1

RATKES 3/2002

R A T K E S

RATKAISU- JA VOIMAVARAKESKEISTEN MENETELMIEN LEHTI 3/2002

2

RATKES 3/2002

N:o 3 / 2002(4.10.2002) 8.vuosikerta

Julkaisija: R A T K E Swww.ratkes.fi

•ratkaisu- ja voimavarasuun-tautuneiden menetelmienedistämisyhdistys (ry.)

Päätoimittaja: Tapio Malinene-mail: tapio.malinen@porvoo.fipuh/fax. (019) 668 427

Toimitussihteeri: Timo Rytkönene-mail: trytkone@nettilinja.fi

English Editor: Frank Thomas

Toimitusneuvosto:Ben Furman, Lauri Heikkilä,Vesa Heiskanen, Leena Helle,Antti Mattila.

Taitto: Painovirjamo/APepainovirjamo@painovirjamo.fi

Taiteellinen suunnittelu&kansi:Kati Simonene-mail: kati.simonen@pp.inet.fipuh. 050 5723 139

Jäsenasiat, lehdentilaus jaosoitteen muutokset:Tilipiirtoos. Ratkes ry. PL 56 , 00101 Hkie-mail: yrjo.piirto@kolumbus.fifax: (09) 6872 1132

Ratkesin kotisivua ylläpitää:Päivittelijä Lasse Salmi

Ilmoituksista ota yhteys:Aapo Pääkköe-mail: aapo@avenet.fipuh. 050 3057 476

Jäsenmaksu+lehtiyksityiset: 25 euroa /vuosiyhdistykset/yritykset: 50 euroa/vLehteä voi tilata liittymättäjäseneksi hintaan 50 euroa/v

Ilmestyy neljä numeroa / 2002Seuraava numero 11.12.2002

Lehteen tulevan materiaalinon oltava toimituksessa17.11.2002 mennessä.

Toimituksen osoite:Sundintie 26, 06650 Hamari

ILMOITUSHINNAT:1 sivu 260 euroa1/2 sivua 170 euroa1/3 sivua 140 euroa

SisältöLukijalle 3

Organisaation konsultointi 4–mahdollistavan keskustelun luomistaRISTO PUUTIO

HR-asiantuntijan arkea yritysmaailmassa 10–yksinkertainen on kaunistaPEKKA VÄÄNÄNEN

”Mitä ikinä kuuletkin, se on vain tarinaa” 12– Ratkes-lehti haastatteli Martin LittleäSIRKKU RUUTU JA TIINA-LEENA MIKKOLA

Yhteisöt tarinoina 16MATTI ALPOLA

Oppiva organisaatio ratkaisukeskeisesti 19HARRI HIRVIHUHTA

SOL 2002 24–ensimmäinen ratkaisukeskeinen orgonisaatiosovellutuksiinsuunnattu kansainvälinen kongressiTiina-Leena Mikkola et. co

Yhden illan jutusta uuden alkuun 26–näkökulma vanhempana olemiseenSIRA NIIPOLA

Puheenjohtajan palsta 33MERJA HAKALA

Puheenvuoro 34–Tulevaisuuden tärkein ominaisuus on sen ennakoimattomuusTIMO KEISTINEN

Kirjaesittelyt 36TITTA ORPANA JA PEKKA VÄÄNÄNEN

Ratkesin alueellinen toiminta 38

ISSN 1456-7261 ISSN 1456-7261

3

RATKES 3/2002

Lukijalle

Halutessani liikkua merellä, tu-lee minun kunnioittavalla asen-teella, jatkuvasti ihmetellen ope-tella tuntemaan sen monimuotoi-suutta ja ominaisuuksia. Silti enikinä opi ymmärtämään sitä täy-dellisesti. On toimittava merenehdoilla. Ymmärtäen olevansavieraana. Hallitsemaan en pystymerta ikinä. Jos joskus niin ku-vittelen, olen menettänyt pelin.

Purjevenettä eteenpäin kuljettavavoima on enimmäkseen purjeentakana. Tuuli ei työnnä sitä eteen-päin, vaan ilmavirtauksen aiheut-tama tyhjiö purjeen takana ikäänkuin vetää venettä eteenpäin. Teh-täväni purjehtijana on säätää pur-jeita siten, että virtaus, flow, onparas mahdollinen.

Tuulen voimasta vene kallistuu.Meno tuntuu urheilulliselta janäyttää kauniilta. Kun tuuli voi-mistuu, voi vene kallistua joskusliikaa. Sen vauhti putoaa, enkäkiihkeän touhun keskellä huomaasitä itse. Energiaa kuluu hukkaantuulen ylittäessä purjeen vääräs-

sä kulmassa. Viisasta onkin täl-löin reivata: eli ienen-tää purjei-ta, siis pienentää voimaa. Tällöinveneen vauhti kasvaa. Kallistusja hosuminen vähenevät, sekäperhesopu säilyy. Koska liikkujahaluaa tavoitella huipputehoa,reivaamispäätöstä pitkitetäänusein turhaan.

Merikartta on erinäköinen, kuinluonto jota se kuvaa. Viivoitti-mella vedetty reitti veisi useinpinnan alaiselle kivelle tai karil-le. Suunnitellullekin reitille osuuusein monta, minusta riippuma-tonta muuttujaa. Purjehtijan tu-lee koko ajan tarkkailla ympäris-töään. Tarkastaa ja korjata kurs-sia. Lyhin reitti on harvoin käyt-tökelpoisin tai edes mahdollinenpurjeilla edetessä.

Matkanteko itsessään on nautit-tava tapahtuma. Pitkällä matkal-la teen välitavoitteita ja sopeutantoimintaani ympäristössä havait-semiini muutoksiin. Tärkeintä onkuitenkin juuri elettävä, ainutker-tainen hetki. Siitä nauttiminen ja

oppiminen. Se ei saavu kohdal-leni toista kertaa.

Lasse Mårtensson taitaa olla oi-keassa: kaikki paitsi purjehduson turhaa.

Ratkaisukeskeisten ajatusten syn-nyinkoti on terapiamaailmassa.Ajattelun moniulotteisuudestakertoo kuitenkin se, että yhä use-ammat käyttävät ratkaisukes-keisiä menetelmiä myös työsken-nellessään organisaatioissa ja nii-den kanssa.

Kädessäsi on Ratkes-lehden or-ganisaatioissa työskentelyä käsit-televä erikoisnumero, jonka vie-railevana päätoimittajana minul-la on ollut kunnia toimia. Aiheenlaajuuden vuoksi lehti ei pyri ole-maan kaiken kattava tietopank-ki, vaan pikemminkin avaus kes-kustelulle ja ratkaisukeskeistenmenetelmien kehittämiselle orga-nisaatioiden maailmassa. Josajattelemme todellisuuden raken-tuvan konstruk-tivisesti ihmistenkanssakäymisessä, voimme ym-märtää tämän lehden juttujenluonteen subjek-tiivisinapuheenvuoroina. Näistä puheen-vuoroista jokainen muovaa omaamaailmaansa ja luo uutta, itselleensopivaa todellisuutta ja työtapaa.Kiitän kaikkia lehden tekoonosallistuneita avoimesta, uuttaluovasta, ideoiden jakamisenhengestä.

Vieraileva päätoimittaja

Pekka Väänänen

4

RATKES 3/2002

Organisaatio syntyykeskusteluissaOrganisaatioiden toiminta perus-tuu sosiaalisen todellisuuden ole-massaoloon. Tämä rakentuu ih-misten väliin niissä keskusteluis-sa ja julkilausumissa, joissa mää-ritellään organisaation pe-rustehtävää. Sen määrittely ta-pahtuu puolestaan aina suhtees-sa johonkin; asiakkaisiin, omis-tajiin, yhteiskuntaan, työyhtei-söön, johtajiin. Tässä prosessis-sa syntyy lukematon määrä mer-kityksenantoja siitä, mitä mikinasia tarkoittaa: mikä on tärkeintehtävä, mitä rooleja kullakin on,mitä yhteisesti sovittuja pelisään-töjä noudatetaan. Näin organisaa-tio muodostuu viimekädessä jä-sentensä omassa mielessä. Kes-kustelut muovaavat edelleen nii-tä merkityksenantoja, joita yksinja yhdessä on aiemmin tehty.Nämä kytkeytyvät puolestaanedellisiin keskusteluihin ja peri-aatteessa jokainen organisaatios-sa käytetty puheenvuoro luo aina

puitteita sille, mitä sen jälkeenvoidaan sanoa. Organisaation to-dellisuus on aina jatkuvassa liik-keessä ja tätä todellisuutta luo-daan alati yhdessä.

Jaettu todellisuusMerkitykset eivät synny tyhjiös-sä; ne ovat aina yhteydessä joi-hinkin asioihin, tilanteisiin taiihmisiin. Näitä yhteyksiä elikonteksteja voi arkisemmin kut-sua puitteiksi. Periaatteessa mit-kä tahansa tekijät, jotka ovat läs-nä jossakin vuorovaikutustilan-teessa, voivat vaikuttaa synty-viin merkityksiin. Sovellan jakehittelen seuraavassa hollanti-laisen diskurssitutkijan

Teun van Dijk in jäsennystä sii-tä, mitkä ”relevantilla tavallaläsnäolevien sosiaalisten ominai-suuksien rakenteet” voivat muo-dostua konteksteiksi organisaa-tion arkisissa tilanteissa.Organisaation konteksteja voi-

daan luokitella seuraavasti:

1. Liiketoiminnalliset puitteet(organisaation toimintaym-päristö; vallitsevat suhdanteet;sidosryhmät; taloudellinen ti-lanne)

2. Ulkoiset puitteet (tilat joissatoimitaan; käytettävät työvä-

lineet, muut objektit3. Toiminnalliset puitteet (vallit-

sevat pelisäännöt; ihmistentyöroolit; käsillä olevan tilan-teen tavoitteet)

4. Tilannepuitteet (ketä kulloin-kin on paikalla, miten jokin

tila organisoidaan tai miten ti-lanteessa käyttäydytään)

5. Odotuksiin liittyvät puitteet(mitä asioita organisaation jä-senet odottavat joltakin tilan-teelta tai asialta)

6. Oletuksiin liittyvät puitteet(mitä oletuksia ihmisillä ontoisistaan ja toistensa päämää-ristä)

7. Ajalliset puitteet (missä ajal-lisessa suhteessa jotkin tilan-

teet ovat keskenään)8. Poliittiset puitteet (mitä ää-

neen lausuttuja tai lausumat-tomia tavoitteita tai päämääriäorganisaation jäsenillä on)

9. Keskustelulliset puitteet (mi-ten kielellisesti toimitaan: mi-ten asioita määritellään; mitäkysytään, miten kysytään ja

keneltä kysytään; minkälaistakeskustelua yhdessä synnyte-

tään)

Konsultoinnissa tutkitaan sitä,mitkä kontekstit kulloinkin tuot-tavat niitä merkityksiä, joissa työ-yhteisö elää ja joiden keskellä sejoko hakee apua konsultilta taitulee toimeen ilman tätä. Par-haimmillaan konsultointi tekeekontekstit näkyviksi ja luo yhteis-

Organisaation konsultointi� mahdollistavan keskustelun luomista

Käsittelen seuraavassa organisaatiokonsultintehtävää työyhteisön lukkiutuneissa tilanteissa.Artikkelini edustaa kontekstuaalista lähestymis-tapaa, jossa kiinnostuksen ja muutostyön koh-teena ovat ne kontekstit, joiden ympäröiminäorganisaation jäsenet tuottavat yhteisiä merki-tyksiä. Kuvaan erään työyhteisön kriisikonsul-taation kulkua erityisesti kontekstin käsitettähyödyntäen. Kyselen myös, mitä muita vaihto-ehtoja minulla olisi ollut työni toteuttamisessa.Lopuksi pohdin konsultoinnin onnistumisenkysymyksiä.

RistoPuutio

5

RATKES 3/2002

tä ymmärrystä kokemuksista yh-teistyössä asiakkaan kanssa. Sa-malla tuotetaan jaettua todelli-suutta, yhteistä tarinaa. Tätä ta-rinaa voidaan myös yhdessä ri-kastuttaa, muuttaa ja luoda silleuusia merkityksiä. Näin virite-tään asiakkaan ulottuville myösuusia konteksteja. Konsultti eivoi muuttaa suhdanteita (liiketoi-minnallisia konteksteja), muttahän voi vaikuttaa moniin muihinpuitteisiin ja erityisesti siihen,minkälaisia keskustelullisia kon-teksteja ja vuoropuheluja asiak-kaan kanssa synnytetään.

Merkitysten muodostumisenmetaforana voisi olla vaikkapajalkapallopeli: lukuisat kaksin-kamppailut (ristiriidat) ja keski-näiset syötöt (dialogit) muuttavatpelin kulkua jatkuvasti. Loppu-tulosta ei voi tietää sen enempääetukäteen kuin pelin kulu-essakaan, sillä tilanne voi milloinhyvänsä kääntyä toisenlaiseksionnistuneen tai epäonnistuneensyötön seurauksena. Loppuvihel-

lyksen jälkeenkin peli voi saadatuloksesta riippumatta monia mer-kityksiä. Häviävä osapuoli voi to-deta: ”Meille riitti hyvin tasapeli”tai ”Pärjäsimme hyvin kak-sinkamppailutilanteissa”.

Toimeksiantoneuvottelu –kutsun kuuleminen

Seuraavassa kuvaan esimerkinkonsultaatiosta, jota voi luonneh-tia erään työyhteisön kriisiksi jayrityksiksi ratkoa sitä.

Aikuisopetusta tuottavan organi-saation tuleva johtaja, Henri, ottiyhteyttä konsulttiin. Huolena olikansliahenkilöstön pahoinvointi:alle kymmenen henkilön ryhmäs-sä oli jatkuvasti joku poissa jak-samisongelmien vuoksi. ”Sairas-lomavuoro” näytti myös kiertävänniin kuin mikä tahansa lomavuoro;yhden työntekijän palatessa töihintoinen hakeutui toipi-laaksi. Näinvuorollaan yhden työt jäivät ko-konaan tekemättä tai niitä jaettiinmuille. Tilanne oli jatkunut täl-laisena jo pitkään ilman mainit-tavia muutoksia.

Syiksi asiantilaan Henri mainitsikaksi seikkaa: yhteistyöongel-mat erään hallinnollisen yhteis-työkumppanin, Leevin kanssasekä toisaalta ryhmän jäsentenväliset keskinäiset suhteet. Hen-ri halusi järjestää tilaisuuden, jos-sa henkilöstö voisi ”oppia tunte-maan paremmin toinen toisiaan

ihmisinä”. Totesin, että henkilöi-den välisen tutustumisen sijaanpidin hyödyllisempänä pyrkiäratkomaan koettuja yhteistyönongelmia. Henri kysyi, miten sit-ten pulmaksi koetun yh-teistyökumppanin asiaa tulisi kä-sitellä. Leevi oli näet tuon tuostamääräillyt kansliahenkilöstöäylittäen valtuutensa sekä kohdel-lut heitä muutoinkin epäasial-lisesti puhumalla heistä pahaa.Pitäisikö asian tiimoilta järjestääkaksi tilaisuutta; toinen yhteistyö-kumppania ja toinen sisäisiä ky-symyksiä varten?

Pidin kehittämistilaisuuden jär-jestämistä hyvänä ideana. Ehdo-tin, että mukaan pyydettäisiinsekä nykyinen johtaja että pul-maksi koettu yhteistyökumppani.Näin keskusteluissa olisivat mu-kana kaikki ne osapuolet, joillaolisi avaimia ratkaista todettujaongelmia. Samalla totesin, että”sisäiset” ja “ulkoiset” asiat liit-tyvät usein toisiinsa ja näin olisimahdollista ratkaista molempiakysymyksiä samalla kertaa.

Vähän ajan päästä Henri soitti jakertoi, ettei ryhmä suostu tulemaansamaan tilaisuuteen ”hankalan”yhteistyökumppanin kans-sa.Tämä vahvisti oletustani siitä,että nimenomaan tämä henkilöolisi hyvä saada mukaan, silläjuuri hänen kanssaan oli vaikeakeskustella. Totesin että Leevinkarttaminen voisi lisätä ryhmäs-sä häneen liittyviä kielteisiä mer-kityksiä ja johtaa siihen, ettämyös hänen olisi entistä vaike-ampi lähestyä asiallisesti kanslia-henkilöstöä. Ehdotin yhä, ettäkaikki asianosaiset osallistuisi-vat tilaisuuteen ja että se voitai-siin myös järjestää niin, että Lee-vi olisi mukana vain osan ajas-ta.Kolmannessa puhelinkeskuste-lussa pääsimme sopimukseentoimeksiannon rakenteesta. So-

�Organisaationtodellisuus onaina jatkuvassaliikkeessä ja tätätodellisuuttaluodaan alatiyhdessä.�

6

RATKES 3/2002

vimme että (1) ryhmä aloittaakaksipäiväisen tilaisuuden mo-lempien johtajien osallistuessasiihen niin että nykyinen on mu-kana vain ensimmäisen päivän jaettä (2) yhteistyökumppani tuleemukaan ensimmäiseksi iltapäi-väksi sillä optiolla, että hän osal-listuu myös toisena päivänä, mi-käli ryhmä niin haluaa. Sovimmemyös että (3) ryhmä määritteleeitse sen, mitä tavoitteita se halu-aa tilaisuudelle asettaa sekä (4)tapaaminen järjestetään työpai-kan ulkopuolella, jolloin hen-kilöstölle tarjoutuu halutessaanmahdollisuus yhteiseen illanviet-toon.

Keskustelut toimeksiannosta ovatkontekstin luomista yhteistyölle.Erityisesti neuvoteltiin tilanne-puitteista: ketä konsul-taatioontulisi osallistua ja millä ehdoillaeri osapuolet saataisiin mukaanyhteiseen keskusteluun. Puheli-messa sovittiin myös toimeksian-non ulkoisista puitteista: missäkonsultaatio toteutettaisiin, mil-loin ja minkä muotoi-sena (kerta-luontoisena tapahtumana vai pi-demmällä aikavälillä). Keskeis-tä oli myös että henkilöstö mää-riteltiin itse vastuulliseksi asetta-maan tapaamiselle tavoitteet. Täl-lä tavalla tilaisuus voitiin tulkitauudeksi, myönteiseksi mahdolli-suudeksi. Näin ilmeisesti tapahtui-kin, sillä kaikki työyhteisön jäsenettulivat paikalle sopimuksen mu-kaisesti.

Tilaisuuden avaus - tantereenauraaminen

Esittelin aluksi itseni ja kerrointyötavastani ja näkemykseni ta-paamisen luonteesta. Korostinettä tilaisuus on kokonaan heitävarten ja että tehtävänäni oli pal-vella läsnäolijoita parhaan ky-kyni mukaan. Se tarkoitti erityi-sesti keskustelujen organisoimis-ta ja kysymysten esittämistä. Heitse määrittelisivät, mistä haluai-sivat puhua ja mistä eivät. Kes-kustelussa jokaisella olisi yhtä

tärkeä rooli. Tällä perustelinmyös tilajärjestelyäni, tuoleistamuodostettua rinkiä. Ryhmä hy-väksyi nämä lähtökohdat.

Kuvailin ryhmälle havaintojanierilaisista ongelmatilanteista: (1)ongelmien syiden kaivelun sijaanon usein hyödyllisempää keskit-tyä miettimään sitä, miten niitävoitaisiin ratkaista, (2) ratkaisui-hin ei useinkaan tarvita suuri jamassiivisia tekoja, vaan pienet,konkreettiset asiat saattavat riit-tää ja (3) usein onhyödyllistä sopia yh-teisistä tavoitteistaja muutoksenaskelis-ta. Uskonettä oli reilua esitel-lä omaajattelutapani; seauttaa ryhmää enna-koimaan millaisiinasioihin tulisin kiin-nittämään huomio-tani.

Tämän jälkeenhaastattelin muidenkuunnellessa vuoro-tellen kaikki yhdek-sän osallistujaa.Tavoitteenani oli (1)luoda keskusteluaedistävä kontakti jo-kaiseen työryhmänjäseneen, (2) tutus-tua ryhmän tämän hetkiseen ti-lanteeseen, (3) tuottaa yhdessätilaisuudelle tavoitteet sekä (4)saada vihjeitä siitä, miten edetäkonsultaation aikana.

Käytin haastattelukierrokseen ai-kaa puolitoista tuntia. Sekä senaikana että lopuksi kirjasin flä-peille kaksi eri asiakokonaisuut-ta. Ensimmäiselle tulivat kaikkine muutokset, jotka osallistujatkertoivat joutuneensa työyhtei-sönä kohtamaan. Toiselle kirja-sin haastattelujen aikana ääneenlausutut tavoitteet. Jäsensin nelopuksi kahdeksi kokonaisuudek-si: työryhmän sisäisten kysymys-ten tarkastelu ja yhteistyösuhteen

kehittäminen Leevin kanssa.

Haastattelussa on, samalla tavoinkuin toimeksiantoneuvottelus-

sakin, kysymys kontekstien tut-kimisesta ja niiden luomisesta.Sain kuulla että asiakkaiden mää-rä oli kaksinkertaistunut lyhyes-sä ajassa, että hallinnolliset ra-kenteet olivat äkisti ja oleellises-ti muuttuneet ja että yksikön joh-taja oli vaihtunut seitsemän ker-taa viimeisen viiden vuoden ai-kana! Ymmärrykseni ryhmän ti-lanteesta lisääntyi ja syntyi uu-denlaisen puhekäytäntö: ”Vaik-kakin renkaat maata laahaten,mutta tästä kaikesta on selvitty”.Näin luotiin merkityksiä, joissaongelmia voitiin katsoa selviy-tyjän silmin.Keskustelu yhteistyö

Keskustelut toimeksiannosta ovat

kontekstin luomista yhteistyölle.

Erityisesti neuvoteltiin

tilannepuitteista: ketä konsultaatioon

tulisi osallistua ja millä ehdoilla eri

osapuolet saataisiin mukaan

yhteiseen keskusteluun.

Puhelimessa sovittiin myös

toimeksiannon ulkoisista puitteista:

missä konsultaatio toteutettaisiin,

milloin ja minkä muotoisena

(kertaluontoisena tapahtu-mana vai

pidemmällä aikavälillä).

7

RATKES 3/2002

kumppanin kanssa–lohikäärmeen kohtaa-minen

Ensimmäisen päivän puolessavälissä ryhmään saapui Leevi,pelätty henkilö. Laitoin muustaryhmästä erilleen kaksi tuolia.Pyysin Leeviä istumaan toiselleja haastattelin häntä lyhyesti is-tuen itse viereisellä tuolilla. Ker-roin hänelle aamun aikana asete-tuista tavoitteista ja totesin ettähänen läsnäolonsa olisi tilaisuu-den onnistumisen kannalta hyvintärkeä. Sovin aikarajoista ja ker-roin omasta roolistani keskuste-lun organisoijana. Kysyin hänel-tä hänen tehtävästään ja sen myö-tä suhteestaan ympärillä istuvaanryhmään. Edellytykset keskuste-lun jatkamiselle näyttivät selvästiolevan olemassa.

Sitten pyysin sekä nykyistä joh-tajaa Paulia että tulevaa johtajaaHenriä tulemaan tuoleille, jotkaasettelin jälleen uudelleen. Nytkolme tuolia olivat ”näyttämöllä”ja oma tuolini asetelman si-vustalla. Pyysin Leeviä, Paulia jaHenriä puhumaan siitä, mistä asi-oista heidän olisi hyvä keskustel-la, jotta Leevin vierailu hyödyt-täisi kaikkia läsnäolijoita. Ryh-män jäsenet eivät ehkä olisi ol-leet halukkaita tähän keskuste-luun ja toisaalta juuri johtajienvastuulla on määritellä yhteis-työsuhteita. Noin kymmenen mi-nuutin kuluttua tarkistin, että olinymmärtänyt keskustelussa esiinnousseet teemat oikein. Kiteytinne kolmeen kysymykseen: (1)miten ryhmä voisi paremminhyödyntää Leevin eri-tyisosaamista? (2) millä tavoinLeevi toimii yksittäisissä tilan-teissa suhteessa ryhmän jäseniin?ja (3) mistä asioista sopi-mallasaataisiin yhteistyö sujumaanparemmin? Kiitin heitä ja pyysinmiehiä sivummalle kuuntele-maan keskusteluani ryhmänkanssa.

Reflektoiden reflektoitua

Keskustelussa ryhmän kanssatarkoituksenani oli, että kaikkimahdollinen olemassa oleva hy-vin tai tyydyttävästi toimiva tuli-si sanotuksi ääneen. Näin hanka-lien asioiden käsittelylle luotiinkonteksti, jossa Leevin työ näh-tiin tärkeänä ja arvokkaana. Ryh-män jäsenet kertoivatkin minul-le Leevin ammattitaidosta ja hä-nen tietomäärästään sekä siitämiten kanslian henkilöstö todel-la tarvitsi Leevin tietoja. Leevinsuorasukaista toimintatapaamyös kehuttiin: hän osaa pudot-taa maan pinnalle aina ne ideat,jotka eivät ole toteuttamis-kelpoisia. Samalla tuotiin esillekokemus siitä, että Leevin seuras-sa ryhmän jäsenet kokevat hel-posti itsensä ”tyhmiksi”.

Pyysin Leeviä keskustelemaankanssani kuullusta. Kysyin, mitähän ajatteli siitä. Pyysin häntämyös poimimaan kuulemastaansen, mihin hänen mielestään oli-si hyvä hakea parannusta. Leeviot-tikin esille erääseen yhteiseenprojektiin liittyvän palaverikäy-tännön, jonka hän halusi saadatoimimaan paremmin. Annoinpalautetta siitä että nyt yksi konk-reettinen kehittämisen kohde olitunnistettu. Puheenvuoronsapäätteeksi Leevi totesi, ettei hänhalua olla pelottava ja että hänenpäämääränään oli saada hallinto-kokonaisuus toimimaan mahdol-lisimman hyvin. Tähän kokonai-suuteen kuului mukaan myöskanslia.

Tämän jälkeen ohjasin ryhmänkeskustelemaan siitä, mitä heajattelevat Leevin päämääristä.Leeviä pidettiin nopeana ongel-man ratkaisijana, joka ei aina eh-di perustelemaan toimintaansa.Samalla toivottiin että hän vierai-lisi joskus kansliassa vain ju-tellakseen kuulumisia; ei ainoas-taan saadakseen asioita nopeastieteenpäin. Nopeiden ja vaativaansävyyn annettujen tehtävien seu-rauksena kansliahenkilöstöllä oli

syntynyt tapa kokoontua jälkeen-päin puhumaan tilanteesta. Tämävei puolestaan aikaa varsinaisel-ta työltä. Pyysin ryhmää vieläkertomaan konkreettisesti, mitenhe halusivat Leevin toimivan käy-tännössä. Asia ilmaistiin selke-ästi: olisi tärkeää, että Leevi ker-toisi tavoitteista, perustelisi ne jaantaisi sitten ihmisten itsenäisestija vapaasti toimia niiden suuntai-sesti. Kysyin Leeviltä, mitä hänvoisi tehdä saadakseen aikaannykyistä toimivamman yhteistyö-suhteen ryhmän kanssa. Hän to-tesi hiljaisella äänellä: ”Ehkävoisin kysyä enemmän”.

Tämän jälkeen Leevi halusi puo-lestaan kysyä jotain ryhmältä:”Olenko minä huutanut naamapunaisena jossakin palaverissa?”Rakentavalta tuntuvan alun jäl-keen tapahtui nyt se, mitä olinyrittänyt välttää: yksi ryhmän jä-senistä alkoi kertoa Leeville, mi-ten tämä oli toiminnallaan aihe-uttanut kahden ihmisen lähdöntalosta. Syntyi sanaharkka, jon-ka jälkeen sanoin Leeville: ”Mi-nusta näytti, että tämän keskus-telun aikana sinä kuuntelit, mitäsinulle sanottiin”. Tarkistin myösryhmältä, oliko heidänkin mieles-tään näin tapahtunut. Tulkitsinvastauksen niin ettei tällaisia kes-kusteluja oltu aiemmin juuri käy-ty, vaan kanssakäyminen oli joh-tanut tavallisesti umpikujaan, jo-hon molemmat osapuolet olivattyytymättömiä.

Kahvitauon jälkeen pyysin Lee-viä jatkamaan keskustelua ryh-män kanssa. Tällä kertaa annointavoitteeksi päästä sopimuksiinkonkreettisista teoista, joilla yh-teistyötä voitaisiin parantaa. Nytpuhuttiin Leevin jo aiemmin mai-nitsemasta yhteistyöproje-ktistaja sen palaverikäytännöstä. Sovit-tiin yksityiskohtaisesti, miten asi-oita viedään tulevaisuudessaeteenpäin ja mitä pelisääntöjäolisi hyvä noudataa.

8

RATKES 3/2002

Tilaisuuden lopussa ryhmä saipäättää, haluavatko he seuraava-na päivänä jatkaa työskentelyäyhdessä Leevin kanssa vai käsi-tellä ryhmän sisäisiä kysymyksiä.Ehdotettiin järjestelyä, jossa joh-tajat, Leevi sekä minä pois-tuisimme huoneesta niin että ryh-mä saisi tehdä ”oman päätöksen-sä”. Suostuin tähän, koska mie-lestäni ehdotus konkretisoi ryh-män päätösvaltaa. Palattu-ammetakaisin ryhmä ilmoitti, että sehaluaa jatkaa toisen tavoitteentyöstämistä. Leevin mu-kanaoloaei enää tarvittu. Kysyin vielä lo-puksi, millä sanoilla ryhmä ha-luaisi päättää keskustelunsaLeevin kanssa. Jäsenet toivat esil-le myönteisen kokemuksensa eri-tyisesti siitä, että oltiin sovittukonkreettisesti eräästä tärkeästäasiasta.

Yhteenveto

Olin aloittanut tapaamisemmehaastattelemalla Leeviä, pannutjohdon määrittelemään hänenkanssaan keskusteluteemoja,haastatellut vuoroin ryhmää jaLeeviä sekä luonnut yhteyttäLeevin ja ryhmän välille johtaji-en toimiessa keskustelujen todis-tajana. Oltiin puhutti ikävistäkokemuksista, mutta samalla kat-se oli kuitenkin suuntautunut tu-levaisuuteen ja konkreettisiin asi-oihin. Leevin jo poistuttua yksiryhmän jäsenistä esitti loppu-kommenttinaan, ettei hän uskomuutokseen. “Leevi osaa näytel-lä tällaiset tilanteet hyvin ja kui-tenkin jatkaa toimintaansa yhtävahingollisella tavalla kuin en-nenkin”! Käymämme keskustelutsaivat nyt kokonaan uudenlaisentulkinnan, johon kanslia-henkilöstö näytti myös yhtyvän.Olin ymmälläni ja mietin, mik-sei ryhmä sanonut tätä aikaisem-min. Sovittu aikamme oli kuiten-kin täyttynyt ja saisin mahdolli-suuden jatkaa keskustelua ryh-män kanssa vasta seuraavana aa-

muna.

Edellä kuvattu merkityksenantooli kuin yllättävä käänne pelissä:onnistuneelle ottelulle annettiinlopulta kielteinen merkitys. Mitäolisi pitänyt tehdä eri tavalla, jot-ta ryhmä olisi voinut uskoa sii-hen, mitä Leevi itse sanoi? Olinitse ottanut Leevin puheen todestaenkä epäillyt ollenkaan, etteiköryhmä olisi myös aidosti sopinut

Edellä kuvatut episodit ovat vä-lähdyksiä konsultointitilaisuu-desta, joka sisälsi toki moniamuitakin keskusteluja. Nämäjaksot on valittu kuvaamaan vainjoitain puolia konsultointityönluonteesta.Konsultointi alkaa heti ensim-mäisen yhteydenoton aikana. Toi-meksiannosta neuvotteleminenon tärkeä osa prosessia. Silloinmääritellään, mikä on mahdollis-

Konsultointi alkaa heti ensimmäisen yhteyden-oton

aikana. Toimeksiannosta neuvotteleminen

on tärkeä osa prosessia. Silloin määritellään,

mikä on mahdollista itse konsultoinnissa ja mikä ei.

Sopimus on toisin sanoen keskeinen konteksti

asiakkaan kanssa tehtävälle työlle. Se antaa konsultille

valtakirjan ja siihen vedoten hän voi haastaa osallistujia

tarkastelemaan työtään

ja omaa toimintaansa suhteessa muihin.

asioista hänen kanssaan. Mitäolisi tapahtunut, jos olisin kysy-nyt: ”Miten on mahdollista, ettäte itse suostuitte näyttelemäänLeevin kanssa tällaista keskuste-lua, jos ette itse uskoneet siihen,mistä juuri hetkeä aikaisemminolitte sopineet?” Seuraavan aa-muna keskustelimme vielä puo-litoista tuntia edellisen päivänkokemuksista. Ryhmä (johtajialukuun ottamatta) pysyitulkinnassaan Leevin ”näyt-telemisestä” ja halusi siirtyä toi-seen tavoitteeksi ottamaansa ai-heeseen.

Runsas kuukausi tapaamisemmejälkeen soitin toimeksiantajal-leni. Kysyin, miten asiat Leevinkanssa sujuivat. Henri kertoi, ettätilanne oli hyvä ja ettei hän ollutkuullut Leevistä mitään kielteis-tä tapaamisemme jälkeen.Mistä hyväkonsultointi on tehty?

ta itse konsultoinnissa ja mikä ei.Sopimus on toisin sanoen keskei-nen konteksti asiakkaan kanssatehtävälle työlle. Se antaakonsultille valtakirjan ja siihenvedoten hän voi haastaa osallis-tujia tarkastelemaan työtään jaomaa toimintaansa suhteessamuihin.

Käsitykseni mukaan monillatyöntekijöillä on tapana kriisi-konsultaatioissa haastatella työ-yhteisön jäseniä kahden keskenennen yhteistä tapaamista. Minäen toimi näin, sillä ajattelen ettäkonsultin kanssa käydyt yksityi-set keskustelut haittaavat useinyhteisen todellisuuden konteks-teja. Tällöin tuotetaan myös hel-posti salaisuuksia, joihin konsul-tin on vaikea puuttua yhteisessätapaamisessa: ”Tästä ei saa sittenpuhua, mutta tällaistakin täällä ontapahtunut!” Tämänkaltaisestapositiosta ja puitteesta käsin ei olehelppo luoda avoimuutta.

9

RATKES 3/2002

Konsultaation alku on tärkeä.Havaintoni mukaan ihmisillä ontaipumus sanoa kättelyssä jotakinheille hyvin tärkeää ja sitä ei sai-si hukata. Aloituksessa –samoinkuin toimeksiantoneuvot-telussakin– luodaan yhteistyönkontekstia. Keskustellussa ryh-män kanssa vahvistetaan (tai ku-motaan) neuvoteltu konsultointi-sopimus. Se luo puitteet sille,

oli tärkeää käyttää runsaasti ai-kaa nykyisen johtajan haastatte-luun, sillä hänen roolinsa oli tätäennen ollut hyvin perifeerinen.Vaikka hän oli ryhmän kannaltaväistyvä johtaja, halusin että juurihän ottaisi mahdollisimman pal-jon vastuuta tilaisuuden onnistu-misesta. Haastattelemalla johta-jia pääsin luontevasti keskustele-maan ryhmän kanssa tulevastajohtajan vaihdoksesta ja sen he-rättämistä ajatuksista ja tunteis-ta.

Eräs tässä konsultaatiossa käytet-ty metodi oli keskustelujenstrukturointi. Toimin tietoisendirektiivisesti pyrkien siihen, ettähankalista asioista päästäisiin pu-humaan turvallisella tavalla. Jäl-keenpäin ajatellen, minulla olisivarmasti ollut muitakin vaihtoeh-toja järjestää keskeisen henkilönkohtaaminen. Olen kuitenkin va-kuuttunut siitä, että osallistujienpositioiden vaihtelut kuulijoistaaktiivisiksi kes-kustelijoiksi vei-vät työskentelyä paremmin eteen-päin kuin pelkkä koko ryhmänkanssa käyty keskustelu. Näinsyntyi mahdollisuus kypsytelläomia ajatuksia ilman vaatimustakommentoida välittömästi mui-den puheita. Konsultille tarjoutuimyös tilaisuus ohjata keskusteluaeteenpäin haastattelemalla kuuli-joita. Näin ne, jotka olivat puhu-neet, kuulivat myös miten heitäon tulkittu. Tämäkin edistää yh-teisten merkitysten syntymistä.

Vaikka organisaatioissa merki-tysten luominen on monella tapaamonimutkainen ja arvaamatontapahtuma, voi niiden syntymi-seen silti monella tavoin vai-kuttaa. Kontekstuaalisesta nä-kökulmasta keskeistä on tunnis-taa niitä puitteita, joissa kulloin-kin toimitaan ja joissa merkityk-siä tuotetaan. Organisaatiokon-sultilla on keskeinen rooli sellais-ten puitteiden luomisessa, joissamahdollistavat keskustelut käy-dään. Aivan erityinen tehtävä

hänellä on keskustelujen or-ganisoijana ja puhumistapojenvirittäjänä. Tässä roolissa työnte-kijä voi auttaa organisaatiota luo-maan uutta ja hyödyllistä tulevai-suutta.

Kirjoittaja on organisaatiopsy-kologi, joka toimii konsulttinajohdon ja organisaatioiden kehit-tämiseen erikoistuneessa Ode-cossa Jyväskylässä. Häneltä il-mestyi toukokuussa Odecon kir-jasarjassa kehittäjille suunnattukirja ”Merkitysmysteeri – orga-nisaatiot ja kehittämisen kieli”.

mitä jatkossa voi tapahtua. Ko-kemukseni on, että alussa työnte-kijä haluaa päästä kiireesti ”asi-aan”. Oleellista on kuitenkin neu-votella kärsivällisesti siitä, mistäon tarkoitus keskustella.

Ryhmän jäsenten haastattelu onoivallinen metodi ryhmäkonsul-toinnissa. Yllä olevassa tapauk-sessakin se osoittautui toimivak-si aloitukseksi. Systeeminenhaastattelutekniikka on myöshyödyllinen, sillä kaikki osallis-tujat tulevat heti alussa mukaankuuntelemiseen ja omakohtai-seen mietintään. Arvuuttelemallatoinen toistensa toiveita ja ajatuk-sia ihmiset tekevät jo tavoitteenmukaista työtä: sisäisten suhtei-den kehittämistä. Ryhmän kan-nalta työtilanteessani oli erityisenmielenkiintoista, mitä mahtaisinkysyä johtajilta ja mitä nämä vas-taisivat tilanteesta ja edellisistäpuheenvuoroista esille nouseviinkysymyksiini. Tässä tapauksessa

10

RATKES 3/2002

–Kun sinulla on kymmenen filea yhtä aikaa auki, jakaikille pitäisi yhtä aikaa tehdä jotakin, iskeelamaannus. Pistetään filet järjestykseen ja tutkitaanmille halutaan ja voidaan tehdä jotakin. Rakennetaanpolku kivi kiveltä kohti selkeämpää tilannetta.

Kun pulmanippu on saatu puhuttua ulos, on minuntehtäväni vuorovaikutuksessa ihmisen kanssa yk-sinkertaistaa asioita. Huolet ja asiat pilkotaan pie-nempiin osiin. Tutkimme yhdessä, mille henkilöhaluaa tehdä jotakin sekä mille on mahdollista teh-dä jotakin? Pyydän ihmistä usein myös pohtimaanmikä osa problematiikasta liittyy työhön ja mikätyön ulkopuolelle. Asioita, jotka liittyvät työn ul-kopuolelle ei tarvitse välttämättä minulle ääneenkertoa. Jos pulmat keskittyvät työn ulkopuolelle,pohdimme mistä henkilö voi saada apua niihin ky-symyksiin. Yleensä työhön liittyviin asioihin onmahdollista tehdä muutoksia. Keskitytään siis nii-hin.

Kaikkea ei tarvitse ratkaista yhdellä kertaa. Poh-dimme yhdessä, miten kyseessä oleva henkilö ot-taa ensimmäiset askeleet muuttaakseen tilannetta.Korostan tässä juuri henkilön itsensä ottamia as-kelia. Vaikka pohdinta tehdään yhdessä, jää konk-reettinen muutoksen tekeminen ihmiselle itselleen.

Joskus tulee tunne, että pulmakimpun keskellä elä-minen on joillekin ihmisille tapa elää eivätkä hehaluakaan tilanteeseen muutosta. Tällöin minun onmuutettava tapaani toimia ja haettava erilaisia lä-hestymistapoja. Usein näkökulman muuttaminenauttaa. Kun pyydän ihmistä pohtimaan, miltä tilannenäyttää muiden työyhteisön jäsenten näkökulmasta,jos se saa jatkua pitkään entisellään, syntyy useinnopeastikin oivalluksia. Näissäkään tilanteissa enhalua tarjota valmiita vastauksia tai toimintamal-leja. Ihminen löytää ne itse.

HR-asiantuntijan arkeayritysmaailmassa�yksinkertainen on kaunista

Hannele Puromäki toimii eräässäsuomalaisessa, kansainvälistyvässäyrityksessä HR (Human Recourses)-asiantuntijana. Hannelen keskeisiintehtäviin kuuluu asiantuntijana toimiminenhenkilöstön osaamisen kehittämisessä, sekätyöyhteisöjen kehittämiseen liittyvissäasioissa. Työssään Hannele avaatyöyhteisöissä syntyneitä solmukohtia.Samalla vaikutetaan jaksamiseen, koskatyöryhmät ja yksilöt oppivat iloitsemaanonnistumisistaan.

Juttutuokio Hannelen kanssa helteisessä elokuuniltapäivässä avasi ainakin kirjoittajalle hieman Han-nelen työtapaa. Seuraavassa koottuna Hannelen aja-tuksia siitä miten hän työtään tekee.

Kuuntelen–Jos reppu on täynnä, eivät unelmat tai uudet visiotmahdu mukaan.

Kuuntelen tarkkaan henkilön pulmaa ja hänen kä-sitystään siitä. Vaikka kertojan tunteet olisivatkinpinnassa kannustan häntä jopa kertomaan siitäenemmän. Tällöin ihminen tuntee tulleensakuulluksi. Kun hän saa kertoa pulmastaan ilmanminkäänlaista suodatinta, saa mössöksi sekoittunuthuoli muodon, johon voi tarttua. Kertomisessa onmyös ”keventämisen meininki”. Se antaa tilaa uu-sille ajatuksille ja näkökulmille.Uskon siis, että jos huoli on täyttänyt ihmisen, tu-lee se puhua ulos, jotta hän voi omaksua myös uu-sia ajatuksia ja ratkaisuvaihtoehtoja.

Keep it simple

Kuvat ja teksti: Pekka Väänänen

11

RATKES 3/2002

Unelmat ja käytäntö

Unelmista ja tavoitteista puhuminen on työssäniarkipäivää. Usein tutkimme ihmisten kanssa, mil-laisia unelmia heillä on suhteessa työhön, työ-yhteisöön ja uraansa. Joskus on myös aivan hyö-dyllistä pohtia sitä, minkä osan unelmistaan ihmi-nen voi toteuttaa juuri tässä työpaikassa ja riittääköse osa hänelle.

Joskus pitkällekin ehtineitä kriisejä pääsee purka-maan, kun tutkimme unelmia, joita toteuttaakseenihmiset ovat toimineet kuin ovat. Kun nämä unel-mat tuodaan tietoisuuteen ja näkyviksi, muuttuukriisiasetelma uuteen valoon. Toiminnan takaa löy-tyy tällöin usein hyviä tarkoituksia, joiden viestiäon käsitetty väärin. Tämän jälkeen tilannetta onhuomattavasti helpompi käsitellä.Toisinaan esimerkiksi työryhmiä yhdistettäessä taiuusia luotaessa unelmat toimivat myös hyvinätyökaluina. Tämän tyyppisiin tilanteisiinhan liittyyusein pelkoja ja epävarmuutta. Jos pääsee rauhassa

kartoittamaan kaikkien asianomaisten unelmia työn-sä ja uuden tilanteen suhteen, löytyy unelmista useinhyvin runsaasti yhteisiä nimittäjiä. Kun nämä unel-mat ja toiveet tuodaan yhteisessä tilaisuudessa jul-ki esim. fläpeillä, huomaavat ihmiset usein, että neovat varsin yhteneväiset. Muodostuu yhteisiä unel-mia. Tästä onkin helppoa jatkaa ja alkaa pohtia,miten niitä käytännössä ryhdytään toteuttamaanarjen ja tekemisen tasolla.

Tavoitteet ja unelmat tuleekin kytkeä käytäntöön.Ihmiset toivovat usein konkreettisia, ehkä pie-neltäkin tuntuvia asioita. Kun tavoitteet ja toiveettuodaan näkyviksi, tulee myös miettiä miten niidentoteutuminen voidaan tunnistaa työyhteisön arjentoiminnassa.

Systeeminen lähestyminen

–Kyllä prosessi pitää itsestään huolen. Minä en voipakottaa sitä toimimaan.

Toimiessani työyhteisömme sisällä, yhtenä palka-tuista työntekijöistä, on roolini varsin mielenkiin-toinen. Roolini suhteessa esimiehiin ja heidänalaisiinsa on hyvä olla kaikkien osapuolten tiedos-sa. Aika ajoin roolia tulee pohtia ja käydä läpi uu-delleen. En voi olla esimerkiksi esimiehen ajatus-ten läpiviejä suhteessa muuhun työyhteisöön. Se onesimiehen tehtävä ja voin tukea häntä hänen työs-sään. Vaikka olenkin sisällä järjestelmässä, minuntulee pystyä objektiivisesti tutkimaan koko systee-miä ja sen vuorovaikutussuhteita. Tämä vaatii mi-nulta työntekijänä avoimuutta, rehellisyyttä, rohke-utta ja itsensä likoon laittamista.

Kun on osa systeemiä, niin olkapäälle, korvaankuiskuttelemaan pyrkii joskus myös peikko, jokavaatii tehokkuuteen myös ihmisiin liittyvissä asi-oissa. Tämä peikko täytyy itse havaita. Enhän voionnistua, enkä tehdä muutosta toisten puolesta..Ihmisillä on joka tapauksessa mieletön määrä ide-oita ja vastauksia. Minun työni on vain etsiä oikei-ta kysymyksiä.

”- Kyllä prosessi pitääitsestään huolen.Minä en voi pakottaasitä toimim aan.”

12

RATKES 3/2002

Osallistuimme heinäkuussa 2002Kentissä, Englannissa KCC Foundationinjärjestämään kolmepäiväiseen ”123”–konferenssiin. Sen jatkona oli pieni-muotoisempi kesäkoulu ns.management school. KCC (KensingtonCon-sultation Center) on systeemistä jasosiaalikonstruktionistista ajattelutapaakäyttävä koulutus- ja konsultointi-organisaatio. Saimme matkammeaikana myös mahdollisuudenhaastatella Martin Littleä, joka onterapeutti, organisaatiokonsultti, johdonkouluttaja ja yksi KCC:n johtajista.

Tämän art ikkelin kirjoittajat lähtivät KCC:n kesä-kouluun seikkailumielellä ja täysin no viiseinasysteemisen ajattelun sara lla. Toivoimme saavam-me palkaksi joitakin virkistäviä uusia ajatuksia jaoivalluksia. Martin Littlen ideoissa meitä kiehtoierityisesti hänen eettinen sitoutuneisuutensa ja aitokiinnostuksensa organisaatioihin, joissa hän työs-kentelee. Hän ravisteli myös meidän omia motii-vejamme työsk ennellä orga nisaatioi ssa ja sai ajat-telumme käyntiin käänteentekev illä kysymyksillä– ehkä hän toimi samalla tavalla meidän kanssam-me kuin työskennellessään org anisaatioissa.

Yhtäläisyyksiä ja eroja

Jos vertaa systeemistä sosiaalikonstruktionismiaratkaisukeskeisyyteen, voi niistä löytää paljon yh-teistä: molemmat korostavat asiakaslähtöisyyttä jaarvostavaa asennetta sekä näkevät ihmisen perus-voimaksi ja motiiviksi pyrkimyksen hyvään. Saa-dakseen aikaan myönteistä muutosta on ensin ai-dosti, uteliaana kuultava asiakkaan kertomus, eikävain tyrkytettävä omaa valmista mallia, omiaennakkoluulojaan tai moralistisia tulkintojaan.Molemmissa ajattelutavoissa muutos lähtee liik-keelle pienistä asioista.

Systeeminen sosiaalikonstruktionismi tutkii enemmänkuin ratkaisukeskeisyys aikaisempien kokemustenvaikutuksia nykyisyyteen. Se pyrkii myös opettamaanenemmän ajattelu- ja lähestymismalleja kuin anta-maan selkeitä työkaluja tai tekniikoita.Martin Little sanoo: ”It is about giving people theway of being.”Hän kysyy myös ihmisiltä, mitä vaikutuksia he ha-luavat saada aikaan ja avaa sitä kautta tulevai-suu-dennäkymiä. Yhteistä molemmille lähestymis-tavoille on se, että ne pakottavat esimiehet ajattele-maan, mihin suuntaan organisaatiota halutaan tu-levaisuudessa kehittää ja millä tavalla sitä halutaanmuuttaa. Johtajat eivät useinkaan ole ajatelleet näi-tä asioita riittävän tarkasti, ja näin päästään erilai-seen keskustelumalliin.

�Mitä ikinä kuuletkin,se on vain tarinaa�� Ratkes-lehti haastatteli Martin Littleä

Haastattelijat:Lauri Heikkilä, Tiina-Leena Mikkola,

Sirkku Ruutu, Keijo Viertomaa jaPekka Väänänen

Jutun muotoon saattajat: Sirkku Ruutu jaTiina-Leena Mikkola

”Martin Little, jolle kaikki onkommunikaatiota.”

13

RATKES 3/2002

Organisaatiokonsulttin perusperiaatteet

Työskennellessään organisaatioiden kanssa MartinLittlen mielestä on tärkeää arvostaa ihmistä ja ym-märtää miksi henkilö toimii niin kuin toimii tietys-sä tilanteessa. Konsultin ei tarvitse arvostaa yk-silöntekoja tai toimia, mutta on hyvä tunnistaa ne taus-talla olevat hyvät syyt, miksi henkilö käyttäytyy tie-tyssä tilanteessa tietyllä tavalla. Tapani Aholan sa-noja käyttäen ”on tärkeää tehdä myönteinen motiivi-tulkinta henkilön tarkoitusperistä”.

Martin Littlelle kaikki on kommunikaatiota. Aikai-semmilla tapahtumilla on aina merkitystä nykyisyy-delle ja sille, miten tulevaisuus muotoutuu. Kysy-mykset kuten ”Mitä tapahtui ennen? Entä mitä ta-pahtui sen jälkeen, kun olit toiminut niin?” ovathänen mukaansa tärkeitä. Näin tutkitaan merkityk-

konsultaatioprosessissa työntekijä ei aina tiedä,millainen vaikutus hänellä on muutokseen. Useinvoi vasta jälkikäteen todeta, mikä olimerkityksellisintä. Merkittäviä ovat yleensä pienetasiat, joista ei tapahtumahetkellä ollut edes tietoi-nen. (Monet ovat varmaan terapeutteina havainneetsaman: asiakas poimii jonkin terapeutin lauseen,jonka tämä vain heitti suhteellisen merkityk-settömänä ilmaan).

On luotettava omaan työtapaansa. Joskus joutuutilanteisiin, jolloin ihmettelee miksi on siellä missäon ja mitä ylipäänsä oikein on tekemässä. Tässä sejuju saattaa ollakin: luota prosessiin ja siihen, ettäkaaoksen jälkeen seuraa jotain hyvää. Martin Littlelainasi Batesonia: ”If we can live through the doublebind in any situation and go through that, thencreativity will emerge”.

Pehmeitä arvojakovan rahan yrityksille

Martin Littlen mielestä jokaisella yrityksellä on omatainutlaatuiset syynsä olla olemassa. Tietysti orga-nisaatioiden on tuotettava rahaa, muutenhan niitäei olisi. Rahasta puhuminen on kuitenkin vain yksitapa käydä keskustelua organisaation kanssa, mut-ta se ei ole itseisarvo ja rahaa tuotetaan aina jotaintarkoitusta varten.

Martin Little on kiinnostunut organisaation olemuk-sesta, ytimestä: mikä sen tekee ainutkertaiseksi,mitkä arvot tuovat ihmiset yhteen? Mitä ihmisethaluavat luoda, mitä he haluavat tehdä lisää ja mi-ten he näkevät itsensä toteuttamassa näitä asioita?On olennaista, miten konsultti lähestyy organisaa-tiota. Miten hän näkee asiakkaan ”maaperän” jakokemusmaailman ja huolehtii siitä ettei jumiuduomiin uskomuksiinsa, kaavoihinsa taiennakkokäsityksiinsä.

Erityisen tärkeää on löytää neuvotteluihin ne ihmi-set, joilla on oikeasti valtaa tehdä päätöksiä. Orga-nisaatiot ovat hyvin tarkkoja siitä, keitä ne hyväk-syvät konsulteikseen ja keitä eivät. Mitä suurem-masta organisaatiosta on kysymys, sen toden-näköisempää on, että konsultti saa käydä moniatuloksettomia keskusteluja eri henkilöiden kanssayhteistyösopimuksen syntymisestä.

Joskus Martin Little laskuttaa jo toisesta tapaamis-kerrasta. Hänen mukaansa se muuttaa yhteistyö-suhteen vakavammaksi, koska silloin siitä tulee työ-tä sekä konsultille että asiakkaalle. Martin Littlekertoo: “And if they don´t want to then I say that´sfine, but call me when you want to. You have to getpeople to fight to get you. If you are too eager, they

sellistä vuorovaikutusta. Erityistä huomiota kiinni-tetään yksityiskohtiin ja niiden ymmärtämiseen.Tilanteiden uudelleenmäärittely tapahtuu yksityis-kohtien merkityksiä muuttamalla.

Me ihmiset kerromme ja luomme tarinoita, pyrim-me luomaan johdonmukaisuutta ja näkemään, mi-ten asiat liittyvät toisiinsa. Martin Littlen mukaanihmiset eivät tee työtä vain rahan takia.Liitymme organisaatioihin, koska haluamme luodajotakin, tehdä maailmassa jotain merkityksellistä.Haluamme saada yhdessä aikaan jotakin. Siksi or-ganisaatioita on alettu perustaa. Tärkeitä kysymyk-siä ovat: ”Mikä on minun osuuteni muutoksen luo-misessa?” ”Miten minä luon tilannetta ja edesautanmyönteistä muutosta?” Martin Little sanoo, että

”Millaista tarinaa sinä tahtoisitelää tai kuulla?”

14

RATKES 3/2002

don´t want you.” Näin hän viestittää, että molem-milla on myös mahdollisuus valita toisin ja silti ar-vostaa toinen toistaan.

Organisaatiokonsultin etiikka– onko sitä?

Oli erityisen virkistävää kuulla organisaatio-konsultin pohtivan oman työnsä etiikkaa ja omiaarvojaan. KCC:n konsultit tähtäävät pitkäaikaisiinsuhteisiin asiakasorganisaatioidensa kanssa. Sitou-tuminen merkitsee todellisen yhteistyön luomistaeikä vain kertakäyttöpaketteja, joita konsulttifirmatniin usein tarjoavat asiakkailleen. Pisimmät Mar-tin Littlen yhteistyösuhteet organisaatioiden kans-sa ovat kestäneet jopa 10 vuotta. Ensin yhteistyösuh-de ehkä alkaa yleisestä henkilöstön koulutuksesta,jatkuu esimiestaitojen harjoitteluun, syvenee johdonvalmentamiseen ja palaa edelleen tiimien ongelmi-en ratkomiseen.

Jokaisen konsultin on kysyttävä koko ajan itseltään”Toiminko moraalisesti ja eettisesti oikeinasiakasorganisaatioideni kanssa?” Jos näin ei ole,emme ole lojaaleja omalle ajattelullemme taietiikalle ja muutoksen aikaansaaminen organisaa-tiossa vaikeutuu. Konsultin pitää ikään kuin oppiatanssimaan organisaation kanssa. Martin Littlensanoin: ”You have to come and engage the

organisation’s dance to find a way of helping themto go on differently.”

Ideat muuttuvat mädäksi organisaatioksi

Hyvin tavallinen tarina: joukko fiksuja, innokkaita,hyväntahtoisia, avomielisiä ihmisiä lyöttäytyy yh-teen. Heillä on erinomaisia ajatuksia ja hyviä peri-aatteita. Vuosien kuluessa ilmapiiri muuttuu, syn-tyy riitelyä, klikkiytymistä.... kauniit periaatteet ovatkuin varjo vain. Organisaatiolla on vaara muuttuaitsetarkoitukseksi.

Martinin mukaan organisaatiot muuttuvat koko ajan-tai sitten ympäristö muuttuu: viimevuotinen hyvä aja-tus ei ole hyvä enää tänä vuonna. Organisaatiossa toi-mivien tulee aika ajoin pysähtyä tarkastelemaan, vie-läkö ne arvot ja tavoitteet, jotka toimivat kivijalkanaorganisaation syntyessä, ovat eläviä ja tavoiteltavia.Samalla on hyvä tutkia, vastaako nykyinen toimintaympäristön muutoksia ja miten arvot näkyvät siinä,mitä tällä hetkellä tehdään.Martin Little ja Peter Lang –KCC:n toinen johtaja–tekivät vuosia sitten työtä erään luostarin kanssa,jossa oli noin 20 munkkia, joiden keski-ikä oli yli70 vuotta. Yksi luostarin tärkeistä tehtävistä oli ol-lut rakentaa yhteistyötä roomalaiskatolisen kirkonkanssa, ja siitä kehittyikin kuuluisa ajattelun tyys-sija. Vuosikymmenien kuluessa roomalaiskatolisen

Lauri Heikkilä, Keijo Viertomaa, Sirkku Ruutu, Martin Little, Tiina-Leena Mikkola ja Pekka Väänänen.

15

RATKES 3/2002

kirkon näkemykset muuttuivat ekumeeni-sempaansuuntaan –muutos tapahtui siis katolisessa kirkos-sa– jolloin tämän anglikaanisen luostarin olemas-saolon tärkeä perusta lakkasi olemasta. Munkit jat-koivat jokapäiväistä luostarielämäänsä ja työtäänlähiseudun asukkaiden kanssa, mutta luostarissaalkoi esiintyä monenlaisia ristiriitoja ja ongelmia.Siksi Martin ja Peter pyydettiin avuksi.

Noin kahdeksan kuukauden kuluttua yhteistyön al-kamisesta Martin ja Peter huomasivat muutoksenluostarin iltapäiväjumalanpalveluksen musiikissa.Musiikin perussävy oli muuttunut kauniimmaksi,hyvin miellyttäväksi. Se oli heille merkki siitä, ettäjokin muutos oli tapahtunut ja yhteistyö voitiin lopet-taa. Vuoden kuluttua he saivat apotilta kirjeen: mun-kit olivat päättäneet myydä suuren, upean luos-tarinsa.He muuttivat pienempään taloon, eivät ottaneetveljeskuntaan uusia munkkeja ja päättivät elää elä-mänsä loppuun asti yhteisönä, jonka päämäärä olinäyttää maailmalle esimerkkiä, kuinka organisaati-on toiminta lopetetaan kauniisti.

Vinkkejä noviiseille

Rakastamme erilaisia vinkkejä, joita voimme imeäomaan työhömme. Martin Little opasti meitä ensinkysymään itseltämme ja harkitsemaan tarkkaan,miksi ylipäänsä haluamme työskennellä organisaa-tioiden parissa. Mikä meitä organisaatioissa erityi-sesti kiinnostaa ja viehättää? Olemme oikeilla jäl-jillä kun näemme organisaatiot paikkoina, joihinihmiset tulevat yhdessä luomaan jotain uutta ja tun-temaan tyytyväisyyttä saavutuksistaan; kun näem-me organisaatiot ainutlaatuisina ja hienoinapaikkoina, joissa ihmiset voivat toteuttaa itseään jahaluamme konsultteina olla avaamassa uusia mah-dollisuuksia.

Pahin virhe, johon Martin Little on uransa aikanasyyllistynyt, on hänen oma ylpeytensä ja itsetär-keytensä. Tuttu tunne varmasti monelle organisaa-tiokonsultille. Kuinka usein onkaan itse mennyt sii-hen ansaan, että antaa vinkkejä ennen kuin on edesloppuun asti kuunnellut toisen kysymystä ja ymmär-tänyt hänen logiikkaansa. Konsultillakin saa tietystiolla mielipiteitä; kysymys on pikemminkin siitä,miten hän ne esittää, jotta ryhmässä syntyisi tilaaoivalluksille ja tunnetta uusista mahdollisuuksista.Konsultin on osattava tuoda ihmiset yhteen ja luo-da vuorovaikutusta heidän välilleen ja sitä kauttasaada esille heidän voimavaransa ja kykynsä, jol-loin myös muutoksen aikaansaamisesta yhdessätulee hauskaa.Avoimuus on työssä tärkeää. Konsultin on hyvä ollaelävä esimerkki siitä toimintatavasta, johon

organisaatiokin pyrkii. Käytettyjen prosessien tuleeolla kaikkien tiedossa. On hyvä perustella, miksikonsultti käyttää juuri niitä prosesseja ja menetel-miä, joita hän käyttää. On hyvä olla myös varuil-laan, ettei lähde mukaan ns. salaisiin keskustelui-hin, joita ei voi jakaa koko ryhmän kanssa.

Usein aloitteleva konsultti on pelokas ja miettiimielessään, mitä pahaa organisaatiossa voisi tapah-tua, jos asioista puhuttaisiin avoimesti. MartinLittlen mielestä konsultin pitää kaikesta huolimat-ta itsevarmasti kysyä ihmisiltä tulevaisuuteen suun-tautuneita kysymyksiä: mitä halutaan saavuttaa,mitä halutaan luoda?

On myös hyvä oppia pitämään työpaikkojen ru-mista ankanpoikasista, ihmisistä, jotka ovat epä-kohteliaita tai jotka tavalla tai toisella joutuvat syn-tipukin rooliin. Konsultin tulee olla heistä kiinnos-tunut. Samanaikaisesti pitää kuitenkin muistaa, ettämitä tahansa ihmiset puhuvatkin, kyse on vain ker-tomuksista, yhden ihmisen totuuksista, jotka ovatvasta alku yhteiselle keskustelulle.

Mitä kongressista jäi käteen?

Kongressin aikana meitä hämmensi systeemisen ajat-telun jonkinlainen epämääräisyys, mutta samalla seloi tilaa omalle pohdinnallemme, ajattelullemme jaavasi uusia ovia. Tärkeitä olivat hetket omassa suo-malaisporukassamme, jossa päivittäin huusimme pääpunaisena tai huokailimme käsi poskella eri asioita,omalla turvallisella äidinkielellämme: ”Mitähän se-kin hörhö tarkoitti? Mikä ihmeen CMM-malli?” jakoetimme yhdessä saada selvennystä ja tolkkua kaa-okseen ja tietämättämme loimme omaa todellisuut-tamme sosiaalikonstruktionistisella tavalla. ”Samapatuo, jos emme kaikkea ymmärrä –me luomme senepäselvän luennoitsijan alustuksesta vielä paremmanjutun!”

Kuusi vuorokautta yliopistokampuksella loi oival-liset mahdollisuudet verkostoitumiseen saman-henkisten ihmisten ja kouluttajien kanssa. Ilmapii-ri oli hyväksyvä ja innostunut. Yksi ulkomaistenkongressien tärkeimmistä anneista on eittämättäuudet kontaktit, jotka saattavat jatkua jopa ystä-vyytenä.

Sirkku Ruutu, psykologi, kouluttaja, ratkaisukeskeinenpsykoterapeutti

sirkku.ruutu@pp.inet.fi

Tiina-Leena Mikkola, lääkäri, kouluttaja, ratkaisukeskeinenpsykoterapeutti

tiina-leena.mikkola@parane.com

16

RATKES 3/2002

Ratkaisukeskeisyydessä on aina oltukiinnostuneita tarinoista, niidenkäytöstä terapiassa sekä yhteisöjenkanssa työskenneltäessä. Tarinoidentutkimisen taustateoriana voidaanpitää konstruktivismia ja systeemistäajattelua. Tarinat viestivät enemmänkuin analyyttiseen pohdintaanperustuva tieto ja totuuteenpyrkiminen. Tarinat ovat pakattuainformaatiota ja niiden avulla voimmehelposti ymmärtää monimutkaisiakinilmiöitä. Tarinat kuvaavat olemassaolevaa todellisuutta ihmiselleluontaisella tavalla. Me pidämmeniiden olemassa oloaitsestäänselvyytenä, ajattelemattaniiden merkitystä. Kerromme jakuulemme tarinoita päivittäin, muttamiten tarinat rakentavat maailmaaympärillämme ja mitä tarinat tekevät?

Tarinan alku

Kiinnostukseni tarinoihin heräsi lopullisesti muu-tamia vuosia sitten. Minua pyydettiin erääseen yri-tykseen kouluttamaan ja valmentamaan ongelma-tilanteessa. Kyseessä oli yrityksen henkilöstöpääl-likön mukaan kahdeksan hengen ”vanheneva tiimi”,jossa oli työhönsä väsyneitä ihmisiä. Tämä tiimi olilisäksi riitaantunut toisen tiimin kanssa. Näidenkahden tiimin keskinäinen yhteistyö oli yrityksenkannalta tärkeää. Yrityksessä oli käynyt konsulttitutkimassa asiaa, esittäen käsityksenään, että kyseessäon vanheneva tiimi, joka koostuu jo työelämästä luo-pumassa olevista työntekijöistä. Toinen tiimi oli hä-nen mukaansa nuori ja innovatiivinen tiimi, jolla olihyvä tulevaisuus edessään. Tämä kerrottiin heille jul-kisesti ja tätä tarinaa tiimit elivät.

Aloitimme ”vanhenevan tiimin” kanssa kokonai-sella koulutuspäivällä. Laitoin pikkutakkini tuolin

selkänojalle ja aloitin esittelyllä sekä upealla rat-kaisukeskeisellä, positiivisen tulevaisuuden maalai-lulla: ”Oletetaan, että täältä poistuu päivän jälkeenkoulutukseen tyytyväisiä ihmisiä. Mitä olette saa-neet tästä koulutuspäivästä?” Ensimmäinen miesistui kädet puuskassa ja vastasi, ettei hän odota täl-tä päivältä yhtään mitään. Vastasin näppärästi, ettäehkä haluat vielä miettiä ja esitin kysymykseni seu-raavalle. Vastaus oli sama lisättynä vielä sillä, ettähän vihaa tiimikoulutuksia. Kolmas sanoi: ”Minäodotan milloin konsultti laittaa pikkutakin päällen-sä ja lähtee. Niin lähti edellinenkin kesken päivän.”

Minulla oli sekunnin murto-osa aikaa valita huoles-tunko, vai otanko vastustuksen haasteena. Valitsinhaasteen ja sanoin tiimille: ”Tämäpä mielenkiin-toista. En ole vielä koskaan nähnyt tällaista tiimiä,jolla on jotain todella tärkeää sydämellään ja tuosen vielä selkeästi esille.” Ilmeet olivat hyvinkysyviä ja minulle vastattiin, että he vihaavat tiimi-koulutuksia ja näistä on joutunut jo pari vuotta kär-simään. Kaksi vuotta sitten yritys oli siirtynyt sel-keään tiimiajatteluun. Heille oli kerrottu tiimi-työ-hön siirryttäessä, että nyt puhaltavat uudet tuulet.Voitte unohtaa vanhat yhteistyömallit ja me opetam-me tiimityön. Tämä episodi oli ohittanut tiimin yh-teensä yli sadan vuoden kokemuksen firmassa syn-nyttäen tarinan vanhenevasta tiimistä, joka on rii-doissa innovatiivisen tiimin kanssa. Tiimiajatteluoli tuotu henkilöstölle tavalla, joka oli loukannuttämän tiimin ammattiylpeyttä.

Mieleni virittyi kuuntelemaan tarinoita ja mitä neviestivät. Tarinat eivät olleetkaan pelkkää valitus-puhetta, vaan ne heijastivat ihmisille jotain todellatärkeää. Tarinoiden takana oli toteutumattomia unel-

Yhteisöt tarinoina

17

RATKES 3/2002

mia, arvoja, arvostuksen ja tur-vallisuuden hakemista, oikeuden-mukaisuuden ja oikeudentajunkaipuuta. Tämänkin yrityksenjulkiarvoista löytyi teesi: työnte-kijät ovat yrityksen tärkein voi-mavara. Työntekijät elivät kuiten-kin aivan erilaista tarinaa, louk-kaantumisen ja kokemuksenvähättelyn tarinoiden luomaa to-dellisuutta. Mutta kuinka tarinoi-

den luoma todellisuus syntyy?Kokemukset

Meistä jokainen on arjen tiede-mies ja tutkija, joka havainnoi jatutkii ympäristöään, sekä omaasuhdettaan siihen. Me yritämmeymmärtää ympäröivää maailmaaja luoda havainnoillamme käsit-teitä, jotta voisimme kommuni-koida keskenämme. Alammepuhua kokemuksista ja raken-namme niitä antamalla asioillemerkityksiä. Nimeämällä asioitaja tulkitsemalla kokemaamme.

Yrittäessämme ymmärtää maail-maa näemme, kuulemme ja tun-nemme asioita ja niiden välisiäsuhteita.Annamme niille merkityksiä. Si-nänsä tapahtumilla ei ole merki-tyksiä, ne vain ovat olemassa.Alamme puhua esimerkiksi tuntei-siin liittyen loukkaantumisesta,iloa tuottavasta asiasta sanommekokemuksemme olleen hyvän, ar-vostavan jne. Merkitykset antavat

tarinoille mielen.Jotta voisimme ylipäätään vies-tiä ymmärrettävästi, annammeasioille myös nimiä. Nimet toi-mivat kahdensuuntaisesti. Toi-saalta ne ovat väline kuvata asi-oita lyhyesti ja ytimekkäästi jatoisaalta ne voivat olla tarinoissatoistuessaan itseään toteuttaviaennusteita. Identiteettitason “ar-kielämän diagnoosit” jäävät elä-mään tarinoihin, vaikka ihminenja yhteisö muuttuisivatkin.

Teemme asioista myös tulkinto-ja. Tulkitsemme toistemme mo-tiiveja toimia tietyllä tavalla.Hankaluus on siinä, että motiivittulkitaan usein negatiivisista läh-tökohdista käsin. Yhteisöissä ih-misen tarinoilla on kuitenkin po-sitiivinen tarkoituksensa. Em-mepuhu ongelmista tehdäk-semmetyöyhteisöstä ikävän paikan, vaanesittääksemme halum-me muut-taa asioita.

Tarinoiden luoma todellisuus

Todellisuus, jota elämme ei olemeidän kokemuksissamme. Seon niissä tarinoissa, mitä me ker-romme itsestämme ja mitä muutkertovat meistä. Bateson totesi:”You cannot not communicate.”Tarinat, joita ei kerrota ovat yhtätärkeitä kuin tarinat joita kerro-taan.

Ymmärtääksemme maailmaameidän täytyy yleistää käsitteitä.Puhumme tuolista, vaikka tuole-ja on tuhansia erilaisia. Puhum-me ilosta, vaikka kokemuksenailo voi olla hyvin monimuotoistaja yksilöllistä. Yleistämmetarinoissamme myös kertomallaesimerkiksi: –aina minulle käynäin, tai: –en koskaan onnistu.Negatiivinen yleistäminen lieneenegatiivisuuden ja toden sekoit-tamista keskenään.

Poistamme informaatiota, koskaemme tarvitse sitä kaikkea saa-daksemme viestin perille. Valit-semme ainoastaan mielestämme

Kaksi vuotta sitten yritys

oli siirtynyt selkeään

tiimiajatteluun. Heille

oli kerrottu tiimityöhön

siirryttäessä, että nyt

puhaltavat uudet tuulet.

Voitte unohtaa vanhat

yhteistyömallit ja me

opetamme tiimityön.

18

RATKES 3/2002

Negatiiviset tarinat syövätenergiaa. Tarinat ovat ihmistenkokemuksista lähtöisin oleviaabstraktioita ja niidenvaihtaminen uusiin on useinhuitomista ilmaan. Uudettarinat eivät lähde elämään,mikäli vanhoja tarinoita eipureta. Vanhojen tarinoidenpurkamisessa on olennaistaniiden varsinaisen viestinkuuleminen ja siihenreagoiminen tarinan kertojaaarvostavalla tavalla.

olennaisen. Mikäli joukolle ihmi-siä annetaan tehtäväksi raportoi-da totuus jostakin tilanteesta,saamme yhtä monta erilaista ta-rinaa kuin on ihmistäkin. Nekaikki ovat totta.

Tarinoilla on olemassa tarkoi-tushakuisuutensa. Muokkaammetarinaa itsestämme ja tapahtumis-ta tilanteen mukaan. Ihmisen mieliei toimi loogisesti, vaantarkoitushakuises-ti.Tarinoidemme takanaovat tavoitteet, intentiot,mitä haluamme saavut-taa. Tilanneyhteys mää-rittää kulloisenkin tari-nan. Eri tarinoiden ar-von määrää niiden käyt-tökelpoisuus kulloises-sakin tilanteessa. Kysy-mys ei ole valehtelustatai vääristelystä, vaaninhimillisestä ja subjek-tiivisesta suhteesta ym-päristöömme. Työpaik-kahaastattelussa luo-mamme tarina itsestäm-me on koko lailla erilai-nen kuin esim. kaveri-porukassa saunaillassa.

Energisoiviintarinoihin

Negatiiviset tarinat syövät ener-giaa. Tarinat ovat ihmisten koke-muksista lähtöisin olevia abs-traktioita ja niiden vaihtaminenuusiin on usein huitomista il-maan. Uudet tarinat eivät lähdeelämään, mikäli vanhoja tarinoitaei pureta. Vanhojen tarinoiden pur-kamisessa on olennaista niidenvarsinaisen viestin kuuleminen jasiihen reagoiminen tarinan kerto-jaa arvostavalla tavalla.

”Vanhenevan tiimin” kanssa pää-simme energisoiviin tarinoihin jakävimme perusteellisen keskus-telun siitä, mikä muutti oman ta-rinan. Tiimi kertoi, että tärkeintäoli, että heidät otettiin tosissaanja he tulivat kuulluiksi. Samalla

tarkasteluun otettiin unelmia, ar-voja ja toiveita, mitkä olivat hei-dän valituksen tarinansa takana.Näitä arvoja ja niiden toteutumis-ta aikaisemmissa onnistumisissaja hyvissä hetkis-sä tutkimme eri-laisten harjoitusten avulla. Fokusoli toimivassa ja onnistumisissa.

Rakensimme systemaattisesti on-

epäonnistumista ja puutteita.”Hän päätti tarinansa tähän jaheimo oli yhtenä kysymysmerk-kinä. Vihdoin joku kysyi, ettäkumpi koira voittaa. Tähän inti-aanipäällikkö vastasi: ”Tietenkinse, jota ruokin.”

Tämän tarinan loppu ei kuiten-kaan ollut kovin onnellinen. Tii-mi oli hyvin tyytyväinen valmen-

nukseen ja katsoi sen tuo-neen uutta potkua ja uusiavälineitä työhön. Henki-löstöpäällikkö kuitenkinosoitti selkeästi tyytymät-tömyytensä siihen, ettähenkilöstö on tyytyväistä.

Mikä tarina olikaan tari-noiden takana?

Matti Alpola

Kirjoittaja toimii kouluttajana jatyönohjaajana Eeri Partners

verkostossa

Matti AlpolaPellavakaski 12 B

02340 EspooGSM 044 585 5123alpola@saunalahti.fi

www.eeri.com

nistumisen kielioppia, joka pitääsisällään käsitteitä onnistumises-ta, oppimisesta, osaamisesta, ky-vyistä, taidoista ja oppimisesta.Yksinkertaisesti kysymys oli sa-masta kuin vanhassa intiaani-tarinassa (versioita tästä löytyymyös muista kulttuureista):

–Olipa kerran viisas intiaanipääl-likkö, jonka nimi oli ”Kaksi koi-raa”. Hän kertoi heimolleen:”Sisälläni asustaa kaksi koiraa,jotka taistelevat keskenään. Toi-nen koirista näkee ihmisissä hy-vää, voimavaroja, kykyjä, vah-vuutta ja onnistumista. Toinenkoirista taas näkee ihmisissä pa-huutta, vajavuuksia, heikkouksia,

19

RATKES 3/2002

Viimeisen kymmenen vuoden aikana onorganisaatioiden kehittämisen yksi suosi-tuimmista iskusanoista ollut oppiva organi-saatio. Kriittinen tarkkailija voi ajatella, ettätaas on luotu uusi ismi liittämällä suhteel-lisenhämärään käsitteeseen kaikki positii-visetominaisuudet, jotka todennäköisesti tekevätorganisaatiosta menestyvän: toistenkuunteleminen, keskustelu, ideoi-denjakaminen jne. Sitä sitten markkinoi-daanuutuutena ilman, että kerrotaan, miten nämähienot asiat saadaan arjen tasolla toimimaan.

Oppivaorganisaatioratkaisu-keskeisesti

Harri Hirvihuhta:

Vaikka kyse voikin olla jälleen yhdestäkonsultoinnin kauppatavarasta, olen ollutkiinnostunut tästä käsitteestä, koska se näyttääliittyvän samoihin juuriin kuinratkaisukeskeinen toimintatapakin. Molemmatrakentuvat systeemisen näkökulmanperiaatteille: keskenään vuorovaikutuksessaolevat tekijät vaikuttavat jatkuvasti toisiinsa jamuutos systeemin jossain osassa voi aiheuttaamuutoksia muualla systeemissä. Oppivanorganisaation gurut korostavat erityisestivuoropuhelun merkitystä oppimisessa.

Dialogisuus on myös ratkaisukeskeiselläpuolella noussut yhä enemmän kiinnostuksenkohteeksi.

Viime vuosina olen työskennellyt enimmäk-seen työyhteisöjen, esimiesten ja organi-saatioiden kanssa ja miettinyt omaa viite-kehystäni ja sitä, mihin toimintani loppujenlopuksi perustuu. Olen huomannut, että oppivaorganisaatio ja ratkaisukeskeisyys täydentäväthyödyllisellä tavalla toisiaan: ensiksi mainittutarjoaa ymmärrettävän teoriataustan (taipikemminkin yhdistelmän erilaisistateorioista) ja jälkimmäinen ennen kaikkeasuuren määrän koko ajan täyden-tyviäkäytännön työkaluja yhteistyön kehit-tämiseenja pulmatilanteiden purkamiseen. Näistä onsyntynyt itselleni sopiva cocktail-sekoitus,jonka reseptin nyt tarjoilen leh-temmevälityksellä muillekin. Voit halutes-sasimuokata reseptiä ja lisäillä siihen omiaaineitasi, jotta lopputulos olisi sitten makusimukainen.

Mitä tarkoitetaan oppivalla organisaatiolla?

Oppivasta organisaatiosta ei ole olemassa yhtä sel-keää määritelmää. Tausta oppivan organisaationajatuksille lähtee yksilökeskeisistä oppimisen teo-rioista sekä Kolbin teoriasta kokemuksellisesta op-pimisesta. Keskeistä nykyään on sen tutkiminen,kuinka kokonainen organisaatio oppii ja tuottaauutta tietoa tai parantaa osaamistaan1. Oppivan or-ganisaation käsitettä ovat kehittäneet mm. Pedler,Boydell & Burgoyne2 esittämällä 11-kohtaisen lis-tan oppivan organisaation osatekijöistä ja lansee-raamalla Learning Company -käsitteen.

Kiistaton vaikuttaja oppivan organisaation käsitteenkehittelyssä on ollut Peter Senge, joka kirjassaan”The Fifth Discipline”3 (1990) esittää ajattelunsaperuspilarit (systeemiajattelu, yksilön pätevyys,ajattelumallit, yhteisen vision rakentaminen jatiimien oppiminen) laajentaen niitä myöhemmissäteoksissa käytännön esimerkeillä yhdessä kollego-jensa kanssa. Argyris ja Schön4 puolestaan painot-tavat yksilön keskeistä roolia organisaation oppi-misessa. Heidän mukaansa yksilöiden ajattelu- jatoimintamallit ohjaavat yksilöiden käyttäytymistäja vain näitä malleja muuttamalla voidaan muuttaakoko organisaation käyttäytymistä.

20

RATKES 3/2002

Yhteenvetona erilaisista mää-rittelyistä käytän tässä Ruoho-tien5 versiota: ”Oppiva organisaa-tio on yhteisö, joka alinomaamuuttaa itseään ja tekee kaikki-en jäsentensä oppimisen helpom-maksi. Oppiva organisaatio voisyntyä vain koko organisaatios-sa ilmenevän oppimisen tulokse-na. Oppiva organisaatio –termikuvaa toimintatapaa, joka kan-nustaa yksilöitä ja tiimejä jatku-vaan oppimiseen ja työsuorituk-sen parantamiseen”.

Keskeisiä elementtejä, jotkamahdollistavat oppivan organi-saation, ovat strategian, vision jaasiakaslähtöisen toimintatavantärkeys sekä niiden kytkeminenjatkuvaan kehittämiseen. Myösarviointi, koulutus ja työntekijöi-den palkitseminen suunnataanniin, että se tukee uuden tiedontuottamista ja toimintatapojenparantamista. Edellytyksenä op-pivan organisaation periaatteidentoteutumiselle käytännössä on se,että johtamistapa organisaatios-sa tukee yksilöitä heidänoppimisessaan ja että se luo to-delliset mahdollisuudet ideoiden,työtapojen ja käsitysten tarkaste-lulle sekä uuden kokeilulle. Kes-keinen tekijä kehittämisessä onavoin dialogi.

Miksi opettaa organisaatiota?

Työn ja yritysten välisen kilpai-lun luonne on muuttunut aikai-semmasta. Useimmilla aloilla eienää riitä, että jokainen sorvinsaääressä tai kammiossaan nyher-tää omaa urakkaansa. Jotta orga-nisaatio voisi nopeasti vastatamuuttuvan kysynnän tarpeisiin jaluoda parempia tuotteita tai pal-veluita kuin kilpailijansa, onosaaminen sekä tiedon luominenja sen joustava soveltaminenkäyttökelpoiseksi tietämykseksihyvin tärkeä osa-alue työn kehit-tämisessä.

Sama kehitys koskettaa myös jos-sain määrin julkisen sektorin or-

ganisaatioita, vaikka kilpailu eisiellä olekaan yleensä määräävätekijä. Pontimena muutoksilleovat asiakkaiden vaatimuksetnykyaikaisista toimintatavoista,tarve hyödyntää uutta teknologi-aa ja pyrkimys toiminnan sisäi-seen kehittämiseen. Pystyäkseenkilpailemaan työntekijöistä julki-sen sektorin organisaatioiden tu-lee myös tarjota mahdollisuuksiaammattitaidon kehittämiseen,uuden oppimiseen ja innostu-neeseen yhdessä luomiseen. Oi-kein toteutettu oppiminen hyödyt-tää sekä asiakkaita ja työntekijöi-tä että yritystä ja palvelun tarjoa-jaa.

Ratkaisukeskeinen sovellutus

Miten sitten yhdessä luomista jaoppimista voisi lisätä? Kirjassaan”The Knowledge-Creating Com-pany” Nonaka ja Takeuc-hi”6

esittävät, että organisaation oppi-minen tapahtuu nelivaihei-sessasyklissä. Muutan omaval-taisestiheidän termejään hiukan ja ku-vaan asian näin:Jakamisesta kuvaamisen jamuokkaamisen kautta sisäistä-miseen etenevä oppiminen voiolla esimerkiksi parhaiden työ-käytäntöjen tutkimista, uusientoimintatapojen kehittelyä, erilai-sissa koulutuksissa saatujen op-pien soveltamista käyttöön tai

sekoittuvat toisiinsa ja esiintyvätosin päällekkäin. Parempi tapakuvata asiaa voisi olla kehitys-spiraali, jossa liikutaan ylöspäin,mutta kohdataan välillä aikai-sempia vaiheita.

Yhdessä oppimista lisäävä työs-kentely muistuttaa paljon ratkai-sukeskeisiä työnohjausistuntojatai prosessikonsultointitilannet-ta. Erona perinteisiin, ongelma-lähtöisiin työnohjauksiin on se,että dialogissa ei vetäjän rooli oletulkitseva ja osallistujia analy-soiva, vaan keskustelun avoi-muutta edistävä. Työnohjauksentai konsultoinnin nimen alla voitietenkin järjestää hyödyllisiädialogeja silloin, kun valmiit pe-rinteet ovat jo olemassa. Näin onasian laita useissa sosiaali- ja ter-veydenhuollon yksiköissä. Vetä-jän ja ryhmän kannattaa aluksisopia siitä, että käsitys ryhmäntarkoituksesta ja toimintatavastaon riittävän yhdensuuntainen.

Jakaminen

Jakaminen merkitsee sitä, ettätyöyhteisö, tiimi tai työryhmähaluaa ja uskaltaa kokoontua yh-teen ja alkaa ilmaista toisilleenkäsityksiään siitä, mikä puheenaolevan asian kohdalla on nykyti-

Jakaminen Kuvaaminen

Sisäistäminen Muokkaaminen

jonkin toimintaa haittaavan pul-matilanteen tai kehitysesteen pur-kamista. Vaikka seuraavassa pu-hutaan neljästä eri työskentelynvaiheesta, kannattaa muistaa, ettäelävässä elämässä nämä vaiheeteivät esiinny ”puhtaina”, vaan

la tai mitä asioita he haluaisivatkehittää. Edellytyksenä seuraavi-en vaiheiden onnistumiselle onse, että keskustelut käydäänmyönteisessä sävyssä ja että il-mapiiri on riittävän vapaa ja ren-toutunut. Orjallisesti esi-tyslistaa

21

RATKES 3/2002

noudattavat kokoukset ja puhei-den kirjaaminen kuin po-liisi-kuulusteluissa lukitsevat helpostiajattelun juuri silloin, kun tarvit-taisiin uudenlaista ajatuk-sen-lentoa. Koollekutsujan tuleemyös sallia paljon tilaa uusilleideoille ja radikaaleillekin ehdo-tuksille. Näennäiskokoukset,joissa tärkeät päätökset ovat to-dellisuudessa jo tehty etukäteen,turhauttavat ja ärsyttävät osallis-

ensimmäinen haaste on saadaesiin työyhteisön käsitykset siitä,mitä se ajattelee tilanteestaan jakehittämisen lähtökohdista.Tämä voi tapahtua sanallisesti,mutta myös esittämällä tai toimi-malla, jolloin ollaan jo oikeastaansamalla kakkosvaiheen eli kuvaa-misen alueella. Tiimin jäsen voivetäjän pyynnöstä kertoa, mitähän odottaa tulevilta tapaa-misilta. Tulevaisuuslähtöinen ta-

ajatuksistaan ja näkemyksistäänmyös erilaisilla seinätaulutek-niikoilla, joilla he kirjaavat tavoit-teita tai listaavat tavoiteltavia työ-yhteisön ominaispiirteitä. Näidenetuna on se, että asiat muuttuvatheti näkyviksi, ja pieni itsekseentyöskentely antaa jokaiselleosallistujalle mahdollisuuden ni-metä itse ne asiat, joista hän ha-luaa puhuttavan. Näin yksi taiuseampi hyvä puhuja tai ryhmänvaikutusvaltaisin henkilö ei saamonopolia palaverin aiheisiin,vaan kaikkien äänten esiin saa-minen mahdollistuu.

Vetäjä voi aloittaa jakamisenmyös houkuttelevilla välineillä:valikoima postikortteja, mag-neettikuvioita tai muita pikku-esineitä voi siirtää ajattelun toi-selle tasolle. Useinhan pulmalli-sessa tilanteessa ajattelummekiertää samaa, jo huonoksi ha-vaittua latua, eikä ideoita synny.Myös oppimisen kehittämisessävoi asian käsittely toisella tasol-la ja uusien vertauskuvien kauttasaada ihmiset näkemään tapah-tumat ja mielipiteet erilaisessavalossa. Tiimin jäsen voi uudenkäsittelytavan avulla tavoittaa en-simmäistä kertaa itseltään piilos-sa olleita ajatuksiaan työn kohtees-ta sekä työyhteisöstä ja sen tule-vaisuudesta.

Esineiden ohella voi käyttää mo-nia muitakin tapoja houkutellaihmisiä jakamaan ajatuksiaantoisille. OrganisaatiokonsulttiDanah Zohar7 käyttää tilaisuuk-sia, joissa osallistujat jättävät tit-telit syrjään ja aloittavat vuoro-puhelun pienryhmissä tulkitse-malla vetäjän jakamia valittujarunoja, tekstejä ja laulun sanoja.Aineiston alkuperä vaihtelee BobDylanista T.S. Eliot´iin jaFreudista Bill Gatesiin. Tällä ta-valla rakennetaan osallistujienvälille henkilökohtainen ilmapii-ri, joka johtaa varsinaisessa arki-työssä asioiden luottamukselli-seen käsittelyyn ja parempaanyhteisymmärrykseen. Osallistu-

”Oppiva organisaatio onyhteisö, joka alinomaanmuuttaa itseään ja tekeekaikkien jäsentensäoppimisen helpommaksi.Oppiva organisaatio voisyntyä vain kokoorganisaatiossailmenevän oppimisentuloksena. Oppivaorganisaatio –termikuvaa toimintatapaa,joka kannustaa yksilöitäja tiimejä jatkuvaanoppimiseen jatyösuorituksenparantamiseen”.

pa laittaa mielikuvituksen liik-keelle ja auttaa ohittamaan arjenrajoituksiin pysähtyneen ajatte-lun. Työyhteisö voi myös pienryh-miin jakautuneena esittää toisil-leen lyhyet kuvaelmat siitä, mil-laista työskentely on hyvässä tu-levaisuudessa, silloin kun asiatsujuvat. Näin saadaan humoris-tisesti ja innostavalla tavallakaikki asianosaiset miettimäänkehittämistavoitteita ilman niinyleistä syyttelyvaihetta.

Osallistujia voi auttaa kertomaan

tujia. Esimiehen varmuus johta-jana punnitaan siinä, miten avoi-mesti hän uskaltaa lähteä mu-kaan tilanteisiin ja miten hänluottaa kykyihinsä reagoida tilan-teen mukaisesti sellaisellakinhetkellä, jolloin langat näyttävätolevan solmussa. Jos tilaisuuttavetää ulkopuolinen konsultti, tuleehänen varmistaa, että tilanne, jo-hon hän menee, on pohjustettu oi-kein ja nimetty niin, että avoimelletyöskentelylle jää tilaa.

Ratkaisukeskeisen kehittämisen

22

RATKES 3/2002

jat hämmästyvät avatessaan it-sessään uusia väyliä ja tehdes-sään sen vielä yhdessä toistenkanssa. Kun ihmiset on erilaisiaaloitustyylejä käyttäen saatu mu-kaan tunnelmaan ja jakamaanomat näkemyksensä ja käsityk-sensä toisten kanssa, voidaan al-kaa konkretisoida ja tehdä näky-väksi sitä, mitä he tuovat esille.

KuvaaminenAsioiden jakamisessa tapahtuu jousein myös niiden kuvaamista, ts.muodon antamista omille ajatuk-sille. Kuvaamisvaiheessa osallis-tujat tekevät näkyväksi niitä mer-kityksiä ja tulkintoja, joita hekyseiseen asiaan liittävät. Jostyöskentely on aloitettu sanallisinkeinoin, voidaan näkemyksiä teh-dä näkyväksi myös piirtämällä.Vetäjä voi pyytää esimerkiksi yri-tyksen tiimien välisestä yhteis-työstä puhuvaa henkilöähahmottelemaan fläp-pitaululle,miten hän näkee asiat ja niidenväliset suhteet. Millaiset olisivattiimien etäisyydet toi-siinsa, mil-laisten tiimien välillepiirrettäisiin vahvaa yhteistyötäosoittava paksu viiva, millaistenvastaavasti katkoviiva kohennus-ta kaipaavan yhteistyön merkik-si? Olisiko johonkin väliin laitet-tava konfliktitilannetta esittäväsalama? Kannattaa muistaa, ettämikään käsitys ei ole totuus, vaanainoastaan yksi versio siitä. Ve-täjän roolissa on tärkeää pitääkeskusteluväylät avoimina, eikätyytyä ensimmäisenä esitettyynversioon. Ensimmäistä hah-motelmaa voidaan kuitenkinkäyttää uusien ajatusten esiinhoukuttelussa ja sitä voidaanmuokata edelleen pareittain taiyhdessä.Organisaation tai työyhteisönkäsitystä todellisuudestaan voikuvata myös mallittamalla työ-prosesseja. Haastattelulla tai pel-kästään yhteisen keskustelunavulla kuvaillaan, miten tiettytoiminto (esimerkiksi tuotteenvalmistaminen tai jokin asiakas-palveluun liittyvä tehtävä) hoide-

taan. Ketkä siihen osallistuvat.Miten tekemisen kohde jalostuutai muuttuu prosessin aikana.Nämä merkitään näkyviin sym-boleilla. Näin saadaan havainnol-lisesti näkyviin kaikki prosessiinliittyvät vaiheet ja eri ihmistentoimenpiteet. Näkyviin saadaanmyös järjestelmässä olevatpäällekkäisyydet, sekavuudet,turhat vaiheet ja menneiden vuo-sien perintönä kulkeutuneet tavat,joita ei ehkä enää tarvita.8 Kan-

selityksen aiemmille toiminta-tavoille, jotka mahdollisesti aihe-uttivat harmia.

Kuvaaminen voi tapahtua myösvarta vasten järjestetynä avoime-na vuoropuheluna, dialogina9.Tällöin vetäjä eli fasilitaattorikertoo aluksi keskustelun sään-nöt. Dialogi on perinteisimmässämuodossaan ns. sokraattinen dia-logi, joka on osallistujamää-rältään rajoitettu (n. 10 henkeä)

Kannattaa huomata, että prosessin

piirtäminen näkyviin on voimakkaasti

todellisuuskäsitystä muokkaava

toimenpide. Tästä syystä kannattaa

harkita, miten asiat ilmaisee.

Piirtämisteknisesti on tahattomastikin

helppoa painottaa joidenkin toimintojen

tai toimijoiden merkitystä. Se laatikko,

joka piirretään suurimmaksi tai

ylimmäksi, korostuu.

nattaa huomata, että prosessinpiirtäminen näkyviin on voimak-kaasti todellisuuskäsitystämuokkaava toimenpide. Tästäsyystä kannattaa harkita, mitenasiat ilmaisee. Piirtämistekni-sesti on tahattomastikin helppoapainottaa joidenkin toimintojentai toimijoiden merkitystä. Se laa-tikko, joka piirretään suurimmak-si tai ylimmäksi, korostuu.

Työprosessin tai toiminnon ohel-la voidaan piirtää näkyviin taimallintaa abstrakteja asioita, esi-merkiksi ajattelutapoja ja erilai-sia käsityksiä. Kuvaamisen koh-teena voi olla työyhteisön näke-mys itsestään, asiakkaistaan, kil-pailijoistaan tai toimintaympä-ristöstään. Tällainen piilossa ol-leen ajattelutavan tekeminen nä-kyväksi voi jo sellaisenaan tuot-taa hyviä oivalluksia ja tarjota

ja kestää yleensä 1–2 päivää. Sekeskittyy yhteen, osallistujille tär-keään johtamis- ja ammattitai-toon liittyvään kysymykseen, esi-merkiksi ”mikä on hyvää asi-akaspalvelua”. Dialogi voi ollamyös strateginen dialogi, jossakysymykset keskittyvät yritykses-sä vallitsevaan arvo- tai strate-giakeskusteluun. Se voi ollamyös organisaatiodialogi, jokatähtää työyhteisön kommu-nikaatiokulttuurin ja yhteisym-märryksen parantamiseen. Mui-ta dialogisia sovelluksia on sel-vitetty useissa oppivan organisaa-tion rakentamista käsittelevissäkirjoissa. Esimerkiksi No-naka &Takeuchi kuvaavat kirjassaan ja-panilaista yritystä, jonka jäsenetunohtivat arvoase-telmat ja siir-tyivät perinteiseen kylpyläännauttimaan vesial-taista ja juo-maan sakea. Tilanne suosi avoin-

23

RATKES 3/2002

ta mielipiteenvaihtoa ja tarkoitusolikin tuottaa projektiin uusia ide-oita. Ainoa sääntö oli, että toisenehdotusta ei saanut kritisoida, jositsellä ei ollut esittää parempaatilalle.

Oppivan organisaation tunne-tuimman puolestapuhujan, PeterSengen, uusimmissa kirjoissa10

on myös lukuisia esimerkkejä sii-tä, kuinka avoimeen vuoropuhe-luun uskaltautuminen voi muut-taa ratkaisevasti organisaation ti-lannetta. Edellä mainittu DanahZohar järjestää vastaavin periaat-tein dialogisia ryhmiä, joissa on7–20 osallistujaa eikä lainkaantarkkailijoita. Yksi (tai kaksi) jä-senistä toimii fasilitaat-torina,joka palauttaa tarvittaessaväittelyksi tai epäkunnioitta-vaksi muuttuneen keskusteluntakaisin sovittujen periaatteidenmukaiseksi. Ydinajatus on, ettädialoginen ryhmä on kuin pyhätila, jossa ollaan rehellisiä ja jos-sa voi tuntea olonsa turvallisek-si. Useat organisaatiot ovat huo-manneet ryhmien hyödyllisyy-den oppivan organisaation kan-nalta ja alkaneet järjestää pien-ryhmätapaamisia viikon tai parinvälein. Niissä on suuntauduttusuuremmassa ryhmässä syntynei-den ajatusten siirtämiseen käy-täntöön.

Muokkaaminen

Tässä vaiheessa tutkitaan ja kä-sitellään tarkemmin erilaisia nä-kemyksiä, joita edellä kuvatuillalähestymistavoilla on saatu esiin.Osallistujien kertoessa käsityksi-ään, voi vetäjä tehdä heti tar-ken-tavia kysymyksiä ja johdatellaryhmää miettimään, mikä olisiasioiden toivetila, tai mihin suun-taan asioita kannattaisi muuttaa.Hän voi myös haastaa mietti-mään esiin nousseita käsityksiäja niiden todenperäisyyttä sekäauttaa löytämään muita, uusianäkökulmia. Vetäjä voi tehdä esi-merkiksi seuraavankaltaisia ky-symyksiä:

– Markku kertoi tarkasti käsi-tyksensä niistä periaatteista,joilla tässä tiimissä on lupa

tehdä muutoksia projekteihin.Millaisia muita ajatuksia teil-lä on? Oletteko havainneet,

että muunlaiset käytännöt oli-sivat mahdollisia?

– Veera kertoi ajatuksiaan yri-tyksenne johtamistavoista.Mitä mieltä muut ovat? Mitenhaluaisitte, että asia olisi?(Myöhemmin, keskustelunedetessä:) Millä tavoilla itsekukin voisi vaikuttaa siihen,että toivomanne muutokset tu-lisivat kuulluiksi?

Edellisessä vaiheessa tehtyjäprosessikaavioita ja kuvauksiatyöyhteisön ajattelu- ja toiminta-tavoista voi käyttää yhteisensuunnittelun pohjana. Muutoksiaja prosessien järkeistämistä voikäydä läpi sanallisesti tai simu-loida uuden käytännön mukaisiatilanteita. Jos toimintatavoissapäätetään tehdä muutoksia, tuleevarmistaa, että kaikki joille asiakuuluu, saavat niistä tiedon.

Toiminnallisilla menetelmillävoidaan ohjata osallistujat näyt-tämään onnistuneita tilanteita,joissa puheena olleet epäkohdaton korjattu. Jos esimerkiksi tii-min jäsenet ovat tehneet päätök-siä uudenlaisesta vuorovaikutuk-sesta ja tavasta kohdata työtove-reitaan, voidaan pienryhmissäesittää, miltä nämä uudet tilan-teet näyttävät. Tällainen tapa te-kee muutoksista konkreettisia.Kaikki tietävät heti, mistä on ky-se, eikä asia piiloudu epämääräis-ten selitysten taakse.Tulevaisuusvisioista johdetut ta-voitteet kannattaa muotoilla mah-dollisimman konkreettisiksi jatarpeeksi pieniksi. Ratkaisu-keskeisen työtavan periaatteidenmukaisesti tavoitteen tulisi kuva-ta jonkin toiminnan alkamistaeikä loppumista. Viimeksi mai-nittu, negatiivisesta käsin määri-

telty tavoite ei vielä kerro siitä,mitä halutaan, vaan johtaa tark-kailemaan ei-toivottua käyttäyty-mistä tai toimintaa. Vetäjän haas-te on sitkeästi kääntää valituksettoiveiden ja tavoitteiden muo-toon.

Työryhmä voi vetäjän johdollarakentaa myös vaihtoehtoisiatulevaisuusvisioita ja suunnitel-la erilaisia polkuja niihin pääse-miseksi. Muuttuvien tilanteidenvaralta voidaan kehitellä useam-pia strategioita. Tällainen työs-kentelymalli voi osoittautua tar-peelliseksi erityisesti tilanteissa,joissa työyhteisön tulevaisuus onepävarma ja toimintojen jatkumi-nen uhattuna. Vetäjä voi tukeatyöryhmää halutun muutoksensuuntaan tekemällä tarkentaviakysymyksiä, tutkimalla ihmistensitoutumista muutokseen ja kar-toittamalla muutoksen tuomiahyötyjä. Hän voi tehdä esimerkik-si seuraavan kaltaisia kysymyk-siä:

– Kun nyt haluatte alkaa kehit-tää tiimin toimintaa näidenkolmen päättämänne periaat-teen mukaan, niin mihin kan-nattaa käytännössä ensimmäi-seksi ryhtyä?

– Jos muutokset lähtevät liik-keelle niin ketkä huomaavat ne

ensin; naapuritiimi, linjaesi-mies vai asiakkaat? Miten henäkevät, että täällä on jotaintärkeää alkanut tapahtua?

– Millä tavalla te itse tiiminähyödytte näistä muutoksista?Millä tavalla tulevaisuus tuleeolemaan erilainen?

Keskustelu, jota kehittämisen ai-kana käydään, muokkaa osallis-tujien käsityksiä käsiteltävästäasiasta ja tiimistä/organisaatios-ta. Usein osallistujat myös pai-kantavat uudelleen oman sijain-tinsa suhteessa tiimin tavoittei-siin ja arvioivat omaa työskente-lyään ja suhdettaan työtove-reihinsa. Välineenä tässä muok-kaamisessa ovat keskustelussa

24

RATKES 3/2002

käytettävät sanat ja ilmaisut. Täs-tä syystä vetäjän tulisi olla tietoi-nen sanojen tehosta ja jatkuvastiharjaannuttaa taitoaan sanojenkäyttäjänä ja niiden merkityksenaistijana.

Sisäistäminen

Lähtiessään tapaamisesta osallis-tujat ovat omaksuneet kukinomalla tavallaan jotain siitä, mitäyhdessä on puhuttu. Hyvään ta-paamiseen kuuluu se, että uudetkäsitykset, tulkinnat ja ideat ovathyödyllisempiä kuin aikaisem-mat. Keskustelun loppuvaihees-sa uudet johtopäätökset on palau-tettu ihmisten itsensä arvioi-taviksi. Näin uudet ajattelutavatvahvistuvat ja tapaamisessa löy-detyistä ideoista tulee tiimin jä-senten omaisuutta. Vetäjä voi esi-merkiksi kysyä:

– Mikä oli mielestäsi tärkeintäsiinä, mitä tänään puhuttiin?

– Mikä asia oli tänään sinulleläheisin?

– Yllättikö jokin tänään puhu-mamme tai tekemämme asiasinut?

– Mitä tämänkertainen tapaami-nen merkitsi teille (meille)tiiminä?

Kirjalliset päätökset tai kuvauk-set uudesta toimintatavasta tuleekonsultin tai esimiehen toimittaaosallistujille. Tämä ei ole pelkkääkohteliaisuutta, vaan vahvistaasamalla asian sisäistämistä.

Lopullisesti uudet ajattelutavatomaksutaan arkisessa työssä, kunniitä testataan ja niiden käyttökel-poisuutta ja merkitystä arvioi-daan. Tähän arviointiin voi liit-tyä jakamista eli toisten kanssakeskustelua, mutta usein testaami-nen tapahtuu jokaisen omissa aja-tuksissa. Oliko tapaamisessapuhutussa asiassa järkeä? Voin-ko todella toimia niin kuin sielläsovittiin? Sitoutuvatko kaikki tä-hän?

Sisäistämistä voidaan vahvistaakertomalla verkostolle ja yhteis-työkumppaneille uusista näke-myksistä, ideoista tai päätöksis-tä. Jos muutos jää vain oman pie-nen ryhmän tietoon, se on helppounohtaa. Jos siitä sen sijaan ker-too toisille, omat päätökset jauudet toimintatavat saavat vah-vistusta. Vielä parempi on, joskertomisen lisäksi voidaan toteut-taa käytännössä muutoksiatoimintatavoissa. Samoin uusientoimintatapojen dokumentointi,videointi jne. vahvistaa niitä.

lata. Vetäjä itse voi kertoa ajatuk-sista, joita hänellä on asian tii-moilta herännyt tapaamisten vä-lillä. Tällainen pohtiminen –ns.reflektointi– kertoo myös tiimille,että vetäjä on koko sie-lullaanmukana prosessissa.Vetäjän kannattaa huomata, ettäsuuri osa tapaamisten aiheutta-mista muutoksista ei ole itse ta-paamisessa tehtyjä hyviä päätök-siä. Sen sijaan on tärkeää, mitenosallistujat työstävät tapaamistenvälillä tapaamisessa esiinnousseita asioita. Avoimeksi jahieman epämääräiseksi jäänyt

Vetäjän kannattaa huomata, että suuri

osa tapaamisten aiheuttamista

muutoksista ei ole itse tapaamisessa

tehtyjä hyviä päätöksiä. Sen sijaan on

tärkeää, miten osallistujat työstävät

tapaamisten välillä tapaamisessa esiin

nousseita asioita. Avoimeksi ja hieman

epämääräiseksi jäänyt tapaaminen voi

aiheuttaa paljon vaikutuksia viikkojen

kuluttua.

Esimerkki: Työyhteisö lähti uu-distamaan perusteellisesti toi-mintatapojaan yhteisten kehit-tämistapaamisten päätösten mu-kaisesti. Työntekijät kirjoittivatpareittain työtavoistaan ja ajatuk-sistaan, kytkivät kirjoitukset yh-teen ja julkaisivat aiheesta kirjan.Kirjaa he jakoivat kaikilleyhteistyökumppaneilleen ja jär-jestivät aiheesta seminaarin.

Tulevat konsultointitapaamisetovat uuden spiraalikierroksenlähtökohta. Tapaamisten välise-nä aikana tiimin jäsenet ovatmiettineet ja kokeilleet tapaami-sessa puhuttuja asioita ja ehkäkehitelleet niistä omia versioi-taan.Seuraavan tapaamisen aluksi on-kin hyvä kysellä siitä, mitä uuttaihmiset ovat ajatelleet tai keksi-neet. Edellisen tapaamisen tun-nelmiin voi vielä tarvittaessa pa-

tapaaminen voi aiheuttaa paljonvaikutuksia viikkojen kuluttua.Tämä on huomattavasti parempivaihtoehto kuin väkisin konkreet-tiseksi toiminnaksi muutetut poh-dinnat. Kun ihmiset saavat rau-hassa kehitellä ajatuksiaan, niis-tä tulee heidän omaa omaisuut-taan, eivätkä mahdolliset muu-tokset ole vetäjän hoputta-manasyntyneitä.

Uusien tapaamisten materiaalik-si ja sisäistämisen nopeuttami-seksi voi vetäjä tarjota tiimillepieniä välitehtäviä. Ne voivat liit-tyä konkreettiseen vuorovaiku-tuksen parantamiseen (esimer-kiksi myönteisen palautteen li-sääminen) tai olla luonteeltaanseuranta- tai tarkkailutehtäviä,joissa tiimin jäsenet tekevät ha-vaintoja tietyistä, ennalta sovi-tuista tapahtumista. Tällaisen

25

RATKES 3/2002

tehtävän idea on siinä, että sesuuntaa huomiota haluttuun koh-teeseen.

Esimerkki: Konsultin johdollatutkittiin tiimin vuorovaikutustayrityksen muiden tiimien ja ul-koisten yhteistyökumppaneidenkanssa. Työntekijät toivat toistu-vasti esiin tyytymättömyyttään jatoivottomuuttaan asioiden nyky-tilanteen suhteen. Seuraavaan ta-paamiseen tiimin jäsenet saivattehtäväksi tarkkailla, mitkäyhteydenotto- ja toimintatavatparhaiten lisäsivät rakentavaayhteistyötä. Seuraava tapaaminenaloitettiin käymällä läpi tiiminjäsenten havaintoja ja kokoamal-la toimivia käytäntöjä. Keskuste-lussa ideoita kehiteltiin yhdessäeteenpäin. Jälkimmäisessä tapaa-misessa läsnäolijat olivat alustalähtien keskitty-neesti ja innos-tuneesti mukana.

Kehittämisen spiraali –jakami-nen, kuvaaminen, muokkaami-nen ja sisäistäminen – on näinkiertynyt kierroksen ja parantanuttiimin vuorovaikutusta ja autta-nut tuomaan kaikkien ideat, ha-vainnot ja opitut asiat yhteiseenkäyttöön. Jotta edellä kuvattu eijäisi yhdeksi innostus-kokoukseksi ja siten romuttaisiuskoa koko kehittämiseen, tuleeerityistä huomiota kiinnittää sel-laisten rakenteiden ja käytän-töjen luomiseen, jotka ylläpitävätoppimista. Tällaisina voivat toi-mia esimerkiksi ratkaisukes-keiset työnohjaustapaamiset taiTuplatähti- ja ReTeaming11 -muo-toiset muutosprosessien oh-jausmallit.

Hiostamista vaiinnostumista?

Jatkuvaa uuden oppimista voikritisoida siitä, että se pitää ih-miset koko ajan varpaillaan eikäsalli keskittymisrauhaa, aikaaajatella ja säilyttää omaa reviiriä,jossa voi kontrolloida omaa työ-

tahtiaan ja ottaa välillä rauhalli-semmin. Julkisuudessa tällaisiamielipiteitä yhä lisääntyvästätyön hallinnan menettämisestäovat esittäneet ainakin professo-ri Juha Siltala12, Mika Kivimäki& Jussi Vahtera ja ratkai-sukeskeisellä puolella tutkijaMikko Makkonen. Mielestänikyse on siitä, millaisilla tausta-ajatuksilla oppivan organisaationmallia käytetään. Tehdäänkö sitäruuvin kiristämisen nimissä vaivoisiko se olla tapa lisätä työnmielekkyyttä, hallinnan tunnettaja yhteisöllisyyttä? Kaikkiin mal-leihin implisiittisesti sisältyviäajattelutapoja voi ja kannattaatarkastella kriittisesti, mutta itsel-leni edellä kuvaamani lähesty-mistapa on ennen kaikkea keinoedesauttaa työyhteisön toi-vomiamuutoksia ja parantaa toimintaaniin, että kaikilla osallis-tujilla onmahdollisuus saada äänensä kuu-luville ja vaikuttaa lopputulok-seen.

Kirjoittaja:Harri Hirvihuhta työskenteleeorganisaatiokonsulttina, kouluttajanaja terapeuttina helsinkiläisessä VoitavaOy:ssä. Hän on parhail-laankirjoittamassa Anneli Litovaa-rankanssa kirjaa ratkaisukeskei-sestäesimiestyöstä ja johtami-sesta.“Ratkaisun taito” ilmestyy TammenPRO-sarjassa helmi-kuussa 2003.Sähköposti:harri.hirvihuhta@voitava.fi Internet:www.voitava.fi Puh. 041 516 1494

(Viitteet) 1Moilanen, Raili (2001): Oppivan

organisaation mahdollisuudet.Tammi. Helsinki.

2Pedler, M., Burgoyne, J. &Boydell, T. (1991): The learningcompany,a strategy forsustainable development.McGraw-Hill, London, England. 3Senge, Peter M. (1990 / 1994):

The Fifth Discipline – the art &practice of the learningorganization. DoubledayCurrency. New York, USA. 4Argyris, C. & Schön, D. A.(1996): Organisational learningII; theory, method and practice.Addison-Wesley. Reading,Massachusetts, USA. 5Ruohotie, P.(1998): Oppimalla

osaamiseen ja menestykseen.Edita. Helsinki.

6Nonaka, Ikujiro & Takeuchi,Hirotaka (1995): The Know-

ledge-Creating Company. OxfordUniversity Press. New York, USA. 7Zohar, Danah (1997): ReWirethe Corporate Brain. Berret-Koehler Publishers.San Francis-co, CA, USA. 8Koivula, Antti & Teikari, Veikko

(1996): Pyramidi murenee– näkökulmia tietotyön proses-

si-johtamiseen. TKK, Espoo. 9Aiheesta enemmän: FM Sebas-tian Slotte (www.saunalahti.fi/sofistix) ja LL Antti Mattila: Kerrofilosofille huolesi (Yliopisto 3 /1998)10Senge, Peter M (1998): TheFifth Discipline Fieldbook.Doubleday Currency. New York,USA.

Senge, Peter M(1999): TheDance of Change NicholasBrealey Publishing. London,England.11Tuplatähti ja ReTeaming ovat

Ly h y t t e r a p i a i n s t i t u u t i nkehittämiä työyhteisön kehittämis-menetel miä. Lisää aiheestaverkkosivulta : www.reteaming.com tai kirjasta

Furman, Ben & Ahola, Tapani(2002): Työpaikan hyvä henki jakuinka se tehdään. Tammi. Hel-

sinki.12Juha Siltala: Pako pahan silmän

alta. Ilmarisen uutiset 1/2001

Juha Siltala: Levätkää rauhas-sa. Helsingin Sano-mat 24.12.1999

26

RATKES 3/2002

”I was there!”

Tunsimme olevamme mukana tekemässä lähes his-toriaa ensimmäisessä kansainvälisessä ratkaisu-keskeisessä organisaatiokongressissa helmikuussa2002 Bristolissa, Englannissa. Kongressin järjestiBristol Solutions Group, joka piti meistä äärettö-män hyvää huolta alusta asti. Tämä ryhmä oli sel-västi toteuttamassa omaa suurta unelmaansa, heantoivat kaikkensa ja järjestivät kongressin sydä-mellään (esimerkkinä hyvistä järjestelyistä mainit-takoon, että lentokentällä meitä odotti maksettu tak-si, joka kuljetti meidät kongressihotelliin, jonkavastaanotossa osanottajat toivotettiin henkilökoh-taisesti tervetulleiksi). Jaetut opintomateriaalit oli-vat tasokkaita, kongressimaksu sisälsi lounaat jajuhlaillallisen. Pohdimmekin, jäikö tästä mitääntaloudellista hyötyä järjestäjille!

Kongressin yhteydessä oli myös kirjanjulkistamis-tilaisuus. Saimme omat henkilökohtaiset kappaleetPaul Z Jacksonin ja Mark McKergowin uuni-tuoreesta opuksesta ”The Solutions Focus. Thesimple way to positive change”.

Koko kolmepäiväisen kongressin ajan ilmapiiri oliarvostava ja innostunut ja oppimiselle erittäin otol-linen. Myös osanottajat olivat mukana jakamisenilon mentaliteetilla. Solmimme uusia tuttavuuksiaja syvensimme vanhoja. Ruotsi oli hyvin edustettu-na kongressissa, samoin Sveitsi ja luonnollisestiEnglanti. Osallistujia oli myös Kanadasta, Belgi-asta, Itävallasta ja Saksasta.

Kongressin rakenteet suosivat verkostoitumista jajokainen yksityiskohta oli mietitty tarkkaan niin, ettäse palveli parhaalla mahdollisella tavalla ihmistenkanssakäymistä. Alussa oli paljon ratkaisukeskeisiätutustumisharjoituksia ja jäänrikkojia, jotka mah-dollistivat luontevan vuorovaikutuksen myös tau-oilla.

Vaikka me olimme lähes transsissa koko kongres-sin ajan, opimme myös sen, että tarvitaan myöslevähdysaikaa. Intensiivisten ja aktivoivien work-shoppien lomaan olisimme välillä kaivanneet hil-

jaisempia ja rauhallisempia suvantopaikkoja. Tulitekemisähky. Rentoutuksellakin olisi paikkansa täl-laisessa kongressissa: se auttaa sisäistämään kuul-tua. Emme juuri saaneet istua passiivisina ja haja-mielisinä, joten kolmen vuorokauden englanninkie-len aktiivinen kielikylpy oli välillä kovinkin uuvut-tavaa. Naistenhuoneessa me suomalais-naiset huo-masimme jatkavamme keskinäistäkinjutusteluamme englanniksi, ja niin oli blondivitsivalmis: ”Kaksi suomalaista blondia oli matkoillaEnglannissa. He päättivät puhua keskenään eng-lantia, jotta kukaan ei ymmärtäisi mistä he keskus-televat.” Osoitus suvaitsevaisesta ilmapiiristä oli se,että saatoimme kertoa tämän huikean vitsinillallispöydässä, emmekä saaneet osaksemme sää-liviä katseita (tai ehkä emme vain huomanneet nii-tä).

Viimeistään kongressin päätöstilaisuudessa oli kai-kille ilmiselvää, että tästä tulee menestyksellinentraditio. Kuulimme mm. kommentteja, että EBTAnensimmäisissä vuosikongresseissa oli vastaavanlai-nen, innostunut tunnelma. Lähes hur-moksellisessatilaisuudessa meidät suggeroitiin hihkumaan ”I wasthere!” Hehkuvilla hiilillä emme sentään kävelleet....

Kolmevuotisen ratkaisukeskeisen Tapani Aholan jaBen Furmanin psykoterapiakoulutuksen jälkeenvoimme todeta, että täysin uusia ja ihmeellisiä asi-oita emme kohdanneet, vaan enemmänkin syven-simme vanhoja jo tuttuja tietoja ja taitoja. Jälleenkerran huomasimme myös, että me suomalaisetolemme melko suvaitsevaisia ja sallivia ratkaisu-keskeisen ajattelutavan soveltajia. Emme ole tiuk-koja menetelmiin ja kaavoihin lukkiutuneita puri-tanisteja. Suomessa ollaan muutenkin pitkällä rat-kaisukeskeisyyden viemisessä organisaatioihin jatäällä on ehkä otollinen ja sopiva maaperä sille.

SOL 2002 oli elävä esimerkki ratkaisukeskeisestäja voimavarasuuntautuneesta tavasta olla arvosta-vasti vuorovaikutuksessa ihmisten kanssa. Mikäliitse pystymme menemään organisaatioon tuollaasenteella, voimme jo sanoa olevamme puolimat-

SOL 2002 � ensimmäinenratkaisukeskeinen organisaatiosovelluksiinsuunnattu kansainvälinen kongressi

27

RATKES 3/2002

”Jälleen kerran huomasimme myös, että mesuomalaiset olemme melko suvaitsevaisia jasallivia ratkaisukeskeisen ajattelutavansoveltajia. Emme ole tiukkoja menetelmiin jakaavoihin lukkiutuneita puritanisteja. Suomessaollaan muutenkin pitkällä ratkaisukeskeisyydenviemisessä organisaatioihin ja täällä on ehkäotollinen ja sopiva maaperä sille.”

kassa. Meidät se vakuutti! Meil-lä oli erinomaisen hauskaa ja jopelkästään vä-littömyyden ja ai-don jakamisen ilon takia olem-me valmiita lähtemään uudelleenensi vuonnakin. Ensi maalis-kuussa kongressi vielä järjeste-tään Bristolissa, mutta todennä-köisesti seuraavina vuosinakokouskaupunki ja –maa vaihtu-vat.

”I will be there! – Will you?”

Sirkku Ruutu(psykologi, kouluttaja)sirkku.ruutu@pp.inet.fi

Tiina-Leena Mikkola(lääkäri, kouluttaja)

tiina-leena.mikkola@parane.com

Nettilinkki seuraavasta kongressistakiinnostuneille:

www.thesolutionsfocus.com

Yllä soleilemassa Paul Z. Jackson, Sirkku Ruutu, Tiina-LeenaMikkola ja Mark Mc Gregow.

Alla lautasliinoista systeemisesti konstruoidut hatut päässään. Ron Banks, Sherry Mitchell, JennyClark, Sirkku Ruutu, Peter Szabo, Tiina-Leena Mikkola ja Andreas Burke.

28

RATKES 3/2002

Ennen luento - nyt osallistuminenEnnen tieto - nyt kokemusEnnen väsymys - nyt energiaEnnen aika kului - nyt aika katoaa

Miten sanoa itsestäänselvyydet? Miten saadanäkymätön näkyväksi? Miten kuvailla illan ener-giaa? Miten kuvailla innostuksen kasvua? Mi-ten löytää sanat jotka kuvaavat illan alun ja lo-pun eroa? Tarinassani käytän työyhteisöilta-termiä kuvaamaan eri tilanteissa toteutettua,yhden kerran tapahtumaa työyhteisössä, taimuussa ryhmässä. Tilaisuus voi olla ainutker-tainen tai se voi käynnistää kehittämisprosessin.Mitä voi muuttaa ja mikä voi muuttua yhdessäillassa? Entä jos muutokseen tarvitaankin vainhetki, oivallus tai yhteinen kokemus? Yhdessäyhteisessä illassa on monta hetkeä ja mahdol-lisuutta.”Mikään ei ole tietoa, ellei se tule koetuksi. Il-man kokijaa ei ole tietoa.”

(Ojanen Sinikka; ”Ohjauksesta oivallukseen”, 2000).

Miten ilta käynnistyy?

Yhden illan jutun voi käynnistää halu järjestää työ-paikan TYKY-tilaisuus, tarve olla yhdessä ja pu-hua työstä. Ehkä halutaan kokeilla luovaa tapaa ollayhdessä ja rakentaa samalla tulevaisuutta. Ehkä ol-laan jopa kiinnostuneita luomaan uutta tarinaa työ-yhteisöön. Työhyvinvointikyselyn tulosten tai on-gelmallisen tilanteen käsittely voi olla myös hyväsyy illan järjestämiseen.

Illalla tai tilaisuudella on hyvä olla nimi. Kun mi-nulle esitetään tavoitteita ja toiveita illalle, luonensiksi illalle nimen. Olen onnellinen löytäessäninimen, joka käynnistää minussa innostuksen ja laa-jentaa näkökulmia –sytyttää minut. Se luo tilan,jossa odotuksena on onnistuminen. Ikään kuin sekäynnistäisi myös sisäisen haun: mitä ilta tuokaantullessaan? Toivon uteliaisuuden heräävän ennak-koon myös osanottajilla. Kutsuva nimi luo odotuk-sen ja kiinnostuksen, mutta ei kerro kaikkea.Lähtisitkö tilaisuuteen. jonka nimi olisi: Pieni mat-ka hyvään oloon?

Työtavalleni on ominaista luovuuden mahdollis-taminen. Joskus luovuus löytyy runsaudesta ja toi-sinaan rauhasta ja hiljaisuudesta. Monet rituaalitennen tilaisuutta valmistavat haluani olla mukanaja tehdä työtä. Kirjojen lukeminen ja erilaistenlähdeaineistojen selailu sekä ihmisten ja tilanteen

YHDEN ILLAN

JUTUSTA UUDEN

ALKUUN

Entä, jos muutokseen tarvitaankin vain hetki,oivallus tai yhteinen kokemus? Yhdessäyhteisessä illassa on monta hetkeä jamahdollisuutta.

29

RATKES 3/2002

visualisointi johdattavat yhdessäoloon. Olen jopajoskus maalannut kuvan osallistujista ennen iltaa.Tilaisuudessa työyhteisön jäsenet etsivät itsensäkuvasta ja riipustavat tilaisuuden jälkeen kuvanesim. kahvihuoneeseen. Tällä ankkurilla muistetaanmm. tulevaisuuden lupaukset.

Illan kulku

Miten luoda tila olemassaolevan tulla näkyvin?Miten lähteä matkalle kohti yhteistä hyvää ?

Alkumusiikki helpottaa yhteisyyttä –yhdessä kuun-teleminen, rytmi, tunnelmat ja sanojen luoma maa-ilma. Kukin on omassa maailmassaan ja kuitenkinyhdessä. Sitten siirryn rauhallisesti puhumaan. Saa-tan kommentoida jotain, kysyä miten musiikki liit-tyy työelämään tai mitä sanat toivat mieleen. Ko-kemukseni mukaan keskustelu viriää helposti jasyntyy yhteinen ymmärrys, kokemusten jakaminenja oivallus – olemme erilaisia ja opimmetoisiltamme.

Saatan lukea jotakin tai kertoa tarinan. Tarkoituk-seni on näin helpottaa yhteiseen tilaan pääsyä.Kuunteleminen yhdistää, saa vain olla. Myös ih-misten mielipiteet, puhuminen ja henkinen läsnä-olo yhdistävät.

Järjestän mielelläni tilaisuuden niin, että ihmisetsaavat sanoa itsestään jotakin toisilleen. Työyhtei-sön tutut ihmiset yllättävät usein työtoverinsa vaik-kapa tuntemattomalla harrastuksella. Saatan myöskysyä jonkun yllättävän kysymyksen, jonka toivonolevan sellaisen, etteivät osallistujat olisi sitä ai-emmin miettineet. Jos olisit kirjailija, minkälaisenkirjan kirjoittaisit? Jos olisit taiteilija, minkälaisentaulun maalaisit? Tavoitteeni on yllättävällä kysy-myksellä käynnistää luovuus. Tietoa ei tarvita. Saakuvitella maalavansa tai kirjoittavansa. Uskonmyös, että ääneen lausuttu yllättäväkin asia voi to-teuttaa itseään.

Saatan kertoa alussa myös joitakin työelämä-tutkimuksen tuloksia. Käytännönläheisesti, muu-tamia asioita painottaen. Vertaaminen oman työ-paikan käytäntöihin voi havahduttaa. HallituksenJaksamisohjelman 2002–2003, ”Työhyvinvointi eiole sattumaa”-tutkimus työpaikan hyvistä käytänn-öistä toteaa, että hyvin toimivilla työpaikoilla väli-tetään ihmisistä aidosti. Tutkimuksen mukaan tu-levaisuus on niiden, joilla on hyvän työpaikan tun-nusmerkit: alaisia arvostava johtamistapa, hyvätvaikutusmahdollisuudet työtään koskevissa asioissaja hyvä sisäinen tiedonkulku. Ja mikä yllättävää:työryhmässä ihmiset pitävät toisistaan. Tulos ei si-

nällään ole yllättävä, vaan kysymyksen asettelu.Työtovereista pitämistä on harvemmin tutkittu työ-hyvinvoinnin osatekijänä. Tällaisen työpaikan posi-tiivinen tarina luo edellytyksiä tulevaisuudessakinsaada ihmiset hakeutumaan tähän yhteisöön.

Mielenkiintoinen tutkimus suomenruotsalaistenmiesten pitkästä eliniästä käynnistää keskustelunelämän laadusta ja siitä millä asioilla on merkitys-tä. On mielenkiintoista kuunnella, mitä ihmiset esit-tävät syyksi siihen, miksi suomenruotsalaiset mie-het elävät 8–9 vuotta pidempään kuin suomalaiset.Tutkimuksen mukaan vahva sosiaalinen verkosto jayhdessäolo tuovat suomenruotsalaisille ihmisilleturvallisuuden tunnetta. Heidän kulttuurinsa onenemmän yhdessäolon kulttuuria kuin suomalais-ten. Mitä tästä voimme oppia työyhteisön näkökul-masta? Yhteisöllisyys ja puhuminen ovat tärkeitä.Niiden eteen kannattaa nähdä myös vaivaa.

Aika ja ajankäyttöteema on monille läheinen ja kai-kille yhteinen. Aikaan löytyy monia näkökulmia ja seon asia, joka keskusteluttaa aina. Tavoitteeni on saa-da mm. ihmiset huomaamaan omien ajatusten vaiku-tus ajan kokemiseen. Onko mielessä kiire,tekemättömät työt, menneisyyden vääryydet vai iha-nat muistot? Onko tulevaisuus täynnä pelkoja vai unel-mia ja mahdollisuuksia? Pyritkö elämään tässä ja nyt.Bodil Jönssonin kirja: ”10 ajatusta ajasta” (Tammi2000), on mielenkiintoinen monine herät-tävinekäsitteineen. Jos kiinnostut käsitteistä: pilkottu aika–kokonainen aika; läsnä olo ja tässä olo, henkiset läs-näolon hetket; koettu aika – kellon aika;valmistautumisaika; anna ajatuksille aikaa –löydätniistä lisätietoa Jönssonin kirjasta.

Yllättävän antoisa keskustelu viriää ja oivallustenaalto väreilee kysymyksestä: millainen on hyvä työn-tekijä? Käytän tässä tehtävässä yhteistoimin-nallisenoppimisen menetelmää. Jaan ihmisille 5liimalappua. Pyydän kirjoittamaan yhden hyvänominaisuuden jokaiselle lapulle. Parit kertovatomansa toisilleen. Sen jälkeen yhdistetään kaksiparia ja ne esittelevät toisilleen kaikki laput. Kes-kustelun ja pohdinnan jälkeen päädytään esittämääntoisille ryhmille 3 tärkeintä ominaisuutta, jotka kir-jaan fläpille. Ryhmät eivät tiedä kuka esittää yhteen-vedon, koska satunnaisuus määritellään erilaistenominaisuuksien avulla: ”...nyt se henkilö, jolla onlyhin työmatka, voi sanoa kenellä on tummim-matsilmät”. Tämän jälkeen valitaan vielä fläpiltä vainyksi tärkein ominaisuus. Tavoitteena on saada ih-minen tiedostamaan, toimiiko hän samoin hyväntyöntekijän ajatuksin, kuin 10–20 vuotta sitten, jol-loin hänen työhistoriansa alkoi. Vai onko käsitysmuuttunut työolojen muuttuessa.

30

RATKES 3/2002

Edellä kuvatusta saan informaa-tiota, jonka perusteella valitsenseuraavaksi käsiteltävät teemat.Usein ihmiset haluavat käsitellärakentavaa vuorovaikutusta, pu-hua palautteesta, mallittaa hyvänkuuntelijan ominaisuuksia tai kä-sitellä konflikti- ja kiusaamisti-lanteita. Voimavarat ja jaksami-nen, työn organisointi sekä kehit-täminen ovat myös usein esillä.

haastatellaan paria jostakin on-nistumisesta. Kuuntelija ei kom-mentoi, vaan kirjaa onnistumisenkannalta tärkeät sanat tai lyhyetilmaisut. Kun tarina on kerrottu,kirjoittaja kertoo kirjoittamansakertojalle. Sen jälkeen toinen ker-too oman tarinansa.

Sitten luodaankin jo uutta, kan-nustavaa tarinaa joko pareittain

strategian. Ihmiset ihmettelevätjatkuvasti jälkeenpäin aikaan-saannoksiaan. Monet yllättävätitsensä esim. piirustustaidollaan.Esitykset ovat nautittavia. Tärke-ää on myös antaa aplodit kaikilleesittäjille. Yhtä tärkeää on se, ettäkaikki esittävät omat juttunsasamassa paikassa.

Kuvasin asian lyhyesti ja usein

Kohti uutta tarinaa

Jossain vaiheessa iltaa käynnis-tämme uuden tarinan rakentami-sen luomalla mielikuvaa siitä,millaista meillä on silloin kunasiat ovat hyvin? Voin kysyä mil-laista tarinaa työyhteisösi on tänäiltana kertonut ja millaisen tari-nan haluaisit aloittaa nyt? Onnis-tumisen vahvistaminen –harjoi-tus käynnistää uuden tarinanluontevalla tavalla. Harjoitukses-sa työskennellään pareittain ja

tai suuremmalla joukolla. Tehtä-vänä on muotoilla kannustuslau-sekkeita tai aforismeja, joillakannustetaan toisia. Nämä lau-seet muodostetaan joko yhteisis-tä sanoista tai niiden herättämis-tä tunteista. Esimerkiksi: ainakan-nattaa yrittää, onni suosiirohkeaa tms. Tuotokset kirjataanväril-liselle paperille ja koristel-laan tauluiksi –taideteoksiksi.Työ tehdään yhdessä.Sitten taulut esitetään toisille.Esitystapa on vapaa. Annan vainminuutin aikaa luoda esittämis-

toteutammekin sen nopeasti.Menetelmä on varmasti monelleratkeslaiselle tuttu. Olen syven-tänyt osaamistani opasker-hossaTapio Malisen kertoessa Tähti-hetkihaastattelustaan opettajille.Miten niin huimat ener-giat ja iloovat mahdollisia niin nopeasti.Ihmiset puhuvat siitä, missä ovatonnistuneet. He jakavat iloa. Toi-nen vahvistaa onne-asi ja luo-vuus, yllättävä ja nopea esittämi-nen, tempaavat mukaansa. Mo-net kerrat ihmiset ovat tehneetlattialla maaten päät yhdessä

Toivon uteliaisuuden heräävän ennakkoon myös osanottajilla, kutsuva nimi luo odotuksen ja kiinnos-tuksen, mutta ei kerro kaikkea. Lähtisitkö tilaisuuteen, jonka nimi olisi: Pieni matka hyvään oloon?

31

RATKES 3/2002

taideteoksiaan. Toinen piirtää jatoinen kirjoittaa -on vain meidäntekeminen. Tällaiset yhteiset te-kemisen ja toiminnan intensiivi-set hetket saattavat muuttaa rat-kaisevasti yhteistyötä tulevaisuu-dessa.

Mainitsen joitakin käyttämiäni toi-minnallisia harjoituksia: kuun-teluasento, aivojumppa, piirtämi-

Cajazzista mallia

Olen tarjonnut italialaisen tuo-litehtailijan esimerkkiä Suomentyöyhteisöille. Voisimmeko luo-da menestystä samoilla keinoil-la, joilla herra Cajazzi kasvattituolitehtaansa menestykseen.Aloittaessaan nuorena miehenähänellä oli 3 työntekijää ja lopet-taessaan 76 -vuotiaana, henkilö-

teisöllä on oma filosofiansa, jo-hon vaikuttavat kaikki ihmisetesimiehestä lähtien. Konserninfilosofia on melko varmasti erilai-nen kuin yksittäisen työyhteisönfilosofia silloin kun puhutaan elä-västä toiminnasta. Korostan ter-miä haluttavaa. On tärkeä tietäämitä ihmiset haluavat. On myöstärkeää tietää mitä itse haluaa jakertoa siitä. Cajazzin filosofia lie-nee lähellä meidän tarinoitamme.

2. Parlare – puhua, keskustella

Cajazzin mukaan puhuminen jakeskusteleminen on tärkeää, jopaniin tärkeää, että ihmisten tulisiolla jatkuvassa vuorovaikutukses-sa keskenään. Puhuminen synnyt-tää luottamuspääomaa. Luin tut-kimuksesta, jossa todettiin luon-nollisten puhumisen paikkojenvähentyneen työyhteisöissä. Lie-neekö syynä kiire vai kilpailu?

3. Älkää tappako uudistajia.Nostakaa heidät jalustalle.

Sanoisin asian toisin: nostakaamestarit jalustalle ja oppikaa heil-tä.! Olen kehitellyt ajatusta ja oli-sin iloinen, jos työyhteisöt ko-keilisivat seuraavaa. Perjantai-il-tapäivällä järjestettäisiin ns. pal-libileet. Hankitaan pieni tuoli elipalli, johon saa nousta viikon on-nistumisen tai oppimansa oival-luksen kertoja. Idea on siinä, ettäkertoessaan ihminen vahvistaahyvää oloa ja toiset voivat oppiahäneltä. Oppiminen voi olla ren-toa, kyselevää ja arvostavaa. Ti-lanne voi olla rennon juhlallinen,esimerkiksi niin että kaikki sei-sovat. Tilaisuuden pituus ei oleniin tärkeää kuin sen henki. Jo-kaisella on mahdollisuus olla vuo-rollaan mestari. Jos ihmisiä ontulossa tungokseen asti, voidaanlaittaa lista tuolinurkkauk-seen.Kannattaa kokeilla. Tämä toimii–sen tiedän. Ajatella, jos uudis-tukset saavat alkunsa näin pienes-tä? Siitähän ne lähtevät kasva-maan, kun on joku, joka uskoo jahaluaa kokeilla. Kysy itseltäsi,

Toiminnallisuudelle, kehollisuudelle sekä intuition

ja tiedostamattoman hyödyntämiselle, jotka ovat

ryhmässä oppimisessa aina mukana, tarjoaa

morenolainen toiminnan teoria hyvän viitekehyksen.

Toiminnallisen teorian perussääntöihin kuuluvat

tässä ja nyt -periaate eli toiminta liittyy aina

nykyhetkeen, tilan kolmiulotteisuus, vapaan

toiminnan periaate sekä se, että ongelman

käsittely sisältyy toiminnan kokonaisuuteen.

(Nieminen &Saarenheimo, Morenolainen psykodraama.

Psykologien Kustannus Oy,Helsinki 1981)

nen, dialoginen kirjoittaminen,hän-kirjoitus, katso ikkunasta pa-rin kanssa ja kirjoita tämä hetki,10 hyvää ominaisuutta, 30 asiaaitsestä, pienet tehtävät akvarelli-korteilla jne. Yksittäisten harjoi-tusten nimeäminen on vähempi-arvoista kuin se, miten erilaisetharjoitukset koskettavat ihmistäja ihmisten välistä toimintaa. Fi-losofi Jaana Venkulan sanoin:tärkeintä on se mitä tapahtuu ”ih-misten välissä”.

kuntaa oli yli 3000. Turun am-mattikorkeakoulun oppilaat ky-syivät opintomatkallaan Cajaz-zin salaisuutta – mikä on tehnyttämän mahdolliseksi? Cajazzikertoi 3 tärkeää asiaa.

1. Jokaisella työpaikalla tuleeolla filosofia. Jotain, joka on roh-keaa, innostavaa ja halut-tavaa.

Ajattelen niin että, jokaisella yh-

32

RATKES 3/2002

mitä pitäisi tapahtua, jottakokeilisit tätä.

Palataan vielä Yhden illanjutun -illan teemoihin.Niiden ja käsiteltävien asi-oiden tulee olla yhtei-sökohtaisia, kysehän onjakamisesta ja yhdessäsaamisesta. Illan päätteek-si saatamme käydä vieläenergiakeskustelua pareit-tain ja vaihtaa mielipitei-tä. Saatan kertoa tarinan jasuunnata ajatuksia tulevai-suuden mahdollisuuksiin,tai painottaa tilaisuudessaesiin tulleita asioita. Useinkuitenkin lopetan tilaisuu-den musiikkiin. Lopussavoimme myös kerätä asi-oita, joita haluamme säi-lyttää tulevaisuuteen – yh-dessä.

Olen kuvannut tässä lyhy-esti joitakin illan teemois-ta. Toisaalta kaikkea ei voitehdä yhdellä kerralla. Rat-kaisevaa sille, mitä tapah-tuu ja mihin ilta johtaa onihmisten välinen dialogi jayhteiskeskus-telu. Kerranillan päätyttyä eräs johtaja kysyi:–mitä tässä oikein tapahtui, oli-vatko nämä meidän ihmisiä?Hän oli aidosti yllättynyt ihmis-ten luovista ratkaisuista ja iloises-ta yhdessäolosta.

Produktion piirteitä

Voisiko tällaista työyhteisöiltaakutsua produktioksi? Ajattelenettei ole tärkeää etukäteen kertoapaljonkaan illan kulusta. Väl-täntarkkoja odotuksia. Illalla ei olevalmista kaavaa, mutta toisaaltarakenne on itsestäänselvyys. Täh-tään siihen, että asioita tehdäänyhdessä uudella, luo-valla taval-la ja säilyttäen yhteiset tavoitteet.Uskon, että ihmisissä on kaikkijo valmiina. Illan aikana on kysesiitä, miten nuo valmiudet ja voi-mavarat kohdataan. Toivon, ettäjokainen saa-vuttaisi jotain –ta-vallaan ylittäisi jonkun tutun ra-

jan, esim. ääneen sanomisessa,oivalluksessa, vieraanlähentymisessä, löydöis-sä, teois-sa tai ajatuksissa. Tärkeintä eivätole tavoitteet ja päämäärä. Tärke-ää on yhteinen prosessi ja matka.Yhteinen aika, jolla liitytäänkokemuksellisesti toisiin. Yhtei-sen hyvän löytyminen kantaa tu-levaisuuteen. Oppiminen on läs-nä aina.

David Kolbin (1984) mukaankokonaisvaltainen oppiminen si-sältää neljä vaihetta:1) kokemus-pohjaisen oppimisen, joka on vä-litöntä, intuitiivistä ja avointa,tunnepitoista ja luovaa oppimis-ta, 2) pohdiskelevan havainnoin-nin, joka korostaa ilmiön eri puo-lien ja oman oppimisen näkökul-maa, 3) käsitteellistämisen, jokapyrkii kurinalaiseen systemaatti-seen ajattelun ja ongelmiaymmärtävään ratkaisuun ja sopi-

van teorianmuodostukseen sekä 4)aktiivista toimintaa koros-tavan oppimiseen, jo-kapyrkii löytämään toimiviaratkaisuja, vaikuttamaanihmisiin, etsimään sovellu-tuksia ja muuttamaan asi-oita. Edellä mainittujenvaiheiden välillä voidaanerottaa kaksi di-mensiota:ymmärtävä tiedostaminenja kokemuksen muunta-minen. Kaikki tämä onsiis mahdollistavalmistautuneelle mielel-le.

Miten saada näkymätönnäkyväksi ? Miten kuva-ta asiaa, joka on itselleniin tavallista, niin tuttuapitkän kokemuksen myö-tä? Olen huomannut va-pauden ja luovuuden li-säävän iloa ja energiaa.Tilan, oppimisympäris-tön luomisessa tärkeää onodotus. Luon odotuksen(luulen niin) esteetti-silläkin yks-ityiskohdilla,arjen iloilla. Kauneus,

oranssi kurpitsa pöydällä tai heh-kuvat kukat. Jopa niin pieni asiakuin värilliset paperit, jotka jokai-nen itse saa valita –vaikuttaa po-sitiivisesti. Pienikin muutos nor-maaliin käynnistää odotuksen.Estetiikka ilmenee kykynä naut-tia nykyhetkestä.

Mistä syntyy ”se”henki?

Ihmisen voimavarat ovat luon-teeltaan kumuloituvia siten, ettäne lisääntyvät entisestään kunniitä käytetään ( Hobbes, 1982)

Yhteiset asiat, omat jutut, pienetsanat, jakaminen, tasavertaisuus,tunnetason vuorovaikutus, nekaikki rakentavat luottamusta –tilanne on kaikille sama. Pienetteot sytyttävät. Ihminen lähteehelposti huomaamattaan mu-kaan. Kaikista asioista löytyy lä-heisiä liittymäkohtia omiin koke-

Yksittäisten harjoitusten nimeäminen on vähe-mpiarvoista kuin se, miten erilaiset harjoituksetkoskettavat ihmistä ja ihmisen välistä toimintaa.Filosofi Jaana Venkulan sanoin: Tärkeintä on semitä tapahtuu ihmisten välissä.

33

RATKES 3/2002

muksiin (konstruktivistinen nä-kökulma), joten kokemuksianousee helposti esille. Luotta-musta ja uskallusta ottaa omaatilaa lisää arvostavuus: kaikillaon samanlainen oikeus puhua taiolla hiljaa. Vapaus olla tai lähteärentouttaa. Vapaus syntyy tun-teesta, ettei ole pakko muistaa,voi oppia oivaltamalla ja huo-maamalla, miten paljon on yhtei-siä kokemuksia, joista ei koskaanole tiennyt mitään. On hyvä huo-mata myös, miten toisillakin voiolla samoja vaikeuksia. Sal-livailmapiiri syntyy, kun ei tehdä pe-lisääntöjä ja valmista kaavaa sii-tä, mitä ainakin täytyy tehdä tä-män illan aikana. Ilta saattaa ku-lua ilman taukojakin. Illan pituuson yleensä vähintään 3 tuntia.Usein toteamus –me teimme senyhdessä, miten tämä on näin help-poa– saa ilahtumaan. Emme odot-taneet ihmettä, me teimme sen. Sa-nonnan helppous ja vaikuttavuuseivät sulje pois toisiaan.

Minulta kysytään usein: –mistäsinä saat voimaa? Kysymys py-sähdyttää ja yllättää minut aina.Siihen ei ole yhtä vastausta. Ky-symys tekee nöyräksi ja hämmen-tää. Asioita on vaikea eritellä janimetä. Kiitollisuus on kaikenlähtökohta. Saan energiaa sa-moista tilanteista kuin illan ihmi-setkin, olen yksi meistä. Opin it-sekin illan aikana, uusiudun,oivallan, hämmästyn, jaan ja si-vistyn. Vuorovaikutuksessa ontaikaa.

Työtapani

Rakastan kysymyksiä. Raken-nan dialogia isonkin ryhmänkanssa. Nautin tilanteista, joissakaikki olemme dialogissa saman-aikaisesti. Pekka Ruohotie kir-joittaa Oppiminen ja ammatilli-nen kasvu -kirjassa ( WSOY2000) Paulo Freiren sosiaaliseenmuutokseen tähtäävän koulutuk-sen teoriasta, joka soveltuu ai-kuisoppimisen tilanteeseen jayhden illan filosofiaan. Kun pari

vuotta sitten luin teoriasta kirjoi-tin kirjan reunaan: MY STYLE.Tuntui hyvältä, kun joku sanoiselvästi sen mitä tiesin tekeväni.Freiren tietoiseksi tulemisen javoimaantumisen käsitteet ovatmerkittävästi vahvistaneet uudis-tavan oppimisen teoriaa. Freireerottaa toisistaan varastointikou-lutuksen ja ongelmia paljastavankoulutuksen. Ongelmia paljas-tavassa koulutuksessa opettajat jaopiskelijat tekevät dialogin muo-dossa yhteistyötä, joka pyrkiiinhimillistämään ja vapautta-maan. Keskeistä oppimiselle ovatoppijan ja opiskelijan vuo-rovaikutussuhteet. Molemmatovat yhteistyössä toimivia ja yh-teisen todellisuuden tutkijoita sii-nä sosiaalisessa yhteisössä, jos-sa tekevät työtä. Dialogi on me-netelmä, jonka avulla kasvetaanyhteisyyteen ja lisätään tietoisuut-ta.

Jotta ”koulutus” ja istunnot oli-sivat vapauttavia, yksilön tietoi-suuden täytyy uudistua. Tätä pro-sessia Freire kutsuu tietoiseksitulemiseksi. Siinä ihmiset, eisäiliöinä, vaan tietävinä subjek-teina, saavuttavat syvenevän tie-toisuuden ja kykynsä muuttaasosiokulttuurista todellisuutta.

Takaisin kysymyksiin. Illan aika-na saatan kysyä: kumpi on hel-pompaa, kysyminen vai vastaa-minen? Minusta vastaaminen onhelpompaa, useinhan vastaammejopa ilman, että meiltä kysytään.Ihmiset ovat useinmiten sitämieltä, että kysyminen on hel-pompaa. Sillä ei kai ole mitäänväliä, miten asian arvottaa.Kannustan ihmisiä kysymyksiin.Oman kehittymisen kannalta voiolla antoisaa kysyä itseltä jokapäivä kysymys, jota ei ennen olekysynyt. Mitä tämä kaikki tar-koittaa? Miltä asiat minusta tun-tuvat? Miten kohtaan pelkoni?Harjoitus ”5 kysymystä gurulleIntiassa” käynnistää prosessin,jossa ihminen tietää vastauk-setkin kysyessään ja uskaltaa

kuulla ne. Tai joskus ei vielä tie-dä tietävänsä. Vaivaa siis mieltä-si kysymyksillä. Kysymyksethavahduttavat. Voiko työotettanikuvata tietoisten valintojen va-kiinnuttamisen ja intuitiivisenotteen liitolla, jopa tasavertaisuu-della? Minulla on uskomus, ettäihmiset osallistuvat mielellään.Haluavat kokea uutta. Omaa roo-liani voisin kuvata sanalla kätilö.Silloin kun ihmiset haluavat syn-nyttää olen avustamassa. Lähei-nen rooli on myös olla yksi MEIS-TÄ sen illan.

Toimivuuteen kuuluu ehdotto-masti rytmitys. On tilanteita, jois-sa tietopuoliset asiat painottuvatja toisia iltoja, joissa yhdessä te-keminen saa ison osan ajasta. Il-lan rytmi ja asioiden ryt-mitysovat tärkeitä. Rytmin tuntee ih-misille herkistyessään, elämällämukana. Toisaalta olen myös aja-tellut, voisiko kyseessä olla har-monian rikkomisen kautta har-moniaan pyrkiminen - toiminnankautta.

Toiminnalliset menetelmät ja tai-de edistävät toisen asemaan aset-tumisen kykyä. Esteettinen elä-mys voi auttaa erityisesti ymmär-tämään nykyhetkeä ja kehittääaistien niitä puolia, joilla havai-taan se, mikä juuri nyt on olemas-sa. Taide vie tiiviiseen yhtey-teenympäristön kanssa ja edistää ky-kyä eläytyä itsen ulkopuolella ole-vaan. Mielelläni käyt-täisinkintyötavastani taidemeta-foraansamaistuvaa ilmaisua. Onhan il-lan aikana mahdollista saada im-pulsseja kaikille ais-teille. Peri-aatteessa melkein mi-kä tahansaon taidetta. Iltaa voi kuvata ih-misten taideteoksena, joukko-produktiona, tilateokse-na, tila-taiteena tai esittävänä taiteena.Taiteeksi riittää joskus pelkkä ele.Voisiko työntekijä ollakin taiteen-tekijä yhden illan –lähellä elämäntaiteilijaa? Eikö taide synnykinkohtaamisessa ja vuorovaikutuk-sessa? Taiteen tekeminen on elä-män merkityksen kokemista ja

34

RATKES 3/2002

PIENI MATKA HYVÄÄN OLOON... matkaev äi tä...

Kohtaa ja m uista asiat, jotka toimivat jatuottavat iloa tällä hetkellä.

Havahtuminen , huomion kohdistaminenasioihin, joita pitää tärkeinä ja arvokkaina

Aika, anna itsellesi aikaa olla, oppia, osata ja rentoutua.Kasvata henkisen läsnäolon hetkiä –tässä hetkessäeläminen antaa energiaa.

Suhteet, niin paljon riippuu suhteista. Mieti suhdetta itseesi,työhösi, perheeseen, ystäviin tai vaikkapa onneen.Jatka toimivia ja kehitä vanhoja, lisää uutta enemmän laadussakuin määrässä.

Tarinat, sinun tarinasi, meidän tarinamme, puhutkomahdollisuuksien vai vaikeuksien tarinaa? Jos oletjuuttunut vaikeuksiin, mieti voisitko vaikka kokeeksiantaa niille uudenlaisen merkityksen.

H u o maa toiset, toisten arvo, kunnioittaminen, kannustus ja ilo.Huomaa myös oma arvosi. Sosiaalisia taitoja voi myös oppia.

Anna enemmän ajatuksiasi, aikaasi, mielipiteitäsi. Iloistaantajaa rakastetaan, saat itsekin paljon. Pyydä ja anna apuasi.

Huomaa kauneus, luonto, värit, vuodenajat, pienet yksityis-kohdat, tuikkivat silmät tai tähdet. Kun olet kauneudenmielentilassa – voimistut. Myös teot voivat olla kauniitaja rumia. Huom. kiusaamiset.

Kauniit tavat , tervehtiminen, kiitos, oven aukaisu,roskan korjaaminen – niin yksinkertaista ja ...

Vahvista v ahvuuksiasi , pyri tekemäänenemmän asioita joista pidät.

Käännä ongelmia tavo i tteiksi ja huomaat mitentulevaisuuden mahdollisuudet suuntaavat ajatuksiasi,kehitä uusia tapoja ratkaista asioita.

Anna anteeksi itsellesi ja muille – pyydä myös anteeksi.

Liikunnan ilo tuntuu myös hyvinvoinnissa,mieli ja keho toimivat yhdessä.

Pane h yvä kier tämään työpaikallasi – kiinnitähuomio hyviin asioihin ja kokeile mitä tapahtuu.Kerro hyvät asiat eteenpäin – lopeta ”pahat puheet”

Uskalla olla onnellinen , onni on harvoin tuuristakiinni. Mitkä asiat tottavat sinulle onnea?

Tulevaisuuden usko antaa voimia jo tänään,esim. kesälomasuunnitelmat

Kiitä työtovereitasi ja itseäsi.

Kuvittele, unelmoi...

On vuosi 2003 ja vo i t hyvin, nautit työstäsi... Miten silloinvoit? Mikä erityisesti tuottaa iloa? Rakenna mielikuva -unelman kaltaiseksi väreineen, äänineen ja tunteineen...

itseksi tulemista. Tätä tarkoitus-ta voi edistää myös kuvaamanityöyhteisöilta. Professori JormaHeikkilä on muistaakseni sano-nut jotain tähän tapaan –elä niinettä pyrit löytämään ”eka kerto-ja” aina uudestaan. Ilta onnistuu,jos ihmiset kokevat myös eka-kertoja. Toki muutakin tarvitaan.

Yksi tavoitteeni on toteutunutkun huomaan ihmisten –mukaanlukien itseni– olevan virkeämpiäkuin illan alussa. Muistan eräänpalautteen Pohjanmaalta. Olinollut eräässä työyhteisössä, jos-sa toteutimme yhdessä yhden il-lan jutun. Noin vuoden kuluttuaminulle soitettiin ja pyydettiin pi-tämään samantyylistä tilaisuuttanaisjohtajille, jotka olivat heidänasiakkaitaan. He muistelevatkuulemma vieläkin sitä iltaa japuhuvat edelleen illan asioista.Nyt he halusivat tarjota asiak-kaille sellaista, mikä tuo hyvääoloa ja oivalluksia uudenlaisellatavalla.

Niin hassu olen, että uskon – muu-tos hyvään on mahdollista nopeas-tikin. Haluan säilyttää tämän us-kon.Haluatko kommentoida ?

Sira NiipolaTyöhyvinvoinnin asiantuntija

SUORAssatyöyhteisökonsultti, työterveyshoitaja

GSM 050 5219 471

35

RATKES 3/2002

Puheenjohtajan palsta:

Istuttaessani sanojen taimia tällepalstalleni on vielä kesä, syyskuus-sa, ihanaa! Tämän kesän aikana ontehty historiaa: TEO on vahvista-nut ensimmäisten suomalaistenratkaisukeskeisten psyko-terapeuttien ammattinimikkeet. Il-man ylisanailun vaaraa voi todeta,että Suomi on edelläkävijämaa täl-lä saralla. Onnea uusille TEO:nhyväksymille ratkaisukeskeisillepsykoterapeuteille! Kiitos myösniille lukuisille ratkeslaisille, joi-den ponnistelut ovat mahdollista-neet tämän.

Esimerkin innoittamana Ratkesin hallituskin on aloit-tanut syyskauden toimintansa täydellä vauhdilla.Hallituksen kokoukseen 29. 8. osallistui ennätysmääräinnokkaita ratkeslaisia ympäri Suomea ja hyviä ide-oita toiminnan kehittämiseksi synnytettiin:

Ratkesin syyskokous pidetään 26.11. 2002 Lyhyt-terapiainstituutin tiloissa, Pikku Huopalahdessa, os.Haapalahdenkatu 1, 00300 HELSINKI (käyntiKorppaanmäentien puolelta) alkaen klo 18.00. Oli-siko juuri sinulla halua ryhtyä edistämään ja kehit-tämään ratkaisukeskeisiä ajatuksia hallitus-työskentelyn kautta ja tulla mukaan uudeksi halli-tuksen jäseneksi tai vaikkapa uudeksi puheenjoh-tajaksi?Heti kokouksen jälkeen jatkamme samoissa tilois-sa komeasti Ratkes-kokkareilla, jotka jatkuvat klo22 saakka. Tämä on avoin kutsu eri tahoilla työs-kenteleville ratkaisu- ja voimavarakeskeisille toimi-joille pitämään hauskaa, luomaan uusia yhteistyö-verkostoja, keskustelemaan kansainvälisistä kou-lutuksista ja yhdistämään voimiamme. Tilaisuuteentoivotamme ihmiset tervetulleeksi ympäri Suomea.Ennakkoilmoittautumiset kokkareille Ratkesinsihteerille hyvissä ajoin.

Keväällä 2003 on suunnitteilla luentosarja Helsin-gin yliopiston kanssa eri terapiamuotojen lähenty-misestä. Alustajiksi on jo nyt lupautunut kiinnosta-via luennoitsijoita, joista kerron lisää seuraavassanumerossa.

Eettinen toimikunta tulee lähiaikoina pistämään aja-tuksiaan jakoon ratkaisukeskeisen terapian tekijöil-le.

Tampereella, Oulussa ja muuallakin on virinnyt aja-tuksia yleisötilaisuuksista, missä voisimme kertoaratkaisukeskeisestä työskentelytavasta. Ravin-tolaillat, joissa mahdollisuus keskustella filosofinkanssa ovat myös ensivuonna totta. Missä? Milloinja mitä? Sen saat selville lukemalla Ratkes-lehteä

ja käymällä nettisivuillamme!

Ensi kesän Innostuksen ja JakamisenSafarin järjestelyt ovat alkaneet. Mis-sähän päin Eestiä ensi kesänä ? Ja mitäinnostavaa ja uutta onkaan tulossa?

Jäsenmaksuja on maksettu kiitettäväs-ti. Toki otamme edelleen mielellämmevastaan uusia jäseniä ja toivomme, ettäne vanhat jäsenet, jotka eivät ole vielämaksaneet tämän vuoden jäsenmaksu-aan sen piakkoin tekevät. Kädessäsioleva lehti on viimeinen Rat-kes-leh-den numero, joka lähetetään, jos jäsen-maksua ei suoriteta. Luonnollisesti leh-

den saanti jatkuu heti jäsenmaksun maksamisen jäl-keen. Lisäporkkanana muistuttaisin, että jäsenmak-sunsa heti alkuvuodesta 2003 maksavat, saavat hie-non lehtemme ja kaiken muun lisäksi 10% alennuk-sen kevään 2003 kansainväliseen koulutukseen, jon-ka meille tulee pitämään Yvonne Dolan.

Muistattehan, että RATKESilta voi hakea ratkaisu-keskeisen psykoterapian kouluttajasertifikaattia. Li-sätietoja ja hakukaavakkeita saa allekirjoitta-neelta.

Olen päättänyt pitää ensi vuonna sapattivuoden.Kerätä voimia maaseudun rauhassa, uudessa kodis-sani. Ennen vanhaan Suomessa harjoitettiin vuoro-viljelyä: viljaa tuottanut pelto jätettiin vapaastikesannolle voimavaroja keräämään ja toinen peltootettiin kylvökäyttöön. Ihmisenä olemisen etuoike-uksiin kuuluu olla samanaikaisesti pelto ja kyl-väjä.Myös yhdistyksemme toiminnassa ”vuoroviljely” ontärkeää. Uudelle osaamiselle on järjestettävä pelto-alaa ja uusia kylväjiä tarvitaan. Mitä sinä haluaisityhdistyksessämme viljellä/tehdä? Mitä taimia voi-sit tuoda tullessasi? Tule katsomaan ja tutustumaanyhdistyksemme toimintaan! Mitä viljaa juuri sinunpeltosi haluaisi kasvaa?

Merja HakalaEmail: merja.hakala@surfeu.fi

36

RATKES 3/2002

Olen Roope Ankan seurassa tutustumassa hänenhuvipuistoonsa Kaliforniassa. Pikkuankat ovat mu-kana. Lähden heidän kanssaan testaamaan uuttavuoristorataa. Vaunun vauhdin kiihtyessä Tupu,Hupu ja Lupu kirkuvat innosta. Yhtäkkiä vuoristo-rata muuttuu tukkijoeksi. Vesi räiskyy ympärillä jajylisevä ääni taustalla kasvaa. Koko seurue on yl-lättäen vedessä ja syöksyy putouksesta alas. Kunnousen pintaan, havaitsen putouksen takana avau-tuvan luolaston. Vaellamme ankkojen kanssa luo-lan sokkeloissa kokien samaa jännitystä kuin elo-kuvassa ”Taru sormusten herrasta”. Lopulta tup-sahdamme salaisen oven kautta keskelle vilkkaintahuvipuistoa. Kuluu vain muutamia sekunteja ja olenkeskellä voimakasta maanjäristystä. Ihmiset juok-sevat kauhuissaan ympäriinsä. Maanjäristyksenvoimasta koko huvipuisto vyöryy Tyyneen val-tamereen ja kelluu kohta siellä saarena. Huvipuis-ton laitteet ovat edelleen toimintakuntoisia. RoopeAnkka ryntää kiireesti komentamaan työmiehiä ra-kentamaan siltaa mantereelle. Asiakkaat jonottavatjo pääsyä saarena olevaan huvipuistoon. Viimeise-nä kuvana ennen heräämistä näen Roopen laske-massa rahojaan pääportin kassalla ja pikku-ankkojen riemusta kiljuen kokeilemassa kaikkiahuvipuiston laitteita. Itse seisoin keskellä ihmis-vi-linää. Enkä ole saanut tahraakaan pukuuni. Ajatte-len herätessäni, että kaikella on tapana järjestyä, kunasioita järjestetään.

Tällaiseen uneen heräsin viikonloppuna kiireisentyöviikon jälkeen. Uni kuvaa hyvin tämän päivänjohtamista isossa organisaatiossa. Tapahtumat japäätökset vyöryvät eteenpäin. Päätöksenteossa ei

ehdi pysähtyä ja jäädä analysoimaan tehtyjä pää-töksiä ja niiden taustalla olevia tekijöitä. Toiminta-ympäristö muuttuu niin nopeasti, että pitkäänpohditut suunnitelmat ovat jo vanhoja, kun ne tule-vat teksteinä ulos kopiokoneesta jakelua varten.

Pikkuankat ottivat kaiken ilon irti tapahtumista.Heillä oli todellista lasten mieltä ja pelottomuuttanähdä ja kokea uusia asioita. Heiltä puuttui koko-naan muutosvastarinta. Tällaisia innolla uusiin aja-tuksiin syöksyviä henkilöitä löytää jokaiselta työ-paikalta. Uusia, pelottaviakin kokemuksia kohdenkiirehditään samalla innolla kuin Taru sormustenHerrasta -elokuvan maineikkaat hobbitit. Vanhasormuksen legenda kertoo maailmasta, missä mikäänei säily ennallaan. Siten se on lähellä nykypäivää jajatkuvassa muutoksessa eläviä yhteisöjä.

Tulevaisuudentärkein ominaisuuson senennakoimattomuus

Puheenvuoro

Timo K eistinen

Silloin kun ollaanmuutoksen sisällä, eisyvälliselle analyysille olepaikkaa. Tapahtuma onhappening. Silloin on vaintoimittavaja oltava mukana.

37

RATKES 3/2002

Kaaokseen muodostuu järjestystä

Uni voi antaa kuvan kaaoksesta, mutta järjestys jatavoite olivat koko ajan tallella. Tulevaisuus on jo-tain, joka voidaan luoda. Se ei vain tapahdu. Sa-moin kuin fraktaali on kaoottinen, voi elämä muo-dostaa selkeän kuvion ja mallin. Suuret muutoksettapahtuvat yleensä vähitellen. Berliinin muurin kaa-tuminen on tästä hyvä esimerkki. Ei muuria ajettualas panssarivaunuilla. Se mureni vähitellen pien-ten tapahtumien voimasta vuosien kuluessa. Muu-rin kaatuminen johtui miljoonista pienistä päätök-sistä miljoonien ihmisten mielessä. Se johti vähi-tellen kaoottisten fraktaalien muuttumiseennäkyviksi ja muuri kaatui yhdessä illassa kuin it-sestään miljoonien televisiokatselijoiden edessä.Tällaista muutosta voidaan analysoida jälkikäteenja esittää erilaisia teorioita. Silloin kun ollaan muu-toksen sisällä, ei syvälliselle analyysille ole paik-kaa. Tapahtuma on happening. Silloin on vain toi-mittava ja oltava mukana.

Elävän organisaation johdossa keskeistä on pitääperustehtävä mielessä. Miksi tämä organisaatio onolemassa ja mitkä ovat sen tavoitteet. Samalla onnähtävä, minne halutaan mennä. Reittiä päämää-rän saavuttamiseksi joudutaan usein muuttamaanja suunnitelmaa jalostamaan. Keinot löytyvät aika-naan. Unen tarinassa Roopella oli tavoitteena löy-tää aarteita ja kerätä lisää rahaa. Asioita ana-lysoivalähestymistapa olisi johtanut aikaansaamattomuu-teen. Asiat oli ratkaistava heti ilman perustehtävän–Roopella rahan ansaitsemisen– unohtamista.

Toiminnan analysointi voi estää sinua valitsemasta

todella huonoa strategiaa, mutta koskaan siitä ei oleapua todella suurenmoisen strategian luomisessa.Monet muutokset epäonnistuvat siksi, että kerätäänliikaa tilastoja, analysoidaan niitä ja kirjoitetaanloppuunhiottu raportti. Sen esittämiseen käytetäänrunsaasti aikaa ja asiasta pidetään pala-vereita. Sa-manaikaisesti unohtuu muutoksen nostaminen kei-noksi luoda jotain uutta.

Muutos tulee nähdä mahdollisuutena toteuttaa unel-mia: keinona saada luoduksi parempi maailma, jottapääsisi näkemään suuren varjon poistumisen jakuninkaan paluun tarun tapaan. Suunnittelun tuleeperustua karkeaan analyysiin. Tarvitaanpikkuankkojen uteliaisuutta ja luovuutta.

Menestystarinat kertovat urotöistä

Muutos tulee aloittaa pienestä. Pienet onnistumisetovat suuren muutoksen jalansijoja. Unemme jaunelmamme eivät ole pelkästään mielikuvitusta,vaan mahdollisuuksia ja todellisuutta täynnä. Vaik-ka kaikilla ei olisikaan pikkuankkojen innokkuut-ta, tulisi kaikkien matkalla mukana olevien kokeaedes jonkinlainen ahaa-elämys siitä, minne ja mik-si olemme matkalla. Ihmiset eivät yleensä tee asi-oita, joita he eivät pidä ymmärrettävinä, lupaavinatai relevantteina. Asiaa tarkkaan monelta puoleltaselvittäneet ja pitkään harkinneet, voivat todeta teh-tävän mahdottomaksi. Siksi tarvitaan menestys-tarinoita. Tarinat Frodon uroteoista ”Sormusten so-dassa” kertovat mahdollisuuksista ja menestykses-tä. Samanlaisia tarinoita löytyy jokaisesta organi-saatiosta. Tulee keskittyä myönteisiin poikkeuksiinja positiivisiin trendeihin.

Johdon tehtävänä on pitää kiinni suunnasta, mihinollaan menossa. Toiminta on tärkeämpää kuinretoriikka. Johdon on tarjottava työntekijöille mah-dollisuus toteuttaa haaveitaan ja unelmiaan. Ainalöytyy niitä, jotka panevat asiat tapahtumaan ja nii-tä, jotka katsovat miten asiat tapahtuvat. Myös löy-tyy niitä, jotka ihmettelevät sitä, mitä tapahtui. Johtojoutuu usein olemaan näissä kaikissa rooleissa sa-manaikaisesti. Elämä tulee onneksi ilman käyttö-ohjetta. Voittajat eivät saa enemmän mahdollisuuk-sia kuin muut – he luovat niitä. Eikä muutos annavain yhtä mahdollisuutta, se synnyttää uusia. Hie-noin asia tulevaisuudessa on senennakoimattomuus.

Kirjoittaja toimiijohtajaylilääkärinä ja sairaalanjohtajana

Vaasan keskussairaalassa

Muutos tulee nähdämahdollisuutena toteuttaaunelmia: keinona saadaluoduksi parempi maailma,jotta pääsisi näkemäänsuuren varjon poistumisenja kuninkaan paluun taruntapaan. Suunnittelun tuleeperustua karkeaananalyysiin. Tarvitaanpikkuankkojen uteliaisuuttaja luovuutta.

38

RATKES 3/2002

Ki rjaesi ttely

Clear Leaders hipHow Outstanding Leaders Make ThemselvesUnder stood, Cut T hrough the Mush and HelpEveryone Get Real at W o rkGervase R. BusheDavies-Black PublishingPalo Alto, Kalifornia, 2001

Aloitin Bushen kirjan lukemisen melko suurin odo-tuksin, enkä pettyny t. Kirjoittaja esittää tuor eitanäkökulmia ja ajatuksia sinänsä tuttuihin asioihinja antaa lukuisia käytännönläheisiä vinkk ejä aja-tustensa hyödyntämisestä. Kirja kertoo asenteistaja taidoista, joita tarvitaan tulev aisuuden orga ni -saatioissa. Se haastaa ajattelemaan uudella tavallaihmisistä, inhimillisestä vuorov aikutuksesta ja joh-tajuuden luonteesta. Elävästä elämästä ole vientarinoiden, käytännöllisten harjoitusten ja esi-merkkidialogien avulla Bushe kertoo seikka peräi-sesti näke myksensä, miten organisaatioissa pääs-tään eroon toimintaa ja yhteistyötä haittaavista ih-misten välisen vuorovaikutuksen häiri öistä, eri lai-sista tulkinnoista ja väärinkäsityksistä. Niiden ti-lalle voidaan luoda olosuhteet ja ilmapiiri, jossaihmiset uskaltava t vapaasti ilmaista koke muksen-sa, ajatuksensa ja tunteensa, jossa päämääriin jasuunnitelmiin sitoudutaan aidosti ja jossa tapah-tuu oikeaa oppimista.Gervase R. Bushe toimii professor ina Simon Fra-ser yliopiston taloustieteellisessä tiedekunnassaVancouverissa Kanadassa. Hän on tehnyt mitta-vaa tutkim ustyötä, kouluttanut konsultteja eri puo-li l la maailmaa ja kirjoittanut useita palkittuja ar-tikkeleita arvostettuihin alan lehtiin.

Kirjan alkuosassa käsitellään syitä, mistä ihmis-ten välisen vuorovaikutuksen häiriöt, kuten vää-rinymmärrykset ja erilaiset tulkinnat, syntyvät. Mi-tä ne aiheuttavat organisaatioissa ja mitkä ovat neperustaidot, joita edellytetään selkeältä, läpinäky-vältä johtajalta. Toisessa, laajimmassa osassa esi-tellään seikkaperäisesti nämä taidot, joita ovat itse-tuntemus (Tietoinen Minä), kyky kommunikoidarehellisesti (Kuvaileva Minä), kyky auttaa muita

kommunikoimaan (Utelias Minä) ja kyky saadamuista ihmisistä esiin paras mitä heissä on (Ar-vostava Minä). Viimeisessä osassa kirjoittaja ku-vaa miten läpinäkyvä, selkeä johtajuus näkyy työ-yhteisössä; miten se parantaa organisaation oppi-mista, selkiyttää ja vahvistaa päätöksentekoa jaaitoa sitoutumista päätöksiin. Lopuksi Bushe an-taa käytännön neuvoja, miten mahdollinen vastus-tus ja muut esteet voidaan organisaatiossa voittaa.

Kirjoittajan mukaan et voi aidosti johtaa ihmisiä,jos he, joiden kanssa teet työtä, eivät kerro sinullemitä he todella ajattelevat, näkevät, tuntevat ja ha-luavat. Bushe puhuu oppimiskeskustelusta, jossamolemmat osapuolet oppivat yhdessä toistensakokemuksista. Hän on vakuuttunut kokemukses-taan, että keskusteluihin käytettty aika enemmänkuin maksaa itsensä. Kun mm. synergia lisääntyy,ristiriitatilanteet vähenevät, eikä johdon aika mene”tulipalojen sammuttamiseen”.Erityisen kiinnostavaa itselleni oli arvostavan jakunnioittavan ajattelu- ja työskentelytavan periaat-teita koskeva osuus sekä organisaation oppimistakäsittelevä luku. Bushen mukaan ainoa kestäväkilpailuetu syntyy siitä, että organisaatio oppii no-peammin kuin kilpailijansa. Tällaisessa organisaa-tiossa ihmiset ymmärtävät aidosti toisiaan.

Tuoreita näkökulmia johtajuuteenja inhimilliseen vuorovaikutukseen

39

RATKES 3/2002

Uskon, että tästä kirjasta löytyy loputtomastisovelluskohteita oman työyhteisöni kehittämises-sä. Ensimmäisenä tulee mieleen kehityskeskus-telut, esimiesvalmennus, uudenlaisen kokouskult-tuurin rakentaminen, uuden henkilön perehdyt-täminen. Minua jäi erityisesti kiehtomaan hiljai-sen tiedon näkyväksi tekeminen.

Kirja sopii parhaiten johtajille, esimiehille, tii-minvetäjille ja tiiminjäsenille, jotka haluavat op-pia miten he voivat tehokkaammin ja positiivises-

ti vaikuttaa muihin ihmisiin ja saada aikaan rehel-listä vuoropuhelua, joka auttaa heidän tiimejäänmm. ratkaisemaan ongelmia, tekemään päätöksiä,käsittelemään ristiriitatilanteita ja hallitsemaanmuutosta. Clear leadership on mielestäni perusteel-linen käsikirja kaikille, jotka haluavat parantaa elä-mänlaatuaan kehittämällä vuorovaikutustaitojaanniin yksityiselämässään kuin työyhteisöissä. Tämäon kirja, johon pitää aika ajoin palata –useammal-la lukemisella avautuu varmasti aina jotain uutta.

Titta OrpanaHenkilöstön kehittäjä

Cloetta Fazer Suklaa Oy, Vantaatitta.orpana@cloettafazer.fi

Easy Living Oy 2001Kirjoittajat: Jukka Katajaja Jarmo LiukkonenHinta: 233,78 ¤

Taipuvia ratkaisuja yhteis-työhön –kirja yllättää muo-dollaan. Formaatti onkinperinteisen kirjan sijastakansio. Kirja on ensimmäi-nen suomenkielinen teos,joka varsin kattavasti käsit-telee toiminnallisia mene-telmiä ja niiden soveltamista työ- ja muiden yhtei-söjen kehittämisessä.

Kirja jakautuu kahteen pääosaan. Ensimmäinen osaperehdyttää lukijaa toiminnallisten menetelmienkäytön teoreettisiin lähtökohtiin. Teoriaosa on kir-joitettu selkeästi ja ymmärrettävästi. Käsittelynkohteina ovat mm. tiimin kehittyminen, tiimissäesiintyvät roolit sekä toiminnallisten menetelmi-en mahdolliset käyttökohteet ja harjoitusten vetä-jän rooli.

Toisessa osassa esitellään 117 erilaista toiminnal-lista harjoitusta ja niiden sovellutusta. Harjoituk-set on jaettu 14 eri kategoriaan käyttötarkoituk-siensa ja soveltamisalueidensa mukaan. Osa har-joituksista on toiminnallisten harjoitusten klassik-koja ja osa, ainakin itselleni, uusia. Muutamanharjoituksen mukanaolo jäi itseäni hieman askar-ruttamaan. Ne tuntuivat hieman täytteeltä, muttavarmaan nekin on otettu mukaan harkinnan ja hy-

vien kokemusten jälkeen. Harjoitusten yhdistävänäpunaisena lankana on se, että ne ovat toteutettavis-sa yksinkertaisin välinein eikä mukana ole min-käänlaisia extreme -harjoituksia. Peruslähtökohta-na harjoituksissa on se, että ne ovat tavallisten ih-misten ja ryhmien suoritettavissa. Harjoitukset onesitelty tekstinä selkeästi ja jokaiseen harjoitukseenliittyy niitä selkeyttävä valokuva tai piirros. Mu-kaan on vielä liitetty kirjoittajien kokemuksia har-joituksista ja niiden vetämisestä.

Kataja ja Liukkonen ovat kirjallaan mainiosti vas-tanneet ilmiselvään tarpeeseen, koska tämän tyyp-pinen teos on Suomesta puuttunut. Kirjaa voi käyt-tää työvälineenään yhtä hyvin toiminnallisiin me-netelmiin nojautuva valmentaja, kuin työnohjaaja,joka haluaa välillä käyttää jotakin toiminnallistamenetelmää lisätyökalunaan. Kirja on perusteos jaharjoitukset ovat myös muunneltavissa monin ta-voin.

Hinta saattaa hirvittää, mutta itse ajattelen kirjaaselkeästi tietopankkina, jota käytän silloin tällöintyössäni. Itselleni se toimii sellaisena mainiosti,koska harjoituksia voi toteuttaa sellaisenaan tainiihin palaaminen virittää kehittämään uusia, juu-ri haluamaani käyttöön sopivia harjoituksia. Joskaikki kirjan harjoitukset pitäisi opetella alankoulutuksissa (kuten tähän saakka on ollut), tulisitiedon keruu monin kerroin arvokkaammaksi.

Pekka Väänänen

Taipuvia ratkaisuja yhteistyöhön- ratkaisukeskeisiä toimintaharjoituksia työyhteisöille

40

RATKES 3/2002

Ratkesin alueellinen toimintaAlueelliset ryhmät tekevät itsenäistä työtä ratkaisukeskeisten työtapojen ylläpitämiseksi, tutkimiseksi ja kehittämiseksi.Tällä palstalla ne voivat päivittää tietonsa. Kun haluat verkostoitua alueesi muihin voimavarasuuntautuneisiin ihmisiinota yhteyttä ja tule tilaisuuksiin!

ETELÄINEN KYMEENLAAKSO

Etelä-Kymeenlaakson Ratke s-ryhmä kokoontuuperhe yksikkö T oppar oikan tiloissa. Saat tarkem-paa tietoa ottam alla yhte yttä: Kari Lindberg p.(05) 2347 799.

ETELÄ-POHJANMAAN ALUE

Tommi Hautaniemipt. (06) 4154 182, fax: (06) 2165 540e-mail: tommi.hautaniemi@epshp.fiEsa Nordlingpt. (06) 4154 183, fax: (06) 2165 540e-mail: esa.nor dling@epshp.fi

HELSINKI

Timo Rytkönen p . 045 6754 542

JOENSUUN ALUE

Eija Laine p. 040 0573 254os. Nurmeksentie 58, 80100 Joensuu.

KO U VOLAN ALUE

Saadaksesi seur aavista ta paamisista lisä-tietoa, ota yhteyttä:Erja V anhala-K oivula p. 0400 485 827Leena Inkilä p. 050 3068 871e-mail: leena.inkila@kolumbus. fi

LAHDEN ALUE

Jukka Ihalainen , puh: (03) 8833 171.

PORVOO

Olli Jäppinen , p. 040 7432 704

OULUN ALUE

Hilkka Keistinen, p. 0400 687 857e-mail: hilkka.k eistinen@pp.inet.fiTarja V itikka, pt. (08) 8198 386 p. 040 5266e-mail: tarja.vitikka@iiseutu.fi

PORIN-RAUMAN SEUTU

Kun olet kiinnostunut r atkaisukesk eisestä yhteis-toiminnasta ota yhteyttä!Teija Saine, pt. (02) 8343 384 taifax (02) 8343 384, pk. (02) 8226 919 183

TALLINNA

Lisätietoja saadaksesi, ota yhteyttä:Li isi Ottis e-mail: liisiottis@hot.ee

TAMPEREEN ALUE

Lasse Salmi p. (03) 2110 205, 0400 701 442e-mail: lasse.salmi@vip.fi

TURUN ALUE

Toiminnasta saat tietoa:Matti T iusanenp. (02) 2776 800, fax: (02) 2776 830,Ratkaisu-instituutti,Rauhankatu 4, Turku.

VANTA A

Patri k Si l fverberg,Tikkuri lan A-klinikka,p. (09) 8392 3415

41

RATKES 3/2002

Yvonne Dolan Ratkes-päivillä 2003 Yvonne Dolan Ratkes-päivillä 2003 Yvonne Dolan Ratkes-päivillä 2003 Yvonne Dolan

Ratkes-päivät 2003:

M a h d o t t o m a s t am e n n e i s y y d e s t ä

k u k o i s t a v a a nt u l e v a i s u u t e e n

Käytännöllisiä työkaluja äärimmäisentrauman kohtaamiseen ja perustelluntoiveikkuden rakentamiseen

Kenelle Vaativan asiakastyön ja vertaistuen tekijät

Aika ja paikka 24–25. 3. 2003 Helsinki

Alustava sisältö Päivä 1Kun mikään ei ole ennallaan:Toipumisen edistäminenUhri, selviytyjä ja kukoistaja/ trauman ja hyväksikäytönuhrien autamistekniikoiden yleiskatsaus/ PTSD-oireidenhelpottamisen tekniikat/ aran toiveikkuuden muuntaminenrealistisiksi tavoitteiksi/ mitä tehdä kun mikään ei toimi/pienten askelten vertaistukiPäivä 2Selviytymisen jälkeen: Traumaa suurempi elämäMuutoksen tekeminen turvalliseksi/ terapeuttisenintervention ulottaminen asiakkaan arkeen saakka/mistäkukoistajan identiteetin ainekset/ auttajan oman työnilonvaalimisen keinot

Työtavat Luennot, tietoiskut, demonstraatiot, rooli- ym. harjoituksetja case-työskentely. Työkieleksi voi valita englannin taisuomenkielen, tulkkausryhmät muodostetaan tarpeenmukaan

Kouluttaja Yli 25 vuoden ajan amerikkalainen psykoterapeuttiYvonne Dolan on soveltanut ratkaisukeskeisiä työtapojaerityisen vaikeina pidetyjen traumojen hoitoon. Hän onviiden kirjan kirjoittaja ja kansainvälisesti tunnettu hellästähuumoristaan, tinkimättömästä käytännöllisyydestään jaunohtumattomista koulutustilaisuuksistaan.

Hinta 200¤, Ratkesin jäsenet 180¤ sisältäen opiskelu-materiaalin. Ryhmät sopimuksen mukaan.

Lisätietoja Tiedustelut, ennakkovaraukset ja ryhmäsopimukset040 567 8000, john.pihlaja@dlc.fi, www.ratkes.fi

Järjestäjä RATKES ry

Yvonne Dolan Ratkes-päivillä 2003 Yvonne Dolan Ratkes-päivillä 2003 Yvonne Dolan Ratkes-päivillä 2003 Yvonne Dolan

42

RATKES 3/2002

j u t t uKehittäjäverkosto IhmeJuttu jär jestää koulutuspäivät Helsingissä, Paasitornissa. Kouluttajana on

Sallyann Roth (USA)

Sallyann Roth on terapeutti ja kouluttaja, joka edustaa lähinnä systeemistä ja nar ratiivistaajattelutapaa. Hänen erityinen kiinnostuksen kohteensa on konf liktien ja ristiri itatilanteidensovittelu. Hän haluaa synnyttää keskustelua poliittisesti tai sosiaalisesti merkityksellistenasioiden vastapuolia edustavien ihmisten välil lä � keskustelua, joka muuttaa perinteisiä kuvioita.

Kohder yhmä: Koulutustilaisuudet sopivat kaikil le vuorovaikutus-, sovittelu- ja neuvottelu-taitojensa kehittämisestä kiinnostuneille (sosiaali-, ter veydenhoito- ja opetusalan työntekijät,lakimiehet, ammattiyhdistysaktiivit ja luottamusmiehet, henkilöstöosastojen työntekijät,poliitikot ja virkamiehet, poliisit, seurakuntien työntekijät).

Ti laisuudet tulkataan suomeksi.

Lisää sisältöä, ulottuvuutta ja mahdollisuuksia vuorovaikutukseen.28 .11 .2002

Tähän koulutukseen voidaan ottaa 20 osallistujaa. Koulutus perustuu pääosin pienryhmä-harjoituksille ja keskustelulle.

Me kuljetamme mukanamme lukuisia ”ääniä”, jotka muovaavat maailmankuvaamme, elämän-tarinaamme ja käsitystämme itsestämme. Kun näkökulma muuttuu, tarinakin muuttuu. Huomionkiinnittäminen esimerkiksi asiakkaittemme ”ääniin” parantaa yhteistyötä. Voiko lukkiutuneitakeskusteluja viedä eteenpäin? Miten kysymyksiä voi muotoilla sellaisiksi, että ne olisivat lähempänäkeskustelijoiden kokemusmaailmaa?

Dialogi jokapäiväisessä elämässä.29 .11 .2002

Tässä koulutuksessa on mahdollista tutustua dialogisen ajattelu- ja toimintatavan hyödyntämiseenarjessa. Onko mahdollista, että hankalissa tilanteissa käskemisen tai käsketyksi tulemisen sijastakuulisimme ja tulisimme kuulluksi? Että oikeassaolemisen sijasta haluaisimme oppia? SallyannRoth esittelee Public Conversations Projectin tapoja synnyttää keskusteluja, joissa aito kysely jatotuudellinen puhuminen vallitsevat – tilanteissa, joissa aiemmin on juututtu toistuviin väittelyihinja ajauduttu umpikujaan.

P a i k k a : Paasitorni, Paasivuorenkatu 5 A, 00530 Helsinki. Kulkuyhteydet: www.paasitorni.fiA i k a : 28. ja 29.11. 2002 klo 9.00–16.00. Kirjautumisia otetaan vastaan klo 8.30 lähtien.H i n t a : 11.10. 2002 mennessä ilmoittautuneille: 28.11. 2002 210 euroa (+ alv 22%)

29.11. 2002 130 euroa (+ alv 22%)12.10.2002 tai sen jälkeen ilmoittautuneille: 28.11. 2002 230 euroa (+ alv 22%)

29.11. 2002 150 euroa (+ alv 22%)L i s ä t i e t o j a : www.ihmejuttu.com (myös peruutusehdot)Sallyann Roth ja Public Conversations Project: www.publicconversations.orgI l m o i t t a u t u m i n e n :

Sähköpostitse tiina-leena.mikkola@parane.comPuhelimitse Tiina-Leena Mikkola GSM 050 529 2572Ilmoita nimi, ammatti, osoite, puhelinnumero ja laskutusosoite.

43

RATKES 3/2002

”KELTAISILLE SIVUILLE” !Ratkes -yhdistykseltä kysellään ratkaisukesk eisiä palve luita runsaasti. Jotta voisimme oma l taosaltamme v astata tarpeeseen, on Ratk esin hallitus päättäny t julkaista kerran vuodessapäivitettäviä ratkaisukeskeisten palveluiden “ kel taisia sivuja.” Ratk es-yhdistys ei vastaatarjottujen palve luiden sisäl löstä, mutta haluaa toimia välittäjänä, jotta palvelun tarjoajat jatarvi tsi jat kohtaisivat entistä paremmin.

Jos olet Ratkes ry:n jäsen ja tarjoat ratkaisukeske istä terapiaa, koulutus-, työnohjaus- taim uuta palv elua, niin pääset halutessasi m ukaan tiedotteeseen, jota tullaan jakamaanpalv elujen kyselijöille.

Ns. “kel taiset sivut” julkaistaan Ratk es-lehden 1/2003 liitteenä. Sama kooste ilmestyy myösRatk esin www-sivuilla heti vuoden 2003 alussa.

Ilmoitus maksaa 70 euroa

Varmistaaksesi m ukanaolosi toimi seuraava sti:

Lähetä ilmoitustekstisi 30.11. 2002 mennessä T imo Rytköselle, sähköpostiosoite:trytkone@nettilinja.fiEmme ota v astaan postin kautta tai faksilla lähetettyjä ilmoituksia. 30.1 1. -02 jälkeentulleita ilmoituksia emme julkaise.

Nimeä viesti: keltaiset sivut

Älä käsittele tekstiä vahvennuksin, tyyl i tel len tai er i ki rjasintyypei l lä, äläkä lähetä logoja,kuvia tms . Julkaisemme ilmoitustekstin per ustekstinä seur aavasti:

Kirjasintyyppi: Times New Roman. Kirjasinkoko: 12 Sallittu rivimäärä: 8–12 riviäEnsimmäiselle r ivi l le isoi l la ki rjasimi l la palvelun tarjoaja (f ir masi nimi tai oma nimesi),sitten millaisia palveluita tarjoat, kenelle tarjoat palveluita, kuka olet/jotain erityistätyötyylistäsi tms.

Esimerk iksi seuraavaan ta paan:

RATKOLA OYTyönohjausta, Työyhteisöjen valmennusta, Koulutus- ja kehittämispalveluja.Työryhmille, yksilöille tai koko organisaatiolle.Työtapamme on ratkaisukeskeinen ja käytämme myös NLP-menetelmiä.Ratkolassa toimii: Maija Voimanen (psykologi,NLp-master), Turo Kallioinen(toimintaterapeutti, ratkaisukeskeinen psykoterapeutti) sekä Eeva Lujanen(sosiaalityötekijä, työnohjaaja)Ratkola Oy / Maija Voimanen, Turo Kallioinen ja Eeva LujanenVoimittuvantie 6 B 11, 00300 HelsinkiGSM 040 1234 5678E.mail: ratkola@keksittymail.fi

Muista lisätä sähköpostiviestiisi laskutusosoitteesi erikseen.

Tule Ratkesin

44

RATKES 3/2002

Sosiaalipsykologian päivät Helsingissä 8–9.11. 2002

40 V U OTTA SOSIAALIPSYK O L O G I A AHELSINGISSÄ

Per jantai 8.11.Helsingin yliopiston päärakennus, pieni juhlasali (Fabianinkatu 33, 4. krs)T e e m a : 40 vuotta sosiaalipsykologian opetusta ja tutkimusta Helsingissä

10.15–11.45 Sosiaalipsykologian identiteetti ja arvot neljän vuosikymmenenperspektiivistäprofessori Klaus Helkama

12.00 Pääministeri Paavo Lipposen tervehdysn. 13.00–14.00 Lounastauko 14.00–14.45 Jäähyväisluento: Syvärakenteet ja kivat korrelaatiot

emer ita professori Rauni Myllyniemi

14.45–15.15 Kahvitarjoilu. Mahdollisuus tutustua näyttelyyn. 15.15–16.30 Muistelukavalkadi

Muistelijoina Helsingin yliopiston Sosiaalipsykologian laitoksenopettajia ja opisk elijoita neljältä vuosik ymmeneltä (1962–2002)

19.00-01.00 Iltajuhla:Helsingin yliopiston Sosiaalipsykologian laitoksen 40-vuotisjuhlakello 19.00 alkaen Ravintola Pääposti (Mannerheiminaukio I B)Buffet-illallinen. Illalliskortti 26 euroa. Ohjelmaa ja vapaamuotoista seurustelua.Sitovat ilmoittautumiset 7.10. mennessä. Ilmoittautuminen ja tiedustelut:satu.liimakka@helsinki.fi, p. (09) 191 293 56.Lounastauolla ja kahvitauolla mahdollisuus tutustua näyttelyyn (4. krs), jossaesitellään Helsingin yliopiston sosiaalipsykologian laitoksen historiaa 1960-luvultatähän päivään.

Järjestäjä Helsingin yl iopiston sosiaalipsykologian laitos

Lauantai 9. 11.Helsingin yliopiston päärakennus, sali 5 (Fabianinkatu 33, III. krs)Teema Sosiaalipsykologisten käytäntöjen nykyisyys ja tulevaisuus 10.15–10.30 Sosiaalipsykologinen syntyminen

sosiaalipsykologi Hannele Punakivi 10.30–11.15 Sosiaalipsykologin rooli työyhteisöjen kehittäjänä

sosiaalipsykologi Marjo Var tiainen 11.15–11.45 Miten nykyopiskelijat näkevät tulevaisuutensa sosiaalipsykologeina

Merja Kallion ja Johanna Veston koontike rronta 11.45–12.45 Lounastauko 12.45–13.30 Sosiaalipsykologia terveydenhoidon edistämisen näkökulmasta

sosiaalipsykologi Kimmo Karkia 13.30–14.15 Monikulttuurisuus työyhteisössä

m aahanmuuttajakordinaattori 14.15–14:45 Vuoden 2001 käytännöllisimmän gradun esittely ja palkinnonjako

Päivän päätös Järjestäjä Suomen sosiaalipsykologit r y

www.sosiaalipsykologit.net, 050 517 5227, 040 567 8000

Vapaa pääsy

45

RATKES 3/2002

RATKAISUKESKEISTÄ

KOULUTUSTA

HELSINGIN YLIOPISTON TUTKIMUS- JA KOULUTUSKESKUS PALMENIA KOULUTTAA

RATKAISUKESKEISTÄ KOULUTUSTA HELSINGISSÄ

Ratkaisukeskeinen dialogi �voimaannuttavaa vuorovaikutusta� ratkaisukeskeisiä välineitä haasteellisiintyöelämän tilanteisiin (2 ov)

7.11.–10.12.2002, 4 lähiopiskelupäivää, välitehtävä

Ratkaisukeskeisen lähestymistavanjatkokurssi asiakas- ja työyhteisötyöhönsekä ryhmien kanssa työskentelyyn (3 ov)

16.1.– 4.3.2003, 6 lähiopiskelupäivää, välitehtä-viä

Ratkaisukeskeinen esimiestyö � energiaa työ-yhteisötyöhön ja omaan jaksamiseen (2 ov)

7.4. – 9.5.2003, 4 lähiopiskelupäivää, välitehtävä

Kannustava työnohjaus � ratkaisu- javoimavarakeskeisiä menetelmiätyönohjaukselliseen työhön jatyöyhteisöjen kehittämiseen (3,5 ov)

Syksyllä 2003, 8 lähiopiskelupäivää, välitehtäviä

Kurssinjohtajana Tth, työyhteisökehittäjä,työnohjaaja Anneli Litovaara.

Tarkemmat tiedot koulutuksistasekä ilmoittautuminen

WWW.STUDIUM.HELSINKI.FI

Tiedustelut Liisa.Sointu@helsinki.fi, 09 19123554

H E L S I N G I N Y L I O P I S T O N A I K U I S K O U L U T U S K E S K U S

KOULUTUSTA JA TYÖNOHJAUSTA ARVOSTAVALLA ASENTEELLA

● Työyhteisöllisten solm ujen av aamista

● Työyhteisöjen koulutusta räätälintyönä

● Voimavaroja työhön ja työstä

● Hyvä vuorov aikutus ja puhekulttuuri

● Hiljaisen tiedon, arvojen, taitojen ja tarinoiden

näkyväksi tekeminen

Frogleap Oy / Pekka Väänänen 040 524 3157Bäckbyntie 3 as 1, 01300 VANTA A

froglea p@kolumbus.fi www.kolumbus.fi /frogleap

46

RATKES 3/2002

Yleisötilaisuus:

Sosiaalipsykologiandesantintunnustuksia

Valmentaja Jari SarasvuoTorstaina 28.11.2002 klo 17:30Helsingin Yliopiston päärak ennus, sali 1,Fa bianinkatu 33, Helsinki. Tilaisuus on m aksuton.Ennakkoilmoittautuminen:Lähetä sähkopostiviesti , jossa on nimesi ja toimialasi osoitteeseendesantti2002@y ahoo.com

Jos sinulla ei ole sähköpostia, voit kirjoittautua yhdistyksen nettisivullaw w w.sosiaalipsykologit.net tai ilmoittautua postikor tilla osoitteeseen:Suomen sosiaalipsykologit ry, Vaskisepäntie 5A, 00620 HelsinkiTiedustelut (ei ilmoittautumisia): 040 567 8000

Järjestäjä Suomen Sosiaalipsykologit ry

KUTSU RATKES r y:n SYYSKO K OUKSEEN 26.11. 2002

Ratk esin syyskokous pidetään 26.11. 2002 k ello 18.00 alkaen

Paikka: Lyh ytterapiainstituutin tiloissa, Pikku Huopalahdessa,os. Haapalahdenkatu 1, 00300 HELSINKI(käynti Ko rppaanmäentien puolelta)

– käsitellään sääntömääräiset asiat

TERVETULOA RATKES-KOKKAREILLE!

AVOIN KUTSU ERI T AHOILLA TYÖSKENTELEVILLE RATKAISU-JA VO I M AVARAKESKEISILLE TOIMIJOILLE!

Heti Ratkesin syyskokouksen jälk een, 26.11.2002, jatkamme samoissa tiloissakomeasti Ratk es-kokkare i l la, jotka jatkuvat klo 22 saakka. Tämä on av oin kutsu eritahoilla työsk entelev ille ratkaisu- ja voimava rakeskeisille toimijoille pitämään hauskaa,luom aan uusia yhteistyöver kostoja, keskustelemaan kansain välisistä koulutuksista jayhdistämään v oimiamme. Tilaisuuteen toiv otamme ihmiset terv etulleeksi ympäriSuomea. Ennakkoilmoittautumiset kokkar eille Ratk esin sihteeri l le hyvissä ajoin:Eija Mäkirintala, puh/fax: (09) 458 0122.

47

RATKES 3/2002

1. Ratkes-lehti julkaisee ratkaisu- ja voima-varakeskeistä työtä käsitteleviä artikkelei-ta, selostuksia, katsauksia, keskustelupu-heenvuoroja, kirjallisuusesittelyjä, haastat-teluja, koulutusselostuksia ja muuta aihepii-riin liittyvää aineistoa.

2. Käsikirjoitukset lähetetään osoitteella:Päätoimittaja Tapio Malinen, Sundintie 26,06650 Hamari. Ne toimitetaan joko diske-tillä (päällä selkeästi merkitty tekstinkäsit-telyohjelman nimi) taie-mail: tapio.malinen@porvoo.fi.

Toimitus varaa oikeuden editoida käsikir-joituksia niin että niistä tulisi tiiviitä ja su-juvakielisiä. Käsikirjoituksia ei palauteta.Taittamisen helpottamiseksi: älä muokkaaja muotoile tekstiä sisennyksillä, lihavoin-neilla tai muilla erityistehosteilla.

3. Artikkeleiden pituus saa olla korkeintaan 12liuskaa, keskustelupuheenvuorojen ja kat-sausten 5 liuskaa ja kirjaesittelyjen 3 lius-kaa.

4. Kaikkien kirjoitusten laatijoilta pyydetäänseuraavat tiedot: nimi, arvo, ammatti, työ-paikka ja kirjeenvaihto-osoite ja puhelinnu-mero.

5. Kuviot ja taulukot otsikoidaan ja numeroi-daan. Kirjoittajat voivat lähettää toimituk-sen käyttöön tekstiinsä liittyviä valokuvia taimuuta kuvamateriaalia.

6. Kirjallisuusviitteet tehdään englantilaisentavan mukaan:Heiskanen, V. (1998) Lyhytterapian hyvinlyhyt jazzologia.Ratkes 3/98, 15-17.Riikonen, E. & Smith, G.(1998)Ispiraatio ja asiakastyö. Vastapaino.

HUOM! JOS HALUAT TIETOA RATKESISTA:

Merja Hakala (puhjoht.) puh. 050 3566 814

Fride Hedman (vpj) puh. 019-5244630

Eija Mäkirintala (siht.) puh/fax: (09) 4580 122• yleinen informaatio• tiedotus

TILIPIIRTO e-mail: yrjo.piirto@kolumbus.fi• jäsenrekisteri• jäseneksi liittymiset• osoitteenmuutokset• jäsenmaksut.

Jos saatte tietoonne kiinnostavia koulutuksia tai järjestätte itse niitä, ilmoittakaa niistä:Lasse Salmi puh 0400 701 442 / e-mail: lasse.salmi@vip.fi

panemme tiedon lehteen, mikäli lehti sopivasti ilmestyy tai internet-sivuillemme.

Käykää internetissä ja Ratkesin kotisivulla! Kotisivumme löytyy osoitteesta: www.ratkes.fiHuomio kaikki! Artikkeli-osastoon pääsy edellyttää käyttäjännimeä ja salasanaa.

Käyttäjännimi-kohtaan kirjoita: ratkes. Salasanaksi: 1999.

OHJEITA KIRJOITTAJILLE

ww

w.r

atk

es.

fi

Ratkes 1/2002 30.1.2002 1.3.2002

Ratkes 2/2002 27.4.2002 28.5.2002

Ratkes 3/2002 5.9.2002 4.10.2002

Ratkes 4/2002 17.11.2002 19.12.2002

Vuoden 2002 Ratkes-lehdenpainoaikataulu

ma

teri

aa

lito

imitu

kse

ssa

leh

tiilm

esty

y

48

RATKES 3/2002 Perniö 2002 Painovirjamo Oy

Osuuskunta ToivoHyvinvointitaitoa, seikkailua ja arkielämän taidetta

Voimavara- ja hyvinvointisuuntautunutta asiakastyötä ja innovaatioita

Konsultaatiokeskus Lasten ja Nuorten VOIMALA

Katso tarkempia tietoja www.coophope.fi

Malminkatu 24 C 3300100 Helsinkipuh. 09 68667400fax. 09 68667420

Helsinki Malminkatu 24 C 33, 00100 Helsinki, p. 09 68667400Tampere Satakunnankatu 14 a 12, 33100 Tampere , p. 03 2132302Oulu Koulukatu 17 A 5, 90100 Oulu, p. 08 374446Kotka Kirkkokatu 2, 48100 Kotka, p. 05 214040

Nuorten toiminnalliset kurssit

Projekteja erityiskouluissa

Innovatiivisia hankkeita, tutkimusta, työnohjausta, koulutusta

Irtonumero

4,50 euroa