РЕПУБЛИКА МАКЕДОНИЈА -...

Импликации на стратегискиот сметководствен менаџмент во креирањето

корпоративна стратегија

2012

1

РЕПУБЛИКА МАКЕДОНИЈА

Универзитет „Св. Климент Охридски “ Битола

Економски факултет - Прилеп

НАСЛОВ НА МАГИСТЕРСКИ ТРУД:

ИМПЛИКАЦИИ НА СТРАТЕГИСКИОТ СМЕТКОВОДСТВЕН

МЕНАЏМЕНТ ВО КРЕИРАЊЕТО КОРПОРАТИВНА

СТРАТЕГИЈА

Ментор: Кандидат:

проф. д-р Виолета Лашкоска Искра Трајкоска

43/07

Прилеп

октомври, 2012



2012

2

Alice, in conversation with the Cheshire Cat:

Would you tell me, please, which way I ought to go from here?"

"That depends a good deal on where you want to get to," said the Cat.

"I don’t much care where--" said Alice.

"Then it doesn’t matter which way you go," said the Cat.

"--so long as I get SOMEWHERE," Alice added as an explanation.

"Oh, you’re sure to do that," said the Cat, "if you only walk long enough."

Lewis Caroll, “Alice’s Adventures in Wonderland”, Chapter VI

Алис, во разговор со Мачорот:

„Кажи ми те молам, на кој начин јас би можела да одам од овде? "

" Тоа добар дел зависи од тоа до каде сакате да стигнете ", изјави Мачорот

" Не ми е многу гајле каде ќе стигнам -- ". рече Алис",

„Тогаш не е важно по кој пат ќе одиш ", рече Мачорот.

„—само да стигнам НЕКАДЕ ", додаде Алис како објаснување.

" О, да сигурно ќе го сториш тоа ", рече Мачорот, „само ако само одиш доволно

dолго."

Луис Керол, „Алиса во земјата на чудата“, Глава 6



2012

3

Кратка содржина

Вовед ................................................................................................................................ 6

Прв дел ............................................................................................................................. 8

Информациони барања на стратегискиот сметководствен менаџмент за креирање

корпоративна стратегија ................................................................................................. 8

1. Стратегиски концепт на компаниите ....................................................................... 8

2. Влијание на стејкхолдерите врз стратегијата ........................................................ 11

2.1 Стејкхолдери кои го дефинираат окружувањето ................................................... 11

2.2 Стејкхолдери кои го дефинираат деловниот процес .............................................. 15

3. Креирање стратегии на компаниите ...................................................................... 16

3.1 Креирање корпоративна стратегија ........................................................................ 17

3.2 Конкурентски (деловни) стратегии ......................................................................... 21

4. Создавање вредност: клуч на победничките стратегии ........................................ 26

4.1 Конкурентска предност како извор за создавање вредност ................................... 26

5. Нагласена информациона зависност на стратегискиот сметководствен

менаџмент: императив на глобалната конкуренција ................................................... 33

Втор дел ......................................................................................................................... 36

Организациската структура на компаниите: неопходност од спроведување на

организациска промена во функција на корпоративната ............................................. 36

1. Влијание на организациската структура ............................................................... 36

1.1 Модели на организациско структурирање.............................................................. 36



2012

4

1.2 Стратегиски видови на организациска структура .................................................. 40

2. Неопходност од организациска промена ............................................................... 41

2.1 Организациската промена и нејзините карактеристики ........................................ 42

2.2 Корпоративна стратегија: неизбежен дел од организациската промена

........................................................................................................................................ 44

3. Спроведување на организациската промена ......................................................... 46

4. Значење на организациската промена во компаниите .......................................... 47

5. Имплементирање на организациската промена во корпоративната стратегија ... 48

5.1 Што е корпоративна стратегија? ........................................................................ 48

5.2 Значење и важност од имплементирањето организациска промена во

корпоративната стратегија ............................................................................................ 48

5.3 Организациска промена: чекор до корпоративна општествена одговорност ....... 51

Трет дел .......................................................................................................................... 55

Стратегискиот сметководствен менаџмент како потенцијален извор за креирање

корпоративна стратегија и подобрување иднината на компаниите ............................ 55

1. Надворешни информации за конкурентите........................................................... 55

2. Избор на стратегија за остварување конкурентска предност ................................. 57

3.Корпоративната стратегија во различни видови организациска структура

........................................................................................................................................ 60

3.1 Сингуларно структурирани компании .................................................................... 63

3.1.1 Развој и усовршување на постоечките производи ............................................... 63

3.1.2 Преминување на нови производи и освојување нови пазари ............................. 64

3.2 Корпоративната стратегија во вертикално интегрираните компании ................... 71



2012

5

3.2 Креирање корпоративна стратегија во конгломератски тип на организација ...... 73

3.3.1 Управување со избалансираните деловни портфолија........................................ 74

3.3.2 Генерирање економија од обем ............................................................................ 78

3.4 Мултинационални и глобални компании ............................................................... 79

3.4.1 Стратегиски сметководствен менаџмент: конгломерати vs. мултинационални

компании ........................................................................................................................ 79

3.4.2 Мерење на перформансите ................................................................................... 81

3.4.3 Управување со ризикот од промена на девизните курсеви ................................. 88

3.5 Непрофитни организации ................................................................................... 93

3.5.1 Мерење на перформансите ................................................................................... 93

3.5.2Улогата на стратегискиот сметководствен менаџмент во мерењето и контролата

на перформансите .......................................................................................................... 96

Истражувачки дел.......................................................................................................... 99

Стратегискиот сметководствен менаџмент, корпоративната стратегија и

корпоративното управување: клуч на успехот на компаниите.................................... 99

Истражувачки концепт: Утврдување можностите на компаниите во Р. Македонија за

користење на стратегискиот сметководствен менаџмент во спроведувањето на

корпоративната стратегија и корпоративното управување ....................................... 113

Заклучни согледувања ................................................................................................. 124

Прилог А ...................................................................................................................... 127

Истражување анкетен прашалник .............................................................................. 127

Користена литература ................................................................................................. 131



2012

6

Вовед

Стратегијата ги интегрира главните цели на организацијата, како и нејзините

политики од активни секвенци во една смирена целина. Добро формулираната

стратегија му помага на менаџментот во распределувањето на ресурсите на

организацијата на уникатна и одржлива позиција врз основа на внатрешните

компетенции, предвидените промени во животната средина и потезите на

интелегентните противници.

Она што корпоративната стратегија ја прави различна од сите други видови на

бизнис планирање е конкурентската предност. Без конкуренти нема да има потреба

од стратегија. Стратегиското планирање е со единствена цел, односно да и овозможи

на организацијата да добие колку што е можно поефикасна оддржлива предност над

своите конкуренти.

Во ситуација кога постои голема разлика помеѓу реалната и посакуваната состојба,

потребна e добро испланирана стратегија за спроведување промени во

организацијата, со што ќе се оди кон вистинско подобрување на положбата и

местото на организацијата на конкурентските пазари.

Креирањето на конкурентска предност на организациите претставува извор за

создавање вредност, односно клуч кон победничките стратегии.

Во овој труд ќе биде истражувана неопходноста од извршување промени во

организациската структура на компаниите, со цел создавање услови за креирање

корпоративна стратегија. Организациските промени се неопходност за секоја

компанија, фирма, деловен субјект заради потребата од нивно приспособување кон

динамичкото надворешно опкружување. Постојаните промени во средината: нови

барања на клиентите, соочување со конкуренцијата, соочување со нов донатор,

изменета владина политика, променета социјално-политичка средина, мора да бидат

проследени со соодветна реакција на организацијата: промена на правилата, на



2012

7

организациската структура, преиспитување на стратегијата, системите и

процедурите, промени во работната изведба, нови продукти и услуги, друг начин на

раководење и сл.

Тесната поврзаност што стратегискиот сметководствен менаџмент го има во

креирањето на корпоративната стратегија на компаниите всушност го претставува

стратегискиот сметководствен менаџмент како поддржувач на процесите за

донесување стратешки одлуки. Стратегискиот сметководствен менаџмент ја

поддржува корпоративната стратегија во различни организациски структури,

почнувајќи од сингуларно структурираните компании, задржувајќи се на

конгломератите, мултинационалните компании и завршувајќи со непрофитните

организации.

Целта на истражувањето е да утврди дека креирањето ан корпоративната стратегија

претставува неминовна потреба за успехот на компаниите. Имплементирањето на

организациска промена е во функција на корпоративната стратегија и на

корпоративното управување, додека пак стратегискиот сметководствен менаџмент

претставува иницијален извор на информации за креирање корпоративна стратегија

и за подобрување иднината на компаниите.

Истражувањето ќе помогне во осознавање на сегашната состојба во компаниите во

Р.Македонија во насока на согледување какви и колкави се можностите и

перспективите стратегискиот сметководствен менаџмент да биде користен во

спроведувањето на корпоративната стратегија и корпоративното управување да

претставуваат клуч за успехот на компаниите.



2012

8

Прв дел

Информациони барања на стратегискиот сметководствен менаџмент за

креирање корпоративна стратегија

“The one sure way to success is to know everything you can about what you do“.

„Единствениот сигурен начин кон успехот е да знаеш сé за она што го правиш.“

Donald Trump

“Strategies are both plans for the future and patterns from the past”.

Стратегиите се планови за во иднина и обрасци од минатото.

Henry Mintzberg: “Crafting Strategy”, HBR

1. Стратегиски концепт на компаниите

Во теоријата и практиката, поимот организација може да означува систем, односно

процес или функција. Во сите дефиниции организирањето е дефинирано како

процес на поделба на работите меѓу групите и индивидуите и координирање на

нивните активности за постигнување на целите на организацијата. Тоа претставува

дел од менаџментот, кој вклучува воспоставување на планирана структура од улоги

на вработените кои низ стратегијата работат кон извршувањето на мисијата на

организацијата.



2012

9

Денес, поимот стратегија се дефинира како „планска акција за насочување на

организацијата кон остварување на мисијата и целите. Се однесува на идните насоки

на развој на организацијата“.1

Стратегијата ги интегрира главните цели на организацијата, како и нејзините

политики од активни секвенци во една смирена целина. Добро формулираната

стратегија му помага на менаџментот во распределувањето на ресурсите на

организацијата на уникатна и оддржлива позиција врз основа на внатрешните

компетенции, предвидените промени во животната средина и потези на

интелигентните противници.

Стратегијата претставува специјално долгорочно планирање, со кое менаџерите се

обидуваат да дојдат до одговор како компанијата може да успее во иднина. Овој

процес не го вклучува само менаџерскиот тим, но исто така може да вклучува и

бордот на директори и други акционери на организацијата. Тоа зависи од

организациската структура. Се анализираат клучни стратегиски фактори, кои имаат

пресудно влијание врз долгорочниот успех на компанијата. За донесување на

стратегиските одлуки задолжени се врвни или клучни менаџери.

Донесувањето на стратегијата е многу одговорна задача, бидејќи од квалитетот на

донесените одлуки ќе зависи понатамошно работење на компанијата, а воедно

претставува тешка задача, затоа што сегашното работење на компаниите се

карактеризира со мошне турбулентно опкружување каде во игра се голем број на

фактори кои можат да имаат големо влијание врз работењето на компанијата.

Со усвојување на стратешки цели, сите вработени во компанијата добиваат јасна цел

кон која ги насочуваат своите капацитети. Многу е полесно да се стигне онаму каде

што сакаме доколку сите организациски членови знаат каде треба да стигне бродот

1 Дракулевски Љубомир и Шуклев Бобек:„Стратегиски Менаџмент“, Економски факултет, Скопје,

2001.



2012

10

со кој патуваме. При тоа се зголемува единството на ниво на компанијата, а се

овозможува и поквалитетна распределба на ресурсите (финансии, машини, ресурси),

сè со цел да се постигнат стратешки планираните цели.

Менаџментот полесно ги изолира елементите од екстерното и интерното

опкружување, кои се релевантни за активностите на компанијата. Стратешки одлуки

можат да бидат: ширење на нови пазари, повлекување од одредени пазари,

воведување нови производи или услуги, работење со финансии, работење со кадри,

зголемување на профитот, намалување на трошоците, намалување на бројот на

вработените, зголемување на пазарно учество, воведување на нови технологии и

машини и слично.

Процесот на определување на стратегијата започнува со оценување на можностите и

ограничувањата што ги нуди екстерното опкружување, како и предностите и

слабостите што ги нуди интерното опкружување, како предуслови за формирање на

стратегијата.2

Стратегијата е клучна во една организација затоа што постои за донесување на

стратешки одлуки во водењето на бизнисот. Корпоративната стратегија често

експлицитно е дел од "мисијата" на организацијата и е круцијална за работата на

истата. Од неа се тргнува во насока на спроведување на промените во организација,

со цел остварување конкурентска предност.

Во ситуација кога постои голема разлика помеѓу реалната и посакуваната состојба,

потребна e добро испланирана стратегија за спроведување промени во

организацијата, со што ќе се оди кон вистинско подобрување на положбата и

местото на организацијата на конкурентските пазари.

Она што корпоративната стратегија ја прави различна од сите други видови на

бизнис планирање - е конкурентската предност. Без конкуренти нема да има потреба

2 Чубровиќ, Илија: “Стратегиски Менаџмент„www.pretpriemac.com, Скопје,2011



2012

11

од стратегија. Стратегиското планирање е со единствена цел, односно да и овозможи

на организацијата да добие колку што е можно поефикасна оддржлива предност над

своите конкуренти.

На основа на сите досегашни излагања во бизнис литературата можеме да заклучиме

дека донесувањето и имплементирањето на стратегијата е суштински процес со кој

се занимава стратегискиот менаџмент. Во повеќето компании постојат неколку

нивоа на управување. Стратегиски менаџмент е највисок на овие нивоа, во смисла

дека тоа е најшироко - се однесува на сите делови на компанијата - а исто така

вклучуваат најголем временски период. Тој им дава насока на заедничките

вредности, заедничката култура, заедничките цели, како и заеднички мисии.

2. Влијание на стејкхолдерите врз стратегијата

Основната причина за функционирањето и работењето на компаниите од новиот век

е и креирањето на вредности кои се дистрибуираат помеѓу различните стејкхолдери.

За стејкхолдери се сметаат индивидуи, група на индивидуи и институции кои имаат

интерес во успехот и целата работа на компанијата. Поради тоа од нив се очекува на

одредени начини и до одредено ниво да бидат вклучени во обликувањето на

стратегијата на компанијата што пак веднаш значи дека менаџерите мора да ги земат

во предвид интересите на сите засегнати страни (стејкхолдерите) и да ги дефинираат

односите кои компанијата ќе ги развива со секоја група на стејкхолдери. Но

воспоставувањето на добри односи со засегнатите страни не е доволно, менаџментот

ќе треба да ги одржува и континуирано да управува со нив.

2.1 Стејкхолдери кои го дефинираат окружувањето

Стејкхолдерите обично се поделуваат во неколку групи: сопственици, вработени,

купувачи, добавувачи и пошироката друштвена јавност. Сите овие групи кои се

засегнати страни на компанијата се спремни да учествуваат во работата на

компанијата заради остварување на сопствени интереси, но и кон остварување на



2012

12

целите на компанијата. Но бидејќи се различни групи кои различно функционираат и

создаваат различни интереси, мора точно да се прецизира што секоја група на

стејкхолдери очекува да постигне, и што се очекува од самата компанија.

Дефинирањето на едната и на другата страна во компанијата промовира ефективен

однос со стејкхолдерите што во денешно време е од особена важност за самото

постоење и функционирање на компанијата. За таа цел потребно е да се препознаат

две глобални групи помеѓу стејкхолдерите: стејкхолдери кои го дефинираат

окружувањето и стејкхолдери кои го дефинираат деловниот процес. Во првата група

на стејкхолдери се вбројуваат сопствениците, купувачите и пошироката друштвена

јавност, додека пак во другата група се вработените и добавувачите.3

Сопствениците, купувачите и пошироката друштвена јавност го дефинираат

надворешното окружување на компанијата. Во оваа група најмногу се истакнуваат

сопствениците затоа што тие го обезбедуваат најголемиот капитал за да може да

функционира компанијата. Здружувањето со другите стејкхолдери, купувачите и

пошироката друштвена јавност, сопствениците се надеваат на повраток на дел од

нивниот вложен капитал, што всушност претставува и ризик за нив самите. Затоа

целите кои сопствениците ги поставуваат за компанијата се примарни цели, а

секундарни цели се оние на другите стејкхолдери од оваа група.

Како една од поважните цели кои секоја компанија од новиот век ја поставува како

своја цел е создавање вредности за сопствениците, односно за акционерите. Ова е

примарна цел за повеќето од поголемите компании и корпорации. Во тој случај

создадената вредност на комерцијалниот пазар треба да биде вреднувана на пазарот

на капитал со што се зголемува богатството на акционерите. Тоа може да се

постигне со остварување на повраток или паричен тек кој ги надминува трошоците

на капиталот, а потоа со зголемувањето на цената на акциите, капиталните добивки,

растот на заработката по акциите, растот на дивидендата и намалување на

3 Др. Владе Миличевиќ, Стратегијско Управљачко Рачуноводство, Београд, 2003.стр:5



2012

13

финансиските трошоци за финансирања по основ на употреба на позајмен капитал.

Целиот овај процес во менаџерските кругови е познат како „управување базирано на

вредности“.4 Овој концепт на управување денес доминира во модерните компании и

ја нагласува одговорноста на компаниите најпрво кон акционерите, а потоа кон

останатите стејкхолдери. Со ваквиот начин на управување се менува и улогата на

менаџерите во компаниите. Тие сега не само што ги чуваат вредностите туку и

учествуваат во нивното создавање. Ги штитат интересите на сопствениците и

другите стејкхолдери. Нивната одговорност е поголема и доколку истата не одговара

на барањата на сопствениците и на другите стејкхолдери лесно можат да ја изгубат

менаџерската улога во компанијата.

За разлика од сопствениците кои ги создаваат вредностите на компанијата,

купувачите се тие кои одредуваат што треба да направи компанијата доколку сака да

ги оствари своите примарни цели. Затоа понекогаш се истакнува дека доколку

успешните и модерни компании компанијата сакаат успешно да работат треба да

создадат вредности за купувачите подобрувајќи ги атрибутите на производите и

услугите чиј квалитет мора да ја надмине цената која купувачите се спремни да ја

платат. Со други зборови, купувачите се желни да ги купуваат производите и

услугите од компаниите само ако се квалитетни, функционални, повеќенаменски и

корисни, па и поевтини од другите конкурентски производи или услуги исти или

слични на нив. Сите овие услови водат кон остварување на примарните цели на

компанијата. Поради ова компаниите мораат будно да го следат движењето на секој

свој производ, неговите квалитети и атрибути. Создавањето лажна слика за

производите и услугите на самите купувачи може многу да ја чини компанијата.

Имајќи го во предвид значењето на вредностите на компанијата на самите

сопственици, можеме да кажеме дека истите се важни и за самите купувачи.

Зголемувањето на вредностите за сопствениците и акционерите може да се постигне

4 Stephen Hall, Bill Huyett, and Tim Koller: “The power of an independent corporate center “,McKinsey

Quarterly, March 2012



2012

14

само ако компанијата претходно создаде вредности за купувачите и го зголеми

обемот на продажба. На крај се сведува на тоа дека функционирањето на

компанијата и нејзиното опстојување на комерцијалните пазари зависи од

купувачите кои претставуваат највредниот дел од активата на компанијата. Затоа

интересите на двете групи стејкхолдери, акционерите т.е. сопствениците и

купувачите се конзистентни.

Третата група на стејкхолдери кои го дефинираат окружувањето на компанијата е

широката друштвена јавност. Всушност секоја компанија е дел од пошироката

друштвена заедница која има интереси во истата. Оваа група на стејкхолдери е

малку поспецифична затоа што овозможува поврзување на компанијата со другите

стејкхолдери. Улогата на оваа група стејкхолдери не е да креира успех за

компанијата, туку да им овозможи на вработените, купувачите и добавувачите

взаемно да функционираат како заеднички елементи за успех. Во овој случај

барањата на пошироката друштвена јавност се повеќе пасивни и индиректни во

однос на барањата на другите стејкхолдери. Пошироката друштвена јавност пред се

е заинтересирана за тоа да при договарање на односите со сопствениците,

вработените, купувачите и добавувачите компанијата постапува во склад со целата

важечка законска регулатива. Поголемиот акцент на интерес за компаниите јавноста

го има кај етичкиот начин на работа, истакнување на општествено добрите практики

па и мотивирање на некои од компаниите да станат социјални лидери и модели кои

би биле пример за сите останати компании. Затоа оправдано е ако се каже дека

барањата на широката друштвена јавност го дефинираат етичкото и законско

окружување во кое треба да работи и функционира една компанија. Почитувањето

на овие стандарди и барања ќе и овозможи на компанијата добар имиџ и позиција на

пазарот, а со тоа ќе биде во можност лесно и брзо да комуницира со добавувачите, да

ја проширува мрежата на купувачи, да ја зголемува продажбата, но и богатството на

сопствениците. Во спротивно, доколку компанијата не ги почитува и не се

прилагодува на овие барања на широката друштвена јавност може да биде изложена



2012

15

на различни санкции, негативен социјален публицитет кој би можел да ги

дискредитира сопствениците и да го доведе до знак прашање опстанокот на

компанијата.

2.2 Стејкхолдери кои го дефинираат деловниот процес

Во опкружувањето кое го дефинираат и формираат сопствениците, добавувачите и

широката друштвена јавност, вработените добавувачите и дистрибутерите го

осмислуваат, создаваат и ги испорачуваат производите и услугите на купувачите.

Тие го дефинираат и се примарно одговорни за деловниот процес на компанијата.

Вработените, работниците и менаџерите со различни управувачки ингеренции,

претставуваат критичен ресурс за компанијата затоа што тие директно учествуваат

во креирањето на производите и услугите согласно барањата на купувачите. Посебно

важна улога имаат стратегиските менаџери кои мораат интересите на вработените

да ги стават на исто рамниште со примарните цели на компанијата. Со други

зборови, вработените ќе го стават своето знаење, способност и вештина во служба на

остварување на целите на компанијата само доколку се добро мотивирани на прав

начин, добиваат добри плати и бенефиции, имаат сразмерно учество во профитот,

како и добра и здрава работна атмосфера, проактивен стил на управување од страна

на менаџментот, како и можноста да учат и напредуваат.

Задоволството на вработените е од круцијално значење за работењето на

компанијата, но и за остварување на примарните цели на компанијата. Компанијата

мора да знае како сака да привлече добро квалификуван кадар и да го задржи оној

кој веќе го има. Задоволните вработени придонесуваат многу во растот и развојот на

компанијата. Тие се амбасадори на компанијата и придонесуваат за постоењето на

истата на пазарот. Затоа задоволството на вработените треба да биде една од

секундарните цели на компанијата.



2012

16

За разлика од другите стејкхолдери во компаниите, добавувачите ја снабдуваат

компанијата со разни стоки и услуги кои се потребни за креирање, произведување,

продажба, испорака и одржување на производите на компанијата. Добавувачите како

и самата компанија имаат свои примарни цели. Тие исто така мора да го зголемат

богатството на нивните сопственици на сличен начин како што мора да го направат

со компанијата која ја снабдуваат. Затоа помеѓу добавувачите и компанијата постои

природна тензија и преговарање околу профитот кој ќе припадне на едната, односно

на другата страна. Во овие меѓусебни односи компанијата од добавувачите бара

стабилни, благовремени и квалитетни испораки по цена поприфатлива за

компанијата во однос на цените на другите конкурентни добавувачи. А како за

возврат, паралелно на очекувањата на компанијата, добавувачите очекуваат

стабилни деловни односи и фер цени за своите инпути. Тоа е однос кој е важен и за

едната и за другата страна.

Во последно време компаниите особено се грижат за односот кој го имаат со своите

добавувачи. Имено, сè повеќе може да се забележи дека добавувачите земаат учество

во креирање на производите на компанијата како би добиле квалитетни,

функционални и поевтини инпути за тоа што сака компанијата да биде доставено.

Ваквиот однос со добавувачите овозможува креирање на доверба и создавање на

вредност кои пак од друга страна ги зголемува вредностите за купувачите,а со тоа ги

зголемува вредностите и за самите сопственици на компанијата. Но, доколку

добавувачите почнат да добиваат негативен третман и не бидат третирани онака

како што е договорено, тогаш тоа ќе биде негативно не само за купувачите, туку и за

самите сопственици на компаниите.

3. Креирање стратегии на компаниите

Една од основните функции на менаџерите во компанијата е дефинирањето на

примарните и секундарните цели, односно сопствениците ги дефинираат

примарните цели, а вработените, клиентите, купувачите, добавувачите и пошироката



2012

17

јавност ги дефинираат секундарните цели. Остварувањето на примарните цели

зависи од остварувањето на секундарните цели. Но доколку истите не го одберат

правецот и начинот на нивно остварување, т.е. не ја одберат стратегијата како

целина, нивните цели ќе останат само список на „желби“ кои треба да се остварат.

Креирањето на стратегијата во компанијата, одбирањето на начинот како ќе се

зголеми вредноста на сите засегнати страни е една од поважните задачи на

менаџерите. Поставувајќи ја стратегијата менаџментот го трасира патот, го одредува

пазарот на кој компанијата ќе се натпреварува со своите конкуренти, ја одредува

индустријата во која сака да биде дел и го одредува начинот како да се стигне до

таму. Се поставуваат две барања до менаџерите: креирање корпоративна и креирање

адекватна деловна стратегија. Важно е да се направи разлика околу овие две

стратегии, затоа што јасно е дека во донесувањето на корпоративната стратегија

проблем е селекцијата, додека пак во деловната стратегија проблем е навигацијата на

компанијата. Јасно е дека разликувањето на корпоративната од деловната стратегија

кореспондира со организациската структура типична за мешаните деловни компании

кои денес доминираат во многу поразвиениот деловен свет. Кај компаниите кои се

занимаваат само со една работа разлика помеѓу овие две стратегии речиси и не

постои. Корпоративната стратегија се однесува на целата компанија и таа е во

надлежност на топ менаџментот. Додека пак деловната стратегија се однесува на

работата на работните единици, сектори и таа е по надлежност на нивните менаџери.

Затоа таа може да се подели и на две стратегии - функционална и оперативна

стратегија. Од деловната стратегија понатаму се создаваат сите други стратегии по

однос на работни единици и сектори.

3.1 Креирање корпоративна стратегија

Корпоративната стратегија го претставува севкупниот план на работа и делување на

менаџерите во компанијата. Го опфаќа донесувањето на одлуките во компанијата, го

одредува полето на работа и индустријата, пазарите на кои ќе биде присутна

компанијата, технологијата и начинот на освојување на истите. Стратегијата



2012

18

претставува начин преку кој компанијата ќе постигнува најдобри резултати. За да

може да ги оствари вредностите и целите на сопствениците, да ги постигне и одржи

највисоките резултати, менаџментот треба да се осигури дека исполнувањето на

стратегијата значи целосно правилно користење на трите потенцијални извори за

зголемување на вредноста на компанијата:

Работното портфолио -каталогот на производи и услуги

Корпоративните компетенции

Креирање на амбиент за зголемување на перформансите 5

Имајќи во предвид дека целта на корпоративната стратегија е зголемување на

вредноста на компанијата, топ менаџментот треба континуирано да го преиспитува

допринесот на секоја активност поединечно кон остварувањето на целта. Затоа

потребно е преиспитување на работното портфолио, индустријата во која е присутна

компанијата со цел да се насочи правилно кон остварување на целта. Изборот на

правите производи и услуги кои ја прават компанијата конкурентна на пазарот и во

индустријата каде делува и работи го одредува правиот курс на движење на

компанијата. Секое проширување на работното портфолио е можно само доколку

компанијата е доволно спремна и верува дека тоа би ја зголемила вредноста на

компанијата. Концептот на зголемување или намалување на работното портфолио на

компанијата претставува само средство за управување на топ менаџментот со

ограничени ресурси. Успешна компанија би била онаа која ќе има балансирано

портфолио на производи и услуги која ќе овозможи насочување на ресурсите на

компанијата кон области кои се профитабилни и каде потенцијалот за заработка е

поголем. Во овој случај кога корпоративната стратегија е фокусирана на атрактивни

бизниси, се зголемуваат перформансите на компанијата што пак води кон создавање

на вредност за сопствениците што впрочем е и целта на корпоративната стратегија.




2012

19

Фокусирањето кон балансирано работно портфолио на производи, услуги и

активности најчесто не е доволно за да се постигне повисока вредност за

компанијата. Корпоративната стратегија треба да се заснова на компетентноста на

производите и услугите, на технологијата, на know-how, на изведбата во целост за да

може компанијата да биде конкурентна. Врвното раководство мора континуирано да

ја усовршува изведбата во целост доколку сака компанијата да биде конкурентна на

пазарот со своето работно портфолио. За таа цел би требало да изгради добра

стратегиска архитектура каде би се комбинирале сите вештини, знаења и

способности во поодделни организациски делови создавајќи ја сржта на компанијата

во целост. Конкурентната предност која ќе се појави од комбинацијата на

компетентноста и организациската способност на компанијата е онаа вистинската

која креира вредност која може да биде долгорочно одржана. Позитивната страна на

базирањето на корпоративната стратегија на компанијата врз нејзината конкурентска

предност може да доведе до синергија на сите организациски делови и кохезија на

целата компанија. Но негативната страна пак може да биде доколку пак топ

менаџментот гледа на корпоративната стратегија како збир на поединечни

оперативни стратегии кои се организирани како квази компании. Ова се појавува кај

компании чие опкружување не е пријателски насочено кон работата на компанијата.

Процесот на креирање на корпоративна стратегија и врвниот тим кој го води тој

процес имаат договор со акционерите и сопствениците на компанијата да го

променат работното портфолио и да стимулираат соодветни и повремени промени

на ресурсите кои се посветени секој бизнис процес без разлика колку добро ги

правеле. Сите овие процеси и активности треба да бидат транспарентни и поддржани

од страна на топ менаџментот.6

Раководниот тим кој е одговорен за создавање и управување со стратегијата не треба

да се обиде да развие алтернативни стратешки планови или буџети за деловни




2012

20

единици затоа што не би имал детално познавање да го направи тоа. Наместо тоа

треба да се фокусира на аргументи за и против правење значајни промени во

трошоците за истражување и развој на нови производи и услуги, капитални

инвестиции или пак активности во рамките на постоечкото портфолио. Особено е

важно раководниот тим да идентификува нов бизнис пред самите сопственици и

акционери да го направат тоа, односно раководниот тим треба да постави процеси

кои би вклучиле вистински ресурси за да можат да придонесат за откривањето на

нови вистински бизниси кои би ја зголемиле конкурентноста и вредноста на


Креирањето на амбиент за зголемување на перформансите на компанијата е третиот

елемент во создавање на корпоративна стратегија. Секако тука се мисли за

финансиските и стратегиски перформанси на компанијата на пазарот. Особено е

важна финансиската стабилност и конкурентност на компанијата во индустријата

каде делува. Важен е растот на приходите, поголема профитна маржа, зголемен

инвестиран капитал, поголем нето паричен ток, поголеми дивиденди, раст на цената

на акциите, раст на заработката по акции, атрактивна додатна економска вредност,

привлечен и оддржлив раст на вредноста на компанијата итн.

Создавањето во финансиска стабилност мора да оди паралелно со одржување на

долгорочната конкурентска позиција. Компанијата мора да мисли на стратегиската

стабилност исто така. Зголемувањето на пазарниот удел, брза испорака на новите

производи и услуги на пазарот, понуда на поголем квалитет и функционални услуги

и производи на купувачите, лидерство во ниски трошоци при производство,

технолошко лидерство, најдобра услуга кон купувачите, поголема географска

покриеност, висок степен на задоволство на купувачите се дел од создавањето на

стратегиска стабилност на компанијата. Секако со квалитетен менаџмент кој би се

прилагодил на пазарните услови и опкружувањето во кое работи, компанијата би

можела да биде на добар пат кон остварување на добри финансиски резултати и

добра стратегиска состојба.



2012

21

3.2 Конкурентски (деловни) стратегии

Обликувањето на успешна корпоративна стратегија секако дека е важен, но не

единствен услов за зголемување на богатството на сопствениците во компаниите.

Важен предуслов е секако позиционирањето на компанијата на пазарот и градењето

на добар однос помеѓу производот и пазарот. Со тоа се зацврстува конкурентската

предност на компанијата како целина и се овозможува зголемувањето на вредноста.

Сето ова наведува кон фактот дека една успешна компанија би требало да има

стратегии за секоја работа поврзана со деловното портфолио, односно да создаде

деловни стратегии за секој бизнис процес што всушност ќе претставуваат

конкурентски стратегии во чиј фокус ќе биде позиционирање на компанијата на

пазарот и зацврстување на нејзината конкурентска предност.

Креирањето на оддржлива конкурентска предност претставува клуч за успехот на

модерните компании. За да може вредноста да биде оддржлива и континуирано да се

зголемува потребно е обликување на адекватна стратегија за секој дел од работата

внатре во компанијата кој пак одговара на портфолиото на производи и услуги. Во

пракса се покажало дека дефинирањето на добри пазарни позиции само по себе не е

доволно за креирање на добра конкурентска предност доколку тоа не е поткрепено

со добро дефиниран начин како да се направи тоа.

На тој начин врвниот менаџмент полесно ќе ја создаде конкурентската стратегија на

компанијата која пак ќе ја зацврсти својата конкурентска предност на пазарот на кој

делува и работи.

Добрата конкурентска стратегија ги претставува способностите на врвниот

менаџмент да го предвиди движењето на конкуренцијата на пазарот и со тоа да

овозможи зацврстување на позицијата на компанијата со која управува. Со цел

креирање на силна конкурентска стратегија, менаџментот посебно треба да обрне

внимание на одредени атрибути кои се дел од стратегијата: квалитетот, ниската цена



2012

22

и ниските трошоци за производите или услугите, разновидноста на производната

палета и производната линија со кои компанијата е присутна на пазарот,

супериорната моќ на купувачите - која е целната група која ќе овозможи

конкурентска предност на пазарот, како и кои сè чекори и ефекти треба да се

направат за да може компанијата да се заштити и изолира од конкуренцијата на

пазарот.

Постојат два вида на конкурентска стратегија: офанзивна и дефанзивна, во зависност

од начинот на кој менаџерите гледаат на позиционирање на компанијата на пазарот.

Офанзивната стратегија е вообичаено „агресивна“ и менаџментот ја користи како

закана за другите конкурентски компании на пазарот, додека пак дефанзивната

стратегија е повеќе насочена кон амортизирање на конкурентските притисоци и

ривалството на пазарот. Сепак, независно дали менаџментот преферира офанзивна

или дефанзивна стратегија, постојат три конкурентски пристапи кои секоја

компанија би требало да ги запази за да биде конкурентна на пазарот каде делува.

Тоа се:

o лидерство во ниски трошоци (знаеме дека освен квалитетот, цената има силна

страна во креирање на конкурентноста на пазарот)

o висок квалитет на производите и услугите

o задоволување на потребите на купувачите, особено на оние специфични

барања кои ги имаат. Со тоа се постигнува ривалство меѓу останатата

конкуренција7

Корпоративната стратегија се фокусира на зголемување на вредноста на компанијата

преку фокусирање на портфолиото на услуги, на суштината на конкуренцијата и на

зголемен перформанс на компанијата, додека пак суштината на деловната стратегија




2012

23

е зацврстување и одржување на конкурентската предност на компанијата преку

дефинирање на специфични производи, услуги и активности кои ќе ја насочат

компанијата кон конкурентски успех. Сепак, двете стратегии преточени во една му

овозможуваат на менаџментот зголемување на конкурентската предност, можност за

развој на стратегија за освојување на нови пазари, креирање на стратегија за

различност во производите и услугите. Од една страна тоа може да биде одлично за

компанијата, но од друга страна пак стратегијата за различност во производите и

услугите може да претставува проблем. Дали купувачите се навикнати на нов вид на

производи и услуги, колку се спремни да ги прифатат, колку пазарат е спремен да ги

прифати. Доколку оваа стратегија не е добро спроведена, добро организирана и не е

поткрепена со претходно направени анализи, може да доведе до уништување на

вредноста на компанијата наместо до нејзино зголемување.

Комбинирањето на двете стратегии е интерактивен процес и менаџментот треба да

има целосна посветеност кон интегрирањето на двете стратегии во една. Изборот на

стратегискиот правец на ниво на деловен процес се прави со конкретизирање на

корпоративната стратегија, која пак ги има во предвид специфичностите и

можностите на посебни деловни единици.

3.3 Функционални стратегии

Креирањето на трајна конкурентска предност всушност подразбира обликување на

адекватни функционални стратегии како за секоја конкурентски значајна активност

така и за секоја организациска активност, што вклучува: набавка, маркетинг и

финансии, истражување и развој, управување со деловни процеси, управување со

човечки ресурси. Мора да бидат конзистентни со долгорочните цели и

корпоративната стратегија. Функционалните стратегии помагаат при

имплементацијата на корпоративната стратегија преку организирање и активирање

на конкретни активности.



2012

24

Компаниите мора да бидат свесни за своите функционални предности и согласно да

градат успешна стратегија на реална основа, сега во сегашноста и во иднината. Во

изборот на функционалните стратегии улогата на менаџментот треба да биде

нагласена затоа што имаат за задача да ја имплементираат корпоративната стратегија

но и да постигнат висока ефикасност и висок квалитет на производите и услугите,

добро организирана иновативна работоспособност на компанијата, како и

супериорен однос кон клиентите. Поради овие функции често овие работни функции

се сметаат за критични стратегиски ресурси кои и овозможуваат на компанијата

трајна конкурентска предност.

Точно и вниманието на оперативните менаџери кои се одговорни за функциите а

ниво на работни единици треба да биде насочено кон тоа како да се подобро

предноста на компанијата, и каков треба да биде односот помеѓу оперативниот и

стратегискиот менаџмент кој е важен за остварување на корпоративната стратегија

на компанијата.

Изборот на функционалните стратегии треба да го даде одговорот на прашањето

како да се стекне конкурентска предност со помош на основната конкурентска

предност и конкуренција која ги вклучува внатрешните фактори односно способност

за целосно разбирање на барањето на корисниците, ефикасност, квалитет и

иновација.

За разлика од деловната и конкурентската стратегија, функционалната е помалку

обемна и е всушност насочена кон елаборирање и примена на стратегиите во

деловните единици и процеси. Односно фокусирана е на додавање на одредени

детали на севкупниот оперативен план на компанијата и може да содржи однапред

планирани активности, пристапи кои би се применувале во одредени деловни

процеси што ќе ја зајакне конкурентската предност на компанијата на пазарот.

Добро осмислени функционални стратегии можат на компанијата да и донесат

драгоцени ресурси, поголема конкурентска вредност, особена за купувачите и некои



2012

25

посебни способности што на некој начин би ја издвоиле од другите конкурентски

компании на пазарот. Во таа насока, функционалната стратегија треба да биде

складно интегрирана со деловната стратегија за да може да донесе силна

конкурентска стратегија.

3.4 Оперативни стратегии

Како последен дел од низата стратегии кои ја сочинуваат корпоративната стратегија

на компанијата претставува оперативната стратегија со која во основа се однесува на

оперативните единици во компанијата. Оперативната стратегија претставува

долгорочен план за производство на производите и/или услугите на компанијата кои

овозможуваат остварување на целокупната стратегија на компанијата. Оперативните

стратегии вообичаено се обликувани да одговараат на одредени работни единици,

односно како да се управува со одредени стратегиски важни оперативни задачи.

Оперативните стратегии всушност додаваат релевантни детали и ги комплетираат

функционалните стратегии, што пак води кон комплетирање на севкупниот работен

план на компанијата. Оперативните стратегии се основна одговорност на

раководителите на работни единици или сектори кои се рамноправни членови на

тимовите за креирање на корпоративната стратегија. Иако оперативната стратегија

се наоѓа на последното ниво на стратегиската пирамида на една компанија, сепак не

треба да се потценува значењето на истата затоа што претставува релевантен дел од

корпоративната стратегија. Затоа донесувањето на корпоративната стратегија во

компанијата мора да се спроведува од врвот на управувачката пирамидата па до

дното, а не обратно затоа што менаџерите на пониските нивоа не можат да донесат

добра стратегија доколку не ги разбираат долгорочните цели на компанијата како и

стратегијата која ја донесува врвниот менаџмент.



2012

26

4. Создавање вредност: клуч на победничките стратегии

4.1 Конкурентска предност како извор за создавање вредност

Една од поважните цели за секоја модерна компанија е создавање вредности за

сопствениците, односно за акционерите, вработените, купувачите, добавувачите и

опкружувањето во целина. Зголемувањето на богатството на сопствениците е

фундаментална цел на една компанија, но не по цена на предизвикување штета на

другите стејкхолдери. Менаџментот во функција на одбрани агенти од страна на

сопствениците треба внимателно да управуваат со компанијата и со сите активности

во неа согласно стратегијата која самите ја одредуваат. Создавањето на вредност во

компанијата претставува клуч кон креирање успешни стратегии кои носат победа на

компанијата на пазарот каде делува. Суштината на процесот ан создавање на

вредности на компанијата тргнува од самиот врв на управувачката пирамида.

Менаџментот, односно компанијата треба да обезбеди капитал (или преку

емитување на акции или пак преку позајмици) кој понатаму ќе го дистрибуира преку

корпоративната управа до работните единици кои пак по пат на производство

добиениот капитал го претвораат во производи и услуги и го пласираат на

комерцијалниот пазар каде треба да се задоволат потребите на купувачите. Се

разбира за да се затвори кругот корпоративната управа го набљудува процесот на

финансискиот повраток на средства и со тоа го контролира настапот на

финансискиот пазар на компанијата. Вредноста на компанијата се создава на

комерцијалниот пазар, а се реализира на финансискиот. Затоа за развојот на една

компанија важна е успешноста на комерцијалниот пазар на кој треба да се задоволат

потребите и барањата на купувачите, а производите и услугите кои се нудат да бидат

подобри од другите произведувачи. Исто така важна е и успешноста на

финансискиот пазар каде што на сопствениците ќе им обезбеди зголемување на

богатството. Во овој случај менаџментот треба да биде спремен и оспособен да

делува и на двата пазари успешно, затоа што квалитетот на менаџментот често може



2012

27

да претставува критички фактор поради кој висината на создадената вредност се

разликува од компанија во компанија. Затоа сопствениците често го поставуваат

прашањето дали менаџментот кој го одбрале може да ја зголемува вредноста на


Во последно време во деловниот свет висината на создадената вредност на

компанијата се смета за стандардна мерка за корпоративните достигнувања и

перформанси на компанијата. Колку поголема вредност има компанијата толку

нејзините корпоративни перформанси се на повисоко ниво и истата станува поголем

магнет за нови инвестиции затоа што сопствениците го насочуваат својот капитал

онаму каде што истиот може да се зголеми. Управувањето со вредноста на

компанијата стана condition sine qua non на модерниот менаџмент.8

Креирањето на успешна корпоративна стратегија која ќе биде следена од сите

стејкхолдери во компанијата претставува клуч за зголемување на вредноста на

компанијата, а со тоа и зголемување на задоволството на сопствениците.

Успешноста на компанијата меѓутоа треба да се гледа и на двата пазари кои се

важни, комерцијалниот и финансискиот. Комерцијалниот пазар е местото каде

вредноста на компанијата се зголемува креирајќи конкурентска предност над

другите компании присутни на овој пазар. Понудата на производи и услуги на

компанијата треба да одговара на потребите на потрошувачите и клиентите, да ги

задоволи нивните барања, а од друга страна да биде подобра и поинвентивна од

конкуренцијата. Градењето на оддржлива конкурентска предност подразбира

создавање поголема вредност за купувачите отколку тоа што го прават

конкурентскиот компании присутни на истиот тој комерцијален пазар. Во споредба

со тоа, треба да се знае и вистинскиот пат кој води кон зголемување на богатството

на сопствениците води преку зголемувањето на вредностите за купувачите.




2012

28

Многу модерни компании денес посветуваат повеќе време на нивните клиенти,

купувачи, потрошувачи. Формираат цел сектор – грижа за корисници кој постојано

се грижи за барањата и потребите на купувачите, било да е тоа преку посета на лице

место или пак преку разни прашалници мерејќи го нивното задоволство. На тој

начин добиваат насока кон каде се движат нивните производи и услуги и колку се

истите конкурентни наспроти оние на конкурентните компании. Меѓутоа да се биде

различен и поинвентивен од конкурентните производи не е секогаш доволно.

Потребно е постојано додавање на вредности на понудените производи и услуги кои

купувачите веднаш би ги препознале.

Според М.Е. Портер кој е основоположник на терминот конкурентска предност

потребни се 5 различни компоненти со кои една компанијата треба внимателно да

управува за да постигне конкурентска предност:

o Опасноста од нови производи/компании

o Преговарачката моќ на купувачите

o Опасноста од појава на супститути на производи и услуги

o Преговарачката моќ на добавувачите

o Ривалството помеѓу постоечките конкуренти 9

Структурата на индустријата, како што се манифестира во силата на петте

компоненти конкурентни сили, го одредува долгиот рок на потенцијалниот профит

во индустријата, односно комерцијалниот пазар, бидејќи одредува како е поделена

економската вредност која е создадена од индустријата - колку е задржано од страна

на компаниите во индустријата наспроти колку е договорено од страна на клиентите

и добавувачите, а пак е ограничена од супститутите на производи и услуги или пак

ограничена од влезот на

потенцијалните нови компании. Со оглед на сите пет компоненти, компанијата би

9 Porter, M.E. "The Five Competitive Forces That Shape Strategy", Harvard Business Review, January 2008



2012

29

требало да ја има целокупната структура во предвид наместо да тежнее кон една од

петте компоненти, доколку сака да ја задржи конкурентската предност на

комерцијалниот пазар и да ја зголеми својата вредност.

Наспроти М.Е.Портер,чија што идеја сеуште е присутна во новите истражувања,

некои реномиран автори денес од областа на стратегискиот менаџмент , како на

пример Gilbert, Strebel, Thompson и други, сугерираат на следниве 5 компоненти кои

менаџментот би требало да ги поседува за да постигне добра и оддржлива

конкурентска предност на комерцијалниот пазар:

o Различност

o Трошок

o Обем

o Време, и

o Конкурентско поврзување

Секоја од овие 5 компоненти е различна и важна во создавањето конкурентска

предност и секоја компанија треба внимателно да ја имплементира и управува со

неа.10

Форсирањето на компонентата за различност ја претставува намерата на компанијата

да биде единствена во понудата на производите и услугите. Постоењето на

различност во производите и услугите би значело подобри карактеристики и

квалитет кој би им понудил поголемо задоволство на купувачите наспроти оној кој

го имаат конкурентните компании. Различноста во понудата на производите и

услугите би значело и различна, а можеби и повисока цена која купувачите би

требало да ја платат, но и да сакаат да ја платат. Во спротивно ваквата стратегија на

компанијата може да пропадне и да не ја зголеми вредноста на компанијата.




2012

30

Другата компонента за остварување на конкурентската предност е трошокот. Кога

компанијата сака да оствари предност на комерцијалниот пазар на тој начин што ќе

биде добавувач со пониски трошоци и ќе нуди пониски цени на купувачите од оние

кои други компании ги нудат, тогаш е потребно да го остварува тековното ниво на

цените, да остварува високи профитни маржи, но и да ги смалува трошоците.

Намалувањето ан трошоците особено е актуелно кај компаниите од поново време и

се прави со континуирано подобрување, иновации, преструктуирање, редизајнирање

на деловниот процес итн.

Компонентата која се однесува на конкурентскиот обем всушност ги претставува

обидите на компаниите да бидат присутни на поголем или помал број на пазари.

Компаниите кои се присутни на поголем број на пазари всушност имаат широк опсег

за разлика од оние кои има стратегија на фокусирање односно опслужуваат само

еден пазар. Компаниите кои имаат фокусирана стратегија можат многу полесно да се

фокусираат и да доминираат на пазарот на кој се присутни за разлика од оние

компании кои имаат широк опсег и кои се присутни на повеќе пазари. Кај нив не

може да се обезбеди лојалноста на купувачите како што можат да обезбедат

компаниите кои имаат фокусираната стратегија на само еден комерцијален пазар.

Вредноста кај овие компании повеќе може да се зголеми затоа што ти веќе знаат што

сакаат нивните потрошувачи и со тоа ја зголемуваат не само вредноста за нив, туку и

за нивните сопственици.

Времето е многу важна компонента не само во секојдневието туку и во деловниот

свет исто така. Конкурентската предност е тесно поврзана со времето како

компонента затоа што отсликува колку компанијата е брза или бавна во реакциите

кои ги има врз новите потези на другите компании. Пример за тоа се јапонските

компании кои со својата модерна технологија брзо реагираат на промените,

развиваат и лансираат нови производи и услуги инвестираат во иновации и

континуирано подобрување и пак се конкурентни на пазарите каде што делуваат.

Тие се пример како времето е клучна компонента во динамичниот деловен свет.



2012

31

Конкурентската поврзаност всушност произлегува од конкурентската предност која

компаниите ја имаат на пазарот. Градејќи конкурентска предност компаниите се

стекнуваат со одреден круг на деловни контакти со добавувачи но и деловни

партнери со кои континуирано и многу внимателно управува. На тој начин

компанијата може да оствари предност над конкуренцијата и да привлечи купувачи

кои се заинтересирани за производите на компанијата само ако тие се со висок

квалитет, се функционални и се квалитетни.

Постигнувањето на конкурентска предност и да се создаде вредност за

потрошувачите може да се анализира преку концептот на синџирот на вредности кој

го прв го промовираше М.Е. Портер. Сепак, постигнувањето на конкурентна

предност на комерцијалниот пазар треба да резултира со постигнување на

конкурентска предност на финансискиот пазар во смисла на создавање супериорни

вредности за сопствениците, т.е. за акционерите.

Синџирот на вредност идентификува примарни активности и активности за

поддршка. Тоа дефинира множество од поврзани сродни активности извршени

внатре во една деловна единица. секоја активност

прави трошоци и се врзува за одредени средства. Синџирот на вредности го

вклучува оперативен профит што купувачите се подготвени да го платат над

трошоците за вршење на активностите на двете групи. Синџирот на вредност е

прикажано на слика 1.Ова е приказ на оригиналниот синџир на вредности преставен

од М.Е. Портер:



2012

32

Слика 1: Синџир на вредности (извор: Porter, M.E. 1985. Competitive Advantage:

Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, согласно Johnson, G., Scholes,

K. 2002.

Синџирот на вредности во една компанија или деловна единица преставува само под

систем во системот кој пак е познат како систем на вредности. Тоа е всушност скапа

внатрешна организациска врска која е неопходна за производството на стоки или

услуги. Оваа врска е неопходна бидејќи вредноста за потрошувачот не е само во

синџирот на вредности на конкретни деловни единици, но, исто така, во синџирот

на вредности на добавувачите, синџирот на вредности на дистрибутивните канали и

во синџирот на вредности на купувачите.

Стратегискиот менаџмент во компаниите, што во суштина претставува одраз на

зголемениот интерес за надворешното опкружување, ја зголеми потребата за развој

на стратешките димензии на сметководството. Во периодот кога менаџерите во



2012

33

компаниите започнаа посериозно да им пристапуваат на промените кои се случуваат

во деловното опкружување, одговорните лица за сметководствен менаџмент во

компаниите беа обврзани да го поместат фокусот на интерес од она што се случува

внатре во компанијата кон тоа што се случува на пазарот и кај конкурентните

компании. Тоа всушност претставуваше основа за развивање на еден целосно нов

концепт на информации кој го носи стратегискиот сметководствен менаџмент.

5. Нагласена информациона зависност на стратегискиот сметководствен

менаџмент: императив на глобалната конкуренција

Стратегискиот сметководствен менаџмент е составен дел на системот на управување

во компаниите и основниот фокус на истиот е собирање на (не)финансиски

информации за врвното раководство од како од внатрешното опкружување така и од

надворешното кои ќе бидат подлога за креирање на стратегијата, но и за донесување

на бројни оперативни, стратегиски и тактични одлуки. Добар дел од информациите

кои стратегискиот сметководствен менаџмент ги носи на врвното раководство се

финансиски информации, но има и такви кои се однесуваат на информации за

пазарот и пазарните очекувања, но и на престижот и угледот на компанијата во

јавноста.

Императивот на современите компании е да се задржат на постојните пазари но и да

освојат нови пазари. Истиот треба успешно да се реализира за да може компаниите

да преживеат во ова модерно, турбулентно глобално опкружување каде што сé е

динамично и каде информациите се основните двигатели на нештата. Сето тоа

покажува на потребата компанијата да се фокусира на главните елементи на

стратегиското управување кои всушност се и главни агенти за зголемување на

вредноста на компанијата:

Конкуренцијата

Клиентите / купувачите/консументите



2012

34

Сопствените производи и услуги со кои компанијата е присутна на пазарот

Стратегискиот сметководствен менаџмент всушност му обезбедува на врвното

раководство низа информации поврзани за главните елементи. Повеќето од тие

информации се од финансиска природа кои можат да бидат презентирани во

компанијата како цврсти сметководствени информации како на пример што се

трошоците. Меѓутоа некои други информации кои се однесуваат на пример за

набавка и обем на продажба мора са бидат презентирани во некакво поинакво светло

т.е како помеки сметководствени информации, додека пак останатите информации

кои се однесуваат на купувачите, расположливоста на производите и услугите на

пазарот, привлечноста на производите и услугите за купувачите, нивната лојалност

треба да бидат презентирани како нефинансиски информации. Сите овие

информации се круцијални за успешно управување со модерните компании во ерата

на оваа глобализација и истите треба да бидат ставени во информационото

портфолио на стратегискиот сметководствен менаџмент. Тоа би значело дека преку

интегрирање на овие информации кои стратегискиот сметководствен менаџмент ги

обезбедува од опкружувањето но и од самата компанија се добива информација кој

значително придонесува во процесот на создавање конкурентска предност.

Самата појава на стратегискиот сметководствен менаџмент е иницирана од

потребите на врвното раководство да ја промени традиционалната перцепција на

стерилното, финансиско сметководство и да го насочи не само кон давање на

информации за финансиската состојба на компанијата но и да биде пофлексибилно и

да учествува повеќе во креирањето на стратегијата на компанијата, создавањето на

конкурентска предност и зголемување на вредноста на компанијата за

стејкхолдерите и сопствениците.

Модерните компании веќе имаат нагласена информациона зависност од

стратегискиот менаџмент. Може да се каже дека сега тој се развива како императив

за сите модерни компании кои се дел од глобалната конкуренција. Напредокот во



2012

35

технологијата, рапидната промена на трендовите во производствената индустрија,

зголемената конкуренција и забрзаниот развој на информатичката технологија се

промени иницирани од глобализацијата на комерцијалните и финансиските пазари.

Тоа сето го зголеми интересирањето на менаџментот во компаниите за случувањата

во окружувањето и употребата на информациите во стратегискиот пристапот на

управување со модерните компании. Се почесто се размислува и се дискутира околу

системи за поддршка при одлучувањето, воведување на нови информационен

системи кои ќе го олеснат прибирањето и дистрибуирањето на информациите.

Информатичката технологија и бенефициите кои ги нуди преку разните форми на

решенија за поддршка на стратегискиот сметководствен менаџмент само ја

потврдуваат промената која ја носи глобализацијата.



2012

36

Втор дел

Организациската структура на компаниите: неопходност од спроведување на

организациска промена во функција на корпоративната стратегија

“Slowness to change usually means fear of the new. “

Бавноста кон промена вообичаено значи страв од новото.

Philip Crosby

1. Влијание на организациската структура

1.1 Модели на организациско структурирање

Во теоријата и практиката, поимот организација може да означува систем, односно

процес или функција, па затоа треба да се прави суштинска разлика меѓу тие две

нешта. Организирањето е процес на поделба на работите меѓу групите и

индивидуите, и координирање на нивните активности за постигнување на целите на

организацијата. Организирањето претставува дел од менаџментот, кој вклучува

воспоставување планирана структура од улоги на вработените во извршувањето на

мисијата и стратегијата на организацијата. Организирањето вклучува: определување

и класифицирање на активностите,групирање на активностите заради постигнување

на поставените цели, распоредување на активностите на поодделни менаџери заедно

со овластувањата за контролирање и координирање на работата, по хоризонтално и

вертикално ниво.

Вообичаено е процесот на организирање и структурата на организацијата да се

прикажи шематски или моделирано. Ваквата организациска шема во литературата се

сретнува под името органограм. Формата, или дизајнот на една организација,



2012

37

односно типот на нејзината организациска структура зависи од определен број

фактори: организациските цели, организациската големина, организациското

делување односно мисијата, географската покриеност, економскиот опфат.

Организациската структура може да се смета како начин за создавање и уредување

на меѓусебниот однос на составните делови во една организација. Организациската

структура го определува моделот во кој се дадени задачите, начинот на нивно

определување, системот на одговорности. Согласно на тоа организациската

структура поседува три компоненти:

1. комплексност:

нивоа на организациска хиерархија

формалност: определени правила и процеси

2. централизација:

начин на донесување и спроведување на одлуките

Организациската структура дава податоци за поделбата на работата, нивото на

специјализација на работните активности, организациската хиерархија, постојните

врски помеѓу секторите и менаџерите од сите нивоа во компанијата. Исто така дава

податоци за групирањето на вработените и нивните активности по сектори,

овозможува поголема ефикасност во процесот на надгледување на работата од

страна на менаџерите. Од избраната организациска структура зависи нејзината

успешност. Организацијата треба да се гради врз три столба: стабилност,

претприемништво и менување на навиките. Сепак мора да се нагласи дека генерално

применливи решенија нема. Иако во теоријата се нудат модели на структури коишто

ветуваат ефективни и ефикасни организации, практиката покажува дека секоја

организација располага со свои оригинални решенија.



2012

38

Од една страна, постојат толку многу различни организациски структури колку што

има организации, но од друга страна, со цел да се упростат работите, може да се

изврши групирање на структурите во типови. Овие структури генерално се

однесуваат на бизнис организациите, но можат да се применат и за некои

непрофитабилни организации. Според тоа, структурата на најголемиот број

организации може да се подведе во една од следниве групи:

функционална организација

организација според типот на производот

организација според типот на потрошувачот

организација според географската положба

матрична организација

комбинирана организација

Функционалната организација како најопшта форма, се сретнува во

производствените организации или фабрики бидејќи со неа се овозможува

оптимална контрола и пресметливост. Ваквиот тип организации, во принцип, се

поделени во сектори или департмани, кои се викаат уште и служби. За нивно

функционирање, вообичаено е задолжен еден менаџер – директор, кој е одговорен за

внатрешното работење на секторот / службата, но ја обезбедува и соодветната

координација со другите служби.

Организацијата според типот на производот е производно базирана организациска

структура во кој производите значително се разликуваат во секој посебен сектор на

организација. Секој сектор претставува посебна производна област, а за секој

производ постојат посебни производни и маркетинг единици.



2012

39

Организација според типот на потрошувачот независно од типот на производството

и начинот на организирање, е поделена на сектори од аспект на маркетингот,

односно од аспект на клиентите или групите за кои е наменет производот или

услугата.

Организацијата според географската положба е практична организациска структура

за големите или мултинационалните компании кои делуваат во неколку различни

географски региони, држави, па дури и континенти.

Матрична организација е многу комплексна и сложена организациска форма. Се

користи во оние организации каде што постои голема поврзаност меѓу секторите или

каде што вработените одговараат за својата работа на повеќе од еден менаџер. Во

некои големи бизнис организации, работата се изведува во два правци. Прво,

персоналот ќе работи во својот соодветен сектор, и второ истиот персонал од овие

сектори, може да добие задача да работи на некои проекти, или во некои тимови за

извршување на некоја посебна задача. Според тоа, во некоја институција може да се

случи, некој од членовите на секторот за маркетинг, освен на својот директен

претпоставен, во исто време да му одговараат и на директорот на производството.

Матричната структура може добро да функционира само ако вработените ги

разбираат своите позиции, односно своето место и улога во матрицата. Тие треба да

бидат повнимателно водени отколку во другите структури бидејќи постои ризик со

ваквата специфична поставеност. Може да се јави конфузија кај вработените во

поглед на реферирањето или известувањето кај претпоставените. Како пример за

ваква структура може да се земе оној, од физичката дистрибуција на ИМБ Млекара –

Битола, Прилепска Пиварница АД. Имено, возачите на млекарата припаѓаат во

секторот за транспорт и одржување. Распоред за работа добиваат од менаџерите од

секој сектор и ним им одговараат за својата работа, но за физичката дистрибуција на

готовите производи на Млекарата, тие се одговорни и пред менаџерите од секторот

за комерција.



2012

40

Комбинираната организација како структура се сретнува во големите бизнис –

организации, при кои различните сектори можат да бидат различно дизајнирани. На

пример, во една организација со функционална структура, производството може да

биде организирано според типот на производите, маркетингот да биде според

географската лоцираност, а функциите за финансии и кадри да бидат матрично

изведени.

1.2 Стратегиски видови на организациска структура

Функционирањето на една организација зависи многу од начинот на кој истата е

управувана, што пак со други зборови би значело дека зависи од основните

структурни фактори како на пример бројот на добавувачите или купувачите и

пречките со кои се соочува за влез на еден пазар. Или пак значи дека стратегиските

опции на една компанија се поврзани со околината, односно самата структура на

компанијата ја оформува стратегијата.

Кога топ менаџментот ја развива корпоративната стратегија секогаш тргнува од

анализирањето на индустријата или пак условите во опкружувањето во кое и самата

компанија работи. Потоа се пристапува кон слабите и јаките страни на

конкуренцијата. Имајќи ги сите овие податоци спремни се кон формирање на

препознатлива стратегиска позиција каде што можат да ја надминат конкуренцијата.

За да може компанијата да постигне ваква предност, топ менаџментот најчесто бира

или да се разликува од конкуренцијата или пак да спроведе нешто различно..

Постојат три фактори и ставови кои го одредуваат вистинскиот пристап на топ

менаџментот за креирање на структурата на организацијата: структурните услови во

кои една организација работи, човечките ресурси и нивните способности, како и

стратегиското размислување на менаџментот. Кога структурните услови на

индустријата во која една организација е дел се привлечни и нудат можност за

создавање оддржлива конкурентска позиција, тогаш фокусот на стратегијата на



2012

41

организацијата би бил да креира структура која ќе и овозможи на организацијата

конкурентска оддржливост на пазарот.

Било кој пристап организацијата да го избере, успехот на стратегијата се темели

вредност на понудата што ги привлекува купувачите, профитот што и овозможува на

компанијата да заработи пари од вредноста на понудата и луѓето т.е. купувачите кои

овозможуваат остварување на стратегијата. Вредноста и профитот ја поставуваат

содржината на понудата која што една компанија им нуди на купувачите како

истата ќе има корист од тоа. Купувачите го одредуваат квалитетот на извршување на

стратегијата. Трите фактори одговараат на традиционалниот систем на

организација: Резултатите од активностите на организацијата се вредност за

купувачот, а влез се трошоците при производство и пласман на резултатите. Оттука

се дефинира стратегијата како развој и усогласување на трите фактори кои водат кон

креирање на структурата на организацијата.11

2. Неопходност од организациска промена

Организациските промени се неопходност за секоја организација поради потребата

за приспособување кон динамичкото надворешно опкружување.

Постојаните промени во средината: нови барања на клиентите, соочување со

конкуренцијата, соочување со нов донатор, изменета владина политика, променета

социјално политичка средина, мора да бидат проследени со соодветна реакција на

организацијата: промена на правилата, преиспитување на стратегијата, системите и

процедурите, промени во работната изведба, нови продукти и услуги, друг начин на

раководење и сл.

Една од најголемите опасности при процесот на промени е обезбедување на

решеност за спроведување на промените, да се совлада можниот отпор така што

11 W. Chan Kim and Renée Mauborgne, “How Strategy Shapes structure”, Harvard Business Review,

September, 2009.



2012

42

промената ќе резултира во унапредување на работите. Во ситуација кога постои

голема разлика помеѓу реалната и посакуваната состојба, потребна e добро

испланирана стратегија за промени за организацијата да биде сигурна дека

промената ќе води кон вистинско подобрување на организацијата.

При развивањето на стратегија за промена на една организација, важно е да постои

свесност за разликата помеѓу она што би требало да се промени (содржините)

и начинот на кој што би се извела промената (процесот). Фактот дека постои

потреба од промена не мора неопходно да значи дека процесот на промената е исто

така успешно инициран. Една организација може да продолжи да работи по старо

дури и кога вработените и менаџментот сфаќаат дека тоа е неефикасно. Тогаш доаѓа

до расчекор меѓу она што организацијата сака да биде: ефикасна, ефективна,

легитимна, оддржлива и она кон што ја води игнорирањето на потребата од промена:

незадоволни клиенти и вработени, неквалитетни и во недоволно количество

производи/услуги, неуспех во борбата со конкуренцијата.

Од погоре споменатите причини потребно е вработените и менаџментот да имаат

реална слика за иднината, да развијат јасна, заедничка визија за тоа како треба да

изгледа иднината. Оваа слика треба да се заснова врз јасно разбирање на

моменталната состојба на организацијата, но со позитивни очекувања од иднината.

2.1 Организациската промена и нејзините карактеристики

Промената подразбира неизвесност, бидејќи иднината никогаш не може целосно да

се предвиди. Оваа неизвесност дури ќе се зголеми ако не постојат јасни информации

за насоката и начинот на спроведување на промените. Доколку отсуствуваат овие

информации вработените би можело да одбијат да соработуваат, со што и самата

промена тешко може или воопшто нема да може да се спроведе.



2012

43

За успех на промените потребно е да постои доволно поддржувачки сили внатре, но

и надвор од организацијата. Само силно заедништво и сојуз на вработените,

менаџментот но и на членовите на управниот одбор може успешно да ги спроведе

промените. Понекогаш е потребна и поддршка од надвор за промените да се

спроведат.

Промените се потребни, но за жал се и непријатна работа за повеќето индивидуи и

во секојдневниот живот и во организациите. Најпрво е потребно сите индивидуи во

организацијата да се подготват за промените што ги очекуваат, да ги осознаат

состојбите во организацијата, потребите од промена и да се подготват за нивното

спроведување. Потоа треба да се одреди целта на промените, односно што сакаме да

постигнеме. Тоа се прави со техниката визионирање, односно учесниците во

процесот на организациски промени развиваат своја слика за организацијата во

иднина за да може да се одреди како ќе се оствари визијата, односно кој е патот

(стратегија) по кој ќе “чекориме” за да го постигнеме замисленото.

Бидејќи организациските промени се долготраен процес, потребно е да се

интервенира во културата на организацијата, односно прво се преиспитува

постоечкиот систем на вредности, неговата компатибилност со мисијата и визијата

за да може да се отвори патот за новите компоненти во културата. Ова води до

прифаќање на ново настанатите ситуации после организациските промени.

Промените треба да доведат до промени во организациската стратегија и сето тоа да

биде поддржано со соодветна организациска култура.

Управувањето со промени може да се дефинира како процес на континуирано

обновување на насоката, структурата и можностите на организацијата за да може да

бидат корисни за потребите на клиентите кои пак постојано се менуваат.12

12

Moran, J. W. and Brightman, B. K. “Leading organizational change”, Career Development International,

6(2), pp.111-118. 2001.



2012

44

Според Burnes (2004)13

промената е постојан белег во животот на една организација

и на оперативно и на стратешко ниво. Затоа воопшто не треба да се има сомневање

за важноста на една организација и нејзината способност да идентификува каде

треба да биде во иднина и како да се справи со промените кога истите ќе се појават.

Последователно на ова, организациската промена не може да се оддели од

организациската(корпоративната) стратегија и обратно.

2.2 Корпоративна стратегија: неизбежен дел од организациската

промена

Стратегијата ја претставува насоката и обемот на организацијата во текот на подолг

рок со кој се постигнува предност за организацијата која со помош на своите ресурси

дејствува кон задоволување на потребите на пазарите во исполнување на

очекувањата на засегнатите страни.

Особено важен дел во остварувањето на визијата и мисијата на организацијата

претставува корпоративната стратегија која всушност се занимава со севкупната цел

на бизнисот но и со исполнувањето на очекувањата на заинтересираните страни.

Стратегијата е клучна во една организација затоа што постои за донесување на

стратешки одлуки во текот на бизнисот. Корпоративна стратегија често експлицитно

е дел од "мисијата" на организацијата и е круцијална за истата. Од неа се тргнува кон

сите промени кои би се вовеле во самата организација.

Корпоративната стратегија е основниот линк помеѓу ефикасната деловна мисија и

остварувањето на поставеното портфолио на корпоративните цели во една пазарна

средина. Помага во намалување на јазот помеѓу потенцијалните и стварните деловни

активности на компанијата. Вклучувајќи го деловното портфолио и одлучноста за

дистрибуција на ресурсите за создавање на конкурентска предност, корпоративната

13

Burnes, B. Managing Change: A Strategic Approach to Organizational Dynamics, 4th edn (Harlow:

Prentice Hall) 2004



2012

45

стратегија придонесува за подобрување на деловниот перформанс но и за

додавањето на вредност за акционерите.

Корпоративната стратегија е матрица на одлуки во компанијата која ги одредува

корпоративните цели, ги произведува главните политики и планови за остварување

на тие цели и последователно го поставува опсегот, карактерот и резултатите од

активностите на компанијата.

Взаемната зависност на целите, политиките и организираните акции е круцијална за

особеноста на индивидуалната корпоративна стратегија и можноста да се создаде

конкурентска предност.

Традиционалната корпоративна стратегија го потенцира стратешкото

позиционирање на компанијата но истовремено гради нови ресурси за креирање на

база на оддржлива конкурентска предност на подолг рок. Во новото модерно време

овој традиционален концепт е недоволен за подобар деловен перформанс на

компанијата. На конкурентските пазари во денешно време скоро и да е невозможно

да се предвиди кои компетенции или стратегии би биле успешни и тоа за колкав

временски период. Така да многу е поважно да се создадат процеси на корпоративно

ниво кои би овозможиле динамично стратешко репозиционирање. Новата

корпоративна стратегија се фокусира на стратегиските процеси кои се насочени кон

различни промени за создавање на економска вредност и оддржливост на веќе

стекнатата конкурентска предност преку поуспешна мобилизација и пренамена на

корпоративните ресурси.

Корпоративната стратегија треба да биде едноставна. Едноставноста значи

формулирање на стратегијата како едноставно правило кое ги регулира тековите на

стратегиските процеси и го дефинира посакуваниот тек на акцијата на компанијата.



2012

46

Корпоративната стратегија како едноставно правило одговара за сите компании,

мали и големи, млади и стари, на брзо растечки пазари како во оние земји со

развиена економија.

Компанијата може многу брзо да ја изгуби остварената стратегиска позиција на

динамичен и турбулентен пазар додека пак одржувањето на конкурентската

предност да е прилично неизвесно. Во таква деловна реалност, традиционалниот

концепт на корпоративната стратегија која го нагласува стратегиското

позиционирање како основа за креирање на оддржлива конкурентска предност

станува недоволен за остварување на подобри корпоративни перформанси. Во тој

случај поадекватен и позначаен е развојот на корпоративните стратегиски процеси

кои овозможуваат динамично стратегиско репозиционирање на компанијата.

Корпоративните стратегиски процеси директно се насочени кон остварување на

економска додатна вредност и одржување на остварената конкурентска предност.

Планирањето и имплементирањето на стратегијата е многу важен аспект во

водењето на компанијата затоа што директно позитивно или негативно влијае на

компанијата. Менаџментот мора да потврди дека вработените се добро информирани

за политиките, обврските, правилата како и за деталната структура на промените кои

треба да се имплементираат. Споделувањето на секоја информација која е поврзана

со имплементирањето на промените е потребна затоа што секој вработен треба да ги

знае ефектите од промените на неговите одговорности и овластувања, или пак

позиција. Со ова се отстранува чувството на несигурност и непријатност помеѓу

вработените.

3. Спроведување на организациската промена

При имплементирањето на промените во компанијата целиот топ менаџмент треба

целосно да биде посветен на проектот. Тоа ќе доведе до полесна транзиција, но и до

полесно разбирање и евалуација на променетите процеси и системи. Раководителот



2012

47

на тимот има одговорност да утврди дека секој вработен има соодветни задачи со

чија помош може да ја изведи транзицијата без некои поголеми компликации. Тоа е

тој кој треба да го води тимот кон остварување на целта.

Успешното имплементирање на организациската промена е задача која треба да се

спроведе имајќи во предвид многу фактори, како што се чувствата на вработените,

финансискиот статус на компанијата, долгорочните цели, добро состојбата на

компанијата итн. Доколку промената добро е имплементирана и координирана, и

секој може позитивно да допринесе кон истата тогаш компанијата може само да

искористи од тоа.

4. Значење на организациската промена во компаниите

Организациската промена е многу едноставен концепт меѓу успешните компании.

Секако дека игра значајна улога во градење на попродуктивен бизнис. Сепак, некои

компании сеуште ја немаат сфатено големината на промената. Неизбежно е за

вработените во една компанија да избегнат промена, исто како што не би биле

спремни да прифатат се што е непознато и стресно. Вработените се комфорни кога

работат во нивното сегашно окружување и работна околина. Тие не сакаат многу

кога нивниот работен распоред претрпува некакви промени. Особено во делот на

техниките кои ги користат. Но кога веќе зацртаните шеми се изложени на

организациски промени, вработените прават се за да ги избегнат истите на било кој

начин.



2012

48

5. Имплементирање на организациската промена во корпоративната

стратегија

5.1 Што е корпоративна стратегија?

Ненадејните промени и модификации во компанијата прават да вработените се

адаптираат на новите принципи, обврски, процеси, политики, системи и многу други

фактори кои ги претставуваат секојдневните работни навики. Ваквите промени може

да предизвикаат чувство на несигурност и неудобност кај вработените. Но ако во

компанијата постои добар тим кој знае како успешно да се справи со промените,

тогаш тоа ќе доведе до лесна транзиција на старите процеси и техники со нови.

Добриот менаџмент треба да направи вработените да ја разберат потребата за

промена и понатаму да ги подобруваат процесите и да овозможат компанијата да

постигне нови цели. Постојат планови и стратегии кои менаџментот би требало да ги

земе во предвид при имплементирањето на организациската промена.

5.2 Значење и важност од имплементирањето организациска промена во

корпоративната стратегија

Постојат неколку модели кои можат да се разберат и употребат при имплементирање

и управување со промената. Еден од тие модели Процес за креирање на големи

промени во осум чекори на Џон П. Котер (John P. Kotter)14

професор на Харвард

бизнис школата. Секој чекор во овој процес претставува клучен принцип кој што се

однесува на реакцијата на луѓето и нивниот пристап на промените, во кој луѓето

гледаат, чувствуваат а потоа ја прифаќаат промената. Според Котер големата

промена во компанијата нема да се случи поради многу долга листа на причини, а

тоа се методите кои се користат во успешните трансформации, а кои пак се базираат

на самите промени кои треба да се случат. Процесот кој е објаснет во осумте чекори

14 Kotter, J.P. (1996). Leading change. Boston, MA: Harvard Business School Press.



2012

49

на Котер е дизајниран да се однесува на долгата листа на причини од кои зависи

промената . Успешната промена на било кое ниво поминува низ осум фази, кои секој

еден успешен лидер кој управува со промената потребно е да ги примени редоследно

како што и самиот Котер ги претставува. Осумте фази на успешно имплементирање

и управување со промените се следниве:

1. Создавање чувство на итност: Секој лидер на промените треба да го

истражи пазарот и стварната конкуренција, да ги идентификува и дискутира

кризите,потенцијалните кризи или пак поголемите можности

2. Создавање водечка коалиција: собирање на група која има доволно моќ да

ја води промената, да работи како тим

3. Развој на стратегија и визија: Секој лидер на промената треба да креира

визија која ќе му помогне да ги насочува ефектите од промената; а потоа да

создаде стратегија за постигнување на таа визија

4. Комуницирање на визијата: Визијата, како и новата стратегија треба да се

комуницира со вработените на било каков начин. Вработените многу полесно

ќе ја прифатат промената.

5. Зацврстување на процесот на промена: Лидерите на промената треба да ги

отстранат сите пречки кои можат да се јават при имплементирањето; да ги

променат системите или структурите кои ја нарушуваат визијата; да ги

поттикнат нетрадиционалните идеи, активности и акции, кои истовремено се

и ризични

6. Генерирање на краткорочни победи: Потребно е изготвување на план за

видливи подобрувања во перформансите или пак „победи“; потребно е да се

создадат тие „победи“ но и да се признаат и наградат вработените кои ги

направиле тие „победи“ возможни.



2012

50

7. Консолидирање добивките и правење на повеќе промени: Потребно е да

се искористи зголемениот кредибилитет кој го има компанијата за да се

променат системите, структурите и политиките кои не се совпаѓаат со

визијата; доколку е потребно може да се ангажираат и нови вработени или

пак да се назначат некои од постоечките кои можат да ја имплементираат

променетата визија, да го обноват процесот на промена со нови проекти.

8. Зацврстување на нови пристапи во корпоративната култура: Создавање

на подобри перформанси преку клиентите, создавање на однесување кое е

ориентирано кон продуктивност, поголемо и подобро водство, поефективен

менаџмент; артикулирање на врските помеѓу новите однесувања и

организацискиот успех; развој на целите кои водат до развој на посигурно

водство и непрекинат редослед т.н. наследување на лидерството и

управувањето. 15

Овие осум чекори на успешно имплементирање и управување на организациската

промена, кои според Котер доколку лидерите кои управуваат со промената ги

спроведуваат редоследно, грешките кои би се правеле би биле далеку помали и не

толку опасни за компанијата. Водењето на промената може да биде најпоследниот и

конечен тест за лидерите затоа што ниту еден бизнис или компанија не може да

опстане доколку не се реинвестира во него. Но познавајќи ја човечката природа

таква кава што е, фундаменталната промена често се одбива особено од страна на

луѓето кои најчесто најмногу се под влијание на истата. Затоа водењето на

промените е потребно и неверојатно тешко.

Најопштата поука која може да се извлече и научи од најуспешните случаи кои

поминале низ процесот на транзиција и имплементирање на промените е тоа дека

промената поминува низ серија на фази кои вообичаено бараат значително подолго

15 Kotter, J.P. (1996). Leading change. Boston, MA: Harvard Business School Press.



2012

51

време за нивно спроведување. Прескокнување на чекорите во фазите создава само

илузија за брзина и никогаш не дава задоволувачки резултат. Втората општа поука

која може да се извлече е дека критичните грешки во било која од фазите може да

имаат разочарувачко влијание и забавување на процесот. Можеби затоа што

лидерите на промените имаат релативно малку искуство во обновување на

компаниите, па дури и мошне способните луѓе често прават барем една голема

грешка.16

5.3 Организациска промена: чекор до корпоративна општествена одговорност

Развојот и имплементацијата на промените во организацијата кои водат кон подобар

имиџ и подобар бренд, претставуваат голема општествена и социјална одговорност и

имаат витална улога во една компанија.

Корпоративно општествената одговорност може да биде дизајнирана како

оперативна стратегија која ги надминува етичките, правните, комерцијалните и

јавните очекувања за функционирањето на една компанија. Кредибилитетот на

корпоративно социјалната одговорност зависи од ефективната комуникација за

промените кои се случуваат во една компанија, а се однесуваат на доброто на

општеството. Секој во компанијата треба да биде охрабрен со своите идеи да

учествува во подобрувањето на самата компанија. Менаџментот мора да создаде

хармонична социјална мрежа за да знае како другите управуваат со промените, а

согласно на тоа да креира стратегија која ќе одговара на моменталната состојба.

Управувањето со промените ќе води кон поврзување на корпоративната одговорност

со секоја индивидуа за подобрена благосостојба во општеството.

Корпоративно општествената одговорност е концепт каде компаниите ги спојуваат

интересите за општеството и заедницата во стратегијата на нивниот бизнис, а целата

16 Kotter, John P. "Leading Change. Why transformation efforts fail", Harvard Business

Review, January 2007, pp 92-107



2012

52

интеракција на акционерите, сопствениците и другите стејкхолдери е на волонтерска

основа.

Корпоративно општествената одговорност не е и не треба да биде одделена од

корпоративната стратегија. Имплементирањето на ваквата стратегија и

потенцирањето на грижата околу заедницата и општеството е организациска

промена и како таква треба да биде управувана како дел од корпоративната

стратегија.

Имплементирањето на корпоративно општествената одговорност во една компанија

може да донесе многу можности, иновации и конкурентска предност17

, а во исто

време пак да обезбедува можност за активен допринес кон оддржлив развој.

Компаниите кои ги применуваат практиките за корпоративно општествената

одговорност добиваат само корисни работи, развој, просперитет и повисоки

финансиски резултати. Кога корпоративно општествената одговорност е стратешки

и систематски ингерирана во работата на една компанија тогаш помага при подобрен

пристап на ризиците околу репутацијата на самата компанија, привлекува нови

инвеститори, ги подобрува релациите со стејкхолдерите и станува поконкурентна на

пазарот.18

Корпоративно општествената одговорност го претставува ангажирањето на

менаџментот и на компанијата за оддржливост на економскиот развој, за

подобрување на квалитетот на животот на вработените, локалната заедница и

социјалното окружување.

Воведувањето на корпоративната општествена одговорност како стратегиски потег

во компанијата самата по себе претставува организациска промена која доколку не

17 Porter E. Michael and Mark R. Kramer. “Strategy and Society. The link between Competitive Advantage

and Corporate Social Responsibility”. Harvard Business Review. December 2006.

18 Kori Udovicki, Baseline study in CSR practices in the New EU Member States and Candidate Countries,

2007



2012

53

биде соодветно претставена и прифатена од сите вработени, вклучувајќи го и самиот

топ менаџмент нема да донесе добар резултат. Воведувањето на секоја промена

започнува со иницијаторот на истата. Во сите компании менаџментот е иницијаторот

за сите промени. Во овој случај самиот топ менаџмент треба да биде убеден дека е

општествено одговорен за да може да ги насочи вработените кон имплементирање

на промената. Однесувајќи се одговорно во време на промени е опција која

менаџментот би сакал да ја прави и истата е добар почеток за да се мотивираат

останатите вработени кон имплементирање на новата стратегиска промена.

Корпоративно општествената одговорност треба да биде дел од сечија работа, освен

што вработените треба да ја почитуваат околината и одговорно да се однесуваат со

неа, тие треба да бидат одговорни кон самите себе, кон колегите во тимот, кон

клиентите, кон интегритетот и реномето на самата компанија. Општествено добра

компанија е онаа во која сите вработени се стремат кон постигнување на висок

интегритет и посветеност кон јавноста но и кон самата компанија; да прават

општествено одговорни проекти во околината, да бидат филантропи, да создаваат

производи кои ќе бидат за различна група на потрошувачи, да го ценат и негуваат

диверзитетот на пазарот на кој се присутни. Корпоративно општествената

одговорност има три принципи кои се носечки во целиот процес:

луѓето(вработените, клиентите), планетата(околината и надворешното окружување)

и профитот (филантропијата и целата финансиска моќ која една компанија може да

ја има доколку има оддржлива општествена одговорност).

Корпоративно општествената одговорност се однесува на обврските на компанијата

кон стејкхолдерите, но не само кон нив. Компанијата има обврски не само кон

внатрешните туку и кон надворешните стејкхолдери, претставено преку четири

димензии кои прават компанијата да биде со оддржлив развој,со континуирано

ангажирање и заложба на компанијата да се однесува етички и да придонесува кон

економскиот развој преку одговорноста да направи профит за сопствениците.

Одговорноста на компанијата се гледа и во правилно спроведување на законските



2012

54

рамки и работењето согласно истите, етичкото однесување не гледано само преку

призмата на профитот, туку преку она што е правилно, праведно и фер.

Општествената одговорност на компанијата се гледа и преку поставувањето на

долгорочни цели кои се добри за општеството кои вклучуваат волонтерски и

филантропски активности на компанијата и нејзините вработени, партнери клиенти

промовирајќи социјална заштита, добра волја и придонесувајќи кон заедницата и кон

подобрување на квалитетот на животот.

Корпоративно општествената одговорност може да биде креирана како дел од

оперативните стратегии кои ги надминуваат етичките, правните, комерцијалните и

јавните очекувања околу деловниот перформанс на една компанија.

Топ менаџментот, управниот одбор и сите кои имаат управувачка и истовремено

имаат висока општествено одговорна улога се најважните во спроведувањето на –

промените во компанијата и во оддржливоста на корпоративно општествената

одговорност. Корпоративно општествената одговорност може слободно да се каже

дека е организациска култура, начин на делување, работа, функционирање на една

компанија. Ако компанијата е општествено добра тогаш тоа е добро за бизнисот.

Промовирањето на култура и општествено добри практики може само позитивно да

влијае на компанијата. Таа веднаш ќе стане посакувана компанија за вработување

затоа што ги задржува вработените на работа, привлекува еколошки и етички добри

инвестиции, го одржува бројот на етичко совесни клиенти, различна е од

конкурентите на пазарот што ја прави поконкурентна од сите други, може да

овозможи долгорочно зголемување на профитот, а со тоа и зголемување на нејзината

вредност како на комерцијален така и на финансиски пазар.



2012

55

Трет дел

Стратегискиот сметководствен менаџмент како потенцијален извор за

креирање корпоративна стратегија и подобрување иднината на компаниите

"An organization's ability to learn and translate that learning into action rapidly is the

ultimate competitive advantage." – Jack Welch

„Способноста на една организација да учи и брзо да го имплементира наученото во

акција всушност е најголемата конкурентска предност“-Џек Велч

“Information is power, particularly when the competition ignores the opportunity to do

the same.” – Mark Cuban

„Информацијата е моќ особено кога конкуренцијата ја игнорира можноста да го

прави истото.“-Марк Кјубан

1. Надворешни информации за конкурентите

Во литературата често се спомнува дека фундаменталните причини за постоење на

било каква компанија или организација треба да бидат содржани во визијата и

мисијата на таа компанија или организација. Понатаму тие причини треба да бидат

преформулирани во корпоративни цели кои и во услови на променливо

производство о конкурентско опкружување во ниту еден случај не треба да се сведат

само на интересите на сопствениците. Наместо тоа, корпоративните цели на што

поексплицитен начин треба да ги претстават интересите на сите стејкхолдери,

вклучувајќи ги сопствениците, акционерите, вработените, купувачите, добавувачите

и пошироката јавност, од кои зависи опстанокот на компанијата. Ако станува збор за

мали компании тогаш корпоративните цели можат експлицитно да бидат преведени



2012

56

во специфична конкурентска стратегија која прецизно ќе опише што треба

компанијата да произведува и на кои пазари треба да настапува, но и на кои начини

тоа сето треба да го прави. Во големите компании вакво нешто не е можно затоа што

во повеќето случаеви тие се децентрализирани, поделени и географски дислоцирани.

Тоа е затоа што повеќето компании имаат голем дијапазон на производи, присутни

се на голем број пазари, нудат голем број на услуги. Во ваквите компании најчесто

конкурентската стратегијата се однесува на јасно диференцирани области. Со други

зборови, ваквите компании речиси е невозможно да имаат една дефинирана

конкурентска стратегија и како такви не се натпреваруваат со други компании.

Натпреварувањето најчесто се прави помеѓу различни производствени или

секторски единици на компании кои имаат исти или слични производи и настапуваат

заедно на конкурентскиот комерцијален пазар. Но за да можат ваквите компании да

бидат конкурентни и присутни на пазарот важен е типот на информации кои

стратегискиот сметководствен менаџмент го обезбедува на топ менаџментот кои

раководат со ваков тип на организации. Имено, типот и количината на информации

која им е потребна на менаџментот претходно е одреден со улогата на менаџерите

кои ги добиваат информациите. За да може една компанија со сложена

организациска структура да функционира беспрекорно, важно е менаџментот да ги

добива идентичните информации кои ги добиваат менаџерите на одредени

производствени единици. Исто така информациите кои се дистрибуираат на врвот во

компанијата мора да бидат формулирани на тој начин што нема да изгубат вредност

но и да можат да бидат претставени во таков облик со кој понатаму не може да се

манипулира.

Значењето на надворешните информации има големо значење за потребите на

стратегиското управување. Според Дракер, менаџерите се повеќе се технички



2012

57

писмени и стигнуваат самите до информациите потребни за создавање на

конкурентска стратегија.19

Собирањето на информации за конкурентите, производите, пазарите, купувачите,

добавувачите стана поголема потреба при раководење со компанијата. Собирањето

на надворешни информации не значи само правење колекција на истите, но и нивно

правилно анализирање и употреба при креирањето на стратегијата. Сите

информации кои се собираат за конкурентите потребно е добро да се анализираат

затоа што со таквите анализи може да се предвидат можните стратегии на

конкуренцијата, но и можните реакции и иницијативи кои тие би ги имале на

пазарот каде се присутни. Информациите кои се добиваат од анализата на

конкурентите претставуваат основа за проучување на начинот на кој може да се

делува против конкуренцијата.

Информираноста на менаџментот значи чекор напред за компанијата на пазарот на

конкуренти. Се повеќе информацијата станува дел од стратегиското одлучување на

менаџерите во компанијата. Надворешните информации се извор на конкурентската

предност и како такви мора да бидат благовремени, точни и расположливи во обем

кој е применлив во конкретна ситуација. Обработени на правилен начин ќе служат

како поддршка во обликувањето на корпоративната стратегија.

2. Избор на стратегија за остварување конкурентска предност

Корпоративната стратегија може да биде основа за формирање на организациската

структура на компанијата која понатаму во голема мера ќе придонесе на

конкурентската предност. Од друга страна и организациската структура мора да ја

19 Drucker, P., “Be Data Literate – Know What to Know”, The Wall Street Journal, Dec. 3, 1992



2012

58

поддржи стратегијата на компанијата. Вработените и менаџментот во сите сектори

во компанијата треба ефективно да ги исполнуваат задачите кои се потребни за

постигнување на организациските цели додека организациската структура пак може

да им помогне во спроведувањето на тоа. Организациската структура исто така треба

да поддржи целите според кои менаџментот ја формира стратегијата. Компаниите

кои имаат бирократска структура тежнеат кон генерирање на големи стратегиски

идеи на повисоко ниво на менаџмент. Додека пак компаниите со рамна

организациска структура често ги вклучуваат и вработените при креирање на

корпоративната стратегија.

Успешното работење на една компанија е во успешно одбраната и формулирана

корпоративна стратегија. Корпоративната стратегија е неизбежен дел од доброто

корпоративно управување кое претставува дел од поширокиот економски контекст

во кој компаниите работат и треба да им обезбедат на менаџментот услови за

остварување на целите и интересите на компанијата, акционерите, сопствениците и

другите стејкхолдери. Ако е добро формулирана корпоративната стратегија треба на

компанијата да и овозможи начин за стимулирање на компанијата во поефикасно

користење на своите ресурси, да го користи својот капитал поефикасно

овозможувајќи им на засегнатите страни зголемување на вредноста на компанијата и

зацврстување на конкурентската предност. Корпоративната стратегија го

претставува корпоративното управување во компанијата кое пак ја насочува

компанијата кон изнаоѓање на разни надворешни и внатрешни инвеститори кои

можат да ги зголемат материјалните, физичките и друштвените интереси на

компанијата, а со тоа да ја направат поконкурентна на пазарот. Корпоративната

стратегија треба на компанијата да и обезбеди долгорочна конкурентност што пак од

друга страна би влијаело на целокупната виталност на националната економија.

Колку поконкурентни компании толку поголемо е привлекувањето на странски

инвеститори, добавувачи, па и привлекување на различни други финансиски извори.

Добрата корпоративна стратегија ги претставува внимателно одбраните принципи на



2012

59

добро корпоративно управување на компанијата. Тие принципи овозможуваат

еднаков третман на сите акционери, ги уважуваат правата на сите носители на

материјални интереси и ја поттикнуваат соработката помеѓу компаниите и

носителите на материјалните интереси во создавање на вредност и богатство,

зголемен број на работни места и оддржливост на финансиски здравите компании.

Внимателно одбраните принципи кои се дел од корпоративната стратегија

овозможуваат реализација на сите работи кои се значајни за компанијата,

вклучувајќи и ги резултатите на финансиско поле, сопственост, управување со

компанијата овозможување на стратешко управување со компанијата, ефикасно

следење на работата на управниот и надзорниот одбор во компанијата, како и

состојбата со акционерите и другите стејкхолдери.

За да можат да бидат конкурентни на пазарот кој постојано се менува, компаниите

треба да иновираат и да ги прифатат принципите на корпоративното управување за

да ги задоволат новите барања и искористат новите можности. Корпоративната

стратегија треба да им биде насочена кон искористување на внатрешните средства со

кои компанијата се управува и контролира, при тоа почитувајќи го законското,

институционалното и регулаторното окружување во кое централно место има

владата но и во кое се развива секој поединечен систем на корпоративно

управување. Деловната етика, постоењето на корпоративно општествена

одговорност во компанијата, корпоративната свест за заштита на животната околина

и на друштвените интереси и окрушувањето во кое компанијата работи имаат исто

така влијание на угледот, позицијата и долгорочниот успех на компанијата. Сите

овие принципи треба да бидат дел од корпоративната стратегија на компанијата кои

ќе и овозможат не само зацврстување на конкурентската предност на пазарот, туку и

зголемена доверба кај домашните инвеститори што би резултирало со стабилни

извори за финансирање.



2012

60

3. Корпоративната стратегија во различни видови организациска

структура

При формулирањето на стратегијата во компанијата, менаџментот секогаш

започнува со анализа на индустријата или на условите кои ги нуди пазарот. Потоа се

мерат слабите и јаките страни на компаниите кои ќе им бидат главните конкуренти

на на пазарот. Со овие анализи на индустријата и на пазарот, менаџментот веќе се

обидува да одреди стратегиска позиција од која ќе можат да ја формираат

корпоративната стратегија, притоа надигрувајќи ги своите конкуренти. За да може да

се постигне ваква предност, менаџментот генерално избира или да ја направи

компанијата различна од своите конкуренти за одредена цена или пак да прави мали

трошоци. Компанијата, односно организацијата ги креира стратегиите за

производството, маркетингот и човечките ресурси во процес така да тие бидат

согласно вредностите на компанијата. Врз база на тие стратегии, компанијата ја

прави распределбата на буџетот и ги поставува своите финансиски цели.

Веќе одамна многу луѓе кои се занимаваат со изучување на организациите, нивната

структура и стратегија тврдат дека целите и стратегиите се најголемите одредувачи

на организациската структура. Стратегијата дефинирана како долгорочни цели на

компанијата, досега беше класифицирана како еден од многуте елементи кои ја

одредуваат структурата на организацијата. После повеќе направени истражувања за

одредување на точната врска помеѓу стратегијата и структура, може да се каже дека

всушност индустријата и опкружувањето на организацијата влијае на стратегија,

односно на структурата.

Не може да се зборува за добра или лоша структура, но за структура на која ќе и

одговара стратегијата, пазарот каде е присутна, внатрешната политика, клиентите,

културата но и луѓето. При дизајнирање на организациската структура, се прави

анализа на активности кои компанијата ги презема, начинот на кој работи,



2012

61

комуницира со клиентите, добавувачите, вработените, начинот на кој ги поставува и

остварува своите. Сите овие анализи помагаат во полесно одредување на дизајнот на

структурата на организацијата и дали таа структура одговара на корпоративната


Во минатиот век сите големи организации беа организирани или на функционална

или на дивизионална основа. Појавата на првиот облик на функционалниот модел на

организациска структура се појави токму поради соочувањето на компаниите со

брзиот раст и развој. Имено за да може да се оствари конкурентската предност на

компаниите и да се уживаат бенефициите и позитивностите кои истата ги носи на

пазарот на кој компаниите се присутни, компаниите почнаа да одбираат стратегија

врз обемот на економијата и водењето на трошоците.

Функционалниот и дивизиониот модел вообичаено се претставени како основен

модел на организациско структурирање. Но во денешните деловни околности многу

мал е бројот на компаниите кои својата стратегија ја засноваат врз база на

принципите на едниот или другиот модел. За да се избегнат слабостите, а во исто

време да се искористат сите можни предности, модерните компании на различни

начини ги комбинираат основните модели, истакнувајќи ја успешноста на

компанијата која зависи од колку добро се применува и управува со организациската

структура, отколку која организациска структура е преферирана од страна на топ

менаџментот. Имајќи го во предвид фактот дека компанијата претставува динамичен

ентитет кој се прилагодува на промените во неговото производствено и

конкурентско опкружување, тогаш и самата организациска структура мора да се

прилагодува на потребите на компанијата.

Топ менаџментот во секоја компанија, независно од типот на организациската

структура кој го поседува, најмногу е заинтересиран за финансиските информации

кои овозможуваат насочување, вреднување и контролирање на различни

конкурентски стратегии кои се обликуваат на ниво на стратегиски деловни единици.



2012

62

На менаџментот на компанијата потребна му е информација со чија помош ќе може

да го забележи учеството на одредени деловни единици во создавање на

дополнителни вредности на ниво на група. Бидејќи различни деловни единици не

можат да применуваат идентични конкурентски стратегии, врвниот менаџмент е тој

кој треба да провери дали истите си одговараат, како и да ги елиминира можните

конфликти кои би се појавиле при формирањето на единствената корпоративна

стратегија. Секој конфликт внатре во компанијата може да попречи во создавање на

стратегија која би донесла поголема вредност на компанијата за да може да опстане

на пазарот на кој работи. Имајќи го во предвид тоа, информацијата која менаџментот

на компанијата ја добива треба да биде детална, со валидни податоци за да може да

ја унапреди корпоративната стратегија. Менаџментот би требало да може да ги

идентификува новите деловни области каде што би можела компанијата да настапи,

но и да ја одржи конкурентската предност во подолг временски период.

Обезбедувањето на квалитетни информации на ниво на врвниот менаџмент треба да

одговара на стратегискиот тип на организациската структура на компанијата. Во

литературата која расправа за стратегискиот сметководствен менаџмент, за

информациите потребни при креирање на организациска структура на компаниите,

како и според Дејвид Отили,20

постојат неколку стратегиски типови на организирање

на модерните компании каде што корпоративната стратегија игра значајна улога при

одбирање на типот на структура:

Сингуларно структурирани компании

Вертикално интегрирани компании

Конгломерациски тип на организации

Мултинационални и глобални компании

Непрофитни организации

20 Otiley, D., “Management Control, Organizational Design and Accounting Information Systems” in Issues

in Management Accounting, ed. By Ashton, D., Hopper, T., Scapens, R., Prentice Hall Europe, London,

1995.



2012

63

Секој од овие типови на организации кои поединечно ќе бидат опишани понатаму во

оваа студија се разликуваат различниот систем на стратегиски сметководствен

менаџмент , односно од различниот тип на корпоративна стратегија и потребни

информации за менаџментот на компанијата.

3.1 Сингуларно структурирани компании

3.1.1 Развој и усовршување на постоечките производи

Сингуларно структурираните компании го претставуваат наједноставниот

стратегиски тип на организации и како такви се опишуваат во стручната литература.

Овој стратегиски тип на организации претставува компании со хомогено

производство и со едноставна структура.

Сингуларните компании се директно контролирани компании кои се тесно

фокусирани од страна на менаџерот кој истовремено е и сопственик на компанијата.

Ваквиот тип на компании најчесто имаат производство на еден или неколку слични

производи со кои компанијата би била застапена на еден добро дефиниран пазар. На

почетокот на формирањето на ваквиот тип на компании не постоеше корпоративна и

конкурентска стратегија затоа што и не постои несогласување помеѓу сопствениците

и менаџментот затоа што тоа е една личност при дефинирањето на стратегијата. Но

во денешно време кога кај менаџерите, сопствениците е повеќе развиена свеста за

значењето на конкурентноста на компанијата, па освен ако компанијата нема

стратегија да се развива понатаму, самите сопственици сакаат да ја разграничат

стратегијата во корпоративна и конкурентска.

Многу сингуларно структурирани компании под притисок на конкуренцијата на

пазарот на кој се присутни одлучуваат да ја развијат својата дејност, услуги и

производи што самото по себе доведува до поефективно управување со повеќе

комплекси и различни конкурентски стратегии, затоа што станува очигледно за



2012

64

компанијата дека истата стратегија не може да се примени на сите пазари и за сите

производи или услуги. Секоја конкурентска стратегија мора да биде добро

формулирана и скроена да одговара за компанијата, за типот на производот или

услуга но и на пазарот на кој таа треба да биде преставена. Еднаш кога компанијата

ќе се појави на нов или нови пазари, претставувајќи ги своите производи или услуги

тогаш не може да станува збор за сингуларно структурирана компанија. Со самиот

развој на сингуларно структурираните компании, самите сопственици и менаџери

постепено губат директна контрола врз управувањето и на тој начин почнува да се

создава јаз помеѓу оние кои имаат главна улога во формирањето и донесувањето на

корпоративната стратегија. Тоа би можело да значи и појава на многу фактори кои

би можеле да бидат услов за разидувањето на конкурентската и корпоративната


3.1.2 Преминување на нови производи и освојување нови пазари

Проширувањето на дејноста на компанијата, односно на производите и услугите кои

ги нуди, како и присуството на повеќе пазари доведува и до промена на

едноставната организациска структура на самата компанија. Тоа би значело и

воведување на функционална организациска структура која би требало да ја зголеми

ефикасноста на финансиската контрола врз компанијата во целина. Со воведувањето

на функционалната организациска структура се менува и улогата на менаџерот во

сингуларно структурираната компанија. Ако досега самиот менаџмент бил навикнат

на постоење на една конкурентска односно корпоративна стратегија, сега треба да

избира помеѓу добро координираните стратегии на поодделни работни единици

овозможувајќи остварување на корпоративните и конкурентските цели. Во услови на

промена на организациската структура и постоење на повеќе координирани

конкурентски стратегии, менаџментот ќе има отежната работа затоа што и самите

цели ќе варираат во зависност од конкурентските стратегии кои пак зависат од

барањата на пазарите на кои компанијата е присутна од една страна, а од друга



2012

65

страна пак ќе бидат под влијание на поединечни фази од животниот циклус на

одредени производи. Во овој дел клучна улога играат типот на информации кои

менаџерот ги добива и кои се основа за понатамошно управување и избор на

стратегиите. Информациите мора редовно да ја следат промената на пазарот, на

барањата, на конкуренцијата и на развојот на организациската структура на

сингуларно структурираните компании. Највредните информации за менаџерите на

компаниите се оние кои можат да обезбедат сигурност и вреднување на сите

можности за развој но и за присуство на производите и на услугите на новите

пазари.

Развојот на сингуларно структурираните компании најдобро може да се следи преку

развојот и усовршувањето на постоечките производи, но и преку создавањето на

нови производи и освојувањето на нови пазари. Но и во случај кога во ваквите

компании нема развој на производите и на пазарите, и сингуларно структурираните

компании останат на само на еден производ и на еден пазар, заедно со поврзан

систем на финансиска контрола тие претставуваат динамичен ентитет кој

континуирано еволуира, особено кога производното и конкурентско опкружување на

сингуларните компании постојано се менува. Како последица на оваа константна

промена производите и услугите на сингуларно структурираните компании сами по

себе мора да напредуваат во текот на нивниот животен циклус и тоа на начин кој не

може да се прекине. Паралелно со процесот на развој на животниот циклус на

компанијата, финансиската контрола на овие компании се развива исто така за да

може да го одржи рамномерно чекорот на промените во компанијата. Иако во

сингуларно структурираните компании најмногу одговара функционалната

организациска структура, целите кои треба да е постават не треба да се занемарат.

Тие треба да се дефинираат и одредат, а со самото тоа да се дефинира и стратегијата

за нивно остварување и тоа да биде во контекст со тековните фази на развој на

постоечките производи.



2012

66

Концептот на животниот циклус на еден производ поминува низ различни фази на

развој кои имаат одредени влијанија на текот на продажбата, трошоците,

продажните цени, профит по единица производ, реакциите на купувачите, реакциите

на конкурентите, и на вкупната стратегија на компанијата.

Запознавањето со животниот циклус на производот или услугата и сите

карактеристики на фазите е од особена важност за развојот на сингуларно

структурираните компании, особено позиционирањето на стратегискиот

сметководствен менаџмент и неговата улога во информирањето на менаџментот.

Животниот циклус на производот или услугата е слично како и животниот циклус на

биолошките системи. Започнува со воведување на производ, потоа доаѓа неговиот

раст и развој, претставување на пазарот и на клиентите, па следна е фазата на

созревање која е клучна за опстанок на истиот на пазарот. На оваа фаза многу големо

влијание има и барањата на купувачите но и на пазарот. Потоа следи фазата на

стареење кога производот не е толку интересен и кога конкуренцијата веќе

претставила нешто друго, по што следи и последната фаза, повлекување на

производот или услугата затоа што таа не е профитабилна за компанијата.

Тоа сликовито може да се види во графиконот подолу, со кривата „S” која ги

покажува фазите на развој кој ги поминува производот.



2012

67

Слика 1. Животен циклус на производ/услуга

Фазата на воведување на производот претставува фаза на „лансирање„ на нов

производ. Новиот производ кои што го пласираме на пазарот, обично бива прифатен

од страна на ограничен круг на клиенти. Воведување на производот на пазарот доаѓа

постапно и неговата главна карактеристика е бавен раст на побарувачката, ниска

добивка како и високи маркетинг трошоци (дистрибуција, промоција,..итн.) Ова е

период кога менаџментот повеќе се занимава со истражување на пазарот, можност за

позиционирање на производот, врши детални анализи и ги одредува потенцијалните

пазари и ги проучува нивните карактеристики. Оваа фаза обично е фаза на расходи

отколку на приходи затоа што неизбежни се инвестициски вложувања во новиот

производ, во истражувањата кои се прават и потребни се донесувања на брзи

стратегиски одлуки кои мора да се донесуваат онака како што самиот проект течи.

Бидејќи ризикот во текот на фазата на развој е најголем, од стратегискиот

сметководствен менаџмент се очекува да му помогне на менаџментот во процената

на повратокот на средства тогаш кога производот ќе го достигне својот подем на

пазарот и ќе биде профитабилен, за да може ризикот да се компензира.

Информациите кои стратегискиот сметководствен менаџмент треба да ги обезбеди



2012

68

на менаџментот треба да ги покријат наредните фази од животниот циклус на

компанијата и да го насочи менаџментот во изборот на вистинската стратегија за да

го намали можниот ризик кој би можел да се појави при „лансирањето“ на новиот

производ.

Воведувањето на производот е побавна фаза. Фокусот е на промоцијата на

производот и поради тоа ризикот и трошоците за маркетинг и дистрибуција се

поголеми. Во оваа фаза компанијата настојува да обезбеди висок квалитет на

производот и да ја го промовира брендот. Во оваа фаза релативно е мал бројот на

конкуренти така да и можноста за предвидувањето на иднината на овој производ во

првата фаза е мала.

После постигнувањето на одредена точка на запознавање на пазарот со производот

започнува фазата на раст и развој која се карактеризира со прифаќање на производот

од страна на купувачот, зголемен обем на продажбата, а со тоа и со производството

на производот што е резултат и на воведувањето на нови маркетинг стратегии. Во

оваа фаза доаѓа до значително намалување на трошоците и зголемување на профитот

на целата компанија. Производот ја зацврстува позицијата на пазарот, станува

препознатлив за поголем број на клиенти, а со тоа истовремено почнува да расте и

присуството на конкуренцијата.

Клучна улога во оваа фаза повторно игра стратегискиот сметководствен менаџмент

затоа што на менаџментот му се потребни информации кои овозможуваат

финансиско вреднување на алтернативните начини за подигнување на бариери за

влегување на конкурентите на пазарот.

Во преминот од првата во втората фаза на животниот циклус на еден производ, се

појавуваат два проблеми во сингуларно структурираните компании, прераспределба

на ресурсите кои работат со стратегиското сметководство за да можат да се опфатат

сите вложувања кои компанијата ќе ги има а кои се видливи или невидливи. Другиот

проблем со кој сингуларно структурираните компании би се сретнале е промената



2012

69

на фокусот на стратегијата, од стратегија за истражување кон маркетинг стратегија

затоа што оваа фаза подразбира засилен маркетинг за да може производот да биде

бренд и да има поголема оддржливост на пазарот. Како што фазата на раст и на

развој ја достигнува својата кулминација, така и компанијата го доживува својот

раст и подем на пазарот, а реномето на менаџерот кој раководи се зголемува што пак

од друга страна може да биде и негативно за самата компанија. Затоа во вакви

случаи важно е сингуларно структурираните компании да имаат воведено ефективен

систем на стратегиски сметководствен менаџмент кој од време на време ќе го

потсетува менаџментот дека потребна е промена на корпоративната стратегија.

После одредено време пазарот на кој е присутна сингуларно структурираната

компанија и нејзините производи постепено преминува од фаза на развој во фаза на

зрелост на производите. Во тој период доаѓа до постепено стабилизирање на

приходите и профитот на компанијата. Инвестициите или стагнираат или постепено

опаѓаат, додека искуството во производство ги стабилизира производствените

трошоци. Продажбата го достигнува својот максимум и поради појавата на

посилната и нова конкуренција која има поиновативни производи. Компанијата е

помалку иновативна и преминува кон снижување на цените на производите, го

зголемува интензитетот на рекламирање, модификација на производите и слично. Во

оваа фаза потребна е стратегија за создавање или одржување на предноста во

трошоците на главните конкуренти.

Последната фаза во животниот циклус на производите е фазата на опаѓање, односно

на повлекување. Со оглед на фактот дека на пазарот постојат нови производи кои

почнуваат да ги загрозуваат постоечките, неминовно настанува последната фаза

повлекување од пазарот. Поточно животот на еден одреден производ започнува да се

гаси од оној момент кога приходите и профитот кои компанијата ги остварува

поради тој производ почнуваат нагло да опаѓаат. На пазарот почнуваат да се

појавуваат супститути кои имаат подобар квалитет, цена, расположливост. Сите овие

знаци можат да ја доведат сингуларно структурираната компанија до пропаст. Во



2012

70

овој случај менаџментот треба да одлучи дали е подобро да ја напушти

производствената гранка пред компанијата навистина да се доведе до пропаст или

пак да остане на пазарот повторно ризикувајќи. Но се додека компанијата

задоволително ги враќа инвестициите, тогаш менаџментот одлучува да остане на

пазарот и да се прилагодува на новото опкружување и промени кои ги наметнува

конкуренцијата.

Доколку сингуларно структурираните компании имаат развиена добра корпоративна

стратегија, менаџментот паметни ќе ја искористи фазата на зрелост и дел од

профитот кој го добива компанијата ќе го пренасочи кон инвестирање во нов

производ и нов пазар, или пак ќе го подобри постоечкиот и ќе го претстави на нов

пазар. На тој начин компанијата ќе обезбеди уште еден стратегиски правец на развој

кој е врз основа на стратегиските предности на постоечките производи и на новите

купувачи кои се поврзани со веќе постоечките купувачи.

Преминувањето на нови пазари може да не биде толку добро и позитивно за

сингуларно структурираните компании. Имено, можно е тоа да биде многу посложен

проблем отколку што изгледа поради неискуството на менаџментот, недоволното

познавање на пазарот и на барањата и условите кои ги диктира, како и непостоењето

на добро организиран систем на стратегиски сметководствен менаџмент.

Преминувањето од еден на друг пазар не треба да се случи поради желбата на

менаџерите да бидат на чело на големи компании или поради тоа што готовината

која компанијата им ја произведува не знаат како да ја инвестираат. Преминувањето

на новите пазари треба да се направи само во случаеви кога резултатите од

темелната анализа не покажат дека тоа е финансиски и стратегиски оправдан процес.

Стратегискиот развој на сингуларно структурираните компании може да биде

оправдан и позитивен само ако на наведените пазари може да се оствари значајна

конкурентска предност на начин кој нема да биде фатален за развојот и постоењето

на компанијата.



2012

71

3.2 Корпоративната стратегија во вертикално интегрираните компании

На почетокот на развојот на иновативните компании природно беше да се вклучат

кон вертикална интеграција токму поради фактот дека истите се млади без развиени

производи, развиена мрежа и канали за дистрибуција, но и не постоењето можност

за набавка на суровини потребна за производство. Односно, со други зборови

кажано на самиот почеток компаниите беа обврзани сами во сопствена режија да ја

вршат набавката, дистрибуцијата и другите функции потребни. 21

Основниот економски мотив за постоењето на вертикално интегрираните компании

е зголемување на вредноста на компанијата. Вертикално интегрираните компании

можат многу лесно да ја прошируваат дејноста, да воведуваат нови технологии,

производи, да бидат присутни на нови пазари, да бидат препознатливи и да ја

зголемат вредноста на компанијата. Со тоа ќе ја зацврстат конкурентската предност.

Вертикалното интегрирање во компаниите вообичаено се претставува како

преземање на одредени функции од страна на компаниите кои алтернативно би

можеле да бидат извршени од страна на добавувачите, дистрибутерите или

купувачите во кругот на индустриската гранка во која се присутни. Затоа постоењето

на избор има витално значење при донесувањето на одлуката да се биде вертикално

интегрирана компанија. Одлуката треба да биде финансиски проценета да може да

обезбеди доволно информации на менаџментот дали степенот на вертикалната

интеграција треба да се намали или пак евентуално да се зголеми. Несомнено е дека

вертикално интегрираните компании имаат функционална организациска структура

исто како и сингуларно структурираните компании, но треба да се има во предвид

фактот дека овие компании не се занимаваат со една дејност и согласно на тоа

конкурентските стратегии за поединечните работни единици треба да бидат

идентични. Слично како и кај сингуларно структурираните компании, нормалниот

развој на вертикално интегрираните компании доведува до комплексна

21 Др. Владе Миличевиќ, Стратегијско Управљачко Рачуноводство, Београд, 2003:308



2012

72

организациска структура која може да направи јаз помеѓу корпоративната стратегија

и конкурентските стратегии на поединечните работни единици. Со развојот на

организациската структура варира и потребата на менаџментот за добивање на

различен тип на информации од страна на стратегискиот сметководствен менаџмент.

Согласно на тоа, информациите кои менаџментот ги добива треба да бидат скроени

да одговараат на уникатните потреби на менаџментот кој потоа треба да донесува

одредени стратегиски одлуки.

Вертикално интегрираните компании се развиваат и ја прошируваат својата дејност

по нагорна линија. Во портфолиото на услуги се наоѓаат услугите кои други

алтернативни компании можат да ги извршат а се однесуваат на дистрибуција,

набавка, што често може да дава слика дека станува збор за монополски компании

кои ги контролираат бизнисите во индустриската гранка каде работат.

Со појавата на потребната инфраструктура во индустриските гранки каде овие

вертикално интегрирани компании работат, се појави дилема кај компаниите дали да

го прифатат ризикот и останат во бизнисот со повеќе дејности или пак да се

препуштат на компаниите кои обезбедуваат услуги (надворешни компании кои што

нудат и даваат услуги потребни за извршување на работата на компаниите

корисници на тие услуги), притоа препуштајќи се на конкурентската предност.22

При донесувањето на стратегиските одлуки во вертикално интегрираните компании

менаџментот мора да вклучи и анализа за можниот пристап ма потенцијалните

конкурентки кои со својот нов поинвентивен пристап во технолошкиот развој на

производите можат да ја загрозат позицијата на пазарот на вертикално

интегрираните компании. Вредноста на вертикално интегрираните компании на

пазарот е многу висока посебно поради тоа што тие се сопственици на иновативните

идеи и производи и доколку менаџментот низ тие анализи утврди дека конкурентите

само ги копираат производите или услугите тогаш не постои опасност.

22 Др. Владе Миличевиќ, Стратегијско Управљачко Рачуноводство, Београд, 2003:308



2012

73

Како и фазите на развој на еден производ така е и со развојот на индустриските

гранки согласно комплексноста на технологијата и созревањето на индустриската

гранка. Во ваков случај и нивото на вертикално интегрираните компании ќе почне

постепено да опаѓа. Во такви случаеви било која компанија своите ограничени

ресурси да ги сконцентрира онаму каде што може да создаде најголема додатна

вредност. Ова е случај кога станува збор за компании кои имаат вертикално

интегрирање наназад затоа што компаниите вршат контрола на сите помал тесно

фокусирани работни единици чии услуги се користат во производството на

компанијата. Вертикалното интегрирање нанапред се случува кога компаниите

повторно вршат контрола но на дистрибутерите и малопродажните центри кои ги

дистрибуираат односно продаваат производите на компанијата. Во овој случај

менаџментот станува повеќе свесен за брендот и вредноста на брендот кој го продава

на пазарот и може на поинаков начин да ги формира конкурентските стратегии.

Вертикалното интегрирање нанапред најчесто се користи при формулирање на

маркетинг стратегијата за поединечни брендови.

Сепак постојат внатрешни и надворешни добивки за вертикално интегрираните

компании. Тие самите ќе варираат во зависност од технологијата која се употребува

во индустриската гранка каде што компанијата работи која пак ќе одговара на

севкупниот животен циклус и фази на индустријата генерално.

3.2 Креирање корпоративна стратегија во конгломератски тип на

организација

Освен вертикалната интеграција во компаниите постои и хоризонтална интеграција

кога компаниите самостојно ја развиваат конкурентската стратегија која мора да

биде скроена согласно степенот на бизнис окружувањето, наспроти конкуренцијата

и степенот на развој на пазарот на кој настапуваат. Ваквиот тип на компании се

конгломератите кои претставуваат комбинација од две или повеќе корпорации кои

се од комплетно различни бизниси и спаѓаат под една корпоративна структура



2012

74

односно корпоративна група. Конгломератите се компании со повеќе дејности и во

повеќе индустриски гранки и тие често се големи и мултинационални.23

Основната причина за постоењето на конгломератите е да ги обедини

компетенциите на различните компании поради создавање на додатна вредност која

ќе ги задоволи сите заинтересирани страни, акционерите, сопствениците ,

купувачите, инвеститорите, добавувачите. Менаџерите, вработените и целото

социјално опкружување. Во тој случај и основната улога на корпоративната

стратегија на конгломератите е да им овозможи уверливо објаснување зошто

компаниите треба да останат заедно и каде се наоѓаат изворите на дополнителните

вредности. На тој на начин треба да биде насочен и прибирањето на информации од

страна на стратегискиот сметководствен менаџмент при креирањето на заеднички

стратегиски предности кои во иднина мора да се одржат поради тоа што групата се

темели врз нив.

3.3.1 Управување со избалансираните деловни портфолија

Постојат два начина во создавање на додатна вредност на конгломератите кои треба

да бидат вметнати во корпоративната стратегија, а тоа се управување со

избалансираните деловни портфолија и генерирање и искористување на ефектите на

економијата од обем.

Конгломератите всушност би можеле да имаат значајна корист од тоа што имаат

портфолио на различни и често неповрзани дејности или компании. Но за да може

централниот менаџмент да воспостави некаква рамнотежа мора да постави баланс во

деловното портфолио. Централниот менаџмент воспоставува баланс на деловното

портфолио во зависност од начинот и природата на компаниите кои го сочинуваат

конгломератот. Доколку станува збор за конгломерати кои настанале од

23 http://en.wikipedia.org/wiki/Conglomerate_(company)



2012

75

интегрирање на компании кои на извесен начин се меѓусебно поврзани тогаш

балансирањето ан деловното портфолио може ад биде постигнато со финансирање

со помош на интерни извори на финансирање. Тогаш клучната финансиска улога на

централниот менаџмент ќе биде координирано планирање на паричните токови и

контрола на стапката на раст за сите работни единици со негативни парични токови

но со почит кон расположливите интерни и екстерни извори за финансирање.

Користењето на надворешни извори за финансирање може исто така да претставува

алтернативен начин за балансирање на деловното портфолио во конгломератите. Со

намалувањето на инвестицискиот ризик кој се појавува при формирањето на

конгломератите, пристапот на пазарот на капитал може значително да биде олеснет.

Затоа и во повеќе развиените земји на пазарите доминираат конгломерати кои се

настанати точно од интегрирањето на различни компании со изразена циклична

компонента. Притоа кај ваквите конгломерати односот помеѓу ризикот и стапката на

повраток на инвестициите кој го поставуваат инвеститорите претставува важна

основа за создавање на додатни вредности и за формирање на единствена

корпоративна стратегија. Имено кај самостојните компании со изразена циклична

компонента ризикот кој е поврзан со нивната конкурентска стратегија е многу висок

и тоа по себе повлекува поголемо барање за повраток на инвестициите од страна на

инвеститорите. Нормално ова е во случаеви која степенот на ризик од вложувања во

одредена компанија од конгломератот е условен со стабилноста на паричните токови

и повратокот на инвестицијата која инвеститорите можат да ја очекуваат во иднина.

Со комбинирањето на компаниите вредноста на комбинираната група може да биде

поголема од поединечната вредност на секоја компанија. Но мора да се внимава

затоа што доколку компаниите не се правилно комбинирани може да настане и

обратното, вкупниот ризик да биде поголем со нивното спојување.

Потребата за балансирање на деловното портфолио значително ја определува

потребата и барањето за информирање на централниот менаџмент на

конгломератите. За да може централниот менаџмент да ги следи постигнувањата на



2012

76

планираните активности и користи од поединечните интегрирани компании во

конгломератот потребни му се валидни информации. За да може економски да биде

оправдано користењето или промената на корпоративната стратегија и понатаму во

конгломератот потребни се информации кои ќе овозможат следење на динамиката на

нето корисноста од секоја различна компанија. Но примената на таква корпоративна

стратегија во конгломератите може да донесе неизбежни трошоци што повеќе води

кон редуцирање отколку кон зголемување на вредноста за инвеститорите. Ова е

можно и особено доколку самите инвеститори го поделат своето портфолио по

многу ниски трошоци од оние кои ги прават и повеќето организациски структури во

конгломератот. Но оние инвеститори кои се софистицирани не им е потребна

поделена организација за да се намали ризикот на пласман на својот капитал. Тоа

можат и самите да изберат сет на балансирани компании чии што акции ќе ги купат

на пазарот на капитал.

За да може да се обезбедат извори за создавање на дополнителни вредности кои ќе

ги задоволи апетитите не само на акционерите и инвеститорите туку и на

стејкхолдерите чии интереси се токму во тие компании, централниот менаџмент

треба да ги комбинира постоечките производи, пазари способности и вештини на

одредени компании кои се дел од конгломератите. Тоа всушност подразбира дека

менаџментот на конгломератот мора континуирано да управа со балансираното

деловно портфолио за да може истото да носи зголемување на стапката на повраток

на инвестициите кое не е проследено со зголемување на очекуваниот ризик или

редуцирање на ризикот кој е поголем од намалувањето на стапката на повраток на

инвестициите.

Повторно снабдувањето со информации е важен дел во препознавањето на областите

каде е можно креирање на дополнителна вредност кои ја бараат стејкхолдерите.

Информациите кои централниот менаџмент ќе ги добива се доволни за креирање на

корпоративната стратегија на ниво на конгломерат а не на ниво на поединечна

компанија, и тие треба повеќе да бидат поврзани со предвидување на стабилноста на



2012

77

профитот и зголемување на готовината во иднина. Тоа е најмногу потребно за да

може менаџментот благовремено да ја забележи можноста за компензирање при

намалување на профитот и приливот на готовина во некои од дивизиите со

подобрување во движењето на овие варијабли во други дивизии што е всушност и

примарната задача на управувањето со балансираното деловно портфолио. Доколку

менаџментот не може да воспостави рамнотежа во управувањето со деловното

портфолио или поради недостаток на оперативна експертиза, тогаш постои можност

да балансот на деловното портфолио се бара повеќе преку аквизиција или

напуштање на одредени деловни единици отколку преку учество во модифицирање

на конкурентските стратегии на одделни дивизии. Поради ова централниот

менаџмент често треба да ги разгледува опциите за купување нови или продажба на

оние компании кои повеќе не се адекватни за работното портфолио. Сето ова го

зголемува притисокот врз централниот менаџмент да бара екстерно фокусирани

информации затоа што не е сигурно дали менаџерите на одредени дивизии

доброволно ќе ги понудат на продажба или пак затоа што тие не одговараат на

генералната корпоративна стратегија на групата.

Доколку конгломератот е составен од компании со циклична компонента кои се на

некој начин меѓу себе поврзани, тогаш постои очигледна потреба за размена на

информации како меѓу самите дивизии така и помеѓу дивизиите и централниот

менаџмент. Во ваквите комбинации едни информации кои ги поседува една дивизија

можат да бидат од корист за другата и обратно. Во ваквиот тип на конгломерати,

централниот менаџмент треба да собира информации, да ги претвори во форма која

одговара и да ги насочи кон дивизиите на кои им се потребни такви информации и

искуства. Меѓутоа директната комуникација често го ја зголемува појавата на

нејасни и погрешни информации кои се шират низ целата организација. Затоа е

важно тие информации да поминат низ централниот менаџмент и обработени да

бидат проследени онаму каде навистина се потребни. Пренесувањето на искуствата



2012

78

на другите во решавањето на проблемите значително ја олеснува работата на

менаџерите во поединечните дивизии.

3.3.2 Генерирање економија од обем

Освен управувањето со избалансираните деловни портфолија постои уште еден

алтернативен начин за креирање на дополнителна вредност во компаниите кои се

составен дел на конгломератите. Станува збор за генерирање на економија од обем

која во принцип не е својствена за индивидуалните работни единици, односно за

компаниите кои го сочинуваат конгломератот. Интегрирањето на различните

компании од различни индустриски гранки се постигнува со синергија на одредени

елементи кои можат да создадат додатна вредност. Бидејќи конгломератите по

дефиниција претставуваат комбинација од компании кои се од комплетно различни

бизниси и спаѓаат под една корпоративна структура односно корпоративна група.

Компаниите во склоп на конгломератите најчесто се занимаваат со производство и

со продажба на широк дијапазон на производи и пошироката производна

технологија се употребува во поголем број дивизии, истражувањето и развојот

претставуваат неделив дел од нивната дејност. Дивизиите во конгломератите често

настапуваат и атакуваат на исти пазари со различни производи така да основните

информациите за истражувањето на пазарите кои се однесуваат на желбите на

купувачите сега можат да бидат распространети за сите делови на групата. Но за да

може да се оствари генерирање на економија од обем тоа мора да го прави

дедицирана личност која најчесто е претставник на централниот менаџмент на

конгломератот, што значи дека управувањето со областите за поддршка на

конгломератите треба да биде централизирано. Но централизирањето на одредени

области во дивизионата структура на конгломератите може да биде комплицирана за

прилично едноставната организациска структура затоа што изискува поголема

контрола на функционална основа што доведува до формирање на хибридна

организациска структура која ни од далеку не е економична. Со ваквата хибридна



2012

79

структура наместо да се намалат трошоците истите можат да се зголемат поради тоа

што менаџерите на дивизиите можат самостојно да функционираат и со тоа да се

дуплираат активностите од една страна,што е далеку неекономично, а од друга

страна пак да се појави демотивација на централниот менаџмент да работи на

создавањето на дополнителна вредност.

Сето ова настанува поради слабата координација помеѓу централниот менаџмент и

менаџерите на одредени дивизии. За да се подобри слабата координација потребен е

подобар ефикасен систем за стратегиско управување помеѓу централниот менаџмент

и менаџментот на одредени дивизии во конгломератот. Но доколку одредени

дивизии се фокусираат на одредени пазари и производи тогаш истражувањето кое е

потребно за пласирање на производите треба да биде финансирано и овозможено од

страна на централниот менаџмент, додека одредените дивизии треба само да ги

спроведат своите активности. На овој начин полесно ќе се управува со трошоците, ќе

се има подобра контрола и координацијата помеѓу компаниите во конгломератот ќе

биде подобра.

3.4 Мултинационални и глобални компании

3.4.1 Стратегиски сметководствен менаџмент: конгломерати vs.

мултинационални компании

Многу често може да се забележи дека повеќето компании истакнуваат дека би

сакале да ја прошират својата дејност и производи глобално, нагласувајќи ја нивната

глобална ориентација. Сепак, во реалноста евидентно е дека многу мали компании

еволуирале од мултинационални компании кои работат во неколку земји или од

глобални компании кои се присутни во скоро сите делови на светот. Точно е дека

има такви глобални компании кои своите производи ги произведуваат и продаваат

насекаде низ светот, сепак мултинационалните компании се тие кои сеуште ги

сервисираат глобалните компании. Глобалните компании всушност претставуваат



2012

80

продолжување на стратегиската организациска структура на модерните компании,

односно продолжение на развојот на стратегискиот сметководствен менаџмент и

неговиот информативен систем кога станува збор за формирање на единствена

корпоративна стратегија.

Стратегискиот сметководствен менаџмент има голема улога при работата на

мултинационалните компании затоа што тие самите по себе се специфични, со

посебна организациска структура и стратегија. Една од карактеристиките на

мултинационалните компании е различната географска покриеност односно

застапеност во различни држави и способноста на овие компании за интегрирање на

активностите кои се спроведуваат во различните земји. Другата значајна

карактеристика на овие компании е тоа што остваруваат голем профит имаат цврст

капитал, знаење и експертиза поради специфичноста на производите и начинот на

работа и ресурсите кои ги имаат, способноста брзо да реагираат на развојот на

технологијата и на барањата на пазарите каде се присутни. Тоа значи дека

примарната одговорност на стратегискиот сметководствен менаџмент е контролата,

координацијата, алокацијата на ресурсите, мерење на перформансите и управување

со валутите особено затоа што проблемите во мултинационалните компании се

поголеми и се поврзани со движењето на девизните курсеви, можните политички

промени во државите каде се присутни. Затоа информирањето и ангажираноста на

стратегискиот сметководствен менаџмент игра голема улога и е од голема важност

за централниот менаџмент во компанијата.

Често во пракса конгломератите и мултинационалните компании се поистоветуваат

едни со други, сепак кога станува збор за корпоративната стратегија, улогата на

централниот менаџмент, системот на буџетирање, улогата на дивизите

(поединечните работни единици) и на крај мерењето на перформансите, тогаш

постои разлика.



2012

81

3.4.2 Мерење на перформансите

Конгломератите како компании се одликуваат со изразито децентрализирана

организациска структура која најчесто е изградена од дивизии (посебни работни

единици) кои според стручноста и специфичноста произведуваат и продаваат

различни производи на пазарите кои сами ги одбираат. Бидејќи дивизиите сами по

себе се независни и сами донесуваат одлуки независно од централниот менаџмент,

тие имаат своја посебна корпоративна стратегија за развој на производите и

присуство на соодветните пазари согласно конкуренцијата која е присутна. Ова би

значело дека улогата на централниот менаџмент во конгломератите има поопшта

функција т.е. корпоративната стратегија се сведува само на управување со

финансиските ресурси од што зависи одлуката дали на ниво на компанијата ќе се

создава поголема вредност од збирот на вредности на поединечните дивизии.

Односно едната функција на централниот менаџмент е поставување и управување со

балансирано деловно портфолио кое е потребно поради минимизирање на ризикот

од вложување во конгломератски тип на независни компании. Другата функција е

генерирање на економија од обем на основ на централизирано управување на

активностите за поддршка чии услуги ги користат сите дивизии во конгломератот.

Од друга страна пак централниот менаџмент во конгломератите управува со

различните компании преку контролата која ја прави со помош на стратегискиот

сметководствен менаџмент. Стратегискиот сметководствен менаџмент поддржувајќи

го централниот менаџмент обезбедува информации за перформансите на одредени

дивизии со чија помош може да прави контрола врз истите. Бидејќи дивизиите во

конгломератите се независни едни од други, стратегискиот сметководствен

менаџмент треба да се сконцентрира на алокацијата на финансиските ресурси

помеѓу дивизиите, а не на нивната интеграција и координација.



2012

82

Кај мултинационалните компании е поинаку: корпоративната стратегија се заснова

на интегративно управување на распространетите подружници низ светот.

Корпоративната стратегија повеќе е насочена кон интернационализирање на ланецот

на вредности. Менаџментот во мултинационалните компании особено внимание

посветува на стратегискиот сметководствен менаџмент и на неговата улога. Тој му

овозможува да ги согледа побрзо случувањата во подружниците и да врши

таканаречена контролира на дистанца за на крајот повторно да ги интегрира

активностите во една заедничка целина. Стратегискиот сметководствен менаџмент

креира знаење кое го пренесува од земја до земја каде што е застапена

мултинационалната компанија и на тој начин им помага на подружниците во

стабилизирање на меѓународниот трансфер на пари, производи и услуги во

мултинационално организираните системи. Централниот менаџмент поставува висок

степен на координација на подружниците притоа овозможувајќи интегриран развој.

Додека пак улогата на подружниците на мултинационалните компании е да дадат

поддршка на централниот менаџмент во спроведување на планираниот развој на


Сложеноста на мултинационалните компании значително ги усложнува

активностите кои стратегискиот сметководствен менаџмент вообичаено ги

извршува. Проблемите за решавање се различни точно поради фактот што станува

збор за различи земји и услови на работа и истите не можат да имаат универзално

решение. Што значи дека стратегискиот сметководствен менаџмент мора да биде

скроен согласно барањата и единствените потреби за информирање од страна на

неговиот менаџмент. Сепак, стратегискиот сметководствен менаџмент треба да

обрне внимание на мерењето на перформансите за потребите на централниот

менаџмент, да покаже поголемо интересирање за учество во управувањето со

валутите затоа што нестабилноста на финансиските пазари може значително да

влијае врз постигнувањето на резултати. Управувањето со ризикот од промената на

девизните курсеви по пат на одредени финансиски инструменти како што се



2012

83

фјучерси и други опции стана многу интересно поле за истражување кај

мултинационалните пазари затоа што може многу позитивно да влијае врз работата

на компанијата. Не треба да се изостави и политичкиот ризик односно политичките

односи со земјите и владите кои се домаќини на подружниците на

мултинационалната компанија, на кој стратегискиот сметководствен менаџмент

треба исто така да обрне внимание и да не го изостави од своето портфолио на

активности.

Кога станува збор за улогата на стратегискиот сметководствен менаџмент и неговата

улога во конгломератите и мултинационалните секогаш се смета дека тој систем

поставен во овие компании има улога да врши контрола на работата информирајќи

го централниот менаџмент на конгломератите односно мултинационалните

компании. Контролата на работата не би била успешна ако истата не е пропратена со

мерењето на перформансите на конгломератите односно мултинационалните

компании. Станува збор за две различни ситуации во кои стратегискиот

сметководствен менаџмент може да се најде затоа што конгломератите и

мултинационалните компании имаат различни принципи на работа и нивните

барања и потреби од стратегискиот сметководствен менаџмент се различни.

При развивањето на системот за стратегиски сметководствен менаџмент како и

системот за мерење на перформансите на конгломератот особено е важно да се знае

корпоративната стратегија и начинот на функционирање на конгломератот. Имено

имајќи го во предвид фактот дека конгломератите по себе се состојат од посебни

дивизии или подружници кои се многу самостојни во управувањето со работата и

секоја за себе има поставено цели и своја сопствена конкурентска стратегија, сами ги

донесуваат одлуките за типот на производи кои ќе ги произведуваат и пазарите каде

ќе настапуваат, но и одлуки кои се однесуваат на одредени инвестирања. Некои од

дивизиите во конгломератите дури и маргинално се потпираат на ресурсите на

другите дивизии што повторно укажува дека дивизиите во склоп на конгломератите

се навистина независни дури и во организирање на своите активности. Имајќи го ова



2012

84

во предвид улогата на стратегискиот сметководствен менаџмент е да врши

финансиска контрола на организациските единици и тоа контрола на стапката на

повраток на вложувања, односно на вкупниот имот (Return on assets-ROA), стапката

на повраток на вкупниот инвестиран капитал (return on investment-ROI), стапката на

повраток на вработениот капитал вработените (return on capital employed-RCE),

повраток на сопственички капитал (return on equity-ROE), стапка на повраток на

контролабилен капитал (controllable return on investment-CROI) и остаточна добивка

(residual income-RI)24

Следењето на вредноста на стапките на повраток овозможуваат да се увидат

способностите на подружниците да создаваат профит од расположливите средства.

Често во мерењето на перформансите, односно во спроведувањето на финансиската

контрола во конгломератите се користи Du Pont-овата формула според која стапката

на повраток на вкупниот капитал е производ на маржата на добивка, односно на

профитабилноста на приходот и коефициентот на обрт, односно ефикасното

управување со средствата. Системот на Du Pont-овата формула ги поврзува

финансиските односи заедно за да го објасни повратокот на средства и сопственички

капитал. Du Pont-овата формула е добар начин за компанијата да размисли за

користење на својата стратегија, особено во определувањето која стратегија

компанијата ја користи.25

Со мерењето на перформансите се обезбедува формална и аналитичка основа за

оценување на ефикасноста и ефективноста на сите дивизии. Тоа се постигнува со

агрегирање на финансиските позиции на сите дивизии земајќи ги во предвид

управувањата со трошоците и приходите како и билансот ан состојбата на дивизиите

односно инвестициската состојба. Но она што е важно е дека конгломератите

користат различни начини за мерење на перформансите затоа што функционираат во

различни делови на светот и резултатите од мерењето на перформансите се

24 Др. Владе Миличевиќ, Стратегијско Управљачко Рачуноводство, Београд, 2003:344 25 http://highered.mcgraw-hill.com/sites/dl/free/0073382302/618617/Chapter_4_Brealey6e.pdf



2012

85

различни. Различни се резултатите добиени кога се мерат перформансите на

конгломератите кои функционираат во САД и Јапонија, но и оние кои

функционираат во Европа, односно во ЕУ. Американските конгломерати

доминантно ја користат стапката на повраток на инвестираниот капитал во

комбинација со контролиран резултат. Јапонските конгломерати пак многу повеќе

обрнуваат внимание на ставките од буџетот како на пример обемот на продажбата и

трошоците од производството, отколку со финансиските кратења. Стапката на

повраток на инвестираниот капитал во јапонските конгломерати има минорна улога.

Во компаниите кои работат во ЕУ може да се заклучи дека мерењето на

перформансите зазема „национална“ основач конгломератите функционираат

согласно културата на работа во тие земји. Во Велика Британија повеќе се

фокусирани на глобалните финансиски цели и поставуваат цели со јасно делегирана

контрола на производот односно пазарот на работните единици. Во германските

конгломерати контролата е подетална и е насочена кон производството и работната

ефикасност. За разлика од нив во француските конгломерати управувачката

контрола е поврзана со извршниот менаџмент. Француските конгломерати се повеќе

функционално отколку дивизионално организирани затоа што извршниот менаџмент

повеќе функционира како директор на продажба отколку на производство.26

Системите за мерење на перформансите кај конгломератите се разликуваат од

дивизија во дивизија и претставуваат комбинација од неколку различни за да може

да се применат како еден посебен систем. За разлика од конгломератите,

мултинационалните компании многу потешко овозможуваат поставување на

универзален систем за мерење на перформансите кој би важел за во сите слични

компании. Мултинационалните компании во својата природа на работа имаат многу

различни односи кои претставуваат одговор на стратегискиот сметководствен

менаџмент при информирањето на централниот менаџмент. Системот на мерење на

перформансите во мултинационалните компании се состои од сет на финансиски

26 Др. Владе Миличевиќ, Стратегијско Управљачко Рачуноводство, Београд, 2003. Стр:346-347



2012

86

контроли кои се однесуваат на структурата на трошоците и на структурата на

приходите како по индивидуален производ така и по производна линија. Целиот сет

на финансиски контроли од кои се состои овој систем на мерење на перформансите е

мрежно поврзан и известува директно на централниот менаџмент но е достапен и за

сите други менаџери на компаниите кои се насекаде низ светот.

Нефинансискот мерење на перформансите на компанија не го претставува системот

на мерење на перформансите во целост. Централниот менаџмент има потреба од

детални информации за се што се случува во другите подружници односно

компании. Информациите од работата на одредени производни линии можат да

бидат драгоцени за глобално планирање на производните линии и нови производи

како и маркетинг активности што треба да се спроведат. Недостатокот од суровина

кај едната подружница може да биде поврзана со информацијата за производство кај

друга, Информацијата за поплаки од страна на клиентите може да биде корисна

повратна информација за корпоративното истражување кај друга подружница. Сепак

мерењето на перформансите не е комплетно без финансиската контрола. Сепак кај

мултинационалните компании поради природата на структурата финансиските

мерки се поразлични од оние на конгломератите. За разлика од конгломератите каде

профитот од дивизиите е важен дел, кај мултинационалните компании тоа не е

најважната и единствена грижа на менаџментот. Централниот менаџмент се залага за

меѓузависност на подружниците кои се внатре во глобалната организација. Тоа е

поради тоа што профитабилноста на одредени глобални производи е поважен од

профитабилноста на одредени подружници. Затоа може слободно да се каже дека

ниту една подружница не може самостојно да одлучува што ќе произведува и на кои

пазари ќе го продава. Потоа поради широката географска распространетост одлуката

за продажната цена во мултинационалните компании мора да биде централизирана.

На тој начин централниот менаџмент го избегнува моментот да подружниците бидат

конкуренти една на друга поради тоа што не се многу просторно оддалечени. Тоа е

затоа што од една страна најголемата одговорност за вкупната профитабилност се



2012

87

врзува за централниот менаџмент, а од друга страна пак и на некој начин им се дава

можност на подружниците во ограничена мера да влијаат на одредувањето на

цените.

Од мерењето на перформансите во мултинационалните компании може да се

заклучи дека примарната цел не треба да биде комплетното вреднување на

успешноста на одредени подружници. Тоа само по себе може да се заклучи ако

имаме во предвид дека секоја подружница е дел од централизирана организациска

структура која ги обединува индивидуалните подружници и воспоставува високо

координирани односи помеѓу нив. Преку комбинирање на финансиски и

нефинансиски мерки при мерењето на перформансите стратегискиот сметководствен

менаџмент ја поттикнува интеграцијата на различните подружници и овозможува

истакнување пред се на глобалните наместо на локалните цели.

Управувањето со ваков сложен систем во мултинационалните компании сепак

зависи и од типот на расположливи информации кои прецизно го претставуваат

работењето на одредени подружници. Но информирањето може многу да биде

усложнето поради одредени проблеми кои можат да се појават во

мултинационалните компании.

Брзиот развој на економската глобализација од 70-те години на минатиот век ги

донесе компаниите на еден интегриран светски пазар. Меѓународниот пазар го

претставува глобалниот производител, добавувачите, клиентот, но исто така и

конкурент. На овој пазар се знае дека парите немаат национални граници. Во

меѓувреме, проширувањето на глобалната пазарна средина донесе нови проблеми и

можности за многу организации. Тие почнаа да се соочуваат со голем притисок

ризик во работата, ризикот од инвестициите и финансиски ризик. Но доброто

познавање на различните ризици и како да се контролира ризикот станаа важно

прашање за мултинационалните организации. Особено девизниот ризик се стави на

прво место со кој централниот менаџмент би требало да биде загрижен за ефикасно



2012

88

управување на мултинационалните компании кои играат најзначајна улога во

глобализацијата.

3.4.3 Управување со ризикот од промена на девизните курсеви

Мултинационалните компании се изложени на ризици предизвикани од неочекувани

движења на девизните курсеви. Но управувањето со девизниот ризик е од суштинско

значење за опстанокот на компаниите на денешните променливи финансиски пазари

особено затоа што истиот го скрена вниманието не само во корпоративното

управување на мултинационалните компании туку и во литературата исто така. Се

појавија разни истражувања како компаниите да го контролираат, набљудуваат но и

како да се заштита од истиот за да не се доведат до преголема загуба за нив. За

подобро да се разбере управувањето со промената на девизниот курс потребно е да

се знае променливоста на девизниот курс воопшто.

Сите фирми мора да го разберат ризикот од девизниот курс, со цел да се предвиди

зголемената конкуренција од увоз или да се остварат зголемени можности за извоз.

Мултинационалните компании ја имаат таа предност затоа што се различни по

географска положба и лесно можат да го префрлат производството во земјите со

релативно потценета валути и да ја промовираат продажбата во земјите со преценети

валути што би значело успешно одбегнување на ризикот дури па дури остварување

профит само ако многу добро го разбрале ризикот од промената на девизниот курс и

имаат ефикасен систем на управување со истиот.

Ризикот од промена на девизниот курс се манифестира во различни видови на

изложеност кои генерално се однесуваат на степенот до кој компанија е засегната со

промените на девизниот курс. Имајќи способност да се предвиди девизниот курс,

фирмите имаат за цел да ја измерат девизната изложеност и понатаму да управуваат

со ризикот заради зголемување на профитабилноста, на нето готовинскиот тек и на

пазарната вредност на фирмата.



2012

89

Во литературата се класифицираат три главни типови на ризик од промената на

девизниот курс:

трансакционен ризик се однесува повеќе на ефектот кој го има промената на

девизниот курс кој е поврзан со извозните и увозните договори, повратокот

на дивиденда и има влијание на движењето на средствата на трансакциската

сметка на компанијата. Со секоја промена на девизниот курс секоја директна

трансакција на трансакциската сметка на компанијата претставува

трансакциски ризик.

ризик на претворање од една во друга валута – се однесува за компании чии

што средства по билансот на состојба и успех се во девизна валута и при

претворање во друга локална валута постои ризик од капитални загуби или

добивки поради промената на девизниот курс.

оперативниот ризик се однесува на севкупната работа на една компанија,

односно нејзините сегашни и идни трошоци од промената на девизниот курс.

Овој ризик се однесува на вредноста на идните продажни активности на

компанијата и на нејзините подружници.

Често оперативниот и трансакцискиот ризик се смета дека се економски ризик затоа

всушност го означуваат ризикот од сегашната вредност на очекуваните готовински

текови кои можат да се јават со промената на девизниот курс. Всушност

економскиот ризик се однесува на ефектот на промените на девизниот курс врз

приходите (продажбата на домашниот пазар и извозот) и на оперативни трошоци

(домашни трошоци и увоз).

За да може добро да се справува и да ги препознава ризиците од промената на

девизните курсеви, мултинационалната компанија треба да постави стратегија за

управување со ризикот од промена на девизниот курс и да има јасна претстава за



2012

90

различните типови на ризик од промената на девизниот курс, за да може и соодветно

да ги мери. 27

Покрај тоа што промената на девизните курсеви влијаат на паричните токови кои се

пресметани во валутата во која компанијата ги изготвува извештаите. Тие влијаат и

на конкурентската позиција и стабилност на подружниците во мултинационалната

компанија. Затоа следењето на промената и флуктуацијата на девизните курсеви

важна при донесување на одлуката за продажните цени и тактички избраните пазари.

Особено е важно следењето на промената на девизните курсеви и нивното влијание

на конкурентската позиција на компанијата. Управувањето со промената на

девизните курсеви не е значајно само за конкурентската позиција на пазарот, туку е

значајно и за одлуките на менаџментот кои се поврзани со производството,

продажбата, маркетингот кои се под влијание на промените на локалните продажни

цени, пота на побарувачката на одредени производи на локалниот пазар, додека пак

влијанието на финансиските одлуки е условено од очекуваната инфлација и каматни

стапки кои следат поради депрецијација на курсот на одредена национална валута.

Управувањето со промената на девизниот курс не може да се сведи само на

калкулација на паричните токови затоа што тоа се однесува на широко поставени

одлуки околу стратегискиот развој на производството, продажбата и структурата на

капиталот. Затоа управувањето со долгорочниот економски ризик од промената на

девизните курсеви мултинационалните компании треба да го разберат како ризик кој

е навистина важен да се има во предвид при носењето на важните стратегиски и

финансиски одлуки. Флуктуацијата на девизниот курс ја прават мултинационалните

компании посвесни за големата зависност од меѓународниот пазар на капитал затоа

и нивните реакции околу управувањето со овие промени и флуктуации треба да

бидат пошироки и покомплексни.

27 http://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2006/wp06255.pdf



2012

91

3.4.4 Управување со политичкиот ризик

Ризикот и неизвесноста од финансиска природа е многу често последица од односот

кој мултинационалните компании го имаат со владите на одредени земји каде што

имаат свои подружници. Тука повеќе се истакнува политичкиот ризик на кој

мултинационалните компании треба да бидат свесни.

Големината и стабилноста на мултинационалните компании не се демонстрираат

само од конкурентската предност која ја имаат во поголем број на земји во светот.

Поради тоа тие имаат и значајно влијание во дизајнирањето на макроекономската

политика во земјите каде се присутни, и имаат голема способност да влијаат на

владите во земјите каде функционираат. Најчесто оваа моќ која ја манифестираат е

покажана преку управувањето со политичкиот ризик.

Политичкиот ризик се појавува како последица од активностите на владата на

државата во која работи мултинационалната компанија и тие активности секако дека

не треба да се поистоветат со ризикот од тероризирам или било каков друг

терористички акт. Всушност политичкиот ризик е последица од штетните

активности кои владите на државите ги преземаат и кои може да влијаат на макро и

микро ниво, односно подеднакво да влијаат на сите учесници на одреден пазар, или

пак на одредени компании во одредена индустриска гранка. Тој најмногу е изразен

во економско неразвиените земји каде мултинационалните компании имаат свои

подружници затоа што постои опасност од експропријација односно

национализација на имотот на компанијата. Може исто така да се појави и поради

неизвесноста и неодлучноста на владата на конкретната земја да ги поддржи

слободните пазари и сопственичките права кои се поврзани со тие пазари.

Политички ризик со кој се соочуваат фирмите може да се дефинира како "ризик на

стратешка и финансиска загуба за фирмата или пак загуба на ресурси, поради

постоење на непазарни фактори како што се макроекономските и социјалните



2012

92

политики (фискални, монетарни, трговијата, инвестициите, индустриските,

приходите, работна сила и развојните фактори), или пак настани поврзани со

политичката нестабилност (тероризам, немири, удари, граѓанската војна и востание)

кои придонесуваат за појава на политички ризик.

Генерално, политичкиот ризик се однесува на компликации со кои компаниите и

владите може да се соочат како резултат на некои политички одлуки или на "било

каква политичка промена која го менува очекуваниот исход и вредноста на дадена

економска акција со промена на веројатноста за постигнување на бизнис цели. "28

За да може мултинационалните компании да го предвидат и препознаат

појавувањето на политичкиот ризик во земјата каде работат потребно е не само

надгледување на надворешното окружување туку и на политичкото кое треба да им

овозможи правилно управување со политичкиот ризик или негово неутрализирање.29

Со поставувањето на систематски пристап кон политичкиот ризик,

мултинационалните компании можат да го подобрат начинот на работа. Често за

политичкиот ризик се смета дека е вон контролата на централниот менаџмент на

мултинационалните компании и тешко се дефинира, предвидува и подредува со

целите на компанијата. Затоа е потребно поставување на стратегиски императиви

кои ќе бидат насочени кон управувањето и контролата на политичкиот ризик.

Повеќето компании управуваат со политичкиот ризик за да избегнат непријатни

финансиски изненадувања, но некои пак поради тоа што тој може да донесе и

позитивни изненадувања, односно можности за нови инвестиции. Со

континуираната контрола и управување на политичкиот ризик, централниот

менаџмент навремено може да добие информација за политичката ситуација во

земјата во која работи.

28 http://en.wikipedia.org/wiki/Political_risk#Political_risk_and_megaprojects 29 Др. Владе Миличевиќ, Стратегијско Управљачко Рачуноводство, Београд, 2003. Стр:360



2012

93

На мултинационалните компании им е потребна рамка за идентификување и

пристапување на ризикот со кој се соочуваат која ќе им даде поддршка за време на

кризи или промени. Менаџментот треба да го процени и управува со севкупниот

политички ризик при донесувањето на инвестициски одлуки. Комуницирањето и

информирањето за постоење на можноста од политички ризик полесно ќе ја

дистрибуира во деловниот процес на компанијата. Информирањето повторно зема

главна улога во управувањето со политички ризик. 30

Во литературата се спомнуваат и некои препораки кои мултинационалните

компании би било добро да ги прифатат при управувањето со политичкиот ризик.

Изборот на локален партнер може да и обезбеди заштита на мултинационалната

компанија од политичкиот притисок кој би можела компанијата да го има. Потоа,

постепеното инвестирање во земјата каде се присутни може исто така да им биде од

корист затоа што на тој начин секогаш кога ќе имаат притисок од владата на земјата

каде работат мултинационалната компанија ќе има нешто за возврат. Прифаќањето

на активности кои создаваат повеќе вредности, односно вклучување во

индустрискиот развој на земјата каде што работат на мултинационалните компании

го придобива вниманието кај владите од земјите во кои се присутни. 31

3.5 Непрофитни организации

3.5.1 Мерење на перформансите

Познато е дека фундаменталните причини за постоење на било каква компанија или

организација треба да бидат содржани во визијата и мисијата на таа компанија или

организација, додека пак целите и стратегијата која ја има компанијата треба да ја

зголемат вредноста за сопствениците и стејкхолдерите, но и донесат профит. Освен

компаниите кои се комерцијални и кои носат профит, постојат и компании кои имаат

30 http://www.pwc.com/us/en/risk-compliance/assets/PwC_PoliticalRisk_052006.pdf 31 Др. Владе Миличевиќ, Стратегијско Управљачко Рачуноводство, Београд, 2003. Стр:361



2012

94

широк дијапазон на активности кои не носат загуба (non-loss operations)32

, работат на

принцип на програми кои се засновани на непрофитна основа и обезбедуваат услуги

на други членови на такви организации или пак на пошироката друштвена заедница.

Непрофитните организации го користат вишокот од своите приходи за остварување

на целите кои ги имаат поставен наместо истиот да го дистрибуираат како профит

преку исплата на дивиденда.33

Непрофитните организации имаат разновидна структура и цели поради кои постојат

и бидејќи се многу тешко е да се одредат. Но како и останатите компании, така и

непрофитните организации мора да имаат правна рамка и област каде работат. Во

својата организациска поставеност непрофитните организации имаат управен одбор

и членови, а во некои имаат менаџмент и вработени како и волонтери кои

учествуваат на одредени проекти односно програми. Поради постоењето на ваквата

организациска структура и поради тоа што непрофитните организации се

регистрирани како такви истите треба да следат одредени законски елементи кои се

однесуваат на нив.

Во повеќето држави ваквите организации може да аплицираат за ослободување од

данок но тоа не ги исклучува од обврската да поднесуваат годишни извештаи и

работа не само на управниот одбор туку и на државата.

Како и секоја компанија која остварува профит, така и непрофитните организации

поставуваат општи стратегиски цели кон кои тежнеат да ги остават. Најчесто тие се

општи и се однесуваат за обезбедување на услуги за потребите на другите

организации слични на нив или пак тие цели се слични со некои од целите во

комерцијалните компании. Разликата е во тоа што комерцијалните компании бараат

купувачи за да можат да ги остварат своите цели и остварат профит, што значи дека

самите обезбедуваат финансии, додека пак непрофитните организации добиваат

32Др. Владе Миличевиќ, Стратегијско Управљачко Рачуноводство, Београд, 2003. Стр:363 33 http://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization#Nature_and_goals



2012

95

финансиски средства од други извори кои треба да ги искористат за остварување на

своите цели. Затоа непрофитните организации немаат „пазарна конкуренција“ и

немаат „профитна иницијатива“. За разлика од комерцијалните компании каде

менаџментот треба да се труди кон остварување на профит за акционерите и

зголемување на вредноста, во непрофитните компании единствено може да дојде до

судир на остварување на сопствени интереси на некои од членовите. Елиминирањето

на ваквата опасност може да се направи само со следење дали стратегиските цели се

остварени. Затоа, како кај комерцијалните компании, така и кај непрофитните

организации мерењето на перформансите треба да се заснова на воспоставување на

однос помеѓу добивањето (инпутот) и резултатот(аутпутот) на остварените цели,

односно треба да се анализира, мери и оцени економичноста, ефикасноста и

ефикасноста при обезбедувањето на широкиот спектар на услуги на корисниците.

Мерењето на перформансите го оценува остварувањето на „вредноста за парите“ кое

се смета за основен постулат на работењето на непрофитните организации. 34

Контролирањето на наменското трошење на добиените средства ја мери

економичноста на непрофитната организација, но исто така врши контрола во

квалитетот и навременото давање на услуги по најниска можна цена. Ефикасноста во

работењето на непрофитната организација е пресликана во правилната

искористеност на ресурсите, додека пак ефикасноста ќе биде постигната доколку е

остварен максимален резултат врз основа минимална количина употребени ресурси.

Мерењето на ефикасноста во непрофитните организации е покомплексна отколку во

комерцијалните компании, особено затоа што треба да се покаже нивниот придонес

кон општеството.

Непрофитни организации се соочуваат со значителни предизвици поврзани со

финансирање, управување и обезбедување на услуги во 21-от век. Овие предизвици

доаѓаат како одговори на комплексните барања кои се составен дел од грантовите и

34 Др. Владе Миличевиќ, Стратегијско Управљачко Рачуноводство, Београд, 2003. Стр:365



2012

96

договори, во кои исто така има вклучено финансиски мониторинг и контролинг

поради одредените барања и рокови што треба да се исполнат.

Сите фондации и непрофитни организации се повеќе имаат сложени одговорности и

барања во нивните договори и грантови кои ги добиваат. Иако непрофитните

организации имаат одговорност за пријавување на тоа како тие ги користат нивните

ресурси, барањата за отчетност станаа посложени поради поврзаноста со владини

агенции гледајќи на договорите со непрофитните организации како на јавни

инвестиции но и со приватни фондации кои бараат враќање на нивните инвестиции

во форма на финансиски и програмска одговорност. Непрофитните организации

често имаат и внатрешни барања од своите членови и управен борд да известуваат за

потенцијалните перспективи и резултатот кој се очекува од нив.

Мерењето на ефикасноста значи мерење на употребливите ресурси во остварување

на целите на организациите, односно се фокусира на мерењето на резултатите од

финансиските инвестиции и инвестирањето во човечки капитал. За разлика од

комерцијалните компании каде целите може да се изразат и со финансиски термини,

во непрофитните организации ефективноста не може да се измери на истиот начин.

3.5.2 Улогата на стратегискиот сметководствен менаџмент во

мерењето и контролата на перформансите

Имајќи го во предвид фактот дека непрофитните организации обезбедуваат услуги

на клиенти или на пошироката јавност во остварување на социјални цели, како и тоа

дека се засегнати од критериуми за перформанс како што е ефективноста на

програмата која ја имаат, ефикасноста од работењето, квалитетот на услугата и

задоволството на клиентите, процесот на мерење на перформансот во непрофитните

организации е сличен како и на тој на јавниот сектор. Непрофитните организации

прават одредени измени при развојот и имплементирањето на систем за мерење на

перформансите.



2012

97

Важноста на имплементирањето на систем за мерење на перформансите во

непрофитните организации не е важно само поради следење на ефикасноста и

ефективноста на работењето, па дури и на економичното работење, туку е индикатор

при спроведување на стратегиски одлуки од страна на владите. Информациите кои

владите ги добиваат од мерењето на перформансите на непрофитните организации

може да ги насочат понатаму при донесување на одлуки за инвестирање во јавниот

сектор и во одредени делови во тој сектор. Особено многу лесно можат да го одредат

и нивото на инвестирање во одредени делови од јавниот сектор. Со тоа владата ја

зацврстува и својата позиција во јавниот сектор и придонесува за неговиот развој.

Бидејќи непрофитните организации не можат да се фокусираат на остварување на

финансиски цели и врз основа на тоа да им се мери профитабилноста, тие се повеќе

се фокусираат на корисниците и на квалитетот на услугите кој го овозможуваат.

Информациите кои ги добиваат од своите корисници за услугите кои ги

овозможуваат се добар показател за развој на систем за мерење на перформансите од

страна на стратегискиот сметководствен менаџмент. При поставувањето на систем за

мерење, стратегискиот сметководствен менаџмент треба да се насочи да ја мери

ефикасноста на информациите или на инпутот кој го добиваат непрофитните

организации, да го надмине помалку субјективното мерење на перформансите и да

спроведе експертско мерење. Иако конкурентноста меѓу непрофитните организации

е изоставено посебно затоа што сите се присутни и работат во различни делови од

јавниот сектор, сепак не е на одмет да се направи споредба со другите непрофитни

организации затоа што ниту една не е уникатна. Иако кај непрофитните организации

не се мерат финансиските показатели, сепак добро е да се знае квантитативното

остварување на целите кои непрофитната организација ги има поставено за да може

да ја мери ефикасноста на инпутот и на резултатите. И на крај, со системот за

мерење на перформансите не може да се откријат неправилности во работата како

што тоа може да се направи во комерцијалните компании.



2012

98

Сепак со мерењето на перформансите во непрофитните организации не може да се

одреди успешноста на организацијата. Стратегискиот сметководствен менаџмент

треба да се насочи кон воспоставување на врска помеѓу стратегиските цели и

контролата во донесување на одредени финансиски одлуки. Тоа е основната задача

на стратегискиот сметководствен менаџмент во непрофитните организации. Ова е

особено важно за да се избегне форсирање на персонална стратегија и остварување

на нечии лични цели пред генералните цели на организацијата. Со системот за

мерење на перформансите, со контролата и со известувањето стратегискиот

сметководствен менаџмент ќе го намали ризикот од вакви случувања.



2012

99

Истражувачки дел

Стратегискиот сметководствен менаџмент, корпоративната стратегија и

корпоративното управување: клуч на успехот на компаниите

За да можат компаниите да бидат присутни на пазарот и да бидат конкурентни

потребно е да развијат добра корпоративна стратегија. Стратегијата треба да биде

добро планирана, организирана и да ги земе во предвид вредностите на компанијата.

Со правилната и ефективна стратегија компанијата може да се развива и да

имплементира промени.

Стратегијата е различна од визијата и мисијата, од целите, приоритетите и плановите

на компанијата. Таа е резултат на избори каде компанијата да биде присутна, како да

изигра и победи за да се зголеми долготрајната вредност, а тие избори се на

извршниот менаџмент.35

Во дефинирањето и изборот на ефективната стратегија голема улога имаат и

информациите кои стратегискиот сметководствен менаџмент ги обезбедува за

извршниот менаџмент. Изборот за на кои пазари компанијата да биде присутна и

како да игра на пазарот е одреден од условите поставени од клиентите чии потреби и

барања треба да се задоволат. Информациите кои стратегискиот сметководствен

менаџмент треба да ги обезбеди се точно поврзани со барањата на купувачите на

пазарот и треба да дадат одговор за локацијата, што, кога и за кого купуваат. Оваа

информација треба да му овозможи на извршниот менаџмент доволно избор при

креирање на стратегијата.

Како да се победи, односно како да се биде пред конкурентите на пазарот е уште

едно од прашањата кое извршниот менаџмент треба да го одговори користејќи ги

информациите добиени од стратегискиот сметководствен менаџмент. Овие

информации ќе помогнат во креирање на стратегија која ќе овозможи поголема

забележителност на компанијата на пазарот и ќе ја зголеми вредноста. Потребно е да

35 http://www.strategy-business.com/article/cs00002?gko=d59c2 (Strategy: An Executive’s Definition)



2012

100

се направат добри избори при креирањето на стратегијата затоа што има барем еден

начин да се победи на секој пазар, а сепак секој не може да победи на даден пазар.

Со добрата стратегија и добриот избран пазар ќе се победи и ќе се зголеми

долготрајната вредност на компанијата.

Секоја компанија има избор каде да се позиционира, како да се позиционира и како

да победи на одреден пазар. Треба само правилно да се одберат правилните цели.

Зголемувањето на долготрајната вредност на компанијата не е исто како и

максимизирање на цената на акциите или зголемување на вредноста на акционерите.

Овие цели се краткотрајни и често се во конфликт со целите кои овозможуваат

зголемување на вкупната вредност на компанијата. Со добро корпоративно

управување може да се постигне добра економска вредност, односно да се постигне

растот и развојот на компанијата, профитабилноста, на краткорочен или долгорочен

план имајќи ги во предвид сите ризици кои постојат.

Корпоративното управување обезбедува структура низ која целите на компанијата се

воспоставуваат, се дефинираат средствата за постигнување на тие цели, за следење и

мониторинг на нивното остварување, се креира целата корпоративна стратегија.36

Со доброто корпоративно управување менаџментот во компанијата воспоставува

рамнотежа на интересите помеѓу засегнатите страни. Со корпоративното управување

се поставува систем преку кој се дефинира стратегијата и се постигнуваат целите на

компанијата, се проценуваат ризиците и се одбираат тактики за остварување на

добри перформанси. Компаниите со добро корпоративно управување создаваат

вредност и обезбедуваат систем на контрола и одговорност кој е соодветен на

преземениот ризик. Тие се посветени на воведување на добри практики за

управување засновани на интегритет и во интерес за сите засегнати страни,

вклучувајќи ги акционерите, вработените, клиентите, добавувачите, потенцијалните

инвеститори и целото општествено окружување каде компанијата ја врши својата

36 http://mk.wikipedia.org/wiki



2012

101

дејност. Со добро поставена структура корпоративното управување го олеснува

процесот на донесување одлуки, следење на нивното извршување како и

исполнување на поставените цели. Со добро поставена структура компанијата може

успешно да се соочи со промените во околината без да ги загрозува интересите на

било која од засегнатите страни.

Доброто корпоративно управување е засновано на принципиелна транспарентност,

пристапност, ефикасност, навременост, целосност и точност на информациите на

сите нивоа. Високото ниво на транспарентност во компаниите им обезбедува на

инвеститорите увид во деловните операции и финансиските податоци. Дури и кога

објавените информации за компанијата се негативни, ризикот што произлегува за

акционерите од неизвесност или неинформираноста е многу помал.

Корпоративното управување не е само обезбедување целосна рамка која ќе ги

заштити интересите на засегнатите страни, туку обезбедување на цел еден систем на

принципи кои ќе го подобрат корпоративното управување. Во 2004 година ОЕЦД

(OECD-Organization for Economic Cooperation and Development)37

ги промовираше

ревидираните принципи кои претставуваат еден вид водич на добро корпоративно

управување кои претставуваат водич во доброто корпоративно управување.

Принципите се засноваат на:

Воспоставување на фер односи: рамката на корпоративното управување треба

да ги заштитува акционерските права и да обезбеди еднаков третман на сите

акционери, вклучително на малцинските и странските акционери. Сите

акционери треба да имаат можност да добијат ефективна заштита во случај на

кршење на нивните права.

Одговорност: Рамката на корпоративното управување треба да ги препознава

правата на акционерите според принципите утврдени со закон и да

поттикнува активна соработка на корпорацијата и засегнатите страни во

37 http://www.oecd.org/daf/corporateaffairs/corporategovernanceprinciples/31557724.pdf



2012

102

создавањето благосостојба, работни места и оддржливост на финансиски

стабилни компании.

Транспарентност: Рамката на корпоративното управување треба да обезбеди

сигурност дека ќе се врши навремено и точно обелоденување на податоци и

ќе обезбедува информации во врска со сите материјални аспекти на

компанијата, вклучувајќи ја нејзината финансиска состојба, нејзиниот учинок,

сопственоста и управувачката структура.

Отчетност: Со рамката на корпоративното управување треба да бидат

обезбедени насоки за стратешкото водење на компанијата, ефективното

надгледување на менаџментот од страна на одборот и отчетност на одборот

кон компанијата и акционерите.

Согласно принципите за корпоративно управување на ОЕЦД, рамката на

корпоративното управување треба да обезбеди навремено и точно обелоденување на

сите материјални информации во врска со компанијата, вклучувајќи информации за

финансиската состојба, перформансите, сопственоста и управувањето со

компанијата.38

Доброто корпоративно управување е значајно на неколку различни

нивоа. На ниво на компанија добро управуваните компании имаат подобар и полесен

пристап до капитал и на подолг рок остваруваат подобри перформанси. Компаниите

кои настојуваат да воведат највисоки стандарди на управување успеваат да ги сведат

на најниско ниво ризиците поврзани со инвестирањето во компанијата. На

компаниите кои активно промовираат практики на силно корпоративно управување

им се потребни луѓе на клучните работни места кои ќе бидат подготвени да креираат

и реализираат политики на добро корпоративно управување. Тие компании ги

вреднуваат и наградуваат овие луѓе повеќе од конкуренцијата која или не е свесна

или пак ги занемарува придобивките од ваквите политики и практики. За возврат,

38

М- р Олга Михајлова Тикваровска, Самир Латиф, Зорица Семенкова, Илчо Лазаревски, Прирачник

за корпоративно управување во македонските акционерски друштва, Скопје 2007



2012

103

овие компании привлекуваат повеќе инвеститори подготвени да обезбедат капитал

по пониски цени.

На поопшто ниво, придонесот што добро управуваните компании го имаат за

националната економија и за општествената заедница е поголем. Најчесто, тоа се

постабилни и подобри компании кои на акционерите, работниците, заедницата и на

државата им носат повеќе додадена вредност во споредба со компаниите кои се со

слабо управување. Компаниите со слабо корпоративно управување можат да бидат

причина за изгубени работни места, не исплаќање на пензии, па дури и за намалена

доверба во пазарот на хартии од вредност.

Корпоративното управување во денешниот глобален свет не е прашање на избор,

туку е неопходност. Тоа го претставува е патот, односно стратегијата која на

компаниите им кажува како да направат пари на сериозен, транспарентен и чесен

начин. Информацијата е основа за да се донесе важна деловна одлука: да се купи, да

се продаде или да се чува некој производ, услуга или хартија од вредност. Во

денешниот свет заснован на информации и нивниот брз и едноставен проток,

транспарентноста дефинирана како потреба за информирање на јавноста е

императив. Од транспарентноста на компаниите зависи и динамиката на пазарот на

капитал, зависи интересот и перцепцијата на странските инвеститори за една земја и

зависи имиџот на една цела економија. Транспарентноста е основен столб на

доброто корпоративно управување на една компанија, додека пак целосната,

прецизна и навремена информација која стратегискиот сметководствен менаџмент

треба да ја дистрибуира е од материјално значење при донесување на инвестициски

одлуки. Транспарентноста на компанијата значи чекор повеќе кон можност за нови

извори за финансирање на нејзините активности и флексибилност на

финансирањето; зголемена визибилитет на компанијата и на нејзините производи и

брендови; унапредување на корпоративниот имиџ и зголемување на довербата на

потрошувачите, како и адекватно пазарно вреднување на компанијата. Доброто

корпоративно управување придонесува до оддржлив економски развој преку



2012

104

подобрување на перформансите на компаниите и нивниот пристап до надворешни

извори на капитал. Компаниите кои ги практикуваат принципите на добро

корпоративно управување се секогаш атрактивни за инвеститорите затоа што имаат

гаранција дека таа компанија работи добро и според меѓународно прифатени

правила на игра. Корпоративното управување ја зголемува довербата во компанијата

и нејзината репутација. Тоа води кон пристап до нови инвеститори и фондови кои

овозможуваат раст, развој и иновации што во крајна линија ја зголемува

конкурентноста на таа компанија.

Применувањето на принципите на добро корпоративно управување дефинитивно ќе

ја направат компанијата подобра, потранспарентна, поатрактивна за инвестирање и

за соработување и секако поконкурентна. Дали и колку менаџментот ќе инвестира во

подобрување на управувањето на компанијата во функција на имплементирање на

принципите на корпоративно управување, зависи само од нив и нивните приоритети

и визија каде ја гледаат компанијата.

Поставувањето на рамки го заокружуваат развојот на корпоративната стратегија во

компаниите во развиените земји. Најчесто менаџментот со поставувањето на

стратегијата врши промена на капитал, управува со таленти или други дефицитарни

ресурси и ги алоцира од еден сектор на компанијата во друг. Една од причините за

ваквото користење на стратегијата е дека компаниите кои ги прават овие промени се

уникатни и и тоа кај нив се случува еднаш. Другата причина е дека различни постари

извршни директори имаат различни улоги во компаниите.

Во април 2004 година познатиот бизнис журнал на компанија Мекинси и Компанија,

Мекинси Квартерли (McKinsey Quarterly)39

ги одбра за претставување на своите

најдобри практики од спроведувањето на нивната корпоративна стратегија во

пракса. Двете компании се претставени од страна на менаџери кои се на извршно

ниво во компаниите каде работат. Гај Елиот е извршен финансов менаџер на „Рио

39 https://www.mckinseyquarterly.com/home.aspx



2012

105

Тинто“, една од најголемите светски рударски компании кој дискутира како

донесува одлуки кога и каде правилно да инвестира. Андреас Крамвис, Претседател

на УО и Главен извршен директор на Honeywell Performance Materials and

Technologies кој ги претставува најдобрите практики и од теоретски и практичен

пристап од тоа како ги доведува стратегијата и ресурсите да се усогласат.40

Компанијата „Рио Тинто“ е мултинационална компанија формирана во далечната

1873 во Шпанија. Денес оваа рударска компанија е една од најголемите компании

која инвестира не по принципот на приоритети.

Нивната стратегија е едноставна: „Да бидат глобален лидер помеѓу рударско

металските компании.“41

Според извршниот менаџмент, давање предност на

регионите и проектите за нив е поважно затоа што во индустријата во која што

функционираат не можат да постават стратегија која ќе биде важечка за подолг

период. Во самата рударска индустрија не може да се знае кој метал ќе биде повеќе

баран. Во нивниот историски развој како компанија никогаш не ги следеле

трендовите на индустријата, односно не тргувале со метали кои се во тренд, туку се

насочувале повеќе на трошоците околу транспортирање, но и во унапредувањето на

нивната инфраструктура од геолошки аспект. Како што наведува Гај Елиот тие се

компанија која стратегиски го прераспределува капиталот, туку тие го

распределуваат капитал од долу па нагоре.

Бидејќи „Рио Тинто“ е мултинационална компанија, она што за нив е најдобрата

стратегиска одлука е дека имаат поставено и друга димензија која не е само поврзана

на портфолиото на нивните проектни тимови. Особено внимание имаат посветено

на портфолио на правна надлежност, односно на поделбата на подружниците во

различни земји, на пр.Австралија, Нов Зеланд, Америка и повеќето во Канада што

значи дека имаат пристап до нови можности, и до нови пазари во развој. Што значи

40 https://www.mckinseyquarterly.com/Breaking_strategic_inertia_Tips_from_two_leaders_2950 41 http://www.riotinto.com/annualreview2011/overview/our_strategy.html



2012

106

дека внимателно треба да управуваат со политичкиот ризик но и со нивното деловно

портфолио. Затоа новиот стратегиски чекор кој оваа компанија го презема е

ребалансирање на нивното различно деловно портфолио. Почнуваат да истражуваат

кои метали им носат најмногу профит и кои треба да се форсираат. Откриваат дека

железната руда е она што им носи вредност и профит на компанијата иако повеќето

акционери се незадоволни од одлуката и од сликата дека добрите времиња за

компанијата сеуште ќе доаѓаат. Сепак компанијата се одлучила за она што е

најважниот дел од нивната стратегија,не сакаат ризик. Сепак мислат дека постојат

некоја природна заштита од ризик (hedge)42

во нивното деловно портфолио.

Наједноставно тоа го објаснуваат на следниот начин: бидејќи сите нивни трошоци

најглавно се во австралиски долари, кога цената на железната руда е висока, висок е

и австралискиот долар и обратно, кога цената е ниска и австралискиот долар е низок.

Нивните маргини се природно заштитени до некаде од ризик бидејќи нивните

трошоци се најглавно доминирани од вредноста на австралискиот долар. Но со

промената на вредноста на некои од валутите во Европа со последните случувања во

Европа, се чини дека валутите во земјите како Австралија и Канада се безбедни

засолништа и се однесуваат различно од порано. Од друга страна пак за компанијата

да се заштити, потребно е да донесе одлука или да изгради нешто или пак да купи

или продаде нешто што всушност би значело и ризична одлука и би ја побило

главната стратегија на компанијата за непреземање на ризици.

Се разбира дека компанијата не може да го избегне ризикот, бидејќи мора и да

мисли на развој на нивното портфолио и на нивната листа на клиенти. Направени се

некои поголеми чекори во период од неколку години и е создадена поголема

вредност на компанијата.

Она што на компанијата и носи зголемување на вредноста, креирање на оддржлива

конкурентска стратегија е користењето на стратегискиот сметководствен менаџмент

42 https://www.mckinseyquarterly.com/Breaking_strategic_inertia_Tips_from_two_leaders_2950



2012

107

и информациите кои тој ги обезбедува за компанијата. Менаџментот на компанијата

работи и на внатрешното лобирање преку нивниот комитет за инвестиции, составен

од целиот извршен менаџмент во компанијата кој ја собира целата потребна

информација и дискутира за понатамошни и планирани инвестиции. Овој комитет

врши и контрола на билансот на состојба и евалуација на сите финансиски понуди за

нови проекти или пак за учество на нови пазари. Овој комитет редовно добива

информација и ги собира сите потребни информации и одлучува дали ќе е добро или

не да се инвестира.

Другата активност која овој комитет ја прави е повторна евалуација на проектите во

кои инвестирале, односно собирање на информации и правење на калкулации колкав

е повратокот на инвестицијата, каква е позицијата на пазарот во поглед на

конкуренцијата. Ова е посебно важна активност во секоја компанија која има

капитални инвестиции. Се инвестираат високи суми на пари на годишно ниво што

води кон амортизација на тој проект за наредите години.

На крај, искуството на оваа компанија е дека регуларните плански инвестиции

успеваат подобро наспроти оние кои се ад хок инвестиции. Тоа истото важи и за не

инвестирањето. Успешните инвеститори не купуваат се одеднаш и потоа да уживаат

во тоа. Тие постепено купуваат и кога ќе посакаат да продаваат, постепено го прават

тоа. Во еден идеален свет тоа е идеално да се направи, но не е можно за големи

купувања и продавања.

Honeywell Performance Materials and Technologies е формирана во 1885 година во

УСА со добри корпоративни практики и управување, денес е една од најпознатите

компании кои се поврзани со глобалните макро трендови како што се безбедноста,

обезбедувањето и енергијата. 43

43 http://honeywell.com/About/Pages/our-company.aspx



2012

108

Андреас Крамвис, Претседател на УО и Главен извршен директор на Honeywell

Performance Materials and Technologies дискутира за најдобрите деловни практики

кои ги практикува во компанијата и ги имплементира во стратегијата се распределба

на ресурсите на деловно ниво како и спроведување на „недела за донесување

одлуки“ (business decision week) 44

.

Со распределбата на ресурсите компанијата ќе биде во можност да ги капитализира

сите можности побрзо и истите да ги примени за фондови преку корпоративен

капитален процес. Распределбата на ресурси не се однесува само на капитал, туку и

на човечки ресурси. Прераспределбата на различни работни места, или во различни

работни единици е важно за компанијата. Преориентирањето на луѓето е тешко но

особено важно за компанијата, особено затоа што најчестите луѓе кои се

прераспределуваат се менаџери, истражувачи, директори на продажба кои се

преместуваат од работни единици кои имаат мал раст и развој до работни единици

кои имаат голем раст и развој и се профитно потенцијални. Прераспределбата на

ресурсите во компанијата е направена преку системски оперативен метод за истата

да биде ефективна. Еден од тие оперативни методи кој е воведен во компанијата е

деловните бизнис недели кои се случуваат десет пати во годината и на кои се

дискутира и се донесуваат одлуки. Ова е единствениот период кога се водат

дискусии зад затворени врати на високо ниво, но и на пониско ниво со другите

менаџери. На тој начин компанијата транспарентно меѓу своите вработени

информира и одлучува за идни проекти, инвестиции, прераспределба на капитал и

ресурси. Најважниот дел е собирањето на информации за пазарите, конкурентите,

индустријата, новите трендови и барањата на купувачите се најважниот инпут за да

може да се донесат некакви одлуки и да може да се дискутира. На овие средби

компанијата ја гради својата know-how, што ја прави поконкурентна на пазарот и на

тој начин деловните одлуки стануваат попродуктивни и истите ја подобруваат

можноста на организацијата да се подготви за идните предизвици.

44 https://www.mckinseyquarterly.com/Breaking_strategic_inertia_Tips_from_two_leaders_2950



2012

109

Бенефициите од добро конципираната корпоративна стратегија можат да се видат и

во хрватската компанија „Подравка“, во српската компанија Тигар, но и во

Комерцијална Банка АД Скопје, банка каде пак добро конципираната корпоративна

стратегија е резултат на доброто корпоративно управување.

„Подравка“ е основана во 1934 година како работилница за подготовка на овошје, а

денес е присутна во околу 17 земји и е мултинационална компанија и е една од

водечките компании во Југоисточна, Централна и Источна Европа. Компанијата има

три главни сегменти на производство: храна, пијалаци и лекови.

Во „Подравка“ веруваат во лојалноста на потрошувачите. Работа според принципите

на оддржливиот развој. Постојано ја зголемуваат вредноста на компанијата со

помош на своите производи. 45

„Подравка“ е успешна благодарение на квалитетните и многу познати бренд-

производи кои ги има во својата палета, но и на свесноста дека успехот на

меѓународен план е гарантиран единствено ако се работи и по меѓународно

прифатени правила на игра.

Компанијата не би можела да биде успешна ако сериозно не ги почитува и

применува меѓународно прифатените принципи на добро корпоративно управување.

Работи во склад со важечките закони, обезбедува највисоки стандарди во

организацијата и работењето, ги применува меѓународните насоки во деловната

пракса и процедурите. Како компанија со добро корпоративно управување кое е

усогласено со принципите на оддржлив развој и со насоките на ОЕЦД за

корпоративно управување, „Подравка“ го применува и начелото на еднакво

однесување кон акционерите, но и ги спроведува обврските и одговорности на

Управниот и Надзорниот одбор на компанијата. Редовното известување во рамки на

„Подравка“ се одвива преку интерен весник кој се издава веќе 45 години, потоа

45 http://www.podravka.hr/kompanija/o-kompaniji



2012

110

преку Интранет, преку официјалната веб- страница на компанијата и преку собири

на вработените. 46

„Тигар“ е основана во 1935 година како работилница за производство на гумени

чевли. Денес Тигар е холдинг компанија во која најголем дел од сопственоста

припаѓа на инвестициски фондови што исто така укажува на атрактивноста на оваа

компанија за инвестирање. Извршниот менаџмент во компанијата се определил да

раководи поради потребата од сопственичка консолидација, пазарна валоризација,

завршување на приватизацијата и заради обезбедување на дополнителен капитал за

потребите на компанијата. За постигнување на овие цели компанијата мораше да

направи многу големи реформи за што биле потребни и пари и време. Така, „Тигар“

сите акти од компанијата ги усогласува со важечките прописи и меѓународни

стандарди од областа на Корпоративното управување, така што во 2005 година

усвојува Кодекс на корпоративно управување, а клучните акти ги објавува на

корпоративната веб страница. Во компанијата функционира систем за известување

за резултатите од работењето на месечна основа, а сите документи се публикуваат на

српски и на англиски јазик. За да се имплементираат правилата на корпоративното

управување во „Тигар“ се формираа посебни проектни тимови за подготовка на

документите и процедурите за исполнување на стандардите за отворени акционерски

друштва, се формираше одделение за работа со општа и инвестициска јавност, се

дефинираа механизмите за екстерна и интерна комуникација, а за сите овие намени

се издвои буџет за нивна реализација. Сето ова адаптирање кон принципите на

корпоративно управување донело и проблеми како што се: ангажирање на

менаџерскиот тим на дополнителни активности, тешкотии во обезбедување на

ефикасен пренос на информации меѓу различни сектори, неразбирање на потребата

од овие нови процеси, неразработени механизми на тргување како и обврската за

46 Специјално издание на Капитал: “Деловна конференција за корпоративно управување“, Скопје,

март 2008



2012

111

објавување на голем број на информации меѓу кои и оние кои ги користат

исклучиво на конкуренцијата. 47

И покрај бројните тешкотии дали да се примени корпоративното управување

аргументите за неговата имплементација се јасни. Со доброто корпоративно

управување се јакне довербата на инвеститорите и на акционерите во компанијата,

се зголемува учеството на инвеститорите подготвени на среден рок да инвестираат,

јакне интерната дисциплина внатре во компанијата во поглед на нејзиното

организирање, следење и контролирање и полесно се дефинираат критериумите за

избор на управувачки менаџерски структури.48

Комерцијална Банка АД Скопје е формирана во 1955 година како Комунална

банка на град Скопје, специјализирана за станбени кредити и претпријатија и

финансирање на општинска изградба. Од 1966 година се трансформира во се

трансформира во мешовит тип на банка и добива ново име: Комерцијално–

инвестициона банка Скопје. Во 1989 година е донесен Законот за банки и други

финансиски институции и во 1990 година Банката се трансформира во прво

акционерско друштво во земјата и го носи сегашното име Комерцијална банка АД

Скопје. Комерцијална банка АД Скопје денес е универзална банка со широк спектар

банкарски активности.

Корпоративните вредности ги одразуваат верувањата кои со банката ги делат сите

поврзани страни – клиентите, вработените, акционерите, партнерите. Тоа се

вредности кои ја отсликуваат деловна култура и приоритетите утврдени со

корпоративната мисија на банката.

Комерцијална банка има традиција затоа што негува вредностите, ја поддржува

стабилноста во секакви услови и која традиционално е прв избор на клиентите.

47 http://www.tigar.com/tigar.php?str=75&lg=sr 48 Специјално издание на Капитал: “Деловна конференција за корпоративно управување“, Скопје,

март 2008.



2012

112

Секогаш навремено и ефикасно ги завршува преземените активности. Како банка со

традиција, има доверба меѓу клиентите која се гради преку отворена комуникација

со клиентите, почитување на нивната индивидуалност и понуда на сигурна и

квалитетна услуга.

Банката е општествено одговорна компанија која работи во насока на подобрување

на квалитетот на животот во општеството.49

Комерцијална банка како компанија која котира на сегментот на супер котација на

подразбира многу високо ниво на транспарентност. Тоа се гледа преку објавување на

белешките од ревизорскиот извештај, на годишниот извештај за работење, како и на

содржината на предлог одлуките за Собранието на акционери. Транспарентноста

значи сигурност и доверба на акционерите, посигурен извор за финансирање, а

транспарентно друштво значи друштво кое не се плаши од конкуренцијата.

Одговорност на банката е навремено да обезбеди разбирливи и веродостојни

информации за резултатите од работењето, како и за останатите финансиски и

нефинансиски прашања, достапни за заинтересираните клиенти, акционери, деловни

партнери и целокупната јавност.

По донесувањето на Одлуката за основните начела и принципи на корпоративното

управување во банките (Службен весник на Р.М. број 159 од 2007 година) со која се

регулирани најсуштинските прашања на корпоративното управување во банките,

Комерцијална банка АД- Скопје како членка на Македонската берза го усогласи

своето работење со Кодексот за корпоративно управување на акционерските

друштва котирани на Македонската берза и строго се придржува на пропишаните

принципи од овој кодекс.

Во фокусот на делот на транспарентност се прашања кои овозможуваат подобра

контрола и заштита на банката од ризици преку доброто корпоративно управување,

49 http://www.kb.com.mk/Default.aspx?sel=1130&lang=1&uc=1&par=0



2012

113

отколку информирање на засегнатите субјекти за сите аспекти на корпоративното

управување. Транспарентноста на корпоративното управување согласно Одлуката за

корпоративно управување во банка се обезбедува преку :

Информации и податоци за составот и функционирањето на органите на

управување на банката;

Информации и податоци за организационата структура;

Акционерската структура и релевантни податоци поврзани со ова прашање;

Информации и податоци за примената на Кодексот за корпоративно

управување на банката;

Информации и податоци за политиката на банката за спречување на судир на

интереси.

Последниот Извештај за усогласеност на Комерцијална банка со Кодексот на

Корпоративно управување е пример на прв извештај во Македонија целосно

усогласен со Кодексот на корпоративно управување за компании котирани на

Македонската берза.50

Истражувачки концепт: Утврдување можностите на компаниите во Р.

Македонија за користење на стратегискиот сметководствен менаџмент во

спроведувањето на корпоративната стратегија и корпоративното управување

Стратегискиот сметководствен менаџмент обезбедува релевантни информации за

стратешките одлуки; ги поттикнува активности кои се во согласност со стратешки

цели организацијата; ги поддржува и / или создава множество на заеднички

културни вредности, верувања во една организација. До сега не се земени во предвид

можностите на стратегискиот сметководствен менаџмент во истражувањата за

корпоративната стратегија и доброто корпоративно управување направени во Р.

Македонија. Со спореденото истражување направив споредливост во перцепцијата 50 Специјално издание на Капитал: “Деловна конференција за корпоративно управување“, Скопје,

март 2008.



2012

114

дека цел еден нов концепт како што е стратегискиот сметководствен менаџмент

може да се користи во компаниите при обезбедување на информации при

дизајнирање на корпоративната стратегија, при постигнување на корпоративна

контрола на сите децентрализирани единици во организацијата, обезбедување на

помош на менаџментот при донесување на важни долгорочни стратегиски и

оперативни одлуки, но и удел во стратегиските прашања и одлуки кои се однесуваат

на инвестициското одлучување. Ова истражување го потврди досегашното теоретско

излагање за важноста на стратегискиот сметководствен менаџмент при креирањето

ан корпоративната стратегија на компаниите, без разлика на нивната големина. Ја

потврди и важноста на информацијата како и нејзиното дистрибуирање на

извршниот менаџмент. Сето тоа води кон формирање на добар систем за

корпоративно управување кое на компаниите обезбедува добра состојба на

комерцијалниот пазар, но и добра котација на финансискиот пазар. Доброто

корпоративно управување доведува до зголемување на вредноста компаниите што е

позитивно за акционерите, менаџментот, вработените, стејкхолдерите и за сите

засегнати страни.

Кога се врши некакво истражување, може да се послужиме со низа различни методи

за собирање податоци, како на пример: анкета, интервју, тест и сл. Но, независно кој

метод ќе го одбереме, тој сепак треба да биде објективен.

Истражувањето е спроведено преку анонимен анкетен прашалник51

испратен

електронски на 15 (петнаесет) компании кои добро котираат на пазарот во Р.

Македонија и кои се од различни дејности, кои беа субјекти на ова истражување. На

прашалникот одговорија 10 (десет) компании.

Во истражувањето учествуваа:

Витаминка АД Прилеп

51 Види прилог А



2012

115

Прилепска Пиварница АД Прилеп

Стопанска Банка АД Скопје

Алкалоид АД Скопје

АМСМ

Комерцијална Банка АД Скопје

Халк Банка АД Скопје

ОКТА АД Скопје

ОНЕ

ЕВН Македонија

Истражувањето даде одговор на прашањето:

Дали компаниите во Р. Македонија се свесни за важноста на стратегискиот

сметководствен менаџмент и дали постои можност за негово користење во

спроведувањето на корпоративната стратегија и корпоративното управување?

Компаниите кои беа дела од ова истражување имаат различна организациска

структура, различна организациска култура и не сите имаат спроведено систем за

корпоративно управување.

Резултатите како и одговорот на горе поставеното прашање ќе бидат подробно

опишани во овој дел и ќе бидат прикажани со графикони.

На прашањето:

1. Кој ја има одговорноста во донесување на одлуките во компанијата?



2012

116

Пет од испитаните компании одговориле дека топ менаџментот ја има одговорноста,

тројца одговориле Одборот на директори, а двајца управниот одбор. Тоа потврдува

дека во повеќето компании во Р. Македонија одговорноста во одлучувањето е во

рацете на извршниот менаџмент, додека другите органи на управување се само

вклучени во овој процес.


2. Дали менаџментот/одборот на директори учествува во креирањето на

корпоративната стратегија ?

Девет компании одговориле дека одборот на директори односно менаџментот во

компанијата учествува во креирањето на корпоративната стратегија на компанијата,

додека една компанија одговорила со не. Тоа покажува дека менаџментот ја креира

стратегијата на компанијата.




2012

117

3. Дали менаџментот/одборот на директори додава значителен инпут на

развојот и имплементацијата на стратегијата ?

Девет компании одговориле дека одборот на директори односно менаџментот во

компанијата дава значителен инпут на развојот и имплементацијата на стратегијата

што значи менаџментот ги собира сите информации и ги користи во финализирање

на стратегијата. Само една компанија одговорила дека менаџментот не додава

значителен инпут на развојот и имплементацијата на стратегијата.


4. Дали менаџментот/одборот на директори учествува во креирањето и

имплементирањето на корпоративната стратегија и дава нови идеи и

знаења поврзани со релевантните трендови?

Само една компанија одговорила дека менаџментот односно одборот на директори

не учествува во креирањето и имплементирањето на корпоративната стратегија и

дава нови идеи и знаења поврзани со релевантните трендови, Што значи дека

останатите девет компании кои учествуваа во истражувањето целосната доверба во

создавање на стратегијата ја имаат дадено на менаџментот.



2012

118


5. Дали менаџментот/одборот на директори обезбедува широка основа на

пристап до информации во имплементацијата на стратегијата?

Шест компании одговориле дека менаџментот односно одборот на директори

обезбедува широка основа на пристап до информации во имплементацијата на

стратегијата,што значи дека интерната и екстерната информација им е важна при

имплементирањето на стратегијата особено поради позицијата на комерцијалниот но

и на финансискиот пазар, приемот од купувачите и односот со конкуренцијата.

Четири компании одговориле негативно, што значи дека менаџментот сеуште е

затворен кон информациите кога станува збор за имплементирање на стратегијата.


6. Дали екстерните информации се исто толку важни како и внатрешните

информации при креирањето и имплементирањето на корпоративната

стратегија?



2012

119

Поголемиот број од компаниите, поточно девет одговориле дека екстерната

информација е важна при креирањето и имплементирањето на стратегијата. Ова го

потврдува фактот дека менаџментот сепак е спремен да собира информации за

окружувањето, конкуренцијата, клиентите и пазарот. Едната компанија одговорила

дека за нив екстерните информации не се толку важни како интерните информации

при креирањето и имплементирањето на корпоративната стратегија.


7. Дали информационите барања на стратегискиот сметководствен

менаџмент се користат при креирањето на корпоративната стратегија ?

Осум компании сметаат дека менаџментот ги користи информациите на

стратегискиот сметководствен менаџмент, што значи дека ја препознава потребата

од него во компанијата особено при креирање на корпоративната стратегија. Само

две компании не се согласуваат со тоа.


8. Дали сметате дека стратегискиот сметководствен менаџмент е

дизајниран да ја поддржи конкурентската стратегија на организацијата,

првенствено користејќи ја информационата технологија при

развивањето на производните и услужните процеси?



2012

120

Осум компании сметаат дека освен што стратегискиот сметководствен менаџмент ја

поддржува корпоративната стратегија, со информациите што ги дистрибуира до

менаџментот ја поддржува конкурентската стратегија, особено со информациите

поврзани со производните и услужни процеси на конкурентите, но и барањата од

страна на клиентите на пазарот. Две компании одговориле негативно.


9. Дали одборот спроведува добар процес на избор и дали обезбедува

интензивно менторство со цел да се создаде раководен тим со највисоки

перформанси?

Во шест компании постои процес на менторство при создавање на раководен тим кој

потоа би бил дел од извршниот менаџмент. Тоа значи дека во компанијата има

развиен систем за корпоративно управување кое работи кон остварување на

корпоративната стратегија. Само четири компании не спроведуваат ваков тип на

менторство.



2012

121


10. Дали сметате дека целосното, прецизно, навремено и транспарентно

објавување на информации од материјално значење е слика на добро

корпоративно управување и е императив за конкурентност на пазарот?

Девет компании сметаат дека целосното, прецизно, навремено транспарентно

објавување на информации е од големо значење за доброто корпоративно

управување што потврдува уште еднаш дека транспарентноста значи сигурност и

доверба на акционерите, сопствениците и другите заинтересирани страни,

посигурен извор за финансирање, а транспарентно друштво значи друштво кое не се

плаши од конкуренцијата. Само една компанија смета дека транспарентноста не е

важна за добрите принципи на корпоративното управување.


11. Дали постоењето на добро корпоративно управување, имплементирана

корпоративна стратегија значи обезбедување на стратешко партнерство

и позиционирање на пазарот на индустријата во која делува

компанијата?



2012

122

На ова прашање сите компании се согласуваат дека постоењето на добро

корпоративно управување, имплементирана корпоративна стратегија значи

обезбедување на стратешко партнерство и позиционирање на пазарот на

индустријата во која делува компанијата.


12. Целта на стратегискиот сметководствен менаџмент е да и помогне на

компанијата и на тимот кој одлучува да постигне корпоративна

контрола на сите децентрализирани единици во организацијата. Освен

што помага на менаџментот при донесување на важни долгорочни

стратегиски и оперативни одлуки, во голема мера има удел и во

стратегиските прашања и одлуки кои се однесуваат на инвестициското

одлучување. Дали се согласувате?

Сите компании сметаат дека стратегискиот сметководствен менаџмент има за цел да

помогне на компанијата но и на тимот кој одлучува да постигне корпоративна

контрола на сите децентрализирани единици во организацијата. Освен што помага

на менаџментот при донесување на важни долгорочни стратегиски и оперативни

одлуки, во голема мера има удел и во стратегиските прашања и одлуки кои се

однесуваат на инвестициското одлучување. Особено во дистрибуирањето на

екстерните и интерните информации на менаџментот.



2012

123

Истражувањето ги утврди можностите на компаниите во Р. Македонија за

користење на стратегискиот сметководствен менаџмент во спроведувањето на

корпоративната стратегија и корпоративното управување. Со право можеме да

кажеме дека македонските компании веќе стануваат свесни дека имплементирањето

на корпоративна стратегија цврсто ја позиционира компанијата на комерцијалните

пазари, ја зголемува нејзината вредност со што ја прави и конкурентна за

финансиските пазари, а од друга страна пак интересна за домашните и странските

инвеститори. Постоењето на стратегискиот сметководствен менаџмент е исто така

важно за во компаниите особено затоа што им овозможува на управните органи

постигнување на корпоративна контрола на сите децентрализирани единици во

организацијата, но и при донесување на важни долгорочни стратегиски и оперативни

одлуки, особено на стратегиските одлуки кои се однесуваат на инвестициското

одлучување. Постоењето на стратегиското сметководство и неговото правилно

користење води кон поставување на рамковен систем на принципи за добро

корпоративно управување што ја прават компанијата конкурентна на сите пазари.

Добрите принципи на корпоративно управување придонесуваат во развојот на

компанијата, во развојот на иновативноста, технологијата и производството,

транспарентноста, задоволството на вработените, клиентите. Навременото и

транспарентно информирање како внатре во компанијата така и надвор ја прави

конкурентна на пазарот за труд но и на комерцијалниот пазар.

Компаниите во Р. Македонија се свесни и кај нив постои можност за воведување на

корпоративно управување и користење на стратегискиот менаџмент во креирање и

имплементирање на корпоративната стратегија.



2012

124

Заклучни согледувања

Концептот на стратегискиот сметководствен менаџмент и неговите импликации врз

креирањето на корпоративната стратегија во компаниите во овој труд е претставен

како дел од системот на добро поставени принципи на корпоративно управување

чија цел е собирање на и соединување на нефинансиски информации кои се

поврзани со екстерните фактори, но и нефинансиски информации кои се поврзани со

внатрешните фактори во компанијата. Екстерната ориентираност на системот

информирање на стратегискиот сметководствен менаџмент најмногу е претставена

преку ориентацијата кон надворешните пазари, собирање информации за потребите

на клиентите, но и информации за движење и напредување на конкуренцијата.

Понатаму како тие информации се дистрибуираат и се употребуваат од страна на

менаџментот при креирање на корпоративната стратегија и поставувањето на

добрите практики на корпоративното управување.

Имплементирањето на корпоративната стратегија преку воведувањето ан системот

на корпоративно управување кај компании претставува организациска промена која

им овозможува на компаниите позитивна промена и отстапување од досегашното

традиционално управување.

Компаниите со добро корпоративно управување имаат подобар и полесен пристап до

капитал, и остваруваат подобри перформанси на подолг рок. Тие често настојуваат

да воведат највисоки стандарди на управување, успеваат да ги сведат на најниско

ниво ризиците поврзани со инвестирањето во компанијата и привлекуваат повеќе

инвеститори подготвени да обезбедат капитал по пониски цени.



2012

125

Од друга страна пак, добро управуваните компании имаат голем придонес за

националната економија и за општествената заедница. Добрите принципи на

корпоративното управување ги прават компаниите да бидат општествено одговорни

и работат во правец на таква оддржливост.

Доброто корпоративно управување води кон зголемена ефикасност и подобри

деловни резултати. Корпоративното управување го подобрува менаџментот и

контролата на работењето на извршните функции, а подобрувањето на практиките

на управување во компанијата води кон подобрување на системот на отчетност и

намалување на ризикот од измами внатре во компанијата. Одговорното однесување

придружено со ефективно управување со ризици и внатрешни контроли, овозможува

потенцијалните проблеми да бидат воочени уште пред да настапи некаква кризна

состојба. Со тоа се создаваат поволни услови не само за планирање на безболна

сукцесија и континуитет на извршните функции во компанијата, туку и за

одржување на развојот на компанијата на долг рок.

Придржувањето кон принципите на доброто корпоративно управување води кон

подобрување на процесот на донесување на одлуки, но и придонесува за ефикасност

на сите деловни процеси во компанијата, со што се овозможува постигнување на

подобри перформанси и пониски капитални трошоци. Тоа може да доведе до

зголемување на продажбата и добивката, како и врз натамошно намалување на

трошоците на компанијата.

Корпоративното управување ја зголемува вредноста на компанијата и ја прави

поинтересна на финансискиот пазар, а со тоа и нејзината репутација станува

повисока. Тие обезбедуваат и полесен пристап до пазарите на капитал. Доброто

корпоративно управување е засновано на принципите на транспарентност,

пристапност, ефикасност, навременост, целосност и точност на информациите на

сите нивоа. Високото ниво на транспарентност во компаниите им обезбедува на

инвеститорите увид во деловните операции и финансиските податоци. Дури и тогаш



2012

126

кога објавените информации за компанијата се негативни, ризикот што за

акционерите произлегува од неизвесноста или неинформираноста, е многу помал.

Корпоративното управување е континуиран процес. Пазарот ја вреднува

посветеноста на градење на практики на добро корпоративно управување на долг

рок, а не на еднократно преземени активности.

Истражувањето покажа дека компаниите во Р. Македонија се свесни за важноста на

корпоративното управување и за важноста на стратегискиот сметководствен

менаџмент. Веќе се воведоа некои измени во македонското законодавство, кои

особено се важни за акционерските друштва но и за банките. Компаниите веќе

почнаа да ги воведуваат принципите на корпоративното управување затоа што

пазарот но и инвеститорите ги вреднуваат посветеноста на градење на практики на

добро корпоративно управување на долг рок.



2012

127

Прилог А

Истражување анкетен прашалник

Стратегискиот сметководствен менаџмент обезбедува релевантни информации за

стратешките одлуки; ги поттикнува активности кои се во согласност со стратешки

цели организацијата; ги поддржува и / или создава множество на заеднички

културни вредности, верувања во една организација. До сега не се земени во предвид

можностите на стратегискиот сметководствен менаџмент во истражувањата за

корпоративната стратегија и доброто корпоративно управување направени во Р.

Македонија. Со Вашиот одговор на прашањата, обезбедувате споредливост во

перцепцијата дека цел еден нов концепт како што е стратегискиот сметководствен

менаџмент може да се користи во компаниите при обезбедување на информации

при дизајнирање на корпоративната стратегија, при постигнување на корпоративна

контрола на сите децентрализирани единици во организацијата, обезбедување на

помош на менаџментот при донесување на важни долгорочни стратегиски и

оперативни одлуки, но и удел во стратегиските прашања и одлуки кои се однесуваат

на инвестициското одлучување. А сето тоа води кон постоење на добро

корпоративно управување.

Анонимниот прашалник составен е од 12 прашања за кои ќе Ви биде потребно да

издвоите 10 минути. Наодите од прашалникот ќе послужат за прибирање на

потребните податоци за подготовка на магистерска теза насловена

„ИМПЛИКАЦИИ НА СТРАТЕГИСКИОТ СМЕТКОВОДСТВЕН МЕНАЏМЕНТ

ВО КРЕИРАЊЕТО КОРПОРАТИВНА СТРАТЕГИЈА“ на Искра Трајкоска,

студент на Економски факултет Прилеп, насока МБА Менаџмент. Можноста да се

одговори прашалникот ќе биде до 15 март 2012 година.

Ви благодарам за неколкуте минути издвоени од Вашето време за одговарање на

поставените прашања. Искра Трајкоска

1. Кој ја има одговорноста во донесување на одлуките во компанијата?



2012

128

Топ менаџментот

Одборот на директори

Собранието на акционери

Надзорниот одбор

Управниот одбор

2. Дали менаџментот/одборот на директори учествува во креирањето на

корпоративната стратегија ?

Да

Не

3. Дали менаџментот/одборот на директори додава значителен инпут на развојот

и имплементацијата на стратегијата ?

Да

Не

4. Дали менаџментот/одборот на директори учествува во креирањето и

имплементирањето на корпоративната стратегија и дава нови идеи и знаења

поврзани со релевантните трендови?

Да

Не

5. Дали менаџментот/одборот на директори обезбедува широка основа на

пристап до информации во имплементацијата на стратегијата?

Да

Не

6. Дали екстерните информации се исто толку важни како и внатрешните

информации при креирањето и имплементирањето на корпоративната

стратегија?

Да

Не



2012

129

7. Дали информационите барања на стратегискиот сметководствен менаџмент

се користат при креирањето на корпоративната стратегија ?

Да

Не

8. Дали сметате дека стратегискиот сметководствен менаџмент е дизајниран да

ја поддржи конкурентската стратегија на организацијата, првенствено

користејќи ја информационата технологија при развивањето на производните

и услужните процеси?

Да

Не

9. Дали одборот спроведува добар процес на избор и дали обезбедува

интензивно

менторство со цел да се создаде раководен тим со највисоки перформанси?

Да

Не

10. Дали сметате дека целосното, прецизно, навремено и транспарентно

објавување на информации од материјално значење е слика на добро

корпоративно управување и е императив за конкурентност на пазарот?

Да

Не

11. Дали постоењето на добро корпоративно управување, имплементирана

корпоративна стратегија значи обезбедување на стратешко партнерство и

позиционирање на пазарот на индустријата во која делува компанијата?

Да

Не

12. Целта на стратегискиот сметководствен менаџмент е да и помогне на

компанијата и ан тимот кој одлучува да постигне корпоративна контрола на

сите децентрализирани единици во организацијата. Освен што помага на



2012

130

менаџментот при донесување на важни долгорочни стратегиски и оперативни

одлуки, во голема мера има удел и во стратегиските прашања и одлуки кои се

однесуваат на инвестициското одлучување. Дали се согласувате?

Да

Не



2012

131

Користена литература

1. Дракулевски Љубомир и Шуклев Бобек: „Стратегиски Менаџмент“,

Економски факултет, Скопје, 2001.

2. Др. Владе Миличевиќ, Стратегијско Упраљачко Рачуноводство, 2003

3. М- р Олга Михајлова Тикваровска, Самир Латиф, Зорица Семенкова, Илчо

Лазаревски, Прирачник за корпоративно управување во македонските

акционерски друштва, Скопје 2007

4. Специјално издание на Капитал: “Деловна конференција за корпоративно

управување“, Скопје, март 2008

5. Тајчи Ноел: „Управување со стратешки промени“, Институт отворено

општество Македонија, превод од англиски јазик, 1994.

6. Чубровиќ, Илија: “Стратегиски Менаџмент„www.pretpriemac.com,

Скопје,2011

7. Фулмер Роберт: „Новиот менаџмент“ превод Скај, Скопје, прв дел,1994

8. Business and Society: Making a positive and responsible contribution, International

Chamber of Commerce.

9. Burnes, B. Managing Change: A Strategic Approach to Organizational Dynamics,

4th edn (Harlow: Prentice Hall) 2004.

10. Cinquini, Lino and Tenucci, Andrea: Is the adoption of Strategic Management

Accounting techniques really “strategy-driven”? Evidence from a survey, 2007.

11. Colin Drury, “Management and Cost Accounting, 6th edition, 2004: 23, p.992

12. Committee for Economic Development: Social Responsibilities of Business

Corporations (New York: CED, 1971).

13. Corporate Social Responsibility: An implementation guide for Canadian business,

2005.

14. Corporate Social Responsibility: International strategic framework (2005);



2012

132

15. Corporate Social Responsibility: Implications for Small and Medium Enterprises in

Developing Countries, United Nations Industrial Development Organization, 2002,

http://www.unido.org/userfiles/BethkeK/csr.pdf (pdf file size 1.13mb).

16. Corporate Social Responsibility Practice: Strengthening implementation of

corporate social responsibility in global supply chains, World Bank Group, October

2003.

17. Drucker, P., “Be Data Literate – Know What to Know”, The Wall Street Journal,

Dec. 3, 1992

18. Green to Gold: How smart companies use environmental strategy to innovate,

create value, and build competitive advantage, Daniel Esty and Andrew Winston,

2006.

19. H. Mintzberg, “Crafting Strategy”, Harvard Business Review, July-August, 1987

20. James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism, 1980

21. Kori Udovicki, Baseline study in CSR practices in the New EU Member States and

Candidate Countries, 2007

22. Kenichi Ohmae во " The Mind of the Strategist "-The Art of Japanese Business,

1982

23. Kotter, J.P. (1996). Leading change. Boston, MA: Harvard Business School Press.

24. Kotter, John P. "Leading Change. Why transformation efforts fail", Harvard

Business

Review, January 2007, pp 92-107

25. Moran, J. W. and Brightman, B. K. “Leading organizational change”, Career

Development International, 6(2), pp.111-118. 2001.

26. Otiley, D., “Management Control, Organizational Design and Accounting

Information Systems” in Issues in Management Accounting, ed. By Ashton, D.,

Hopper, T., Scapens, R., Prentice Hall Europe, London, 1995.

27. Porter E. Michael and Mark R. Kramer. “Strategy and Society. The link between

Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”. Harvard Business

Review. December 2006.



2012

133

28. Porter, M.E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance, Free Press, согласно Johnson, G., Scholes, K. 2002.

29. Porter, M.E. "The Five Competitive Forces That Shape Strategy", Harvard

Business Review, January 2008

30. Porter, M.E. "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.

31. Rieley, J.B. and Clarkson, I. “The impact of change on performance”, Journal of

Change Management, 2(2), pp. 160-172. 2001.

32. Stephen Hall, Bill Huyett, and Tim Koller: “The power of an independent corporate

center “,McKinsey Quarterly, March 2012

33. The UN Global Compact and the OECD Guidelines for Multinational Enterprises:

Complementarities and distinctive contributions, 26 April 2005,

http://www.oecd.org/dataoecd/23/2/34873731.pdf

34. W. Chan Kim and Renée Mauborgne, “How Strategy Shapes structure”, Harvard

Business Review, September, 2009.

35. http://www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf

36. https://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Strategy_in_Practice/Putting_strategi

es_to_the_test_McKinsey_Global_Survey_results_2722

37. http://www.ifc.org/ifcext/cgf.nsf/AttachmentsByTitle/UNGCBROCHURE/$FILE/I

FC_UNGC_brochure.pdf

38. http://en.wikipedia.org/wiki/Corporate_governance

39. http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management

40. http://www.slideshare.net/StrategyAndMarketing/strategy-development-key-

concepts-and-frameworks-presentation

41. http://en.wikipedia.org/wiki/Conglomerate_(company)

42. http://highered.mcgraw-

hill.com/sites/dl/free/0073382302/618617/Chapter_4_Brealey6e.pdf

43. http://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2006/wp06255.pdf

44. http://en.wikipedia.org/wiki/Political_risk#Political_risk_and_megaprojects

45. http://www.pwc.com/us/en/risk-compliance/assets/PwC_PoliticalRisk_052006.pdf



https://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Strategy_in_Practice/Putting_strategies_to_the_test_McKinsey_Global_Survey_results_2722

https://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Strategy_in_Practice/Putting_strategies_to_the_test_McKinsey_Global_Survey_results_2722

http://www.ifc.org/ifcext/cgf.nsf/AttachmentsByTitle/UNGCBROCHURE/$FILE/IFC_UNGC_brochure.pdf

http://www.ifc.org/ifcext/cgf.nsf/AttachmentsByTitle/UNGCBROCHURE/$FILE/IFC_UNGC_brochure.pdf

http://en.wikipedia.org/wiki/Corporate_governance

http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management

http://www.slideshare.net/StrategyAndMarketing/strategy-development-key-concepts-and-frameworks-presentation

http://www.slideshare.net/StrategyAndMarketing/strategy-development-key-concepts-and-frameworks-presentation

http://en.wikipedia.org/wiki/Conglomerate_(company)

http://highered.mcgraw-hill.com/sites/dl/free/0073382302/618617/Chapter_4_Brealey6e.pdf

http://highered.mcgraw-hill.com/sites/dl/free/0073382302/618617/Chapter_4_Brealey6e.pdf

http://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2006/wp06255.pdf

http://en.wikipedia.org/wiki/Political_risk#Political_risk_and_megaprojects



2012

134

46. http://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization#Nature_and_goals

47. http://www.strategy-business.com/article/cs00002?gko=d59c2 (Strategy: An

Executive’s Definition)

48. http://mk.wikipedia.org/wiki

49. http://www.oecd.org/daf/corporateaffairs/corporategovernanceprinciples/31557724.

pdf

50. https://www.mckinseyquarterly.com/home.aspx

51. https://www.mckinseyquarterly.com/Breaking_strategic_inertia_Tips_from_two_le

aders_2950

52. http://www.riotinto.com/annualreview2011/overview/our_strategy.html


aders_2950

54. http://honeywell.com/About/Pages/our-company.aspx


aders_2950

56. http://www.podravka.hr/kompanija/o-kompaniji

57. http://www.tigar.com/tigar.php?str=75&lg=sr

http://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization#Nature_and_goals

http://mk.wikipedia.org/wiki

http://www.oecd.org/daf/corporateaffairs/corporategovernanceprinciples/31557724.pdf

http://www.oecd.org/daf/corporateaffairs/corporategovernanceprinciples/31557724.pdf

https://www.mckinseyquarterly.com/home.aspx

https://www.mckinseyquarterly.com/Breaking_strategic_inertia_Tips_from_two_leaders_2950




http://honeywell.com/About/Pages/our-company.aspx



http://www.podravka.hr/kompanija/o-kompaniji

http://www.tigar.com/tigar.php?str=75&lg=sr

РЕПУБЛИКА МАКЕДОНИЈА -...

Documents