1 programa de certificación de green belts ii. seis sigma – fase de definición p. reyes /...
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Programa de certificación de Green Belts
II. Seis Sigma – Fase de definición
P. Reyes / Octubre 2007
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Fase de Definición
PropósitosA. Gestión de procesos para proyectos
B. Gestión de proyectos
C. Herramientas de planeación y gestión
D. Resultados de negocio para proyectos
E. Dinámica y desempeño de equipos
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Fase de Definición - Propósitos
Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto
afectados
Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente
Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter)
Desarrollar una Declaración Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del
Proyecto
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A. Gestión de procesos para proyectos
1. Elementos de procesos
2. Dueños de proceso y áreas afectadas
3.Colectar datos de clientes
4. Analizar datos de clientes
5. Traducir requerimientos de clientes
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IIA.1 Elementos de procesos
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Gestión de procesos Juran define al proceso de negocio como:
la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)
Juran define 3 dimensiones de calidad de procesos: Efectividad: que tan bien la salida cubre los
requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor
costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer
efectivo y eficiente a pesar del cambio
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Funciones vs proceso Es difícil optimizar el proceso de producción
cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro
Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos para la producción (línea punteada).
A veces se suboptimiza una operación local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total
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Funciones vs proceso
Ventas yMktg.
IngenieríaAdmón.
FinanzasOperacio-
nesRecursosHumanos
TecnologíasInformación
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida
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Enfoque de procesos
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Salida
PRODUCTOEntrada
(Incluyendo recursos)
PROCESOPROCESO
Conjunto de actividadesConjunto de actividades
interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactúaninteractúan Eficiencia
Resultados contra recursos empleados
ISO 9004:2000
Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados
ISO 9001:2000
Procedimiento
Especificación de la forma en que se realiza
alguna actividad
Actividades de medición y seguimiento
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ENTRADAS:INSUMOS,
INFORMACIÓN
SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN
ACTIVIDADES
¿Con quien?
Personal involucrado
¿Con qué?
Recursos, cap.
¿Cómo?
Procedimientosy métodos
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores, eficiencia, eficacia
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Mapa de procesos SIPOC
Provee-dores
Clientes
Banco de información
EntradasProcesos y sistemas Salidas
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Retroalimentación Retroalimentación
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Elementos de procesos - SIPOC
Un cambio en la Salida debe estar relacionado con algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.
Proveedoresde recursos
Entradas,insumos
Procesos,actividades
que agreganvalor
Salidas,producto o
servicio
Clientes,reciben elproducto
Modelo SIPOC
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Necesidad deNuevo producto
Levantam iento depedido
Ventas
Area
Cliente
Cuestionario Tècnico(N uevo Form ato)
HoyFicha
tecnica
Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de
Fabricaciòn
Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la
m atriz tècnica
AdquisicionesApoyo en la
evaluaciòn defactib ilidad eFabricaciòn
Prelim inar decostos porIngenieria
FinanzasCotizaciòn form al
2
1
BO M , ru ta de proceso,(P re lim inares)
P rototipo cuandoaplique
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADODIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADOTiempo
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Métricas de desempeño de procesos
Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
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Métricas de desempeño de proceso
KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad
KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad
CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado
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IIA.2 Dueños de procesos y personal impactado
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Propietarios y personal impactado
Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés
SOCIEDAD
ACCIONISTAS OPROPIETARIOS
PROCESOSINTERNOS DE LAEMPRESA
PR
OV
EE
DO
RE
S
ADMINISTRACIÓNY EMPLEADOS
CLI
EN
TE
S
20
Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)
Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas
Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso,
indiferente..)
Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido)
Gerencia, Empleados, Clientes
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Propietarios y grupos de interés
Los inversionistas arriesgan su capital, si no hay utilidad pueden decidir vender la empresa. Si un cliente esta satisfecho compra
PROVEE-DORAccionistaCliente
Proveedores
Empleados
Gerentes
Comunidad
Sociedad
ENTRADASInversiones
Órdenes
Materiales
Máquinas
Compromiso
Liderazgo
Incentivos
Infraestruc-tura
GESTIÓNDE
PROCESOSDE
NEGOCIO
SALIDASUtilidades
CrecimientoBienesServicios
Órdenesadicionales
Salarios
Crecimientoen laempresaImpuestos
Calidad devida
CLIENTES
AccionistasClientes
Proveedores
Empleados
Gerentes
ComunidadSociedad
Valor
Retroalimen-tación derefuerzo
Retroalimen-tación debalance
N
S
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IIA.3 Identificar al cliente
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Definición del cliente
En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.
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Definición del cliente Identificación del cliente:
El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso
Información de los clientes: No colectar información de los clientes
equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos
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Definición del cliente ¿Quienes son los clientes?
Clientes satisfechos actuales
Clientes insatisfechos actuales
Clientes perdidos
Clientes de competidores
Clientes prospectos
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Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos
1. ¿Quiénes son los clientes?
2. ¿Qué productos o servicios le proporcionamos?
3. ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia? Cumplimiento Exactitud Tiempo de ciclo o de respuesta Trato
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¿Quiénes son los clientes? Identificar las entidades que confíen en las salidas
de tu proceso
Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)
Identificar quienes son los clientes más importantes
Identificar los clientes inmediatos y últimos Identificar quién usa el producto vs quién lo
compra
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Clientes internos Es el personal interno afectado por el producto
o servicio generado (siguiente operación)
La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la satisfacción al cliente puede mejorarse con:
Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes
Es necesario entrenar continuamente a los empleados
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Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios finales,
clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto
Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso
Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.
Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.
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Identificación de clientes Los clientes de mercado de consumo son:
Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto
El proveedor no comparte información propietaria con el cliente
Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra
es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente
El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de información
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Segmentación del mercado La segmentación inicia por la identificación de
necesidades y requerimientos, algunos segmentos son: Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos,
etc.
Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes, etc.
Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad
Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca
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Segmentación del mercado Los beneficios de la segmentación son:
Mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente
Se puede desarrollar un conocimiento especializado
Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado
Es esencial conocer: Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos
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Servicio orientado al cliente 70% de los clientes que dejan una empresa lo
hacen por la calidad del servicio y no del producto
Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe:
Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento adecuado; dirección de servicio
Crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados no orientados a los clientes
Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua
Obtener retroalimentación constante y estar abiertos a cambios para mejorar el servicio
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Retención de clientes Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más
que los actuales por lo que retenerlos es muy importante
El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas:
Adquisición (alto costo) Retención (25% del costo de adquirirlo) Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece
su insatisfacción) Pérdida (el cliente se va) Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy alto)
Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apóstoles o terroristas contra la empresa
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Retención de clientes Técnicas para conocer mejor al cliente:
No usar nuestros sentimientos como encuesta Ver el mundo desde el punto de vista del cliente Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los
clientes no quieren quejarse Investigar para retener a los clientes Determinar el nivel de su satisfacción Desarrollar un perfil de cliente Compartir los resultados de la investigación de
clientes Aprovechar los resultados de la investigación
La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vida
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Lealtad de clientes El valor que proporciona un cliente se mide en
el valor acumulado durante su tiempo de vida: Un cliente de pizzas vale $8,000 US Un propietario de Cadillac vale $332,000 US Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US
La lealtad del cliente se demuestra a través del acto de ejecución, confianza, o servicio excelente. Se transforman en socios
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IIA.4 Colección de datos del cliente
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Enfoque al cliente Enfoque al cliente
Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro
Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente
Por ejemplo en el surtimiento de PCs:
La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega.
Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.
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Voz del cliente Escuchar la voz del cliente para:
Tomar decisiones en productos y servicios Identificar características y especificaciones de
producto
Enfocarse en planes de mejora
Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente
Identificar impulsores de la satisfacción del cliente
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Voz del cliente Proceso para colectar información de la voz
del cliente:
Identificar a los clientes y sus necesidades
Colectar y analizar datos reactivos
quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones)
Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas
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Voz del cliente Colección de datos del cliente:
Convertir datos colectados en necesidades del cliente
Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la calidad
Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad
Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo
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Métodos de colección Colección de requerimientos y tendencias
de clientes actuales o potenciales: Encuestas Grupos de enfoque
Entrevistas Sistemas de quejas
Investigación de mercados Programas de compradores
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Métodos de colección Colección tradicional de requerimientos y
tendencias de clientes actuales o potenciales: Encuestas y entrevistas multinivel por
segmentos de mercado Tarjetas de registro de clientes Bases de datos y minería Auditorias de clientes y proveedores Despliegue de la función de calidad
La información recolectada permite identificar los requerimientos de clientes y sus tendencias futuras
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Experiencia como cliente Reflexionar acerca de
una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa
¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia?
Positivos
Los positivos son los requerimientos
Negativos
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¿Qué hace un buen servicio de café?
Perspectiva del Proveedor Hotel
Buen café caliente
Vajilla limpia
Display atractivo
Bocadillos extras
¿Por qué difieren?
Perspectiva del cliente Participantes a un curso
Buen café caliente
Fila rápida para rellenar tasa
Cerca de sanitarios
Cerca de teléfonos
Espacio para platicar
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Identificar los servicios y productos que son
proporcionados al cliente
Identificar el resultado del proceso
Identificar los productos y servicios como están establecidos actualmente
Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente
Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos
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Voz del cliente Los negocios compiten por el CQFA de los
clientes (costo, calidad, características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría para tener éxito, posicionarse en un nicho específico (coches lujoso y compacto).
Se tienen los tipos de clientes siguientes: Cliente internos Clientes externos
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Escuchar su voz de forma reactiva
La información llega a la empresa se tome o no acción
Quejas, devoluciones, garantías, descuentos
Con este se inicia
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Escuchar su voz de forma proactiva
Se busca la información con el cliente
Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
Identificar las caract. Importantes para el cliente
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Expectativas del cliente Básicas: Los atributos básicos del producto
deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)
Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)
No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)
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Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de
salida Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía
Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos
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Expectativas del cliente (Albrecht)
Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)
Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)
No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)
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Determinación de características críticas para el cliente -
Necesidades Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente
entonces quiere nuevos atributos, son cambiantes.
De acuerdo a Juran: Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere
(coche) Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere
(transporte)
Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche nuevo)
Necesidades culturales: estatus del producto (BMW)
Necesidades no intencionales: otro uso del producto no intencionado (BMW para cargar blocks)
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Necesidades respecto al uso del producto
Conveniencia: productos con alta tecnología
Necesidades de seguridad: productos protectores de sol
Productos de uso sencillo: nuevos productos
Comunicaciones: necesidad de estar informados
Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones
Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas
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Prioridades del cliente Productos y servicios con alta prioridad hoy, no
sirven en 5 años más (periódicos)
Se debe obtener información de: ¿qué atributos son de valor? ¿qué tan deseable es cada atributo? ¿cómo nos comparamos con la competencia? ¿qué otras características o servicios son de
valor?
Se puede hacer una tabla comparativa para evaluación
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Colección de datos del cliente
Cliente a Nivel de negocios Son grupos de interés y personal directivo Su interés es en información financiera
periódica trimestral y anual
Clientes a Nivel de operaciones Son los clientes que compran el producto
(externos) y los que administran las operaciones (internos), se enfocan a la satisfacción del cliente y la eficiencia, su medición es diaria o semanal
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Colección de datos del cliente
Cliente a Nivel de procesos Son clientes internos, del proceso siguiente,
incluye también a proveedores
Utilizan herramientas estadísticas para control y capacidad del proceso. Las mediciones varian de segundos a horas
Jack Welch de GE recomendaba evaluar: Satisfacción en el trabajo; entrenamiento; salario;
progreso; trato con respeto y dignidad; interés de la empresa en el bienestar
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Voz del cliente interno Se debe colectar información sobre los
esfuerzos de mejora y algunos de los factores siguientes:
Situación de la empresa Esfuerzos de calidad
Situación de los procesos
Reacciones a políticas
Calificación de satisfacción en el empleo Calificación de la satisfacción en la empresa
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Voz del cliente externo Se debe tener contacto constante con el cliente y
escucharlo por medio de distintos instrumentos: Encuestas de clientes (por muestreo) Encuestas de seguimiento Contacto personal con clientes (Director usa 1
día/mes) Grupos de enfoque (3 a 12 clientes 1-2 horas) Entrevistas a clientes cara a cara (30-60 min.) Correo electrónico Pruebas de mercadotecnia Garantías de calidad Comprador misterioso (evalúa los productos de la
comp) Número 800 o buzones de sugerencias
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Colección de datos del cliente
Métodos deInvestigación
con cliente
Puestos deatención
Investiga-ciones
Quejas
Reportes deServicio al
Cliente
Reportes deVentas
Fu
en
tes
de
in
form
aci
ón
del
cli
en
te
Claves
Fuerte
Media
Entrevistas
Grupos focales
Encuestas
Observaciones
InformaciónExistente enLa empresa
Expertos enla industria
DatosSecundarios
Tipo de datosCualitativa Cuantitativa
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Encuestas con clientes Objetivos
Determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir métricas de desempeño
Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes
Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios en el mercado
El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 para responder
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Fallas en los cuestionarios Tener cuidado con:
Diseño inadecuado de formatos Preguntas indefinidas Errores de muestreo o técnicas de muestreo
deficientes Ignorar falta de respuestas Usar métodos incorrectos de análisis No hacer las preguntas adecuadas No dar retroalimentación cuando sea necesario Usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30
preguntas) Usar empleados temporales para las entrevistas Tratar las percepciones del cliente como
mediciones objetivas
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Instrumentos para colectar datos
Encuestas Seleccionar la muestra, usar preguntas
estandarizadas
Grupos de enfoque Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o
2 hrs.
Entrevistas cara a cara Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a
60 min.
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Instrumentos para colectar datos
Tarjetas de satisfacción y quejas Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan
buena retroalimentación
Fuentes de insatisfacción Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones,
etc.
Comprador competitivo Los compradores evalúan a la empresa y a sus
competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para
observar el nivel de atención y servicio
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IIA.5 Análisis de datos del cliente
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Análisis de datos de clientes Pruebas no paramétricas y tablas de
contingencia. Uso de la escala de Likert (0-5 o 0-10)
Gráficas de línea
Cartas de control
Diagrama matricial
Gráfica de Pareto
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Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se usa para:
Analizar un problema desde una nueva perspectiva
Enfocar la atención en problemas de orden prioritario
Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo
Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada
También se puede hacer un Pareto ponderado con: Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10
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Diagrama de Pareto- Ejemplo
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Modelo Kano Sirve para para analizar requerimientos de clientes:
Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”)
Si no existen, el cliente estará insatisfecho
Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”) Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente,
entre más se le de es mejor
Deleitadores (requerimientos Latentes) Servicios que van más allá de las expectativas del
cliente
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Modelo de Kano Comprender lo que los clientes quieren puede
clasificarse en tres categorías en este modelo Deleitadores Satisfactores Insatisfactores Satisfactores
SatisfacciónDel cliente
DeleitadoresDesempeño
Insatisfactores
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Ejemplo del Diagrama de Kano
Deleitador
Satisfactor
Insatisfactor
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Modelo Kano
Satisfactores
SatisfacciónDel cliente
DeleitadoresDesempeño
Insatisfactores
Uni-dimensional :Cantidad deproducto
El producto inocuo
Funcionalidad
No funcionalidad
Satisfacción delCliente
Insatisfacción delCliente
Funcionalidad
No funcionalidad
Satisfacción delCliente
Insatisfacción delCliente
Atractiva :Producto nutritivo
Indiferente :Con “estampas”
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Métricas Las métricas detalladas se definen en la fase de
medición, provienen de: Proveedores, procesos internos, clientes y definen
la Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal
Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad: Desempeño, accesorios, conformancia,
durabilidad, servicio, respuesta, apariencia y reputación
Hill sugiere mediciones de: Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango
de colores, líneas de productos, diseño, marca, soporte técnico y servicio post-venta
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Métricas Las métricas secundarias numéricas se
derivan de las métricas primarias, por ejemplo: Defectos por unidad DPU
Defectos por millón de oportunidades
Tiempo promedio de cuentas por cobrar
Líneas de programa de software sin error
Reducción en desperdicios
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Diagrama matricial Se indican con un círculo las áreas problema
Tipo
de defecto
Ciente A B C D E Total
A 1 12 2 3 17
B 5 1 4 2 1 13
C 2 1 2 1 6
Totales
8 2 18 4 5 37
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Métodos simplificados Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad
a las necesidades del cliente: Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos
de características y/o soluciones de problemas Ponderar los conceptos listados y considerar los de
más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes
Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas
Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual
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Mapa conceptual
1 2 3 4 5
de
cisi
ón
de
co
mp
ra
1
2
3
4
5
Mapa conceptual con 9conceptos evaluados
1
2
3
4
56
7
8
9
Satisfacción
Impo
rtan
cia
Atender estos items
78
IIA.6 Traducción de requerimientos del cliente
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Métricas clave para la satisfacción del cliente
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Traduce los requerimientos iniciales del cliente
a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir)
Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; impulsores (drivers); CTQs
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Métricas clave para la satisfacción del cliente
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Identificar al cliente (cliente de McDonald’s)
Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida)
Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)
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Métricas clave para la satisfacción del cliente
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)
Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.
Tiempo de entrega
Rapidez
Economía Precio
Sazón Bueno
Preparación de
Comida rápida
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ARBOL DE CRÍTICOS PARA LA CALIDAD - CTQ's
ENTREGA
PRECIO
SAZÓN
RAPIDEZ
BARATO
BUENO
ORDEN DECOMIDA
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Despliegue de la función de calidad – QFD
El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias áreas en el equipo
El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz
Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos a 3 años vs EUA toma 5 años
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Despliegue de la función de calidad – QFD (toma varios
meses) El QFD proporciona un método gráfico para expresar
las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal
El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento
Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa métodos de ingeniería concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos
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Interrelaciones decaracterísticas de
diseño
MATRIZ DERELACIONES
La casa de la calidad básica
Necesidadesde los
clientes
Comparaciónde prioridadesde los clientes
Como cumplir losrequerimientos del
Cliente (característicasde diseño)
Valores metade acuerdo a
Benchmarking
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Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de
calidad El principal beneficio de la casa de la calidad es
calidad en casa, permite a la gente pensar en la dirección adecuada y unida
La voz del cliente interno y externo es cuantificada y presentada en la forma de casa de la calidad.
Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.) pueden visualizar el efecto de cambios de planeación y diseño de forma de balancear las necesidades del cliente, costos y características de ingeniería en el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados
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Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de
calidad Tiene una sección de QUE’s indicando los
requerimientos del cliente clasificados con un ceirto peso
La sección de COMO’s (características de ingeniería, requerimientos de diseño, descriptores técnicos y detalles técnicos)
La pared derecha representa la “comparación” y la parte de abajo el “Cuanto”
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Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de
calidad Su techo ayuda a los ingenieros a especificar
varias diversas características de ingeniería que deben ser mejoradas colateralmente
Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking (“cuánto de cada valor”).
Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al servicio o producto específico
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Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de
calidad De esta forma se despliegan y enlazan las casas
de la calidad como sigue (Hauser 1988): Casa de la calidad principal (QUE’s = Atributos del
cliente, COMO’s = Características de ingeniería)
Casa de la calidad de las partes (QUE’s = características de Ingeniería, COMO’s = Características de las partes)
La planeación del proceso (QUE’s = características de las partes y COMO’s = Operaciones clave del proceso)
La planeación de la producción (QUE’s = Operaciones clave del proceso y COMO’s = requerimientos de producción)
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Características de diseño del producto
Nec
esid
ades
del
cli
ente Relaciones
entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto
Características de diseño del producto
Nec
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del
cli
ente Relaciones
entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto
CorrelacionesTécnicas
Números de Prioridad Impo
rtan
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l
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Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa
Especs. de la competenciaMeta de la empresa
91
Matriz de Causa y Efecto
Es un QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente.
Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente.
Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente
92
Matriz de Causa y Efecto
Las entradas claves se registran en relación con los CTQs.
Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en AMEFs y Planes de Control del proceso.
Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en la Fase de Medición.
93
Matriz de Causa y Efecto Cuando el tiempo apremia se puede usar una
Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs
Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs
Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente
Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso
94
Matriz de Causa y Efecto Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a
las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo
asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp.
Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria
Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA
95
Pasos para elaborar la Matriz C-E
Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso.
Ordenar por categorías y asignar el factor de
prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10).
Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso.
96
Pasos para elaborar la Matriz C-E
Evalúar la relación de cada entrada con cada salida. Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada
(cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la variable de salida.
Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada
pueden afectar drásticamente la variable de salida.
Multiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.
97
Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el
ParetoOrdenando los
números resultantes se observa que:
El ensamble A, Operación B y Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalúan los planes de
control para sus variables clave
(KPIV’s)
Rango deImportancia al Ciente
10 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Entradas del Proceso
Cor
to
Tie
rra
Res
iste
ncia
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786
Causa y Efecto Matriz
9986
78
9
Salidas o CTQ’s
98
Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas
Rating of Importance to Customer
9 9 7 10 10 9 3 2 6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Process Inputs Gel
Tim
e
Vis
cosi
ty
Cle
anlin
ess
Col
or
Hom
ogen
eity
Con
sist
ency
Dig
ets
Tim
e
Tem
pera
ture
Sol
ids
Total
1Scales Accuracy
9 8 2 1 1 9 1 1 8 321
2Preheating DICY TK
1 1 1 1 1 1 1 1 1 65
3DMF Load Accuracy
3 8 1 1 1 8 1 3 8 255
4DMF Cleanliness
1 1 4 2 1 2 1 1 1 105
5DMF Raw Materials
1 1 1 1 1 2 1 1 1 74
6DICY Load Accuracy
9 7 1 1 1 9 1 1 2 269
7DICY Envir. Factors
8 5 3 1 1 8 1 1 2 247
8DICY Raw Materials
8 5 1 1 1 9 1 1 2 242
9DICY Mixer Speecd
1 1 1 1 7 1 1 1 1 125
Matriz de C-E
AMEF
Process or Product Name:
Prepared by:
Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________
Process Step/Part Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects
SEV Potential Causes
OCC Current Controls
DET
RPN
Spin Draw Process
Fiber Breakouts Undersized package, High SD panel-hours lost 2
Dirty Spinneret8
Visual Detection of Wraps and broken Filaments 9 144
5Filament motion
2Visual Sight-glass
8 80
8Polymer defects
2Fuzzball Light
9 144
0
Process/Product Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA)
Capacidad
Custom er Requirem ent (Output Variable)
Measurem ent Technique
% R&R or P/T Ratio
Upper Spec Lim it
TargetLower Spec Lim it
Cp CpkSam ple
SizeDate Actions
Gel Tim eViscosityCleanlinessColorHom ogeneityConsistencyDigets Tim eTem peratureSolids
Key Process Output VariableCapability Status Sheet
Las salidas claves se anotan y evalúan.
Plan de Control
Product: Core Team: Date (Orig):Key Contact:Phone: Date (Rev):
Process Process Step Input OutputProcess
Specification (LSL, USL, Target)
Cpk /Date Measurement
Technique%R&R
P/TSample
SizeSample
FrequencyControl Method
Reaction Plan
DICY Turn Steam on Scales Accuracy
DMF Load DMF DMF Load Accuracy
DMF Load DMF DMF Cleanliness
DICY Load DICY DICY Envir. Factors
DICY Load DICY DICY Load Accuracy
DICY Load DICY DICY Raw Materials
DICY Load DICY DICY Mixer Speecd
DMF Load DMF DMF Raw Materials
DICY Turn Steam on Preheating DICY TK
Operational ExcellenceControl Plan
Las entradas claves se evalúan
99
IIB. Gestión básica de proyectos
100
IIB. Gestión de proyectos
1. Project Charter y definición del problema2. Alcance del proyecto
3. Métricas del proyecto4. Documentación del proyecto
5. Documentación del proyecto6. Análisis de riesgo del proyecto7. Cierre del proyecto
101
IIB.1 Contrato del proyecto (Project charter) y definición del
problema
102
Alcance del proyecto y contrato del proyecto
(project charter) Alcance del proyecto: la definición del
problema es la parte más importante para resolverlo. Algunas técnicas para esto son:
Propuesta del proyecto (acotaciones) Análisis de personal afectado por el proyecto Definición del cliente Diagramas de Pareto, SIPOC, Yrt, Voz del
cliente Diagramas de afinidad, Modelo Kano
103
Alcance del proyecto y contrato del proyecto
(project charter) Contrato del proyecto (project charter):
La dirección puede o no proporcionar un enunciado de misión o propósito.
La Propuesta se hace con el apoyo del líder o facilitador
Es útil por varias razones: El equipo tiene claros el alcance y las metas El equipo puede permanecer enfocado a las metas El equipo trabaja en proyectos alineados con las
metas de la organización El Champion del equipo apoya al equipo y sus
metas
104
Contrato del proyecto Ventajas de contar con un contrato de
proyecto: Elimina confusiones Establece las fronteras de operación Identifica las áreas que no serán atendidas Identifica el producto resultante Proporciona una base para que el equipo fije sus
metas Autoriza al equipo a colectar datos relevantes Proporciona acceso a los recursos necesarios Autoriza la dedicación de tiempo de los
miembros para atender problemas
105
Elementos del Plan del proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos específicos
En el desempeño o tecnología deseados
Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados
106
Elementos del Plan del proyecto
Las etapas de la gestión de proyectos son:
Planeación – decidir que hacer
Programación – decidir cuando hacerlo
Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados
107
Elementos del Plan del proyecto
Los elementos clave del proyecto son: Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de
negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los
objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros
108
Estructura detallada de trabajo (WBS)
Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto
Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo
Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación
109
Selección inicial del proyecto
Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los
involucrados Simple pero no trivial
Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos
110
Revisión del enfoque del proyecto
¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?
¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?
111
Project Charter Enunciado del problema
Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”
Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o
acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”
112
Project Charter - Ejemplo Descripción general del
problema
Alcance
Meta medible
Sigmas
Recursos Nombre, Rol Otros participantes
Costos y beneficios Fechas arranque y
final por cada fase DMAIC
Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados
113
Contrato del proyecto El contrato del proyecto (Project Cahrter)
debe incluir: Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos
114
Contrato del proyecto Caso del negocio: resumen de las razones
estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera Diseño de un producto nuevo
Rediseño de un producto existente
Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente
115
Contrato del proyecto Enunciado del problema
Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”
Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o
acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”
116
Contrato del proyecto Establecimiento de las metas
Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días
Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50%
Roles de los miembros de los equipos Los miembros deben ser gente calificada con
la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo
117
Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma
Líder del equipo (Black Belt)
Miembros (Green Belts)
Asesor (Master Black Belt)
Patrocinador (Champion, Sponsor)
118
Definición del Contrato de proyecto
Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos
El Team Charter o Contrato de proyecto Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la
empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor
al equipo del proyecto
119
Contrato del proyecto Etapas intermedias / Entregables: sirven
para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del
proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una
presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de
control
120
Recursos requeridos Recursos requeridos:
Personal calificado; equipo; maquinaria
Espacio en laboratorio; espacio en oficina
Tiempo de máquinas; teléfono
Equipo de cómputo
Energéticos, etc.
Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)
Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas
Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso,
indiferente..)
Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido)
Gerencia, Empleados, Clientes
122
Análisis económico del proyecto
El problema del análisis económico de proyectos El valor del dinero en el tiempo
Comparación de alternativas Método del valor presente neto
Método de la tasa interna de rendimiento Método del periodo de pago
Efecto de los impuestos y la depreciación
123
El problema del análisis económico de proyectos
La evaluación de proyectos además de aspectos económicos debe considerar el valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad
La evaluación económica sirve para determinar si un proyecto o inversión es aceptable financieramente
¿Proporciona valor económico el proyecto? ¿Qué proyecto es mejor de una lista de
proyectos?
124
El problema del análisis económico de proyectos
El análisis económico cuando se realiza por personal que no tiene una visión amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales o inexactos
125
El valor del dinero en el tiempo
Muchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, años, etc.)
El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino considerar estos cambios *
Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluación del proyecto implica ciencia y arte
126
Comparación de alternativas La esencia de la evaluación económica es el
flujo de efectivo descontado, considerando el costo del dinero
Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus costos vs bancos
Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos de efectivo
Se tienen varios métodos para determinar el flujo de efectivo
127
Comparación de alternativas Pasos:
Definir las alternativas Determinar el periodo de estudio Proporcionar los flujos de efectivos estimados de
cada alternativa Especificar la tasa de interés (TREMA) Seleccionar los criterios de evaluación Comparar alternativas Realizar análisis de sensibilidad Seleccionar la mejor alternativa
128
El valor presente en el tiempo
Valor presente = Valor al dia de hoy de los beneficios de7,022, 7,022, 7,022 y 7,522 considerando el interés
7,022
7,522
21,120
7,0227,022
Valor presente neto = Valor de la inversión - Valor al dia dehoy de los flujos de 7,022, 7,022, 7,022 y 7,522
Gasto
Beneficios
129
Método del valor presente neto
CFt es el valor del dinero en el tiempo t r es la tasa de interés, f tasa de inflación Se acepta el proyecto si el VPN es positivo
VPInversiónVPN
CFCFCF
r
CFVP
tCtBt
n
tt
t
,,
0 )1(
)*(
)1(
,,
0
fifrr
VPInversiónVPN
CFCFCF
r
CFVP
e
tCtBt
n
tt
t
130
EjemplosSuponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida
esperada es de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.
Inversión -15,000
BeneficiosAño 1 5,000Año 2 5,000Año 3 5,000Año 4 5,000Año 5 9,000 (4000 ingreso y 4000 rescate)VP $18,749.48
VPN $33,749.48
TIR 24%
131
Método de la tasa interna de rendimiento (TIR)
La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente Neto es igual a cero
El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA
VPInversiónVPNSi
VPInversiónVPN
0
132
Método de la TIR Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a
la TREMA se descarta automáticamente
El comparar una inversión con TIR alta contra otra con TIR baja se justifica solo si la segunda tiene otras ventajas
133
Método del periodo de pago
Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años
anualIngres
InversiónPP
.
134
Ejemplo de Periodo de PagoProyectos
P1 P2
Inversión $2,000 $2,000
Vida útil 3 años 6 años
Beneficios anuales 1,000 800
Periodo de pago, años
2 2.5
NPV $487 1,484
TIR 23.4% 32.7%
135
Efectos de los impuestos y la depreciación
Los beneficios antes de depreciación e impuestos no representan los beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados
La depreciación es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta para efectos de impuestos
La depreciación utilizada en México es la de línea recta, donde la depreciación anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil
136
Efectos de los impuestos y la depreciación
Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y produce beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo:
A. Beneficios anuales $4,000B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5) C. Utilidad antes de impuestos $2,000D. Impuestos (40% de C) $ 800
Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200 Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo
hace viable
137
Definición del problema Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,
el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica
El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo
138
Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto)
Las descripciones del problema a veces son vagas
Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
139
La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s
140
La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s
para satisfacer CTQs Obtener limones frescos recién exprimidos
Cómo se transportan los limones Dónde se cultivan los limones
Transportar los limones involucra estas Xs: Tiempo de tránsito entre agricultor y
mayorista Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :
Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)
Y = ƒ(X1, X2)
Y = ƒ(X1)
141
Ejemplo de definición del problema
La gente no está lo suficientemente sana
Curar la enfermedad
Curar el cáncer
Curar el cáncer de pulmón
Sería difícil encontrar una cura si no hay definición
142
Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que
son importantes desde el punto de vista del cliente
Calidad del Producto
Precio
Calidad delServicio
ConfiabilidadPrestigio
DurabilidadServicio
Uso/característicasRecuperación de fallas
ConvenienciaTrato e interacción
ConfiabilidadTangibilidad
VelocidadRecuperación de fallas
Precio original bajo Costos totales
Relación de valor Planes comprador frecuente
Rebajas/ventas Impuestos, garantía
143
IIB.2 Alcance del proyecto
144
Diagrama de Pareto- Ejemplo
145
Diagrama de alto nivel – SIPOC
Diagrama SIPOC pasos para su formación: El equipo crea el mapa de proceso apoyado con
Post Its pegados a la pared
El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto?
Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de este proceso?
Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?
146
Diagrama SIPOC Diagrama SIPOC, pasos para su formación:
Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales?
Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave?
Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes
Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificación del proyecto
147
Diagrama SIPOC – Ejemplo
SuppliersProveedores
Mat. PrimasServicios
Inputs Entradas
ConsultoresMétodosEspecificaciones
ProcessProcesos
Actividades de transformación
OutputsSalidas
ProductosServicios
CustomersClientes
UsuariosDistribuidores
148
IIB.3 Métricas del Proyecto
149
Métricas de referencia Defectos por unidad DPU
Defectos por millón de oportunidades
Tiempo promedio de cuentas por cobrar
Líneas de programa de software sin error
Reducción en desperdicios
150
IIB.4 Herramientas de planeación de proyectos
151
Herramientas de planeación Después de la lista detallada de actividades,
se usan técnicas como PERT, Gráficas de Gantt y CPM
La reglas para las técnicas de planeación de redes son:
Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas
Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada
Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad
Los números de los eventos son únicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento
152
PERT (Program evaluation review technique)
Tiene los siguientes requerimientos: Todas las actividades individuales deben ser
incluidas Los eventos y actividades deben estar en
secuencia en la red para permitir la determinación de la ruta crítica
Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista
Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración.
Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano
153
PERT (Program evaluation review technique)
Ventajas: Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas
problemáticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las
fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de información para
tomar decisiones Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos
Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de
implementación
Se requieren más datos como entradas a la red
154
PERT (Program evaluation review technique)
Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama nodo
Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad
El tiempo estimado entre eventos es:4
6. . .
.
.
.
o m pe
e
m
o
p
t t tt
t tiempo estimado entre eventos
t tiempo normal
t tiempo optimista
t tiempo pesimista
155
EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la
Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D = 4
E = 8A = 3
F = 2 H = 2 J = 3
G = 2
B = 5 C = 3
I = 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad
1 4
3
6
52
7
8
9
156
CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE
REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayorde los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.
TTP = TIP + t
Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)
Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS
TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TILTIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo, es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)
Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)
D(8,12) [8,12]
E(12,20)A(0,3) [12,20]
[5,8] F(8,10) H(10,12) [14,16] [18,20] J(20,23)
[20,23]
G(10,14) [16,20]
B(0,5) C(5,8)[0,5] [5,8]
I(5,10)[18,20]
HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha determinación del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP
Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura
1 4
3
6
52
7
8
9
157
CPM (Critical Path Method) Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM
está orientado a la actividad
Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duración en
cada actividad Sólo se contemplan las actividades que están en
la ruta crítica Se seleccionan primero las actividades con la
menor aplicación de recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental)
Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica
158
CPM (Critical Path Method) Para cada actividad hay un tiempo y costo
requerido para su terminación
Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos
Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida
159
Ejemplo de CPM
A.4 M.3
B.4
C.8
D.3
F.4
G.12
E.6 J.4H.1
I.6 K.2 L.1
Ejemplo deCPM
RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M
160
Ejemplo de CPMTarea T.
Normal
T. Corto
CostoNormal
CostoCorto
Costo/recorte/ semana
A 4 3 2,000 3,000 1,000
B 4 3 1,000 1,200 200
C 8 6 12,000
15,000
1,500
D 3 1 500 700 100
E 6 5 200 1,000 800
161
Ejemplo de CPMC
osto
($)
Tiempo (sem.)
CPM compromiso entre tiempo y costo
162
Gráfica de Gantt Muestra actividades o eventos en función del
tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación
Ventajas: Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil
de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances
Desventajas, No muestra: Interdependencia de actividades, el efecto de
actividades retardadas, detalles de la actividad
163
Gráfica de Gantt
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Fase de Definición Prog.Real
Fase de Medición Prog.Real
Fase de Análisis Prog.Real
Fase de Mejora Prog.Real
Fase de Control Prog.Real
Etapa del DMAIC
2005Abril Mayo J unio J ulio
164
Programa de trabajo
ID ACTIVIDAD INICIO FINDURA-CION
Apr 2003
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E
165
166
Programa con 5Ws – 1H
167
IIB.5 Documentación de proyectos
168
Documentación del proyecto El documento inicial es el contrato del proyecto
para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación
Revisión del proyecto por un comité específico, se revisa:
La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero
La efectividad del proyecto en base a información Interna y externa
La efectividad de acciones correctivas El nivel real de calidad del producto o servicio
generado
169
Documentación del proceso – Entradas y salidas
Diagrama de causa efecto – espina de pescado Divide los problemas en partes más pequeñas
Muestra las causas potenciales de manera gráfica
También se llama diagrama de ishikawa o de las 4 o 6 M’s.
Muestra como interactúan las diversas causas Sigue las reglas de la tormenta de ideas al
generarlas
170
Análisis y documentación del proceso – Entradas y salidas
Diagrama de causa efecto – espina de pescado Una sesión de diagrama de Ishikawa se divide en tres
partes: Tormenta de ideas Prioritizar Desarrollo de un plan de acción
171
Diagrama de Ishikawa
Anotar el problema en el cuadro de la derecha Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles
causas asignándolas a las ramas correspondientes a:
Medio ambiente Mediciones Materia Prima Maquinaria Personal y Métodos o Las diferentes etapas del proceso de manufactura o servicio
172
Lluvia de ideas
Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia.
Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado
El problema a analizar debe estar siempre visible
Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas
Motivar a que todos participen con la misma oportunidad
173
DEFINICIÓN Técnica de análisis para la solución de problemas, que
muestra la relación entre una característica de calidad y los factores de influencia, ayudándonos a encontrar las causas posibles que nos afectan y encontrar su solución.
Diagrama de Causa Efecto
174
Diagrama de IshikawaMedio
ambiente Métodos Personal
¿Quéproducebajas ventasdeTortillinasTía Rosa?
Climahúmedo
Calidad delproducto
Tipo deexhibidor
Falta demotivación
Ausentismo
Rotación depersonal
Maquinaría Materiales
Clientes conventas bajas
Malositinerarios
Descomposturadel camiónrepartidor
Distancia dela agencia alchangarro
Medición
Seguimientosemanal
Conocimientode losmínimos porruta
Frecuenciade visitas
Elaboraciónde pedidos
Posición deexhibidores
Falta desupervición
175
Análisis de Causa y EfectoPaso 1
Declaración del Efecto
Paso 3Preguntar,
¿por qué?, ¿por qué? ¿por qué?
Paso 2Añadir las ramas
principales
Personas Máquinas
CAUSAS
EFECTO
METODOSMATERIALES
176
Análisis de Causa y Efecto
Sigue 2 reglas sencillas:
Regla 1: Preguntar, ¿Por qué?, ¿Por qué?, ¿Por qué?
Insiste en cada idea hasta que todas las causas estén en la lista.
Regla 2: Asegurar que la
declaración que se hagas sea una causa, ¡no una solución!
DIAGRAMASDE
C Y E
177
Monitoreo del proyecto El plan de monitoreo del proyecto debe atender:
Que se va a monitorear El propósito del monitoreo Frecuencia de reportes Método para reportar (por escrito, verbal, resúmenes) Procedimiento para solicitar asistencia Criterio para reporte de eventos urgentes o anormales A quienes se reportará y cómo Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado
178
Evaluación del proyecto El éxito o fracaso de un proyecto se mide con:
¿Se lograron las metas y objetivos planeados? ¿Se cumplieron las fechas de terminación? ¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo? ¿Se utilizaron los recursos asignados?
Una respuesta positiva indica éxito del proyecto, o si los beneficios logrados son importantes no importa mucho si no se cumplieron algunos puntos anteriores
El desempeño se mide en los resultados no en el esfuerzo, el líder debió haber sorteado los obstáculos
179
Métodos de gestión de proyectos
Ventajas del método manual : Fácil uso, bajo costo, mejor para monitorear
programas en vivo, fácilmente personalizado al proyecto y requiere mínima capacitación
Ventajas del método computarizado: Modela escenarios “Qué pasa sí”, puede mostrar el
impacto de opciones alternas Puede presentar la información de diferentes
maneras Los programas se calculan automáticamente Los reportes de avance son fáciles de generar El personal puede alimentar información y consultarla
desde diferentes localizaciones geográficas
180
Reportes Reporte de logro de metas intermedias
Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo. A veces actúan como puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles
Reporte final Reporte de cumplimiento de objetivos,
comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto y cumplimiento de metas intermedias
Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje
Deben archivarse los reportes con el mismo tratamiento de los registros de calidad
181
Negociación del contrato El contrato del proyecto puede ser generado por la
dirección al equipo para su revisión y negociación en:
Objetivos: necesidad de rediseño Alcance: el proyecto podría dividirse en partes Fronteras: pueden ser necesarias áreas adicionales
(ing., ventas) Recursos: la dirección puede dar prioridad a los
recursos asignados Transferencia del proyecto: podría hacerlo otro
grupo Cierre del proyecto: la fecha de terminación se
mueve
Las negociaciones sobre el proyecto pueden realizarse en cualquier etapa del proyecto
182
IIB.6 Análisis de riesgos
183
Análisis de riesgos en proyectos
Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:
Cambios en la tecnología
Competencia
Falta de materiales
Regulaciones y problemas de seguridad e higiene
Regulaciones y problemas ambientales
184
Análisis de riesgos en proyectos
Riesgos asegurables:
Daños a la propiedad
Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones
Responsabilidad legal
Personal
185
Análisis de riesgos en proyectos
Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo.
Análisis del portafolio de proyectos Cuando hay un portafolio de proyectos, la dirección
los compara y puede decidir aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en base al costo beneficio, periodo de pago y análisis del riesgo
También se decide en base a sentimientos de éxito
. . . . Pr . . * sec . .Factor de riesgo de proyecto obabilidad de ocurrencia con uencia del riesgo
186
IIB.7 Cierre del proyecto
187
Cierre del proyecto Evaluar la eficiencia del proyecto tanto en
tiempo como en presupuesto
Capitalizar las lecciones aprendidas para futuros proyectos
Estandarizar las lecciones aprendidas del proyecto en otros procesos similares, para ahorrar tiempo
188
Cierre del proyectoRazones del cierre del proyecto: El propósito del proyecto se ha cumplido El plan de trabajo ha sido completado
Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo
Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar el trabajo
189
Cierre del proyectoElementos para un buen cierre: Evaluación del trabajo del equipo Lista de lecciones clave aprendidas
Revisión de las fortalezas y alcances del equipo Discusión de las debilidades y mayores
obstáculos que se presentaron durante el desarrollo.
Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo
190
Cierre del proyecto
Elementos para un buen cierre: Complemento de la documentación del
proyecto
Compartir los resultados y experiencias con otros
Celebrar los esfuerzos del equipo
191
IIC. Herramientas de planeación y gestión
192
Herramientas de planeación y gerenciales
Diagramas de afinidad Diagramas de interrelación
Diagramas de árbol Matrices de prioridades
Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisión
(PDCP)
Diagramas de redes de actividades
193
Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)
Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento. Los pasos son:
Definir el problema bajo consideración
Tener Post its
Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.
194
Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)
Diagrama de afinidad Poner las notas en una pizarra o pared
Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento similares o categorías
Desarrollar una categoría principal para cada grupo (tarjeta de afinidad)
Dibujar el diagrama de afinidad
195
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD
Descanso
Relajamiento
Diversión
Comida
Nutrición Calorías
Cantidad
Dormir
Tiempo Qué tan bien
ANIMO
Cuidado
Concentración
Paciencia
Calma
Confianza
Entusiasmo Orgullo
Devoción
Compostura
Espíritu de lucha
Planeación
Juicio de la situación
Teoría Reglas
Sentido común
Observación
Experiencia en partidos
Modelo
Repetición
Consejo
Análisis
Información
Estudio deloponente
Trabajo enequipo
Forma
Función
Cooperación
Calidad
ESTRATEGIA
Cantidad
Itinerario
Velocidad
Potencia
Movimiento Ejercicio
TECNICA
196
Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph
(I.D.) Diagramas de relaciones relaciona los hechos
e ideas para tener un proceso creativo de solución de problemas que eventualmente indique causas clave. Los pasos son:
Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema (post its)
Colocar en forma aleatoria los conceptos
197
Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph
(I.D.) Diagrama de relaciones
Relacionar los conceptos con flechas causa efecto
Se requieren varias revisiones al diagrama por los miembros del equipo
El equipo llega a un consenso sobre los conceptos sobre los que necesita trabajar
Causa raíz = más flechas de salida; Resultado= más flechas de llegada
198
Programacióndeficiente
Capacidad instalada
desconocida
Marketing no tiene en cuenta
cap de p.Mala prog. De
ordenes de compra
Compras aprovecha
ofertasFalta de com..... Entre
las dif. áreas dela empresa
Duplicidad de funciones
Las un. Recibenordenes de dos
deptos diferentes
Altos inventarios
No hay controlde inv..... En proc.
Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo
Falta de prog. Dela op. En base a
los pedidos
No hay com..... Entrelas UN y la oper.
Falta de coordinación al fincar
pedidos entre marketing y la op.
Falta de control deinventarios en
compras
Influencia de lasituación econ del
país
No hay com..... Entre comprascon la op. general
No hay coordinaciónentre la operación y las unidades
del negocio
Falta de coordinación entre el enlace de compras
de cada unidad con compras corporativo
Influencia directa demarketing sobre
compras
Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay flujo efectivo de mat.
Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos
Perdida de mercadodebido a la
competencia
Constantes cancelaciones
de pedidosde marketing
No hay coordinaciónentre marketing
operaciones
Falta de comunicaciónentre las unidades
del negocio
199
Diagrama de árbol o diagrama sistemático
Es un método sistemático para delinear todos los detalles requeridos para completar un objetivo dado.
Puede usarse para Desarrollar los elementos de un nuevo producto
Mostrar las relaciones de un proceso
Crear ideas para solucionar un problema y
Pasos para implementación de Proyectos
200
Diagrama de árbol o diagrama sistemático
Los pasos para organizar el diagrama de árbol son (utilizando Post Its):
Identificar el objetivo a lograr
Determinar el segundo nivel de medios que deberían lograr el objetivo, o “cómo” se puede lograr el “porqué” de la tarjeta a la izquierda
201
Diagrama de árbol o diagrama sistemático
Diagrama de árbol
Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cómo lograr el objetivo, hasta llegar a un nivel final
Después de terminar el diagrama, confirmar que todos los medios orientan hacia un objetivo exitoso
Se pueden utilizar las causas para realizar un diagrama de causa – efecto o de afinidad
202
Cómo preparar un diagrama sistemático
Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes.
Meta Medio
Meta
Meta
MedioMedio
Meta u objetivo
Medioso planes
Medioso planes
Medios
MediosMedios
Primer nivel
Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
203
Matriz de prioridad Esta matriz identifica los aspectos y
preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar
Hay tres tipos de matriz de prioridad: El método analítico (matemático)
El método de consenso
La combinación de ambos
204
Ejemplo
Matriz de Priorización
Evaluación
Efe
cto
F
act
ibili
dad
Pri
ori
dad
D. Técnico5
4
3
Jugadores
Todo el equipo
5
5R
esp
on
sab
le
FEC
HA
Junio 99
Junio 99
Junio 99
Julio 99
Julio 99
Planeación
A. Teoría
B. Reglas
1. Estudio de estrategias
2. Cursos de capacitación
3. Estudiar al oponente
1.- DisciplinaB. Sentido Común
1. Reglas del deporte
2. Reglas del torneo
2. Reglas del equipo
Todo el equipo
Todo el equipo
Todo el equipo
Todo el equipo
Julio 99
Julio 994
3
3 Puntos2 Puntos1 Punto
205
Diagrama de matriz Este diagrama muestra las relaciones entre
objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección.
Hay varios tipos de diagramas: En dos dimensiones L, T y X
En tres dimensiones Y y C
206
Diagrama de matriz Hay varios tipos de diagramas:
En L... Elementos en el eje Y y en el eje X
En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y divididos por un conjunto de elementos en el eje X
En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y
En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseño en tres planos
En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo grupo de relaciones en tres planos
207
Matriz:
Defecto A
Defecto B
Defecto C
Defecto D
Defecto E
Fenomeno
Proceso
Elemento A1
Proceso Elemento A2
1 Elemento A3
Elemento A4
Elemento A5
Elemento B1
Proceso Elemento B2
2 Elemento B3
Elemento B4
Elemento C1
Proceso Elemento C2
3 Elemento C3
Elemento C4
Relación Fuerte
Relación
Relación Posible
Causa
Ca
us
a
A Ca
us
a
B Ca
us
a
C Ca
us
a
D
Ca
us
a
E Ca
us
a
F Ca
us
a
G Ca
us
a
H Ca
us
a
I Ca
us
a
J Ca
us
a
K
208
Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC)
Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas
Aplicaciones: Problemas nuevos, únicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear
contingencias y establecer contramedidas El método PDCP es dinámico
209
Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC)
Ejemplos de su uso son: Prevención de accidentes Nuevas políticas de RH y sus efectos
Construcción Método gráfico mostrando las secuencias
requeridas para llegar a la meta Z (A1, A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx
Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un diagrama de árbol preguntándose “What if” y desarrollando planes de contingencia
210
PDCP ejemplo
38
Esquema de un diagrama de contingencia presentado en forma vertical.
ING. G.U.O.ING. G.U.O.
211
Diagrama de red de actividades – Diagrama de
flecha Sirve para programar las actividades como en
PERT: Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en
secuencia Identificar enlaces a otras actividades Registrar duraciones para cada actividad Verificar la ruta crítica Calcular los tiempos de inicio y terminación más
tempranos y los más lejanos para cada actividad Calcular los tiempos de holgura Revisar el diagrama de actividades Si se requiere acortar la red, buscando reducciones
de tiempos Si se aprueba poner el diagrama en papel y
distribuirlo
212
Diagramas de redes de actividades
Algunas definiciones: Evento o nodo – El punto de unión de una
actividad
Tarea, actividad – La actividad misma
Nodo ficticio – Un nodo insertado para combinar la duración de operaciones paralelas
Ruta crítica – La ruta con la duración más larga
Tiempo de holgura – La diferencia entre el tiempo de finalización más lejano y el más temprano
213
operación A operación B
operación C
operación E
operación D
operación FFigura H. Caja de decisión
0.5
3 2
5
aplicaciónpara mejorapresupuesto
aplicación presupuesto
medir dimensiones
hacerparos
pedirplantilla
15
Construir plantilla mejorada
solicitar verificación del plan
ajustar producción1 3
2
solicitar tubos forrados para test
pequeño lote de tubos forrados
subcomité decontrol de calidad
medir datos de test
pre-pedidosa compañíascooperadoras
prepararmuestras
chequearmuestras
chequearpedido
prepararplantilla
hacer test dematerial de
plantilla1 2
0.5 0.5
administraciónchequea el stock
procedimientode cambio deespecificación
Realizar test
2 1
Procedimiento de cambio de especificación
contactar lasección de
planificación
Procedimiento de cambio de especificación
2 0.5 0.5
23
contacto en lugarde trabajo
recoger datosmedir datos de tubos de acero
Figura I. Diagrama deflechas para el tema “Reducciónde pérdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo”
10
1 0.5
2
3 6 9
14 16
10 17
1 7 15 18
4 12 13
5
8 11
214
IID. Resultados de negocio para proyectos
215
Resultados de negocio para proyectos
1. Desempeño de procesos
2. Análisis del modo y efecto de falla (FMEA)
216
IID.1 Desempeño del proceso
217
No Conformidades
FALLA: resulta cuando una característica no tiene el desempeño estándar.
DEFECTO: resulta cuando una característica no cumple con el estándar.
ERROR: resulta cuando una acción no cumple con el estándar.
218
Naturaleza de las oportunidades
Las necesidades vitales del cliente se traducen en Características Críticas para la Satisfacción (CTS),
Estas a su vez se traducen a Características Críticas para la Calidad, Entrega y Costo (CTQs, CTDs y CTCs) las cuales tienen impacto en las CTSs.
Las Características Críticas para el Proceso (CTPs), tienen impacto en las CTQs, CTDs o CTCs y son Oportunidades para control
219
Defectos por oportunidad 60 defectos se observaron en 60 unidades
producidas (1 Defecto / Unidad).
Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto. Entonces la prob. de que de una oportunidad sea un defecto es 0.10, o 0.90 de que no lo sea.
Por tanto se tiene que 0.9010 = 0.3486 es la probabilidad de que una unidad de producto no tenga defectos.
220
Diferencia entre YRT y YFT
Rendimiento estandard (YRT)
Es la probabilidad de que una unidad pase por todos los pasos con 0 defectos
Si informa sobre la complejidad del proceso en donde
YRT = Y 1 x Y2 x.......x Yn
o YRT = e -DPU
donde:
DPU = defectos por unidadn = número de pasos en el proceso Yn = rendimiento del paso de proceso “n”
Rendimiento al final (YFT)
Es la probabilidad de que una unidad pase el ensamble final con 0 defectos
*No informa sobre la complejidad del proceso
*YFT = s/u
en dondes = unidades aceptadas
u = unidades probadas
221
Diferencia entre YRT y YFT
Rendimiento estandard (YRT)
Rendimiento tomado en cada paso del proceso (oportunidad)
Rendimiento antes de la inspección o la prueba
Incluye retrabajo y desperdicio
Siempre YFT
Observa la calidad de todas las partes que conforman el producto terminado.
Rendimiento al final (YFT)
Rendimiento al final del proceso
Es el rendimiento después de la inspección ó la prueba
Excluye el retrabajo y el desperdicio
Siempre YRT
Sólo observa la calidad del producto terminado
222
Extendiendo el concepto
0.96 X 0.99 = 0.95
Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto pase a través de ambas operaciones, libre de
defectos.
Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La
otra tiene un rendimiento de primera vez del 99%.
El rendimiento estándar de la producción es igual a:
96% 99% 95%
Op 1 SalidaOp 2x =
Sin “correcciones”
Sin “correcciones” Sin “correcciones”
223
Rendimiento de la capacidad estandard
Recibo de partes del proveedor
45,000 Unidades
desperdiciadas
51,876 Unidades
desperdiciadasCorrecto la
primera vez
Después de la inspección de recepción
De las operaciones de Maquinado
En los puestos de prueba - 1er intento
125,526 unidades desperdiciadaspor millón de oportunidades
28,650 Unidades
desperdiciadas
95.5% de rendimiento
97% de rendimiento
94.4% de rendimiento
YRT = .955*.97*.944 = 87.4%
1,000,000 unidades
224
Rendimiento real de producción
Rendimiento real de producción (RTY): Identificar el subproceso con el más bajo
rendimiento como área de oportunidad de mejora
RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403
A B C D E
TYA90%
TYB86%
TYC92%
TYD87%
TYE65%
225
Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
226
Rendimiento promedio normalizado
Debido a que cada paso de un proceso tendrá su propio nivel sigma, ¿cómo podemos encontrar un “promedio” de nivel sigma de todo el proceso?
(Este “promedio” de nivel sigma podría ser práctico. Para comparar procesos de diferentes complejidades)
Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o YNA para encontrar este “promedio” de nivel sigma.
YNA = (YRT)1 / #Pasos
En donde YRT es el rendimiento de producción estandard y #Pasos es el número de pasos del proceso
227
YNA = (YRT)1 / #Pasos
YRT = 95% y #Pasos = 2
YNA = (0.95)1/2 = 0.97467
Rendimiento promedio normalizado
Defectos = 1 - 0. 97467 = 0.0602 Encuentrelo en una tabla normal o utilice NORMSINV (YNA) en Excel
Zbench = 1.95
0.97467
1 - 0. 97467
96% 99% 95%
Op 1 SalidaOp 2x =
Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones”
228
DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad
TOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades
DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP
P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa)P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no
esté defectuosa)
Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad del producto pase por todo el proceso, libre de defectos)
YRT= P(ND)# de Oportunidad (Poisson)
YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n (Binomial)
Fórmulas a conocer
(La distribución binomial se recomienda para los casos en donde se conoce el rendimiento para cada elemento del proceso u
oportunidad).
229
¿Como calcular la capacidad SS para un proceso?
¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas estan libres de defectos? 1,138
Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113
Determinar el número de cosas potenciales que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709
Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
230
Costos de calidad En los 1950’s y 1960’s las empresas se enfocaron
a reportar costos de calidad debido a que: Los productos cada vez eran más complejos Los clientes se volvieron más sofisticados Los proyectos de mejora deben ser justificados en
términos monetarios
Los costos de calidad son un vehículo para: Determinar el estado de los esfuerzos de control de
costos, al inicio son del 25 a 30% del costo de ventas
Identificar oportunidades para reducir costos por medio de mejoras sistemáticas
231
Costos de calidad Los costos de calidad son un vehículo para
evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema
Las categorías de los costos de calidad son: Costos de prevención Costos de evaluación Costos de falla interna Costos de falla externa
232
Costos de prevenciónSelección y reclutamientoEstudios de capacidadAlmacenamiento controladoRevisiones de diseñoCapacitación en calidadMantenimiento de equipo y
rep.Pruebas de campoDiseño dispositivos de
ensamblePronósticosOrden y limpiezaDescripciones de puestosInvestigación de mercadosRevisiones con el personal
Proyectos piloto
Planeación
Revisión de procedimientos
Prueba de prototipos
Diseño de calidad
Incentivos de calidad
Revisiones de seguridad
Encuestas
Estudios de tiempos y movs.
Capacitación
Selección y evaluación de prov.
Auditorias de proveedores
233
Costos de evaluaciónAuditoriasVerificación de documentosVerificación de dibujosCalibración de equipoInspección finalInspección en procesoInspección y pruebaReportes de inspección y
prueba
Pruebas de laboratorioOtros gastos de revisiónPruebas al personalVerificación de
procedimientosInspección de prototiposInspección de reciboInspección de embarquesMantenimiento de equipos
de prueba
234
Costos de falla interna AccidentesCorrección de errores en
contabilidadCambios de diseñoRotación de personalCambios de ingenieríaTiempo muerto de equipo **Exceso en Gasto de
intereses**Exceso en Inventarios **Exceso en Manejo de matles.
** Exceso en Gastos de viajeRevisión de fallas** Normalmente son costos
indirectos
Obsolescencia por cambios **
Tiempo extra **Exceso pago en transporteRediseñosReinspecciones Reparaciones y pruebas
rep.Reescritura de documentosRetrabajosDesperdiciosReserva para desperdiciosSelecciones
235
Costos de falla externa Deudas incobrables **Atención de quejas de clientesInsatisfacción de cliente **Avisos de cambio de ingenieríaTiempo muerto de equipo **Exceso en costos de
instalación**Exceso de gastos de interés **Exceso en inventarios **Exceso en manejo de matls.**Exceso en gastos de viajeRevisiones de fallasCostos de entrenamiento en
campoDemandas legales **Pérdida de participación de
mercado**Obsolescencia por cambios **** Normalmente son costos
indirectos
Tiempo extra **Penalizaciones **Exceso de pago en transporteConcesiones de precio **Errores en precio **ReclamacionesRediseñosReinspecciones y pruebas rep.ReparacionesCostos de reabastecimientoDevolucionesRetrabajo y desperdicioSelecciones y gastos de
garantía
236
Costos de calidad óptimos
Costo totalde calidad
Costo de evaluaciónMás prevención
Costo defalla
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
COSTO
PROD
Al infinito
237
Bases de comparación de los costos de calidad
Mano de obra directa Incurrida o planeada (estándar)
Costos de manufactura Costo total de lo producido (mano de obra
directa + materiales directos y costos indirectos)
Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniería + reserva para quejas + costo de empaque y embarque)
238
Bases de comparación de los costos de calidad
Ventas Ventas netas facturadas Valor agregado (ventas netas – materiales
directos)
Bases unitarias Costos de calidad por unidad producida Costos de calidad referida a producción
Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte ejemplo.
239
Reporte típico de costos de calidad
Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002Pesos ($) Porcentaje
COSTOS DE PREVENCIÓNAdministración de calidad 5250 2.1Ingeniería de calidad 14600 5.9Otros costos de planeación 1250 0.5Capacitación 2875 1.2
Total Prevención 23975 9.7COSTOS DE EVALUACIÓN
Inspección 55300 22.3Pruebas 23800 9.6Control de proveedores 1700 0.7Control de equipos medición 1950 0.8Materiales de prueba 375 0.2Auditorias de producto 800 0.3
Total evaluación 83925 33.8COSTOS DE FALLA INTERNA
Desperdicio 66500 26.8Retrabajo 1900 0.8Perdidas por proveedor 2500 1.0Análisis de falla 4000 1.6
Total falla interna 74900 30.1COSTOS DE FALLA EXTERNA
Fallas - Manufactura 14500 5.8Fallas - Ingeniería 7350 3.0Fallas - Ventas 4430 1.8Cargos por garantías 31750 12.8Análisis de falla 7600 3.1
Total falla externa 65630 26.4COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100BASES
Mano de obra directa 94900 8.1Costo de conversión 476700 40.8Ventas 1169082 100
TASAS Falla interna/mano obra directa 78.9
Falla interna/Costo conversión 15.7Costo total calidad / Ventas 21.3
240
IID.2 Análisis del modo y efecto de falla (FMEA)
241
¿ Qué es el AMEF? El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado
de actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.
Documentar los hallazgos del análisis.
Existe el estándar MIL-STD-1629, Procedure for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis
242
Definición y tipos de AMEFs
El AMEF es un procedimiento disciplinado para
identificar las formas en que un producto o proceso
puede fallar, y planear la prevención de tales fallas.
Se tienen los sig.:
• AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño.
• AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.
• Otros: De Sistema, Funcional (Black Box FMEA), Seguridad, Servicio
El AMEF es un procedimiento disciplinado para
identificar las formas en que un producto o proceso
puede fallar, y planear la prevención de tales fallas.
Se tienen los sig.:
• AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño.
• AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.
• Otros: De Sistema, Funcional (Black Box FMEA), Seguridad, Servicio
243
Definiciones
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.
- Normalmente se asocia con un Defecto o falla.
ejemplos: Diseño Proceso
roto Flojofracturado de mayor tamañoFlojo equivocado
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.
- Normalmente se asocia con un Defecto o falla.
ejemplos: Diseño Proceso
roto Flojofracturado de mayor tamañoFlojo equivocado
244
Definiciones
Efecto
- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos: Diseño Procesoruidoso Deterioro prematurooperación errática Claridad insuficiente
Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves
Ejemplos: Diseño Procesomaterial incorrecto error en ensamble
demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones
Efecto
- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos: Diseño Procesoruidoso Deterioro prematurooperación errática Claridad insuficiente
Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves
Ejemplos: Diseño Procesomaterial incorrecto error en ensamble
demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones
245
Preparación del AMEFPreparación del AMEF
Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario
El ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/ ensamble se incluye en el equipo, así como representantes de las áreas de Diseño, Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que sea conveniente.
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Funciónde
Artículo
Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Sev.
Causa(s)Potencial(es)
de los Mecanismosde falla
Occur
Controles de Diseño
Actuales
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
247
Identificar Funciones del Diseño
Propósito - Determinar las funciones que serán evaluadas en el AMEFD; describir la función relacionada con los Artículos del Diseño.
Proceso Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Características/Artículos -
diagrama de bloque de referencia, Matriz de Causa Efecto. Evaluar entradas y características de la función requerida para producir la
salida. Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles
Efectos sean analizados. Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención del
diseño.
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Funciónde
Artículo
Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Sev.
Causa(s)Potencial(es)
de los Mecanismosde falla
Occur
Controles del Diseño Actual
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
La abertura delengrane proporciona una aber-tura de aire entrediente y diente
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Relacione lasfunciones deldiseño de la
parte o ensamble
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Funciónde
Artículo
Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Div
Causa(s)Potencial(es)
de los Mecanismosde falla
Occur
Controles de Diseño
Actuales
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
La abertura delengrane propor La abertura nociona una aber- es suficientetura de aire entrediente y diente
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLAAMEF de Diseño
Identificar modos de falla Tipo 1 inherentes al
diseño
250
Efecto(s) Potencial(es) de falla
Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla
• Efectos Locales
– Efectos en el Area Local
– Impactos Inmediatos
• Efectos Mayores Subsecuentes
– Entre Efectos Locales y Usuario Final
• Efectos Finales
– Efecto en el Usuario Final del producto
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Funciónde
Artículo
Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Div
Causa(s)Potencial(es)
de los Mecanismosde falla
Occur
Diseño Actualde Controles
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
La abertura delengrane propor La abertura no LOCAL:ciona una aber- es suficiente Daño a sensortura de aire entre de velocidad ydiente y diente engrane
MAXIMO PROXIMOFalla en eje
CON CLIENTEEquipo parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Describir los efectos de modo de falla en:
LOCALEl mayor subsecuente
Y Usuario final
Rangos de Severidad (AMEFD)Efecto Rango Criterio
No 1 Sin efecto
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.
Menor 4 El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el desempeño del artículo o sistema.
Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del artículo o sistema.
Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero operable.
Mayor 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve seriamente afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado.
Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema inoperable.
Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en materia de riesgo.
Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina. Incumplimiento con reglamento del gobierno.
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Funciónde
Artículo
Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Sev.
Causa(s)Potencial(es)
de los Mecanismosde falla
Occur
Diseño Actualde Controles
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
La abertura delengrane propor La abertura no LOCAL:ciona una aber- es suficiente Daño a sensortura de aire entre de velocidad ydiente y diente engrane
MAXIMO PROXIMOFalla en eje 7
CON CLIENTEEquipo parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Usar tabla para determinar severidad o
gravedad
254
Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla
• Causas relacionadas con el diseño - Características de la Parte
– Selección de Material
– Tolerancias/Valores objetivo
– Configuración
– Componente de Modos de Falla a nivel de Componente
• Causas que no pueden ser Entradas de Diseño,
tales como:
– Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico
• Mecanismos de Falla
– Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Funciónde
Artículo
Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Sev.
Causa(s)Potencial(es)
de los Mecanismosde falla
Occur
Diseño Actualde Controles
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
La abertura delengrane propor La abertura no LOCAL:ciona una aber- es suficiente Daño a sensortura de aire entre de velocidad ydiente y diente engrane
MAXIMO PROXIMOFalla en eje 7
CON CLIENTEEquipo parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Identificar causas de diseño de causas, y mecanismos de falla
que pueden ser señalados para los
modos de falla identificada.
Rangos de Ocurrencia (AMEFD)
Ocurrencia Criterios
Remota Falla improbable. No existen fallas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico
Muy Poca Sólo fallas aisladas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico
Poca Fallas aisladas asociadas con productos similares
Moderada Este producto o uno similar ha tenido fallas ocasionales
Alta Este producto o uno similar han fallado a menudo
Muy alta La falla es casi inevitable
Probabilidad de FallaRango
1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5
2 1 en 150,000 Zlt > 4.5
3 1 en 30,000Zlt > 4
4 1 en 4,500 Zlt > 3.5 5 1 en 800 Zlt > 3 6 1 en 150 Zlt > 2.5
7 1 en 50 Zlt > 2 8 1 en 15 Zlt > 1.5
9 1 en 6 Zlt > 1 10 >1 en 3 Zlt < 1Nota:
El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrirá. Se puede basar en el desempeño de un diseño similar en una aplicación similar.
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Funciónde
Artículo
Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Sev.
Causa(s)Potencial(es)
de los Mecanismosde falla
Occur
Controles de Diseño Actual
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
La abertura delengrane propor La abertura no LOCAL:ciona una aber- es suficiente Daño a sensortura de aire entre de velocidad ydiente y diente engrane
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje 7 3
CON CLIENTEEquipo parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Rango de probabilidades en que la causa identificada
ocurra
258
Identificar Controles Actuales de Diseño
Verificación/ Validación de actividades de Diseño usadas para evitar la causa, detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto:
Cálculos
Análisis de Elementos finitos
Revisiones de Diseño
Prototipo de Prueba
Prueba Acelerada
• Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla
• Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla Anticipadamente
• Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Funciónde
Artículo
Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Sev.
Causa(s)Potencial(es)
de los Mecanismosde falla
Occur
Controles de Diseño Actual
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
La abertura delengrane propor La abertura no LOCAL:ciona una aber- es suficiente Daño a sensortura de aire entre de velocidad ydiente y diente engrane
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje 7 3
CON CLIENTEEquipo parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
¿Cuál es el método de control actual que usa
ingeniería para evitar el modo de falla?
Rangos de Detección (AMEFD)
• Rango de Probabilidad de Detección basado en la efectividad del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento oportuno con el Plazo Fijado
1 Detectado antes de la ingeniería prototipo
2 - 3 Detectado antes de entregar el diseño
4 - 5 Detectado antes de producción masiva
6 - 7 Detectado antes del embarque
8 Detectado después del embarque pero antes de que el
cliente lo reciba
9 Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla
10 No detectable hasta que ocurra la falla en campo
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Funciónde
Artículo
Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Sev.
Causa(s)Potencial(es)
de los Mecanismosde falla
Occur
Controles de Diseño Actual
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
La abertura delengrane propor La abertura no LOCAL:ciona una aber- es suficiente Daño a sensortura de aire entre de velocidad ydiente y diente engrane
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje 7 3 5
CON CLIENTEEquipo parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
¿Cuál es la probabilidad de detectar la causa de
falla?
262
Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección
RPN / Gravedad usada para identificar CTQs
Severidad mayor o igual a 8RPN mayor a 150
Calcular RPN (Número de Prioridad de Riesgo)
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Funciónde
Artículo
Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Sev.
Causa(s)Potencial(es)
de los Mecanismosde falla
Occur
Controles de Diseño Actual
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
La abertura delengrane propor La abertura no LOCAL:ciona una aber- es suficiente Daño a sensortura de aire entre de velocidad ydiente y diente engrane
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje 7 3 5 105
CON CLIENTEEquipo parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Riesgo = Severidad x Ocurrencia x Detección
264
Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs
Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación.
Describir la acción adoptada y sus resultados. Recalcular número de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del diseño
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Funciónde
Artículo
Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Sev.
Causa(s)Potencial(es)
de los Mecanismosde falla
Occur
Controles de Diseño Actual
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
La abertura delengrane propor La abertura no LOCAL:ciona una aber- es suficiente Daño a sensortura de aire entre de velocidad ydiente y diente engrane
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje 7 3 5 105
CON CLIENTEEquipo parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que
se lleva a cabo la acción, recalcular el RPN.
266
AMEFP o AMEF de Proceso Su estructura es básicamente la misma, el enfoque diferente
Fecha límite:
Concepto Prototipo Pre-producción /Producción
FMEAD
FMEAP
FMEAD FMEAP
Artículo Característica de Diseño Paso de ProcesoFalla Forma en que el Forma en que el proceso falla
producto falla al producir el requerimientoque se pretende
Controles Técnicas de Diseño de Controles de Proceso Verificación/Validación
Rangos de Severidad (FMEAP)Efecto Rango Criterio
Menor 1 Irracional para esperar que la naturaleza menor de esta falla, causará un efecto visible en el desempeño del artículo o sistema, o proceso subsecuente u operación de ensamble. El cliente probablemente no será capaz de detectar la falla.
Bajo 2-3 Debido a la naturaleza de esta falla, el cliente experimenta únicamente poco disgusto. El cliente probablemente notará poco deterioro en el desempeño del artículo o sistema, o poca inconveniencia con un proceso subsecuente u operación de ensamble, es decir un trabajo duplicado poco significativo.
Moderado 4-5-6 La falla causa alguna insatisfacción por parte del cliente, incluyendo inconformidad o disgusto. El cliente notará que el desempeño del artículo o sistema se deteriora. Esto puede tener como
consecuencia en trabajo duplicado no programado/reparación y/o daño del equipo.
Alto 7-8 Alto grado de insatisfacción por parte del cliente, debido a la naturaleza de la falla, como artículo o sistema inoperable. La falla no involucra seguridad o reglamentos gubernamentales. Puede resultar
en interrupción seria del proceso subsecuente u operaciones de ensamble y/o requerir un trabajo duplicado mayor.
Muy Alto 9-10 La falla afecta la seguridad o involucra incumplimiento con los reglamentos gubernamentales. Puede dañar la máquina o al operador de ensamble (9 veces con advertencia, 10 sin advertencia).
Rangos de Ocurrencia (FMEAP)
Ocurrencia Criterio
Remota Falla improbable. No existen fallas asociadas con este proceso o con
un proceso casi idéntico
Muy Poca Sólo fallas aisladas asociadas con este proceso o con un proceso casi idéntico
Poca Fallas aisladas asociadas con procesos similares
Moderada Este proceso o uno similar ha tenido fallas ocasionales, aunque
no en grandes proporciones
Alta Este proceso o uno similar han fallado a menudo
Muy alta La falla es casi inevitable
Probabilidad de FallaRango
1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5
2 1 en 150,000 Zlt > 4.5
3 1 en 30,000Zlt > 4
4 1 en 4,500 Zlt > 3.5 5 1 en 800 Zlt > 3 6 1 en 150 Zlt > 2.5
7 1 en 50 Zlt > 2 8 1 en 15 Zlt > 1.5
9 1 en 6 Zlt > 1 10 >1 en 3 Zlt < 1
Rango de Detección (FMEAP)
Detección Rango Criterio
Muy Alta 1-2 El (los) control(es) actuales casi siempre detectan el modo de falla. Los controles confiables de detección son conocidos con procesos
similares. El proceso evita automáticamente el proceso futuro.
Alta 3-4 Los controles tienen una gran oportunidad de detectar el modo de falla. El proceso automáticamente detecta la falla.
Moderada 5-6 Los controles pueden detectar la existencia de un modo de falla.
Baja 7-8 Los controles tienen poca oportunidad de detectar la existencia de un modo de falla.
Muy Baja 9 Los controles probablemente no detectarán la existencia del modo de falla.
Absoluta certeza 10 Los controles no detectarán o no podrán detectar la existencia de no detección de un modo de falla. Se desconocen controles disponibles para
detectar el modo de falla.
Nota: El criterio se basa en la probabilidad de que la existencia de un defecto será detectado por los Controles de Proceso, antes del proceso siguiente o subsecuente, o antes de que una parte o componente salga del área de manufactura o ensamble.
270
Resumen de AMEFs Mecanismos de falla vs modos de fallas
El modo de falla es el síntoma real de la falla (desgaste prematuro del motor; 70% de degradación de función).
Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (Corrosión; contaminación; o cualquier otra razón que cause el modo de falla
271
Resumen de AMEFs Tipos de FMEAs
FMEA de Diseño, su propósito es analizar como afectan al sistema los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el sistema. Se usan antes de la liberación de productos a producción, para corregir las deficiencias de diseño.
FMEA de Proceso, su propósito es analizar como afectan al proceso los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el proceso. Se usan durante la planeación de calidad y como apoyo durante la producción.
272
Resumen de AMEFs Tipos de FMEAs
FMEA de Sistema, su propósito es analizar como afectan al sistema los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el sistema. Se usan antes de la liberación de productos a producción, para corregir las deficiencias del sistema.
FMEA funcional (FMEA de caja negra), su propósito es analizar el desempeño de la parte o dispositivo de interés más que sus características específicas.
Todos los tipos de FMEA se pueden aplicar al software
273
IIE. Introducción
274
Dinámica y desempeño de equipos
Introducción
1. Etapas y dinámica de equipos
2. Roles en Seis Sigma y otros roles de equipo y responsabilidades
3. Herramientas para los equipos
4. Comunicación
275
IIE. Dinámica y desempeño de equipos
276
Introducción El estilo participativo de dirección asegura el
involucramiento del personal en el proceso de mejora
Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:
La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato
Pueden atacar problemas mayores que como individuos
Pueden comprender completamente el proceso a mejorar
El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos
277
Introducción Beneficios para los miembros del equipo
Entender mejor los problemas de su trabajo Oportunidad de ser creativos y compartir ideas Oportunidad de hacer mejores relaciones con
los colegas Oportunidad de aprender nuevas habilidades y
enriquecer las actuales Oportunidad de trabajar en un proyecto con el
apoyo de la dirección Satisfacción de resolver problemas crónicos que
favorece la mejora de ingresos, satisfacción de clientes y reducción de costos
278
Introducción Los miembros del equipo tienen control sobre
su desempeño y comportamiento, también tienen acceso a información y a recursos, lo que les proporciona facultamiento o empowerment
La gerencia debe apoyar a los equipos, antes de implantarlos se deben preguntar:
¿En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos sobrevivan y se desarrollen?
¿Los gerentes comprenden el valor de los equipos para guiarlos?
279
Tipo de equipo
Estructura (miembros)
Mejor aplicación
De mejora 8 a 10 de un mismo depto.
Prob. De calidad y productividad
De calidad (CC)
Idem Aspectos de calidad
De proyecto Multidisciplinario de varios niveles
Proyectos específicos
Seis Sigma 8 a 12 con soporte de BB o MBB
Proyectos específicos en procesos o en base a clientes
Multifuncional de especialistas
8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas
Políticas, prácticas y operaciones
Auto dirigidos con especialistas
6 a 15 como grupo natural
Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos
Resumen de aplicación de equipos
280
IIE.1 Etapas y dinámica de equipos
281
Debe haber un líder dueño del proceso
Un secretario
Tomador de tiempo Facilitador
Miembros involucrados con el proceso
Formación de un equipo de trabajo
282
Guías de operación de los equipos de trabajo
Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas
Reuniones, duración, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayoría,
colaboración
Minutas y reportes Rol del líder y del facilitador
283
Guías de operación de los equipos de trabajo
Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc.
Nivel de confidencialidad Invitados
Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones
284
Estructura de una reunión Desarrollo de una agenda
Objetivos, temas, asistentes, duración
Distribuir la agenda por adelantado
Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente
Reforzar: Participación, consenso, solución de conflictos
285
Estructura de una reunión Resumir y repetir puntos clave Poner puntos no concluidos en la siguiente
agenda o “congelar”
Revisar asignaciones y fechas de compromiso Terminar a tiempo
Distribuir minutas a tiempo Criticar la efectividad de la junta o reunión
periódicamente
286
Cubrir la agenda tema por tema
Establecer un ritmo adecuado
Mantener el enfoque en las discusiones
Verificar decisiones Cerrar discusiones
Manejo de juntas
287
Selección de miembros del equipo
Para seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta quienes están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo:
Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes
Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales
En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio
Normalmente se forma un equipo multidisciplinario
288
Selección de miembros del equipo
Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir opinión al equipo, lo entrevistan, evalúan sus habilidades, esto asegura que el equipo se comprometa con la decisión tomada
Para remover un miembro primero de debe platicar con el y dar explicaciones al equipo, las razones son:
El miembro no tiene las habilidades requeridas y no tiene interés en desarrollarlas
Tiene problemas de personalidad con los demás Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo
289
Selección de miembros del equipo
El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias áreas
Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo
290
Formación
Integración
Normas
Desempeño u operación
Etapas de desarrollo del equipo
291
Etapas de desarrollo del equipo
Formación (forming): Expectativas no claras, los miembros prueban el
agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento
aceptable del grupo Buscan al líder como un guía
Integración (storming): Miembros confrontados, piensan en forma individual
y aprenden roles, las lealtades están divididas Se presentan conflictos, se sugiere hablar con
hechos
292
Etapas de desarrollo del equipo
Normandose (norming): Hay cohesión de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos,
tienen pocos conflictos
Desempeñandose (performing): Los miembros son maduros, se enfocan a los
procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente
293
Ciclo de vida del equipo Fase de construcción (formación e
integración): Equipo inseguro, sin cohesión, líder con enfoque
a la tarea, no es fácil lograr consenso
Fase de desarrollo (normativo): Equipo integrándose, el líder se enfoca más bien
a las relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las relaciones y a las presentaciones
294
Ciclo de vida del equipo Fase de optimización (desempeño):
Los miembros dan prioridades y realizan tareas Deciden en consenso El conflicto se acepta pero se coopera El equipo se enfoca a alta tarea / alta relación
EL líder más bien delega con poco enfoque a la tarea y relaciones
Desbandada: Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el
equipo
295
Reconocimiento a miembros del equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:
Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad
Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje,
agradecimiento, prestigio
296
Dinámica y desempeño de los equipos
Técnicas de desarrollo de equipos
Técnicas de facilitación de equipos
Evaluación del desempeño de equipos
Herramientas de los equipos
297
Objetivos de los equipos Un proceso de equipo se caracteriza por:
Un clima de apoyo Un proceso de comunicación abierta Logro de metas organizacionales Solución creativa de problemas Realización individual Compromiso
Si los equipos funcionan adecuadamente lograrán:
Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la comunicación con los miembros, participación, etc..
298
Objetivos de los equipos Algunas razones por las que los equipos son
exitosos son: La dirección escucha a los empleados y cree que
tienen buenas ideas para implementación
El procedimiento de equipo permite a los miembros comunicarse y ejercer su expresión creativa
El concepto de equipo está soportado por las teorías:
Maslow: niveles superiores de necesidades humanas McGregor: Teoría Y que reconoce el valor del
individuo Herzberg: La verdadera motivación la da el trabajo
mismo
299
Pre-requisitos para los equipos
Los miembros del equipo deben: Tener una razón para trabajar juntos Aceptar una relación interdependiente Comprometerse con los valores del equipo
La dirección debe soportar a los equipos: Asegurando una constancia de propósito Reforzando resultados positivos Compartiendo los resultados del negocio Desarrollando un plan realista e integrado Proporcionando dirección y soporte Dando a la gente un sentido de misión
300
Actividades de desarrollo de equipos
Las características clave del desarrollo de equipos son:
Confianza mutua
Respeto
Soporte
Voluntad de ayudar a los otros miembros
Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo
301
Actividades de desarrollo de equipos
Actividades que los equipos de mejora emprenden:
Concientización y educación Sol. de prob., análisis, etc.
Colección y presentación de datos Paretos y gráficas
Solución de problemas y toma de decisiones documentación de beneficios y reconocimiento
Organización de cambios lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos los
desperdicios
302
Selección inicial del proyecto Selección inicial del proyecto
Debe tener amplia aceptación por los involucrados
Simple pero no trivial
Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes:
Aprender el proceso del grupo de trabajo
Mejorar el proceso de trabajo
303
Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto)
Las descripciones del problema a veces son vagas (pobre comunicación, excesivo tiempo muerto)
Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
Considerar que el equipo trabaje sólo en un problema programado para ser solucionado
304
Proceso DMAIC - Pasos Definir el cliente, sus CTQ y los procesos
involucrados: Definir quién es el cliente Definir sus requerimientos y expectativas Definir el alcance del proyecto Definir el proceso a ser mejorado por medio de un
mapa de proceso
Medir el desempeño de los procesos involucrados Desarrollar un plan de colección de datos para el
producto y proceso Colectar datos de todas las fuentes para determinar
la situación actual, incluyendo encuestas de clientes
305
Proceso DMAIC - Pasos Analizar los datos colectados y el mapa del
proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora
Identificar brechas entre el desempeño actual y las metas
Priorizar oportunidades de mejora Identificar fuentes de variación excesiva Identificar procedimientos estadísticos objetivos y
límites de confianza
306
Proceso DMAIC - Pasos Mejorar el proceso seleccionado con soluciones
creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas
Crear soluciones innovadoras usando tecnología y disciplina
Desarrollar y desplegar planes de implementación de mejoras
Controlar las mejoras para mantener su curso Prevenir se regrese al “método anterior” Desarrollar un plan de control de monitoreo Institucionalizar las mejoras a través de mod. al
sistema
307
Pasos clásicos de solución de problemas con equipos
Los pasos que siguen los equipo son: Identificar problemas de negocio o clientes;
seleccionar uno Definir el problema, si es grande dividirlo en partes
e irlo solucionando Investigar el problema. Colectar datos y hechos Analizar el problema. Hallar todas las posibles
causas; verificar cuales son las reales Resolver el problema. De las soluciones disponibles,
seleccionar la más factible y aprobarla Confirmar los resultados. Asegurarse que se
resolvió el problema
308
Facilitación de equipos Los apoyos que da un facilitador al equipo son:
Identificar a miembros que requieren capacitación Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida Proporcionar retroalimentación en efectividad del
equipo Resumir los puntos logrados por el grupo Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo Proporcionar una alternativa externa neutral Apoyar con diferencias interpersonales que se
presenten Apoyar en:
el proceso de cambio, el cambio cultural y que el equipo logre su propósito
309
Facilitación de equipos El facilitador debe evitar:
Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros
Tomar posiciones Dominar las discusiones del equipo Resolver el problema o dar respuestas Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre
el proceso
La actividad de facilitación frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo
310
Avance lento Participantes
dominantes, influyentes, negativos, tímidos.
Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto
Participantes negativos o se defienden
Problemas comunesen los equipos
311
Problemas comunes en los equipos
Miembros callados, temerosos de cometer errores
Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales)
Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)
312
Problemas comunes en los equipos
Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente
Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores solamente
Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la empresa
Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en esta solución?
313
Problemas comunes en los equipos
Problemas adicionales Soporte de la dirección menguado (pasivo,
inexistente) Reportes de juntas inadecuados El equipo expone problemas que parecen amenaza a
la gerencia media Controversias entre facilitadores y líderes Resistencia del sindicato al trabajo de equipo Administración por crisis afecta el programa de
equipos El sistema de reconocimientos y premiación es
inconsistente No se distinguen hechos de opiniones
314
Pensamiento de equipo Es la tendencia de equipos altamente
cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son:
Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros
equipos Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori Presión directa a quien no esté de acuerdo,
disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de
externos
315
Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones
Las presentaciones dan la oportunidad de: Mostrar habilidades
Mostrar logros
Resumir proyectos
Obtener aprobaciones necesarias de la dirección
Mantener líneas de comunicación con la dirección Demostrar comprensión de las necesidades
reales del cliente
316
Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones
Los equipos deben seguir las reglas siguientes para las presentaciones:
Tener un líder y un reporte abreviado Presentar a los miembros y permitirles hablar Mostrar los pasos clave del proyecto Indicar los costos, beneficios o recomendaciones Presentar un plan de implementación Usar ayudas visuales profesionales Enfatizar logros y avances Iniciar y terminar a tiempo (típicamente 30
minutos) No presentar sorpresas repentinas
317
Lista de verificación para el proceso del equipo
Claridad de metas y contenidos con agenda
Siempre en el tema Sólo uno habla Comentarios
enriquecedores Sin malos entendidos,
escucha activa Participación activa Comprar todos los aspectos
Incertidumbre acerca de metas y contenidos
Desvíos frecuentes Conversaciones múltiples Enfocarse en lo que está
mal Comentarios sobre falta
de claridad Sólo opiniones sin datos Miembros callados
318
Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de relación
Identificación, manejo de conflictos, nivel de soporte, nivel de integración
Factores de proceso Nivel de consenso, efectividad de reuniones,
crecimiento y aprendizaje, participación, comunicación, retroalimentación, nivel de escucha
Factores de metas Fijación de objetivos, claros, realistas y alcanzables
319
Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de ambientales
Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de la dirección y de los miembros
Factores de rol Efectividad del liderazgo, claridad de
responsabilidades, comprensión de roles, nivel de cohesión de miembros
320
Reconocimiento amiembros del equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:
Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad
Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje,
agradecimiento, prestigio
321
IIE.2 Roles en Seis Sigma y otros roles y
responsabilidades
322
Papeles/roles en Seis Sigma Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de
calidad Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar
equipos
Soportar a los equipos: Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts Proporcionar capacitación a miembros de los equipos Proporcionar un líder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solución de problemas Apoyar con logística para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organización Monitorear los avances
323
Papeles/roles en Seis Sigma Propietario del proceso (responsable), es el
promotor o champion del proyecto Debe estar conforme con las habilidades del
equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir información con el equipo Comprender la misión del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales están en línea
con las de la empresa Conocer la metodología Seis Sigma
324
Papeles/roles en Seis Sigma Líder del equipo (enfoque a los resultados) y
facilitador (enfoque al proceso del equipo): Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos:
Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el
jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro
325
Papeles/roles en Seis Sigma Miembro del equipo:
Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea
necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y
perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora
326
Papeles/roles en Seis Sigma Secretario: Mantiene minutas, agendas,
reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del
proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos
Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar
el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario
las normas del equipo
327
Organización para Seis Sigma
328
Pirámide de Capacitaciónen Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores
Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB
Gerencias - Capacitación ejecutiva
Candidatos a Black Belts - Capacitación BB(a tiempo completo o parcial)
Supervisores - Capacitación panorámica
Candidatos a Green Belt - Capacitación GB
Todos los empleados - Capacitación deintroducción a Seis Sigma
329
Roles en equipos Seis Sigma Funciones de los Black Belts:
A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados)
A tiempo parcial, desempeñando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB)
Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts
330
Reconocimiento y refuerzo Los BB y GB deben tener un plan de carrera de
forma que se comprometan con los programas de capacitación
Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes
El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos
331
Roles en equipos Seis Sigma Black Belts:
Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios.
Actúan como consultores y asesores
Master Black Belts Tienen puestos enfocados a la mejora, con
habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción
332
Roles en equipos Seis Sigma Green Belts:
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes
Están bajo la tutela de los Black Belts
Promotores ejecutivos Son líderes que comunican, guían y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento en panorama de Seis
Sigma, sus herramientas y métodos
333
Roles en equipos Seis Sigma Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions
Champions Son representantes de la alta dirección que
controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
334
Estructura para Seis SigmaFUNCIONES OPCIONES
Dirección Comité o consejo de apoyo
Gestión de Seis Sigma Gte., Director, Master Black Belt
Propietario de proceso
Champion, promotor
Promotor Propietario de proceso, Champion
Asesor Black Belt, Master BB
Líder de equipo Supervisor/Facilitador,Black Belt, Green Belt
Miembro de equipo Green Belt, asociado
335
IIE.3 Herramientaspara los equipos
336
Herramientas de los equipos Técnicas de grupo nominal, limita la interacción
entre personas involucradas en la solución de problemas:
Un facilitador guía la discusión Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar
ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusión los miembros crean
ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en secuencia Después se discute la clarificación de ideas, su
soporte y evaluación. Se promueve el análisis de las ideas de otros
Se vota por las ideas para seleccionar las mejores
337
Herramientas para los equipos – Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes
338
Herramientas de los equipos Multivotación: selección de asunto más relevante
de los listados u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:
Generar y numerar una lista de asuntos o causas Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario renumerar la lista Permitir que el equipo seleccione un grupo que
considere más importante Se puede hacer en forma silenciosa por votación
levantando la mano al nombrar el asunto o causa Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos
votos (0-4)
339
Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas:
Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto
Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo)
Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas)
Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o
Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas
340
Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas: Reducir
estudiantes fumadoresFuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas
Presión de los padres Tiempo libre
Presión de compañeros
Presión de compañeros
Miedo a la adicción Adicción
Miedo al cáncer Tiempo de examen
Otros efectos de fumar
Hábito
Altos impuestos Fiestas
Riesgo de incendio Estatus social
Publicidad Publicidad
341
IIE.4 Comunicación
342
Técnicas de Comunicación La información debe fluir continuamente en
forma vertical y en forma horizontal. Un gerente efectivo opera como:
Monitor de información que viene del exterior Monitor de información que viene de los
subordinados
Distribución y difusión de información Vocero para personas externas
Tomador de decisiones en base a la información recibida
343
Técnicas de Comunicación Los propósitos de la comunicación son:
Influir a los empleados a trabajar para la organización
Proporcionarles la información necesaria sobre el desempeño en el trabajo
Control del avance de la organización hacia los objetivos
Inspirar a los empleados a través de pizarrones con los valores, actitudes y modelos
344
Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia abajo por
los gerentes es la siguiente:
Instrucciones a subordinados Explicación del porqué de las instrucciones La misión y visión de la empresa Políticas y procedimientos de la empresa Retroalimentación sobre el desempeño de los
empleados
El filtraje de la información es el mayor enemigo
345
Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba es la
siguiente: Existen oportunidades de escuchar a la gente de
las bases para aprender que está sucediendo
Si los gerentes temen por su empleo, filtrarán más la información que fluye de abajo a arriba
Para reducir el filtraje la dirección puede tener una política de puertas abiertas, encuestas, sistemas de sugerencias, justas especiales, etc.
346
Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba
puede ser desvirtuada por lo siguiente:
Los subordinados retiene información que sirva para desacreditarlos
Sólo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo, evitando lo negativo
No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos superiores
347
Técnicas de Comunicación Comunicación horizontal:
Información compartida a través de los mismos niveles de la organización
Comunicación formal e informal: La formal es la oficial, la informal es la de pasillo,
sobremesa, rumor, etc.
Hay personas que son enlace de comunicaciones entre diferentes grupos (gatekeepers)
Son centros de información de acuerdo a sus puestos
348
Técnicas de Comunicación Formas apropiadas a cada situación:
Las llamadas de atención deben ser hechas en privado y verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta con una carta para asegurar que los términos son claros
Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero se apoyan con un contrato para asegurar la comprensión de los términos por todos
Las iniciativas estratégicas tales como Seis Sigma deben ser comunicadas por la dirección
349
Técnicas de Comunicación Otras formas de comunicación: cara a cara,
juntas formales, Internet, mensajes, reportes, e-mail
Comunicación no verbal o señales cara a cara: Movimiento de manos Contacto visual Postura corporal Posición de piernas Movimientos de cabeza Uso de espacio entre personas
350
Técnicas de Comunicación Técnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o
No): ¿Porqué? Cinco veces ¿Cuál es el propósito?, ¿Cuánto durará el proyecto? ¿Alguien lo cuidará? ¿Cuál es tu teoría o hipótesis sobre el tema? ¿Qué datos obtendrás? ¿De donde se obtendrán los datos?
Ideas adicionales para preguntar: Evitar preguntas que guíen a conclusiones,
preparar preguntas previas a la entrevista, preguntar positivam.
351
Técnicas de Comunicación Estrategias para escuchar (45% del tiempo):
Romper el hielo, dar confianza a las personas Mostrar que quieres escuchar Eliminar distractores de escucha Empatía (Yo se, Yo entiendo) con la persona Ser paciente con tu respuesta Calmar la cólera Evitar argumentar y criticar Hacer preguntas Dejar de hablar
352
Salidas – Fase de definición Importancia del proyecto Metas del proyecto
Conocimiento del champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y
recursos presupuestados
Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuales son los requerimientos del cliente