1 programa de certificación de black belts asq 4. gestión de proyectos p. reyes /septiembre 2007
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Programa de certificación de Black Belts ASQ
4. Gestión de proyectos
P. Reyes /Septiembre 2007
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4. Gestión de proyectos
Propuesta de proyecto y plan
Liderazgo de equipos
Dinámica de equipos y desempeño
Agente de cambio
Herramientas gerenciales de planeación
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4.A Propuesta de proyecto y plan
Elementos de la propuesta y plan
Herramientas de planeación
Documentación de proyectos
Negociación de la propuesta
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4A1. Propuesta del proyecto Es un documento que define la misión del
equipo, alcance de la operación, objetivos, programa y consecuencias, el cual es autorizado. Donde:
Propósito: Describe para qué se formó el equipo en línea con la misión y visión de la empresa
Objetivos: Que el equipo espera alcanzar en términos medibles
Alcance: límites donde operará el equipo Soporte de la dirección: se establece por escrito este
compromiso
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4A1. Propuesta del proyecto Ventajas de contar con una propuesta del
proyecto: Elimina confusiones Establece las fronteras de operación Identifica las áreas que no serán atendidas Identifica el producto resultante Proporciona una base para que el equipo fije sus
metas Autoriza al equipo a colectar datos relevantes Proporciona acceso a los recursos necesarios Autoriza la dedicación de tiempo de los
miembros para atender problemas
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4A1. Elementos del Plan del proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos específicos
En el desempeño o tecnología deseados
Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados
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4A1. Elementos del Plan del proyecto
Las etapas de la gestión de proyectos son:
Planeación – decidir que hacer
Programación – decidir cuando hacerlo
Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados
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4A1. Elementos del Plan del proyecto
Los elementos clave del proyecto son: Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de
negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los
objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros
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4A1. Estructura detallada de trabajo (WBS)
Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto
Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo
Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación
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Análisis económico del proyecto
El problema del análisis económico de proyectos El valor del dinero en el tiempo
Comparación de alternativas Método del valor presente neto
Método de la tasa interna de rendimiento Método del periodo de pago
Efecto de los impuestos y la depreciación
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El problema del análisis económico de proyectos
La evaluación de proyectos además de aspectos económicos debe considerar el valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad
La evaluación económica sirve para determinar si un proyecto o inversión es aceptable financieramente
¿Proporciona valor económico el proyecto? ¿Qué proyecto es mejor de una lista de
proyectos?
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El problema del análisis económico de proyectos
El análisis económico cuando se realiza por personal que no tiene una visión amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales o inexactos
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El valor del dinero en el tiempo
Muchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, años, etc.)
El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino considerar estos cambios *
Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluación del proyecto implica ciencia y arte
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Comparación de alternativas La esencia de la evaluación económica es el
flujo de efectivo descontado, considerando el costo del dinero
Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus costos vs bancos
Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos de efectivo
Se tienen varios métodos para determinar el flujo de efectivo
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Comparación de alternativas Pasos:
Definir las alternativas Determinar el periodo de estudio Proporcionar los flujos de efectivos estimados de
cada alternativa Especificar la tasa de interés (TREMA) Seleccionar los criterios de evaluación Comparar alternativas Realizar análisis de sensibilidad Seleccionar la mejor alternativa
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El valor presente en el tiempo
Valor presente = Valor al dia de hoy de los beneficios de7,022, 7,022, 7,022 y 7,522 considerando el interés
7,022
7,522
21,120
7,0227,022
Valor presente neto = Valor de la inversión - Valor al dia dehoy de los flujos de 7,022, 7,022, 7,022 y 7,522
Gasto
Beneficios
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Método del valor presente neto
CFt es el valor del dinero en el tiempo t r es la tasa de interés, f tasa de inflación Se acepta el proyecto si el VPN es positivo
VPInversiónVPN
CFCFCF
r
CFVP
tCtBt
n
tt
t
,,
0 )1(
)*(
)1(
,,
0
fifrr
VPInversiónVPN
CFCFCF
r
CFVP
e
tCtBt
n
tt
t
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EjemplosSuponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida
esperada es de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.
Inversión -15,000
BeneficiosAño 1 5,000Año 2 5,000Año 3 5,000Año 4 5,000Año 5 9,000 (4000 ingreso y 4000 rescate)VP $18,749.48
VPN $33,749.48
TIR 24%
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Método de la tasa interna de rendimiento (TIR)
La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente Neto es igual a cero
El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA
VPInversiónVPNSi
VPInversiónVPN
0
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Método de la TIR Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a
la TREMA se descarta automáticamente
El comparar una inversión con TIR alta contra otra con TIR baja se justifica solo si la segunda tiene otras ventajas
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Método del periodo de pago
Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años
anualIngres
InversiónPP
.
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Ejemplo de Periodo de PagoProyectos
P1 P2
Inversión $2,000 $2,000
Vida útil 3 años 6 años
Beneficios anuales 1,000 800
Periodo de pago, años
2 2.5
NPV $487 1,484
TIR 23.4% 32.7%
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Efectos de los impuestos y la depreciación
Los beneficios antes de depreciación e impuestos no representan los beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados
La depreciación es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta para efectos de impuestos
La depreciación utilizada en México es la de línea recta, donde la depreciación anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil
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Efectos de los impuestos y la depreciación
Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y produce beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo:
A. Beneficios anuales $4,000B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5) C. Utilidad antes de impuestos $2,000D. Impuestos (40% de C) $ 800
Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200 Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo
hace viable
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4A2. Herramientas de planeación
Después de la lista detallada de actividades, se usan técnicas como PERT, Gráficas de Gantt y CPM
La reglas para las técnicas de planeación de redes son:
Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas
Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada
Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad
Los números de los eventos son únicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento
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4A2. PERT (Program evaluation review technique)
Tiene los siguientes requerimientos: Todas las actividades individuales deben ser
incluidas Los eventos y actividades deben estar en
secuencia en la red para permitir la determinación de la ruta crítica
Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista
Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración.
Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano
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4A2. PERT (Program evaluation review technique)
Ventajas: Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas
problemáticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las
fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de información para
tomar decisiones Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos
Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de
implementación
Se requieren más datos como entradas a la red
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4A2. PERT (Program evaluation review technique)
Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama nodo
Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad
El tiempo estimado entre eventos es:4
6. . .
.
.
.
o m pe
e
m
o
p
t t tt
t tiempo estimado entre eventos
t tiempo normal
t tiempo optimista
t tiempo pesimista
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EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la
Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D = 4
E = 8A = 3
F = 2 H = 2 J = 3
G = 2
B = 5 C = 3
I = 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad
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CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE
REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayorde los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.
TTP = TIP + t
Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)
Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS
TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TILTIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo, es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)
Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)
D(8,12) [8,12]
E(12,20)A(0,3) [12,20]
[5,8] F(8,10) H(10,12) [14,16] [18,20] J(20,23)
[20,23]
G(10,14) [16,20]
B(0,5) C(5,8)[0,5] [5,8]
I(5,10)[18,20]
HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha determinación del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP
Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura
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4A2. CPM (Critical Path Method)
Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está orientado a la actividad
Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duración en
cada actividad Sólo se contemplan las actividades que están en
la ruta crítica Se seleccionan primero las actividades con la
menor aplicación de recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental)
Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica
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4A2. CPM (Critical Path Method)
Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su terminación
Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos
Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida
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4A2. Ejemplo de CPM
A.4 M.3
B.4
C.8
D.3
F.4
G.12
E.6 J.4H.1
I.6 K.2 L.1
Ejemplo deCPM
RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M
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4A2. Ejemplo de CPMTarea T.
Normal
T. Corto
CostoNormal
CostoCorto
Costo/recorte/ semana
A 4 3 2,000 3,000 1,000
B 4 3 1,000 1,200 200
C 8 6 12,000
15,000
1,500
D 3 1 500 700 100
E 6 5 200 1,000 800
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4A2. Ejemplo de CPMC
osto
($)
Tiempo (sem.)
CPM compromiso entre tiempo y costo
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4A2. Gráfica de Gantt Muestra actividades o eventos en función del
tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación
Ventajas: Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil
de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances
Desventajas, No muestra: Interdependencia de actividades, el efecto de
actividades retardadas, detalles de la actividad
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4A2. Gráfica de Gantt
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Fase de Definición Prog.Real
Fase de Medición Prog.Real
Fase de Análisis Prog.Real
Fase de Mejora Prog.Real
Fase de Control Prog.Real
Etapa del DMAIC
2005Abril Mayo J unio J ulio
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Programa con 5Ws – 1H
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4A3. Documentación del proyecto
El documento inicial es la propuesta del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación
Revisión del proyecto por un comité específico, se revisa:
La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero
La efectividad del proyecto en base a información Interna y externa
La efectividad de acciones correctivas El nivel real de calidad del producto o servicio
generado
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4A3. Monitoreo del proyecto El plan de monitoreo del proyecto debe atender:
Que se va a monitorear El propósito del monitoreo Frecuencia de reportes Método para reportar (por escrito, verbal, resúmenes) Procedimiento para solicitar asistencia Criterio para reporte de eventos urgentes o anormales A quienes se reportará y cómo Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado
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4A3. Evaluación del proyecto El éxito o fracaso de un proyecto se mide con:
¿Se lograron las metas y objetivos planeados? ¿Se cumplieron las fechas de terminación? ¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo? ¿Se utilizaron los recursos asignados?
Una respuesta positiva indica éxito del proyecto, o si los beneficios logrados son importantes no importa mucho si no se cumplieron algunos puntos anteriores
El desempeño se mide en los resultados no en el esfuerzo, el líder debió haber sorteado los obstáculos
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4A3. Métodos de gestión de proyectos
Ventajas del método manual : Fácil uso, bajo costo, mejor para monitorear
programas en vivo, fácilmente personalizado al proyecto y requiere mínima capacitación
Ventajas del método computarizado: Modela escenarios “Qué pasa sí”, puede mostrar el
impacto de opciones alternas Puede presentar la información de diferentes
maneras Los programas se calculan automáticamente Los reportes de avance son fáciles de generar El personal puede alimentar información y consultarla
desde diferentes localizaciones geográficas
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4A3. Reportes Reporte de logro de metas intermedias
Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo. A veces actúan como puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles
Reporte final Reporte de cumplimiento de objetivos,
comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto y cumplimiento de metas intermedias
Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje
Deben archivarse los reportes con el mismo tratamiento de los registros de calidad
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4A4. Negociación de la propuesta
La propuesta del proyecto puede ser generada por la dirección al equipo para su revisión y negociación en:
Objetivos: necesidad de rediseño Alcance: el proyecto podría dividirse en partes Fronteras: pueden ser necesarias áreas adicionales
(ing., ventas) Recursos: la dirección puede dar prioridad a los
recursos asignados Transferencia del proyecto: podría hacerlo otro
grupo Cierre del proyecto: la fecha de terminación se
mueve
Las negociaciones sobre el proyecto pueden realizarse en cualquier etapa del proyecto
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4.B Liderazgo en los equipos
Iniciando equipos de trabajo
Selección de miembros del equipo
Etapas del equipo
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4.B Introducción El estilo participativo de dirección asegura el
involucramiento del personal en el proceso de mejora
Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:
La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato
Pueden atacar problemas mayores que como individuos
Pueden comprender completamente el proceso a mejorar
El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos
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4.B Introducción Beneficios para los miembros del equipo
Entender mejor los problemas de su trabajo Oportunidad de ser creativos y compartir ideas Oportunidad de hacer mejores relaciones con
los colegas Oportunidad de aprender nuevas habilidades y
enriquecer las actuales Oportunidad de trabajar en un proyecto con el
apoyo de la dirección Satisfacción de resolver problemas crónicos que
favorece la mejora de ingresos, satisfacción de clientes y reducción de costos
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4.B Introducción Los miembros del equipo tienen control sobre
su desempeño y comportamiento, también tienen acceso a información y a recursos, lo que les proporciona facultamiento o empowerment
La gerencia debe apoyar a los equipos, antes de implantarlos se deben preguntar:
¿En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos sobrevivan y se desarrollen?
¿Los gerentes comprenden el valor de los equipos para guiarlos?
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Tipo de equipo
Estructura (miembros)
Mejor aplicación
De mejora 8 a 10 de un mismo depto.
Prob. De calidad y productividad
De calidad (CC)
Idem Aspectos de calidad
De proyecto Multidisciplinario de varios niveles
Proyectos específicos
Seis Sigma 8 a 12 con soporte de BB o MBB
Proyectos específicos en procesos o en base a clientes
Multifuncional de especialistas
8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas
Políticas, prácticas y operaciones
Auto dirigidos con especialistas
6 a 15 como grupo natural
Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos
4B1. Resumen de aplicación de equipos
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4B1. Papeles/roles en Seis Sigma Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de
calidad Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar
equipos
Soportar a los equipos: Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts Proporcionar capacitación a miembros de los equipos Proporcionar un líder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solución de problemas Apoyar con logística para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organización Monitorear los avances
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4B1. Papeles/roles en Seis Sigma Propietario del proceso (responsable), es el
promotor o champion del proyecto Debe estar conforme con las habilidades del
equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir información con el equipo Comprender la misión del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales están en línea
con las de la empresa Conocer la metodología Seis Sigma
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Debe haber un líder dueño del proceso
Un secretario
Tomador de tiempo Facilitador
Miembros involucrados con el proceso
Formación de un equipo de trabajo
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4B1. Papeles/roles en Seis Sigma Líder del equipo (enfoque a los resultados) y
facilitador (enfoque al proceso del equipo): Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos:
Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el
jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro
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4B1. Papeles/roles en Seis Sigma Miembro del equipo:
Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea
necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y
perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora
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4B1. Papeles/roles en Seis Sigma Secretario: Mantiene minutas, agendas,
reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del
proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos
Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar
el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario
las normas del equipo
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4B1. Guías de operación de los equipos de trabajo
Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas
Reuniones, duración, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayoría,
colaboración
Minutas y reportes Rol del líder y del facilitador
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4B1. Guías de operación de los equipos de trabajo
Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc.
Nivel de confidencialidad Invitados
Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones
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4B1. Estructura de una reunión
Desarrollo de una agenda Objetivos, temas, asistentes, duración
Distribuir la agenda por adelantado
Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente
Reforzar: Participación, consenso, solución de conflictos
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4B1. Estructura de una reunión
Resumir y repetir puntos clave Poner puntos no concluidos en la siguiente
agenda o “congelar”
Revisar asignaciones y fechas de compromiso Terminar a tiempo
Distribuir minutas a tiempo Criticar la efectividad de la junta o reunión
periódicamente
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Cubrir la agenda tema por tema
Establecer un ritmo adecuado
Mantener el enfoque en las discusiones
Verificar decisiones Cerrar discusiones
Manejo de juntas
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4B2. Seleccionar miembros del equipo
Para seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta quienes están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo:
Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes
Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales
En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio
Normalmente se forma un equipo multidisciplinario
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4B2. Seleccionar miembros del equipo
Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir opinión al equipo, lo entrevistan, evalúan sus habilidades, esto asegura que el equipo se comprometa con la decisión tomada
Para remover un miembro primero de debe platicar con el y dar explicaciones al equipo, las razones son:
El miembro no tiene las habilidades requeridas y no tiene interés en desarrollarlas
Tiene problemas de personalidad con los demás Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo
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4B2. Seleccionar miembros del equipo
El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias áreas
Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo
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Formación
Integración
Normas
Desempeño u operación
Etapas de desarrollo del equipo
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4B3. Etapas de desarrollo del equipo
Formación (forming): Expectativas no claras, los miembros prueban el
agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento
aceptable del grupo Buscan al líder como un guía
Integración (storming): Miembros confrontados, piensan en forma individual
y aprenden roles, las lealtades están divididas Se presentan conflictos, se sugiere hablar con
hechos
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4B3. Etapas de desarrollo del equipo
Normandose (norming): Hay cohesión de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos,
tienen pocos conflictos
Desempeñandose (performing): Los miembros son maduros, se enfocan a los
procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente
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4B3. Ciclo de vida del equipo Fase de construcción (formación e
integración): Equipo inseguro, sin cohesión, líder con enfoque
a la tarea, no es fácil lograr consenso
Fase de desarrollo (normativo): Equipo integrándose, el líder se enfoca más bien
a las relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las relaciones y a las presentaciones
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4B3. Ciclo de vida del equipo Fase de optimización (desempeño):
Los miembros dan prioridades y realizan tareas Deciden en consenso El conflicto se acepta pero se coopera El equipo se enfoca a alta tarea / alta relación
EL líder más bien delega con poco enfoque a la tarea y relaciones
Desbandada: Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el
equipo
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4B3. Reconocimiento a miembros del equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:
Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad
Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje,
agradecimiento, prestigio
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4.C Dinámica y desempeño de los equipos
Técnicas de desarrollo de equipos
Técnicas de facilitación de equipos
Evaluación del desempeño de equipos
Herramientas de los equipos
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4C1. Objetivos de los equipos Un proceso de equipo se caracteriza por:
Un clima de apoyo Un proceso de comunicación abierta Logro de metas organizacionales Solución creativa de problemas Realización individual Compromiso
Si los equipos funcionan adecuadamente lograrán:
Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la comunicación con los miembros, participación, etc..
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4C1. Objetivos de los equipos Algunas razones por las que los equipos son
exitosos son: La dirección escucha a los empleados y cree que
tienen buenas ideas para implementación
El procedimiento de equipo permite a los miembros comunicarse y ejercer su expresión creativa
El concepto de equipo está soportado por las teorías:
Maslow: niveles superiores de necesidades humanas McGregor: Teoría Y que reconoce el valor del
individuo Herzberg: La verdadera motivación la da el trabajo
mismo
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4C1. Pre-requisitos para los equipos
Los miembros del equipo deben: Tener una razón para trabajar juntos Aceptar una relación interdependiente Comprometerse con los valores del equipo
La dirección debe soportar a los equipos: Asegurando una constancia de propósito Reforzando resultados positivos Compartiendo los resultados del negocio Desarrollando un plan realista e integrado Proporcionando dirección y soporte Dando a la gente un sentido de misión
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4C1. Actividades de desarrollo de equipos
Las características clave del desarrollo de equipos son:
Confianza mutua
Respeto
Soporte
Voluntad de ayudar a los otros miembros
Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo
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4C1. Actividades de desarrollo de equipos
Actividades que los equipos de mejora emprenden:
Concientización y educación Sol. de prob., análisis, etc.
Colección y presentación de datos Paretos y gráficas
Solución de problemas y toma de decisiones documentación de beneficios y reconocimiento
Organización de cambios lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos los
desperdicios
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4C1. Selección inicial del proyecto
Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los
involucrados Simple pero no trivial
Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes:
Aprender el proceso del grupo de trabajo
Mejorar el proceso de trabajo
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4C1. Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto)
Las descripciones del problema a veces son vagas (pobre comunicación, excesivo tiempo muerto)
Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
Considerar que el equipo trabaje sólo en un problema programado para ser solucionado
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4C1. Proceso DMAIC - Pasos Definir el cliente, sus CTQ y los procesos
involucrados: Definir quién es el cliente Definir sus requerimientos y expectativas Definir el alcance del proyecto Definir el proceso a ser mejorado por medio de un
mapa de proceso
Medir el desempeño de los procesos involucrados Desarrollar un plan de colección de datos para el
producto y proceso Colectar datos de todas las fuentes para determinar
la situación actual, incluyendo encuestas de clientes
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4C1. Proceso DMAIC - Pasos Analizar los datos colectados y el mapa del
proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora
Identificar brechas entre el desempeño actual y las metas
Priorizar oportunidades de mejora Identificar fuentes de variación excesiva Identificar procedimientos estadísticos objetivos y
límites de confianza
81
4C1. Proceso DMAIC - Pasos Mejorar el proceso seleccionado con soluciones
creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas
Crear soluciones innovadoras usando tecnología y disciplina
Desarrollar y desplegar planes de implementación de mejoras
Controlar las mejoras para mantener su curso Prevenir se regrese al “método anterior” Desarrollar un plan de control de monitoreo Institucionalizar las mejoras a través de mod. al
sistema
82
4C1. 6 Pasos clásicos de solución de problemas con equipos
Los pasos que siguen los equipo son: Identificar problemas de negocio o clientes;
seleccionar uno Definir el problema, si es grande dividirlo en partes
e irlo solucionando Investigar el problema. Colectar datos y hechos Analizar el problema. Hallar todas las posibles
causas; verificar cuales son las reales Resolver el problema. De las soluciones disponibles,
seleccionar la más factible y aprobarla Confirmar los resultados. Asegurarse que se
resolvió el problema
83
4C2. Facilitación de equipos Los apoyos que da un facilitador al equipo son:
Identificar a miembros que requieren capacitación Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida Proporcionar retroalimentación en efectividad del
equipo Resumir los puntos logrados por el grupo Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo Proporcionar una alternativa externa neutral Apoyar con diferencias interpersonales que se
presenten Apoyar en:
el proceso de cambio, el cambio cultural y que el equipo logre su propósito
84
4C2. Facilitación de equipos El facilitador debe evitar:
Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros
Tomar posiciones Dominar las discusiones del equipo Resolver el problema o dar respuestas Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre
el proceso
La actividad de facilitación frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo
85
Avance lento Participantes
dominantes, influyentes, negativos, tímidos.
Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto
Participantes negativos o se defienden
4C2. Problemas comunesen los equipos
86
4C2. Problemas comunes en los equipos
Miembros callados, temerosos de cometer errores
Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales)
Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)
87
4C2. Problemas comunes en los equipos
Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente
Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores solamente
Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la empresa
Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en esta solución?
88
4C2. Problemas comunes en los equipos
Problemas adicionales Soporte de la dirección menguado (pasivo,
inexistente) Reportes de juntas inadecuados El equipo expone problemas que parecen amenaza a
la gerencia media Controversias entre facilitadores y líderes Resistencia del sindicato al trabajo de equipo Administración por crisis afecta el programa de
equipos El sistema de reconocimientos y premiación es
inconsistente No se distinguen hechos de opiniones
89
4C2. Pensamiento de equipo Es la tendencia de equipos altamente
cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son:
Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros
equipos Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori Presión directa a quien no esté de acuerdo,
disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de
externos
90
4C3. Evaluación del desempeño de equipos -
Presentaciones Las presentaciones dan la oportunidad de:
Mostrar habilidades
Mostrar logros
Resumir proyectos
Obtener aprobaciones necesarias de la dirección
Mantener líneas de comunicación con la dirección Demostrar comprensión de las necesidades
reales del cliente
91
4C3. Evaluación del desempeño de equipos -
Presentaciones Los equipos deben seguir las reglas siguientes
para las presentaciones: Tener un líder y un reporte abreviado Presentar a los miembros y permitirles hablar Mostrar los pasos clave del proyecto Indicar los costos, beneficios o recomendaciones Presentar un plan de implementación Usar ayudas visuales profesionales Enfatizar logros y avances Iniciar y terminar a tiempo (típicamente 30
minutos) No presentar sorpresas repentinas
92
4C3. Lista de verificación para el proceso del equipo
Claridad de metas y contenidos con agenda
Siempre en el tema Sólo uno habla Comentarios
enriquecedores Sin malos entendidos,
escucha activa Participación activa Comprar todos los aspectos
Incertidumbre acerca de metas y contenidos
Desvíos frecuentes Conversaciones múltiples Enfocarse en lo que está
mal Comentarios sobre falta
de claridad Sólo opiniones sin datos Miembros callados
93
4C3. Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de relación
Identificación, manejo de conflictos, nivel de soporte, nivel de integración
Factores de proceso Nivel de consenso, efectividad de reuniones,
crecimiento y aprendizaje, participación, comunicación, retroalimentación, nivel de escucha
Factores de metas Fijación de objetivos, claros, realistas y alcanzables
94
4C3. Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de ambientales
Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de la dirección y de los miembros
Factores de rol Efectividad del liderazgo, claridad de
responsabilidades, comprensión de roles, nivel de cohesión de miembros
95
4C4. Herramientas de los equipos Técnicas de grupo nominal, limita la interacción
entre personas involucradas en la solución de problemas:
Un facilitador guía la discusión Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar
ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusión los miembros crean
ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en secuencia Después se discute la clarificación de ideas, su
soporte y evaluación. Se promueve el análisis de las ideas de otros
Se vota por las ideas para seleccionar las mejores
96
Reconocimiento amiembros del equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:
Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad
Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje,
agradecimiento, prestigio
97
Herramientas para los equipos – Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes
98
4C4. Herramientas de los equipos Multivotación: selección de asunto más relevante
de los listados u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:
Generar y numerar una lista de asuntos o causas Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario renumerar la lista Permitir que el equipo seleccione un grupo que
considere más importante Se puede hacer en forma silenciosa por votación
levantando la mano al nombrar el asunto o causa Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos
votos (0-4)
99
4C4. Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas:
Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto
Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo)
Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas)
Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o
Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas
100
4C4. Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas: Reducir
estudiantes fumadoresFuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas
Presión de los padres Tiempo libre
Presión de compañeros
Presión de compañeros
Miedo a la adicción Adicción
Miedo al cáncer Tiempo de examen
Otros efectos de fumar
Hábito
Altos impuestos Fiestas
Riesgo de incendio Estatus social
Publicidad Publicidad
101
4.D Gestión del cambio Gestión del cambio
Obstáculos organizacionales
Técnicas de negociación y resolución de conflictos
Técnicas de motivación
Comunicación
102
4D1. Gestión del cambio Las expectativas de los clientes están cambiando
continuamente, por lo que las empresas deben continuamente mejorar sus operaciones, procesos, costos, tiempos de ciclo, tecnología, productividad, etc.
Las empresas inician cambios en 4 áreas principales:
Cambio estratégico – redirección hacia nuevos negocios o mercados
Cambio tecnológico – modernización de procesos clave para competitividad
Cambios estructurales – cambios de organización Cambio en actitudes – desarrollo organizacional
103
4D1. Proceso del cambio El modelo clásico tiene tres fases:
Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio
Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos
Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa
Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan
104
4D1. Proceso del cambio Resistencia al cambio, se presenta por el
miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:
Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos
y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa
105
4D1. Agente de cambio Es la persona o grupo que actúa como
catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio
Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos
Los agentes de cambio pueden ser internos o externos
106
4D1. Agente de cambio Algunas características que deben tener los
buenos agentes de cambio son: Tener empatía Ser sensibles Tolerantes Imaginativos Tomadores de riesgo Ser pacientes Amigables Cooperativos
107
4D1. Agente de cambio El director es el mejor agente de cambio
Agentes internos Agentes externos
Ventajas Conocimiento de la empresaMayor disponibilidadMenor costoTienen mayor control local
Más objetivosExperiencia diversaTienen redesPreparación técnica
Desventajas
Muy cercanos al problemaPueden ser sesgadosPueden ser parte del problemaPueden ser involuntariamente asignados
Menor conocimiento de la empresaMayores costosTiempo mayor de arranqueMala imagen a la dirección
108
4D1. Agente de cambio El director es el mejor agente de cambio
El proceso de cambio en GE Despertar: necesidad de cambio con sentido de
urgencia para minimizar la resistencia Visión: crear una visión del futuro y movilizarse
hacia el compromiso Reconstrucción: eliminar barreras
orgnaizacionales que inhiban el trabajo, cambio en la dirección, mejora continua, involucramiento y desarrollo de los empleados
Repetir el ciclo
109
4D1. Cambio en gran escala Los cambios organizacionales mayores toman
de 3 a 5 años: La dirección recibe orientación y capacitación La gerencia media toma varios meses en ser
capacitada Por último el personal de menor nivel recibe
capacitación
Para acelerar el cambio con Seis Sigma, se puede realizar el cambio en una división o segmento
Los equipos deben ser de máximo 12 personas con capacidad de decisión
110
4D2. Obstáculos organizacionales
Organizaciones planas: Las decisiones pueden ser erráticas e
inconsistentes, se pierde personal clave, la cultura ahora depende de los valores de los individuos
Organizaciones verticales: La comunicación es lenta, hay muchas capas de
gerencia y las decisiones son lentas y la información filtrada. Hay burocracia, el director es el importante
Organizaciones funcionales: El personal puede especializarse mucho y no haber
coordinadores, se pueden crear suborganizaciones que impidan el trabajo en proyectos
111
4D2. Obstáculos organizacionales Organizaciones de productos:
Puede hacer duplicidad de funciones, las personas pueden no tener una visión corporativa por atender una pequeña parte. Pueden competir entre si por clientes y mercados
Organizaciones geográficas: Mismos problemas que con la funcional, además
de la influencia nacionalista y cultural
Organizaciones matriciales: Los especialistas pueden tener dos jefes, va a
ser difícil no atender a quien los evalúa, hay conflicto de valores
112
4D2. Obstáculos organizacionales Organizaciones basadas en equipos:
La selección de personal es mucho más estricta, los gerentes se dedican a capacitar y apoyar, no es adecuado para organizaciones con amenazas a corto plazo por la lentitud de las decisiones
La pérdida de un gerente medio significa un tremendo impacto en conocimientos y experiencia.
Los múltiples equipos pueden tener una diversidad de subculturas y pueden perder claridad de las metas del negocio en base a los múltiples canales de comunicación
113
4D2. Obstáculos culturales Definiciones de cultura Organizacional:
Es la forma en que se hacen las cosas por aquí (Robbins)
Es un patrón de supuestos compartidos que el equipo aprendió de cómo resolvió sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado bien para considerarla válida y por tanto puede enseñarse a nuevos miembros como la forma adecuada de percibir, pensar (o proceder) en relación con esos problemas (Schein)
114
4D2. Obstáculos culturales Schein detalla 3 niveles de cultura Organizacional:
Nivel 1. Artefactos: Es lo que observamos en la planta (decoración,
arquitectura y la forma como la gente se dirige a otros)
Nivel 2. Valores casados: Estrategias, metas y filosofías de la empresa. Uno
puede preguntar por qué las cosas de hacen de esa manera (puertas abiertas, etc.)
Nivel 3. Supuestos tácitos compartidos Son creencias, formas de pensar, sentimientos,
dados por hecho y tomados en forma inconsciente
115
4D2. Obstáculos culturales Problemas con subculturas:
Étnicas y raciales. ¿cómo tratarlas?. Ocupacionales (sindicatos, ingeniería, ventas),
puede requerirse un staff con auto dirección y motivación
Generacionales (valores diferentes) De género (mujeres)
Problemas con culturas nacionales: Distancia al poder (respeto a la autoridad) Evitar la incertidumbre (menor tendencia al riesgo) Individualismo Masculinidad (asertividad y materialismo),
feminidad (relaciones y calidad de vida)
116
4D2. Obstáculos culturales Diagnóstico de la cultura Organizacional y
alineación con objetivos estratégicos (O’Reilly): Clarificar metas organizacionales Asegurar que las principales estrategias sean
claras
Seleccionar 3 o 4 normas que sean críticas para las metas del negocio
Diagnosticar la cultura actual
Identificar las brechas culturales Diseñar un método para cerrar las brechas (toma
años)
117
4D2. Obstáculos culturales Diagnóstico de la cultura Organizacional
(Robbins): Nivel de iniciativa individual Grado de toma de riesgo Claridad de objetivos y desempeño Nivel de integración y esfuerzos coordinados Nivel de soporte gerencial a subordinados Sistemas de control vía procedimientos y políticas Grado de identificación con la empresa Adecuación del sistema de incentivos vs
desempeño Manejo de conflictos Comunicación abierta vs canales normales
118
4D3. Negociación y Solución de conflictos
El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas incluyen:
Estructura organizacional Diferencias en valores Presiones de roles Diferencias en percepción Metas divergentes Amenazas al estatus Diferencias en personalidad Diferencias en procedimientos Discrepancias en prioridades
119
4D3. Tipos de conflictos
Intrapersonal – interno en el individuo Interpersonal – entre dos personas Intragrupo – dentro del grupo Intergrupo – entre grupos Interdepartamental – entre departamentos Intercompañia – entre compañias
Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes
120
4D3. Negociación y Solución de conflictos
Resultados del conflicto positivo: Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar – ganar
Ideas creativas generadas Mejor comprensión de tareas y problemas
Mejor comprensión de los puntos de vista de otros
Mayor selección de alternativas
Mayor interés en participar por los empleados Mayor motivación y energía
121
4D3. Negociación y Solución de conflictos
Resultados del conflicto negativo: Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar – perder
Situaciones de perder – perder
Consecuencias indeseables
Aislamiento Pérdida de productividad
122
4D3. Negociación y Solución de conflictos
Ase
tivid
ad
No
aser
tivo
Ase
rtiv
o
No cooperativo Cooperativo
Compite Colabora
Evita Se acomoda
Comprometido
MATRIZ DE SOLUCIÓN DECONFLICTOS
123
4D3. Negociación y Solución de conflictos
Evita, no asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo pierdo)
El individuo se retira Adecuado para asuntos no importantes o es
mejor
Se acomoda, no asertivo – cooperativo (tu ganas yo pierdo)
El individuo se desempeña según los deseos de otros
Adecuado cuando una parte está equivocada o el asunto es más importante a otros
124
4D3. Negociación y Solución de conflictos
Colabora, asertivo – cooperativo (tu ganas yo gano)
El individuo quiere las cosas a su modo pero no se cierra
Explora soluciones que satisfacen las necesidades de otras personas también
Adecuado cuando ambos puntos de vista son importantes y se quiere una solución integral
125
4D3. Negociación y Solución de conflictos
Compite, asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo gano)
El individuo trata de ganar aún a expensas de los otros
Adecuado para asuntos urgentes y una parte tiene gran influencia
Comprometido, intermedio (Nadie gana o pierde)
El individuo parcialmente satisface a ambas partes Adecuado cuando los oponentes tienen igual
poder y no se quiere comprometer las metas
126
4D3. Negociación y solución de conflictos
Solución de conflictos (Tjosvold): Determinar que tan importante es el asunto
para todos los involucrados y si se puede discutir
Seleccionar un lugar privado
Asegurarse que todos entiendan sus responsabilidades
Las partes deben tratar con las partes y con la solución
127
4D3. Negociación y solución de conflictos
Solución de conflictos (Tjosvold): Permitir que las partes hagan comentarios de
apertura
Permitir que las partes expresen sus ideas, sentimientos, preocupaciones, etc.
Guiar a las partes hacia una clara definición del problema y sugerir que propongan soluciones, discutirlas, evaluarlas y seleccionar la mejor
Reflexionar en el proceso y preguntar como mejorarlo
128
4D3. Negociación y solución de conflictos
Matriz de esfuerzo / impacto Determinar y comparar el impacto de cada
acción con el esfuerzo (gasto) para lograrlo
129
4D3. Negociación y solución de conflictos
Tormenta de ideas (cuando la solución no es obvia)
Generar un gran número de ideas Motivar la imaginación, todas las ideas son
valiosas No criticar Alentar a todos a participar Registrar todas las ideas Permitir que incuben las ideas, considerar más
sesiones Seleccionar un lugar adecuado para generar un
gran número de ideas, libremente y sin crítica Tamaño del equipo es de 4 a 10 personas
130
4D3. Negociación y solución de conflictos
Técnicas de negociación Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar
relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperación entre las partes
Discusión basada en el interés (ganar – ganar) Negociaciones ganar – ganar (Reck)
Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas) Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza) Formar acuerdos ganar – ganar (verificar acuerdos
y resolver diferencias) Realizar mantenimiento ganar – ganar (mantener
confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso)
131
4D4. Técnicas de motivación Técnicas de motivación
Motivar al grupo es el reto más importante de los gerentes, la gente merece un trato digno y de respeto
Entre los factores que más influyen son la habilidad para comunicar, liderazgo, experiencia y condiciones adecuadas de trabajo
Algunos autores importantes son: Frederick Taylor Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne Abraham Maslow Douglas McGregor Frederick Herzberg
132
4D4. Técnicas de motivación Frederick Taylor
Se gradúo de Harvard y se empleó como maquinista. Donde produjo una organización sistemática del trabajo dividiéndolo en tareas e instrucciones. Esto elevó la productividad se daban incentivos por tarea.
Taylor recomendó que la gerencia debía darle al trabajador la oportunidad de ganar tanto dinero como fuera posible.
Los estudios de tiempos y movimientos indicaban donde mejorar el proceso
133
4D4. Técnicas de motivación Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne (iluminación)
Se concluyó que cuando se trata a la gente como seres humanos atendiendo sus necesidades individuales, tienden a cooperar incrementando la productividad
El comportamiento del equipo tiene una influencia sobre los individuos a favor o en contra de la productividad, influenciado por la habilidad de la dirección para guía efectivamente a los empleados
El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades humanas, hasta ese momento se pensaba que era suficiente con el hogar, la iglesia y otras organizaciones
134
4D4. Técnicas de motivación Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere que
hay cinco niveles de necesidades humanas:
Fisiológicas: comida, hogar, sustento (salario) Seguridad: protección y estabilidad (plan pensiones)
Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo) Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posición)
Auto-realización: máximo aprovechamiento de habilidades para auto satisfacción (trabajo retador)
135
4D4. Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Teoría X de comportamiento:
La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita responsabilidades, no tiene integridad
No puede dirigir su propio comportamiento, es indiferente ante las necesidades de la organziación
Prefieren ser dirigidos por otros Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro
En las organizaciones tipo Teoría X: Dirección enfocada a encontrar culpables Relaciones hostiles entre y dentro de deptos. Incentivos enfatizan lograr estándares individuales Inspectores para detectar defectos y los operadores
no son consultados para las mejoras
136
4D4. Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Teoría Y de comportamiento:
El trabajo es como el juego El hombre puede ejercer autocontrol y autodirección El hombre acepta y busca responsabilidades La imaginación, creatividad e ingenuidad son normales La gente sólo una parte pequeña de su capacidad
En las organizaciones tipo Teoría Y: La Dirección faculta a los trabajadores para mejorar el
proceso Los empleados comparten incentivos y se alienta el
liderazgo Se hace énfasis en que es el problema y como solucionarlo Se usan controles de proceso y autocontrol para prevenir
defectos de esta forma los operadores contribuyen a la mejora
137
4D4. Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Formas de motivación en rel. a
MaslowNecesidades humanas Formas de motivaciónNecesidades físicas Incremento de salarios en
base a buen trabajo
Necesidades de seguridad Seguridad en el empleo
Necesidades sociales Continuidad en trabajo de equipo
Necesidades de reconocimiento
Reconocimiento y premios
Auto realización Capacitar y facilitar la generación creativa de ideas e implementarlas
138
4D4. Técnicas de motivación Frederick W. Herzberg – La motivación puede
dividirse en dos factores, factores de higiene no motivan pero su ausencia causa insatisfacción, por otra parte los factores de motivación generan motivación y satisfacción si se presentan:
Insatisfactores y satisfactores Factores de mantenimiento y motivadores Factores de higiene y factores motivadores Factores extrínsecos y factores intrínsecos
139
4D4. Técnicas de motivación
Factores de higiene Factores de motivación
SupervisiónCondiciones de trabajoRelaciones interpersonales
LogroReconocimientoEl trabajo mismo
Pago y seguridadPolíticas de la empresa
Responsabilidad Avance y progreso
140
4D4. Técnicas de motivación Frederick W. Herzberg – Sugiere que para que
la persona haga un buen trabajo, se le deben asignar tareas que lo enriquezcan como sigue:
Variedad de habilidades: diversidad de tareas Identificación de tareas: trabajo completo o sólo
parte Significancia del trabajo: impacto del trabajo en
la empresa Autonomía: libertad de supervisión y planeación Retroalimentación en el trabajo: ¿puede una
persona ver los resultados de su trabajo?
141
4D4. Técnicas de motivación French define el empowerment como darle
poder a alguien para que tome decisiones, contribuye con sus ideas, ejerza influencia y sea responsable
Goestsh apunta que empowerment involucramiento del empleado. Es dar a los empleados autoridad y responsabilidad para hacer que las cosas sucedan.
142
4D4. Técnicas de motivación Los siguientes métodos incrementan la
participación y el involucramiento:
Círculos de calidad Desarrollo de equipos de trabajo Retroalimentación de evaluaciones Auditorias de cultura Grupos autónomos de trabajo Programas de calidad de vida en el trabajo Dirección de libro abierto Conferencias de investigación
143
4D4. Técnicas de motivación Barreras al empowerment por los:
Empleados: muy complejo, otro programa que no sirve
Sindicatos: desconfianza y sospecha de la dirección Gerencias: falta de compromiso e involucramiento,
inseguridad, valores, etc.
Para contrarrestar lo anterior la dirección debe: Proporcionar más soporte y capacitación Ser facilitador y dirigiendo por observación directa Respuesta rápida a recomendaciones Reconocimiento de logros de empleados
144
4D4. Técnicas de motivación Fases del empowerment
Concientización (compartiendo información)
Comprensión (capacitación, sistema de sugerencias)
Soporte (equipos de solución de problemas - SS)
Compromiso (Kaizen y equipos de productividad - SS)
Propiedad (diseño de planta autogestionada)
145
4D4. Técnicas de motivación Lo que los empleados quieren:Factor Calif.
empleado
Calif. Gerente
Trabajo interesante 1 5
Apreciación 2 8
Involucramiento 3 10
Seguridad en el empleo 4 2
Buen pago 5 1
Promoción / crecimiento 6 3
Buenas condiciones de trabajo
7 4
Lealtad a empleados 8 7
Apoyo en problemas personales
9 9
Disciplina con tacto 10 6
146
4D4. Técnicas de motivación Los conceptos que puede usar un gerente para
mejorar la calidad de vida en el trabajo son: Involucrar a otros en sus asignaciones de trabajo Promover que otros obtengan los resultados de las
tareas propias asignadas Promover un ambiente de cooperación,
compartiendo información Compartir los la propiedad de los resultados Promover que otros tomen la iniciativa en el lugar
de trabajo, tomen sus decisiones y resuelvan problemas
Permitir que otros implementen sus ideas Reconocer los éxitos y contribuciones
147
4D4. Técnicas de motivación Los gerentes pueden crear un ambiente que permita
que los empleados de motiven por si solos:
Autoconocimiento de uno mismo: fuerzas, debilidades, motivaciones
Conocimiento de los empleados: les habla, escucha y utiliza sus fuerzas para lograr resultados ind. y org.
Establecer una actitud positiva: retroalimentación positiva, respeto, sensibilidad, preguntar opiniones
Compartir las metas: claras y en línea con individuales
148
4D4. Técnicas de motivación Monitorear los avances: revisiones periódicas
Desarrollar trabajos interesantes: Rotación de puestos, Combinación de tareas horizontales (más
responsabilidades), Combinación de tareas verticales para crecimiento
Comunicar en forma efectiva con los empleados la información relacionada con el trabajo
Celebrar los éxitos, reconocer los logros de los empleados
149
4D5. Técnicas de Comunicación
La información debe fluir continuamente en forma vertical y en forma horizontal. Un gerente efectivo opera como:
Monitor de información que viene del exterior Monitor de información que viene de los
subordinados
Distribución y difusión de información Vocero para personas externas
Tomador de decisiones en base a la información recibida
150
4D5. Técnicas de Comunicación
Los propósitos de la comunicación son: Influir a los empleados a trabajar para la
organización
Proporcionarles la información necesaria sobre el desempeño en el trabajo
Control del avance de la organización hacia los objetivos
Inspirar a los empleados a través de pizarrones con los valores, actitudes y modelos
151
4D5. Técnicas de Comunicación
La información que se envía hacia abajo por los gerentes es la siguiente:
Instrucciones a subordinados Explicación del porqué de las instrucciones La misión y visión de la empresa Políticas y procedimientos de la empresa Retroalimentación sobre el desempeño de los
empleados
El filtraje de la información es el mayor enemigo
152
4D5. Técnicas de Comunicación
La información que se envía hacia arriba es la siguiente:
Existen oportunidades de escuchar a la gente de las bases para aprender que está sucediendo
Si los gerentes temen por su empleo, filtrarán más la información que fluye de abajo a arriba
Para reducir el filtraje la dirección puede tener una política de puertas abiertas, encuestas, sistemas de sugerencias, justas especiales, etc.
153
4D5. Técnicas de Comunicación
La información que se envía hacia arriba puede ser desvirtuada por lo siguiente:
Los subordinados retiene información que sirva para desacreditarlos
Sólo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo, evitando lo negativo
No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos superiores
154
4D5. Técnicas de Comunicación
Comunicación horizontal: Información compartida a través de los mismos
niveles de la organización
Comunicación formal e informal: La formal es la oficial, la informal es la de pasillo,
sobremesa, rumor, etc.
Hay personas que son enlace de comunicaciones entre diferentes grupos (gatekeepers)
Son centros de información de acuerdo a sus puestos
155
4D5. Técnicas de Comunicación
Formas apropiadas a cada situación: Las llamadas de atención deben ser hechas en
privado y verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta con una carta para asegurar que los términos son claros
Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero se apoyan con un contrato para asegurar la comprensión de los términos por todos
Las iniciativas estratégicas tales como Seis Sigma deben ser comunicadas por la dirección
156
4D5. Técnicas de Comunicación
Otras formas de comunicación: cara a cara, juntas formales, Internet, mensajes, reportes, e-mail
Comunicación no verbal o señales cara a cara: Movimiento de manos Contacto visual Postura corporal Posición de piernas Movimientos de cabeza Uso de espacio entre personas
157
4D5. Técnicas de Comunicación
Técnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o No):
¿Porqué? Cinco veces ¿Cuál es el propósito?, ¿Cuánto durará el proyecto? ¿Alguien lo cuidará? ¿Cuál es tu teoría o hipótesis sobre el tema? ¿Qué datos obtendrás? ¿De donde se obtendrán los datos?
Ideas adicionales para preguntar: Evitar preguntas que guíen a conclusiones,
preparar preguntas previas a la entrevista, preguntar positivam.
158
4D5. Técnicas de Comunicación
Estrategias para escuchar (45% del tiempo): Romper el hielo, dar confianza a las personas Mostrar que quieres escuchar Eliminar distractores de escucha Empatía (Yo se, Yo entiendo) con la persona Ser paciente con tu respuesta Calmar la cólera Evitar argumentar y criticar Hacer preguntas Dejar de hablar
159
4E. Herramientas de planeación y gerenciales
Diagramas de afinidad Diagramas de interrelación
Diagramas de árbol Matrices de prioridades
Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisión
(PDCP)
Diagramas de redes de actividades
160
4E1. Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)
Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento. Los pasos son:
Definir el problema bajo consideración
Tener Post its
Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.
161
4E1. Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)
Diagrama de afinidad Poner las notas en una pizarra o pared
Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento similares o categorías
Desarrollar una categoría principal para cada grupo (tarjeta de afinidad)
Dibujar el diagrama de afinidad
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD
Descanso
Relajamiento
Diversión
Comida
Nutrición Calorías
Cantidad
Dormir
Tiempo Qué tan bien
ANIMO
Cuidado
Concentración
Paciencia
Calma
Confianza
Entusiasmo Orgullo
Devoción
Compostura
Espíritu de lucha
Planeación
Juicio de la situación
Teoría Reglas
Sentido común
Observación
Experiencia en partidos
Modelo
Repetición
Consejo
Análisis
Información
Estudio deloponente
Trabajo enequipo
Forma
Función
Cooperación
Calidad
ESTRATEGIA
Cantidad
Itinerario
Velocidad
Potencia
Movimiento Ejercicio
TECNICA
163
4E2. Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph
(I.D.) Diagramas de relaciones relaciona los hechos
e ideas para tener un proceso creativo de solución de problemas que eventualmente indique causas clave. Los pasos son:
Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema (post its)
Colocar en forma aleatoria los conceptos
164
4E2. Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph
(I.D.) Diagrama de relaciones
Relacionar los conceptos con flechas causa efecto
Se requieren varias revisiones al diagrama por los miembros del equipo
El equipo llega a un consenso sobre los conceptos sobre los que necesita trabajar
Causa raíz = más flechas de salida; Resultado= más flechas de llegada
Programacióndeficiente
Capacidad instalada
desconocida
Marketing no tiene en cuenta
cap de p.Mala prog. De
ordenes de compra
Compras aprovecha
ofertasFalta de com..... Entre
las dif. áreas dela empresa
Duplicidad de funciones
Las un. Recibenordenes de dos
deptos diferentes
Altos inventarios
No hay controlde inv..... En proc.
Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo
Falta de prog. Dela op. En base a
los pedidos
No hay com..... Entrelas UN y la oper.
Falta de coordinación al fincar
pedidos entre marketing y la op.
Falta de control deinventarios en
compras
Influencia de lasituación econ del
país
No hay com..... Entre comprascon la op. general
No hay coordinaciónentre la operación y las unidades
del negocio
Falta de coordinación entre el enlace de compras
de cada unidad con compras corporativo
Influencia directa demarketing sobre
compras
Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay flujo efectivo de mat.
Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos
Perdida de mercadodebido a la
competencia
Constantes cancelaciones
de pedidosde marketing
No hay coordinaciónentre marketing
operaciones
Falta de comunicaciónentre las unidades
del negocio
166
4E3. Diagrama de árbol o diagrama sistemático
Es un método sistemático para delinear todos los detalles requeridos para completar un objetivo dado.
Puede usarse para Desarrollar los elementos de un nuevo producto
Mostrar las relaciones de un proceso
Crear ideas para solucionar un problema y
Pasos para implementación de Proyectos
167
4E3. Diagrama de árbol o diagrama sistemático Los pasos para organizar el diagrama de árbol
son (utilizando Post Its):
Identificar el objetivo a lograr
Determinar el segundo nivel de medios que deberían lograr el objetivo, o “cómo” se puede lograr el “porqué” de la tarjeta a la izquierda
168
4E3. Diagrama de árbol o diagrama sistemático
Diagrama de árbol
Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cómo lograr el objetivo, hasta llegar a un nivel final
Después de terminar el diagrama, confirmar que todos los medios orientan hacia un objetivo exitoso
Se pueden utilizar las causas para realizar un diagrama de causa – efecto o de afinidad
Cómo preparar un diagrama sistemático
Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes.
Meta Medio
Meta
Meta
MedioMedio
Meta u objetivo
Medioso planes
Medioso planes
Medios
MediosMedios
Primer nivel
Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
170
4E4. Matriz de prioridad Esta matriz identifica los aspectos y
preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar
Hay tres tipos de matriz de prioridad: El método analítico (matemático)
El método de consenso
La combinación de ambos
4E4. Ejemplo
Matriz de Priorización
Evaluación
Efe
cto
F
act
ibili
dad
Pri
ori
dad
D. Técnico5
4
3
Jugadores
Todo el equipo
5
5R
esp
on
sab
le
FEC
HA
Junio 99
Junio 99
Junio 99
Julio 99
Julio 99
Planeación
A. Teoría
B. Reglas
1. Estudio de estrategias
2. Cursos de capacitación
3. Estudiar al oponente
1.- DisciplinaB. Sentido Común
1. Reglas del deporte
2. Reglas del torneo
2. Reglas del equipo
Todo el equipo
Todo el equipo
Todo el equipo
Todo el equipo
Julio 99
Julio 994
3
3 Puntos2 Puntos1 Punto
172
4E5. Diagrama de matriz Este diagrama muestra las relaciones entre
objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección.
Hay varios tipos de diagramas: En dos dimensiones L, T y X
En tres dimensiones Y y C
173
4E5. Diagrama de matriz Hay varios tipos de diagramas:
En L... Elementos en el eje Y y en el eje X
En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y divididos por un conjunto de elementos en el eje X
En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y
En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseño en tres planos
En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo grupo de relaciones en tres planos
174
Matriz:
Defecto A
Defecto B
Defecto C
Defecto D
Defecto E
Fenomeno
Proceso
Elemento A1
Proceso Elemento A2
1 Elemento A3
Elemento A4
Elemento A5
Elemento B1
Proceso Elemento B2
2 Elemento B3
Elemento B4
Elemento C1
Proceso Elemento C2
3 Elemento C3
Elemento C4
Relación Fuerte
Relación
Relación Posible
Causa
Ca
us
a
A Ca
us
a
B Ca
us
a
C Ca
us
a
D
Ca
us
a
E Ca
us
a
F Ca
us
a
G Ca
us
a
H Ca
us
a
I Ca
us
a
J Ca
us
a
K
175
4E6. Diagrama de programa de proceso de decisión
(PDPC) Mapea los eventos necesarios para ir de un
punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas
Aplicaciones: Problemas nuevos, únicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear
contingencias y establecer contramedidas El método PDCP es dinámico
176
4E6. Diagrama de programa de proceso de decisión
(PDPC) Ejemplos de su uso son:
Prevención de accidentes Nuevas políticas de RH y sus efectos
Construcción Método gráfico mostrando las secuencias
requeridas para llegar a la meta Z (A1, A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx
Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un diagrama de árbol preguntándose “What if” y desarrollando planes de contingencia
177
4E6. PDCP ejemplo
38
Esquema de un diagrama de contingencia presentado en forma vertical.
ING. G.U.O.ING. G.U.O.
178
4E7. Diagrama de red de actividades – Diagrama de
flecha Sirve para programar las actividades como en
PERT: Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en
secuencia Identificar enlaces a otras actividades Registrar duraciones para cada actividad Verificar la ruta crítica Calcular los tiempos de inicio y terminación más
tempranos y los más lejanos para cada actividad Calcular los tiempos de holgura Revisar el diagrama de actividades Si se requiere acortar la red, buscando reducciones
de tiempos Si se aprueba poner el diagrama en papel y
distribuirlo
179
4E7. Diagramas de redes de actividades Algunas definiciones:
Evento o nodo – El punto de unión de una actividad
Tarea, actividad – La actividad misma
Nodo ficticio – Un nodo insertado para combinar la duración de operaciones paralelas
Ruta crítica – La ruta con la duración más larga
Tiempo de holgura – La diferencia entre el tiempo de finalización más lejano y el más temprano
operación A operación B
operación C
operación E
operación D
operación FFigura H. Caja de decisión
0.5
3 2
5
aplicaciónpara mejorapresupuesto
aplicación presupuesto
medir dimensiones
hacerparos
pedirplantilla
15
Construir plantilla mejorada
solicitar verificación del plan
ajustar producción1 3
2
solicitar tubos forrados para test
pequeño lote de tubos forrados
subcomité decontrol de calidad
medir datos de test
pre-pedidosa compañíascooperadoras
prepararmuestras
chequearmuestras
chequearpedido
prepararplantilla
hacer test dematerial de
plantilla1 2
0.5 0.5
administraciónchequea el stock
procedimientode cambio deespecificación
Realizar test
2 1
Procedimiento de cambio de especificación
contactar lasección de
planificación
Procedimiento de cambio de especificación
2 0.5 0.5
23
contacto en lugarde trabajo
recoger datosmedir datos de tubos de acero
Figura I. Diagrama deflechas para el tema “Reducciónde pérdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo”
10
1 0.5
2
3 6 9
14 16
10 17
1 7 15 18
4 12 13
5
8 11
Preguntas1. La ruta crítica en un proyecto significa que:I. El proyecto es importante para las utilidades de la
organizaciónII. Los tiempos de holgura pueden ser utilizados para
retardar la fecha final del proyectoIII. Los eventos en la ruta no tienen tiempos de holguraIV. Un retraso en los eventos en esta ruta, retrasan la
fecha final del proyectoa. I y IV c. III y IVb. II y IV d. II, III y IV
2. ¿Cuál de los siguientes lugares deben ser considerados cuando se seleccionen miembros de equipos de mejora?
I. Donde se observa el problemaII. Donde se pueden encontrar las fuentes o causasIII. Entre los que tienen conocimientos especiales,
información y habilidadesIV. En áreas que pueden ayudar a desarrollar los remediosa. I, II y IIIb. II, III y IVc. I, III y IVd. I, II, III y IV
Preguntas3. ¿Cuál de los roles siguientes no es del líder del equipo?a. Realizar juntasb. Programar la siguiente juntac. Actuar como enlace con la la administraciónd. Distribuir minutas de la junta
4. Ordenar las etapas de desarrollo de equipos en orden de ocurrencia:
a. Formación, tormenta, desempeño y normasb. Formación, tormenta, normas y desempeñoc. Normas, formación, tormenta, desempeñod. Normas, formación, tormenta, desempeño
Preguntas
5. El conflicto excesivo dentro de un equipo de trabajo:I. Tiene un efecto negativo en los miembros del equipo y
debe evitarseII. Tiene un efecto positivo para crear alternativas de
soluciónIII. Frecuentemente resulta en situaciones de perder –
perdera. Solo Ib. I y IIIc. II y IIId. Solo III
6. Un facilitador habilidoso:I. Interviene cuando cesa el avanceII. Corrige al grupo cuando sus ideas están equivocadasIII. Toma partido cuando un lado es correctoIV. Se asegura que las opiniones sean escuchadasa. I y IIIb. II y IVc. I y IVd. I, II, III y IV
Preguntas7. ¿qué roles son requeridos para que un cambio de proceso sea
exitoso? I. Un catalizadorII. Un promotorIII. El director generalIV Un contadora. Sólo I c. I y IIb. II y III d. I, III y IV8. Los gerentes modernos reconocen, de modo que sean buenos
gerentes o buenos líderes, deben tener clara la diferencia entre los dos conceptos. ¿Cuál de los siguientes roles es más de un líder?
a. La habilidad de planear y presupuestar proyectos complejosb. La habilidad de crear y alinear a la gente hacia una visiónc. La capacidad de organizar y asesorar adecuadamented. La habilidad de lograr planes detallados
9. Un enfoque de acomodo para resolución de conflictos es más apropiado cuando:
I. Una parte está equivocadaII, El problema es mucho más importante para una parteIII. Ambos puntos de vista se ven importantesIV. Se desea una solución integradaa. I y II c. I y IVb. II y III d. II y IV
Preguntas10. Cuando se dan instrucciones a quienes realizan una tarea, el
proceso de comunicación se completa cuando:a. El trabajador va a su estación a realizar la tareab. La persona que da las instrucciones ha terminado de hablarc. El trabajador reconoce las instrucciones al describir como va a
realizar la taread. Cuando el trabajador dice que ya entendió las instrucciones
11. Las nuevas herramientas administrativas de la calidad se usan para la solución de problemas. ¿Cuál herramienta proporciona una clasificación ordenada para revisión?
a. Diagrama de interrelacionesb. Diagrama de afinidadc. Diagrama de red de actividadesd. Matrices de priorización
12. Para seleccionar un problema de entre varios en una lista, ¿Cuál de las herramientas del equipo debe usar MENOS un facilitador?
a. Técnica del grupo nominalb. Pensamiento de equipoc. Multivotaciónd. Análisis del campo de fuerzas
1 Programa de certificación de Black Belts ASQ 11. Diseño para Seis Sigma P. Reyes / Septiembre 2007
1 Programa de certificación de Black Belts IV. Seis Sigma – Fase de definición P. Reyes / Abril 2010