AgilidAdorgAnizAtivA

PMiPUlSo dE lA ProFESiÓn inForME dEtAllAdo

2 Pulso de la profesión Agilidad organizativa

Puntos destacados del estudio

El lento crecimiento económico y el cambio en las prioridades de los mercados mundiales han creado un entorno de negocios complejo y arriesgado, que recompensa la innovación pero también amenaza con descarrilar los proyectos. Sin duda, la volatilidad mundial persistirá en el futuro cercano, haciendo que las organizaciones cancelen o atrasen sus proyectos.

En un entorno tan turbulento es preciso contar con agilidad organizativa, una tendencia ya identificada en el informe de 2012 Pulso de la profesión de PMI, que se basó en un estudio anual mundial de más de 1000 gerentes de proyectos, programas y carteras.

Un estudio más profundo del tema en 2012, el Informe detallado del pulso de la profesión: Agilidad organizativa de PMI, se enfocó en la manera en que la agilidad organizativa incide sobre los resultados y cómo aumentar dicha agilidad.

Para forjarla, las organizaciones de éxito están cambiando enérgicamente su cultura y prácticas de negocios mediante un programa a tres bandas:

■ Una rigurosa gestión de cambios para adaptarse mejor a las condiciones cambiantes del mercado

■ Una gestión de riesgos más colaborativa y robusta■ Mayor aplicación de prácticas estandarizadas de

proyectos, programas y carteras

El informe revela un claro beneficio: En comparación con sus contrapartes de baja agilidad, las organizaciones altamente ágiles tienen el doble de posibilidades de lograr mejores resultados con sus nuevas iniciativas.

Las organizaciones mencionan que en la actualidad son menos ágiles

■ Agilidad alta■ Agilidad moderada■ Agilidad baja

2008 2012

23%12%

54%

34%

61%

15%

Fuentes: Unidad de Inteligencia de The Economist, "Organisational Agility: How business can survive and thrive in turbulent times" (Agilidad organizativa: cómo pueden los negocios perdurar y prosperar en una época turbulenta), patrocinado por EMC, 2009.

Pulso de la profesión, informe detallado de PMI: Agilidad organizativa, 2012.

3 Pulso de la profesión Agilidad organizativa

¿Qué aspectos definen la agilidad organizativa?

CambiarrápidamenteMantener un ritmo acelerado

Aprovecharlas oportunidades

Identificar los cambios

en el mercado

Ventajas competitivas

Con reacciónF

lex

ible

Se a

dapt

a

rápi

dam

ente

Los encuestados describieron las prácticas o características de la agilidad organizativa de la siguiente manera:

Respuesta rápida a las oportunidades estratégicas

Ciclos más breves de decisión/producción/

revisión

Enfoque en la gestión de cambios

Integración de las opiniones del cliente

Enfoque en la gestión de riesgos

Equipos de proyecto interdisciplinarios

Eliminación de los silos organizativos

Planificación para contingencias

Aplicación de prácticas repetitivas de gestión de

proyectos

Aprovechamientode la tecnología

75% 64% 59% 54% 53%

53% 53% 51% 50% 46%

4 Pulso de la profesión Agilidad organizativa

Principales hallazgos

Una ventaja competitivaDebido a la volatilidad del entorno económico en los últimos dos a tres años, solo 45% de las organizaciones mencionaron haber tenido más éxito con sus nuevas iniciativas.

ÉXITO DE NUEVAS INICIATIVAS DURANTE LOS ÚLTIMOS 2 A 3 AÑOS

Las organizaciones exitosas mencionan un grado más alto de agilidad organi-zativa que les da una gran ventaja sobre la competencia.

AGILIDAD ALTA AGILIDAD BAJA

Aumento del éxito 60% 27%

Incluso antes de la desaceleración económica, una encuesta de McKinsey respaldaba ya la función de la agilidad organizativa para lograr una ventaja competitiva. Nueve de cada 10 directivos de todas las regiones y sectores industriales clasificaron a la agilidad organizativa como un factor crítico para el éxito empresarial, cuya importancia está en aumento.

Además, casi 90% de los directivos encuestados por la Unidad de Inteligencia de The Economist clasificaron a la agilidad organizativa como un factor vital para el éxito empresarial. La mitad de todos los directores ejecutivos y jefes de los servicios de información coincidieron en que la velocidad en la toma y puesta en práctica de decisiones son factores no solo importantes sino también esenciales para la competitividad de una empresa.

La agilidad puede vincularse también a un crecimiento rentable: Las investigaciones realizadas en el Instituto Tecnológico de Massachusetts sugieren que en las firmas más ágiles los ingresos crecen 37% más rápido y generan un 30% más de beneficios que en las empresas sin agilidad.

■ Más éxito■ Menor o igual éxito

45%

55%

5 Pulso de la profesión Agilidad organizativa

Si se aplica acertadamente, la agilidad organizativa redunda en beneficios en varios niveles. Los encuestados de PMI iden-tificaron los siguientes beneficios que surgen de un aumento en la agilidad organizativa:

No existe por supuesto una solución milagrosa para mantener una situación puntera, en particular durante un periodo económico turbulento. No obstante, la agilidad organizativa ha demostrado ser una poderosa herramienta para garantizar el éxito ahora y en el futuro.

71% 55% 54% 44% 38% 29% 27% 25% 25%

Respuesta más rápida a condiciones

cambiantes del mercado

Mejora generalizada

en la eficiencia organizativa

Mayor satisfacción del

cliente

Resultados más rentables en los

negocios

Los cambios organizativos

se realizan más rápida o

eficientemente

Conclusión más rápida de los proyectos

Mayor satisfacción

de los empleados

Reducción de gastos

Mejor identificación y mitigación de

riesgos

cómo mejorar la agilidad organizativaLas organizaciones no pueden simplemente declararse más ágiles de la noche a la mañana. Deben realizar un esfuerzo común para transformar tres aspectos clave:

1 Aplicar mejores prácticas para la gestión de cambios

2 Aplicar mejores prácticas para la gestión de riesgos

3 Estandarizar las prácticas de gestión de carteras, programas y proyectos

Punto clave: El aumento de la agilidad organizativa conduce a un mejor desempeño y da a las organizaciones una poderosa ventaja sobre la competencia.

6 Pulso de la profesión Agilidad organizativa

1. mantenerse a la par con los cambiosYa sea por el débil crecimiento económico o las constantes transformaciones en el panorama digital, el entorno de negocios está cambiando a un ritmo sin precedentes. Sin embargo algunas organizaciones logran sortear esta volatilidad mejor que otras gracias a una energética gestión de cambios.

Las organizaciones eficaces en su gestión de cambios son más ágiles y reducen no solamente el impacto de los cambios exteriores sino que también sacan provecho de las oportunidades que estas pueden generar.

El Informe detallado del pulso de la profesión: Agilidad organizativa reveló que el 92% de las organizaciones con una alta efectividad en su gestión de cambios mencionan también contar con una agilidad alta o moderada. Esto es casi tres veces más que las organizaciones que indican que su gestión de cambios es efectiva en un grado mínimo.

92% de las organizaciones con alta efectividad en su gestión de cambios mencionan una agilidad alta o moderada.

BUENAS PRáCTICASLas organizaciones con más efectividad en su gestión de cambios ejecutan tres actividades mejor que sus contrapartes en las que la efectividad alcanza un grado mínimo:

Seguir de cerca el entorno exterior y actuar en consecuencia

Estandarizar la gestión de cambios

Organizarse para aprovechar al máximo la gestión de cambios

■ Organizaciones con mayor efectividad

■ Organizaciones con efectividad mínima

52%7% 12%

16%

14% 11%

39%

75%88%26%

71%49%

67%50%

Detectar y evaluar los cambios del entorno externo

Establecer como estrategia de gestión los procesos formales

para la gestión de cambios

Establecer una oficina de gestión de

proyectos

Trabajar a través de todos los silos

organizativos

Designar a gerentes cuya responsabilidad principal sea

la gestión de cambios

Poner en práctica procesos for-males para la gestión de cambios,

dentro y fuera del proyecto

Identificar y aprovechar los cambios significativos

Punto clave: Las organizaciones con efectividad en su gestión de cambios son más ágiles.

7 Pulso de la profesión Agilidad organizativa

2. controlar el riesgoA veces, cuando las organizaciones se ven forzadas a tomar decisiones aceleradas, pueden perder el control. Una efectiva gestión de riesgos ayuda a los directivos y jefes de proyecto a identificar y mitigar los factores que podrían poner la zancadilla al éxito.

Los hallazgos de la gestión de riesgos hacen eco de aquellos de la gestión de cambios: 90% de las organizaciones con efectividad en su gestión de riesgos mencionan una agilidad alta o moderada. Esto es más del doble que en las organizaciones que mencionan una gestión de riesgos efectiva en un grado mínimo.

90% de las organizaciones con efectividad en su gestión de riesgos mencionan una agilidad alta o moderada.

BUENAS PRáCTICASLas diferencias entre las organizaciones que dan parte de una alta efectividad en su gestión de riesgos y aquellas que mencionan una gestión de riesgos efectiva en un grado mínimo presentan un perfil semejante al de los hallazgos sobre gestión de cambios citados anteriormente.

De nuevo, las organizaciones con alta efectividad ejecutan tres actividades mejor que sus contrapartes con un grado mínimo de efectividad:

Seguir de cerca el entorno exterior y actuar en consecuencia

Estandarizar la gestión de riesgos

Organizarse para aprovechar al máximo la gestión de riesgos

■ Organizaciones con mayor efectividad

■ Organizaciones con efectividad mínima

72%

90%

36%

89% 84%

34%

80%

27%

71%47%

60%16%

20%

39%2% 6%

Detectar y evaluar los riesgos del entorno externo

Establecer una oficina de gestión de proyectos

Designar a gerentes cuya responsabilidad principal sea la gestión de riesgos

Identificar y aprovechar los riesgos significativos

Integrar las opiniones de los clientes

Simplificar las tareas del

proyecto

Efectuar una planificación para

contingencias

Establecer procesos formales para la gestión de riesgos que se

apliquen por dentro y por fuera de los proyectos

Punto clave: Las organizaciones con efectividad en su gestión de riesgos son más ágiles.

8 Pulso de la profesión Agilidad organizativa

3. estandarizar las prácticasLas organizaciones tienen que actuar rápidamente para enfrentarse a las cambiantes condiciones económicas, prioridades y demandas. No obstante, una base sólida de prácticas de gestión de carteras, programas y proyectos sigue siendo imprescindible.

Cuando las organizaciones estan-darizan sus prácticas de gestión de proyectos en todos los departamen-tos es tres veces más probable que mencionen una alta agilidad, en comparación con sus contrapartes que no lo hacen.

El estudio demuestra que las orga-nizaciones que siempre o con fre-cuencia aplican la gestión de carteras son tres veces más propensas a mencionar que son altamente ágiles, en comparación con aquellas que no aplican la gestión de carteras.

El informe resalta además la nece-sidad de mejorar la agilidad. Solo 12% de las organizaciones se catalogaron a sí mismas como altamente ágiles. Sin embargo, los datos también revelaron prácticas estandarizadas que las organizaciones altamente ágiles mencionaron aplicar siempre o con frecuencia:

Agilidad alta

Agilidad moderada

Agilidad baja

18%

57%

25%

6%

46%

48%

7%

51%

42%

Agilidad alta

Agilidad moderada

Agilidad baja

Prácticas estandarizadas a través de todos los

departamentos

Aplican la gestión de carteras siempre/con frecuencia

Aplican rara vez/nunca la gestión de carteras

Sin prácticas estandarizadas a través de todos los

departamentos

26% Aplican conceptos repetitivos de gestión de proyectos para la gestión de carteras

23% Técnicas repetitivas*

22% Simplificación de tareas del proyecto*

22% Aplicar conceptos repetitivos de gestión de proyectos para la gestión de programas*

18% Gestión de carteras*

18% Equipos de proyecto interdisciplinarios*

17% Integrar las opiniones del cliente*

17% Gestión de riesgos*

17% Gestión de cambios*

17% Gestión de recursos*

17% El proceso de cambios se aplica dentro y fuera de los proyectos

16% Gestión de programas*

15% El proceso de riesgos se aplica dentro y fuera de los proyectos

14% Procesos formales para el riesgo

14% Procesos formales para el cambio

12% Promedio del estudio

Punto clave: Las organizaciones que aplican prácticas estandarizadas son más ágiles.

*Lo hacen siempre o con frecuencia

22%

60%

18%

9 Pulso de la profesión Agilidad organizativa

el beneficioLas organizaciones ágiles marcan la pauta. Si los jefes y directivos de los proyectos trabajan juntos para fomentar el aumento de la agilidad, pueden resolver problemas, asumir riesgos de manera más inteligente e introducir al mercado con mayor velocidad productos y soluciones innovadoras, todo lo cual conduce a un mayor éxito.

Tenga en cuenta lo siguiente: El porcentaje promedio de proyectos que se terminan a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo con los objetivos comerciales y los beneficios de la inversión pronosticados es considerablemente más alto en aquellas organizaciones que mencionan una alta agilidad, en comparación con las que dan parte de una baja agilidad.

INDICADORES DE ÉXITO DEL PROyECTO SEGÚN EL NIVEL DE AGILIDAD

73% 75% 83% 71%

40%59%47%44%

■ Agilidad alta

■ Agilidad baja

A tiempo Dentro del presupuesto

Cumpliendo con la

intención y objetivos

comerciales

Cumplen/sobrepasan losbeneficios de la

inversión

10 Pulso de la profesión Agilidad organizativa

conclUsiones e implicacionesEl Informe detallado pulso de la profesión: Agilidad organizativa de PMI demuestra que las organizaciones están aumentando sus índices de éxito en nuevos proyectos, incluso en un entorno de debilidad económica mundial, gracias a su alta agilidad. Para perdurar (y de hecho prosperar) en los competitivos mercados actuales, las organizaciones deben fomentar su agilidad aplicando prácticas estandarizadas de gestión de riesgos y gestión de cambios a través de toda la empresa.

LAS PRáCTICAS qUE CONDUCEN A LA AGILIDAD TAMBIÉN CONDUCEN A UN MAyOR ÉXITO

45%57% 65%

31%

71%

26%37%

7% 4% 3%

40%

15%

Total Estandarizadas a través de todos los

departamentos

Efectivas en la gestión de

cambios

Efectivas en la gestión de

riesgos

■ Notan un aumento del éxito

■ Sin cambios

■ Notan un descenso del éxito

Al invertir en las tres prácticas fundamentales delineadas más arriba, las orga-nizaciones mejoran la agilidad y esto les da esa ventaja tan dif ícil de conseguir en un mercado vertiginoso y dinámico.

El resultado final

Mayoragilidadorganizativa

Mejor ventaja competitiva

Mejor desempeño= =

11 Pulso de la profesión Agilidad organizativa

datos del estUdioEl Informe detallado pulso de la profesión: Agilidad organizativa de 2012 de PMI se efectuó en agosto de 2012 entre 1239 profesionales de todo el mundo que participan en la gestión de proyectos.

DE LOS ENCUESTADOS: 18%son directivos

ALGUNAS DE LAS INDUSTRIAS REPRESENTADAS SON:DE AqUELLOS qUE OCUPAN UN CARGO DE GESTIóN DE PROyECTOS:

ESTAS ORGANIzACIONES REPRESENTADAS ESTáN UBICADAS EN:

SUS INGRESOS ANUALES SON:

22% son gerentes de proyecto

20% son directores de gestión de proyectos/ la oficina de gestión de proyectos12% son gerentes de programa8% son gerentes de cartera7% son asesores en gestión de proyectos4% son especialistas en gestión de proyectos

72% ocupan un cargo de gestión de proyectos

8% son gerentes funcionales

Tecnología de la información

13%Consultoría

6%Gobierno

América del Norte48%

Asia y el Pacífico 15%

Europa, Oriente

Medio y África 22%

América Latina

y el Caribe 15%

6%Telecomunicaciones

6%Construcción

11%Servicios

financieros

23%

32%

28%13%17%10%

■ Menos de 50 millones de dólares■ De 50 a 1000 millones de dólares■ De 1000 a 5000 millones de dólares■ Más de 5000 millones de dólares■ No comunicaron sus ingresos