iniţială şi cea finală.
7.3. Responsabilităţi de monitorizare şi măsuri de intervenţie corectivă
Responsabilitatea atingerii scopului o are directorul de marketing care va supraveghea şi coordona departamentele în atingerea obiectivelor şi va lua deciziile de vârf în realizarea proiectului. Responsabilitatea directă asupra angajaţilor în procesul de realizarea obiectivelor o au şefii de departament. În cazul în care, în urma evaluării etapelor atingerii obectivelor nu s-au respectat, directorul de marketing va aduce la cunoştinţa angajaţilor sancţiunile ce intervin şi anume: penalizarea sau eliberarea din funcţie pentru şefii de departament.
Monitorizarea obiectivelor se va realiza în cadrul unei şedinţe la fiecare 5 luni unde se va prezenta un bilanţ al realizărilor/nerealizărilor.
În cazul în care obiectivele propuse s–au constatat a fi nerealizate se impun măsuri corective în funcţie de neajunsurile constatate.
Sistemul de control este componenta finală a activităţii de marketing. Includerea sa în planul de marketing are ca scop urmărirea aplicării programului de marketing. Astfel, se stabileşte măsura în care au fost realizate în timp acţiunile cuprinse în programul de marketing, evaluarea rezultatelor oferind informaţii pentru fundamentarea şi perfecţionarea viitoarelor programe de marketing.
35