STRATEJ‹K YÖNET‹MÜç Ad›mda Stratejik Yönet‹mB‹R STRATEJ‹ H‹KAYES‹

1818

‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve Teknoloji ‹htisas Kurulu (‹SO-KATEK)

‹stihbarat-‹stikamet-‹craat

STRATEJ‹K YÖNET‹MSTRATEJ‹K YÖNET‹MÜç Ad›mdaÜç Ad›mda

Üç Ad›mda STRATEJ‹K YÖNET‹M

‹stihbarat - ‹stikamet - ‹craat

Yazan ve Resimleyen Doç. Dr. Talat Çiftçi

‹SO Yay›n No: 2011/32© Üç Ad›mda Stratejik Yönetim, ‹stanbul Sanayi Odas›, ‹stanbul 2011

Tasar›m ve Uygulama, Mürettebat Reklamc›l›kHer hakk› sakl›d›r. ‹stanbul Sanayi Odas› kaynak gösterilmek suretiyle al›nt› yap›labilir.

18

Önsöz 5

‹stanbulSanayiOdas›Kalite veTeknoloji‹htisasKurulu(‹SO-KATEK)

Üç Ad›mda STRATEJ‹K YÖNET‹M‹stihbarat-‹stikamet-‹craat

7Girifl

101. Stratejik Yönetim

1.1 Tarihçe: Askeri Stratejiden Stratejik

Yönetime 10

1.2. Stratejik Yönetim Nedir? 12

1.3 KOB‹’ler için Stratejik Yöntem 15

1.4 Stratejik Yönetimin Yaflamsal Önemi 16

1.5 fiirketler ‹çin Stratejik Odaklanmalar 23

6Yazar›n Notu

Üç Ad›mdaSTRATEJ‹K YÖNET‹M

272.1. ‹stihbarat 28

2.1.1 fiirket Özde¤erlendirmesi 29

2.1.2 D›fl Ortam Analizi 36

2.1.3 Gelecek Öngörüsü 39

2.2 ‹stikamet 42

2.2.1 Amaç Belirleme 42

2.2.2 Stratejik Seçenekler 42

2.2.3 Yol Haritas› 47

2.2.4 ‹fl Plan› ve Fizibilite 48

2.3 ‹craat 49

2.3.1 Stratejik Haz›rl›k 50

2.3.2 Eylem 51

2.3.3 Sonuçlar›n De¤erlendirmesi 52

2. Üç Ad›mda Stratejik Yönetim

553. Bir Strateji Hikayesi

4. Son Söz 865. Kaynaklar 886. Strateji Tarihinden

Portreler 90

5

Önsöz‹KOlay B‹lgi Seti'ne, KOB‹'lerimizin ilgi duyaca¤› vebaflvuru kayna¤› olarak istifade edece¤i yenik›lavuzlar eklenmesine yönelik çal›flmalar›m›zdevam etmektedir. Bu çal›flmalar sonucu “Sanayide‹novasyon Yönetimi” (16), “5S K›lavuzu” (17),“Stratejik Yönetim K›lavuzu” (18) ve “‹nsanKaynaklar› Yönetimi” (19) adl› kitapç›klar seriyeeklenmifltir.

‹stanbul Sanayi Odas› olarak, sanayimizin rekabetgücünün art›r›lmas›na yönelik çal›flmalar› için KOlayB‹lgi Seti'nde yer alan k›lavuzlar›n haz›rl›¤›ndaeme¤i geçen ‹SO-KATEK üyelerine teflekkürediyoruz.

Kolay B‹lgi Seti içerisinde yer alan kitapç›klar›m›z›nüyelerimize ve tüm sanayi kurulufllar›m›za yararl›olmas›n› diliyoruz.

Sayg›lar›m›zla,

C.Tan›l KÜÇÜK

‹stanbul Sanayi Odas›

Yönetim Kurulu Baflkan›

‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve ‹htisas Kurulu(‹SO-KATEK), baflta ‹stanbul Sanayi Odas› üyeleri olmak üzere Türk sanayiinin, kalite

ve teknoloji konular›nda ihtiyaç duyduklar› bilgiye,çabuk, etkin ve verimli bir flekilde ulaflabilmelerinekatk›da bulunmak amac›yla 1999 y›l›ndakurulmufltur ve o tarihten bu yana çal›flmalar›n›aral›ks›z olarak devam ettirmektedir.

“Türk sanayiinin yüksek ve sürdürülebilir bir rekabetgücü kazanmas›” misyonu do¤rultusunda, sanayi,üniversite ve kamu temsilcilerinin gönüllü kat›l›m›ylaoluflan ‹SO-KATEK bünyesinde, geçti¤imizdönemde, KOB‹'lere yönelik kolay anlafl›l›r veuygulanabilir baz› temel kavram ve teknikleri içerenrehber kitapç›klardan oluflan “Kolay Bilgi Seti”haz›rlanm›flt›r.

‹lk bask›s› 2004 y›l›nda gerçeklefltirilen “Kolay BilgiSeti”ne her y›l yeni kitapç›klar ilave edilmektedir.Hâlihaz›rda Set içerisinde, KOB‹ Yönetim Yaklafl›m›(1), Endüstriyel Tasar›m (2), Ürün Gelifltirme (3),Yeni ‹fl Gelifltirme (4), Fikrî Haklar (5), SanayiyeSa¤lanan Devlet Destekleri (6), SanayideÖzde¤erlendirme (7), AB Çerçeve Programlar ElKitab› (8), Proje Yönetimi (9), Yenilikçilik ve Ar-Ge Destekleri (10), Sanayide Sürekli Geliflme içinKaizen (11), Markalaflma (12), Toplam VerimliYönetim (13), Alt› Sigma (14) ve Yeni Ürün veTesis Yat›r›mlar›nda Fizibilite (15) kitaplar›kitapç›klar› yer almaktad›r.

6

Günümüzdeki h›zl› de¤iflim ve özellikle de içindebulundu¤umuz küresel krizin oluflturdu¤u yenidengeler, ayakta kalabilmek için KOB‹'lerinyarat›c› strateji gelifltirmelerini zorunluluk halinegetirmifltir. Ancak, KOB‹ yöneticileri ço¤u zamankapsaml› strateji çal›flmas› yapmaya gerekduymamakta ya da f›rsat bulamamaktad›rlar.Ayr›ca, uzun zaman ve kaynak ayr›lmas›n›gerektiren projelerin, halihaz›rda iflleyen birflirketi sarsma ihtimali stratejik süreçlere karfl›do¤al bir direnç yaratmaktad›r. Bu nedenle,KOB‹'ler için strateji daha çok k›sa vadeli ifllerinyürütülebilmesi için uygulanan politika vetaktiklerle s›n›rl› kalmaktad›r.

Ad›m ad›m uygulanabilen bir stratejik yönetimk›lavuzu yazma fikri uzun süredir gündemdeydi.Burada soru “Strateji çal›flmas› yapmayabafllamak isteyen bir KOB‹ yöneticisi için faydal›olacak kitap nas›l olmal›d›r?” idi. Elinizdeki metin bu soruya yan›t aray›fl›yla flekillendi. Böyle birkitab›n, KOB‹ yöneticileri taraf›ndan içindebulunduklar› rekabet ortam›nda uygulanabilecekbasit ça¤dafl teknikleri sade bir dille ve kullan›maodakl› örneklerle anlatmas› gerekiyordu. Özelliklede, baflar›yla uygulanm›fl strateji yöntemleriiçermeliydi.

Bu kitab›n yaz›lmas›na, görüfl ve elefltirileri ileeme¤i geçmifl olan Say›n Prof. Dr. ‹brahimKavrako¤lu, Prof. Dr. Ünal Bozkurt, Zerrin Soysal,Dr. Melike Mermercio¤lu, Hakan Alt›nay, AliAkurgal, Esra Karaosmano¤lu, Bülent Özsoy,Z. Gonca Ündül, Haktan Ak›n, BurçinDe¤irmencio¤lu, Eda Ç›¤, Nurdan Orday, EminKemal Okan, Cemal Parlak, ve Dr. Gülen Çiftçi'yeçok teflekkür ederim. Resimlerin renklendirilmesikonusunda yard›mc› olan Say›n ‹rfan Sayar'a(Porof. Zihni Sinir'in yarat›c›s›) flükran borcumvar. Ayr›ca görüfl ve önerileri ile deste¤iniesirgemeyen di¤er bütün dostlar ›mamüteflekkirim.

Bu kitab›, 2009'da kaybetti¤imiz Say›nHüsamettin Ziler'e ithaf ediyorum.

Sürç-ü lisan ettik ise affola!

Sayg›lar›mla

Doç. Dr. Talat Çiftçi

Yazar›nNotu

(Not: Okurlardan gelebilecek her türlü görüfl ve öneriiçin iletiflim adresi strateji@biosfer.com.tr)

KÖRLER S‹STE YOL GÖSTER‹R!

Londra'da 5 Aral›k 1952'den itibaren befl günboyunca yo¤un duman ve sisten oluflan birkaranl›k yaflanm›flt›. Bu kirli hava resmi kay›tlaragöre 4.000 kiflinin hemen ölümüne neden oldu.Takip eden günlerde de ayn› nedenle ölenlerlebirlikte bu say› 12.000'e kadar ulaflt›. Bu yo¤un

Girifl

fiekil 1: Siste neyin karfl›n›za ç›kaca¤› belli olmaz. Bu aç›dan “sis” gelece¤in belirsizli¤ini temsil edebilir.

Geçmifl y›llarda, Japon görmeyenlerden oluflanbir grubun aileleri ile birlikte dünya turuna ç›kt›klar›n›duymufltum. Bas›na yans›yan bir foto¤raf gruptaniki kiflinin bir rehber yard›m›yla Ürgüp'tePeribacalar›n› ziyaret edifllerini gösteriyordu. Buhaber, görmeksizin, dinleyerek, dokunarak,koklayarak ve tadarak hissedilebilen dünyan›nyaflamaya de¤er zenginli¤ini çok iyi anlat›yor.

Eskiden k›r›k ç›k›k tedavisi konusunda ustal›k

kazanmak isteyen ç›raklar bir torban›n içindebir testiyi k›rar ve parçalar› torbay› açmadanbirlefltirirlermifl. Bu yöntemle, gözlerindenyararlanmadan el yordam› ile parçalar› tan›y›pbirlefltirmeye çal›fl›rlarm›fl.

Asl›nda ço¤umuz, günlük hayatta sadecegözümüzle görebildiklerimizle yetiniyor, di¤erduyular›m›zdan gelen iflaretleri ihmal ediyoruz.Oysa, strateji gelifltirmek de körlerde do¤al

siste, insanlar birkaç metre ötesini görmektezorlanm›fllard›. O günlerde Londra'da yaflamaktaolan bir dostum, ayn› odadaki eflini bilegöremedi¤ini anlatm›flt›. Bu zifiri karanl›kdönemde sokaklarda yollar›n› kaybedenlere,görme yerine öbür duyular›n› gelifltirmifl olankörlerin yol gösterdi¤i söylenir.

7

8

olarak geliflen veya k›r›k ç›k›k ustalar›n›nyetiflmesinde kullan›lan teknikler gibi ötekiduyular›n öne ç›kmas›n› gerektirir. Bu yetkinliklerigelifltirmek amac›yla, sonar ve radar gibi yeniteknolojilerden yararlanarak sisin ötesini görmekmümkün olabilir. Stratejik yaklafl›m, sisteönümüzü görmek için alet ve becerilerimizigelifltirmemize benzetilebilir.

Strateji, belirsizlikler içinde do¤ru yönübulmak için kullan›lan alt›nc› his gibidir.

Tarihin ak›fl›n› de¤ifltiren önemli olaylarincelendi¤inde, pek çok baflar›l› devlet adam›ve kumandan›n, benzer yöntemler ikulland›klar›n› görebiliyoruz. Devlet gelene¤iolan ülkelerde, kurmay subaylar›n ve devletadamlar›n›n yetifltirilmesinde stratejik yönetimprensiplerinin nesilden nesile ö¤retilerekgünümüze kadar geldi¤i söylenebilir. Ancak, iflidaresi aç›s›ndan stratejik yönetim henüz ayn›ölçüde yayg›nlaflmam›fl ve kurumsallaflamam›flt›r.Son yüz y›ll›k dönemde askeri stratejikaynaklar›ndan beslenerek geliflen stratejikyönetim literatürünün, hâlâ küçük ve ortaboydaki iflletmelerin ihtiyaçlar›na cevap vermekteyetersiz kald›¤›n› söyleyebiliriz.

fiirketlerin içinde faaliyet gösterdi¤i pazarlar,belirsizlik ve kargafla aç›s›ndan sisli havalarabenzemektedir. fiirketlerde haz›rlanan bütçelerve projeler, ço¤u zaman gelecekle ilgili yeterliöngörü çal›flmas›na dayand›r›lmamaktad›r.Gelece¤i öngörmeye çal›flarak stratejikurgulamak, sisli havada ilerleyen bir arabadasadece gelinen yolu bilen, ancak önünügöremeyen birinin yolu tahmin etmeyeçal›flmas›na da benzetilebilir. Gelecek için planyapanlar, körler gibi, belirsizlikler içinde el

yordam› ile ilerlemeye al›flmak zorundad›rlar.Strateji yöntemi belirsizlik içinde yön bulmayayard›m eden bir pusulad›r. Strateji çal›flmalar›n›nflirketleri, dumanl› havay› seven kurtlara karfl›koruma ifllevi de vard›r.

Yola ç›kmadan önce, tafl›t arac›n›n lastikleri,ya¤› ve suyunun kontrol edilmesi, yol ve havadurumuna göre güzergah belirlenmesi gerekti¤igibi, flirketleri gelece¤e götüren stratejik kararlarverilir ve yol haritas› haz›rlarken de ayn› özengösterilmelidir. fiirketler, küresel de¤iflkenlerkadar, sektörel ve yerel de¤iflkenlerden deetkilenen bir rekabet ortam›nda faaliyetgösterirler. Etkin bir strateji gelifltirebilmek için,sektöre ve öbür aktörlere ait güncel ve yerelstratejik bilgiler gerekir. Buna ek olarak,gelecekle ilgili öngörü ve senaryo çal›flmalar›ile strateji oluflturulmal› ve güncellenerek canl›tutulmal›d›r.

KOB‹'lerin bu çal›flmalar› gündeme almamas›n›nen önemli nedenlerinden biri de Stratejikyönetimle ilgili kaynaklar›n kolay anlafl›l›r veuygulan›r olmamas›d›r. Bu konudaki kaynaklar›nstrateji yöntemlerini teori yerine, uygulamalaradayanarak anlatmas› daha yararl› olaca¤›ndanbu kitaptaki strateji teknikleri ve uygulamalar›günlük hayatta s›k rastlanan ya da bas›nayans›yan gerçek olaylardan esinlenerekoluflturulmufltur. Ayr›ca, farkl› bir yol izlenerek,önce stratejik yönetimin ad›m ad›m uygulanmas›için gerekli teknikler sunulmufl; daha sonra,karfl›lafl›lan sorunlar›n çözümünde stratejikyöntemlerin baflar›yla kullan›l›fl› bir örnek hikayearac›l›¤›yla anlat›lm›flt›r.

Daha ayr›nt›l› bilgilere ulaflmak isteyebilecekKOB‹ yöneticileri için genifl strateji literatüründen

9

seçilen baz› kitap isimleri de verilmekle birliktebu çerçevede ‹SO Kolay Bilgi Seti çok faydal›olabilir. Genel olarak bir KOB‹ için gerekli bütünalanlar›n bu kitaplar taraf›ndan kapsand›¤›görülecektir. Bu serideki kitaplar ücretsiz olarakinternetten (www.iso.org.tr/tr/web/StatikSayfalar/Kutuphane_KolayBilgi.aspx)

indirilerek temin edilebilir ve strateji oluflturmave uygulama sürecinde yararlan›labilir. Ayr›ca,internet yoluyla ulafl› labi len KOSGEB(www.kosgeb.gov.tr/Yayinlar/yayin.aspx) veDPT yay›nlar› (ekutup.dpt.gov.tr/imalatsa/imalatsa.asp) önemli birer stratejik bilgikaynaklar›d›r.

fiekil 2: Uluslar, k›talar ve çeflitli boyuttaki flirketler aras›ndagerçekleflen rekabet küreselleflen dünyay› bir satrançtahtas›na dönüfltürmüfltür.

10

1.StratejikYönetim

1.1 TAR‹HÇE: ASKER‹ STRATEJ‹DENSTRATEJ‹K YÖNET‹ME

Strateji sözcü¤ünün Yunanca “stratos” (ordu)ve “agein” (yönetim) kavramlar›n›n birleflimindenortaya ç›kt›¤› düflünülmektedir. Askeri strateji,tarihsel olarak savafl›n belirsizlik ve risklerinekarfl› gerek duyulan taktikleri de içerir. Ordular›n,baflta asker say›s› olmak üzere, silah,mühimmat, tafl›t araçlar›, giyecek, yiyecek, suve zaman gibi çeflitli s›n›rl› kaynaklar› kullanarakhedeflerine ulaflmalar› gerekir. Ayn› zamanda,benzer gayretler içindeki rakiplerine karfl› dahaçabuk, verimli ve etkin olmaya çal›flmal›d›rlar.Bütün bunlara ek olarak, rakibin her aflamadane flekilde davranaca¤›n› öngörerek haz›rl›kyap›lmal›d›r. Savaflta yönetim hatalar›n›n hayative a¤›r sonuçlar›n›n olabilmesi, ordular›n di¤erkurumlardan çok önce strateji kavramlar›n›gelifltirmelerine ve kullanmalar›na nedenolmufltur. Stratejik baflar›s›zl›¤›n ordular içinyaflamsal önemi, stratejinin neden kurmaysubaylar taraf›ndan gelifltirildi¤ini aç›kçagösterir.Tarihe büyük baflar›lar› ile iz b›rakandevlet adamlar›n›n hikayeleri ilginç stratejidersleri içerir. Cengiz Han, Atilla, Anibal,‹skender, Sezar, Timur ve Kanuni gibi büyükdevlet adamlar›n›n o dönemdeki olanaklarlakurduklar› imparatorluklar, hükmettikleri alanlarhayret verici büyüklüktedir. Günümüzde bilebir ordunun ‹stanbul'dan Viyana'ya seferegidiflinin ne kadar karmafl›k bir planlamagerektirdi¤i ortadad›r. Büyük komutanlar bunaek olarak çeflitli destek güçleri devreye sokarak,flafl›rtmaca taktikleri ve pazarl›klar içerenkarmafl›k strateji lerle büyük alanlar›nfethedilmesini ve yönetilmesini baflarm›fllard›r.

Osmanl› ‹mparatorlu¤u'nda strateji yerine benzerbir anlam tafl›yan “Sevk-ül-Ceyfl” yani “OrduYönetimi” tabiri kullan›ld›. Osmanl›lar Orta Asyabirikimi ile Akdeniz ve Roma strateji gelene¤inibirlefltirdiler. Kurtulufl ordusunu oluflturanMustafa Kemal Pafla'n›n dünya devleri ilemücadelesi tarihin sayg›yla de¤erlendirdi¤ibüyük bir stratejik baflar›d›r.

Savafllar askeri oldu¤u kadar siyasi, kültürel veticari unsurlar› içeren küresel bir satranç oyununabenzetilebilir. Tarih stratejik ve taktik baflar›larkadar baflar›s›zl›klarla da doludur. Çin Seddikuzeyden gelen sald›r›lara karfl› geçilmez birengel olabilmiflken, Frans›zlar›n ‹kinci DünyaSavafl›'nda oluflturduklar› savunma hatt› (LigneMaginot) Alman Ordusunu durduramam›fl;h›zl› birlikler bu hatt›n etraf›ndan dolanarakFrans›z topraklar›n› iflgal etmifltir.

Askeri dehalar›n ve devlet adamlar›n›n stratejikyöntemleri, ifl idaresi aç›s›ndan önemli bir ilhamkayna¤› olmufltur. Yirminci yüzy›lda geliflenstratejik yönetim disiplini, bir bilim alan› olarakÇinli general SunTzu, Japon Samuray MiyamotoMusashi, ‹talyan Macchiavelli, Prusyal› Generalvon Clausevitz taraf›ndan yaz›lan savafl stratejisikitaplar› üzerine kurulmufltur. Günümüzde bile,özellikle pazar ve rakiplerle ilgili bilgilerintoplanmas›nda, askeri ve emniyet istihbaratbirimlerinden destek al›nmakta, bu birimlerinyöneticilerinin ifladamlar›na e¤itim verdi¤inetan›k olunmaktad›r. Asl›nda, flirket stratejileriile ulusal ve küresel stratejilerin iç içe girerekkarmafl›k bir satranç oyununa dönüfltü¤üsöylenebilir.

11

Son y›llarda do¤a bilimlerinden, oyun teorisi,yapay zeka ve robot araflt›rmalar›na kadar pekçok konuda strateji kavramlar›n›n tart›fl›ld›¤›n›görüyoruz. Do¤ada, canl›lar›n yaflam mücadeleside strateji örnekleriyle doludur. Hayvanlar aras›rekabette kullan›lan karmafl›k taktiklerin yan›s›ra ilginç iflbirli¤i vakalar›na da s›kçarastlanmaktad›r. Bir hayvan toplulu¤unun üyeleriaras›nda rekabet sürerken bir taraftan da ortakdüflmanlara karfl› iflbirli¤i yap›labilir. Birlikteavlanan hayvanlarda, av›n paylafl›lmas› s›ras›ndabir çat›flma yaflanabilir. Ancak, bu bir sonrakiav için iflbirli¤i yap›lmas›na engel de¤ildir. Ar›ile çiçe¤in iflbirli¤inde oldu¤u gibi iki taraf içinde yararl› olan iliflkiye “mutualizm” denir. Birtaraf zarar görürken öbür taraf›n yarar sa¤lad›¤›durumlara örnek olarak kene gibi parazitlerinhayvanlarla iliflkisini gösterebiliriz. Baz› parazitleryaflamlar›n› üzerinde bar›nd›klar› canl›lar›nölümüne neden olmayacak flekilde sürdürürler.Çünkü bu durumda kendileri de besinkaynaklar›n› kaybedeceklerdir. ‹fl dünyas›ndada do¤adakine benzer rekabet ve iflbirli¤imodellerinin benzerlerini görebiliriz.

Do¤ada görülen stratejik davran›fllar›n ço¤uiçgüdüseldir. Bir strateji oluflturma sürecininsonucu olarak belirlenmifl davran›fllar ancakyüksek memelilerde karfl›m›za ç›k›yor. Bucanl›lar›n birlikte avlanma veya grup halindeçat›flma davran›fllar›nda önceden yap›lm›fl birhaz›rl›k oldu¤u izlenimi ediniyoruz. ‹nsan› öbürcanl›lardan farkl› k›lan en önemli unsurlardanbiri, gelece¤i öngörmeye çal›flarak stratejioluflturma ve uygulama yetene¤idir.Hayvanlarda sadece flempanze lerdegörebildi¤imiz aynada kendini tan›yabilmebecerisi insanda bebek yafllarda geliflmektedir.Kendini bilme ile bafllayan süreçte insangelece¤e do¤ru kendini ve çevresini de¤ifltirerekilerleme yetene¤ini de gelifltirmektedir. Bubecerinin en geliflmifl flekillerinden biri de stratejioluflturma ve uygulama becerisidir. ‹nsan›n pekçok davran›fl›n› birebir do¤ada, baz› hayvanlardagörebilmekteyken strateji oluflturma konusundatek tür oldu¤umuzu düflünebiliriz. E¤er böyleyse,bizi insan yapan yeteneklerden biri olan stratejialan›n› özel bir gözle görmek ve gelifltirmekgerekir.

fiekil 3: Askeri strateji çal›flmalar› sistematik olarakyap›lma ve nesilden nesile aktar›lma aç›s›ndanözgün bir yere sahiptir.

12

Do¤ada baflar› ile uygulanan modellerdenbaz›lar›na ifl dünyas›nda da rastlamaktay›z.Örne¤in, yukar›da “mutualizm” olaraktan›mlanan birbirine faydal› yaflam örne¤ini,ana sanayi ile yan sanayi iliflkisinde görebiliriz.Hayvanlar›n oluflturdu¤u besin zinciri fleklindekikümelenmelere benzer oluflumlar› sektörelsanayi kümelenmelerinde de görebiliriz.

Robotlarda zeki davran›fl› oluflturmak içinkullan›lan yaklafl›mlar strateji kavramlar› ilebenzerlik göstermektedir. Bir robot içingelifltirilmeye gayret edilen, alg›lama, kararverme ve uygulama becerileri, bu kitapta stratejikyönetimin ad›mlar› olarak tart›fl›lan, istihbarat(durum belirleme), istikamet (strateji oluflturma)ve icraat (eylem) ad›mlar› ile paralellikiçermektedir.

Komplo teorisi, kurnazl›k, fleytanl›k, cinlik, flarkkurnazl›¤›, sinsi oyunlar, tezgah ve benzerideyimlerle isimlendirdi¤imiz eylemler ço¤uzaman bize karfl› gelifltirilen stratejilerdir. Do¤alolarak, olumsuz anlamlar yükledi¤imiz budavran›fllar rekabetin oldu¤u her yerde karfl›m›zaç›kabilir, ç›kacakt›r. Rakiplerimizin bu yöntemlerikullanabilece¤ini öngörerek uyan›k olmam›z vedaha yarat›c› strateji ler gelifltirmemizgerekmektedir. Sahtekarl›k ve suç içermeyenrekabet oyunlar›na karfl› haz›rl›kl› olmal›y›z. Bus›n›rlar afl›ld›¤›nda baflta rekabet hukuku olmaküzere adalet sistemi devreye girebilir.

Sözün Özü: Strateji, öncelikle askeri ve politikalanlarda geliflerek, ifl dünyas›nda yerini almayabafllam›flt›r. Son dönemde ise do¤a bilimleri veyapay zeka gibi farkl› alanlardan de beslenerekgeliflmektedir. Strateji çal›flmalar› belirsizlikleriçerisinde yön belirlemeye yard›mc› olur.

1.2 STRATEJ‹K YÖNET‹M NED‹R ?

Yo¤un rekabet ortam›nda ayakta kalabilenbütün flirketlerin bilinçli bir biçimde yap›lmasada bir stratejisi oldu¤unu söyleyebiliriz. Özel birstrateji e¤itimi almadan baflar›l› olan giriflimcilerinde strateji gelifltirdikleri ve uygulad›klar› apaç›kt›r.Ancak, rekabet artt›kça örne¤in pazarda yerlive yabanc› rakipler ço¤ald›kça, müflteri talepleride¤ifltikçe ve özellikle de ürünlerin teknolojikiçerikleri gelifltikçe, yukar›da an›lan el yordam›teknikleri yetersiz kalmakta; ça¤dafl yöntemlerlestrateji oluflturma ve uygulama ihtiyac› ortayaç›kmaktad›r. Baflka bir deyiflle sis artt›kça, sadecestratejik yönetimi bir pusula olarak etkin birflekilde kullanabilen flirketler yollar›n›bulabilmektedir.

Günlük dilde “stratejik'' sözcü¤ü önemli oldu¤uvurgulanmak istenen unsurlarla birliktekullan›lmaktad›r. Örne¤in, “stratejik karar”,“stratejik yat›r›m”, “stratejik proje” deyimlerindestratejik vurgusu önemli anlam›na gelen bir s›fatadönüflüyor. Buna karfl›l›k, strateji sözcü¤ününbazen, basite indirgenerek k›sa vadeli taktik yada plan anlam›nda kullan›ld›¤›na da rastl›yoruz.Asl›nda, strateji oluflturmak için mant›k vesa¤duyu kullan›lmaktad›r. Basit dille stratejikyönetim, mant›kl› düflünüp; uzun vadeli,sa¤duyulu ad›mlar atmak için kullan›lanyöntemleri içerir. Stratejik yönetim günümüzde,tarihsel olaylar, do¤adan örnekler, geçmifltebaflar›l› olan uygulamalar ve akademik çal›flmalar›nortaya ç›kard›¤› birikimden yararlanarakgerçeklefltirilir. Bu çerçevede politikalar oluflturmakve gerekli kararlar› alarak belirlenmifl yol haritas›nauygun hareket etmek gerekir.

13

Strateji bir amaca ulaflmak için kullan›lacakyol haritas›, politikalar ve taktikleribelirlemek olarak da tan›mlanabilir. Amacagötüren bütün faaliyetleri kapsayan birçerçevedir. Burada, “amaç” ile tan›mlanan,gelecekte ulafl›lmas› hayal edilen heyecanverici bir durumdur.

Stratejik Yönetim ise, gerekli politikalar› vesüreçleri içeren bu yol haritas›n› baflar›ylauygulayarak amaca ulaflmakt›r.

Strateji oluflturman›n özünde yararl› seçenekler,alternatif çözümler üretmek yatar. Farkl›

fiekil 4: Bir flirketin rekabet ortam›nda yaflayabilmesi bitmez tükenmez bir yokuflu t›rmanmak zorunda kalmaya benzetilebilir.Burada ekmek teknesini ç›karaca¤›n›z seviyelerde tutmak da ayr› bir mücadele gerektirir.

seçenekler aras›ndan seçilen bir strateji kadar,reddedilen seçeneklerin kalitesine de bak›lmal›d›r.E¤er reddedilen seçenekler, seçi lenlek›yaslanamayacak kadar kötü ise, stratejioluflturma sürecinin yeterince yarat›c› olmad›¤›söylenebilir. Böyle bir stratejinin uygulamadabaflar›s›z olma riski çok yüksektir.

‹rade

Asl›nda strateji çal›flmalar›n› tetikleyen fley biramaca ulaflma kararl›l›¤› yani iradesidir. Bu iradeolmadan strateji çal›flmas› sonuna kadar baflar›ile götürülemez.

14

Stratejik bilgi toplama (istihbarat), herkesinbakt›¤›na bak›p kimsenin göremedi¤ini görmeyeçal›flmay› gerektirir. Strateji oluflturma (istikamet),amaca ulaflmak için gerekiyorsa baflkalar›na zorgelen riskli ad›mlar› içeren bir yol haritas›n›belirlemektir. Stratejik eylem (icraat) yol haritas›n›uygulamak için bütün kaynaklar› seferber ederekve etkin bir flekilde amaca ulaflmakt›r. Bu üçad›m birbiri ile uyumlu bir flekilde yürütüldü¤ütakdirde stratejik yönetim çevrimi tamamlan›rve tekrar durum de¤erlendirmesi için bilgitoplama noktas›na gelinir.

Stratejiler varsay›mlar ve öngörüler üzerinekuruldu¤u için belirsizlik ve yan›lma pay› içerir.Beklenmedik geliflmeler de en uygun stratejininuygulanmas›n› engelleyip onu baflar›s›zl›¤agötürebilir. Eskilerin deyimiyle “zor oyunubozar”. Yani hesaba kat›lmam›fl güçler ortayaç›k›p strateji sürecini sonland›rabilir. Bu nedenleistihbarat ve öngörü çal›flmalar›n›n gerçekdünyay› iyi temsil etmesi, strateji plan›n›n esnekve de¤iflen koflullara uyum yetene¤ine sahipolmas› gerekir. Strateji ço¤u zaman en güçlüolas›l›¤a göre haz›rlan›r. Ancak, bütün olas›l›klarirdelenmeye çal›fl›lsa da baz›lar› göz ard› edilmiflolabilir. Önemli geliflmelere göre, zaman zamanmevcut stratejinin güncellenmesi ya dabütünüyle de¤ifltirilmesi gerekebilir. Bir flirketinstratejisi gerçekçi ve yaflayan bir plan olmal›d›r.Düzenli aralarla var›lan noktadaki koflullara göregözden geçirilip yenilenmelidir.

Taktik, strateji uygulan›rken kullan›lan teknikçözüm yöntemlerine verilen isimdir. Stratejifarkl› taktikleri içermekle birlikte sadece onlarlas›n›rl› de¤ildir. Örne¤in, “sa¤ gösterip, solvurmak” veya “ucuza al›p pahal›ya satmak”

taktik olabilir. Taktik, eylem s›ras›nda bilinenbir yöntemin do¤ru uygulamas› olabilir. Oysastrateji, do¤ru taktikleri ve politikalar› içerenözgün bir yol haritas›d›r ve eylemden önceyap›lan iflleri de kapsar. Strateji, politika vetaktikleri kullanarak do¤ru ad›mlar› atmakt›r.Do¤ru strateji uyguland›¤› takdirde, hiçbir ad›matmadan bile makul çözüme ulaflmakmümkündür. Örne¤in, kaybetme olas›l›¤› yüksekbir savafla girmeden bar›fl yapmak en do¤rustrateji olabilir.

Temeli askeri olan strateji kavram›, sondönemlerde yönetim bilimlerinin katk›lar› ilegeliflmeye devam etmektedir. Geleneksel bireymerkezli strateji kavram›n› öne ç›karan AdamSmith, her bireyin kendi ç›kar›na uygun hareketetmesi durumunda toplumun baflar›l› olaca¤›n›savunmufltur. Bu bak›flla bir birey veya flirketinsadece uzman oldu¤u alanda faaliyet göstermesitoplumun en verimli flekilde ifllemesine nedenolacakt›r.

Strateji çal›flmalar› daima gelece¤e dönükvarsay›mlar› gerektirmektedir. Bunun için de¤iflikyöntemler kullan›labilir. Örne¤in, Shell SenaryoYöntemi gelecek ile ilgili öngörülerin birsistematik içerisinde yap›lmas›n› sa¤lamak üzerekullan›lmaktad›r. (Bak›n›z Kaynak 4)

Sözün Özü: Strateji bir amaca ulaflmak içinbelirlenen yol haritas›d›r.

Stratejik Yönetim ise, bu yol haritas›n›baflar›yla uygulamakt›r. ‹rade ve kararl›l›kolmadan amaca ulafl›lamaz.

15

1.3 KOB‹'LER ‹Ç‹N STRATEJ‹K YÖNET‹M

fiirketler için, günlük operasyonel ifller ile stratejikyeni projeler aras›nda kaynak ve zaman kullan›maç›s›ndan rekabet vard›r. KOB‹ yöneticilerinintercihi ço¤u zaman günlük ifllerin yap›lmas›ndanyana olacakt›r. Bir KOB‹ için günlük ifller yolundagiderken strateji çal›flmas›na zaman ayr›lmas›düflünülmeyebilir. Asl›nda, stratejik yönetiminkurumsallaflmad›¤› flirketlerde, yaflamsal bir krizolmadan, üst yönetimin çal›flma fleklini ve rotas›n›de¤ifltirmesi beklenemez. Ancak, ne yaz›k kibu flekilde ihmal edilen önlemler nedeniyle,daha sonra çözülmesi güç sorunlarlakarfl›lafl›lmaktad›r. fiirketlerde durumunkorunmas› ve yenilik yap›lmas›ndan yana ikifarkl› yaklafl›m ile karfl›laflmaktay›z.

1.3.1 Durumun Korunmas› (ReaktifYaklafl›m)

Özellikle verimlili¤in öne ç›kt›¤› sektörlerdeiflletmelerin günlük operasyonel faaliyetleriileriye yönelik çal›flmalar›n önüne geçer. Mevcutkoflullardan hoflnut olan flirketler durumunkorunmas›n› tercih eder. Durumun korunmas›,baflar›l› faaliyetlerin verimlili¤inin art›r›lmas›n›,standartlaflt›r›lmas›n› ve bütünsel kalitekavram›n›n yayg›nlaflt›r›lmas›n› sa¤layabilir. Herfley yolunda giderken köklü de¤ifliklikleri,kapsaml› ve masrafl› projeleri devreye sokmakdüflünülmez. Ancak, küçük iyilefltirme projelerinehoflgörü ile bak›labilir. Bazen bu direnç, tutuculukve kendini be¤enmifllik seviyesine ulaflabilir.Yöneticiler “kaçmaktan kovalamaya vakitbulamad›klar›n›,” söyleyerek de¤iflikli¤edirenebilirler. Radikal bir de¤ifliklik yapmadanifllerin ayn› flekilde sürdürülebilece¤ini sanabilirler.

Bu görüfl önemli bir kriz yaflanmadan de¤iflmez.O zaman da genellikle de¤iflim için çok geçkal›nd›¤› görülür.

1.3.2 Yenilikçi Yaklafl›m (Proaktif Yaklafl›m)

Tasar›m ve ürün gelifltirme faaliyetlerinin küçükbütçelerle gerçeklefltirilebildi¤ini fark edenflirketler, yenilik süreçlerini kurumsallaflt›rmayoluna gitmektedirler. Yenilikçili¤in kurumsallaflt›¤›bu flirketlerin stratejik yönetime daha yatk›n

fiekil 5: fiirket ne kadar baflar›l› olursa olsun ekmek teknesiniyüzdürdü¤ü sektörde deniz bitmekte olabilir.

16

oldu¤u görülebilir. Bu flirketler rekabetortam›ndaki tehditlere karfl› daha haz›rl›kl› olmakiçin ürün gelifltirme yan›nda teknoloji ve süreçgelifltirme faaliyetlerini de gerçeklefltirmektedirler.

Mevcut rekabet ortam›nda dezavantajl›konumdaki flirketler de yenilikçi yaklafl›mlarae¤ilimli olabilirler. Bu flirketler de çaresizlik içindeyeni stratejileri gelifltirmeyi göze alabilmektedirler.

Durumunu koruma e¤ilimli flirketlerde, al›fl›lm›flyöntemlerle çözülemeyen ciddi bir sorunlakarfl›lafl›ld›¤›nda birfleylerin de¤iflme zaman›geldi¤i kabul edilir. Sorunun net olarak ortayakonmas› ve herkes taraf›ndan kabul edilmesiilk ad›md›r. Bu aflamadan sonra çözüm içingerekli strateji belirlenmelidir. En zor aflamaço¤unlukla belirlenen stratejinin uygulamayakonmas›d›r.

‹fl dünyas› strateji çal›flmas› yap›lmadangerçeklefltirilmifl yüzlerce yanl›fl yat›r›m ya daiflas örne¤iyle doludur. Bu hatalara düflmemekiçin eskilerin deyimiyle “ince eleyip s›k› dokuyarak”stratejik durum analizi yapmak,“on kere ölçüpbir kere keserek” bütün alternatif yollar› veolas› sonuçlar›n› iyice belirledikten sonra ad›matmak gerekir. ‹flte bütün bu önlemleri alarakat›lan ad›mlar strateji yönetimini oluflturur.Strateji çal›flmalar› emek, zaman ve kaynakgerektirir, ancak strateji oluflturmamak veyauygulamamak daha pahal›ya mal olur.

fiirketlerin vermesi gereken baz› kararlar e¤ergerekli özen gösterilmezse stratejik tuzaklaradönüflebilir. S›kl›kla yap›lan stratejik hatalarabir kaç örnek verebiliriz:

1.4.1 F‹Z‹B‹L‹TE (YAPILAB‹L‹RL‹K) ANAL‹Z‹VE ‹fi PLANI HAZIRLAMAMAK

‹flas›n en basit tan›m› nakitsiz kalmakt›r. Yar›ngelecek para, stoktaki hammaddeler, ürünler,

1.4. STRATEJ‹K YÖNET‹M‹N YAfiAMSALÖNEM‹

fiekil 6: Baflar›s›zl›kla sonuçlanan her giriflimde batan flirketyani ekmek teknesi ile birlikte büyük miktarda kaynak uçupgider.

17

alacaklar veya makine park› bugün nakitproblemini çözemezse iflas gerçekleflebilir.Deneyimsiz birine çok fazla para teslim edilirseonu en k›sa yoldan kaybetmeyi becerecektir.Buna “Çok fazla paran›n laneti” de deniyor. Bilgive deneyimi ile orant›l› olmayan miktarda parayasahip olanlar, en k›sa zamanda paralar›na vedaedebilirler. Bu nedenle giriflime bafllamadan öncefizibilite ve ifl plan› haz›rlanmal› ve finansalkontrolün nas›l sa¤lanaca¤› belirlenmelidir. Yenisektörler teknik veya ticari bilgi birikimi degerektirebilir. Bazen h›zl› hareket edebilmek içinfizibilite çal›flmas› yap›lmadan ad›m atmak daha

ak›ll›ca gelebilir. Hatta bazen bu ad›mlar gereksizbir lüks olarak bile alg›lan›r. Ancak, önemli iflleriacil duruma gelmeden tamamlamamak krizigarantiler.

Fizibilite ve ifl plan› çal›flmalar› çeflitli riskunsurlar›n›n incelenmesine neden olaca¤› içinolas› sorunlar› önceden görmemizi sa¤lar.Teknoloji, sektör veya yer seçimi konular›ndadikkatli kararlar flirketin daha sonra karfl›laflaca¤›sorunlar› önceden çözme imkan› sa¤layabilir.Çevremizde bu gayrete girilmeden yap›lan veiflasla sonuçlanan say›s›z proje görebiliriz.

fiekil 7: Yeterli dikkatle haz›rlanm›fl bir yap›labilirlik çal›flmas› olmadan girilen sektörde seçilen teknoloji ça¤d›fl› olabilir.Böyle bir flirketin bütün gayretlere ra¤men, rekabet etmesi mümkün olamayabilir.

18

Baz› projelerde iflletme sermayesi, yap›lacaktesis yat›r›m› kadar kaynak gerektirebilir. Ancak,pek çok kurulufl iflletme sermayesini ya hiçhesaba katmamakta ya da yetersiz bir flekildeplanlamaktad›r. Tüm kaynaklar›n› tesis yat›r›m›ile tüketen ve iflletme sermayesi bulamad›¤›için üretime geçemeyen iflletmelere s›kl›klarastlanmaktad›r.

Üretim için gerekli hammadde tedarik, stoklama,ara ürün üretimi ve sat›fl sonras› tahsilatdönemlerini ve masraflar›n› gerçekçi flekildehesaplamadan yap›lan bütçeler flirketleri durmanoktas›na getirebilir.

Kaynaklar› yönetmek için tüm yönetimeylemlerinde oldu¤u gibi bir stratej ioluflturulmal›, bu stratejiyi uygulayabilmek içinuygun bir politika belirlenmeli, ve uygulamayakoymak için gerekli taktikler haz›rlanmal›d›r.

1.4.2 REKABET‹ GÖRMEZDEN GELMEK VEYEN‹ ÜRÜN GEL‹fiT‹RMEMEK

‹thal ikamesine dayal› ortamlarda geliflen flirketlerkendilerini yenilemeye ve daha iyi ürünlerüretmeye gerek duymayabilirler. Oysaküreselleflmenin tehditlerine kendi pazar›ndahaz›rl›kl› olabilmek ve de ihracat potansiyelinikullanabilmek için ürün gelifltirme yetkinli¤ineönem verilmelidir. Örnek vermek gerekirse;1980'lerde pazara hakim görünen daktiloflirketleri aras›nda bilgisayar›n geliflinigöremeyenler yok oldular.

Baz› eski ürünler ömürlerini doldurmalar›nara¤men ç›k›fl efli¤inin yüksekli¤i nedeniyleyaflat›lmaya çal›fl›labilmektedir. Bu durumdaflirketler yeni ürünleri özellikle de henüzmüflterinin akl›na gelmeyen ürünleri de

gelifltirmek zorundad›rlar. Önce bu ürünleripilot pazarlarda deneyerek, potansiyel müflterireaksiyonunu ortaya ç›kartabilirler. Örne¤in 3Mflirketi, her y›l çok say›da yeni ürün gelifltirerekve deneyerek hakl› bir baflar› sa¤lam›flt›r. Yeniürün adaylar› ön denemeye tabi tutulduktansonra, gelifltirme ya da pazarlama karar› verilir.Bu aflamalardan geçmeyen yeni ürünlerinpazarlanmas› risklidir ve flirketin baflar›s›zl›¤›naneden olabilir.

Baz› kurulufllarda pazarlama faaliyeti ço¤uzaman önem s›ralamas›nda üretimden çokgerilere konmaktad›r. Oysa bir ürünün tasar›maflamas›ndan bafllayarak pazarlama birimiyleiflbirli¤i yap›lmal›, katk›s› sa¤lanmal›d›r. Buanlay›fl›n eksik oldu¤u kurulufllar ürettikleriürünlerin pazar› olmad›¤›n› çok geç farkedebilirler. Pazarlama, flirketi müflteriye do¤ruilerleten lokomotiftir.

1.4.3 SAHTEKARLA ‹fi YAPMAK VEYAABARTILI GEL‹R VAADEDEN ‹fiLERE G‹RMEK

“Sahtekar ile tamahkar çok iyi anlafl›rlar,” sözübu durumlar içindir. Al›n teri i le hakedilemeyecek kadar büyük getirisi olaca¤›söylenen ifllerde her zaman bir bit yeni¤iaranmal›d›r. ‹fl adamlar›n›n güven duydu¤u kiflive kurulufllar taraf›ndan doland›r›ld›klar›nas›kl›kla tan›k oluyoruz. Akraba ve k›rk y›ll›kdostlar›n bile her türlü sahtekarl›k olaylar›nakar›flabildikleri bilinmeli ve uyan›k davran›lmal›d›r.Para bir çok kifli için her fleyin üstündedir ve neyaz›k ki, aile fertleri, efl, dost kadar çal›flanlarve müflteriler aras›nda da sahtekârlarbulunabilmektedir. Bazen flirket içinde dedoland›r›c› örgütlenmelere rastlanmaktad›r.Örne¤in büyük flirketlerin sat›n alma ifllemleri

19

fiekil 8: Sahtekarlar›n tamahkarlar› kolayca kand›rabilece¤ini unutmamak gerekir. Yüksek getiri vadeden kifli ve projeleredaha dikkatle bakmal›y›z.

s›ras›nda yöneticilerin bireysel menfaatsa¤lad›¤›na rastlanmaktad›r. Özellikle imza

yetkisi verilenlere ve taklit etme flans›yakalayabilecek kiflilere dikkat edilmelidir.

ola¤anüstü kâr b›rakacak cazip fiyatl› talebiüzerine büyük bir parti üretim yapt›. Müflterison anda yaflanan bir mali krizi gerekçegöstererek, sevkiyat›n ödemeyi beklemedenyap›lmas›n› talep etti. ‹stedi¤i yap›lmay›nca daortadan kayboldu. Bir daha da haber al›namad›.Üretici flirket ise elinde kalan ürünü iç pazardaeritebilmek için y›llarca u¤raflt›. Ama en az›ndanmal›n bütünü kaybedilmemifl oldu.

Baz› flirketlerin, çal›flanlar› taraf›ndan çeflitliyöntemlerle zarar ettirildikleri görülmektedir.Yüksek fiyata sat›n alma yap›ld›¤› gibi, bazende düflük fiyata mal sat›fl› yaparak menfaatelde edilebilmektedir. fiiflirilmifl faturalarla sanateseri al›m› yap›larak ortaklar›n zarar ettirildi¤ibile görülmüfltür.

Gerekli güvenceler al›nmadan ürün sevk edilmesihatta üretim yap›lmas› büyük kay›plara nedenolabilir. Bir kimya flirketi bir yabanc› müflterinin

20

zaman, hiç bir kaynak kullanmadan enerji üretenmakinelerle ilgili haberler ve projeler etraftadolafl›r. Benzer flekilde, baflta kanser olmaküzere her derde deva ilaç reçeteleri de s›kl›klaortaya ç›kar. Ne yaz›k ki, bu tip mucizevibulufllara inanmaya haz›r ifladamlar› kolaycabulundu¤u için, bu tuzaklar günümüzde dekullan›labilmektedir. Özellikle de abart›l› gelirbeklentisi ile köfleyi dönmek isteyen yat›r›mc›larkolayca kand›r›lmaktad›r.

Yukar›da örnekleri verilen konularda gafilavlanmamak için, sektörde güvenilir uzman vekurulufllara dan›fl›lmal›d›r. Ancak, ciddiyap›labilirlik incelemelerinin ard›ndan ad›mat›lmal›d›r. Daha da önemlisi abart›l› beklentilerekap›lmamal›d›r.

1.4.4 YANLIfi YERE FABR‹KA KURMAK

Uygun olan yere de¤il de, sahip olunan birtarlaya veya arsaya fabrika yapmak da ülkemizdes›k rastlanan bir yat›r›m sorunudur. Y›llar önceda¤›n bafl›ndaki ücra bir noktada, onlarca milyondolar harcanarak kurulan bir kimya fabrikas›görmüfltüm.

Böyle kufl uçmaz kervan geçmez bir yere fabrikakurmak arsa aç›s›ndan cazip olsa da, iflletmeaç›s›ndan zorluklar yaratacakt›. Nitekim, iflletmemaliyetleri, çal›flanlar›n ve malzemelerin ulafl›m›çok pahal›ya mal oldu¤u için iflletilemeyen butesis k›sa bir süre sonra sat›fla ç›kar›lm›flt›.

1.4.5 BAfiKALARININ YATIRIMINI TAKL‹TETMEK (“ME TOO” STRATEJ‹S‹)

“Komflumuz et, süt, un veya iplik fabrikas›kuruyor, bir bildikleri olsa gerek. Biz de bir tanekural›m.” zihniyeti ifl dünyam›zda çok yayg›nd›r.

fiekil 9: Ne yaz›k ki günümüzde her türlü sahtekarl›kihtimaline karfl› uyan›k olmak gerekmektedir. Bir sabahuyand›¤›n›zda flirketinizin birilerinin eline geçti¤iniö¤renmemek için herfleyi sa¤lama ba¤lamak zorundas›n›z.

Afrika'dan dünyan›n her taraf›na gönderilen“sahipsiz servet” paylafl›m mektuplar›n›duymayan kalmam›flt›r. Bu mektuplar› gönderensahtekarlar, kurbanlar›n›n açaca¤› ortakhesaplara büyük mebla¤lar›n gönderilece¤inisöylerler. Çok say›da tamahkâr bu tuza¤adüflmektedir. Sahtekarlar ön masraflar için aç›lanortak hesaplara kurbanlar› taraf›ndan bir miktarpara yat›r›lmas›n› sa¤lad›ktan sonra o paraylabirlikte ortadan kaybolurlar.

Bu bafll›k alt›nda, bilimsel kurallara ayk›r›projelerden de bahsetmekte yarar var. Zaman

21

Bu flekilde kurulan iflletmelerin ço¤u kârl› birbiçimde yönetilemeyerek harabeye dönüflürken,taklit etti¤i komflunun iflini de bozar. Büyümeyenbir pazar›n paylafl›lmas› durumunda proje zatenfizibilite aflamas›nda terk edilmelidir. Yoksa, butesisler sadece makine üreticilerine ve inflaatflirketlerine fayda sa¤lar.

Son dönemde moda olan alanlara (villa inflaat›yapmak, özel hastane kurmak, hidroelektriksantral kurmak) hesaps›z ve haz›rl›ks›z girenlerinço¤u da birilerini taklit etmektedirler.

Yeterli stratejik bilgi toplamadan at›lan ad›mlarhüsranla sonuçlanabilir. ‹fller d›flar›dan göründü¤ügibi ç›kmayabilir.

1.4.6 “DOSTLAR ALIfiVER‹fiTE GÖRSÜN”D‹YE ZARARINA ÇALIfiMAK

Üretilenlerin hepsi ayn› ölçüde kârl› olmad›¤›gibi bir k›sm› zarara bile neden olabilmektedir.Yeterli maliyet muhasebesi yap›lamayan yanigerçek hammadde, iflçilik, enerji ve kapasitekullan›m› maliyetlerinin bilinemedi¤i durumlardazarar›na ifl yap›lmas› kolayl›kla mümkündür.Sadece ciro art›rmak ad›na yap›lan ifller kârl›l›¤›azaltmakla kalmay›p ciddi zararlara bile nedenolabilir. (Not: Yeni ürünlerin ilk aflamalar›ndakârl›l›k beklenmeyebilir.)

Eskiler bu durumu “Bila Fas›la, Bila Has›laÇal›flmak” sözüyle ifade ederlerdi. Yanidurmadan ve bir sonuç elde edemeden çal›flmak.Nasrettin Hoca'n›n deyifliyle, “dostlar al›flverifltegörsün.”

Yukar›da tart›fl›lan stratejik yönetim sorunlar›nasay›s›z eklemeler yap›labilir. Örne¤in, tefecilereveya kredi kart›na yüksek faizle borçlanmakpek çok flirketi zora sokmufltur.

Pazar koflullar› de¤iflmesine ra¤men gerekliönlemleri almadan çal›flmaya devam etmek derisklidir. Pazar, büyümeyi gerektiren taleplerortaya ç›kard›¤› gibi küçülmeyi iflaret edengeliflmeler de gösterebilir. fiirketi ayaktatutabilmek için gerekti¤inde küçülme yoluseçilmelidir.

Stratejik yönetim, h›z gerektiren k›sa vadeliprojelerde ve finansal riskin düflük olmas›durumunda sadeleflebilir. Burada mant›kyürütme ve taktikler a¤›rl›k kazanabilir. Budurumda ayr›nt›l› analizler yerine sa¤duyukullan›larak çabucak verilecek kararlar öne ç›kar.Bazen gecikmenin maliyeti yap›lacak hatadan

fiekil 10: fiirket için mekan seçilmesi, sektör veya teknolojiseçimi kadar yaflamsal bir karar olabilir.

22

daha fazla olabilir. Bu durumda at›lacaksa¤duyulu bir ad›mla, deneme yan›lma ileö¤renme yolu seçilir. Ayr›ca, hatal› bile olsa,çabuk ad›m atmak ve olaylar›n içine girdiktensonra manevra yapmak suretiyle ö¤renmeninfaydas› çok yüksektir. Bu tip durumlar için SilikonVadisi'nde (ABD'deki Silicon Valley) kullan›lanbir deneme- yan›lma tekerlemesi çok anlaml›d›r.“Ucuza Yan›l, Çabuk Yan›l ve Yoluna DevamEt”. (“Fail Cheap, Fail Fast, Move On.”) Buradaifade edildi¤i gibi, ucuz ve çabuk denemeyan›lma ile bir sonraki ad›ma haz›rlanmak bazenstrateji çal›flmalar›n› h›zland›r›r.

Bu yaklafl›m bir an evvel ucuz bir flekildedenemeyi ve sonucuna göre bir sonraki ad›m›nat›lmas›n› ifade eder. Rakiplerin h›zl› hareketetti¤i durumlarda, deneme yan›lma ve h›zl›hareket stratejinin bir parças› haline gelir. Derinanalizlere dalarak eylem yetene¤ini yitirmeye“analiz felci” de denir. F›rsat› kaç›rmamak için,bir taraftan ayr›nt›l› inceleme yap›l›rken, öteyandan h›zl› giriflimlerde bulunulmal›, yükselendalgadan yararlan›lmal›d›r. H›zl› hareket etmeyigerektiren, düflük maliyetli ve çok k›sa vadeliprojelerde fizibilite çal›flmas›n› k›saltabilir. Ayr›ca,güvenilir bilgi bulman›n zor oldu¤u yerlerdedeneme yan›lma yolu ile daha çabuk stratejikbilgilere ulafl›labilir. Uzun süreli fizibilite vestrateji çal›flmalar› küçük flirketlere yük olabilece¤iiçin, gerekti¤inde fizibil ite çal›flmalar›olabildi¤ince sadelefltirilerek h›zland›r›lmal›d›r.

Faaliyetini baflar› ile yürütebilen her flirkette ad›konmasa da günlük faaliyetleri sürdürmek içinkullan›lan bir yönetim yaklafl›m› vard›r. Ancak,de¤iflen rekabet flartlar›nda sistematik stratejiçal›flmalar›n›n yap›lmas› yaflamsal önemdedir.

Stratejik yönetimden uzak kurulufllarda bilestrateji gelifltirilmesini gerektirecek önemliprojelerden baz›lar› flunlard›r:

a- Yeni Bir Sektöre Girifl

b-Yeni Tesis Yat›r›m›

c-Yeni Ürün veya Teknoloji Gelifltirme

d- fiirket Sat›fl›

e-Sektörden Ç›k›fl veya Küçülme

f-Yeni Bir Pazara / Ülkeye Girifl

Strateji özellikle yeni alanlara girerken, uzunvadeli projelerde ve önemli miktarda kayna¤›riske atmay› gerektiren durumlarda gereklidir.Dünyada terk edilen siyah-beyaz televizyonüretim sistemlerinin ülkemize getirilmesi yanl›flteknolojiye yat›r›m›n bir örne¤i olarak verilebilir.Böyle durumlarda stratejik yol haritas› ve fizibiliteçal›flmas›n› da içeren bir ifl plan› olmadan yolaç›k›lmamal›d›r. Bu tip büyük ad›mlar at›l›rken,gerçek amaç ve niyetten emin olmaktan,imkanlar›n yeterlili¤ine, d›fl faktörlerinuygunlu¤undan, olas› rakiplerin engelleyicimanevralar›na kadar her türlü önemli unsuruinceleyen bir çal›flma yap›lmal›d›r.

Strateji, ço¤u zaman bir satranç oyununabenzetilir. Satranç oyuncular›n›n amac› ve hangitafllar›n ne flekilde kullan›labilece¤i en bafltabellidir. Taraflar rakibin uygulad›¤› stratejiyiöngörerek kendi ad›mlar›n› belirlerler. Bir oyuncune kadar çok say›da ad›m› tahmin edebilirse okadar baflar›l› olur. ‹yi bir strateji, satrançtaoldu¤u gibi, bütün oyuncular›n amaca yönelikolarak devreye girmesini sa¤lar.

Gerçek pazarda strateji gelifltirmek ayn› andabirden fazla rakiple satranç oynamak gibidir.

23

Ayr›ca dikkate al›nmas› gereken mevzuat veekonomik geliflmeler gibi çok say›da de¤iflkenvard›r. Yeni teknoloji gelifltirme sürecinde flirketinkarfl›laflabilece¤i sorunlar için önceden bir yolharitas› oluflturulmal›, gerekli haz›rl›klar› yap›pplanlara uygun hareket etmeye çal›flmal›d›r. Bukarmafl›k görevler, rakip gerektirmeden deçözülmesi yeterince zor içe dönük stratejiproblemleridir.

Strateji uygulaman›n sadece rekabetin yo¤unoldu¤u durumlarda gerekli olaca¤› varsay›m›tehlikelidir. Bir flirket, yeni ürün gelifltirmesürecinde rakip ortada olmadan da stratejioluflturmaya ihtiyaç duyabilece¤i gibi, varsabazen rakiple iflbirli¤ine de gidebilir. Örne¤in,rakip otomobil flirketlerinin baz› teknolojikonular›nda iflbirli¤i yapmalar›, stratejik olarakdo¤ru ad›mlar olabilir. Ülkemizde de seramik,otomotiv ve tekstil alanlar›nda örneklerinigörmeye bafllad›¤›m›z rekabet öncesi iflbirliklerigiderek yayg›nlaflmaktad›r. Bu flirketlerinteknoloji alan›nda iflbirli¤i yap›yor olmalar›, ürüngelifltirme veya pazarlama alan›nda sürdürdüklerirekabeti engellememektedir.

Strateji, zorlu bir amaca ulaflmak için çeflitliyöntemleri ve taktikleri kullanmak üzerebelirlenen yoldur. Strateji yönetimi ise,belirsizlikler ve engeller içeren bir yoldaamaçlanan yere ulaflmak üzere oluflturulanplan› yaflama geçirmek için yap›laneylemlerin tamam›n› içerir. Hedef ne kadarcazipse, olas› engeller de o kadar zorlu olacakt›r.Bu çerçevede, flirketin destek alabildi¤i bütünkurulufllar kadar, önüne ç›kabilecek engeller verakipler de göz önünde bulundurulmal›d›r.Seçilen strateji flirketin yap›laflmas›n› ve iflleyiflfleklini de belirler.

Sözün Özü: fiirketlerde mevcut durumukoruma e¤ilimi, h›zla de¤iflen rekabetortam›nda gelece¤e haz›rlanmak için birengel olabilir. Küçük projelerde fizibiliteçal›flmas›na gerek olmadan h›zl› ve ucuzdenemeler yap›labilir. Ancak, yo¤un rekabetortam›nda olas› tehditlere, koflullardakide¤iflikliklere ve taleplere karfl› haz›rl›kl›olmak ve f›rsatlardan yararlanabilmek içinkapsaml› bir strateji çal›flmas›na gerek vard›r.

1.5 fi‹RKETLER ‹Ç‹N STRATEJ‹KODAKLANMALAR

fiirketler için gerekli stratejiler, içe dönük, rakibeodakl› ve bütünsel olarak üç gruba ayr›labilir.

1.5.1 ‹ÇE DÖNÜK STRATEJ‹K ODAKLANMA

Bir kurumun kendi bafl›na gerçeklefltirmesigereken stratejik dönüflümler için içe dönük“mikro strateji” yeterli olabilir. Örne¤in,araflt›rma, yeni ürün gelifltirme, ürün portföyyönetimi, e¤itim veya kalite güvencesi faaliyetleri d›fl faktörler taraf›ndan engellenmeden kurulufliçinde sürdürülebilir. Kurumsal yenidenyap›lanma faaliyetleri de içe dönük bir flekildegerçeklefltirilebilir. Bunlar flirketin kendihedeflerine ulaflmas› için gereken stratejiçal›flmalar›d›r. Yani, kurum d›fl faktörlerdenba¤›ms›z olarak sadece kendi evini düzenesokmak için en uygun stratejiyi seçer ve uygular.

Yaln›z içe dönük stratejilerle yetinmek flirketlerinyok olmas›na neden olabilir. Bir zamanlar, çekti¤iresmi hemen basan makineleri ile meflhur olanPolaroid flirketi, baflar›l› ürününü korumak içinola¤anüstü gayret göstermiflti. Hatta, bu alandakendisine rakip olabilecek Kodak flirketine patent

24

ihlali gerekçesiyle dava aç›p büyük miktardaceza ödetilmesini de sa¤lam›flt›. Uzun süre burahat ortamda yaflayan, rekabeti engelleyenbu girifl efli¤i nedeniyle yeni ürün gelifltirmeyegerek duymayan Polaroid firmas›, h›zla gelendijital foto¤raf teknolojilerini yakalayamad› veortadan kayboldu. fiimdi tekrar ortaya ç›kmayagayret etse de art›k kimse Polaroid isminian›msam›yor.

‹çe dönük stratejilerde en önemli sorun kendiniaflabi lmek ve bunu s istemat ik halegetirebilmektir. Rakipleri olmasa bile ürünlerinigelifltiren, kendi ürününden üstün yeni ürünlertasarlayabilen flirketler ayakta kalma flanslar›n›sürdürürler. Sony firmas› y›llar boyu, müflteridengelecek ürün talebini beklemeden yeni ürünlerleyeni talepler yaratmaya çal›flt›. Ayr›ca, vaktigeldi¤inde, cep telefonu veya dijital foto¤rafgibi yepyeni alanlara girmekten de kaç›nmad›.Son dönemde, benzer yöntemleri kullananSamsung'un baz› alanlarda üstünlü¤üyakalad›¤›n› görebiliyoruz. Bu da küreselrekabetin, Sony için bile ne kadar zorlu oldu¤unugöstermektedir.

‹çe dönük stratejiler rekabetin zorlamas› ile degelifltirilebilir. fiirketin talepler do¤rultusundaüretim kapasitesini art›rmas› kadar, düflürmesiya da ürün yelpazesini de¤ifltirmesi de d›flar›dankaynaklanan içe dönük stratejik dönüflümlerdir.

1.5.2 RAK‹BE ODAKLI STRATEJ‹LER (TEKE TEK REKABET STRATEJ‹LER‹)

Sular yükselince bal›klar kar›ncalar› yer,sular çekilince kar›ncalar bal›klar› yer. (Atasözü)

Satranç veya futbol maçlar›nda görmeyeal›flt›¤›m›z flekilde karfl› karfl›ya gelen iki rakibinmücadelesinde teke tek rekabet kurallar›geçerlidir. ‹ki rakibin birbiriyle mücadelesinde,bir taraf›n ad›m› öbürünü etkiler. Ayn› pazardafaaliyet gösteren iki flirketin k›yas›ya fiyat rekabeti teke tek mücadeleye örnek gösterilebilir. Bu tipmücadelelerde ço¤u zaman bir taraf kazan›rsaöteki taraf kaybeder ve durum, “toplam› s›f›rolan oyun” olarak isimlendirilir. ‹ki rakipten birine kadar kazan›rsa di¤eri de o kadar kaybeder,yani toplam›n s›f›r oldu¤u düflünülebilir.

Teke tek mücadelelerde iki rakip flirketin de ayn›anda kaybetmesi mümkündür. K›yas›ya fiyatrekabeti, filmlerde görmeye al›fl›k oldu¤umuzdüello sahnelerindeki gibi taraflar› birlikte ölümegötürebilir. Bu durumda mücadele d›fl›ndakioyuncular, yani müflteri veya baflka bir rakipkazançl› ç›kar. Böylesi durumlara “çift tarafl›zarar” ya da “eksi toplam” oyunlar› da denir.Teke tek rekabet oyununda karfl› taraf›nhamlelerini öngörebilen taraf baflar›l› olmaflans›n› yakalar.

Rekabetin yo¤un oldu¤u durumlarda önemlitoplumsal kazan›mlar›n elde edilmesimümkündür. Ancak, uzun vadede makulkazanc›n temin edilemedi¤i sektörleringeliflememesi, yeniliklerin yap›lamamas› veiflyerlerinin kapanmas› çeflitli toplumsal sorunlar›getirebilir.

Tekel konumlu flirketlerde ve rekabete kapal›sektörlerde ise, tersine bir durum söz konusudur.Rekabetsiz ortamda öncelikle müflteri, uzunvadede de tekel konumundaki flirket ço¤u zamanzarar görür.

25

1.5.3 BÜTÜNSEL STRATEJ‹K ODAKLANMA

Düflman›m›n düflman› dostumdur.(Düflman›m da dostum olamaz m›?)

Do¤ada canl›lar› birbirleri ile bir yandan rekabetederken bir yandan da iflbirli¤i içindegörebilmekteyiz. Birlikte avlan›rken iflbirli¤i yapanhayvanlarda, av›n paylafl›lmas› s›ras›nda rekabetinbafllad›¤›na, yani rollerin duruma görede¤iflebildi¤ine tan›k oluyoruz. Benzer flekilde,aile bireylerinin yabanc›lara karfl› sergiledi¤iiflbirli¤i, aile içi sorunlar söz konusu oldu¤undayerini kavgaya b›rakabilmektedir. Kardefllik ba¤lar›,Osmanl› flehzadelerinden biri padiflah olunca,di¤erlerini kendine rakip olmamalar› içinöldürtmesine engel olamam›flt›r. Bu tip davran›fllarbir flirketin ortaklar› aras›nda görülebildi¤i gibirakip flirketler aras›nda da mümkündür. Bunedenle rekabet ortam›nda iliflkilerin süreklide¤iflebildi¤ini göz ard› etmemeliyiz.

Pek çok rakibin, tedarikçinin ve müflterinin ayn›anda faaliyet halinde oldu¤u bir pazarda karmafl›kbir denge vard›r. Bu pazarlarda ayn› anda çoksay›da rekabet ve iflbirli¤i iliflkisi eflzamanl› olaraksürmektedir. Do¤ada görülen farkl› iflbirli¤imodellerine ifl dünyas›nda da rastlanmaktad›r.Tedarikçiler ile oldu¤u kadar müflteriler ve hattarakiplerle birlikte hareket ederek yeni ürüngelifltirmek veya büyük projelere ortaklafla girmekmümkündür. Bu iflbirli¤inin bir ad›m ötesi debu flirketlerle organik iliflkiler yani ortakl›klaroluflturmakt›r.

fiirket stratejileri, yukar›da bahsedilen flirket içive teke tek rekabet stratejileriyle birlikte dahagenifl kapsaml› ve özellikle de iflbirlikçi modellerinbütününü içerebilir.

fi‹RKET BÜYÜME SEÇENEKLER‹

fiirketlerin stratejik çal›flma gerektiren enönemli projelerden biri büyüme konusudur.

fiirketlerin mevcut faaliyet alanlar›nda devameden do¤al büyümeleri organik büyüme olarakadland›r›labilir. Bunun d›fl›ndaki farkl› büyümeyollar› afla¤›da s›ralanm›flt›r:

1. Yatay Entegrasyon: fiirketin benzer ürünveya hizmet üreten flirketler ile veya ayn›faaliyeti baflka pazarlarda yürüten flirketlerile birleflerek büyümesidir.

2. Geriye Do¤ru (Dikey) Entegrasyon: fiirketintedarikçileri ile birleflerek geriye do¤rubüyümesidir.

3. ‹leriye Do¤ru (Dikey) Entegrasyon: fiirketinmüflterileri ile birleflerek ileriye do¤rubüyümesidir.

Sözün Özü: fiirketlerin stratejik odaklanmalar›üç farkl› alanda incelenebilir.

1. ‹çe Odakl› Stratejiler: Verimlilik, Kalite veYenilik için flirket içi faaliyetlerin d›fl dünyadanba¤›ms›z flekilde yürütülmesi bu çerçevedegörülebilir.

2. Rekabete Odakl› Stratejiler: Bu maksatlaço¤u zaman rakibin ad›mlar›n› tahmin etmeyeveya rakibi gafil avlamaya dönük stratejilergelifltirilir.

3. Bütünsel Stratejiler: Bu odaklanma flirketiniçinden bafllayarak rakip müflteri vetedarikçileri de içine al›r. Tedarikçilerle oldu¤ukadar, gerekti¤inde rakiplerle de iflbirliklerinegidilmesine olanak sa¤lar.

26

‹ST‹HBARAT

‹ST‹KAMET

‹CRAAT SONUÇ

YOLHAR‹TASI

STRATEJ‹KB‹LG‹

fiekil 11 ÜÇ ADIMDA STRATEJ‹K YÖNET‹M

27

2.Üç Ad›mdaStratejikYönetim

“‹nciyi üreten, rahat› kaçm›fl bir istiridyedir.”(J.A.Shedd)

fiirketleri yeni bir strateji oluflturmaya iten fleyinço¤u zaman bir sorun oldu¤undan daha öncede söz edilmiflti. ‹stiridye içine kaçan kumtanesini zarars›z hale getirmek için kaplamayaçal›fl›rken tane büyür ve ortaya bir inci ç›kar.fiirketi rahats›z eden sorunu çözmek için yeterliirade ve motivasyon varsa, gelifltirilen stratejide, sadece sorunu çözmekle kalmay›pbeklenmedik baflar›lara neden olabilir. Buiradenin çal›flmalar›n bafl›ndan sonuna kadarcanl› kalmas› gerekir. Özet olarak, amacaulaflmak için, heyecan, kararl›l›k ve irade stratejiçal›flmas›n›n olmazsa olmazlar›d›r.

Amaca ulaflmak için gerekli heyecan, kararl›l›kve irade yoksa stratejik yönetim baflar›l›olamaz.

Y›llar önce Kanadal› küçük bir g›da flirketi,sektördeki Amerikal› devlerin kendi pazar›nagirifline haz›rl›ks›z yakalanm›flt› ve ölüm kal›mmücadelesi vermekteydi. fiirket yöneticileri çareyiKuzey Amerika d›fl›nda ayn› alanda faaliyetgösteren flirketleri ziyaret ederek onlaradan›flmakta buldular. Rakip olmad›klar› içingittikleri her yerde destek gördüler ve sorular›yan›tland›. Bu bilgi ve önerilerden üretilenstrateji kararl›l›kla uygulamaya konunca o kadaretkili oldu ki, flirket Amerikal› dev flirketlere karfl›beklenmedik baflar›lar kazanmakla kalmay›prakiplerini de sat›n alarak bir dünya devinedönüfltü.

Meflhur hikayedir; 1900'lü y›llar›n bafl›nda Nobelflirketi dinamiti üretince barut firmalar› pazarpaylar›n› yitirmeye bafllad›lar. Dupont flirketibarut yapmay› b›rak›p kimyasal maddelerüretmeye karar verdi. Bu flirket flu anda kendialan›nda dünyan›n en büyük üreticilerindenbirisidir.

Adidas flirketini yöneten kardefller aras›ndaanlaflmazl›k ç›k›nca, ayr›lan kardefl Puma flirketinikurarak baflar›l› oldu.

Baz› flirketler ifller yolunda giderken stratejiçal›flmalar›n› hafife al›rlar. Bu durumdatehlikelere haz›rl›ks›z yakalanma riski oluflur.Asl›nda, strateji çal›flmalar› için en uygun zamanifllerin yolunda gitti¤i dönemdir. Böylezamanlarda flirketin f›rsatlar› de¤erlendirebilmesiiçin flartlar daha uygundur.

Strateji çal›flmalar›, bir hedefe yönelik olarakbafllat›labildi¤i gibi, bazen sadece, “neredeyiz”ve “nerede olmak istiyoruz” sorular›na yan›tbulmak için de yap›labilir. Her halükarda, stratejiçal›flmas›n›n geri plan›ndaki amac›n ne oldu¤uortaya konulmal›d›r. Yani flirketin mevcutdurumu ile var›lmak istenen konum aras›ndakifark›n ortaya konulmas› ilk ad›md›r. Buaflamadan sonra bu fark›n nas›l kapat›laca¤› veamaca nas›l ulafl›laca¤› belirlenecektir.

St rate j ik yönet im bas i t üç ad ›mdagerçeklefltirilebilir. Birinci ad›mda ‹stihbaratçal›flmas› ile flirketin içinde oldu¤u kadarsektöründeki durumu ortaya konur. fiartlardakide¤iflimin öngörülmesi de bu çerçevededüflünülebilir.

‹kinci ad›mda ‹stikamet belirlemek için amacaulaflt›racak gerçekçi bir yol haritas› ortaya konur.

28

Yol haritas›n›n amaca ulaflt›ramayaca¤›düflünüldü¤ü takdirde, bu ad›mda daha gerçekçibir amaç belirlenmelidir.

Üçüncü ad›m ise, yol haritas›n› gerçeklefltirmekiçin yap›lan ‹craatt›r. Elde edilen sonuçlar›nfaydal› bir flekilde kullan›lmas› ve stratejikyönetimin kurumsallaflt›r›lmas› için geri tepkilerinüretilmesi de bu ad›m çerçevesinde düflünülebilir.

Stratejik yönetimin üç temel ad›m› ve alt ad›mlar›Tablo 1'de gösterilmifltir.

Tablo1: STRATEJ‹K YÖNET‹M‹N ÜÇ ADIMI

ADIM 1. ‹ST‹HBARAT

1.1 fi‹RKET ÖZDE⁄ERLEND‹RMES‹

1.2 DIfi ORTAM ANAL‹Z‹

1.3 GELECEK ÖNGÖRÜSÜ

ADIM 2. ‹ST‹KAMET

2.1 AMAÇ BEL‹RLEME

2.2 STRATEJ‹K SEÇENEKLER‹NOLUfiTURULMASI

2.3 YOL HAR‹TASI

2.4 ‹fiPLANI VE F‹Z‹B‹L‹TE

ADIM 3. ‹CRAAT

3.1 STRATEJ‹K HAZIRLIK

3.2 EYLEM

3.3 SONUÇLARIN DE⁄ERLEND‹R‹LMES‹ VEGER‹ TEPK‹

Sözün Özü: Stratejik Yönetim süreci bir amaçile bafllar. Bu amaca ulaflmak için gerekliheyecan, kararl›l›k ve irade yoksa StratejikYönetim baflar›l› olamaz.

Stratejik Yönetimin üç ad›m› istihbarat,istikamet ve icraatt›r.

2.1. ‹ST‹HBARAT

Düflman› bulduk, kendimizmifliz! (Anonim)

fiirketin rekabet ortam›ndaki durumununbelirlenmesi, her fleye merakl› gözlerle bakmay›gerektirir. Bu amaçla yap›lan istihbarat çal›flmalar›üç temel aflamadan oluflur. ‹lk ad›mda flirketbir özde¤erlendirme çal›flmas› ile kendiniyeniden tan›mlar ve konumunu belirler. Buflekilde güç ve zaaflar›n› da ortaya koyar. Buradagüç veya zaaf›n ölçütleri, içinde bulunulansektörlerdeki kritik baflar› faktörleridir. Zaaf veyazay›f alanlar yerine, bazen “gelifltirmeye aç›kalanlar” deyimi de kullan›lmaktad›r.

‹kinci aflamada ise d›fl ortam analizi yap›lmal›yani, rekabet ortam›ndaki, engel, f›rsat vetehditler araflt›r›lmal›d›r. Burada da ölçü flirketinamaçlad›¤› yere varmas›n› engelleyecekunsurlar›n ve güçlendirecek f›rsatlar›nsaptanmas›d›r.

Üçüncü aflamada ise gelece¤e dönük olarakde¤iflimin yönü belirlenmeye çal›fl›l›r.

Yukar›da belirtilen ilk iki aflamada yap›lan durumtespit çal›flmalar›nda flirketin güç ve zaaflar› ilebirlikte rekabet ortam›ndaki f›rsat ve tehditlerbelirlenir. Bu unsurlar›n yani Güç- Zaaf- F›rsat-Tehdit sözcüklerinin ‹ngilizce'de (strengths-weaknesses-opportunit ies -threats) i lk

29

2.1.1 fi‹RKET ÖZ DE⁄ERLEND‹RMES‹fiirketin durum belirlemek amac›yla yapmas›gereken ilk ifl iç analizdir. Bu maksatla rekabetortam›ndaki Kritik Baflar› Faktörleri (Bak›n›zKutuXX )göz önüne al›nmal›d›r. Bu kriterler›fl›¤›nda flirketin rekabet üstünlükleri gerçekçibir flekilde ortaya ç›kar›l›rken zay›f yanlar›n›nda belirlenmesi amaçlan›r.

fiirketin öz de¤erlendirme çal›flmas›na “AynayaBakmak” da denebilir. Pek çok sektörde fiyatve kalite baflar›y› belirleyen unsurlar olarak öneç›kmaktad›r. Yeni ürün gelifltirme becerisi vemüflteri ile tasar›m ve üretim için iflbirli¤i deKritik Baflar› Faktörleri olabilir.

KR‹T‹K BAfiARI FAKTÖRLER‹

Bir flirketin içinde bulundu¤u sektörde baflar›l›olabilmesi için gerekli unsurlar bilinerek yenibir strateji oluflturulmal›d›r. Kritik Baflar›Faktörlerine baz› örnekler:

-Fiyat

-Kalite

-Yeni Ürün Gelifltirme

-Müflteri ile Yak›nl›k

-Marka

-Hizmet

-Çözüm Ortakl›¤›

harflerinden türetilen SWOT bu çal›flmalara isimolarak kullan›lmaktad›r. Dilimizde de bu flekilde

yayg›n kullan›m› nedeniyle, bu kitapta da“SWOT” k›saltmas› kullan›lacakt›r.

fiekil 12: fiirketlerin kendilerine bak›fllar› do¤al olarak biraz abart›l› olabilmektedir.

30

fiirket bu çal›flmada sadece kendini de¤il, destekalabilece¤i paydafllar›n› da dikkatle incelemeksuretiyle, en önemli güç, beceri, kaynak vezaaflar› ortaya ç›kar›r. fiirketlerde baflar›s›zl›¤›nen önemli nedeni, kendi beceri ve kaynaklar›

Kurucu ortaklar›n flirketi kendileri i leözdefllefltirmeleri kaç›n›lmazd›r. ‹flyerinde evindeoldu¤undan daha fazla zaman geçiren, hattayaflam›n› flirketin bir odas›nda sürdüren pekçok ortak vard›r. Böyle bir kiflinin flirketini objektifgözlerle görmesi kolay de¤ildir. Bu nedenle,özde¤erlendirme çal›flmas› yaparken baz›objektif kriterler üzerinden düflünmekte yarar

vard›r. Eskiler “baflkas›n›n yumru¤unu görmeyenkendi yumru¤unu balyoz san›rm›fl” derlerdi.fiirketimizi tan›mlarken, olabildi¤ince, bizirakiplerimizden farkl›laflt›ran yetkinlik veuzmanl›k alanlar›m›za odaklanmal›y›z. Objektifkriterleri bulman›n bir yolu, flirketin, sektöreGirifl Efli¤i yaratan faktörler aç›s›ndan incelenmesiolabilir.

hakk›nda sektörde bulunan rakiplerlek›yaslanabilir flekilde gerçekçi görüfllere sahipolmamakt›r. Bu durum “kendini dev aynas›ndagörmek” diye de aç›klanabilir.

fiekil 13: Birçok KOB‹ yöneticisi için, ekmek teknesi yaflam›n anlam› ve günlük faaliyetinin oda¤› konumuna eriflmektedir.

31

G‹R‹fi Efi‹⁄‹ NED‹R?

Her sektöre d›flar›dan girifl yapacak kurulufllar için önemli engeller vard›r. Bunlardan birkaç›afla¤›da listelenmifl bulunmaktad›r. Bir alana girifl koflullar› araflt›r›l›rken, mevcut oyuncular›nbu unsurlardan hangilerinde zaaf içerisinde oldu¤u da belirlenmeye çal›fl›lmal›d›r. Bunakarfl›l›k, mevcut oyuncular da durumlar›n› güçlendirmek suretiyle yeni giren kurulufllar içinefli¤i yükseltmeye çal›flacaklard›r. Bu flekilde bir flirketin konumu güçlendikçe de¤erinin deartt›¤› izlenebilir. Her halükarda, girifl efli¤inin yüksek oldu¤u alanlardaki flirketlerin de¤eride yüksek olabilir.

Girifl efli¤ini yükselten unsurlardan bir k›sm› afla¤›daki listede verilmifltir:a. Teknoloji (Know-How), Patent, Marka

b. Tesis Yat›r›m›

c. Müflteri Memnuniyeti

d. Tedarik Zinciri

e. Da¤›t›m Kanallar› v.s.

f. Ölçek Ekonomisi

g. Ürün Portföyü ve Farkl›laflt›rmas›

h. Uzman ‹nsan Kaynaklar›

fiirketin durumunu sorgulamak için basit biryöntem olarak Bal›k K›l盤› Analizi de

kullan›labilir. Bu teknik çeflitli sorunlar›nnedenlerinin bulunmas› için kolayl›k sa¤lar.

32

BALIK KILÇI⁄I ANAL‹Z‹ (Prof. Kaoru ‹shikawa)

TEZGAHLAR(MACHINES)

ÇALIfiANLAR(MANPOWER)

HAMMADDEG‹RD‹LER

(MATERIALS)

YÖNET‹MYÖNTEMLER

HEYECAN(MOTIVATION)

PARA(MONEY)

SORUN

fiirketlerin iflleyiflini sa¤layan temel unsurlar afla¤›da s›ralanm›flt›r. ‹ngilizce'de “m” harfi ile bafllayanbu unsurlar Bal›k K›l盤› Analizine temel teflkil etmektedir.

1. Yönetim (Management)

2. ‹nsan Kaynaklar› ve Zihinsel Sermaye (Manpower/ Intellectual Capital)

3. Makineler (Machines)

4. Malzemeler Hammaddeler (Materials)

5. Finansal Kaynaklar, Sermaye (Money)

6. Yöntemler Teknolojiler (Methods/ Know How)

7. Moral, Heyecan (Motivation)

Bu unsurlar›n toplam› flirketin bütünsel performans›n› belirler. fiirketin sorunlar› veya rekabet gücününtemelinde bu unsurlar bulunur. Örne¤in herhangi bir müflteri flikayetinin nedenlerini araflt›rmak içinBal›k K›l盤› tekni¤inden yararlan›labilir.

Bir flirketin ürün portföyü güç ve zaaf aç›s›ndanincelenmelidir. Baz› ürünler flirketin gücünübelirledi¤i gibi baz›lar› da zay›f yanlar›n› oluflturur.fiirketin ürün portföyü örne¤in, analiz matrisikullan›larak incelenebilir. Burada özellikle düflükpazar pay› olan ve yavafl büyüyen sorunluürünlerin (Orijinal matriste olumsuz anlamda

“Köpek” tabiri kullan›l›yor.) belirlenerek yokedilmesi amaçlanmaktad›r. Verimli olduklar›n›ifade etmek için “Sa¤mal ‹nek” olarak tabiredilen ürünlerden mümkün oldu¤u kadar çokfayda sa¤lanmaya çal›fl›l›r. “Y›ld›z Ürünler”flirketin büyüme yönünü belirler.

33

ÜRÜN PROTFÖY ANAL‹Z‹ (BCG Boston Consulting Group)

fiirketlerin üretmekte olduklar› ürünlerin her biri, içinde bulundu¤u pazar bölümünde farkl› potansiyelesahiptir. Bu ürünlerin teker teker incelenmesi sonucunda hangilerinin tablodaki “Y›ld›z”, “Sa¤mal ‹nek”,“Soru ‹flareti” veya “Köpek” olarak isimlendirilebilecekleri belirlenir. Sa¤mal ‹neklerden yararlanmayaçal›fl›rken, Köpeklerden kurtulmakta yarar vard›r. Soru ‹flaretleri için hedef birer Y›ld›z'a dönüflmektir.Y›ld›zlar ise flirketin idealindeki ürünleri temsil etmektedir.

Yüksek Pazar Pay› Düflük Pazar Pay›

H›zl› Büyüyen Sektör

Yavafl Büyüyen Sektör

“Y›ld›zlar” (Koru ve Gelifltir)“Soru ‹flareti”

(Y›ld›z Olmalar›na gayret et)

“Köpekler”(Bu ürünlerden kurtulmak gerek)“Sa¤mal ‹nekler” (Koru ve Faydalan)

fiirket iç ortam› olarak tan›mlanan çerçeve,flirket taraf›ndan gerekti¤i zaman devreyesokulabilen çeflitli paydafllar› da içine al›r. Bumaksatla onlar›n da güçlü yanlar›ndan vezaaflar›ndan haberdar olmak gerekir. Örne¤in,hammadde tedarik edilen kuruluflun maddis›k›nt›lar› flirketi de zora sokabilir.

Strateji çal›flmas› için, çok say›da unsurincelenmeli ve bunlar›n aras›ndan öne ç›kangüçlü ve zay›f alanlar belirlenmelidir. ‹yi birstrateji çal›flmas›nda önemli birkaç güçlü alanile zay›f alan tespiti yeterlidir. Bu alanlar›nsektörde rekabet gücünü belirleyen Kritik Baflar›Faktörleri ile iliflkili olmas›nda yarar vard›r.Örne¤in, düflük maliyet, genifl ürün portföyü,yayg›n hizmet a¤›, yüksek kalite ve müflterimemnuniyeti önemli güçler olabilir. Buna

karfl›l›k, finansal yetersizlik, tedarik sorunlar› vekapasite eksikli¤i rekabet aç›s›ndan zaaf say›l›r.fiirketin yak›n zamandaki baflar›s›zl›klar›n›n hangitemel zaaflardan kaynakland›¤› tespit edilmelidir.

Bir flirketin güç ve zaaflar›, maliyet, kalite veyayeni ürün gelifltirme yetkinli¤ini belirler. Baflar›l›flirketler, bu yetkinliklerden bir veya bir kaç›ndarakiplere karfl› üstünlü¤e sahip olabilirler. Bunlararekabetin temel yetkinlikleri de diyebiliriz.

Baflar›l› flirketlerin yukar›daki üç alandagelifltirdikleri yetkinlikler, rakiplerle yar›flmak vemüflteri beklentilerini karfl›lay›p aflmak içinkullan›l›r. H›zla geliflen teknolojiler yepyenikavramlar›n ve ürünlerin gelifltirilebilmesi içinolanak sa¤lamaktad›r. Bu alanlardanyararlanabilen flirketler rakiplerini gerideb›rakabilirler.

“Soru ‹flareti Ürünler” büyüme ve “Y›ld›zÜrünler” olma potansiyeline sahiptir. Do¤ru

yönetilmeleri durumunda flirketin büyüme alan›n›belirleyebilirler.

34

1. Verimlilik: Bu alandaki uzmanl›k, flirketin ucuz ürün üretebilmesini sa¤lar. Hammadde tedarikinden,kaynak kullan›m verimlili¤ine kadar uzanan de¤iflik faktörler ve ölçek ekonomisi unsurlar› flirketinrekabet gücünün temelidir. Üretim maliyetini düflürmekte ara ürünlerin do¤ru seçimi ve standarttüketim unsurlar›nda verimlilik öne ç›kmaktad›r. Sanayi devriminin en önemli icatlar›ndan biri olanFord montaj hatt›, verimlili¤in yükselifline büyük katk› sa¤lam›flt›r. Verimlilik kavram› 20.yüzy›l›n ilkyar›s›nda sanayi politikalar›nda belirleyici olmufltur.

2. Kalite : Bu konuda uzmanlaflan flirketler müflterilerin beklentilerinin üzerinde ürünler ve hizmetlersunarak rakiplerine üstünlük sa¤larlar. ‹statistiki kalite kontrol sistemi temeli üzerine kurulan BütünselKalite Yönetimi, flirketlerin bütün faaliyetlerine kalite kavram›n›n ifllemesine neden olmufltur. ‹lk önceJaponya'da öne ç›kan kalite kavram›n›n, dünyada yayg›nlaflmas› 20. yüzy›l›n ikinci yar›s›nda ve özelliklede 1980'lerde gerçekleflmifltir. Son kullan›c›ya dönük ürünlerde, rekabet aç›s›ndan kalite kavram›özellikle öne ç›kmaktad›r.

3. Yenilik (‹novasyon) : Yeni ürün gelifltirme sürecinin yönetilmesi flirketin bütününde yarat›c›l›¤›nyayg›nlaflmas›n› sa¤lar. Son y›llarda yenilik temelli rekabet, ürünlerdeki teknolojik içeri¤in ve teknolojikkatma de¤erin artmas›na neden olmufltur. Teknolojik geliflmeler bir taraftan ürünlerin biliflim becerileriniart›rmakta di¤er taraftan da minyatürleflmesine neden olmaktad›rlar. Yenilik bir rekabet unsuru olarak20. Yüzy›l›n sonlar›nda iyice yayg›nlaflmaya bafllam›flt›r

YEN‹L‹K(‹novasyon)

REKABETGÜCÜ

KAL‹TEVER‹ML‹L‹K(Maliyet)

fiekil 14: Rekabet Gücü ‹çin Üç Temel Yetkinlik; Verimlilik, Kalite ve Yeniliktir.

REKABET ‹Ç‹N ÜÇ TEMEL YETK‹NL‹K

Tarihsel olarak s›rayla sanayi stratejilerinde öne ç›km›fl olan üç temel yetkinlik: Verimlilik, Kalite veYeniliktir. Bu alanlarda yap›lan çal›flmalar do¤al olarak di¤er alanlar› da etkileyebilmektedir. Dolay›s›ile bu üç unsuru rekabetin üç temel tafl› olarak tan›mlayabiliriz. Rekabet gücü yüksek olan kurulufllar,bunlardan bir veya daha fazlas›nda rakiplere k›yasla öne ç›kmay› baflaran flirketlerdir.

35

Sözün Özü: fiirketin durum belirlemek amac›ylayapt›¤› iç analiz rekabet ortam›ndaki Kritik Baflar›Faktörlerini göz önüne almal›d›r. Bu flekildeflirketin olas› rekabet üstünlükleri veren becerilerive kaynaklar› ortaya ç›kar›l›r. Paralel olarakstratejik zaaflar›n da belirlenmesi amaçlan›r

fiekil 15: Her flirket içinde bulundu¤u rekabet ortam›n› etkileyebilecek d›fl unsurlar› dikkatle takip etmek zorundad›r.

Rekabet aç›s›ndan dezavantaj teflkil eden alanlariyilefltirmeye aç›k alanlar veya stratejik zay›f alanlarolarak da tarif edilir. Rakiplerin güçlü ve baflar›l›oldu¤u alanlar da bir flirket için zaaf anlam›nagelebilir. fiirketin rakiplerine k›yasla üstünlü¤üoldu¤u alanlara ise stratejik güçler denir. fiirketinsahip oldu¤u veya gerekti¤inde devreyegirebilecek, rekabet gücünü etkileyebilecekyetenek ve kaynaklar da güçlü yanlar olaraktan›mlanabilir. Rakiplerin baflar›s›z oldu¤u alanlardada göreceli olarak güçlü olmak mümkündür.

Bir flirketin, gerekti¤inde, tedarikçilerini veçevresindeki flirketlerin makine park›n› kullanmaimkan› olabilir. Böyle durumlarda bu flirketulaflabildi¤i ve alabildi¤i hizmetleri kendi güçleriaras›nda görebilir. Organize sanayi bölgelerindeve sektörel kümelenmelerin oldu¤u yerlerde birprojenin gerçeklefltirilmesinde bazen imece usulükullan›lmakta; bu flekilde tesislerin daha verimli

kullan›lmas› ve üretimin daha ucuza gelmesi mümkünk›l›nmaktad›r. Son günlerde üniversitelerdekiimkanlar›n da sanayi kurulufllar› taraf›ndankullan›ld›¤›n› görüyoruz. Bir flirketin sahip oldu¤utesis ve makine park›n›, o flirket taraf›ndanulafl›labilir olan bütün olanaklar› kapsayacak flekildegeniflletebiliriz.

fiirketler için durum belirleme amac›yla sektörelolarak k›yaslama (Benchmarking) yöntemleri dekullan›labilir. ‹çe dönük analiz çal›flmalar›na yolgösterecek önemli bir kaynak ‹SO Kolay Bilgisetindeki “Sanayide Özde¤erlendirme” kitap盤›d›r.

36

2.1.2 DIfi ORTAM ANAL‹Z‹

‹çinde yer ald›¤›m›z pazar›n müflterisine verakiplerimize bakarak karfl› karfl›ya oldu¤umuzf›rsat, tehdit ve tehlikeleri izleme çal›flmas›naçevreye “dürbünle bakmak” da diyebiliriz. Buçal›flma flirket stratejisini belirlemek aç›s›ndançok önemlidir. Temel amac›m›za ulaflmakaç›s›ndan önemli olanak ve engelleri görmeyive ortaya ç›kan f›rsatlardan yararlanabilmekiçin haz›r olmay› sa¤lar. Müflterilerle yak›n iliflkilerçeflitli f›rsat alanlar›n› gösterebildi¤i gibi, ilgisizgörünen sektörlerdeki geliflmeleri incelemek

kendi alan›m›zda önemli yenilikler yapmam›zaolanak sa¤layabilir. Bilimsel ve teknolojikgeliflmelerden de umulmad›k yeni ürüngelifltirme f›rsatlar› ç›kabilir. Pazarda bizimd›fl›m›zdaki unsurlar›, yani baflta müflteri olmaküzere, rakip veya rekabeti etkileyici kurum vekurulufllar›n bütününü incelemeye çal›flarakPorter'in rekabet ortam› olarak tan›mlad›¤›çerçeveye bakabiliriz.

Bu süreç bize f›rsat alanlar›n› ve olas› tehditleriöngörme olana¤›n› vermelidir. Yarat›c› biryaklafl›mla baz› tehditleri f›rsata dönüfltürmekde olas›d›r.

YEN‹ G‹RENRAK‹PLER

MEVCUTRAK‹PLER

ALTERNAT‹FÜRÜNLER

TEDAR‹KÇ‹LER MÜfiTER‹

REKABET ORTAMI (PORTER, Kaynak 2)

Rekabet ortam›nda dikkat edilmesi gereken unsurlar için Michael Porter afla¤›daki listeyi haz›rlam›flt›r.

1. Mevcut Rakipler ve Ürünleri

2. Tedarikçilerin Rolü ve Pazarl›k Gücü: Az say›da tedarikçinin oldu¤u durumlarda al›c› aleyhine birpazar geliflebilir. Güçlü tedarikçiler ileriye do¤ru büyüyerek rakip konumuna yerleflebilirler.

3. Müflterilerin Pazarl›k Gücü: Büyük al›c›lar da sektörde rekabet ortam›n› istedikleri flekilde yönlendirebilirler.Ayr›ca, geriye do¤ru büyüyerek rakip konumuna geçebilirler.

4. Sektöre Girebilecek fiirketler: Yurtd›fl›nda faaliyet gösteren baz› flirketler sektöre girifl yaparak yenirakipler olabilirler.5. Alternatif Olabilecek Ürünler: Daktilo üreticileri, pazarlar›na girmekte olan bilgisayar› fark etmediler.Durumu görebilseler bu onlar için bir ürün gelifltirme f›rsat› olabilirdi. Üretilen ürünün yerini alabilecek yeniürünlere karfl› her zaman haz›rl›kl› olunmal›d›r.

37

D›fl istihbarat çal›flmalar› hukuk d›fl› yöntemleregerek duymadan yap›labilir. Örne¤in, rakiplerininternet sitelerinden, kataloglar›ndan bilgitoplamak; rakipten teklif almak, ürünlerini sat›nalarak analiz etmek yayg›n olarak uygulananyöntemlerdir. Ayn› flekilde rakiplerle ilgilihaberleri ve eleman ilanlar›n› kesip biriktirmeyoluyla bilgi toplanabilir. Borsada hisseleri sat›lanflirketler kendileri ile ilgili bütün bilgilerikamuoyuna sunmak zorundad›r. Bu flekildestratej ik aç›dan çok de¤erl i bi lgi lereulafl›labilmektedir.

Öte yandan, bilgi toplama iflini abartarakkanunsuz yöntemler kulland›klar› için suçlubulunan flirketler oldu¤unu da hat›rlatmal›y›z.Rakip flirketin üst yönetim toplant›s› içinhaz›rlanm›fl raporlar›n›n çal›nmas› veya rakipflirketin çöplerinden bilgi toplamak suç teflkiledebilmektedir.

Rakipler hakk›nda bilgi toplarken, ayn›çal›flmalar› onlar›n da sizin flirketiniz içinyapmakta olabilecekleri göz ard› edilmemelidir.Bu nedenle ifl ilanlar›n›n isimsiz verilmesi ya dabir insan kaynaklar› flirketinin arac›l›¤›nabaflvurulmas› gerekebilir. Haber veya reklamlararac›l›¤›yla medyada yer al›rken rakiplertaraf›ndan izlenildi¤inin bilincinde olunmal›d›r.

Yeri gelmiflken flirketin stratejik bilgilerininsaklanmas›na da de¤inmeliyiz. Gizli l ikkonusunda çal›flanlarla özel sözleflmelerimzalanmal›d›r. Ayn› flekilde tedarikçiler,dan›flmanlar ve baz› durumlarda müflterilerlede stratejik konularda gizlilik sözleflmeleriimzalanabilir. Bu sözleflmeler yüzde yüz korumasa¤lamasalar bile bilgi s›zd›rmalara karfl› cayd›r›c›olurlar.

Bütün önlemlere karfl›n gizli bilgilerin ortaklar,çal›flanlar ve aileleri kanal›yla etrafa saç›lmas›mümkündür. Bu kiflilerin gizlilik hakk›nda sadeceuyar›lmalar› bile yararl› olabilir. Tesisleri gezmeyegelen ziyaretçiler konusunda da dikkatliolunmal›d›r. Tan›d›¤›m bir sanayicinin, bütünrakiplerin tesislerine ziyaretçi olarak gitti¤ini vefoto¤raf çekti¤ini duymufltum. Art›k cep telefonlar›ile de görüntü ve ses kayd› al›nabildi¤i dikkateal›n›rsa en do¤rusu, stratejik öneme sahipbölümlere tafleron çal›flan veya ziyaretçi giriflineizin vermemektir. Bu arada, esasen en önemlibilgilerin çal›flanlar›n beyninde sakl› oldu¤u daunutulmamal›d›r. Onlar›n sadakatini sa¤lamak,iflyeri için en önemli güvenlik önlemi olacakt›r.

SWOT analizi tekni¤i rakipler ve müflteriler içinde uygulanarak çok boyutlu de¤erlendirmeyapma olana¤› yarat›labilir. Sektördeki baflar›l›flirketler belirlenip bu maksatla incelenmelidir.Farkl› sektörlerdeki iyi uygulama örnekleri deilham kayna¤› olabilir. Bu tip flirketler için SWOTanalizi yap›lmas› do¤ru stratejik seçeneklerinbulunmas›n› sa¤layabilir. Kalite ödülü alanflirketlerin kap›lar›n› açarak baflar› öykülerinipaylaflt›¤›n› biliyoruz. Bu flirketler k›yaslama(“benchmarking”) yapabilmek için idealörneklerdir.

Rakipleri, sektördeki kritik baflar› faktörleriaç›s›ndan incelemekte yarar vard›r. Bu maksatla,rakip flirketler hakk›nda bilgi toplamak için,internet siteleri, ifl ilanlar›, fuarlar, Ticaret SicilGazetesi, reklamlar veya borsaya verilen bilgilergibi say›s›z meflru kaynak bulunabilirken, suçunsuru oluflturacak faaliyetlerden özelliklekaç›n›lmal›d›r. Rakiplerin suç unsuru oluflturabilecekistihbarat faaliyetleri yapabilece¤ini göz önündetutmak gerekmektedir.

38

REKABET ORTAMININ ‹NCELENMES‹NDE ÖNEML‹ KONULAR

Rakiplerin Analizinde fiirket ‹çi Unsurlara Örnekler;

-Makine Park›

-Finansal Güç

-‹nsan Kaynaklar›, Yönetim Kadrosu ve Birikimleri

-Üretim ve Kalite Sistemleri

-Strateji ve Hedefler

-Tedarikçileri ve Kullanabilecekleri ‹mkanlar

Rekabet Ortam›nda Faydalan›labilecek F›rsatlara Örnekler;

-Müflteri Talebi

-Pazardaki Bir Boflluk

-Rakiplerin Yaratt›¤› Bir Sorun ve ‹lgili fiikayetler

-Yeni Teknolojiler

-Rakibin Zaaflar› ve Baflar›s›zl›klar›

-Yeni Müflteri ‹htiyaç ve Talepleri

-Yeni Teflvikler ve Destekler

-Teknolojik Geliflmelerden ve Yeni Hammaddelerden Yeni Ürün Gelifltirme F›rsatlar›

-‹flbirli¤i Aray›fl›nda Olan fiirketler

‹zlenmesi Gereken Potansiyel Tehdit Alanlar›na Örnekler;

-Rakibin Gelifltirmekte Oldu¤u Yeni Ürünler

-Rakiplerin Güçlü Yanlar› ve Yak›n Dönemdeki Baflar›lar›

-Mevzuat De¤ifliklikleri ile Gelebilecek Yeni Engeller

-Küresel Finansal Kriz Nedeniyle Bankalar›n Kredi Politikalar›

-‹hracatta Tarife D›fl› Engeller

-Müflterilerin Demografik Yap›s› ‹le Birlikte De¤iflen Talepler

39

Pazar ve rekabet analizleri bize bugüne ait,nispeten eski teknolojiler hakk›nda bilgi verir.Bu yolla teknoloji edinip, ürünlere de rakiplerinürünlerine bakarak flekil vermek pazardaarkalarda kalmay› garantiler. Ürün gelifltirmefaaliyetini müflteri beklentilerine göre yürütenflirketler pazarda güçlü konuma geçebilirler.Ancak gelece¤in öncü flirketleri, müflteribeklentilerinin ötesinde, teknolojinin olanaklar›n›kullanarak yeni ürünler gelifltirenler aras›ndanç›kar. Elbette bu ölçüde iddial› ürünlerde riskpay› da yüksek olacakt›r. Bu tip iddialarla uzunsürede gelifltirilen baz› ürünler, pazarasunuldu¤unda, müflteriden beklenen ilgiyigöremeyebilir.

Bu bölümde temel amaç sadece tehdit belirlemede¤il, mümkünse tehdit veya tehlikeleri f›rsatadönüfltürmektir. Örne¤in Uzakdo¤u'dan gelenucuz ürünlerin yaratt›¤› rekabet tehdidinikullanarak, daha önce iflbirli¤i yap›lamayankurulufllarla bir araya gelmek mümkün olabilir.E¤er kullan›lmaz ise f›rsatlar da tehlikeyedönüflebilir.

Sözün Özü: D›fl ortam analizinin en önemlihedefi, flirketin baflar›l› olabilmesi içinfaydalanabi lece¤i f › rsat lar ›n ortayaç›kar›lmas›d›r. Bunun yan›nda, flirketinönündeki engeller ve olas› tehditlerin debelirlenmesi gerekir.

2.1.3 GELECEK ÖNGÖRÜSÜ

Her sabah dünya yeniden kurulur. Hersabah taze bir bafllang›çt›r.

(Tercüman Gazetesi)

‹çinde bulundu¤umuz pazar ve tespit etti¤imizunsurlar zamanla de¤iflir. Herhangi bir durumtespiti yap›ld›ktan hemen sonra da de¤iflimsürer. Strateji gelifltirebilmek için durumuntespiti kadar de¤iflimin yönünü bilmek deönemlidir. Yani gelece¤i mümkün oldu¤u kadardo¤ru tahmin ederek gidiflat› görebilmemizgereklidir. Gelecek tahminlerinde ideal beklentiuzun vade olsa da, ço¤u zaman tahminlerimizüç y›la kadar olan k›sa vade için de anlaml›olacakt›r. Normal flartlarda en az›ndan y›lda birkere öngörülerin güncellenmesi gerekir. Ancak,sektörde ve ekonomik alanda önemli geliflmeleroldukça, gelecek tahminleri de güncellenmelidir.

Gelecek beklentileri konusunda, ulusal çal›flmalarda yap›lmakta ve hangi teknoloji alanlar›nayat›r›m yap›laca¤›na bu çal›flmalar do¤rultusundakarar verilmektedir. Bu çerçevede fütürolojiçal›flmalar›ndan da bahsedebiliriz. Genel olarakteknolojik öngörüler mevcut imkanlar›n h›zlaartaca¤›, yetkinliklerin katlar› ile geliflmesi üzerinekurulu iyimser beklentilerdir. Örne¤in,bilgisayarlar›n haf›za ve h›z›ndaki art›fl bubeklentileri do¤rulamaktad›r. Bu öngörüçal›flmalar›n› düzenli olarak yapan ve bir sonrakiaflamada gerçekleflmeleri ve beklentilerdensapmalar› sorgulayan kurulufllar da vard›r. Bumaksatla özellikle Nobel ödüllü bilim adamlar›,devlet adamlar› gibi kamuoyu liderleri bir arayagetirilmekte ve onlara beklenen geliflmelerleilgili görüflleri sorulmaktad›r. Örnek vermekgerekirse, internet ve biliflim sektörlerinde genel

40

olarak h›zl› geliflmeler dünyay› daha kolay ulafl›l›rbir mekana dönüfltürmektedir. ‹nsanlar istedikleribilgilere çabucak ulaflabilirken her ürüne girenteknolojik katma de¤er h›zla artmaktad›r. Öteyandan, küresel iklim de¤iflikli¤i ve çevre kirlili¤ikonusundaki kötümser beklentilere de dikkatetmek gerekmektedir. Bütün bu çal›flmalarara¤men 2008 Küresel Finansal Krizi pek az kifliöngörebilmifl, bu yüzden iflasa sürüklenen devflirketler ve ülkeler bile olmufltur. Kriz petrole,nakliyata ve sanayi ürünlerine talebi azaltm›flt›r.Gelifli önceden tahmin edilmeyen k›r›lma noktalar›sektörlerde önemli dönüflümlere neden olabilir.Örne¤in, bilgisayarlar›n gelifli, daktilo sektörünüyerle bir eden bir depremdir. Konfeksiyon alan›ndakigeliflmeler terzileri, süpermarketler bakkallar› ciddiölçüde etkilemifltir. Son dönemde elektronik devlet

uygulamalar› muhtar ve noterleri sarsmaktad›r.Elektronik iletiflim ve kurye hizmetlerindeki geliflmelerPTT'nin hayat›m›zdaki yerini farkl›laflt›rm›flt›r. Hersektörde derinlerde geliflmekte olan depremler içinufuk taramas› ve öngörü yap›lmas›nda fayda vard›r.Aksi takdirde yeni teknolojiler mevcut iflletmelerik›sa sürede harabeye, alet edevat› da hurdayadönüfltürebilir. Bir örnek vermek gerekirse, eskidenevlerimizi süsleyen dikifl makineleri art›k antikaeflyalara dönüflmüfl, o dikifl makinelerinin meflhurüreticisi “Singer” sektör de¤ifltirip mobilya üreticisiolmufltur. fiirket stratejisi aç›s›ndan bütün bugeliflmeleri izlemek ve öngörüde bulunmak flartt›r.Örne¤in, Shell flirketi uzun süredir gelecek öngörüve beklentilerini oluflturma amac›yla özel birSenaryo Tekni¤i kullan›lmaktad›r. (Bak›n›z Kaynak 4)

fiekil 16: fiirketin yolunaç›kabilecek tehlikelerekarfl› uyan›k olmas›gerekir.

41

SHELL SENARYO TEKN‹⁄‹

Bu teknik geleneksel öngörülerden farkl› olarak ayr›ca iyimser ve kötümser senaryolar yaz›lmas›n›gerektiriyor. Bu senaryolar strateji çal›flmas›n›n çerçevesi olarak kullan›l›yor. Senaryo ve stratejiçal›flmalar› sadece y›l›n belli döneminde de¤il, sürekli güncellenerek yürütülüyor.

Shell Senaryo Yöntemi ile gelece¤e üç farkl› flekilde bak›lmaktad›r. Bu bak›fl aç›lar› ile oluflturulansenaryolar, s›k s›k tart›fl›lmakta ve yeni projeler bu senaryolara göre incelenmektedir. Gelifltirilenstrateji ve projelerin, olas› farkl› senaryolarda da ayakta kalabilmesi beklenmektedir.

1. ‹yimser Gelecek Senaryosu

Bu senaryo gelifltirilirken, gerçekçi gözükmese bile engellerin olmad›¤› bir dünya modeliüzerinde çal›fl›lmaktad›r. En iyimser olas›l›klar yan yana geldi¤inde ortaya ç›kabilecek f›rsatlardanyararlan›lmas› için haz›r olmay› sa¤lar.

2. Kötümser Gelecek Senaryosu

Bu senaryoda en kötü olas›l›klar›n bir arada olmas› durumunda ortaya ç›kacak tehlikelerbelirlenir. Bu senaryo flirketi kara günlere haz›rl›kl› k›lar.

3. Mevcut Gidiflat›n Sürdürüldü¤ü Gelecek Senaryosu

Mevcut durumun sadece tedrici olarak gelece¤e dönük de¤iflimi varsay›lmakta, “Böyle gelmiflböyle gidecek” varsay›m› ile öngörü yap›lmaktad›r. Bu durumda baflar›l› olabilecek bir stratejioluflturulur.

Üç senaryoyu da göz önünde bulundurarakgelifltirilecek stratejiler, flirketin hedeflerineulaflmas› için yeterli olabilir. Farkl› senaryolardaortaya ç›kan öngörülerden yepyeni bir sentezeulafl›lmas› da mümkündür. Kabul edilen senaryoiçin, dikkate de¤er gösterge ve trendlerin neleroldu¤u da belirlenmelidir. Örne¤in, yabanc›sermaye girifli, faiz oranlar›, petrol fiyat›ndakide¤iflim bir senaryo ile ilgili göstergeler olabilir.

Toplanmas› sürdürülen bilgilerden yararlanarakmevcut senaryolar güncellenmeli ya da yenisenaryolar yaz›lmal›d›r. Senaryolardanyararlanarak oluflturulan yol haritalar› yaflayanmetinler olmal›d›r. Özetle, yeni bilgiler ve

Sözün Özü: D›fl dünyadaki de¤iflimin yönünütahmin etmeye çal›flarak flirketin rekabetortam›n›n ne flekilde de¤iflebilece¤iöngörülmelidir. Bu tahminler için iyimseroldu¤u kadar kötümser varsay›mlar dakullan›lmal›d›r.

haberler ortaya ç›kt›kça gelecek öngörüleride¤ifltir i lmeli ve stratejik yol haritas›güncellenmelidir.

42

2.2 ‹ST‹KAMET

fiirketin istikametini yani stratejilerini oluflturmafaaliyeti, yukar›da tart›fl›lan yöntemlerle durumbelirleme ile bafllar. fiirketin öz de¤erlendirmesi,d›fl ortam analizi ve gelecek öngörü çal›flmalar›sonucunda elde edilen bilgiler objektif birsüzgeçten geçirilmelidir. Bilgi toplama ve öngörüçal›flmalar›nda fazla iyimser yola gidilmesi stratejigelifltirme sürecini yanl›fl yola sürükler.

Strateji oluflturma çal›flmalar›, amaç belirlemefaaliyeti ile bafllat›l›r. E¤er bu süreçte, amacaulaflt›rabilecek stratejiler gelifltirilemez ise, bafladönerek daha gerçekçi bir amac›n belirlenmesigerekebi l i r . Bütün stratej ik yönet imaflamalar›nda, do¤ru yürümeyen bir fleyler farkedildi¤i takdirde geriye dönüp daha öncekiaflamalar›n sorgulanmas› gerekir. Yanl›fl temellerüzerinde yürümektense, geriye dönüfllerdezaman kaybetmek daha ekonomik olacakt›r.

2.2.1 AMAÇ BEL‹RLEME

Baflar›l› olmak için terlemek yetmez. Neyiniye yapt›¤›n› da bileceksin.

B.C. Forbes

Temel amaç, flirketin ulaflmas› hedeflenenheyecan verici bir durumu tarif ederek stratejileribelirleyen temel unsurdur. Son dönemde flirketvizyonu olarak da tan›mlanmaktad›r. Uzunvadede ulafl›lmak istenen bu amaca göre stratejive ara hedefler belirlenmelidir. Baz› ara hedeflersadece nihai amaca ulaflmak için haz›rl›kaflamalar›d›r. Belirlenen stratejilerin amacaulafl›lmas› için yeterli olmad›¤› durumlarda,amac›n de¤ifltirilmesi veya amaca ulaflt›rabilecekyeni stratejilerin aranmas› gerekir. Her durumdastratejiler ile amaçlar uyumlu olmal›d›r. Yoksaflirketin baflar›s›zl›¤a mahkum edilmesi söz

Sözün Özü: Strateji aç›s›ndan, temel amaçflirketin ulaflmas› hayal edilen durumdur. Buamaca ulaflmak için gerekli strateji belirlenir.

2.2.2 STRATEJ‹K SEÇENEKLER

Amaca ulaflmak için hangi yöntemlerinkullan›laca¤›na karar verirken SWOT analiziçerçevesinde ortaya ç›kar›lan bilgileri bir matristeyan yana getirmek, yani bir “SWOT Sentez”çal›flmas› yapmak suretiyle stratejik seçenekleriortaya ç›karmak çok faydal› sonuçlar verir.

Burada, SWOT sentez ile kastedilen, belirlenengüç ve zaaflar ile f›rsat ve tehditlerin bir matristeyan yana getirilerek, amaca ulaflt›rabileceközgün stratejilerin gelifltirilmesidir. Bu amaçlamatriste ifade edilen irdeleme sorular›n›n ilgiliunsurlar göz önünde bulundurularak sorulmas›gereklidir. Bu matris üzerinde görülece¤i flekildeçok say›da soru sorulmaya çal›fl›larak cevaplararan›r.

Bu irdeleme süreci asl›nda strateji gelifltirmeçal›flmalar›n›n en zor aflamalar›ndan biridir. Bumatris bazen amaçlanan konuma ulaflmak içinyeterli güç veya f›rsat olmad›¤›n› da gösterebilir.Ayr›ca, tehditlerin yeterince yok edilemeyece¤ide ortaya ç›kabilir. Bu ihtimallerin de ciddi birflekilde göz önüne al›nmas› gerekir. Bu durumdadaha gerçekçi amaçlar belirleyerek stratejiçal›flmas›na yeniden bafllanmal›d›r.

konusudur. Etraf›m›zda gerçekçi olmayanamaçlar u¤runa iflasa sürüklenmifl pek çok flirketbulunmaktad›r. Belirlenen amaca ulafl›lmas›gerçekçi görünmüyor veya flartlardaki de¤ifliklikzorluk yarat›yorsa, bafla dönerek daha gerçekçibir amaç belirlemek ve stratejileri güncellemekgerekir.

43

ZAAFLAR‹rdeleme 8Hangi güçler kullan›larak hangizay›f yanlar› yok etmekmümkündür?

‹rdeleme 9Hangi f›rsatlar kullan›larak hangizaaflardan kurtulmak mümkündür?

AMAÇ‹rdeleme 1Uzun vadede var›lmas›düflünülen temel amaç içinhaz›rl›k olarak hangi arahedeflere ulafl›lmal›d›r?

FIRSATLAR‹rdeleme 2Temel amaca ulaflmak için hangif›rsatlar stratejik öneme sahiptir?

TEHD‹TLER‹rdeleme 3Hangi tehdit veya engeller temel amacaulaflmay› engelleyici niteliktedir?‹rdeleme 4Hangi f›rsatlardan yararlanarak hangitehditler savuflturulabilir?

GÜÇLER‹rdeleme 4Hangi güçlü alanlar sektördekritik baflar› faktörleri aç›s›ndanönemlidir?

‹rdeleme 5Temel amaca ulaflmak için hangigüçler kullan›larak hangi f›rsatlardanyararlanmak mümkündür?‹rdeleme 6Hangi f›rsatlardan yararlan›larak hangigüçler gelifltirilebilir?

‹rdeleme 7Hangi güçler kullan›larak hangi tehditlersavuflturulabilir?

‹rdeleme 10Hangi tehditlerin, hangi zay›f yanlarla biraraya gelmesi engellenebilir?

En etkin stratejiler güçlü yanlarla f›rsatlar›n biraraya getirilmesi sonucunda sa¤lan›r. Buradahedef, f›rsatlardan yararlanabilmek için güçlerinkullan›lmas› ya da güçleri kullanabilmek içinuygun f›rsatlar›n bulunmas›d›r. Örne¤in, kaliteliüretim kapasitesi (Güç) kullan›l›p, yepyeni biralanda oluflan talepten (F›rsat) yararlanarakürün ihraç edilebilir. Stratejik zaaflardankurtulmak için de f›rsatlardan yararlanmayaçal›fl›labilir. Örne¤in, finansal k›s›tlar (Zaaf)nedeniyle gerçeklefltirilemeyen ürün gelifltirmeçal›flmalar› için Ulusal Ar-Ge desteklerinden(F›rsat) yararlanmak mümkün olabilir.

Güçleri kullanarak tehditleri savuflturmayaçal›flmal›y›z. Rakiplerin pazara sürmek üzere

oldu¤u yeni ürünlere (tehdit) karfl›l›k, üretimdekikapasite ve esnekli¤i (Güç) kullanarak yeniürünler üretmek mümkün olabilir. En tehlikeliiki unsurun, yani zaaflar ile tehditlerin yan yanagelmesini engellemek de kritik önem tafl›r.

Yeni ürün gelifltirme stratejilerini belirlemek içinAnsoff Matrisi (Tablo 3)olarak bilinen Yeni ÜrünGelifltirme Tablosu'ndan yararlan›labilir. Buradaöncelikli maksat mevcut ürünlerin yenimüflteri lere ulaflt›r › labilmesi ihtimalinisorgulamakt›r. Bunu yan›nda, gelifltirilebilecekyeni ürünlerin mevcut müflterilere ve yepyenipazarlara sunulmas› düflünülür.

TABLO 2: SWOT SENTEZ MATR‹S‹ VE ‹RDELEME SORULARI

44

TABLO 3: YEN‹ ÜRÜN GEL‹fiT‹RME TABLOSU (ANSOFF MATR‹S‹)

Mevcut Müflteri Geleneksel Ürünler Mevcut müflterinin yeni bir ihtiyac›na uygun ürün gelifltirilmesi

Mevcut ürün Yeni Ürün

Yeni Müflteri Geleneksel Ürünler için yeni al›c› Yepyeni müflteriler için yeni ürün bulunmas› gelifltirilmesi

SWOT Sentez ve Ansoff Matrisi çal›flmalar›ndaortaya ç›kan strateji seçenekleri, flirketin yolharitas›n› oluflturmak üzere irdelenmelidir.Bundan sonra da, oluflturulacak yol haritas›n›nflirketin bütününe yans›t›lmas› gerekmektedir.Bu da efl zamanl› olarak yürütülecek çeflitlipolitikalar›n oluflturulmas› anlam›na gelir. fiirketinkalite politikas›, maliyet ve fiyat politikas›, sat›flve pazarlama politikas›, halkla iliflkiler politikas›,insan kaynaklar› politikas›, finans politikas›,teknoloji politikas› ve yeni ürün gelifltirmepolitikas› gibi politikalar bölümlerin stratejik yolharitas›n›n bir parças› haline gelmesi aç›s›ndangereklidir. Örne¤in, sat›fl ve pazarlamapolitikalar›n›n ço¤u zaman yeterince ciddi birflekilde haz›rlanmad›¤›n› görmekteyiz. Bundansonra da stratejik yol haritas›, her bir bölüm vedaha sonra da her bir çal›flan için görev, bütçeve hedeflere dönüflmelidir. Bu ayr›nt›lara inilerekgörev da¤›l›m› yap›lmad›¤› takdirde bireylerkendilerinden ne beklendi¤ini bilmeden sadeceönlerine gelen iflleri yaparlar. Bütünügöremedikleri için de sürece katk›lar› büyükolas›l›kla s›n›rl› ve yetersiz olur.

Örnek olarak, flirketin ürün ve teknoloji gelifltirmestratejisinin ilgili bölümler ve kifliler için hangibütçe, görev ve hedeflere dönüfltü¤übilinmelidir. Bunlar olmadan hedeflere ulafl›lmas›mümkün olmayabilir.

45

Örnek : TEKNOLOJ‹ STRATEJ‹S‹

KATMADE⁄ER TEKNOLOJ‹

MERD‹VEN‹TEKNOLOJ‹GEL‹fiT‹RME

ÜRÜNGEL‹fiT‹RME

MONTAJ

BAKIM

SATIfiPAZARLAMA

Üretilen ürünler, içerdikleri teknoloji, maliyet, kalite ve yarat›c›l›k ölçüsünde katma de¤er sa¤lar. Bukatma de¤erin art›r›lmas› için flirketin teknolojik yetkinliklerinin gelifltirilmesi gerekir. Teknolojik becerilerartt›kça flirket üretimden, yeni ürün gelifltirmeye ve en son aflamada özgün teknoloji gelifltirme sürecinegirebilir. Bu süreç Teknoloji Merdiveni olarak da adland›r›labilir. Bu merdivende yükselen flirketler katmade¤er aç›s›ndan da yükselmeye devam eder.

Sat›fl ve pazarlama ilk ve en temel aflama olarak di¤er etkinlikler için olmazsa olmaz niteli¤e sahiptir.Örne¤in yeni ürün gelifltirmeden önce pazar araflt›rmalar›, pazar beklenti öngörüleri ve farkl› tüketicikesimlerinin taleplerinin ortaya ç›kar›lmas› son derece önemlidir. Sat›fl ve pazarlama politikalar› TeknolojiMerdiveninde en önemli basamakt›r.

fiirketin yetkinliklerine ve pazardaki f›rsatlara bak›larak Teknoloji Merdivenindeki yerini belirlemekgerekmektedir. Özellikle de ürün ve teknoloji gelifltirme daha uzun süreler gerektirece¤i için bu alandateknoloji transferi yöntemlerine de baflvurulabilir.

Strateji alternatifleri incelenirken, rakiplerin bustratejilere karfl› ataca¤› ad›mlar da öngörülmeyeçal›fl›lmal›d›r. Bütün alternatif yollar ortayakonmadan, en do¤ru strateji gelifltirilemez.“Alternatifi olmayan pazarl›k edemez.” Yani

alternatif i olmayanlar›n, do¤ru kararveremeyece¤ini ve pazarl›k edemeyece¤inisöyleyebiliriz. Tek seçene¤in oldu¤u durumlardakuflkulu davranmakta yarar vard›r. Tek seçenekço¤u zaman yanl›fl seçenektir. En az›ndan, üç

TEKNOLOJ‹K UZMANLIK

46

Seçilen strateji uygulamaya konmadan önceflu sorular sorulmal›d›r.

1. Amaca ulaflt›rabilir mi? Yol Haritas› do¤rumudur?

2. Kaynak kullan›m› aç›s›ndan mant›kl› m›d›r?Nakit ak›fl› sorunu olmadan gerçeklefltirilebilirmi?

3. Amaca ulafl›l›rken, yani bir sorun çözülürkenbaflka bir sorun yarat›l›yor mu?

tane k›yaslanabilir seçenek aras›ndan biriniseçmek, do¤ru strateji belirleme olas›l›¤›n› vebaflar› flans›n› artt›r›r. Ortaya ç›kar›lan çok say›dastrateji alternatifi teker teker irdelenerek amacaulaflmak için fayda derecesine göre s›n›fland›r›l›r.

fiekilde görülen örnekte, bir noktadan di¤erinegidifl için alternatif tafl›t araçlar›n›n kullan›lmas›durumunda, ortaya ç›kan olumlu ve olumsuzsonuçlar›n k›yaslanmas› bir Karar A¤ac› oluflturur.Bu yöntemle herhangi bir konudaki seçeneklerinobjektif olarak k›yaslanmas› mümkündür.

fiekil 17: Basit Bir Karar A¤ac› Örne¤i

E¤er seçilen stratejiler amaca ulaflt›rmak içinyeterli de¤ilse iki neden olabilir. Birincisi,yeterince yarat›c› bir strateji oluflturulmam›flt›r.Bu durumda çal›flmalar›n yeniden gözdengeçirilmesi gerekir. ‹kincisi, amaçlanan hedefulafl›labilir de¤ildir. Bu durumda daha gerçekçibir amac›n tan›mlanmas› ve buna uygunstratejilerin belirlenmesi için yeni bir süreçbafllat›lmal›d›r.

47

Sözün Özü: Strateji olufltururken çok say›dayöntem kullan›larak önce farkl› seçeneklerinortaya konulmas›na gayret edilmelidir.Seçeneklerin çoklu¤u flirketin yarat›c›l›¤›naiflaret eder. Bu aflamadan sonra, seçeneklerinuygun olup olmad›klar› sorgulanmal›d›r.

2.2.3 YOL HAR‹TASI

Yukar›da strateji sentezi s›ras›nda ortaya ç›kansonuçlar›n ve ara hedeflerin bir arayagetirilmesiyle amaca yönelik bir yol haritas›ve politikalar flekillenmeye bafllam›flt›. fiirketinistikametinin ad›mlar›n› gösteren bir Yol Haritas›için ara hedefler belirlenirken en önemli nokta,hedeflerin ulafl›labilirli¤i ve ölçülebilirli¤idir. YolHaritas› bir tablo halinde hedeflerin ve eylemlerintarihsel olarak s›ralanmas› kadar basit olabilece¤igibi bir Ak›m fiemas› veya Gantt Tablosu fleklindede haz›rlanabilir.

Mevcutdurum

1. Y›lhedefi

2. Y›lhedefi

3. Y›lhedefi

4. Y›lhedefi

5. Y›lhedefi

3. Y›lparalel

hedefler

4. Y›lparalel

hedefler

fiekil 18: Ak›m fiemas› fieklinde Yol Haritas›

48

Sözün Özü: fiirketin istikametini ad›mlarfleklinde gösterilmesi Stratejik Yol Haritas›n›nhaz›rlanmas›d›r. Yol Haritas› amaca ulaflmakiçin oluflturulan politikalar› ve yap›lmas›gereken faaliyetleri zaman sürecinde biraraya toplayan ve iliflkilendiren bir çerçevedir.

2.2.4 ‹fi PLANI VE F‹Z‹B‹L‹TE

fiirketin istikametinin yani gelecekle ilgili amac›naulaflabilmesinin gerçeklefltirilebilirli¤ini incelemekiçin bir yap›labilirlik çal›flmas› yap›lmal›d›r. Buamaçla yukar›da ortaya konulan yol haritas› içinayr›nt›l› bir ifl plan› ve fizibilite analizi gereklidir.

‹fl plan› ve fizibilite çal›flmas›n›n baflar›ylasonuçlanmas› durumunda, ayr›nt›l› bir planortaya ç›kar›lm›fl; insan kaynaklar›, finansalkaynaklar ve üretim kapasitesi gibi çeflitliunsurlar›n nas›l kullan›laca¤› da belirlenmiflolacakt›r.

Haz›rlanan yol haritas›n›n uygulanmas›nageçmeden önce yap›lmak istenen yat›r›m›ngerekçesi ve harekete geçmek için neden buzaman›n seçildi¤i aç›klanmal›d›r. Bunun yan›nda,yat›r›m›n uygun (fizibil ite) oldu¤u dagösterilmelidir. Bunlar yap›lam›yorsa uygulamaiçin gerekli koflullar oluflmam›fl demektir.Sektörle ilgili stratejik bilgilere sahip olmadanriskli kararlar al›nmamal›d›r. Mümkün oldu¤ukadar geçmifl bir kaç y›l için geçerli olan, güncelve güvenilir istatistiki bilgilerden ve geleceküç y›l için oluflturulmufl sektörel öngörülerdenyararlan›lmal›d›r.

‹fl plan›n›n ticari ve ekonomik oldu¤u kadar,teknik, hukuki ve finansal olarak uygunlu¤u dateyit edilmelidir. Ço¤u zaman ifl planlar›ndaiflletme sermayesi ihtiyaçlar›n›n ve nakit ak›fl›n›nyeterince do¤ru hesaplanmad›¤›n› görüyoruz.Hatal› nakit ak›fl›n›n tek bafl›na bir flirketi iflasasürükleyebilme riski hep göz önündetutulmal›d›r. ‹flas eden flirketler, ço¤u zaman,

fiekil 19: Basit Bir Gantt Tablosu Örne¤i

FAAL‹YETI. YIL II. YIL

AYLAR AYLAR

TASARIM

DENEME ÜRET‹M‹

TEST

ÜRET‹M

49

mal varl›¤› veya gelir sorunlar›ndan çok,gerekti¤inde nakit paraya sahip olamamaktandolay› bu sürece girmektedirler.

‹fl plan›n›n temel amac›, yeterli bilgileri bir arayagetirdikten sonra ifl fikrinin ikna edici bir flekildesunulmas›d›r. Bir ifl plan›n›n içeri¤inde afla¤›dakibölümlerin olmas› beklenir.

1. Yönetici Özeti

2. Proje Tarifi

3. Sektörel Analiz, Rakipler ve Gidiflat

4. Hedeflenen Pazar, Sat›fl, Pazarlama ve MarkaPolitikalar›

5. Üretim ve ‹flletme Politikas›

6. Teknoloji ve Fikri Haklar Politikas›

7. Kurumsal Bilgiler, Yönetim ve Organizasyon

8. Yol Haritas› ve Ara Hedefler

9. Finansal De¤erlendirme

10. Özet ve Öneriler

‹fl plan› haz›rlamada ‹SO Kolay Bilgi setindeki“Yeni ‹fl Gelifltirme “ “Proje Yönetimi K›lavuzu”ve “Yeni Ürün ve Tesis Yat›r›mlar›nda Fizibilite”kitaplar› kullan›labilir.

Sözün Özü: fiirketin istikametinin yanigelecek projesinin yap›labilirlik aç›s›ndanayr›nt›l› olarak incelenmesi fizibilite çal›flmas›gerektirir. ‹fl plan› da fizibilite ile uygulamaad›mlar› aras›ndaki iliflkiyi kurar. Ayr›ca,ortaya ç›kabilecek sorunlar›n çözümündekullan›lacak politika ve planlar› içerir.

2.3. ‹CRAAT

Stratejik yol haritas›n›n uygulanmas›, haz›rl›k,deneme, eyleme geçifl ve sonuçlar›nde¤erlendirilmesini içerir. Yol haritas› haz›rlamak,diyet reçetesi yazmak kadar kolay olmasa bile,icraat diyet yapmak kadar zordur.

fiirketi istikametine götüren bir yol haritas›n›nuygulanmas›nda önemli bir ad›m ön haz›rl›klar›nyap›lmas›d›r. Bu aflama gerekti¤i gibitamamlanmadan ortaya ç›kmak baflar›s›zl›¤aneden olur. Sun Tzu “Yap›lan haz›rl›klarla veal›nan pozisyonlarla, mücadele bafllamadansavafl› kimin kazanaca¤› bellidir.” der. E¤ergerekli haz›rl›klar yap›lmam›flsa en ak›ll› davran›fleyleme geçilmesine engel olmakt›r.

fiekil 20: fiirketin yepyeni bir rekabet ortam›na girmedenönce gerekli haz›rl›klar› tamamlamas› zahmetli bir çal›flmaanlam›na gelebilir.

50

2.3.1 STRATEJ‹K HAZIRLIK

Manevra ne kadar zorlu ise, savafl o kadarkolayd›r.

(Anonim)

Seçilen her strateji organizasyon yap›s› ve insankaynaklar › gereksinimler i i le bir l iktedüflünülmelidir. Yeni stratejinin harfiyenuygulanabilmesi için, flirket yap›laflmas›n›n dauygun hale getirilmesi gerekir. Strateji yap›y›gereken flekle sokamazsa, mevcut yap› stratejiyikendine uydurmay›, yani etkisiz hale getirmeyibaflar›r.

Baz› kurulufllarda bu yap›sal de¤ifliklikler ciddibir yeniden yap›lanma (reorganizasyon)anlam›na da gelebilir. ‹deal olarak, organizasyonyap›s› stratejiye göre flekillenir. Stratejide¤ifliklikleri ürün portföyünde de farkl›l›kanlam›na gelebilir. Bu de¤ifliklikler de üretimve tedarike kadar bir çok alan› etkileyebilir.Stratejik haz›rl›k aç›s›ndan en önemli ad›m,stratejinin bölüm ve bireyler aras›nda bütçe veperformans hedeflerine kadar paylaflt›r›lmas›d›r.Bu flekilde her bölüm ve çal›flan yeni stratejininkendisi aç›s›ndan ne anlama geldi¤ini bilir. Yenistratejinin gerçekleflmesi için ne yapmas›gerekti¤inin bilincine var›r. Bu maksatlageleneksel bütçe plan yöntemleri kullan›ld›¤›gibi ça¤dafl Kurumsal Karne gibi hedeflerleyönetim yöntemleri de kullan›lmaktad›r.

fiirketlerin ciddi sorunlarla karfl›laflt›klar›dönemlerde, maliyetlerin kontrol alt›naal›nmas›na veya yeni ürün gelifltirme faaliyetiiçin yeniden yap›lanmaya gereksinim duyulabilir.Üretimde rekabet gücünü yitiren bir flirketinürünlerini fason ürettirerek sadece pazarlamac›

bir yap›ya dönüflmesi bu tip yeniden yap›lanmayaörnek gösterilebilir.

Dönüflüm aflamas›na ço¤u zaman rekabet gücüaç›s›ndan önemli bir sorunun fark edilmesiylegelinir. Problemin nedeninin net bir biçimdeortaya ç›kar›labilmesi için dikkatli bir öz-de¤erlendirme ve sektörel inceleme yap›lmal›d›r.E¤er sorun kuru luflun kend i s indenkaynaklan›yorsa Bal›k K›l盤› Analizi tarz›ndasorgulama teknikleri kullan›lmal›d›r. Sorununkayna¤›na inilmesi ve teflhisinden sonra iseçözüm için yap›lacak de¤iflikliklerin devrimselolmas› gerekebilir.

Dönüflüm stratejileri kurulufl içinde ciddi birdireniflle karfl›lafl›p baflar›s›zl›kla sonuçlanabilir.Riskli bir stratejinin uygulanabilmesi için, öncegerekli haz›rl›klar›n yap›lmas› ve uygulamayahevesli de¤iflim liderlerinin seçilmesi gerekir.E¤er ilk de¤iflim denemelerinde baflar›l›olunabilirse, kurulufl genelinde direncin k›r›lmas›ve dönüflümün benimsenmesi sa¤lanabilir.

‹flas aflamas›na gelmifl kurulufllar›n normalflartlara döndürülmesi için de hayata dönüflçal›flmalar› yap›lmaktad›r. Bu flirketlerde, geçicibir yönetim ekibinin durumu normaledönüfltürene kadar görev almas› gerekebilir.Hayata dönüfl sürecinde mali kontrolgerçeklefltirilerek yeniden yap›lanma sürecinegirilmeye çal›fl›lacakt›r. Hayata dönüfl denemeleribaflar›s›z olursa flirketin mal varl›¤› nakdedönüfltürülerek borçlar ›n›n ödenmesigerekecektir. Bu flirketlerin en yayg›n sorununakit ak›fl›n› sa¤layamamakt›r.

Nakit ak›fl›n› iyi yönetemeyen flirketlerbeklenmedik bir flekilde iflasa kadar gidebilirler.Burada yap›lacak ifllerin bafl›nda sorunun gerçek

51

nedeninin belirlenmesi gelir. Bundan sonra nakitak›fl›n› h›zland›racak önlemler al›nmal›d›r. Nakitç›k›fl›n› olabildi¤ince azalt›p, nakit girifli art›rmayaçal›fl›l›r. Örne¤in, stoklar›n ve ürünlerin h›zlanakde çevrilmesi için gerekirse çok düflük karmarj› ile sat›fl yap›l›r. Peflin sat›fl için önemliindirimler yap›l›r. Buna karfl›l›k alacakl›larlagörüflerek ödemelerin geciktirilmesine gayretedilir. Bu çerçevede, al›mlar›n peflin yerine uzunvadeli taksitle yap›lmas› veya mümkünsekiralama yöntemlerine bafl vurulmas› da faydasa¤layabilir.

Sözün Özü: Stratejilerin baflar›l› uygulamalar›için ön haz›rl›klar›n önemini vurgulamaya bilegerek yoktur. Ancak, gerekli organizasyonde¤ifliklikleri ve ön denemeler ço¤u zamanihmal edilmektedir. Stratejik projelerin ilgilibölüm ve bireylerin bütçe, hedef veperformans ölçütleri ile iliflkilendirilmesi baflar›flans›n› artt›racakt›r.

2.3.2 EYLEM

E¤er haz›rl›k aflamas›nda elde edilen bilgiler veilk denemelerde al›nan reaksiyonlar olumlu isegerekli ek kadro oluflturulup yat›r›mlar yap›larakh›zla çal›flmalara bafllanmal›d›r.

Geliflmelerin nas›l yürüdü¤ü düzenli olarakincelenmelidir. Eylem süresince gelece¤e dönüköngörülerin gözden geçirilmesi ve yol haritas›n›ngüncellenmesinde fayda vard›r. Bu güncellemeleren az›ndan y›ll›k olarak yap›labilir. Daha iyisi üçayl›k dönem sonlar›nda, yol haritas›ndakihedeflere ulaflma seviyesini sorgulay›pde¤erlendirmektir.

Stratejinin baflar› ile uygulanmas›nda tercihedilen yöntem ne olursa olsun, baflar›ya götürenyol uygulamada ayr›nt›l› takipten geçer. Eskiyöneticiler baflar›n›n s›rr›n› “3T” olarak yani,“Takip, Takip ve yine Takip” olarak aç›klarlar.Stratejik Yönetim için planlama en kolayaflamad›r. Zor olan, planlanan stratejiyi baflar›l›bir flekilde uygulamakt›r. Stratejik Yönetiminözü takiptir.

Eylem s›ras›nda da, önemli geliflmeler oldukça,ihtiyaç görülen s›kl›kla stratejik yol haritalar›ndagüncelleme yap›lmal›d›r.

fiekil 21: fiirketin belirlenen yol haritas›na göre amac›naulaflmas› için, tepe yönetimin ekmek teknesini zor havave yol flartlar›nda rotas›nda tutabilmesi gerekir.

52

fiirket yönetiminde ve özellikle de kaliteyönetiminde ‹SO Kolay Bilgi setindeki “ KOB‹Yönetim K›lavuzu”, “Sanayide Süreç Gelifltirmeiçin KA‹ZEN” “Toplam Verimli Yönetim” ve “6Sigma” kitapç›klar› kolayl›kla ulafl›labilecekfaydal› kaynaklar olarak önerilebilir.

Yeni ürün gelifltirme için ‹SO Kolay Bilgi setindeki“Endüstriyel Tasar›m K›lavuzu” ve ÜrünGelifltirme “ kitaplar›ndan yararlan›labilir. Ayn›seride “‹novasyon” kitab› da her türlü teknolojikyenilikçilik için yararl› olacakt›r.

fiirketin markalaflma politikalar›n› belirlemekiçin de Kolay Bilgi setindeki “MarkalaflmaK›lavuzu” önerilebilir.

Projelere devlet deste¤i sa¤layabilmek için ‹SOKolay Bilgi setindeki “Devlet Destekleri” ve “Yenilikçilik ve ArGe Destekleri” kitaplar›ndanbilgi al›nabilir.

Sözün Özü: Stratejilerin uygulanmas› için ilgilibölüm ve bireylerin bütçe ve performanshedeflerine ulaflma seviyeleri yak›ndan takipedilmelidir. K›saca, eylemde baflar›n›n s›rr› 3T,yani “Takip, Takip ve yine Takip”tir.

Eylem s›ras›nda, varsay›m ve öngörülere k›yaslafarkl› gerçekleflmeler oldu¤u zaman ya dabeklenmedik geliflmeler ile karfl›lafl›ld›¤›ndastratejik yol haritas›nda gerekli de¤ifliklikleryap›lmal›d›r.

2.3.3 SONUÇLARIN DE⁄ERLEND‹R‹LMES‹

Yol haritas›n›n ara dönemleri veya bütünüsonuçland›¤› zaman genifl kapsaml› birde¤erlendirme yap›lmas›nda yarar vard›r.

a. Ara hedefler ve nihai hedeflere ulafl›ld› m›?Sapmalar›n nedenleri nelerdir?

b. Bütçelere sad›k kal›nd› m›? Bütçelerdekisapmalar›n kayna¤› nedir?

c. Süreçte yol haritas›n› güncellemek veyabütünüyle de¤ifltirmek gerekti mi?

d. De¤iflikli¤e neden olan en önemli geliflmenereden kaynaklam›flt›r?

e. Varsay›mlar ve öngörüler ne kadar do¤ruç›kt›?

fiekil 22: fiirketin yol haritas›n› baflar› ile uygulayarakamac›na ulaflmas› durumunda bu süreçten edinilenkazan›mlar›n yayg›nlaflt›r›lmas›na çal›fl›lmal›d›r.

53

Sonuçlar›n flirket için en faydal› flekildekullan›lmas› özel bir çal›flma gerektirebilir.Örne¤in, flirketin baflar›lar›n›n pazarlama veyatan›t›m faaliyetlerinde de kullan›labilmesi içinbaz› sunumlar›n ve dokümanlar›n haz›rlanmas›gerekebilir. fiirketin internet sitesi bu maksatlakullan›labilir.

Eriflilen baflar› ço¤u zaman sürece katk› yapanpaydafllar için olumlu sonuçlar anlam›na gelir.Ancak, bu paylafl›m›n ihmal edildi¤i durumlarlada karfl›lafl›lmaktad›r. Böyle durumlarda baflar›l›sonuç gerginliklere bile neden olabilmektedir.Baflar ›n ›n pay lafl › lmas › daha sonragerçeklefltirilecek stratejik projelere sa¤lamtemeller haz›rlayabilir.

Baflar›l› bir strateji çal›flmas›ndan sonra, busüreçten ö¤renilenlerin yeni süreçlerin dahaetkin bir flekilde yürütülmesi için kullan›lmas›gerekir. Daha da önemlisi her baflar›l› uygulama,Stratejik Yönetimin kurumsallaflt›r›lmas› için birf›rsat olarak de¤erlendirilmeli, strateji flirketinorganizasyon yap›s›n› ve yönetim sisteminiyenilemelidir. Bir baflka deyiflle stratejik yönetimflirketin genlerine ifllemelidir.

E¤er yol haritas› bütünüyle gerçekleflmifl vehedeflenen sonuca ulafl›lm›flsa, bu baflar›y›kutlamak ve bu heyecanla yeni bir stratejisürecini bafllatmak gerekir.

Sözün Özü: Baflar›l› sonuçlardan, flirketeen üst düzeyde yarar sa¤lamak içinçal›fl›lmal›d›r. Ayr›ca, eriflilen sonuçlar›nçal›flmalara kat›lan bütün paydafllara birfleyler kazand›rmas›, en az›ndan teflekkürleonurland›r›lmalar› gereklidir. Ancak buflekilde baflar›lar›n sürdürülmesi sa¤lanabilir.

fiekil 23: Baflar› ile tamamlanan bir strateji çal›flmas› kutlamay›hakedebilir. Bundan sonra yap›lacak ifl, kazan›lan kurumsaldeneyim ile daha iyisini yapabilmektir.

54

fiekil 24: Bu öykü küçük bir flirkette baflar›l› bir strateji yönetimi uygulamas›n› anlatmaktad›r. Konu gerçekolaylardan esinlenerek haz›rlanm›fl olmakla birlikte isimler ve flirket bilgileri sadece bu hikaye için kurgulanm›flt›r.Gerçek sektörler, kifliler veya flirketler ile benzerlikten özellikle kaç›n›lmaya çal›fl›lmas›na karfl›n baz›ça¤r›fl›mlar›n oluflmas› sadece rastlant›dan ibarettir.

55

3.Bir StratejiHikayesi:EkmekTeknesiniYüzdürmek

Ekim sonu olmas›na karfl›n, Fethiye'de hava biryaz günü kadar s›cakt›r. Kamil Usta yurt d›fl›ndantatile gelen k›z› Meltem'le birlikte denize aç›lmakiçin bir tekne kiralam›flt›r. A¤aç kaplamalar› vep›r›l p›r›l paslanmaz çelik donan›m› ile bu yatözenle tasarlan›p döflenmifltir. Tekne denizdeyavaflça ilerlerken, güneflte par›ldayan birpaslanmaz çelik levha Kamil Usta'n›n dikkatiniçeker. Levhaya dokunur, çeli¤in ve harflerinkalitesi hofluna gider. Levhada “Rotas› OlmayanGemiye, Hiçbir Rüzgar Fayda Etmez,”yazmaktad›r. Bu arada teknede, çok miktardapaslanmaz çelik kullan›ld›¤›n› fark eder. Sony›llarda sandal› ile Erdek'ten denize aç›l›p bal›kavlamak bahanesiyle bafl›n› dinlemek onun enbüyük mutlulu¤u olmufltur. Ama ilk defa böylelüks bir yatla denize aç›lmaktad›r. Kaptan art›kyatlar›n bu flekilde lüks donan›mla üretildiklerinianlat›r. Tekneler yerli yap›m olmakla birlikte,paslanmaz parçalar›n ço¤u Avrupa'dan ithaledilmektedir. Kaptan› dikkatle dinleyen KamilUsta, böyle bir pazar› neden fark etmedi¤ineflaflar. Eflinin ölümünden sonra ifllere eskisi kadarsar›lmad›¤› için bu geliflmeyi gözden kaç›rm›flt›r.

Marina'dan henüz birkaç mil uzaklaflm›flken,Kamil Usta'n›n cep telefonu çalar ve panikhalindeki ye¤eni Tunç babas›n›n bir trafik kazas›geçirdi¤ini söyler. Kamil Usta'n›n küçük kardeflive orta¤› olan Hasan Bey hemen hastaneyekald›r›lm›flt›r. Halen yo¤un bak›mdad›r. KamilUsta alelacele limana dönüp vakit geçirmedenyola ç›kar ancak yolda kardeflinin ölüm haberinial›r. Kamil Usta allak bullak olmufltur. Kardeflinive en yak›n dostunu kaybetmenin ac›s› içindedir.Kayb› için üzülürken bir yandan da flirketingelece¤ini düflünür. Ölüm her fleyi bütünç›plakl›¤› ile ortaya ç›karmaktad›r. Art›k eski

günlerde oldu¤u gibi gecesini gündüzünekatarak çal›flmak için ne hevesi ne de gücüvard›r. Kardefli olmadan flirketin yönetilmesiolanaks›zd›r.

Hasan Bey, Kamil Usta'n›n üç yafl küçük tekkardeflidir. Çocukluk ve gençlik y›llar› ‹kinciDünya Savafl› sonras›n›n s›k›nt›l› döneminde,fakir bir ailenin fertleri olarak yokluk içindegeçmifltir. ‹kisi de büyüklerinin tersyüz edilmiflgiysileriyle büyümüfl, demircilerin yan›ndaç›rakl›kla bafllay›p, inflaatlarda so¤uk demir vekaynak iflçili¤i yapm›fllard›r. O günlere iliflkin engüzel an›s› demirin ateflten al›n›p örsün üstündeçekiçle dövülerek flekillendirilmesidir.

‹ki kardefl de askerli¤ini yapt›ktan sonra efledosta borçlanarak küçük bir dükkân aç›p so¤ukdemir ifli yapmaya bafllam›fllar; zamanla bu ufakatölye büyüyüp Yoldafl Paslanmaz Çelik isimli,orta ölçekli bir flirket haline gelmifltir. 1974'deK›br›s Bar›fl Harekat›'ndan sonra gelen ambargonedeniyle ithal edilemeyen otomobil parçalar›atölyelerde yap›lmaya bafllan›nca o ifle elatm›fllar, flirket de bir oto yan sanayi kuruluflunadönüflmüfltür. Ancak y›llar içinde, o tarihlerdekurulmufl olan birçok flirket dev holdingleredönüflürken, Yoldafl büyükçe bir atölye olarakkalm›flt›r. ‹ki kardefl butik bir atölye olaraktan›nmaktan hoflnuttur ve büyük bir flirketedönüflmeyi hiç düflünmemifllerdir. Bunun yerine,büyük siparifller alarak bol kazanç sa¤larkenarabalar›n›, evlerini de¤ifltirmeyi; gençliklerindehayal ettikleri flekilde bir yaflam sürmeyiye¤lemifllerdir.

Y›llar içinde, kardefllerin flirketteki rolleri defarkl›laflm›flt›r. Kamil Usta atölyede üretimleilgilenirken Hasan Usta, flirketin sat›n alma, sat›fl

56

ve pazarlama faaliyetlerini yürütmeye bafllam›fl;zaman içinde, flirketin d›fla yans›yan yüzüne veHasan Bey'e dönüflmüfltür. Teknolojik geliflmeleriizlemek, örne¤in su jeti veya lazerle kesim gibiyeni l ik ler Kami l Usta 'y › daha faz laheyecanland›rm›flt›r. Geri planda kalmay› veyönetimi Hasan Bey'e b›rakmay› bilinçli olarakseçmifltir.

Kamil Usta kazanc›n› gayrimenkul yat›r›mlar›ylade¤erlendirirken, hayat tarz›n› bütünüylede¤ifltiren Hasan Bey eline geçen paray› çarçuretmifltir. Bu fark iki kardefl aras›nda zamanzaman gerginliklere de yol açm›fl, Hasan Bey'ineflinin lükse düflkünlü¤ü Kamil Usta'n›n evindede huzur b›rakmam›flt›r. Eskilerin “eltiler kavgas›”dedi¤i fley iki kardefl aras›nda bile zaman zamanso¤uklu¤a neden olmufltur. Ara s›ra t›rmananbu gerginlikler, Kamil Usta'n›n eflinin h›zla geliflenbir kanser nedeniyle ölümüne kadar sürmüfltür.

Son zamanlarda, Hasan Bey'in o¤lu Tunç içinkurdu¤u inflaat flirketi yüzünden mali s›k›nt›larartmaktad›r. Tunç, Didim civar›ndaki büyük birarsaya çok say›da yazl›k infla etmeye kalk›flm›fl,ancak villalardan sadece birkaç tanesinisatabilmifltir. Nakit s›k›nt›s›na düflünce, borçlar›n›ödemek için Yoldafl'›n kefaletiyle bankalardanbüyük miktarda kredi alm›flt›r. Tunç sadecee¤lenmeyi ve lükse para harcamay› iyi bildi¤iiçin, bu krediler de bilinçli bir flekildekullan›lmam›fl ve sonuç de¤iflmemifltir.

Teklif

Babas›n›n cenazesi kalkar kalkmaz Tunçamcas›na , Yoldafl'› satmak için uygun bir müflteribuldu¤unu söyler. Müflteri Zekai Doymaz, eskibir Yoldafl çal›flan› ve mutfak eflyalar› üretenDoymaz Çelik flirketinin sahibidir. Zekai Bey son

dönemde özellikle Arap ülkelerine ve Afrika'yamutfak eflyalar› ihraç etmekte, krize karfl›nbüyümeyi sürdürmektedir. Eski tesisi yetersizkald›¤›ndan Yoldafl'› sat›n alarak daha büyükbir iflletme oluflturmak istemektedir. Zamanlaflehrin içinde kalan kendi yerini de ofis binas›ya da al›flverifl merkezi olarak de¤erlendirecektir.Yoldafl için arsa ve binan›n piyasa de¤eri ilealetlerin ikinci el de¤eri üzerinden hesaplanm›flbir teklif vermifltir. Tunç Doymaz'a flirketisatacaklar›n› söyleyerek bir miktar peflin ödemebile alm›fl, en kötü ihtimalle kendine düflenhisseleri satmak üzere protokol imzalam›flt›r.Vazgeçerse bu peflinat›n iki kat›n› geriödeyecektir. Kamil Usta derin bir “La Havle”çeker. Doymaz'la geçmiflten gelen ciddi sorunlar›vard›r ve ortak olmalar› mümkün de¤ildir. Tekçare onun da hisselerini sat›p kurtulmas›d›r.Zaten kaç y›l ömrü kalm›flt›r ki? Belki de s›raart›k ona gelmifltir.

Kamil Usta flirketi tek bafl›na yürütemeyece¤inide çok iyi bilmektedir. Sat›fl ve pazarlamaifllerinden oldum olas› hofllanmam›flt›r ve flirkettebu iflleri yapabilecek güvenilir bir eleman dayoktur. Zaman zaman “Toplam Kalite”, “ÖnleyiciBak›m” ve “Müflteri ‹liflkileri Yönetimi” gibi pekçok moda yöntem gündeme al›nd›¤› haldeuygulamaya geçilmedi¤i için flirket ça¤›ngerisinde kalm›flt›r. Bir fleyler aksamaktad›r.Müflterinin istedi¤i ile onlar›n verebildi¤iörtüflmemektedir. Son dönemde, flirket eskimüflterilerine eski ürünleri satarak ayaktadurmaktad›r. Kimsede heyecan kalmam›flt›r.fiirket sat›fl› gerçekleflirse Yoldafl'›n tasfiyesi veçal›flanlar›n da tazminatlar› ödenerek ifllerineson verilmesi gerekecektir. Emekli olup hayat›n›ngeri kalan›n› Akdeniz sahilinde bir yerlerde bal›ktutarak geçirme fikri Kamil Usta'ya cazip gelir.

57

fiekil 25: Kamil Usta k›sa bir süre içinde allak bullak olan hayat›nda en kötü ihtimalle karfl› karfl›ya kalm›flt›r.

58

Kardeflinin ailesi s›k›nt›dan kurtulacak, o dakendi yoluna gidecektir. Hangi aç›dan bak›l›rsabak›ls›n flirketi bir an önce satmak en do¤ruçözüm gibi görünmektedir.

Yoldafl'›n mali müflaviri Kerim Bey’le konuflurkenbeklemedi¤i bir fley olur. Benzer boyuttaki birflirketin sat›fl s›ras›nda flirket de¤erinin nas›lhesapland›¤›n› ö¤renir. ‹ki flirketin aras›ndakibenzerli¤e ra¤men, ödenen bedel Doymaz'›nteklifinin iki kat›ndan bile fazlad›r. De¤erlendirmeflirketin kârl›l›¤› üzerinden yap›lm›flt›r ve buhesaba göre, Yoldafl'›n da Doymaz Çeliktaraf›ndan teklif edilen rakam›n en az›ndan ikikat› bir de¤ere sat›lmas› mümkündür. KamilUsta ilk defa böyle bir fley duymaktad›r. fiirketinDoymaz'›n teklif etti¤i flekilde sat›lmas›, birbak›ma yumurtlayan tavu¤un et fiyat›na sat›lmas›anlam›na gelmektedir. Oysa Yoldafl iflas etmiflbir flirket de¤il, aksine hâlâ çal›flan ve parakazand›ran bir iflletmedir.

Kerim Bey flirketi iyi bir fiyata satmay›düflünürlerse sab›rl› davranmalar› gerekti¤ini,sat›fl ifllemlerinin yaklafl›k bir y›l sürdü¤ünübelirtir. Bu süreçte yap›lan görüflmeler vepazarl›klar pek de kolay olmamaktad›r.Tan›koldu¤u bir sat›flta taraflar pazarl›k süresincebirkaç defa anlaflmay› bozma noktas›na kadargelmifllerdir. Çeflitli nedenlerle bir sat›fl›ngerçekleflmeme olas›l›¤› da düflünülmelidir.

Para s›k›nt›s› içindeki Tunç'un ne Kamil Usta'y›ne de Kerim Bey'i dinlemeye niyeti vard›r. Haz›ral›c› varken tesisi bir an önce satarak borçlar›n›ödemek istemektedir. Kamil Usta ise hayat›ndailk defa bir flirket sat›fl› ile karfl›laflm›fl olman›nverdi¤i tedirginlikle bu kadar önemli bir karar›vermekte zorlanmaktad›r. Tesisin Doymaz'a

sat›lmas›na engel olursa Tunç'un borçlar› nas›lödenecektir? Ya flirketi daha sonra bu fiyatabile satamazsa ne olacakt›r? Finansal kriz nekadar sürecek, kardeflinin yoklu¤unda flirketinyönetiminde ve özellikle de pazarlamadakibofllu¤u kim dolduracakt›r? Tesisteki sorunlar›ve devrini tamamlam›fl olan eski tezgahlar›düflündükçe belki de sat›p kurtulmaktan baflkaseçene¤in olmad›¤›na kanaat getirir. Onlaraekmek teknesi olan bu tesis art›k devrinitamamlam›fl ve kayalara oturmufltur.

Kamil Usta kardeflinin cenazesi nedeniyleziyarete gelen birkaç eski dostuna ak›l dan›fl›r.fiirket sat›fl› ile ilgili bilgi sahibi olan bir dostundandaha flirketin de¤erinin arsa bina ve tezgahde¤erinin çok üstünde olmas› gerekti¤ini ö¤renir.fiirket tesis olarak de¤il, iflletme olaraksat›lmal›d›r.

Sanayi bölgesindeki komflular›ndan Servet Beybir y›l önce g›da sektöründe faaliyet gösterenflirketini yabanc› bir kurulufla satm›flt›r. Gidiponunla da konuflur. O da Doymaz'›n teklif etti¤irakam›n çok düflük oldu¤unu ve gerçek hesab›nflirketin gelirlerine dayanarak yap›lmas›gerekti¤ini söyler. Yoldafl sadece arsa bina vetezgah de¤eri üzerinden sat›lacaksa kendisi bileflirkete ortak olmaya haz›rd›r. Ekonomik krizenakitle yakalanm›flt›r. Kaynaklar›n› kullan›rkentitiz davranmaya çal›flmakta ve krizi f›rsatadönüfltürmek istemektedir.

Servet Bey, Kamil Usta'ya bir sanayicininhayat›ndaki en zor ticari karar›n flirket sat›fl›oldu¤unu anlat›r. Böyle bir olay sadece bir kezyafland›¤›ndan ortaklar ne yapacaklar›n› bilemez,pani¤e kap›l›rlar. Yap›lacak tek bir hata ile dehayat boyu oluflturduklar› birikim heba olup

59

gidebilir. fiirketle birlikte itibar› ve iliflkileri desat›lmaktad›r. ‹yi düflünülmezse sat›fl piflmanl›klasonuçlanabilir. Acele karar verilmemeli; sat›flgerçek de¤erini verecek bir al›c›ya ulafl›ld›¤›ndagerçeklefltirilmelidir. Bu aflama için flirketsat›fl›nda uzmanlaflm›fl bir dan›flmanl›kfirmas›ndan destek almakta yarar oldu¤unubelirtir.

Kamil Usta'n›n uykular› kaçm›flt›r. Sabahlarakadar flirketle ilgili konular› kafas›ndadolaflt›rmaktad›r. Dostlar›n›n söylediklerini

mant›kl› bulmakla birlikte tavsiyeleri nas›lgerçeklefltirece¤ini bilememektedir. fiirket de¤erinas›l hesaplan›r? ‹yi bir al›c› nas›l bulunur?Görüflmeler nas›l yap›l›r? Anlaflmalar ne flekildehaz›rlan›r? Bütün bunlar onun yabanc› oldu¤ukonulard›r. Bir mesele de, flirketin ismi ortayaç›kmadan al›c› adaylar›yla temasa geçilmesidir.Zaten Hasan Bey'in ölümünden sonra flirketinsat›ld›¤› haberleri dolaflm›flt›r. O bile baz›müflterileri kaybetmeye neden olmufltur. Busüreç gizlilik içinde yürütülmez ise, flirketinsat›laca¤› haberinin piyasada dolaflmas›, flirketçal›flanlar›n›n flevkinin k›r›lmas›na hatta iflaramaya bafllamalar›na neden olacakt›r. Benzerflekilde, müflteriler de alternatif tedarikçileraramaya bafllayacaklard›r. Bu durumu en çokda rakipler kullanmaya çal›flacak ve mevcutmüflterileri kazanmak için çeflitli yollararayacaklard›r.

Oysa bu aflamada, ifl ler in fl irket hiçsat›lmayacakm›fl gibi aksat›lmadan yürütülmesigerekmektedir. fiirketi gerçek de¤erinesatabilmek için profesyonel destek alman›ngerekti¤ine karar verir.

Bu arada, Hasan Bey'in ailesi flirketin sat›lmas›için bask› yapmay› sürdürmektedir. Sat›fl›engelledi¤ini düflünen Tunç amcas›na karfl›kabalaflmaya bafllam›flt›r. Kamil Usta da yak›nda65 yafl›na girecektir ve güney sahillerinde keyifçatmak varken böylesine s›k›nt›l› iflleri sürdürmekonusunda tereddütleri vard›r. Tek çocu¤u olanMeltem de moda tasar›m› e¤itimi ald›ktan sonra‹talya'da çal›flmaya bafllam›flt›r. Türkiye'yedönmeye ve böyle bir ifli sürdürmeye hiç niyetiyoktur. Tunç'a bu konuyu düflünmek için birkaçhafta zamana ihtiyac› oldu¤unu söyler.fiekil 26: fiirketin içine düfltü¤ü durumda, uykular› kaçan

Kamil Usta için en kolay yol tesisi sat›p kurtulmakt›r.

60

Kardefli Hasan Bey'in özel eflyalar›n› ailesineteslim etmek üzere dolaplar› boflalt›rken elinegeçen evraklar ve resimler onu epey gerilere,flirketin ilk kuruldu¤u günlere götürür. “VeresiyeSatan ile Peflin Satan” ifl adamlar›n›n ibretlikresimleri solgun renkleri ile bir çerçevededurmaktad›r. “Müflteri Velinimetimizdir” yazantan›d›k bir levha ç›kar ortaya. Hasan Bey'in elyaz›s›yla “Al›n Teri So¤umadan Emek Karfl›l›¤›n›Bulmal›d›r” yazan sararm›fl bir ka¤›t çerçevesindedurmaktad›r. Bu yaz› ona ilk günlerde ne kadaridealist olduklar›n› hat›rlat›r. Sararm›fl siyahbeyaz resimlerin hepsinde ikisinin heyecanl›,genç ve nefleli yüzleri vard›r.

Bu dolaplar› dolduran dosyalar ve resimler y›llariçinde unutulup gitmifltir. Kardeflininbeklenmedik kayb› olmasa belki de daha uzunsüre ortaya ç›kmayacaklard›r. Devir çoktande¤iflmifl bunlar›n hepsi ça¤d›fl› kalm›flt›r. PiyasaZekai Doymaz gibi sahtekarlar›n eline geçmifltir.Yoldafl Paslanmaz da sararm›fl resimler gibi birkenara itilmifltir. Eski, silik an›larla ans›z›nyüzleflmekten etkilenir, nemli gözlerledüflüncelere dalar.

Bu tesisin her metrekaresinde, her alette vetezgahta al›n teri, ac›, tatl› an›lar› vard›r. Hepsininbir kenara itilip, tesisin Doymaz'a sat›lmas› büyükbir kay›p olacakt›r. Ya emektar çal›flanlar,umudunu, gelece¤ini burada gören iflçiler…Doymaz'›n onlara ihtiyac› yoktur. Onlara neolacak, nas›l ifl bulacaklar? Bu flirkete ortaklarkadar onlar›n da eme¤i geçmifltir ve bu krizortam›nda aileleri, çoluk çocuklar›yla belirsiz birkadere terk etmek vicdans›zl›kt›r. Böyle bir sonurahmetli kardeflinin de istemeyece¤ini düflünür.Doymaz'›n teklifi ile ilgili rahats›zl›¤› daha daartar.

‹stikamet Dan›flmanl›k

Ne yapaca¤›n› düflünürken uykular› kaçan KamilBey Servet Bey'in önerisiyle deneyimli dan›flmanSefa Bey ile görüflmeye gider. Sefa Bey'in ofisiningiriflinde “Rotas› Olmayan Yelkenliye HiçbirRüzgar Fayda Etmez” yazmaktad›r. Sefa Bey,Kamil Usta'ya bunun bir Çin atasözü oldu¤unusöyler. Herkesin bildi¤i gibi bir yelkenli rüzgarakarfl› bile gider. Yani iflini bilen kaptan karfl›dangelen rüzgar› bile lehine kullanabilir. Buna karfl›l›kne istedi¤ini bilmeyen kaptan hiçbir rüzgardanyararlanamaz. “Asl›nda rotas› olmayan yelkenliyolundan ç›kt›¤›n› da anlamaz.” diyerek güler.

Kamil Usta bu sözü daha önce Fethiye'dekiteknede de gördü¤ünü hat›rlar. ‹çinden “b›rak›nrotas› olup rüzgardan yararlanmay›, ben kap›ld›mgidiyorum baht›m›n rüzgar›na” diye geçirir.Duvarlardaki resimlerden Sefa Bey'in de denizve teknelere merakl› oldu¤unu anlar, kolaycaanlaflacaklar›n› düflünür.

Sefa Bey'in flirketi uzun y›llard›r flirketleredan›flmanl›k hizmeti vermektedir. Sefa Beyyurtd›fl›nda e¤itim görmüfl ve dönünce birçokflirketin üst düzey yönetiminde çal›flm›fldeneyimli bir dan›flmand›r. Yetmifl yafl›ndad›rama hareketleri ve görünüflü çok daha gençoldu¤u izlenimini vermektedir. Babas› daCumhuriyetin ilk y›llar›nda yurtd›fl›na e¤itim içingönderilen gençlerden biriymifl. Dönünce uzuny›llar kamu kurumlar›nda çal›flm›fl deneyimli birinsanm›fl. Sefa Bey'e strateji için gereken üçad›m›n “istihbarat”, “istikamet” ve “icraat”oldu¤unu ö¤retmifltir. Bu üç ad›m, günümüzTürkçe'siyle “Bilgi Toplama”, “Strateji Oluflturma”ve “Eylem” olarak özetlenebilir. Kamil Usta'n›nanlayaca¤› dilde bunlara “Kerteriz Almak”,

61

“Rota Çizmek” ve “Hedefe Seyir” de denebilir.fiirket nerede oldu¤unu biliyorsa, gelecektenerede olmak istedi¤ine karar verecektir. Orayanas›l gidece¤ine planlad›ktan sonra da orayado¤ru yelken aç›lmal›d›r. Bu basit tan›m, KamilUsta'n›n çok hofluna gider. “Strateji buysa çokbasitmifl” der. “Ben zaten denizde böyleyap›yorum”.

Sefa Bey de, strateji gerçekten de basittir amasa¤lam bir irade ile amaca yönelmek ve buad›mlar› kararl›l›kla atmak gerekir, der.

fiekil 27: Somali Korsanlar›n›n yük gemisi diye sald›rd›klar›Savafl Gemilleri istihbarat›n önemini anlatan komik birörnektir.

STRATEJ‹K YÖNET‹M = ‹ST‹HBARAT + ‹ST‹KAMET + ‹CRAAT

Sefa Bey istihbarat›n önemini anlatmak içinyak›n zamanda yaflanan bir olay› örnek verir.Somali aç›klar›nda korsanlar bir gemiyi elegeçirmek üzere gece vakti sald›r›ya geçerler.

Yük gemisi diye atefl açt›klar› ve durdurmayaçal›flt›klar› gemi asl›nda devriye görevi yapanbir donanma gemisidir. K›sa süren bir çat›flman›nard›ndan, gafil avlanan korsanlar yakalan›rlar.Hapiste, yeterli istihbarat yapmadan hareketegeçmenin bedelini düflünmek için bolcazamanlar› olacakt›r.

Sefa Bey kriz s›ras›nda flirket satmaya çal›flman›n,k›fl›n tekne satmak gibi bir fley oldu¤unu anlat›r.Bir flirketi, piyasa durgunken satmak da birtekneyi bak›ms›z bir flekilde satmak gibidir.Oysa bahar mevsiminde bak›ml› bir tekneninal›c›s› daha fazla ödeme yapmaya haz›rd›r. fiuanda flirketin Doymaz'a emlak ve hurda fiyat›nasat›lmas› mecbur kal›nmad›kça en sondüflünülmesi gereken seçenektir.

Sefa Bey, Kamil Usta'ya kendisinin bir emlakç›olmad›¤›n› söyler. fiirketi mevcut durumunda,emlak ve hurda de¤eri üzerinden satmakbaflkalar›n›n iflidir. O ise stratejik dan›flmanl›kyapmaktad›r. Müflterisi için do¤ru amac›n vestratejinin belirlenmesini sa¤lar ve ona ulafl›lmas›için yard›mc› olur. Yoldafl Paslanmaz Çelik içinde öncelikli olan, flirketin do¤ru yolakonulmas›d›r. Bu çal›flma, daha sonra flirketinsat›lmas›n› kolaylaflt›racakt›r.

62

Sefa Bey'in bu projede çal›flmak için önemli birkoflulu vard›r: Kamil Usta'n›n da gerekli iradeyigöstererek iflin bafl›na geçip önderlik etmesi.“Bana dokunmayan strateji bin yaflas›n,” diyerekkenara çekilecekse Sefa Bey bu ifli kabuletmeyecektir. Zaten yeterince de meflguldür.Bu koflulunun nedenini flöyle aç›klar: Bu projebafllang›çta bir dönüflüm yönetiminden ibaretolacakt›r. Çal›flanlar›n böyle zorlu bir sürecekatk› sa¤lamalar› ancak flirket patronununde¤iflime önderlik etmesiyle mümkündür. SefaBey Kamil Usta'ya önce eflinin flimdi dekardeflinin ölümüyle büründü¤ü teslimiyetçitav›rdan kurtulmas› gerekti¤ini anlat›r. Kaderböyleymifl diyerek olup bitenlere seyircikalmamal›d›r, kararl›l›kla bu süreci yönetmelidir.

Nazi toplama kamplar›nda kendine bakmaya,temiz tutmaya ve t›rafl olmaya devam edenlerindaha az hasta olmalar›n› ve yaflamatutunmalar›n› örnek gösterir. Önündeki zorludönem için kendine çekidüzen vermesi flartt›r.‹flle ilgisi yokmufl gibi görünse de k›l›¤›nak›yafetine özen gösterip kilosunu kontrol alt›naalmak zorundad›r. Strateji çal›flmalar› ve özelliklede davran›fl de¤iflikli¤i gerektiren projeler birçeflit halkla iliflkiler faaliyeti de gerektirir. Stratejikseferberlik her fleye yans›mal›d›r. Saç sakalt›rafl›ndan giyim kuflama, ofisin düzenine kadarher fley etrafa mesaj verir. Bütün bunlar art›kde¤iflmelidir. Art›k hayat›n›n dümeninegeçmelidir. Hayat› ›skalamaya hakk› yoktur.Kendini de¤ifltirebildi¤i ölçüde çal›flanlardan dagayret beklemelidir.

Karar Noktas›

Kamil Usta, Sefa Bey'in do¤rudan kendini hedefalan bu uyar›lar›ndan rahats›z olsa da,söylenenleri kabul etmek zorunda kal›r. Uzuny›llard›r, iflleri kardeflinin istedi¤i gibi yürütmesinesessiz kalm›flt›r. Onun oynad›¤› oyunda figüranrolüne raz› olmufltur. Eflinin ölümünden sonra,yaflaman›n bir anlam› kalmad›¤›n› ve s›ran›nkendisine geldi¤ini düflünerek her fleye boflvermifltir. Bundan sonra ciddi bir yönetici gibidavranmas› gerekti¤ini kabul eder ve SefaBey'den dan›flmanl›k hizmeti almaya karar verir.Yoldafl Paslanmaz yani onun ve pek çok çal›flan›nekmek teknesi oturdu¤u kayal›ktan ç›kmal› veart›k yüzmeye bafllamal›d›r.

Sefa Bey önce Kamil Usta'n›n bireysel stratejisinibelirlemek üzere bir çal›flma yapar. Al›nacakönlemler belirlenir ve günlük program›nayans›yacak flekilde zaman plan› yap›l›r. KamilUsta hayat tarz›nda ciddi bir de¤ifliklik yapmal›ve bezgin görünümünden kurtulmal›d›r.

63

Sefa Bey, Kamil Usta'ya STFA flirketinin kurucular›ndan meflhur ifl adam› Fevzi Akkaya'n›n haz›rlad›¤›bir yol haritas›n› gösterir. Bu esprili yol haritas›nda 65 yafl›na kadar verimli bir çal›flma devresi görünmektedir.Bunama aflamas›na kadar yani 70 yafl›na kadar çal›fl›lacak, ondan sonra hikâye anlatarak geçecek y›llar›nard›ndan 80 yafl›nda nallar dikilecektir. (Bak›n›z; STFA fiantiye El Kitab›, Fevzi Akkaya). Oysa Sefa Bey'egöre, Kamil Usta kendine iyi bakarsa 100 y›l yaflamay› bile hedefleyebilir. Bu hesaba göre de 90 yafl›nakadar çal›flmas› mümkün olabilir.

Kamil Usta'n›n pek fazla dünyevi bir hedefi kalmam›flt›r. Art›k Yoldafl ad›n› yaflatacak bir meslek lisesikurmay› hayal etmektedir. Emekli olunca da bir tekne al›p Güney'de sessiz sakin yaflamay› planlamaktad›r.

fiekil 28: Bireyin kendini gerçekçi bir gözle görmesi en zor ifllerden biridir. Genellikle bir birey kendini olumlu veyaolumsuz yönde abart›r.

KAM‹L USTA'NIN B‹REYSEL YOL HAR‹TASI

64

Bir de ölmeden önce Meltem'in mürüvvetini görmek istemektedir.

Sefa Bey'in ›srar› ile bir sa¤l›k kontrolünden geçer. 25 kilo fazlas› vard›r. fieker ve kolesterol sorunlar›nedeniyle acilen diyete bafllamas› ve bolca hareket etmesi gerekmektedir.

Bu amaçlara ulaflabilmek için, flimdiden günlük yaflam›nda dengelenmesi gereken alanlar incelenerekdurum belirlenir. Bu flekilde acil önlem gerektiren sorunlar ortaya konacakt›r.

1. Sa¤l›k: Fazla kilolarla birlikte çeflitli sa¤l›k sorunlar› ortaya ç›km›flt›r. Bir çok kez b›rakmay› denemesinera¤men sigara içmeye devam etmektedir. Sa¤l›¤› acil ilgi gerektirmektedir.

2. Mali Durum: Sorunu yoktur.

3. Mesleki ‹fller: fiirketteki görevini uzun süredir ihmal etmifltir. Sektördeki yenilikleri takip etmemektedir.Bilgisayar kullanamad›¤› için internetten de yararlanamamaktad›r. Bilgisayar kullanmay› ö¤renmelidir.

4. ‹tibar/ Huzur: Sözüne güvenilen itibarl› biridir. Baz› muhtaç ö¤rencilere burs vermektedir.

5. Aile : Eflinin ölümü ile yapayaln›z kalm›flt›r. K›z› ‹talya'da yaflamakta, Türkiye'ye arada bir gelmektedir. K›z›n› yeterince görememektedir.

6. Dostlar: Bir çok yak›n arkadafl›n›, daha da önemlisi eflini ve kardeflini peflpefle kaybetmifltir. Yaln›zl›¤›n›tek bafl›na bal›k avlama bahanesiyle gizlemektedir. Efl dost iliflkileri yetersizdir.

7. Hobi/E¤lence: Son dönemde bal›k avlamak ve televizyon seyretmek d›fl›nda pek fazla bir e¤lencesikalmam›flt›r. Sosyal faaliyetleri yetersizdir.Yelken kullanmay› ö¤renmek istemektedir.

Durum: Kamil Usta'n›n özel hayat›nda ciddi sorunlar› vard›r. Bir bireysel yol haritas›na ihtiyaç duymaktad›r.Sorunlu alanlarda yap›lacak faaliyetlere haftal›k programda muhakkak yer verilecektir.

I. YIL II. YIL III. YIL IV - V. YIL

D‹YET YELKEN YOLDAfi

KURSU MESLEK L‹SES‹

SPOR YELKENL‹ TEKNE

Efi-DOST ‹TALYA GÜNEYDE

B‹LG‹SAYAR ‹NTERNET EMEKL‹L‹K

fi‹RKET

SATIfiI

fiekil 29: Kamil Usta gelece¤ini bir sayfal›k bir yol haritas›nda özetler

65

Bireysel Yol Haritas› Ad›mlar›

K›sa Vade:

1. Doktor'un tavsiyesine uyarak kilo vermek için günde en az bir saat yürüyüfl yapacakt›r. Ö¤leyemeklerinde sadece salata yiyecek, akflam yemekleri hafif olacakt›r. Televizyonun önüne bir koflu band›koyup her gün bir miktar yürüyüfl yaparak eksik kalan hareket süresini orada tamamlayacakt›r.

2. Sabah iflyerine erkenden gidecek ve mesai bitimine kadar kalarak çal›flanlarla ayn› zamanda oradaolmaya dikkat edecektir.

3. Bilgisayar ve internet kullanmay›, elektronik posta ve görüntülü arama ifllemlerini yapmay› ö¤renecektir.

4. Evden d›flar› ç›kmak için neden yaratacak, sosyal ba¤lant›lar›n› güçlendirecektir.

Orta Vade:

1. ‹talya'da k›z›n› ziyaret edecek, onunla hat›ra de¤eri olan seyahatler yapacakt›r.

2. Yelken kullanmay› ö¤renecektir.

Uzun Vade:

1. fiirket sat›fl› tamamlanacak ve bir yelkenli tekne alarak Güney'e yerleflecektir.

2. Yoldafl Meslek Lisesi kurulacakt›r.

Kamil Usta'n›n özel yaflam›nda yapt›¤› de¤iflikliklerin etkisi çabucak görülmeye bafllansa da baz› alanlardaciddi bir dirençle karfl›lafl›lmaktad›r. Al›flkanl›klardan hemen kurtulmak mümkün de¤ildir. Üye oldu¤uspor salonunda karfl›laflt›¤› kendisi gibi birtak›m ifladamlar› ile görüflmeye bafllar. Hatta spordan sonrabirkaç kez birlikte maça ve yeme¤e giderler. Akflamlar› iflten hemen eve dönmek yerine sosyal faaliyetlerekat›l›r.

Bireysel strateji, ayn› anda çeflitli alanlara yat›r›m yapmak gibidir. Kamil Usta aile, efl-dost, meslek, sa¤l›k,mali, sosyal, huzur, hay›r ve keyif hesab›na para yat›rmak olarak düflünür. Yat›r›m›n en önemli arac› dazamand›r. Baz› alanlar ayn› zamanda para harcamay› da gerektirir.

Sefa Bey'e göre bireysel stratejisi olmayanlar›n baflkalar›n›n stratejisinin bir figüran› haline gelme olas›l›¤›çok yüksektir. Bir baflka olas›l›k da “kap›ld›m gidiyorum baht›m›n rüzgar›na” fleklinde bir yerleresavrulmakt›r.

66

S›ra flirketin stratejisini belirlemeye gelmifltir.Strateji ile diyet aras›nda bir benzerlik vard›r.Strateji gelifltirmek, diyet reçetesi haz›rlamakkadar kolayd›r. Uygulamaksa diyet yaparakistenen kiloya ulaflmak kadar zordur. Sefa BeyKamil Usta ile birlikte çal›flarak ilk ad›mda flirketiçin neler yap›labilece¤ini bir Karar A¤ac›

üzerinde ortaya serer. Bafllang›çta tek seçenekflirketin bir an evvel sat› lmas› olarakgözükmektedir ama üstünde çal›flt›kça birçokbaflka seçenek ortaya ç›kar. Bunlar›n aras›ndanbütün taraflar için en çok fayday› sa¤layanalternatifi seçeceklerdir. (Bak›n›z fiekil 30)

fiekil 30: Yoldafl Paslanmaz için karar a¤ac›

Mevcut Yap›Devam

Tunç‹stemiyor (-)

Doymaz’aSat›fl

(-)

YOLDAfi

Kamil UstaTek Bafl›naSat›nal(-)

Servet Bey‹le Kamil Usta

Ortakl›klafiirketi

Haz›rlay›pSatabilir

Finansal krizdevam

Normaledönüfl

(-)Mümkün de¤il

(-)

‹flten ç›kart›lançal›flanlar aç›kta kal›r

Finansal krizdevam

Normaledönüfl Bir k›s›m çal›flanlar

ifl bulabilir

Finansal krizdevam

Normaledönüfl

fiirket sürdürülemez

fiirket zorlanacakt›r

En az›ndan Doymaz’›nteklifi kadar de¤erlidir

Yüksek bir de¤eresat›labilir

Finansal krizdevam

Normaledönüfl

67

Hasan Bey’in ölümünden sonra mirasç›lar›flirketin mevcut durumunun devam›na izinvermemektedir. Birinci seçenek ortadankalkm›flt›r.

fiirket’e Doymaz taraf›ndan yap›lan teklif HasanBey’in ailesinin sorununu hemen çözecektir.Ancak, flirketin mal varl›¤›n›n düflük bir fiyatasat›lmas›na ve çal›flanlar›n da iflsiz kalmalar›naneden olacakt›r. Doymaz’›n sahibi Zekai Beyonun yetifltirdi¤i biridir. Yan›nda çal›fl›rkenkurslara gönderip e¤itim almas›n› sa¤lam›flt›r.Kamil Usta onu kendi yerine haz›rlamaktaykenifli b›rakm›fl, baz› müflterileri de birlikte götürerekkendi flirketini kurmufltur. Daha sonra da baz›projelerde Yoldafl’a ciddi bir rakip olmufltur.Ancak y›llar içinde mutfak eflyalar› sektörünekay›nca rakip olmaktan ç›km›flt›r. Kamil Ustaflirketini ona kapt›rmak istememektedir.Bafllang›çta ye¤eninin s›k›nt›dan kurtulmas›için bu meseleyi sineye çekmiflse de art›k busat›fla karfl›d›r. Bu seçenek de söz konusuolamaz.

Kamil Usta’n›n tek bafl›na Hasan Bey’invarislerinin pay›n› sat›n almas› mümküngörünmemektedir. Bu kadar kaynak bulabilmek

için Kamil Usta’n›n hem bütün mal varl›¤›n›satmas› hem de borçlanmas› gerekecektir. Budurumda bile, flirket için gerekli iflletmesermayesinin temini ayr›ca sorun olacakt›r.Mevcut küresel kriz de göz önüne al›nd›¤›ndabu alternatifin en tehlikelisi oldu¤u ortayaç›kmaktad›r. Üçüncü seçenek, iflas etmek içinhaz›rlanm›fl bir reçete gibi görünmektedir.

Kamil Usta’n›n kolayca elden ç›karabilece¤i birdükkan› vard›r. Kirac›s› uzun süredir sat›n almakistese de o, oray› emeklilik için bir güvenceolarak gördü¤ünden satmay› düflünmemifltir.fiimdi, flirketin hisselerinin bir k›sm›n› sat›nalabilmek için bu talebi de¤erlendirecek, buflekilde flirketin ço¤unluk hissesine sahipolacakt›r. Geri kalan hisseler için de ServetBey’in teklifi de¤erlendirilebilir. Onun az›nl›khisseye sahip, sessiz ortak olmas› Kamil Ustaiçin en uygun çözümdür.

Kamil Usta o hafta sonu denize aç›l›r ve tekbafl›na bal›k avlarken bu konuyu düflünür.Sonunda karar›n› verir. Amac› önce flirketinde¤erini yükseltmek sonra da uygun bir al›c›yaiflletme olarak satmakt›r. Bu flekilde çal›flanlarakarfl› da sorumlulu¤unu yerine getirmifl olacakt›r.

68

fiekil 31: Kamil Usta bal›k avlarken derin derin düflünmek için f›rsat bulur. Art›k sorumluluk alarak ekmek teknesininkaptan› olmas› gerekti¤ine karar verir

Sefa Bey’e göre, bir flirketin sat›fl›na geçmedenönce yap›lmas› gereken çal›flmalar vard›r.Bunlar›n bafl›nda flirketi düzene sokarak vebüyüterek de¤erini yükseltmek gelir. Bu asl›ndabir çeflit vitrin haz›rlamad›r. fiirketin internetsitesinden, telefonlar› yan›tlayan sekretere kadarher fley de¤erini etkiler. E¤er flirket gelirleri vekarl›l›¤› gerileme sürecinde veya flirket zarardaise sat›fl de¤eri elbette düflük olacakt›r. Ayn›flekilde yar›da kalm›fl projeleri tamamlamadanveya kurumsallaflmadan flirket sat›fl› do¤ruolmaz. Özellikle de flirketin ortaklara ba¤›ml›olmadan, profesyoneller taraf›ndan yönetilebilirdurumda olmas› beklenir. Ayr›ca, yeni yönetiminflirketi devralmas›na zaman kazand›racakönlemlerin al›nmas› da gerekecektir.

Kamil Usta kardeflinin ailesine ait olan hisseleridevralmak için Doymaz’›n teklif etti¤i fiyat›n

üstünde bir rakam vererek onlar› raz› eder.Ancak, kiradaki dükkan›n› tahmin etti¤i rakam›nalt›nda satmak zorunda kal›r. Doymaz’›n peflinat›iki kat› olarak geri ödenir. fiirketin %65’i KamilUsta’n›n %35’i de Servet Bey’in olur. Buaflamadan sonra flirketin yeniden yap›lanmas›ve sat›fla haz›rlanmas›na geçilir. fiirkete heryönden çeki düzen verilerek en baflta finansalolarak daha iyi bir performansa eriflmesisa¤lanmal›d›r. Kamil Usta flirketi içindebulundu¤u ç›kmazdan kurtarmak için elindengeleni yapmaya kararl›d›r.

Sefa Bey, öncelikle flirket ve sektörle ilgili ayr›nt›l›bir durum belirleme çal›flmas› yap›lmas›n› vestratejik alternatiflerin ortaya ç›kar›lmas›n› önerir.fiirketin iç istihbarat çal›flmas› bir çeflit öz-de¤erlendirmedir. Bu çal›flman›n ilk ad›m› daflirketin mevcut performans›n› ve karl›l›k

69

durumunu belirlemek olacakt›r. Yap›lanlarlailgili flirket çal›flanlar›na da bilgi verilecek veflirketin gelifltirilmesi ile ilgili çal›flmalar onlarlada paylafl›lacakt›r.

Sefa Bey’e göre paslanmaz çelik parçasektöründe rekabet edebilmek için kalite vetedarikçi güvenilirli¤i öne ç›kmaktad›r. Yeniürün tasar›m› becerisi kadar, müflterinin tasar›mve üretim birimleri ile iflbirli¤i de kritik baflar›faktörleridir. Bu aç›lardan bak›ld›¤›nda, SefaBey’in ilk tespitlerine bak›l›rsa Yoldafl’›n önemlizaaflar› vard›r. Kurucu ortaklar taraf›ndanyönetilmesi nedeniyle flirkette profesyonellerüst yönetim pozisyonlar› için yetifltirilmemifltir.Hasan Bey ölünce yönetici eksikli¤i net birbiçimde kendini göstermifltir. fiirket uzun süredirihmal edilmektedir, örne¤in bir internet sitesi

bile yoktur. Sekreter, bir akraban›n hat›r› içinifle al›nm›fl e¤itimsiz biridir, telefonlara bileprofesyonelce yan›t verememektedir.

fiirketin al›m sat›mlar›nda kay›t d›fl› ifllemlerönemli bir yer tutmaktad›r. Çal›flanlara ödenenücretlerin büyük bir k›sm› aç›ktan yap›lmaktad›r.Al›c› adaylar› sadece kay›t alt›ndaki faaliyetleredayanarak de¤er belirleyece¤inden bu durumunmümkün oldu¤u kadar çabuk düzeltilmesigerekmektedir.

Ortaklar teknolojik geliflmeyi sadece yeni tezgahal›m› olarak görmüfl, tasar›m konusunda bileherhangi bir çal›flma yap›lmam›flt›r. Bu ihmallernedeniyle yeni ürün gelifltirme becerisi zay›fkalm›fl ve baz› siparifllerle birkaç iyi müflterikaç›r›lm›flt›r.

Tablo 4: YOLDAfi’IN MEVCUT ÜRÜN PROTFÖYÜNÜN ANAL‹Z‹ (BCG)

Yüksek Pazar Pay› Düflük Pazar Pay›

H›zl› Büyümefiirketin “Y›ld›z” ürünü yoktur.

“Soru ‹flareti” kategorisinde Ticari araçlar içinüretilen paslanmaz çelik parçalar vard›r. Özeltasar›m ürünleri de potansiyel göstermektedir.

Yavafl Büyüme“Sa¤mal ‹nek” kategorisindebaz› otomobil parçalar› vard›r

“Köpek” kategorisinde Çin rekabeti nedeniylePazar pay› kaybeden çok say›da ürün vard›r

Ürün Portföy Analizi (Tablo 4) pek iç aç›c›sonuçlar vermemifltir. Çin’den gelen ürünlermevcut ürünlerin pek ço¤unu tehdit etmektedir.Durumun de¤iflme ihtimali de pek fazla de¤ildir.fiirket üretti¤i ürünleri uzun süredir sadece eski

müflterilerine satabilmektedir. Yeni ürüngelifltirme ve yeni müflterilere pazarlamaçal›flmalar› yetersizdir. Pazarlama bölümününmutlaka güçlendirilmesi gerekmektedir.

70

EskiTezgahlar

fiekil 32: Bal›k K›l盤› Analizine Göre fiirketin Gerileme Nedenleri

PazarlamaEksikli¤i

YönetimBofllu¤u

HeyecanEksikli¤i

fi‹RKET‹NGER‹LEMES‹

Baz› tezgahlar devrini tamamlam›fl olup, standartd›fl› ürünlerin üretilmesine ve verimsizli¤e nedenolmaktad›rlar. Fireler de hesaba kat›ld›¤›nda buürünlerin üretiminde zarar edildi¤i ortayaç›kmaktad›r. (Bak›n›z flekil 32)

Buna karfl›l›k Yoldafl Paslanmaz’›n güçlü oldu¤ualanlar da vard›r. fiirket finansal olarak sorunsuzdur.Deneyimli bir kadrosu vard›r ve kalite konusundahassast›r. fiirketin bütünsel kalite anlay›fl› sad›k

müflteriler edinmesini sa¤lam›flt›r. Üretim hatlar›oldukça esnektir ve yeni tasar›mlar çok çabuküretime al›nabilmektedir.

Bu çal›flmada Yoldafl için büyük ölçekli üretimlerile rekabet etmek mümkün görünmemektedir.Çin veya Hindistan’daki flirketlerdeki gibi ucuziflçilik veya büyük ölçek ekonomisine sahipde¤ildir.

71

fiirketin özde¤erlendirmesi yap›ld›ktan, zay›f vegüçlü yanlar› belirlendikten sonra s›ra d›fl ortamanalizine gelir. Rekabet ortam› hakk›ndaistihbarat çal›flmas› yapabilmek için sektörleilgili yay›nlar, raporlar ve sektörel fuarlardan,rakipler ve müflteriler hakk›nda bilgi toplan›r.Bu amaçla rakiplerin internet siteleri de kullan›l›r.

Bu bilgiler dikkatle de¤erlendirilir. fiirketin de¤erartt›rarak sat›labilmesi için pazarda ne gibif›rsatlar oldu¤u ortaya ç›kar. Otomobil üreticisimüflteriler ticari araç üretimi alan›nda yeniyat›r›mlar yapmakta olduklar› için bu alandapaslanmaz çelik parça talebi olaca¤› tespit edilir.Bu çal›flmalar s›ras›nda yeni bir pazar ortayaç›kar: Yat tersaneleri. Bu sektör h›zla büyümekteve özellikle de özel tasar›m ve üretim gerektirenpaslanmaz çelik ürünler talep etmektedir. Parçaihtiyac›n›n önemli bir k›sm› ithalat ilekarfl›lanmakta, Avrupa’dan yüksek fiyatlara ithaledilen bu ürünlere navlun ve vergiler de ilaveedilince fiyatlar iyice yükselmektedir. Bu yüzdende ürünlerdeki kar marj› mevcut otomotivürünlerine k›yasla çok daha yüksektir.

Yak›n zamanda bir üretim hatt› siparifl ettiktensonra, onlar› devreye bile almadan kapanan biriflletme tezgahlar›n› çok ucuza sat›fla ç›karm›flt›r.Onlar sat›n al›n›p de¤erlendirilecek, gereksizüniteleri kolayca elden ç›kar›labilecektir.

Devlet taraf›ndan verilen destekler kullan›larak,üniversite laboratuar›nda yeni ürün gelifltirmeolana¤› vard›r.

Yabanc› yedek parça flirketleri Türkiye’de flirketsat›n alarak sektöre girmektedir.

Uzakdo¤u’dan bile kaliteli paslanmaz ürünleriçin talep gelmeye bafllam›flt›r.

Toplanan bilgilerin ›fl›¤›nda sektörü tehdit edengeliflmeler de belirlenir. Küresel kriz nedeniylebaz› büyük otomobil üreticilerinin sars›nt›yagirece¤i öngörülür. Devletin, sektörücanland›rmak için ald›¤›, vergi indirimini deiçeren önlemlere karfl›n otomotiv sektörününy a k › n z a m a n d a a y a ¤ a k a l k m a s ›beklenmemektedir.

Yabanc› oto yan sanayi flirketleri Avrupa’dakifabrikalar›n› Türkiye’ye tafl›makta, baz›lar› daTürkiye’de ileri teknolojiye sahip tesis yat›r›mlar›planlamaktad›r.

Rakip yerli flirketlerden bir k›sm› yeni tesis yat›r›m›yaparak h›zl›, kaliteli ve ekonomik üretimkapasitesine ulaflmay› hedeflemektedir.

Yeni tafl›t tasar›mlar›, ileri teknoloji ile parçaüretimi gerektirecektir. Bu da yeni ve büyükyat›r›m anlam›na gelmektedir.

Rekabet ortam› incelendi¤inde flirketin ucuzürünlerde müflterinin pazarl›k gücü ile bafletmesinin mümkün olmad›¤› görüldü. Büyükmüflterilerin Uzak Do¤u’ya kayaca¤› kesinse deUzak Do¤u’lu tedarikçilerin kalite sorunlar›ndanyararlanarak bir f›rsat yakalama olas›l›¤›n› gözard›etmemek gerekiyordu. Alternatif ürünlerde¤erlendirildi¤inde döküm sektörü ile iflbirli¤iyap›labilecektir. Ahflap üreticileri ile de yatsektöründe pazarlama alan›nda iflbirli¤imümkündür.

72

fiekil 33: Kamil Usta dan›flman Sefa Bey’in yard›m› ile flirket faaliyet alan›nda küresel f›rsat ve tehditleri görmeye çal›fl›r.

73

Sefa Bey ile birlikte küresel, ulusal ve bölgeseltrendleri inceleyen Kamil Usta paslanmaz parçasektörü ile ilgili afla¤›daki olas› senaryolar› gelifltirir.

‹yimser senaryoda, oto yan sanayi küçük ticariaraç alan›nda h›zla büyüme f›rsat› bulacakt›r.Avrupa'da üretim maliyetlerindeki yükseliflnedeniyle baz› otomobil flirketleri Türkiye'denparça al›m› yapacaklard›r. Oto yan sanayi içinihracat flans› artacakt›r. Tersane yat›r›mlar›devam edecek ve özellikle de yat üretimiartacakt›r. Bu da yan sanayi için yeni bir aç›l›molana¤› sa¤layabilir.

Kötümser senaryoya göre, Uzakdo¤u'dan gelenucuz otomobil parçalar› yerli üreticileri zorasokacakt›r. Uzun vadede, oto yan sanayi birkaçdünya devinin eline geçecek ve küçük flirketlerrekabet edemeyecektir.

Ortaya ç›kan, çeflitli istihbarat bilgilerinde oldu¤ugibi, iyimser ve kötümser senaryolar›nde¤erlendirilmesinde de mant›k süzgecindengeçirme gere¤i vard›r. ‹yimser ve kötümsersenaryolardan esinlenerek gerçekçi bir senaryoüretmek gerekirse, Uzakdo¤u kaynakl› ürünlerdeson dönemde görülen kalite sorunlar› nedeniyle,kaliteye önem veren oto yan sanayi kurulufllar›için hâlâ f›rsat olacakt›r.

Kamil Usta ile Sefa Bey, toplad›klar› bilgileri,haz›rlad›klar› tablolar› dikkatle süzgeçtengeçirirler. Bir k›s›m görüfllerin fazla iyimseroldu¤unu kabul ederler ve ticari araç ve yatsektörü için parça üretmek üzere gerçekçi birstratejiye karar verirler. Özgün ve kaliteli ürünlerüreten butik bir flirket olmak ve birden fazlasektörde müflterilere sahip olmak olas›senaryolar için do¤ru yaklafl›m olacakt›r.

‹stikamet

Kamil Usta, Sefa Bey'in önerileri do¤rultusunda,esas hedefin flirketin düzene sokularak de¤erininyükseltilmesi oldu¤una karar vermifltir. Bundansonra, flirketin sat›lmas› ile ilgili çal›flmalarabafllanacakt›r.

Daha önce gerçeklefltirilen istihbarat ve öngörüçal›flmalar› s›ras›nda flirketin iç ortam›n›n yan›s›ra d›fl dünyadaki de¤iflimin yönü de belirlenmiflve senaryolar gelifltirilmiflti. Sefa Bey'e göre buaflamada art›k oldukça gerçekçi bir bak›fla sahipolundu¤u söylenebilir. Art›k, bafllang›çtaki

fiekil 34: Kamil Usta mevcut sorunlara ra¤men gelece¤eumutla bakmaktad›r.

74

amac›n hâlâ geçerli olup olmad›¤› sorgulanmal›,gerekiyorsa daha gerçekçi bir amaç ortayakonmal›d›r. Oluflturulacak stratejik yol haritas›için de temel teflkil edecek olan bu amaç çokönemlidir. Amaç, flirketin befl y›l sonra ulaflmas›gereken yeri tarif etmekte, yol haritas› da orayavarabilmek için arada u¤ranacak duraklar›belirtmektedir.

Sefa Bey flirketin de¤erinin, al›c›n›n ihtiyac›nave ne sat›n almaya çal›flt›¤›na ba¤l› oldu¤unusöyler. Al›c› genel olarak, kurumsallaflm›fl, fleffafve kârl› bir flirket arar. Yeni ürün gelifltirmeyetene¤ine sahip olan flirketlerin rekabete karfl›daha dayan›kl› olaca¤› düflünülür. Ayr›ca, yenigelifltirilen ürünlerin gelecekteki getirileri flirketde¤erine eklenebilir. Al›c›, flirketin gelece¤edönük kadrolaflmas›n› görmek ister ve geçifldöneminde eski yönetimin deste¤ini almay›talep edebilir.

Baz› flirketler yeni bir sektöre girifli h›zland›rmakiçin mevcut bir flirketi sat›n almay› tercih ederler.Sefa Bey'e göre böyle bir al›c› bulunursaYoldafl'›n sat›fl de¤eri de yükselebilir.

Sefa Bey finansal yat›r›mc›lar›n bir yat›r›mportföyü olufltururken çeflitli sektörlerdekiyat›r›mlar› ile portföylerini dengelemeyeçal›flabileceklerini, örne¤in bir taraftan ilaçsektörüne yat›r›m yaparken di¤er taraftan dapaslanmaz çelik flirketi ile portföylerinidengeleyebileceklerini söyler.

Amaca ulaflmak için hangi yollardangeçilece¤ine karar verirken stratejik seçeneklerortaya konmal›d›r. Daha önce SWOT analizi

fiekil 35: Toplanan istihbarat bilgileri, kayna¤›na göre birsüzgeçten geçirilerek yorumlanmal›d›r.

çerçevesinde ortaya ç›kar›lan güç, zaaf, f›rsatve tehditlerle ilgili tespitler, bir matriste yanyana getirilerek bir “SWOT Sentez” çal›flmas›yap›l›r. (Bak›n›z Tablo 5)

75

AMAÇfiirketi ‹yi Çal›fl›r DurumaGetirdikten Sonra Satmak

GÜÇLERKalite ‹maj›Müflteri ‹liflkileriFinansal Güç

ZAAFLARZarar edilen ürünlerKay›t d›fl› faaliyetlerSorunlu tezgah

FIRSATLARTicari Araçlar için Parça TalebiArtan Yat Üretimi için Parça TalebiSat›l›k CNC TezgahDevlet DestekleriKriz Nedeniyle ‹fl ArayanlarBeyaz Eflya Sektörü için ParçaTalebi

Ticari Araç, Beyaz Eflya veYatlar için Kaliteli Ara ÜrünÜretmek

Yeni CNC Tezgah› AlmakÜniversite ile Tasar›m Çal›flmas›Bafllatmak

Karl› Ürünlere Yo¤unlaflmakÇal›flanlar› Kay›t ‹çine AlmakSat›l›k Tezgah› Alarak TesisiYenilemek

TEHD‹TLERUzakdo¤u'dan Gelen UcuzÜrünlerAB Standartlar› ve Tarife D›fl›Engeller

Kaliteli ve Yüksek Katma De¤erliÜrünlere Odaklanmak

Müflteri ile Tasar›mda BirlikteÇal›flarak Yurtd›fl›'ndan GelenÜrünlere Karfl› ÜstünlükSa¤lamak

Zarar Edilen ÜrünlerdenKurtulmakUzakdo¤u'dan ‹thal EdilenÜrünleri Tekrar ‹fllemdenGeçirmek

Sefa Bey'in yönlendirmesi ile yap›lan ürün gelifltirme potansiyeli çal›flmas› sonuçlar›na göreözellikle yat sektörü öne ç›kmaktad›r. (Bak›n›z Tablo 6)

TABLO 6: YOLDAfi ‹Ç‹N YEN‹ ÜRÜN POTANS‹YEL‹ (ANSOFF MATR‹S‹)

Mevcut Ürün Yeni Ürün

Mevcut Müflteri Otomobil parçalar› Ticari Araç Parçalar›

TABLO 5: YOLDAfi ‹Ç‹N STRATEJ‹K SENTEZ

Otomotiv SektöründeParça ‹hracat›

Yeni Müflteri Yat Tersaneleri için Paslanmaz Ürünler

76

Sonuç olarak, Yoldafl Paslanmaz Çelik'in yüksekkalite veya özel tasar›m taleplerini karfl›layacakbutik bir üretici olmas› düflünülebilir. Mevcutürünlerin bir k›sm›n› ihraç etme planlar›yaparken, yeni ticari araç projelerinden payalmaya çal›fl›lmal›d›r. Bunlar›n yan› s›ra yat

üretimi için özel ürünlerin üretilmesi de kârl› birfaaliyet olabilir.

Bu seçenekler ve daha önce tart›fl›lanalternatifleri de göz önüne alarak Sefa Beyflirketin istikameti için bir stratejik Yol Haritas›tasla¤› ortaya koyar.

Mevcutdurum

ZararEdilen

ÜrünleriÜretme

fiirketinTemelKalite

Sorunlar›n›Çözmek

içinYeni

Tezgahal

Ticariaraç

için yeniürünlergelifltir

‹hracatyap

fiirketisat

Yat içinyeni ürün

gelifltir

fiirketeal›c›ara

fiekil 36: Yoldafl ‹çin Yol Haritas›

fiekil 37: Sefa Bey haz›rlananyol haritas›n› Kamil Usta içinteknelere benzeterek anlat›r.mevcut haliyle Yoldafl birsandal›n üzerindedir.Esen olumlu rüzgarlardanyararlanabilmesi için kendineçekidüzen vererek biryelkenliye dönüflmelidir.Bundan sonra da otomobilyan›nda tersane ürünleri ileçifte gövdeli katamaranfleklini alabilir.

77

Sefa Bey, yol haritas›n› Kamil Usta'n›n anlayaca¤›flekle sokabilmek için teknelerden örnek verir.Mevcut hali ile bir taka olan flirkete, yelkenlitekneye geçifl için çekidüzen vererek yenidenyap›lanma gerçeklefltirilecektir. Bu aflamada,mevcut ürünler ticari araçlar için pazarlanaraksektörde esen rüzgarlardan yararlan›lmayabafllanacakt›r. Bundan sonra tersanelere ürünsatarak ikinci bir pazar elde edilecektir. Bu dayelkenli teknenin, iki gövdeli bir yelkenliye yanikatamarana dönüflmesine benzetilebilir. Buflekilde flirket ikinci bir gövde ile daha da dengelibir hale gelecektir. Bütün bunlar Kamil Ustaiçin makul ve yap›labilir görünmektedir.

Dönüm Noktas›

Kamil Usta o Cumartesi günü yine bal›¤a ç›karve bütün gün yol haritas›n› düflünür. Kendinedüflen görevin yükünü tafl›yabilecek midir? Pazargünü ise erkenden iflyerine gider. Masas›n›nüstü aynen kafas› gibi kar›fl›k, gerekli gereksizher türlü ka¤›t parças› ve eflyayla doludur.Gereksiz ne varsa çöpe atar. Duvarlarayap›flt›r›lm›fl resimler ve notlar› ay›klar. Bunlar›nbir k›sm›n› dolaplara yerlefltirir, bir k›sm›n› dayok eder. Odas› iki kat›na ç›km›fl gibi rahatlar.

Sonra al›flverifle gider, yeni giysiler al›r. Pazartesisabah› ifle erkenden, fl›k giyimli ve t›rafll› KamilBey olarak gider. Göbe¤i bile o kadar gözeçarpmamaktad›r. Boyac›lar› aray›p flirketgiriflinden itibaren boya badana ve tamiratbafllat›r. Çal›flanlara yeni üniformalar ›smarlar.fiirketin yorgun görüntüsü yok edilecektir.

Çal›flanlar de¤ifliklikleri hemen fark ederler.Kemal Bey'e olan sayg›lar› nedeniyle, hiçbir fleyolmam›fl gibi davransalar da önemli bir fleylerinolaca¤›n› anlam›fllard›r. Herkesin kendine

çekidüzen vermesi beklenmektedir. Bu heyecanyavafl yavafl bütün iflletmede hissedilir. KamilBey her f›rsatta ofisinden ç›karak çal›flanlarlayerlerinde görüflür. Bu flekilde onun varl›¤›flirketin her yerinde hissedilmeye bafllan›r.

Yol haritas›n›n gerektirdi¤i çal›flmalara hemenbafllan›r. Sefa Bey'in yard›m›yla tersanelere parçasat›fl› konusunda deneyimli bir pazarlamamüdürü bulunur. Kamil Bey ona otomobilsektöründeki eski müflterilerinin listesini verirve tan›flt›rmak için birlikte ziyaret plan› yaparlar.

Bir taraftan da yeni müflteri bulmak içinteknelerle ilgili paslanmaz parça talebi hakk›ndaayr›nt›l› bilgi toplan›r. Tekne pazar›na yönelikfuarlara kat›l›p, da¤›t›m flirketlerine numunelergöndererek ürünlerle ilgili görüfller al›n›r. Yereltersanelere ithal edilen yeni ürünler sat›n al›n›pincelenerek, yeni ürün gelifltirme denemelerinebafllan›r.

Rakiplerin otomobil parçalar› için haz›rlad›¤›yeni ürünlerle ilgili haberler gözden geçirilir.Üretilmek istenen ürünlerin benzerleriincelenmek üzere temin edilir. Yeni ürüngelifltirme ve tasar›m konusunda destek bulmakiçin KOSGEB ve TÜB‹TAK'la ba¤lant›ya geçilir.Üniversitelerle iflbirli¤i için SANTEZ program›ndanyararlan›lmas›na karar verilir. Uluda¤ Üniversitesiile görüflmeler bafllat›l›r.

Nakit ak›fl›n› sa¤lamak için stoklar›n eritilmesive tahsilatlar›n h›zland›r›lmas› gerekmektedir.Bu arada mümkün oldu¤u kadar peflin ödemelisat›fllara yönelmeye de çal›fl›lacakt›r. Bu maksatlacazip peflin ödeme indirimi yap›l›r.

Seçilen yol haritas› organizasyon yap›s›n›de¤ifltirmeyi ve insan kaynaklar›n› gelifltirmeyi

78

gerektirmektedir. Kamil Bey baz› çal›flanlar›nyerlerini de¤ifltirerek ve birkaç ustay› terfiettirerek yeni yap›y› oluflturmaya bafllar. ‹nternetsitesi de yeni stratejiyi yans›tacak flekilde Türkçe,‹ngilizce ve Almanca olarak haz›rlan›r. fiirketteheyecan hissedilmektedir.

Tersane ürünleri için birkaç küçük siparifl al›n›r.Üretilen örnekler be¤enilmekte ancak mevcuttezgahlarda üretim pahal›ya malolmaktad›r. Buifli büyük boyutta yapabilmek için yeni bir üretimbirimini oluflturmak ciddi bir yeniden yap›lanmademektir ve bunun için bir de tasar›m birimigerekmektedir.

Yap›lan strateji çal›flmas›na göre ticari araç veyat üreticilerine yönelik kaliteli ürünlerüretebilmek için gerekli ön haz›rl›klara bafllan›r.Bu amaçla kullan›lmadan sat›fla ç›km›fl ikinci elbir CNC tezgah› sat›n al›n›r. Üretim hatt›ndagerekli de¤ifliklikler yap›larak flirket h›zl› birbüyüme için haz›r edilir.

Bir taraftan da, flirket faaliyetlerini kay›t alt›naalma sürecine girilmifl ve al›m sat›m ile birlikteücretler de resmi hale getirilmifltir. fiirketfaaliyetlerinin kay›t alt›na girmesi ve yeni üretimhatt›n›n sat›n al›nmas› nedeniyle sermayeart›r›m›na gidilmifltir.

Zarar edilen ürünlerin üretimi durdurulur. Buürünler Uzakdo¤u'dan ithal edilip, ürün kalitesiniart›r›c› ifllemlerden sonra sat›lmaya bafllan›r.Ticari araç sektöründe canl›l›k sürmektedir.Kârl›l›k yüksek olmasa da müflterilerin beklentilerikarfl›lanarak onlar› kaybetmeden ve zararetmeden üretim sürdürülür.

Stratejik yol haritas› do¤rultusunda ilk y›ldagerekli ifl ba¤lant›lar› yap›lm›fl ve ilk sipariflleral›nm›flt›r. Ancak, flirket sadece %5 seviyesindebir büyüme sa¤lar. Ayr›ca, yat›r›mlardan dolay›iflletme sermayesi gereksinimi de artm›flt›r. Bukonuda beklenmedik flekilde bir s›k›nt›yaflanmaktad›r. Baz› müflteri çeklerinin karfl›l›ks›zç›kmas› da sorunu büyütmektedir. Peflin sat›fllaraciddi bir iskonto verilip stoklar yok edilmeyeçal›fl›larak nakit ak›fl› sa¤lan›rsa da hâlâborçlanmak zorunda kal›n›r.

Terfilerden memnun olmayarak iflten ayr›lanbir usta, rakip bir flirkete müflterilerden önemlibirini de birlikte götürür. Etrafta, hala Yoldafl'›nbatmak üzere oldu¤una dair baz› söylentilerdolaflmaktad›r. Bunlar›n Doymaz taraf›ndanortaya at›ld›¤›n› düflünen Kamil Bey yine “beslekargay› oysun gözünü” diyerek hay›flanmayabafllar. Hiçbir iyilik cezas›z kalm›yor, der. SefaBey kendisinin de ifle al›p yetifltirdi¤i baz›kiflilerden, daha sonra ne kadar düflmanl›k verekabet gördü¤ünü anlatarak onu teselli etmeyeçal›fl›r. Borç verince iyi adam, geri ödenmesiniisteyince kötü adam olmufltur. Ne yaz›k ki,bazen merhametten maraz da do¤maktad›r.

79

Bütün yap›lanlara ra¤men istenilen performansyakalanamam›flt›r. Zaten yap›lan bir çok fleydaha fazla gider anlam›na gelmektedir. Bunakarfl›l›k getirileri ise henüz görülmemektedir.Kamil Bey'in orta¤› Servet Bey bu sonuçlardanrahats›zd›r. Yap›lan yat›r›mlar› pek fazla gerekli

fiekil 38: Kamil Bey bazen yapt›¤› iyili¤e karfl›l›k kötülük görmüfltür. Ona en zor gelen de onun yetifltirdi¤iustalar›n iflini elinden al›p götürmeleri olmufltur. O kiflileri itibarl› ifl adam› rolü yaparken görmeye dayanamaz.

bulmamakta, bir an evvel ciro art›fl› olmas›n›beklemektedir. Böyle giderse, bu iflten pek fazlabir kazanc› olmayaca¤›n› düflünmeye bafllam›flt›r.Sefa Bey onu bir süre daha sab›rl› olmaya iknaeder.

80

fiekil 39: Kamil Bey bütün gayretlerine ra¤men baflar›s›z olmak üzere oldu¤unu görmektedir.

Kamil Bey çözümün daha fazla pazarlamadaoldu¤unu düflünerek eski müflterileri ziyaretegider. Bir k›sm› tahmin etmedi¤i flekilde dostçakarfl›larken, baz› müflterilerden randevu bilealamaz. Bu flekilde davran›lmas›na al›flk›nolmayan Kamil Bey'i Sefa Bey “ Sen derinikal›nlaflt›racaks›n ki, her kendini bilmez zararvermesin” diyerek sakinlefltirir. Pazarlamamüdürünün gayretine ra¤men ifller halayeterince iyi gitmemektedir.

Yaz aylar›nda bir gün, Kamil Bey'in mesleklisesindeyken burs verdi¤i ö¤rencilerden biriolan Haldun Bey Yoldafl'› ziyaret eder. HaldunBey liseyi bitirince okumak ve çal›flmak üzerebir akrabas›n›n yan›na, Almanya'ya gitmifltir.fiimdi Hamburg'da rüzgar enerjisi için kullan›lantürbinlere parça üreten Aldo Rostfrei isimlibutik bir iflyerinin sahibidir. Almanlar onu Aldoolarak isimlendirmifller, o da bu ismi flirketinevermifltir. Rüzgar enerjisine verilen teflviklernedeniyle Avrupa'n›n her yerinde yeni santraller

81

Rostfrei üretiminin bir k›sm› art›k Yoldafltaraf›ndan yap›lmaktad›r. Kamil Bey k›z› Meltemile birlikte Hamburg'a giderek oradaki faaliyetleriizlemeye çal›fl›r. Bu ifller henüz önemli ciroart›fl›na neden olmasa da Yoldafl'›n ürünçeflitleme politikas›na göre ilerlemesinisa¤lamaktad›r.

Sefa Bey Kamil Bey'e art›k iki gövdeli katamaranteknesinden öteye geçerek, üç gövdeli trimaranteknesine dönüfltüklerini ifade etmifltir. Bafltasadece otomobil parçalar› üreten Yoldafl ikincigrup olarak tersane ürünlerini ilave etmifltir.fiimdi art›k rüzgar enerjisi sektörüne de üçüncügrup ürünlerini üretir duruma gelinmektedir.Bu beklenmedik geliflme flirketin daha sa¤lamtemellere oturmas›n› ve sat›fl için daha caziphale gelmesini sa¤layacakt›r. Sefa Bey, Almanyaüzerinden ihracat rüzgar›n› arkas›na alacak olanYoldafl'›n, bir trimaran yelkenli gibi üstünperformans gösterece¤ini düflünmektedir.Rüzgar enerjisi sektörünün Yoldafl'a ihtiyac›olan rüzgar› sa¤lamas› ilginçtir.

kurulmaktad›r. Onun iflleri de artmaktad›r.Almanya'da büyümektense, daha düflükmaliyetler için Türkiye'ye gelip bir tesis yat›r›m›yapmay›, uzun vadede de buraya dönmeyidüflünmektedir. Yoldafl'ta gördü¤ü de¤ifliklereçok sevinir. Ayr› bir yat›r›m yapmak yerineYoldafl'ta üretim yapmak için Kamil Bey'le nas›liflbirli¤i yapabileceklerini sorar.

Yoldafl da civar ülkelere sat›fl yaparken rekabetetmekte zorlanmaktad›r. Ayn› ürünleri Hamburgüzerinden satmaya çal›flmak daha kolayolacakt›r. Ayr›ca, paslanmaz ürünlerin Avrupave Amerika'ya ihracat›nda çeflitli engellerlekarfl›lafl›lmaktad›r. Bu nedenle, Almanya'daHaldun Bey'in iflyerinde son montaj ve paketlemeyap›lmas› gündeme gelir. Bu ifllem sonucundaürünlere “Made in Germany” etiketi konulacak,Avrupa'da sat›fl çok kolaylafl›rken di¤er k›talarada kolayca ihracat yap›labilecektir. Aldo Rostfreiiçin baz› ürünlerin imalat› Yoldafl taraf›ndanyap›larak iki flirket için de maliyet avantaj›sa¤lanabilecektir. Bir iflbirli¤i anlaflmas› ileçal›flmalara bafllan›r.

‹kinci y›l flirketin büyümesi %13 oran›ndagerçekleflir. Tahsilat sorunu yaflanan müflterisiparifllerinin üretimine ön ödemeden sonrabafllanmaktad›r. Al›nan önlemlerin sonucundakârl›l›k artar. Nakit ak›fl› sorunu azalarak devametmektedir.

Almanya'daki faaliyetler ise meyvelerini vermeyebafllam›flt›r. Hamburg'daki tersanelerden Yoldaflürünleri için siparifl alan Haldun Bey, otomobilyan sanayinde ara ürün üreten flirketlerle detemaslar kurmufltur. Numuneler gidip gelirkenbirkaç deneme üretimi yap›lm›flt›r. Ortado¤uÜlkeleri'nden de baz› siparifller al›n›r. Aldo

82

Kamil Bey %5 hissesini Haldun Bey'e uygunflartlarda satarak onu kazanmaya ve devaml›l›¤›sa¤lamaya karar verir. O olmasayd› belki de buduruma gelemeyece¤ini düflünmektedir.

Bu arada, Meltem Hamburg'da bir tasar›matölyesinde ifl bulur. Kamil Bey'in daha s›kHamburg'a gitmesi için bir neden daha ortayaç›kar.

Bu arada Tunç ise, hisse devrinden elde etti¤iparay› da iyi kullanamad›¤› için hâlâ borçbata¤›ndad›r. Evine haciz gelmifltir. Kamil Beyisteksiz de olsa yard›m etmek zorunda kal›r.Bu dipsiz kuyuya ne kadar para girse de sonuç

al›namayacak, Tunç hayat tarz›n› de¤ifltirmedenifllerini düzene sokamayacakt›r. Ne yaz›k ki bunaniyetli görünmemektedir. Kamil Bey, “bu çocukbafl›m›n belas› olmaya devam edecek”, diyedüflünür.

Yoldafl Paslanmaz'› Satmak

Sefa Bey Yoldafl Paslanmaz'›n ismini içermeyenk›sa bir tan›t›m dosyas›n›, Kamil Bey ile birlikteseçtikleri az say›da potansiyel al›c›ya ulaflt›r›r.Bunlar aras›ndan ciddi ilgi gösterenler belirlenir.Bu arada ‹stikamet Dan›flmanl›k Yoldafl içinayr›nt›l› bir sunum dosyas› haz›rlar. Buradamaksat flirketin vitrinini oluflturmakt›r. Özelliklede gelecek potansiyeli vurgulanmaktad›r. Bir

fiekil 40: Yoldafl otomobil parçalar›na tersane ürünleri üretimini ilave edince katamaran gibi iki gövdeye sahip olmufltu.Rüzgar enerjisi sektörüne yap›lan ürünlerle yeni bir gövdeye kavuflarak, art›k üç gövdeli bir yelkenliye dönüflür.

83

taraftan da bir veri odas› daha do¤rusu kilitlibir dosya dolab› oluflturulmaya bafllan›r. Budolaba flirketin geçmifli, organizasyon yap›s›,çal›flanlar›, finansal durumu ve geleceköngörüleri ile ilgili bilgiler konur. ‹lgilenenkurulufllar arad›klar› bilgilere, Yoldafl'a gitmeden,orada ulaflabileceklerdir.

Al›c› adaylar› aras›nda bir finansal yat›r›mc› öneç›kmaktad›r. Bu yat›r›mc› bir giriflim sermayesiflirketidir. Büyümeye haz›r flirketlere ortakolmakta ve sermaye katarak h›zl› büyümelerinisa¤lamaktad›r. Baflar›l› birkaç y›ll›k büyümedensonra da flirketteki hisselerini yüksek de¤erdensat›p ayr›lmay› planlamaktad›r. Bu yaklafl›mortaklar›n stratejisi ile uyum gösterse de flirketinteklif etti¤i rakam beklentilerinin alt›ndad›r.

Adaylar aras›nda bu sektörde büyümek isteyenyerli ve yabanc› sektör flirketleri de vard›r. Yeterlikayna¤a sahip olup olmad›klar› araflt›r›l›r.

Baz› rakip flirketlerden al›m gücü olmad›¤›düflünülenler, sadece istihbarat amac›ylailgilenme olas›l›¤› nedeniyle listenin en alt›nakayd›r›l›r. ‹simleri sahtekarl›k olaylar›na kar›flaniki al›c› aday› listeden ç›kar›l›r. Bunlardan birisigorta flirketinden tazminat alabilmek içinyang›n ç›kartm›fl, öbürünün ortaklar› sahtebelge düzenleme suçundan soruflturmaya tabitutulmufltur.

Bu arada Sefa Bey'in baz› meslektafllar› da baz›adaylar getirmeye bafllam›fllard›r. Bunlardan birk›sm› sadece kelepir arayan, pek de itibarl›olmayan kurulufllard›r. Onlar›n tekliflerinide¤erlendirmeye bile almadan reddederler.

Öncelikle bir giriflim sermayesi, bir yerli ve birde yabanc› üretici flirket ile görüflmelere devam

edilmesine karar verilir. Bu flirketlerle gizlilikanlaflmas› çerçevesinde yap›lan görüflmelerdensonra en makul flirket de¤eri belirleme yönteminiteklif eden flirketle ön anlaflmaya var›l›r. Bu biryerli paslanmaz çelik üreticisi flirkettir. Onlar daürünlerini otomobil sektörüne pazarlamakta,kendi tesisleri büyümeye uygun olmad›¤›ndanyeni bir yere tafl›nmak istemektedirler. Bu s›radaYoldafl'›n üretim hatt›na ve tesisin yan›ndakiKamil Bey'e ait bofl arsaya sahip olmak onlaraç›s›ndan yeni tesise en h›zl› geçifl anlam›nagelmektedir. Bu ad›m onlar›n uzun vadeligeliflme stratejilerine uygun olacakt›r.

Yoldafl'›n di¤er sektörlere yapm›fl oldu¤u giriflonlar için çok cazip görünmektedir. Almanyaüzerinde ihracat yapabilmek hayal bileedemedikleri bir f›rsatt›r.

Gerekli finansal, hukuki, ticari incelemeler vegörüflmelerden sonra flirket sat›fl› için prensipolarak anlaflma sa¤lan›r. Pazarl›k aflamas›nda,Sefa Bey al›c› taraf›n teklif yapmas›n› ister.

Yoldafl'›n de¤eri gelecek iki y›ll›k kâr da hesabakat›larak belirlenecektir. Bu Sefa Bey'e göreoldukça iyi bir tekliftir. En kötü flartlarda bileKamil Bey'in bekledi¤i rakam›n da üstündedir.Teklife, yan taraftaki arsa için de cazip bir rakamkoymufllard›r. Ayr›ca, sahip oldu¤u teknik bilgi,tedarik ba¤lant›lar› ve müflteri iliflkilerindenyararlanmak için Kamil Bey'in küçük bir paylaortakl›¤›n› sürdürmesini isterler. Kamil Bey %10hisseli ortak olarak kalmay› kabul eder. Bu sat›flflartlar›, en baflta Kamil Bey'in amaçlad›¤›ndanfarkl› bir flekle dönüflmüfltür. Ama, bu flekildeKamil Bey y›llar›n birikimini kendi kurdu¤uflirketin devam› için kullanmaya devamedebilecektir.

84

Strateji çal›flmas› bafllamadan önce düflünülenmodelden farkl› olarak flirketin sat›fl› daha uzunbir sürece yay›lm›fl, ama flirket de¤erini artt›rmaküzere yap›lan çal›flmalar sonuç vermifltir. KamilBey'in hisselerinin bir k›sm›n› flirkette tutarakküçük ortak rolünü üstlenmesi hobilerine vetatile gerekti¤i kadar zaman ay›rmas›na olanakverirken, ayn› zamanda birikimlerini flirketingelece¤i için kullanmay› sürdürmesini desa¤lam›flt›r. Servet Bey ise iki y›ll›k sürede yapt›¤›yat›r›m› iki kat›na ç›karm›flt›r. Haldun Bey flirketinihracat faaliyetini ve Almanya'da kendi tesisleriniyönetmektedir. Yeni flirkette, onun da %5 hisseile devam etmesi istenmifltir.

Yaklafl›k üç y›l önce Kamil Bey, flirketini DoymazÇelik'e sat›p kurtulmay› düflünürken, sektördeolup bitenlerden habersiz bir durumdad›r. Bafl›nagelenleri, kaderin bir cilvesi olarak kabullenmifltir.Bundan sonra yaflananlar ise, ona bir amac›olmas› gerekti¤ini ve ulaflmak için iyi düflünülmüflbir yol haritas› oluflturursa f›rsatlar›n ortayaç›kaca¤›n› göstermifltir. Rüzgardan yararlanmakancak rotas› belli olunca mümkündür. Kaderineterkedilmifl bir oto yan sanayi flirketinden, ticariaraç parçalar› üretmenin yan› s›ra yatlara daparça üreten bir ihracatç› konumuna gelebilmek,hedef belirlemekle bafllayan zorlu ama heyecanverici bir süreçtir. Bu arada beklenmedik birf›rsat› de¤erlendirerek rüzgar enerjisi alan›ndaüretim yap›lmaya da bafllanm›flt›r. Sefa Bey“tesadüfler haz›rl›kl› olana rastlar” der. Stratejiçal›flmalar›na bafllad›klar›nda sandaldan yelkenlitekneye, yelkenliden de katamarana dönüflmeyihayal ettiklerini anlat›r. ‹lk amaçlanandan farkl›olarak onlar üç gövdeli trimaran tekneyedönüflmüfllerdir. Kamil Usta bu süreçtekararl›l›kla gayret göstererek hedeflerine ulaflm›fl,

en önemlisi emektar çal›flanlar›n›n gelece¤inigüvence alt›na alm›flt›r. Hâlâ ifle yarad›¤›n›hissederek yaflad›¤› her an›n keyfiniç›karmaktad›r.

Yeni Yelkenli

Kamil Bey bir yaz günü Servet Bey ve Sefa Bey'iyeni sat›n ald›¤› yelkenli teknesine davet eder.Teknenin havuzluk k›sm›nda p›r›l p›r›l birpaslanmaz levha göze çarpmakta, üstünde“ROTASI OLMAYAN YELKENL‹YE H‹Ç B‹RRÜZGAR YARDIM EDEMEZ” yazmaktad›r. KamilBey, “Bu, Yoldafl Paslanmaz flirketinin kaderinide¤ifltiren sözdür.” der.

Sefa Bey ise, asl›nda Yoldafl'› ele geçirmeyekalkan Doymaz olmasayd›, bu baflar›laraulafl›lmazd›, der. Nas›l kötü komflu ev sahibiyaparsa, bu süreçte de Doymaz'›n ortayakoydu¤u seçene¤in verdi¤i rahats›zl›k, Yoldafl'›nbu yola girmesine neden oldu¤u gibi bumesafeyi katetmesi için gerekli iradeyi deyaratm›flt›r. Ço¤u zaman strateji çal›flmas›naniyetlenmek için bir rahats›zl›k gerekiyor amao da yetmiyor. Sa¤lam bir irade olmadan stratejibaflar› ile uygulanam›yor.

Servet Bey, “Gazetede okudum Zekai Bey'isahte evrak düzenlemekten hapse atm›fllar,onu ziyaret edip bize istemeden de olsa faydal›oldu¤u için teflekkür etsek iyi olur.” der. KamilBey bir kahkaha patlat›r. “Hapiste oldu¤unagöre Meltem'le Haldun'un dü¤ününe de YoldaflMeslek Lisesinin aç›l›fl›na da fleref konu¤u olarakdavet edebiliriz.”:)) der.

85

fiekil 41: Yoldafl’›n tamam›na yak›n hisselerini devralan flirket, art›k yepyeni ufuklara aç›lmaya haz›rd›r.

86

4.SONSÖZ

Say›n Okuyucu,

Bu bölüme kadar okuma sabr› gösterdi¤inizivarsayarsak kitap hedefine ulaflm›fl demektir.

KOB‹'lerde en önemli mesele, flirket için stratejioluflturmaya ve uygulamaya kalk›flan kiflilerinde¤iflim için flahsen örnek olmalar›d›r. Liderkonumundaki yöneticilerin kendi hayatlar›ndave görevlerinde strateji prensiplerini uygulamas›stratejik yönetimin kurum geneline ulaflmas›n›sa¤lar. Bu flekilde uygulamaya konan stratejikyol haritas›nda kurumun tek vücut olarakçal›flmas› ve baflar›l› olmas› mümkündür. fiirketteaciliyet ve seferberlik atmosferinin sa¤lanmas›,amaca ulafl›laca¤›na dair inanc›n oluflmas› baflar›flans›n› artt›racakt›r. Üst yönetimin “Banadokumayan strateji bin yaflas›n!” fleklinde bak›fl›ve olaylar› tribünden seyretmesi çal›flanlar›nsürece kat›l›m›n› s›n›rlar. Bu nedenle flirketstratejisi konusundaki bir kitap盤›n temelindebireysel strateji yer almaktad›r. Dönüflümeönderlik edenlerin bireysel hayat›na yans›yanbir stratejik dönüflüm flirketin bütünündesonuçlar verecektir.

Hayat bize verilmifl en büyük hediyedir. Bireyselhayat ›m›zdaki sorunlar ›n çözümü veamaçlar›m›za ulaflma iste¤i, bizi, bir stratejigelifltirmeye ve dikkatli ad›mlar atmaya zorunluk›lmaktad›r. Yaflad›¤›m›z her bir günü ve saatidikkatle kullanmak için stratejik bir yaflam tarz›gelifltirmek gerekir. Bireysel aç›dan bak›ld›¤›ndastrateji oluflturmak kadar zaman yönetimi deöne ç›kmaktad›r. Zaman› do¤ru kullanmastratejik yönetimin ta kendisidir. Stratejik yolharitas›na sahip olmak yaflama anlam ve heyecankatar.

fiirketlerin %30'unun strateji oluflturmay›planlad›¤›, bunlar›n da sadece %30'unun buçal›flmalar› sonuna kadar sa¤l›kl› bir flekildegötürdü¤ü düflünülmektedir. Stratejik planlar›oluflturan yaklafl›k %10'luk gruptan da sadece%30'unun stratejileri baflar›yla uygulad›¤› tahminediliyor. Kaba hesapla, sistematik olarak stratejiuygulayan flirketlerin say›s›n›n %3 civar›ndaoldu¤u varsay›labilir. Bu da bize gösteriyor kigelece¤e gelifligüzel yöntemlerle haz›rlanmakyerine, bu ifli ciddiye alan ve gereken zaman›harcayan flirketlerin rakibi çok az olacakt›r. Yani,stratejik yönetimi al›flkanl›k haline getiren veuygulayan flirketler büyük bir avantaj eldeedebilir.

Stratejik yönetimin ilk ad›m›nda istihbaratçal›flmas› s›ras›nda karfl›m›za ç›kan bilgininçoklu¤u bizlerin daha dikkatli olmas›n›gerektiriyor. Stratejik bilgilerin di¤erlerindenay›rt edilmesi giderek zorlaflmaktad›r. Rekabetçiistihbarat konusuna önem verilmesini öneririm.

Strateji ve Stratejik Yönetim kavramlar›n›nkitapl›k raflar›ndan ç›k›p bireylerin hayat›na veatölye tezgahlar›na kadar ulaflmas› gerekti¤idüflünülerek bu kitap yaz›lmaya gayret edildi.

Umar›m bu kitap faydal› strateji kavramlar›n›aç›klamakta ve stratejik yönetimi kolayuygulanabilir hale getirmekte baflar›l› olmufltur.

Gelece¤in sis perdesini aralayarak bireysel vekurumsal stratejilerinizi gerçeklefltirmenizi vebaflar›yla amaçlar›n›za ulaflman›z› dilerim.

Sayg›lar›mla,

Doç. Dr. Talat Çiftçi

87

fiekil 42: Strateji çal›flmas› için alternatif bilgi kaynaklar› kadar alternatif yaklafl›mlar da gereklidir. En önemli meseleherkesin bakt›¤› fleylere bak›p, kimsenin göremedi¤i yepyeni fleyler görebilmektir.

88

5.KAYNAKLAR

‹stanbul Sanayi Odas› taraf›ndan 2004 y›l›ndanberi, tamamen gönüllü yazarlar›n katk›lar› ilehaz›rlanan Kolay Bilgi seti KOB‹'ler için kolayulafl›l›r ve kullan›labilir k›lavuz kitaplarla önemlibir bofllu¤u doldurmaya çal›flmaktad›r. Bukitaplar›n yazarlar› uygulama deneyimleri ilestratejik konularda k›sa ve öz metinlerhaz›rlam›fllard›r. Bu kitaplar TOBB arac›l›¤› ileyurt genelinde de da¤›t›lm›fl olup, yak›ndönemde ‹SO internet sitesinde ücretsizolarak kolayca ulafl›labilir durumda hizmetesunulmufltur. (www.iso.org.tr/tr/web/StatikSayfalar/Kutuphane_KolayBilgi.aspx)Okurlar›m›za öncelikle bu kaynaklardanyararlanmaya çal›flmalar›n› öneririm. Bukaynaklar daha genifl kapsaml› yay›nlar› dalistelemektedir. Ayr›ca afla¤›da baz› ilavekaynaklar› da bulacaks›n›z.

‹fl plan› haz›rlamada kulan›labilecek faydal›kaynaklar olarak ‹SO Kolay Bilgi setindeki“Yeni ‹fl Gelifltirme“ “Proje Yönetimi K›lavuzu”ve “Yeni Ürün ve Tesis Yat›r›mlar›ndaFizibilite” kitaplar› kullan›labilir.

fiirketlerin durum de¤erlendirmedekullanaca¤› önemli bir kaynak ‹SO KolayBilgi Setindeki “Sanayide Öz De¤erlendirme”kitap盤›d›r.

fiirket yönetiminde ve özellikle de kaliteyönetiminde kullan›lacak faydal› kaynaklarolarak Kolay Bilgi Setindeki “ KOB‹ YönetimYaklafl›m›”, “Sanayide Süreç Gelifltirme içinKA‹ZEN” “Toplam Verimli Yönetim “TPM””ve “6 Sigma K›lavuzu” kitapç›klar› önerilebilir.

Yeni ürün gelifltirme için ‹SO Kolay BilgiSetindeki “Endüstriyel Tasar›m K›lavuzu” veÜrün Gelifltirme“ ve “Fikri Haklar”kitaplar›ndan yararlan›labilir. Ayn› serideki“‹novasyon” kitab› da her türlü yenilikçilikfaaliyeti için yararl› olacakt›r.

fiirketlerin marka politikalar›n› belirlemek için‹SO Kolay Bilgi Setindeki “MarkalaflmaK›lavuzu” kitab› önerilebilir.

Projelere devlet deste¤i sa¤layabilmek için‹SO Kolay Bilgi setindeki “Devlet Destekleri”“ Yenilikçilik ve ArGe Destekleri” kitaplar›ndanyararlan›lmal›d›r.

fiirketlerde muhakkak bulunmas› gerekenbu kitaplar› sadece kütüphanenizin raflar›ndade¤il çal›flma masan›zda bulundurman›z› vekullanman›z› öneririm. Genç profesyonellerinyetiflmesine böylesine büyük fayda sa¤layacakbilgileri kolayca bulabilece¤iniz baflka birkaynak bilmiyorum. Bilgisayar ortam›ndaeriflimin ve kullan›m›n kolayl›¤› önemli birilave avantajd›r.

Ayr›ca, internet yoluyla ulafl›labilen KOSGEB(www.kosgeb.gov.tr/Yayinlar/yayin.aspx)yay›nlar› ve DPT yay›nlar› (ekutup.dpt.gov.tr/imalatsa/imalatsa.asp) KOB‹'ler için önemlistratejik bilgi kaynaklar›d›r.

89

Merakl›s› için Stratejik Yönetim Alan›ndaki Güncel Kaynaklar:

1.Corporate Strategy

Igor Ansoff

Penguin Books, 1988

(Faydal› bir strateji klasi¤i.)

2.Rekabet Stratejisi: Sektör ve Rakip AnaliziTeknikleri

Michael Porter

Sistem Yay›nc›l›k, 2000

(En çok önerilebilecek strateji kitab›.)

3.Strategic Management & Business Policy: AMethodological Approach

A.J. Rowe, R.O.Mason & K.E. Dickel

Addison Wesley, 1985

(Ad›m ad›m strateji konusunda bir k›lavuz.)

4.The Art of Long View: Planning for the Futurein an Uncertain World

Peter Schwartz

Doubleday/Currency , 1991

(Shell senaryo tekni¤i hakk›nda faydal› bir kitap.)

5.Co-opetition

A.M. Brandenburger ve B.J. Nalebuff

DoubleDay 1996.

(Oyun Teorisinin rakipler aras›nda iflbirli¤ineuygulanmas›.)

6.Stratejik Düflünme: ‹fl, Politika ve GünlükYaflam›n Rekabetçi Yan›

A. Dixit ve B. Nalebuff

Sabanc› Üniversitesi, 2002

(Stratejide Oyun Teorisi uygulamalar› ile ilgiliçok faydal› bir kitap.)

7.R.S. Kaplan & D.P. Norton

Strateji Haritalar›: Gayrimaddi Varl›klar› MaddiSonuçlara Dönüfltürmek

Alfa Yay›nlar› 2006

(Hedeflerle yönetim amac›yla Kurumsal Karneuygulamas› ile ilgili olarak önerilebilir.)

8.Reengineering the Corporation: A Manifestofor Business Revolution

H. Hammer& J.Champy

Harper Business, 1993

(fiirket yeniden yap›lanmas› için bir klasik.)

9.Turning a Business Around: How to SpotWarning Signs and Ensure a Business StaysHealthy

Mark Blayney

How To Books, 2005

(‹flas noktas›na gelmifl flirketlerin dönüflümü ileilgili pratik bir kitap.)

90

6.EK:

STRATEJ‹TAR‹H‹NDEN

PORTRELER

Sun Tzu (M.Ö. 500)

Bir Çinli general olan Sun Tzu, strateji konusunda“Savafl Sanat›” isimli önemli bir eser b›rakm›flt›r.Kitab›nda sözünü etti¤i görüfllerin bir k›sm›n›ordular›n bafl›nda bizzat uygulam›fl baz›lar›n›da dan›flman olarak baflkalar›na uygulatm›flt›r.Strateji belirleyen taraf›n dikkat etmesi gerekenunsurlar› aç›kça ve net bir ifadeyle ortayakoymufltur. Örne¤in, kendi güç ve zaaflar›n›bilmeyi, rakiple ilgili istihbarat seviyesine eflde¤erbir konuma yerlefltirmifltir. ‹stihbarata çok önemverir, olabildi¤ince genifl kaynaklardan bilgitoplamay› önerir. Kazanma f›rsat›n›n rakip veçevre hakk›nda toplanan bilgilerden, rakibinbir zay›f noktas›ndan veya çevredeki birunsurdan yararlanarak yarat›laca¤›n› söyler.‹çinde bulunulan durum yeterince iyianlafl›labilirse, yan›lt›c› iflaretlerle do¤ru olanlarkolayca ay›rt edilebilir. Strateji oluflturulurkengizlilik ve sadelik hedeflenmelidir. Örne¤in güçzaafa karfl› konuflland›r›lmal›, rakibin stratejisitahmin edilmeye çal›fl›lmal› ve kaç›fl noktalar›öngörülmelidir. Eyleme geçmeden önce yeterlihaz›rl›k yapabilmek için bütün kaynaklar seferber

edilmelidir. Mücadele bafllamadan önce güçlübir konuma geçilmelidir. Zaferin sonuçlar› veganimetleri destek olan bütün taraftarlarayararl› olmal›d›r.

Bunlar ›n yan›nda, sadece kes in l ik lekazan›labilecek bir mücadeleye girilmeli yoksasavaflmaktan kaç›n›lmal›d›r. Savaflta inisiyatifialmak önemlidir. Büyük bir güce karfl› savaflmakzorunda kal›nd›¤›nda sadece savunmadüflünülmelidir. Buna karfl›l›k e¤er sald›r›yap›lacaksa zay›f bir nokta hedeflenmelidir. Heran ortaya ç›kabilecek beklenmedik durumlariçin esneklik ve h›z gereklidir. Tahmin edilebilecekhareketlerden uzak durulmal›, taktik tekrar›ndankaç›n›lmal›d›r.

Sun Tzu der ki:

Kendini ve rakibini bilmezsen muhakkakkaybedersin,

Kendini bilir, rakibini bilmezsen % 50 flans›nvar.

Kendini ve rakibini bilirsen kazan›rs›n.

Kaynak: Wikipedia

91

Cengiz Han (1162-1227)

Stratejileri ile daha sonraki nesillere örnekolmufltur. Bir bölgeye sald›rmadan y›llar önceistihbarat çal›flmalar› yapt›rm›flt›r. Ordu içinde,gruplaflmaya neden olan kabile iliflkilerinin yokedilmesi için, gelifligüzel bir flekilde bir arayagetirilen erlerden onlu birimler oluflturmufltur.Ordunun sadece savafl zamanlar›nda bir arayagetirilen kiflilerden de¤il, bu ifli meslek olaraküstlenen askerlerden oluflmas›n› sa¤lam›fl, buflekilde e¤itimli ve eyleme haz›r bir orduya sahipolmufltur. Ordunun h›zl› hareket etmesini

sa¤lam›flt›r. Örne¤in, k›fl›n Rusya'ya sald›r›düzenledi¤inde donmufl nehirleri kullanarakordusunu hedefe kestirmeden ulaflt›rm›flt›r.Savaflta do¤al kaynaklardan yararlan›p,gerekti¤inde nehir yata¤›n› de¤ifltirerek rakibinisusuz b›rakm›flt›r.

Cengiz Han'›n bu ve benzeri taktikleri kullanarakuygulad›¤› strateji çok k›sa bir zamanda birdünya imparatorlu¤u kurmas›n› sa¤lam›flt›r.

Kaynak: Wikipedia

92

Miyamoto Musashi, (1584-1645)

Kahramanl›k hikayeleriyle Japon Tarihindeseçkin bir yer edinen Samuray MiyamotoMusashi hakk›nda pek çok efsane ve hikayemevcuttur. Japonya'da bu hikayelerden oluflankitaplar ve seri halinde gösterilen bir televizyondizisi yap›lm›flt›r. Miyamoto'nun ''Befl Halkan›nKitab›'' isimli eseri, asl›nda bir samuray içink›lavuz olarak yaz›lm›fl olmakla beraber, iflletmeyönetimi alan›nda da kullan›labilecek çeflitlistrateji kavramlar›na de¤inmektedir. Bu kitapta,durum analizi ve paydafllar ile ilgili pek çokkavram kolay anlafl›labilir bir flekilde ifllenmifltir.Örne¤in, müflteriye tehlikeden korunmas›gereken bir kifli olarak da bak›labilir. Benzerflekilde rakip de farkl› silahlar› kullanan bir

samuray olarak görülebilir. Rakibin ve sizinhangi silahlar› iyi kullanabildi¤iniz, rekabetinveya çat›flman›n gerçekleflmesi gereken yeribelirleyebilir. Karg›ya sahip olan samuray kavgay›aç›k alanda yapmal›d›r. Sadece kamaya sahipolan samuray ise rakibi ile dar bir koridordakarfl›laflmay› tercih edecektir.

Amac›n› bilmek gereksiz mücadelelerdenkaç›nmay› ve odaklanmay› sa¤lar. Kendinitan›mak ve rakibinin özelliklerini bilmek gereksizriskleri azalt›r. En avantajl› mücadele fleklini veyerini belirlemeyi, do¤ru yönlenmeyi sa¤lar.Farkl›l›k içeren silah ve stratejilerin etkin olarakkullan›lmas›na f›rsat verir. Tek bafl›na savunmayaodaklanmak sonuç almak için yeterli de¤ildir.

Kaynak: Wikipedia

93

Karl von Clausewitz (1780-1831)

Prusyal› bir general olan von Clausewitz'in kitab›,“Savafl Üzerine” (Vom Kriege) günümüzdeaskeri okullarda hala strateji alan›nda ders kitab›olarak kullan›lmaktad›r.

Savafl›, kalem yerine k›l›ç kullanan bir politikaolarak tan›mlamas› ile ünlüdür. Savafl politik birmücadelenin sadece bir parças› olarakde¤erlendirilmeli, bir stratejist görünmeyenparçalar› zihninde birlefltirerek çerçeveninbütününü görebilmelidir.

Geliflmelere göre savafl s›ras›nda da stratejide¤ifltirilebilmelidir. Karl von Clausewitz stratejioluflturmak için tarihsel vakalar›n incelenmesineözel önem vermifl ve her yeni durum için özelbir stratej i oluflturulmas›n›n gere¤inivurgulam›flt›r. Örne¤in, bir sel bask›n› bilestratejik silah olarak kullan›labilmelidir.

Kaynak: Wikipedia

94

OKUYUCUNUN B‹REYSEL STRATEJ‹ NOTLARI

ADIM 1. ‹ST‹HBARAT .........................................................................................................

1.1 B‹REYSEL ÖZDE⁄ERLEND‹RME .....................................................................................

1.2 DIfi ORTAM ANAL‹Z‹ .....................................................................................................

1.3 GELECEK ÖNGÖRÜSÜ ...................................................................................................

ADIM 2. ‹ST‹KAMET ............................................................................................................

2.1 AMAÇ BEL‹RLEME .........................................................................................................

2.2 STRATEJ‹K SEÇENEKLER‹N OLUfiTURULMASI .................................................................

2.3 YOL HAR‹TASI ...............................................................................................................

2.4 ‹fiPLANI VE F‹Z‹B‹L‹TE .....................................................................................................

ADIM 3. ‹CRAAT ..................................................................................................................

3.1 STRATEJ‹K HAZIRLIK ......................................................................................................

3.2 EYLEM ...........................................................................................................................

3.3 SONUÇLARIN DE⁄ERLEND‹R‹LMES‹ VE GER‹ TEPK‹ .........................................................

95

OKUYUCUNUN KURUMSAL STRATEJ‹ NOTLARI

ADIM 1. ‹ST‹HBARAT .........................................................................................................

1.1 fi‹RKET ÖZDE⁄ERLEND‹RMES‹ ....................................................................................

1.2 DIfi ORTAM ANAL‹Z‹ .....................................................................................................

1.3 GELECEK ÖNGÖRÜSÜ ...................................................................................................

ADIM 2. ‹ST‹KAMET ............................................................................................................

2.1 AMAÇ BEL‹RLEME .........................................................................................................

2.2 STRATEJ‹K SEÇENEKLER‹N OLUfiTURULMASI .................................................................

2.3 YOL HAR‹TASI ...............................................................................................................

2.4 ‹fiPLANI VE F‹Z‹B‹L‹TE .....................................................................................................

ADIM 3. ‹CRAAT ..................................................................................................................

3.1 STRATEJ‹K HAZIRLIK ......................................................................................................

3.2 EYLEM ...........................................................................................................................

3.3 SONUÇLARIN DE⁄ERLEND‹R‹LMES‹ VE GER‹ TEPK‹ .........................................................

Meflrutiyet Caddesi No. 62 Tepebafl› 34430 - ‹stanbul Tel: (0212) 252 29 00 Faks: (0212) 249 50 07 e-posta: kobi@iso.org.tr‹SO Yay›n No: 2011/32

KOB‹'ler ülkelerin ekonomilerinde çok önemli bir yer tutmalar›na ra¤menbas›nda ve yönetim bilimleri kaynaklar›nda yeterince yer bulamayabilirler.Ço¤u ifl idaresi kitaplar› da KOB‹'lere dönük flekilde haz›rlanmam›flt›r. Buihtiyac› karfl›lamak üzere haz›rlanan ‹SO Kolay Bilgi seti çerçevesindeyay›nlanan bu kitap KOB‹'ler için Stratejik Yönetim tekniklerini örneklerleanlatmaya çal›flmaktad›r. Kitapta, strateji uygulamayan flirketlerin baflar›s›zolduklar› durumlar› örneklerle anlatan bir bölüm bulunmaktad›r.‹stihbarat,istikamet ve icraattan oluflan üç ad›mda, Stratejik Yönetim teknikleritan›t›ld›ktan sonra, bir öykü bu tekniklerin kullan›ld›¤› bir örnek vaka olaraksunulmufltur. Stratejik Yönetim süreçleri basit örnek, veciz söz ve çizimlerkullan›larak renkli bir flekilde anlat›lmaya çal›fl›lm›flt›r.