1 seis sigma programa de certificación de black belts asq 2. despliegue de seis sigma en la empresa...
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Seis Sigma
Programa de certificación de Black Belts ASQ
2. Despliegue de Seis sigma en la empresa
P. Reyes / Junio 2004
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2. Despliegue en la empresa A. Vista de la empresa
B. Liderazgo
C. Metas y objetivos de la empresa
D. Fundamentos de Seis Sigma
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2.A Vista de la empresa Valor de Seis Sigma
Sistemas y procesos de negocio
Entradas, salidas y retroalimentación del proceso
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En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.
En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que
si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.
Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo
2A1 Antecedentes de Seis Sigma
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2A1 Antecedentes de Seis Sigma En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm
Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.
La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.
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2A1 Definiciones Definiciones de Seis Sigma
Es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente
Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas
Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente
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2A1 Capacidad de procesos Capacidad de procesos bajo Seis Sigma
Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse 1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga tendrá 4.5 hacia uno de los límites de especficiación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)
Algunas capacidades a largo plazo son: Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
2A1 Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE
Cpk PPM. ltZ.ltZ.st
0.00 500,0000.01.5
0.17 308,5380.52.0
0.50 66,8071.53.0
0.83 6,2102.54.0
1.00 1,3503.04.5
1.17 2333.55.0
1.33 324.05.5
1.50 3.44.56.0
1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
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LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
SIZE TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO
UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA
. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
2A1 Distribución gráfica de la variación – Curva normal
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z0 1 2 3-1-2-3
x x+ x+2 x+3x-x-2x-3
X
La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal
2A1 La Distribución Normal Estándar
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99.999943%99.9937%99.73%
95.45%68.27%
+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0
2A1 Areas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de Mayor será la distancia entre X y LSE
3.4 ppmFuera de LSE
4.5X = Media
LSE LímiteSuperior de Especificación
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+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0
2A1 Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del procesoCorto plazo Largo Plazo
LSE - LímiteSuperior deespecificación
LIE - Límiteinferior deespecificación
4.5 sigmas
El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo
La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE
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2A1 Las fases DMAIC de 6 Sigma
MediciónDefinición
Mejora
Control Análisis
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2A1 Las fases de Seis Sigma (DMAIC) Definir: seleccionar las respuestas apropiadas
“Y” a ser mejoradas
Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta
Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X)
Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: Monitoreo para mantener mejora
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2A1 Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry) Reconocer: los estados reales del negocio
Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio
Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes
Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks
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2A1 Las fases de Seis Sigma (Harry) Mejorar: los sistemas para lograr las metas de
desempeño
Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor
Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase
Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica
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2A1 Las fases de Seis Sigma Seis Sigma ha integrado las herramientas
siguientes:
Lean Manufacturing
Diseño de experimentos
Diseño para Seis Sigma
Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides
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2A1 Resultados de Seis Sigma Reducciones de costo Incremento de participación de mercado
Reducción de defectos Mejoras en la productividad
Mejora en la satisfacción del cliente Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales
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2A1 Razones por las que funciona SS Resultados en las utilidades Involucramiento de la dirección
Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
Medición del éxito clara Infraestructura de personal entrenado (black
belts, green belts)
Enfoque al proceso y al cliente Métodos estadísticos utilizados adecuados
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2A1 Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma
Motorola, General Electric, Dupont
Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba
Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical
Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson
Navistar
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2A1 Infraestrura de apoyo a SS Black belts:
Promotores de proyectos de mejora con base en SS
Instructores del personal en la empresa Apoyo al personal en proyectos locales SS Identifica oportunidades de mejora Influye y aboga en el uso de herramientas y
estrategia de Seis Sigma
Green Belts Líderes de proyecto en su área Miembros de equipos multidisciplinarios Seis
Sigma
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2A1 Entrenamiento típico en Seis Sigma 1a. Semana:
Panorama y ruta DMAIC, Mapeo de proceso, QFD FMEA, efectividad organizacional, MINITAB Capacidad de proceso, Análisis de sistemas de
medición
2a. Semana: Pensamiento estadístico Intervalos de confianza y Pruebas de Hipótesis Regresión y correlación simple Análisis Multivari
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2A1 Entrenamiento típico en Seis Sigma 3a. Semana:
ANOVA Diseño de experimentos (factoriales,
fraccionales, diseños de bloques balanceados) Diseños de superficie de respuesta Regresión múltiple Herramientas de facilitación
4a. Semana: Planes de control, A Prueba de Error Desarrollo de equipos, herramientas especiales
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2A2 Sistemas de negocio Sistema:
Es una serie de acciones, actividades, elementos, componentes, departamentos o procesos que colaboran juntos para un propósito determinado
Sistemas de negocio: Se forman de una variedad de procesos tales
como ventas, planeación, recursos humanos, etc.
Liderazgo directivo: ¿cómo dirigen a la org.? Planeación estratégica, enfoque al cliente y
mercado, información y análisis, enfoque a los recursos humanos y gestión de procesos
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2A2 Procesos Proceso como parte de un sistema o
subsistema:
Es un número de elementos individuales, acciones o pasos.
Omdahl lo define como un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor
Un esquema típico es el diagrama de la tortuga
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2A2 Procesos Procesos de negocio:
Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar que las mejoras en una operación no afecten en forma negativa a otra operaciones
Las responsabilidades funcionales más comunes son: Recursos Humanos, Ingeniería, Ventas y Mercadotecnia, Finanzas, Legal, Manufactura, Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo, Compras, TI, Planeación de producción, Calidad, Medio ambiente, Tecnología Servicio
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2A2 Colaboración entre funciones Según Galbraith:
Es necesaria la colaboración lateral de funciones agrupadas para producir el resultado requerido, todas son interdependientes.
Las reglas para mejora la integración son: Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacer Referencia jerárquica, los problemas de coordinación
van a un superior Planeación: metas y objetivos bien conocidos Contacto directo entre gerentes, cara a cara Roles de enlace con otras áreas Organización matricial para proyectos
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2A3 Modelo generalizado de proceso Todas las entradas y salidas son medibles; las
mediciones en el proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentación de procesos posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores
ProcesoAnterior
ProcesoProcesosiguiente
Base de datos de la empresa
Med
icio
nes
de
entr
adas
Med
icio
nes
de
salid
as
Med
icio
nes
de
proc
esos
Con
trol
de
proc
eso
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2A3 Mapa de procesos SIPOC
Provee-dores
Clientes
Banco de información
EntradasProcesos y sistemas Salidas
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Retroalimentación Retroalimentación
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2A3. Modelo SIPOC Ventajas:
Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple
Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle
Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones
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2.B Liderazgo Liderazgo en la empresa
Papeles y responsabilidades para Seis Sigma
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2B1 Liderazgo en la empresa Los programas Seis Sigma no suceden
accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas
Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)
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Pirámide de Capacitaciónen Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores
Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB
Gerencias - Capacitación ejecutiva
Candidatos a Black Belts - Capacitación BB(a tiempo completo o parcial)
Supervisores - Capacitación panorámica
Candidatos a Green Belt - Capacitación GB
Todos los empleados - Capacitación deintroducción a Seis Sigma
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2B1 Liderazgo en la empresa Funciones de los Black Belts:
A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados)
A tiempo parcial, desempeñando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB)
Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts
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2B1 Reconocimiento y refuerzo Los BB y GB deben tener un plan de carrera de
forma que se comprometan con los programas de capacitación
Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes
El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos
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2B1 Papeles en Seis Sigma Black Belts:
Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios.
Actúan como consultores y asesores
Master Black Belts Tienen puestos enfocados a la mejora, con
habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción
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2B1 Papeles en Seis Sigma Green Belts:
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes
Están bajo la tutela de los Black Belts
Promotores ejecutivos Son líderes que comunican, guían y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento en panorama de Seis
Sigma, sus herramientas y métodos
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2B1 Papeles en Seis Sigma Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions
Champions Son representantes de la alta dirección que
controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
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2B1 Estructura para Seis Sigma
FUNCIONES OPCIONES
Dirección Comité o consejo de apoyo
Gestión de Seis Sigma Gte., Director, Master Black Belt
Propietario de proceso
Champion, promotor
Promotor Propietario de proceso, Champion
Asesor Black Belt, Master BB
Líder de equipo Supervisor/Facilitador,Black Belt, Green Belt
Miembro de equipo Green Belt, asociado
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2.C Metas y objetivos organizacionales Enlazando proyectos a metas organizacionales
Análisis de riesgo
Evaluación de ciclo cerrado / Administración del conocimiento
Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad
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2C1 Enlace de proyectos con metas organizacionales
Evaluar si la organización está lista para el cambio:
Evaluar el escenario futuro del negocio ¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las
metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias?
Evaluar el desempeño actual del negocio ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan
efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?
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2C1 Enlace de proyectos con metas organizacionales
Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas
¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma?
Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario
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2C2 Estudio de estrategias de 500 empresas en relación a Calidad, Utilidades y Productividad (E&Y 92)
DESEMPEÑO
QUE HACER QUE NO HACER
POBRE(usar 7H´s para fruta colgante)
Concentrarse en lo básicoUsar equipos de sol. De prob.Usar administración por costosEmprender innovación con clientes
EmpowermentBenchmarking
MEDIO(usar 7H´s para mejorar)
Fijar metas y dar seguimientoSimplificar los procesosUsar equipos de mejora multidisciplinariosInvolucrar a la gerencia media
-
ALTO(ambiente adecuado p. Seis Sigma)
Benchmarks con otras organizacionesFacultar a empleados (empowerment)Comunicar planes estratégicosMejorar continuamente
-
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2C2 No implantar Seis Sigma si La empresa ya tiene implementado un
programa de mejora de procesos efectivo
Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos
Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma
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2C2 Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
Fuerzas: Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos
clave, tecnología, posición en el mercado, reputación
Debilidades: Algo que le falta a la empresa o es una
condición en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos
costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad
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Fuerzas internas Debilidades internas
Competencias distintivasFinanzas sólidasLiderazgo en el mercadoTecnología propietariaVentajas en costoHabilidades de marketingMfra. de clase mundialHabilidades técnicas del personalImagen reconocidaHabilidades en Web
Muchas metasFalta de enfoque en la estrategiaInstalaciones obsoletasTecnología obsoletaGerencia sin experienciaProblemas de Mfra.Poca habilidad en Mktg.Sin capital para crecerPoco flujo de efectivoI y D inadecuadoNo se implementa los planes
2C2 Fuerzas y debilidades
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2C2 Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
Análisis del entorno: Economía: condiciones económicas y tendencias
del mercado
Socio-Político: gobierno local, regional, nacional, global, grupos de interés o aspectos legales
Social: sistema de valores, patrones sociales y demográficos, disponibilidad de personal calificado
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2C2 Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
Análisis del entorno:
Tecnología: actual y anticipada
Competencia: desempeño de la competencia y tendencias
Todos los niveles deben participar en las juntas de estrategia, incluyendo los nuevos empleados
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2C2 Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
Análisis de oportunidades y amenazas:
Estrategia alineada con las oportunidades adecuadas a las capacidades de la empresa
Estrategia de defensa contra amenazas externas
Estrategia de adaptación a cambios en el entorno
Impacto de Internet
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Oportunidades externas
Amenazas externas
Expansión a nuevos mercadosAmpliar líneas de productosIncursionar en nuevos productosPoca rivalidad industrialMínimas regulacionesNuevas tecnologíasCiclo de crecimiento positivoB2B en InternerE-Commerce
Competencia globalProductos sustitutos disponiblesLento crecimiento del mercadoRequerimientos legales y regulatoriosCiclo recesivoClientes o proveedores fuertesNuevos competidoresB2B en InternetE-Commerce
2C2 Oportunidades y amenazas
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2C3 Administración del conocimiento Es un proceso que puede usar la empresa para
construir sus capacidades para mantener y mejorar su desempeño
El objetivo es tener el conocimiento adecuado, en el tiempo y en el lugar requerido
Puede ser tan simple como tener a un grupo de expertos a mano para obtener la mejor respuesta en caso necesario
La información debe ser guardada, organizada y accesible para tener valor y enriquecer el desempeño de la organización
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2C3 Administración del conocimiento - Definiciones Conocimiento: información formando un patrón del
cual se pueden hacer inferencias y predicciones explícitas
Aprendizaje organizacional: el proceso de crear (puede ser por experiencia), asimilar, diseminar y aplicar conocimiento en la empresa. Por ejemplo el aprendizaje por experiencia.
Memoria organizacional: la información almacenada del historial que puede servir como referencia para tomar decisiones
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2C3 Administración del conocimiento - Definiciones
Administración del conocimiento: el conjunto de procesos activos que soportan a la empresa en la creación, asimilación, diseminación y aplicación del conocimiento
Conocimiento tácito: es el conocimiento que reside en las mentes del personal, pero no en una base de datos (intuición, sentimientos, actitudes, etc.). Es necesario difundir este conocimiento por medio de grupos de discusión
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2C3 Administración del conocimiento Administración de documentos: es la propiedad
intelectual que la organización desea controlar
Administración del Conocimiento: no es está estructurado y va más allá de un documento
De acuerdo a Duffy la estructura de la administración del conocimiento tiene tres capas:
Capa de Datos: enlaza diferentes medios (BD, video) Capa de Proceso: enlaza los datos con la gente Interfase de usuario: acceso a los activos de
información para la gente
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2C3 Administración del conocimiento - arquitectura Interfase de usuario (UI): el acceso del personal a
la información, debe ser muy intuitivo y sensible para el usuario
Metamodelo y Mapa de conocimiento: es el sistema de navegación para permitir que los usuarios encuentren la información que buscan
Almacenamiento (repository): son los dispositivos de memoria como servidores, bases de datos, sistemas de documentación y sitios Web. Son la sección amarilla para fácil acceso
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2C3 Administración del conocimiento - arquitectura Herramientas de acceso: Modelos de seguridad,
interfases de directorio, interfases de redes, localización del conocimiento, tipos de bases de datos, protocolos requeridos, motores y herramientas de acceso, motores y herramientas de distribución
Quinn: el conocimiento crece de forma exponencial cuando se comparte, ya que se proporcionan preguntas de retroalimentación y modificaciones, enriquecen las competencias
Competencias centrales: son el aprendizaje colectivo en la organización, como coordinar capacidades de producción y como integrar diversas corrientes tecnológicas. Proporcionan acceso a mercados, son difíciles de imitar
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2C3 Administración del conocimiento – Factores de éxito Enlazar la administración del conocimiento al
desempeño económico: uso de patentes obsoletas; contabilizar el conocimiento en propuestas y servicios
Mantener una infraestructura técnica y organizacional: Lotus Notes, WWW, comunicaciones y redes
Desarrollar una estructura estandarizada y flexible de conocimiento: debe haber flexibilidad ya que el conocimiento no es estructurado, tanto un sistema rígido como muy suelto no son efectivos
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2C3 Administración del conocimiento – Factores de éxito Cultivar una cultura amigable con el
conocimiento: el personal no debe tener miedo de compartir el conocimiento
Desarrollar un lenguaje y propósito claro: los términos empleados en el conocimiento deben ser claros para todos
Cambiar las prácticas motivacionales: fomentar la motivación a crear, compartir y compartir el conocimiento ya que es un factor crítico en las organizaciones
Crear múltiples canales: para transferir el conocimiento Demostrar el soporte de la dirección
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2.D Fundamentos de Seis Sigma Historia de la mejora organizacional – Gurús de
la calidad que han influido en Seis Sigma
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Guru Contribución
Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad
W. Edwards Deming
Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito
Armand Feigenbaum
Control total de calidad / Gestión e ID
Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op.
Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A. Shewhart
Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora
Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos
2D1 Gurús de la calidad que han influenciado en Seis Sigma
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Philip B. Crosby Filosofía de calidad:
Calidad es conformidad con los requisitos
Cuatro absolutos: Calidad significa conformidad a los requerimientos
La calidad viene de la prevención
El desempeño estándar en calidad es cero defectos
La medición de la calidad es el costo de la no conformidad
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Philip B. Crosby Los 14 pasos:
Compromiso de la dirección Equipos de mejora de calidad Medición; Costo de calidad; Concientización en
calidad Acción correctiva; Planeación cero defectos Educación de los empleados; Día cero defectos Establecimiento de metas; Remoción de causa de
error Reconocimiento; Consejos de calidad Repetir el ciclo
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Edward W. Deming Fundador de la tercera ola de la revolución
industrial Un producto o servicio tiene calidad si proporciona
valor y goza de un mercado sustentable
14 obligaciones de la dirección Constancia de propósito para mejora de productos Adoptar la nueva filosofía, estamos en la nueva era Cesar la dependencia de la inspección Finalizar la práctica de negocios basadas en precios Continuamente mejorar los procesos y sistemas Instituir entrenamiento en el puesto Instituir una supervisión con liderazgo
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Edward W. Deming 14 obligaciones de la dirección
Eliminar el miedo a participar por los empleados Eliminar barreras entre departamentos Eliminar eslogans sin proporcionar los métodos Eliminar cuotas numéricas Eliminar los obstáculos que impiden a los
empleados sentirse orgullosos de su trabajo Instituir programas de educación y
reentrenamiento Enfatizar lo anterior para transformar a la
organización
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Edward W. Deming Las 7 enfermedades que deben curarse:
Falta de constancia de propósito para planear y mantener productos y servicios
Énfasis en utilidades a corto plazo Evaluación de desempeño del personal Movilidad de los gerentes Uso de figuras no conocidas por la gerencia Costos médicos excesivos Costos de garantía y legales excesivos
Otras aportaciones: Ciclo PDCA, concepto de 85% de la mejora por la administración y 15% por el operario
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Edward W. Deming La reacción en cadena:
La calidad del producto se incrementa; decrece el costo
Se reduce el tiempo de desarrollo y producción Se tiene un sistema de costos Se hace división de tareas y especialización El futuro cercano es más predecible Mejora el nivel de vida El sistema proporciona más y mejores empleos
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Edward W. Deming Respuesta del mercado a la reacción en cadena:
El cliente obtiene precios reducidos
Hay cooperación del cliente
Se proporcionan nuevos productos y servicios
Se logra mayor satisfacción de clientes
Hay una reducción de la competencia
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Dr. Armand V. Feigenbaum Define al Total Quality Control como:
El TQC es un sistema efectivo para integrar el
desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad
por los diversos grupos de la organización de tal
manera de poder producir productos u ofertar
servicios en los niveles más económicos
enfocados a obtener la satisfacción plena del
cliente
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Dr. Armand V. Feigenbaum Factores de éxito del TQC:
Es un proceso que involucra a todas las funciones
La calidad es eso que el cliente dice que es
Los costos de calidad y de producción están relacionados, a mayor calidad menores costos
Se requiere el compromiso individual y de equipo
La calidad es una forma de dirección por liderazgo
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Dr. Armand V. Feigenbaum Factores de éxito del TQC:
La calidad y la innovación pueden trabajar juntos en el desarrollo del producto
Por ética todos los gerentes deben estar involucrados en la calidad y no solo los especialistas
Requiere mejora continua, con el uso de tecnologías actuales y nuevas
Es la ruta más económica hacia la productividad implementada con clientes y proveedores
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Dr. Armand V. Feigenbaum Algunas frases célebres:
La calidad es responsabilidad de todos, pero puede transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el liderazgo adecuado en la organización.
Sin defectos ni problemas, nos estamos moviendo hacia los procesos de trabajo perfecto
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Dr. Kaoru Ishikawa Define el Contol Total de la Calidad como:
TQC es el desarrollo, diseño, producción y servicio de un producto que es el más económico, más útil, y siempre satisfactorio al cliente
Algunos estatutos recomendados: El siguiente proceso es el cliente Entrenamiento y empowerment de los empleados Enfoque a la satisfacción del cliente Eliminación de seccionismo (no es mi
responsabilidad) Supervisión humana
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Dr. Kaoru Ishikawa Características distintivas del CWQC japonés:
Mayor educación y entrenamiento en control de calidad
Los círculos de calidad sólo representan el 20% del CWQC
Participación por todos los miembros de la empresa Realizar auditorias de calidad Uso de las 7 herramientas básicas y métodos
estadísticos avanzados Promoción nacional de actividades de control de
calidad
Aportaciones: Diagrama de Ishikawa, es conocido como el padre del control de calidad japonés
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Dr. Joseph M. Juran Filosofía de calidad:
Adoptar una tasa revolucionaria de mejora en calidad, haciendo miles de mejoras año tras año
Calidad es adecuación al uso
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Dr. Joseph M. Juran Recomendaciones para el éxito
Compromiso de la alta dirección en tiempo y recursos
Las metas específicas de mejora de la calidad deben estar integradas en el plan de negocios de la empresa
La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a individuos
Los trabajadores deben tener empowerment para participar en los proyectos de mejora
El personal debe ser entrenado para la gestión y la mejora de la calidad
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Dr. Joseph M. Juran Trilogía de Juran. Sugiere que la calidad debe
atenderse en forma similar que otras funciones: Planeación de la calidad: crear los procesos que
permitan lograr los objetivos Control de la calidad: control y monitoreo de
procesos atendiendo problemas esporádicos Mejora de la calidad: proyectos de mejora para
reducir las pérdidas crónicas y estar en mejor posición
La dirección debe seguir estos pasos tal como lo hace para los presupuestos financieros, control de costos y mejora de las utilidades
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Dr. Walter A. Shewhart Aportación:
Desarrolló las cartas de control que permiten reconocer cuando actuar sobre el proceso y cuando no actuar.
Identifica causas especiales y causas comunes de variación en las cartas de control
Desarrolló el Círculo de mejora PDCA
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Dr. Walter A. Shewhart Ciclo de mejora Plan – Do – Check – Act
Plan: ¿qué cambios de desean?, ¿qué datos se requieren?
Do: realizar los cambios o pruebas de preferencia en pequeña escala
Check: Observar los efectos del cambio o prueba. Deming Study ¿Qué aprendimos y qué podemos predecir de lo aprendido?
Act: En base a lo aprendido, ¿es necesario mejorar todo o parte del proceso para satisfacer a clientes internos o externos?. Puede ser que no se requiera cambio alguno
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Dr. Genichi Taguchi Es el padre de la Ingeniería de Calidad
Filosofía de calidad La calidad está relacionada con la pérdida
financiera a la sociedad causada por un producto durante su ciclo de vida
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Dr. Genichi Taguchi – Calidad del producto Evaluación de la calidad
La función de pérdida y la relación señal a ruido son formas de evaluar el costo de no cumplir con la meta establecida. El costos de incrementa parabólicamente conforme la característica del producto se aleja del valor meta
Mejora de la calidad y factores de costo Usar métodos estadísticos para el diseño del
sistema, diseño de parámetros y diseño de tolerancias del producto, incluyendo QFD, relación S/N y DOE con arreglos ortogonales
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Dr. Genichi Taguchi – Calidad del producto Monitoreo y mantenimiento de la calidad
Reducir la variabilidad de la línea de producción. Tomar mediciones y usar la información como retroalimentación para la mejora
Sugiere el diseño de productos y procesos robustos:
Hacerlos insensibles a aquellas variables que son incontrolables o con control deficiente, deben cumplir la meta establecida
Sus métodos mejoran productos y procesos