10.3 presupuesto por programa -...
TRANSCRIPT
10.3 PRESUPUESTO POR PROGRAMA
Dentro de la moderna técnica presupuestaria, el
presupuesto por programa Y actividades presenta una
orientación clara y objetiva de la política económica y
fiscal de una entidad mediante el establecimiento de
programas y la clasificación de los gastos en:
- Gastos de funcionamiento
- Gastos de inversión."-/
Básicamente el presupuesto por programas es un conjunto
de procedimientos y tecnicas que en forma sistemática y
ordenada en forma de programas y proyectos, determinan las
tareas a ejecutar, señala objetivos específicos y sus costos
de ejecución.
Los objetivos del presupuesto por programas, además de
los mismos que persiguen los otros enfoques, son:
Tener en los campos del proceso administrativo todo lo
estructurado jerárquicamente por funciones programas de
11J Del Río González Cristóbal. El Presupuesto, segunda edición, Editorial ECASA, México 1988.
operación (dentro de estos: subprogramas, actividades y
tareas), programas de inversión (dentro de estos:
subprogramas, proyectos, obras y trabajos específicos).
En este enfoque presupuesta1 existen especialmente las
siguientes categorías: funciones, subfunciones, programas,
subprogramas, actividades, proyectos, tarea, obra y trabajo.
El presupuesto por programas tienen las mismas ventajas
que el presupuesto tradicional y además las siguientes;
existe mejor planeación del trabajo, la información
indispensable se acumula para revisiones constantes, se
evalúa la eficiencia de cada dependencia que ejecuta los
proyectos, la toma de decisiones se facilita y tiende a
reducir los costos, se detectan fácilmente las funciones que
se duplican.
En relación a las limitaciones, la presupuestación por
programas posee todas las de1 presupuesto tradicional;
también puede presentarse a funciones debido a que la
medición de los resultados está basado en cosas hechas, ya
sea porque las metas no son representativas, o lo realizado
no se aplique a algún programa.
10.4 PRESUPUESTO POR AREA DE RESPONSABILIDADES
El presupuesto por áreas de responsabilidad es una
técnica básicamente de planeación, dirección y control, sin
faltar la previsión, coordinación y organización de
determinación de cifras financieras, de condiciones de
operación y de resultados, encaminados a cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en
que se divide una entidad.
Es una herramienta de la administración y la
contabilidad financiera, importante para la planeación, la
toma de decisiones y el control.
Dentro de las principales características . del
presupuesto por áreas de responsabilidad, tenemos: permite la
participación de los empleados en la fijación de los
objetivos del presupuesto, e~erce control y comunicación
entre los empleados, retroalimenta e informa acerca de la
actuación de los encargados de la área, evita la manipulación
de los objetivos, delimita la autoridad y responsabilidad
consolidando la estructura organizacional, anticipa
información de actuación periódica y oportuna, promueve la
eficiencia, las variaciones y desviaciones se detectan
opor tunamente : mide y c o n t r o l a l a s efectividades de l a s
u t i l i d a d e s , l a e f i c i e n c i a de l a s v e n t a s , l a p r o d u c t i v i d a d , e l
t iempo p e r d i d o y l o s descu idos , e l m a t e r i a l y l o s p roduc tos
despe rd ic iados , l a r o t a c i ó n y el a u s e n t i s m o d e l p e r s o n a l , e l
nún-ero d e a c c i d e n t e s , l o s g a s t o s i n n e c e s a r i o s ; en f i n , ayuda
a l a a d m i n i s t r a c i ó n en l a toma de d e c i s i o n e s .
11. TIPOS DE PRESUPUESTOS '
Ent re l o s t i p o s de p resupues tos tenemos: P resupues to d e
i n g r e s o , d e l o s c u a l e s podemos mencionar : e l p r e s u p u e s t o d e
v e n t a s y o t r o s i n g r e s o s : l o s p r e s u p u e s t o s d e e g r e s o s e n t r e
l o s que s e c o n s i d e r a n , p r e s u p u e s t o s d e p roducc ión ,
p r e s u p u e s t o d e compras, p r e s u p u e s t o s d e m a t e r i a l e s ,
presupuestos d e c o s t o s , presupues tos d e mano d e obra d i r e c t a ,
presupuesto d e g a s t o s , presupuestos d e desembolso d e c a p i t a l ;
presupuesto d e e f e c t l v o y e s t ados f l n a n c l e r o s p r e s u p u e s t a d o s .
11.1 PRESUPUESTOS DE INGRESOS
11.1.1 PRESUPUESTO DE VENTAS
E l p lan de ventas e s l a s a s e de l a p l a n i i l c a c l ó n , porque
a p a r t i r d e e s t e p l a n s e c o n s t r u y e l o s demás . Las v e n t a s
constituyen la fuente primaria de fondos, y de este dependen:
La cantidad a producir, costos, adiciones de capital y otros.
La planificación de ventas se puede hacer a largo y
corto plazo, el primero debe basarse en un pronóstico del
sector (ventas) y potencial de la empresa. El segundo, que
es el que se abordará con profundidad en este estudio.
El plan de ventas a corto plazo se desarrolla
generalmente en términos de cantidades por producto y valor
de venta, puesto que hay tantas variables que afectan las
ventas, es necesario un enfoque total para planificarla, por
ejmplo: Tamño planeado de mano de obra, recursos asignados
para publicidad y otros.
Para los propósitos de planificación de ventas es útil
considerar que la planificación de ventas comprende algunas
componentes o partes como son:
1. Los objetivos de las terreterías
2. Las Estrategias de las ferreterías
3. Los pronósticos de ventas
El o b j e t i v o p r i n c i p a l d e un p l a n de v e n t a s e s e x p r e s a r
e l me jo r j u i c i o d e l a a d m i n i s t r a c i ó n s o b r e l o s i n g r e s o s
p o t e n c i a l e s d e v e n t a s f u t u r a s basadas en:
E l conocimiento a c t u a l d e l a s f e r r e t e r i a s
E l ambiente
El impacto de l o s o b j e t i v o s e s t a b l e c i d o s s o b r e l a s
f e r r e t e r i a s .
Las e s t r a t e g i a s acbnin is t ra t ivas , t a n t o a l a r g o como
a c o r t o p l a z o .
Los o b j e t i v o s proporcionan l a s metas g e n e r a l e s a t e n d i d a s
de l a s cuales se d e s a r r o l l a e l p l a n de v e n t a s . El p r o n ó s t i c o
d e v e n t a p r o p o r c i o n a p r o y e c c i o n e s t é c n i c a s d e l a demanda d e
l o s c l i e n t e s b a j o c i e r t a s s u p o s i c i o n e s , s e r e v i s a en e l
p r o c e s o d e p l a n i f i c a c i ó n p a r a tomar en c u e n t a l o s o b j e t i v o s
a d m i n i s t r a t i v o s , l a s estrategias y l o s compromisos d e
r e c u r s o s . Se basa n e c e s a r i a m e n t e en c i e r t a s s u p o s i c i o n e s
r e s p e c t o a l o s o b j e t i v o s d e l o s a d m i n l s t r a d o r e s , como
también , a p o r t a d o b l e contribución en l a toma d e d e c i s i o n e s
y en c o n t r o l de s e g u i m i e n t o , e s t o s u g i e r e l a n e c e s i d a d d e
h a c e r un p r o n ó s t i c o en dos e t a p a s .
La p r i m e r a e t a p a puede b a s a r s e en l a s u p o s i c i ó n d e que
l o s p r o d u c t o s y e s f u e r z o s d e mercado c o n t i n u a r á n corno e l
pasado r e c i e n t e , o si no i n d i c a r , que cambios s u r g i r á n en l a s
v e n t a s a l suponer cambios en l a producción .
La segunda etapa l o s p l a n e s d e v e n t a s t i e n e n que i n c l u i r
l a s d e c i s i o n e s t e n t a t i v a s r e l a c i o n a d a s con l a i n c o r p o r a c i ó n
de nuevas l í n e a s de h i e r r o , que s e a n r e n t a b l e s , p o r l o que e s
n e c e s a r i o e s t a b l e c e r p o l í t i c a s a l r e s p e c t o y también hay que
tomar en cuen ta e l e f e c t o de l o s p l a n e s en l a s o t r a s á r e a s d e
l a empresa: capac idad i n s t a l a d a , f i n a n c i a m i e n t o .
E s n e c e s a r i o mencionar que un o b j e t i v o p r i n c i p a l d e
v e n t a s debe ser maximizar l a s u t i l i d a d e s a l a r g o p l a z o más
que a c o r t o p l a z o .
Aspectos que i n c l u y e n l a f u n c i ó n d e v e n t a s :
1. Asignac ión d e r e s p o n s a b i l i d a d e s e s p e c í f i c a s p a r a cada
a s p e c t o p r i n c i p a l d e l a p l a n l f l c a c i ó n d e v e n t a s .
2 . E l e s t a b l e c i m i e n t o d e una programación g e n e r a l p a r a
p e r m i t i r un f l u j o ordenado d e t r a b a j o .
3 . E l e s t a b l e c i r n l e n t o d e p roced imien tos ordenados p a r a l a
e v a l u a c i ó n , a p r o b a c i ó n d e l p l a n paso por paso a medida
que e s t e s e d e s a r r o l l a .
DESARROLLO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
Para desarrollar el plan de ventas es necesario hacer un
análisis de ventas históricas de las ferreterías por período
de tiempo. lo que hace necesario mantener registros contables
adecuados que proporcione la información, ya que los
resultados pasados por lo general son el mejor indicador de
los que se puede hacer en el futuro.
Los métodos comúnmente usados en el desarrollo de una
proyección de ventas son:
a) El enfoque casual
b) El enfoque no casual
El enfoque casual identifica las variables fundamentales
que tienen una influencia casual sobre ventas futuras.
Las causas fundamentales se analizan a fondo y luego se
proyecta en el futuro.
Las variables causales son de dos tipos:
1) Las variables causales sobre las cuales las ferreterías
no tienen ningún control, por ejemplo: políticas
fiscales dictadas por el ~obierno, precios
internacionales del hierro y condiciones economicas.
2) Variable sobre las cuales las ferreterías tienen
control, por ejemplo: productos a distribuir, área
ocupada.
Una situación muy importante de considerar por aparte es
la fluctuación de precios internacionales del hierro, lo cuál
puede influir significativamente en los resultados que pueda
obtener el plan de venta y por consiguiente los demás planes.
Sin embargo para minimizar el riesgo de una caída de precios
se puede planificar las ventas adoptando políticas oportunas
con el cual las ferreterías tenga siempre buenos resultados;
si en el transcurso de la aplicación de los planes mejoran
los precios, representará una ganancia para la empresa.
El enfoque no causal analiza a fondo las ventas
históricas de las ferreterías y se gráfica una expresión de
las tendencias pasadas para proyectar ventas en el futuro.
Este método asume que las variaciones causales
fundamentales siguen influyendo en las ventas futuras de la
misma manera que lo ha hecho en el pasado.
1 1 . 1 . 2 PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS
El presupuesto d e o t r o s i n g r e s o s s e r e f i e r e n a a q u e l l o s
ing resos que no son operaciones normales d e l a empresa ; e n t r e
o t r o s i n g r e s o s e s t á n : l a v e n t a d e a c t i v o s f i j o s , deshechos ,
d e s p e r d i c i o s y o t r o s s i m i l a r e s .
1 1 . 2 PRESUPUESTO DE EGRESOS
Los presupuestos de egresos son a q u e l l o s que s i g n i f i q u e n
un desembolso a l a compañía y que son necesarios p a r a l l e v a r
a cabo l a a c t i v i d a d e m p r e s a r i a l .
1 1 . 2 . 1 PRESUPUESTOS DE PRODUCCION
El p r e s u p u e s t o d e producción e s un e s t imado de l a
cant idad de productos a s e r f a b r i c a d o s d u r a n t e e l p e r í o d o d e l
p r e s u p u e s t o , p a r a c u b r i r l a demanda r e q u e r i d a en e l
p resupues to de v e n t a .
E l p lan de producción no pre tende e s t a b l e c e r l a c a n t i d a d
y t i empos p r e c l s o s d e l a producción r e a l d u r a n t e e l pe r íodo
de l presupues to ; más b i e n p r e s e n t a l a c o n v e r s i ó n d e l volumen
de v e n t a s planeado a l v o l u m n d e producción p laneado como una
base para planificar y presupuestar necesidades de materia
prima, capacidad de la fábrica, programación de compras,
costos de mano de obra y los gastos generales de fabricación.
Este presupuesto debe ser desarrollado en cantidad de
unidades físicas de productos terminados.
De la presupuestación de la producción deben surgir
además otros tres presupuestos principales:
1. Presupuesto de materiales directos que especifica
la necesidad de materias primas.
2. El presupuesto de mano de obra, que debe indicar la
cantidad (dias/hombre) y el costo de mano de obra.
3. El presupuesto de costos indirectos de producción,
que incluye estimados de todos los costos de
producción excepto material directo y mano de obra
directa.
11.2.2 PRESUPUESTO DE COMPRA Y USO DE MATERIALES
Como consecuencia de la planificación de la produccion
es necesario realizar también la planificación para ¡os
materiales usados en la producción.
Para asegurar que las cantidades exactas de materias
primas están disponibles al tlempo necesario y para
planificar el costo de las mismas, es esencial que el plan a
corto plazo, incluya:
(1) Presupuestos de tallados que especifiquen la
cantidad y el costo de materiales necesarios (2) Un
presupuesto relacionado de las compras de materia prima. Por
lo tanto, la planificación de materia primas generalmente
requiere los tres siguientes presupuestos parciales:
1. Presupuestos de Materiales.
Este presupuesto especifica las cantidades planeados de
cada materia prima necesaria para producción esperada.
Debe especificar la cantidad de cada materia prima,.por
tiempo y por producto.
2. Presupuesto de compras.
El presupuesto de materiales especifica las cantidades
de materia prima y cuánto se necesitan; por eso hay que
desarrollar un plan de compras de materiales. El
presupuesto de compras especifica las cantidades
estimadas a comprar, e1 costo estimado de cada materia
prima y las fcchas de entrega requeridas.
3 . El p r e s u p u e s t o de l n v e n t a r i o d e m a t e r i a s .
E s t e p r e s u p u e s t o lnforma a c e r c a d e l l n v e n t a r i o d e
m a t e r i a s pr imas e n t é rminos d e c a n t i d a d e s y c o s t o s .
La d i f e r e n c i a d e un idades e n t r e l a s n e c e s i d a d e s de
m a t e r i a l e s y e l p r e s u p u e s t o d e compras s e r e f l e j a como
aumento o d i sminuc ión en e l p r e s u p u e s t o de i n v e n t a r i o .
La d e f i n i c i ó n de l o s presupues tos mencionados debe t e n e r
l o s s i g u i e n t e s p r o p ó s i t o s :
1. C o n t r o l . Los c o s t o s y c a n t i d a d e s de m a t e r i a s pr imas
e s t án s u j e t o s a c o n t r o l a f i n d e que l a s i n v e r s i o n e s e n
i n v e n t a r i o s s e a n adecuados y que no ocas ionen
i n v e n t a r i o s o b s o l e t o s o i n s e r v i b l e s .
2 . Determinación d e Cos tos por P roduc to . Los c o s t o s de l o s
m a t e r i a l e s usados e n l a producclon deben i d e n t i f i c a r s e
en l o s p roduc tos t e rminados .
1 1 . 2 . 3 PRESUPUESTO DE MATERIALES
Los rna te r l a l e s usados en l a p r o d u c c i t n s e c l a s i f i c a n e n
d i r e c t o s e i n d i r e c t o s . Los d i r e c t o s s o n a q u e l l o s que puedan
i d e n t i f i c a r s e d i r e c t a m e n t e con e l c o s t o d e l o s p roduc tos
t e r m i n a d o s , y l o s i n d i r e c t o s no s o n i d e n t l f i c a b l e s en e l
p roduc to .
Los propósitos principales en el desarrollo de las
necesidades detalladas de cantidades de materlas primas para
satisfacer la producción presupuestadas son las siguientes:
a) Suministrar datos sobre cantidades a comprar de
materias prlmas.
b) Suministrar datos sobre costos de productos.
C) Establecer políticas de inventarlos de insumos.
d) Determinar necesidades de efectivo.
e) Controlar el uso de materia prima.
11.2.4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
Generalmente en toda clase de empresa, los costos de
mano de obra son mayores que todos los demas costos
combinados. Aún cuando este no sea el caso, la planificación
cuidadosa y el control sistematico del costo de mano de obra
son esenciales.
La Planiiicación y control de costos de mano de obra
corrprende resolver problemas que puedan ser principales según
la situación, en este sentido las situaciones a enfrentar
son: necesidades de mano de obra: cantidad y valor.
Generalmente l a mano d e obra s e c l a s i f i c a e n d i r e c t a e
i n d i r e c t a . Los c o s t o s d e mano de obra d i r e c t a c o n s i s t e n e n
l o s s a l a r i o s pagados a l o s empleados q u i e n e s se ocupan
d i r e c t a m e n t e en l a s o p e r a c i o n e s e s p e c í f i c a s d e p roducc ión .
Las razones p r l n c l p a l e s p a r a d e s a r r o l l a r un p r e s u p u e s t o
d e mano d e o b r a d l r e c t a son p a r a proporcionar d a t o s d e
planificación con re spec to a l a cant idac . n e c e s a r i a de mano d e
obra & r e c t a , e l numelo d e empleados de mano d e o b r a d l r e c t a
n e c e s a r i o s , mano de obra u n i t a r i a por c o s t o s d e cada
producto, n e c e s i d a d e s d e f l u l o d e c a l a y p a r a e s t a b l e c e r una
b a s e p a r a e l c o n t r o l d e mano d e obra d i r e c t a .
Técn icamen te , e l p r e s u p u e s t o d e mano d e o b r a d i r e c t a
puede tomar d i v e r s a s formas . Generalmente s e d e s a r r o l l a n
presupuestos p a r c i a l e s p a r a (1) J o r n a l e s ( d í a s / h o m b r e ) y ( 2 )
cos tos d e mano d e obra d i r e c t a . El c o n t r o l d e mano d e obra s e
l o g r a mejor en t é r m l n o s d e d ias /hombre en l u g a r d e v a l o r e s
m o n e t a r i o s .
11.2.5 PRESUFUESPOS DE GASTOS DE ADMlNISTRACION, VENTAS Y
FINANCIEROS.
Al igual que el presupuesto de costos indirectos de
producción los presupuestos de gastos de administración,
ventas y financieras se hacen generalmente realizando un
análisis histórico de las cantidades y valores de otros
zeríodos anteriores considerando o estimando el
comportamiento de los precios y necesidades del gasto de
operación y financiamiento de la empresa.
11.2.6 PRESUPUESTO DE DESEMBOLSO DE CAPITAL
Concepto:
El presupuesto de desembolso de capltal es aquel- que
incluye los planes de la administración en cuanto a la
expansión o contracción de planta, edificios, equipos,
mejoras, renovaciones importantes, reemplazos y otras
decisiones similares que requieren recursos.
Generalidades:
El presupuesto de desembolsos le capltai representa
grandes compromisos de fondos y su lmpacto en la empresa se
e x t i e n d e d u r a n t e p e r í o d o s l a r g o s d e t i empo; una vez s e
implanta l a d e c i s i ó n i n l c i a l de d i c h o s g a s t o s , s o n d i t i c i l e s
d e r e c u p e r a r o m o d i f i c a r .
El enfoque bas ico en l a p laneac ion de l o s desembolsos d e
c a p i t a l debe s e r en b a s e a p r o y e c t o s ; i n c l u y e t r e s
dimensiones d e tiempo: una pa ra e l p r o y e c t o p a r t i c u l a r que s e
e x t i e n d e en e l f u t u r o h a s t a donde s e a n e c e s a r i o , una d e
acuerdo a l p l an d e u t i l i d a d e s a l a r g o p l a z o y l a o t r a a c o r t o
p l a z o .
En el presupues to d e desembolsos d e c a p l t a l s e expreszn
l o s planes admin i s t r a t ivos d e t a l l a d o s , a c e r c a d e adiciones d e
a c t i v o , m e j o r a s , reemplazos , p a t e n t e s y fondos des ignados
p a r a e s t o s f i n e s ; r e p r e s e n t a a c t l v o s comprados cuyos c o s t o s
s o n a p l i c a d o s en e l f u t u r o a v a r l o s p e r í o d o s c o n t a b l e s ; no
e x p r e s a n r e p a r a c i o n e s ' u t i n a r l a s ya que é s t a s deben
i n c l u i r s e e n el p r e s u p u e s t o de g a s t o s c o r r i e n t e s .
E s t e p r e s u p u e s t o e s denominado d e d i v e ~ s a s formas:
Presupuesto d e p l a n t a y equ ipo . P r e s u p u e s t o d e c o n s t r u c c i o n ,
presupuesto d e desembolsos para a d q u i s i c i o n de a c t i v o s fijos,
p r e s u p u e s t o d e i n v e r s i o n o p r e s u p u e s t o d e a d i c i o n e s de
p l a n t a .
La importancia del presupuesto de desembolso de capital
es desde el punto de vista de planeacion y control
administrativo, pues es frecuente enfrentarse con el
problema de determinar la cantidad de fondos a invertiroe en
una planta; este problema se relaciona con la necesidad de
mantener instalaciones adecuadas para el crecimiento y para
hacerle frente a las demndas de clientes y a la competencia.
Además en toda empresa se requiere de planeación y
control, para evitar capacidad operativa ociosa,
sobreinversión en la capacidad operativa e inversión en
activos que producirán un retorno bajo sobre los fondos
comprometidos.
Objetivos:
Existen varias razones para desarrollar un presupuesto
de desembolsos de capital y los obletivos más importantes de
un programa presupuestario de desembolsos de capital son:
- Permitir la planeacion adecuada de desembolsos de
capital.
- Coordinar los desembolsos de capital en relación a
necesidades de tinanclamiento, inversión comprometida
con las actividades operacional es, potenciales de venta,
de utilidad y retorno sobre la inversión.
- Permite el control de adiciones de capital mayores y
menor es.
Los principales aspectos de un programa de planeación de
desembolsos de capital se pueden resumir asi: Generaclon de
propuestas, recolección de datos pertinentes a cada
propuestas, seleccion bc lar. propuestas prometedoras,
asignación de proyectos a aquellas seleccionadas, desarrollo
de un presupuesto de desembolso de capital, control de los
desembolsos y auditoria despues de la terminaclon y
evaluación del seguimiento de los resultados reales.
PLANEACION ADMINISTRATIVA PARA DESEMBOLSO DE CAPITAL
Los desembolsos de capital implican un compromiso más o
menos permanente de grandes cantidades de dinero y las
decisiones a este respecto tiene efecto a largo plazo en el
aspecto económico de ia empresa, por lo que es necesario un
análisls y planeacian ciildadosa poc rcirte cie la
administraiión superior, ya que una decislbn imprudente en
cuanto a desembolso de capltal en pocas ocasiones puede
moditicarse antes de que afecte seriamente 2 la empresa en lo
económico.
La planeacih eficaz de los desembolsos de capital es de
importancia para evitar inversiones excesivas o insuficientes
y por consiguiente el deterioro de la posición competitiva de
la empresa; de ahí que es esencial el uso de procedimientos
sistemáticos para este propósito.
"Los planes de desembolso de capital tienen que ser
consistentes con las consideraciones creadas de posición de
caja y de financiación; tanto la programación de desembolsos
de capital como cantidad de fondos que puedan invertirse en
la planta comprenden decisiones serias de políticas."-/
Las adiciones de capital se analizan en términos de sus
efectos probables en el retorno sobre la inversión, no se
debe enprender una adición de capital a menos que su anaiisis
indique que se producir& un retorno igual o mayor que el
objetivo empresarial.
En el presupuesto de desembolso de capital s e incluye
dos tipos principales:
1 Welsch, Glen A. Presupuestos; Planeaclón y Control de Utilidades. 43 Edición. &torial Prentice-Hall Hlspanoaríerlcana, S.A. México, 1979.
- El primero son los proyectos principales, cada uno
comprendiendo fondos considerables como edificios,
maquinaria grande y ubicación adecuada para las
instalaciones; este tipo de desembolso implica
construccidn y gastos por periodos mayores de un año y
generalmente se considera y planean durante varios años
antes de llegar a la decisión final.
- El segundo tipo de desembolso de capital comprende
adiciones menores de maquinaria de costo bajo,
renovaciones pequeñas en edificios y otros aspectos
esenciales a las operaciones. Por lo general es
imposible proyectar 1;s adiciones menores en detalle.
El procedimiento usual es incluir en el presupuesto de
adiciones de capital una asignación abierta, . s i n
identificzción del proyecto, para éste propósito en cada
centro de responsabilidad; esta asignación abierta se puede
basar en experiencia pasada con ajuste a futuro.
RESPONSABILIDAD DE PRESUPUESTAR
DESEMBOLSO DE CAPITAL
La responsabilidad del presupuesto de desembolsos de
capital descansa en todos los miembros de la administración,
incluyendo a supervisores de división y departamento; para
desembolsar de capital mayores, la responsabilidad principal
es de la alta administración.
Es conveniente establecer procedimientos definidos para
asegurar el análisis de evaluacih apropiados de la propuesta
de desembolsos de capital: dichas propuestas deben expresar
por escrito, las razones de su recomendación, fuentes de
datos pertinentes, ventajas y desventajas de la propuesta y
fechas recomendadas de inicio y terminación. Un análisis de
este tipo da a la administración una base para decidir
proseguir a abandonar un proyecto.
EVALUACION ADMINISTRATIVA DE DESEMBOLSO DE CAPITAL
PROPUESTOS
La administración debe utilizar enfoques sistemáticos y
confiables en la evaluacibn de los desembolsos de capital
propuestos, porque cada vez el capital se invierte, la
oportunidad de cambiar el programa es limitado, y los costos
generalrente son recuperables mediante el uso del activo y no
a través de una venta.
Hay varios factores que la administracih debe
considerar al aprobar un desembolso de capital o al
seleccionar una alternativa en vez de otra; algunos de estos
factores son:
URGENCIA
La urgencia de las necesidades operacionales puede
impedir un análisis extensivo, búsqueda de fuentes de
suministros, etc.
REPARACIONES
La disponibilidad de repuestos y expertos en
mantenimiento puede ser un factor determinantes, que
descarta el uso de equipo extranjero como opción
práctica.
CRED 1 TO
Otro factor determinante es que algunos proveedores
proporcionan generosos términos de crédito en
comparación a otros.
NO ECONOMICOS
Se refiere a proveedores locales, consideraciones
soc~ales y otras persuasiones y preferenciales no
económicas.
EVALUACION ECONOMICA
Se refiere al retorno relativo que se espera sobre la
inversión.
11.2.7 PRESUPUESTO DE EFECTIVO
La planificación de efectlvo esta integrado en este
periodo de las transacciones y correspondiente flujos de
dinero, determinado el exceso y necesidad del mismo.
Básicamente el presupuesto del efectivo consiste en dos
partes (1) los ingresos planeados de dinero (entrada) y (2)
los egresos planeados de dinero (salidas).
Los propósitos principales del presupuesto del efectivo
son:
1. Indicar la Situación probable del efectivo como
resultado de las operaciones planeadas.
2. Indlcar los excesos o deticit de drnero.
3. Indicar la necesidad de recurrir a ilnanciamlento
externo o dicponlbilldad de dinero para invertir.
4. Establecer un control de efectlvo.