Анализ существующих в мировой практике методик диагностики

организационной культуры

Возрастающая важность проблемы измерения и оценки культуры организации

проистекает из необходимости проводить изменения, поддерживая стабильность

организации в меняющейся внешней среде.

Для эффективного управления компанией необходима объективная оценка

корпоративной культуры, комплексный анализ организации бизнес-процессов и

эффективности взаимодействия между сотрудниками. Таким образом, требуется

диагностика корпоративной культуры с точки зрения эффективности бизнеса.

Диагностика может быть применена при решении текущих задач бизнеса,

например, для повышения лояльности персонала, снижения оттока кадров, а

также для решения стратегических задач - увеличения доли рынка, роста

прибыльности бизнеса.

Диагностика корпоративной культуры также необходима для прогнозирования

потенциала компании при проведении реструктуризации (создания новых

отделов, слияния, поглощения, прихода новых собственников, внедрения систем

управленческого учета).

Предметом данного исследования является анализ различных методик

диагностики корпоративной культуры компании.

Целью диагностики корпоративной культуры является систематическая

интерпретация существующих культурных симптомов с помощью определенных

инструментов, а результатом – визуализация существующей корпоративной

культуры.

Методы исследования организационной культуры весьма разнообразны, а

выбор того или иного метода определяется задачами исследования культуры и

имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые методы

требуют значительных временных и финансовых затрат.

Изучение организационной культуры возможно с использованием следующих

методов:

1. Антропологические или метафорические методы: организационная

культура познается через изучение легенд, мифов, рассказов о жизни

организации, деловой отчетности;

2. Количественные методы: организационная культура познается через

использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов,

дающих количественную оценку конкретным проявлениям организационной

культуры;

3. Полевые или холистические методы подразумевают глубокое погружение

исследователя в культуру и действия его в ней, по меньшей мере, как глубоко

сопричастного наблюдателя, а в лучшем случае - как члена коллектива или

консультанта;

4. Комбинированные методы: при изучении организационной культуры

используются и антропологические, и количественные методы.

В мировой практике при изучении организационной культуры используются,

как правило, все обозначенные выше методы. Однако в условиях ограниченности

финансовых и временных ресурсов наиболее целесообразным представляется

использование количественных методов.

В течение последних десятилетий было разработано большое количество

подходов, предлагающих различные методики диагностики параметров

организационной культуры.

В качестве наиболее ранних из них можно обозначить следующие: Survey

Work Values (SWV), Meaning Value Work Scale (MVW), Human Value Index.

Важнейшие подходы 1980-х гг. были обобщены Д. Россо1 [ 1, 249]. В качестве

основных он определил семь: Norms Diagnostic Index, KilmannSaxton Culture Gap

Survey, Organizational Culture Inventory, Organizational Value Congruence Scale,

Organizational Culture Profile, Organizational Beliefs Questionnaire, Contemporary

Culture Survey. Особенностью этих подходов является то, что они акцентируют

внимание исключительно на индивидуальных ценностях работников организации. 1 Организационная культура: взгляд с позиций системного подхода: Монография.

Под ред. д-ра экон. наук, проф. В. Б. Акулова / Н. В. Левкин. – Петрозаводск: Изд-

во ПетрГУ, 2007. – 249 с.

Среди методик, разработанных в новом тысячелетии, можно отметить:

Collective Orientation Scale (2007), Uncertainty Avoidance (2003), The Organizational

Culture Profile (2000), Cultural Looseness/Tightness (2007), GLOBE (2004), Cross-

Cultural Upward Influence Ethics Scale (2006), Organizational Culture Scale (2002),

Organizational Culture Profile (2005), Organizational Culture Survey (2006).

К методикам, возникшим в странах постсоветского пространства, относят

методики Т. О. Соломанидиной, М.Н. Павловой, В.Н. Воронина и И.Д. Ладанова.

Остановимся подробнее на некоторых из существующих методик

исследования организационной культуры, которые приобрели наибольшую

известность в мировой и отечественной практике.

Диагностика корпоративной культуры по методу Э.Шейна

Ярким примером холистического метода является методика Э. Шейна2,

названная им «клиническим исследованием». Методика «клинического

исследования» предполагает, что работники добровольно предоставляют

необходимые для исследования данные, так как сами являются инициаторами

исследований, полагая, что это поможет им в работе. Исследователь проводит

интервью, задает вопросы, но может незаметно собирать, к примеру,

демографическую информацию. Если он и привлекает работников к участию в

исследовании, то только для решения ими же сформулированных проблем и

только на их собственных условиях. Основа клинической модели: «вы лучше

всего поймете культуру организации, если попытаетесь ее изменить». Анализ

занимает сравнительно длительное время и сопровождается постоянным

пребыванием исследователя внутри компании. В течение всего времени

исследования он общается с руководством, присутствует на совещаниях, имеет

возможность наблюдать обратную связь от каких-либо своих действий и

предложений. Шейн предлагает проводить анализ на трех уровнях: зримые

артефакты и провозглашаемые ценности; правила и нормы поведения; базовые

2 Погребняк В.А. Современные методики оценки организационной культуры

предприятия // Общеэкономические концепции функционирования предприятия в

условиях рынка: межвузовский сборник научных трудов. – Вып. 16. – Тольятти:

Изд-во ТГАС, 2005. – С.99-107.

представления. Обосновывая такое разделение, автор утверждает, что, не дойдя

до уровня базовых предположений, нельзя понять смысл артефактов и

провозглашаемых ценностей.

Оценка корпоративной культуры организации Э.Шейна основана на

последовательной диагностике групповых культур малых групп, из которых

состоит любая организация. Для каждой такой группы формулируются цели

организации, а затем проводится последовательное обсуждение концепции

культуры, соответствующей решению этих целей; идентификация артефактов и

определение ценностей организации. Затем производится сравнение артефактов и

ценностей на предмет их взаимного соответствия.

К преимуществам использования данной методики можно отнести очень

высокую точность, надежность и возможность использования результатов

исследования в непосредственной работе. Ориентация на конкретную

организацию позволяет максимально учесть все нюансы, касающиеся ее

деятельности. Сложным моментом является относительная длительность

исследования, его трудоемкость и необходимость заинтересованности большого

количества работников в изменениях.

Методика OCAI Камерона и Куинна

Количественный метод используется в методике К. Камерона и Р. Куинна3.

Авторы предлагают достаточно надежную методику оценки организационной

культуры, которую назвали OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument).

Эта методика базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция

конкурирующих ценностей». При проведении исследования подразумевается, что

каждая структурная единица несет в себе и элементы культуры, типичные для

организации в целом. По этой причине при оценке культуры организации можно

держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа,

либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие

доминирующие атрибуты подразделений, а потом их объединять. Подобная

3 К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под

ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.: ил. — (Серия «Теория и практика

менеджмента»).

комбинация подходов может дать приближенную оценку общей организационной

культуры. Камерон и Куинн, используя теорию «конкурирующих ценностей»

применительно к организационной культуре, утверждают, что культура

организации может и должна меняться. Методика OCAI предполагает, что

существуют четыре различные модели организационной культуры, шесть

атрибутов культуры и то, что для каждой модели культуры есть различные

предопределенные значения каждого из 6 атрибутов. В качестве атрибутов

культуры используются: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и

ориентация людей, общий стиль лидерства в организации, управление

персоналом, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии

успеха.

Выделяют три этапа в диагностике корпоративной культуры при

использовании инструмента OCAI4:

1. Работа с анкетой. Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть

вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить

баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма

должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою

концепцию не только для диагностики, но и определения путей изменения

корпоративной культуры, то они рекомендовали расставлять баллы для оценки

организации не только в текущем времени (графа “теперь”), но и для оценки

будущего желательного состояния организации (графа “предпочтительно”).

2. Вычерчивание профиля является вторым этапом в диагностике

корпоративной культуры.

В результате получаем 7 диаграмм - “организационных профилей”. На них тем

же методом наносим оценки из колонки “предпочтительно”, только пунктиром

(для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации).

3. Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и

заключительным этапом.

4 OCAI Для Диагностики Организационной Культуры, Разработанный К. Камероном и Р.

Куинном [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-culture.net/content/view/76/48/

Имея вычерченную картину профиля общей культуры своей организации, а

также профили каждого из шести атрибутов, можно интерпретировать их с

разных точек зрения. Камерон и Куинн предлагают рассматривать шесть

стандартных разрезов в организации:

- по сегодняшнему доминирующему типу организационной культуры;

- по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой;

- по силе доминирующего типа культуры;

- по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных

индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации;

- по результатам сравнения профиля культуры организации со средними

профилями культуры почти тысячи организаций, оцененных по опросам почти

пятнадцати тысяч их менеджеров;

- по совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций,

обнаруженных в процессе более чем десятилетнего применения инструмента

OCAI.

Камерон и Куинн, как уже отмечалось ранее, разработали четыре профиля

организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая и

рыночная культура.

Клановая культура – это культура, при которой организация фокусирует

внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и

хорошем отношении к потребителям. В долгосрочной перспективе организация

делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает

производство/предоставление уникальных и новых продуктов. Важно быть

лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу

и свободу.

Адхократия – культура, при которой организация фокусирует внимание на

внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью

подходов к людям. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми

рисковать. Связующей сущностью организации является преданность

экспериментированию и новаторству.

Иерархическая (бюрократическая) культура – это культура, при которой

организация фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с

требуемой стабильностью и контролем. Организацию объединяют формальные

правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в

обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного

выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных

календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками

озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура - культура, при которой организация фокусирует внимание

на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем.

Организация, главным образом, ориентирована на результаты, при этом главной

заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и

соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые

конкуренты. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать.

Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии

настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение

измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и

увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на

рынке.

Основными преимущества инструмента OCAI являются:

- широта вовлечения - можно привлечь любого члена организации, так

как анкета очень проста и понятна. Но особенно важно вовлечение тех, кто несет

ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает

формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями;

- количественная и качественная оценка - процесс полагается на

количественную оценку, так же как и на качественную;

- доступность менеджменту – диагностика может быть проведена

собственной командой.

Недостатки использования методики OCAI:

- шкала не допускает независимый ответ (ответ на альтернативу А в

вопросе 1 связан с ответом на альтернативу В в том же вопросе);

- для анализа такого рода данных обычно не годится нормальный

корреляционный анализ, который базируется на допущении о независимости

ответов по каждому пункту.

Методика OCI Кука и Лафферти

Другим примером использования количественного метода является методика

Organizational Culture Inventory (OCI)5, изначально разработанная для

формулировки положений культуры организации в терминах поведенческих

норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации. С помощью

OCI изучается мнение работников о том, как необходимо поступать в настоящее

время, чтобы добиться успеха в организации. Затем работникам предлагается

сформулировать критерии работы в той организации, в которой они бы хотели

работать. OCI измеряет группы верований, поведенческих ценностей и ожиданий,

которые могут влиять на мысли и поведение членов организации, их мотивацию,

производительность труда, удовлетворенность работой и склонность к стрессам.

Результаты исследования представляются в виде профиля на окружности,

секторами которой служат следующие критерии организационной культуры 6

(рис. 1):

1. Человеколюбие, поддержка – высокая потребность в общении;

2. Установленные связи – члены организации взаимодействуют как друзья;

3. Принятие – существует потребность, чтобы окружающие понимали друг

друга;

4. Условность – члены организации действуют в соответствии с

устоявшимися политикой и практикой взаимоотношений;

5. Зависимость – стремление угождать авторитетам, делать то, что они

ожидают;

6. Уклонение – потребность ждать, пока другие начнут действовать;

5 Современные методики оценки организационной культуры предприятия [Электронный

ресурс]. – Режим доступа:

http://www.skachatreferat.ru/referaty/%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BF%D1%80%D0

%B8%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F/43402.html 6 Organizational Culture Inventory [OCI] [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.hscanada.com/OCIProductInformationSheet%20.pdf

7. Сопротивление – вспыльчивость, противодействие любым инициативам;

8. Сила, власть – волюнтаризм, мотивация других любыми путями;

9. Конкуренция – превращение работы в соревнование, в котором нельзя

проиграть;

10. Перфекционизм – стремление делать все идеально, во всем достигать

вершины;

11. Успех, достижение – распространение вокруг себя «ауры превосходства»,

открыто показываемый энтузиазм;

12. Самоактуализация – стремление действовать независимо.

Рис. 1. Профиль идеальной организационной культуры, согласно методике

OCI.

Эти группы соответствуют трем видам культуры:

1. Конструктивная – люди стремятся взаимодействовать между собой и ищут

пути достижения компромисса по всем вопросам;

2. Пассивно-защитная – люди верят, что должны действовать осторожно,

ничем не нарушая свою безопасность;

3. Агрессивно-защитная – люди активно борются, защищая свой статус и

безопасность.

Методика OCI может применяться как к группам, так и к отдельным

работникам. Каждому из стилей организационной культуры соответствует

примерно по 10 утверждений. Ответы делятся по шкале от «абсолютно не

соответствует» до «в большой степени». Результаты наносятся на «окружность

человеческого синергизма», которая отражает как индивидуальные показатели

(используется профиль одного работника), так и организации в целом

(используются совмещенные профили многих работников). Эта методика в

настоящее время продолжает активно развиваться. OCI может использоваться для

работы по многим направлениям: идентификации областей, где необходимы

изменения, развития видения культурных изменений, снижения негативных

эффектов проведенных изменений.

Методика Поста и Конинга

Эта методика создана Постом и Конингом в университете Высшей школы

бизнеса Стелленбоша в 1997 году7. Они изучают 114 параметров,

характеризующих культуру организации, сводя их к 14 обобщающим факторам:

1. Управление культурой;

2. Ориентация на потребителя;

3. Склонность к изменениям;

4. Участие работников в управлении;

5. Ясность целей;

6. Роль персонала;

7. Отождествление с организацией;

8. Уровень свобод;

9. Стиль управления;

7 Методики измерения эффективности корпоративной культуры [Электронный ресурс]. –

Режим доступа: http://www.rusnauka.com/1_NIO_2012/Economics/6_98435.doc.htm

10. Целеустремленность организации;

11. Организационная интеграция;

12. Ориентированность на производительность;

13. Ориентированность на вознаграждение;

14. Структура заданий.

В отличие от других методик, в составе факторов встречаются параметры,

отражающие отношения организации с обществом - целеустремленность

организации, ясность целей, ориентация на потребителя. Однако остальные 11

факторов касаются стиля руководства и внутренних ценностей организации. Для

каждого вопроса есть форма позитивного или негативного утверждения, согласие

с которым ранжируется по семизначной шкале. При подсчете результатов

положительные ответы складываются с инвертированными отрицательными

ответами, составляя общий рейтинг для каждого параметра. Сильной стороной

этого метода измерения является его высокая статистическая надежность.

Слабости методики измерения организационной культуры Поста и Конинга в

настоящее время явно не выявлены. Формулировки вопросов, которые

существуют в современной версии методики, позволяют использовать её для

любого типа организации с любыми целями, в том числе и некоммерческих.

Методика МОСР Д.Мацумото

Данная методика охватывает одновременно индивидуальный,

интраорганизационный и интерорганизационный уровни культуры и получила

название “Многоуровневый профиль организационной культуры” (Multi-Level

Organizational Culture Profile – MOCP). Мацумото определяет пять параметров

организационной культуры8, затрагивающих все три уровня культуры:

индивидуальный уровень - культурные факторы (преданность организации,

отношение к пожизненному найму, участие в принятии решений и т. п.);

интраорганизационный уровень (система человеческих ресурсов, факторы

исполнения, организационная структура); интерорганизационный уровень

8 Организационная культура как объект стратегического управления предпринимательской

структурой [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.cfin.ru/management/strategy/tendencies-04.shtml

(факторы окружающей среды). Параметры культуры, которым по методу МОСР

дается количественная оценка, приводятся в таблице 1.

Таблица 1

Параметры культуры по методу МОСР

УРОВЕНЬ КУЛЬТУРЫ

Система

человеческих

ресурсов

компания:

Культурные

факторы

компания

ценит:

Организационная

структура

в компании

существуют:

Факторы

среды

компания:

Факторы

исполнения

компания

определяет

организационную

эффективность в

терминах:

обладает

формализованной

системой

подготовки кадров и

развития карьеры

персонала

инновации передача

большого объема

ответственности

рядовым

работникам

имеет

глобальную

ориентацию

прибыльности

полагается на

сторонних

специалистов в

системе подготовки

кадров

участие в

принятии

решений

высокоспециализи

рованные рабочие

места

не подвержена

изменению

факторов среды

доли рынка

выделяет

достаточные

средства на

подготовку

персонала

вклад в работу

команды

формализм существует в

рамках

регулируемой

отрасли

производительности

обеспечивает

постоянную

обратную связь

преданность

работе и

компании

стратегия

поточно-

массового

производства

интенсивно

конкурирует с

другими

компаниями

соответствия

запросам

потребителей

формально

осуществляет

кадровую

деятельность

пожизненный

найм

принятие

решений,

обусловленное

установленными

правилами,

политикой,

процедурами

обусловлена в

своей

деятельности

небольшим

числом законов

выживания

К сожалению, в МОСР основной акцент делается, скорее, на психологической

проблематике организационной культуры, чем на управленческой, т.к. не

отслеживается связь между предлагаемыми параметрами и экономическими

факторами конкурентоспособности компании.

Методика OCP О’Рейлли, Чатмана и Калдвелла

Методика Organizational Culture Profile (OCP) была разработана О’Рейлли,

Чатманом и Калдвеллом в 1991 году9. Они показали, что при дианостике

культуры организации могут быть использованы следующие 7 измерений:

1. Инновационность и готовность рисковать, т.е степень поощрения

риска, экспериментирования, одобрения инноваций;

2. Внимание к деталям - насколько организация ожидает от своих

сотрудников точности в выполнении заданий, скрупулезности и внимания к

мелочам;

3. Ориентация на конечный результат - в какой степени руководство

ориентировано на конечный результат, а не на методы и процессы, используемые

для его достижения;

4. Ориентация на людей - уровень ценности персонала и уважения к

сотрудникам, степень поощрения талантов;

5. Ориентация на командную или индивидуальную работу;

6. Агрессивность - уровень внутренней конкуренции в противовес

дружелюбию;

7. Стабильность - стремление к сохранению текущего положения в

противовес стремлению к инновациям.

Анализ результатов, полученных с помощью OCP, проводится по 54

утверждениям в 7 направлениях. Три направления отражают отношение к работе:

формализованность, стабильность или инновационность. Два направления –

командный дух и уважение к людям - показывают оценку отношений внутри

коллектива. И два дополнительных параметра описывают нормы личных

действий - ориентация на взаимодействие и агрессивность.

Методика OSC Гласер и Заманоу

Методика, предложенная американскими учеными Сьюзан Гласер и Соней

Заманоу10

называется Organizational Culture Survey (OCS). Для анализа

используется 6 параметров организационной культуры, которые включают в себя:

9 Catalogue of Instruments for Measuring Culture [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://people.ucalgary.ca/~taras/_private/Culture_Survey_Catalogue.pdf

1. Командную работу – насколько слаженно работники взаимодействуют друг

с другом и с руководством;

2. Мораль – что является мотивацией работников к производительной работе;

3. Информационные потоки – насколько полной информацией для принятия

решений обладают работники;

4. Участие в управлении – насколько работники ощущают влияние своих

действий на работу организации;

5. Контроль – является ли руководитель только контролером или еще и

помощником;

6. Собрания – насколько продуктивно используется время совещаний, и

каковы последствия принимаемых коллегиально решений.

Каждый из этих шести параметров может быть оценен с помощью методики

OCS. Вначале работников просят описать, что им понравилось в их организации,

когда они только начали работать, и что повлияло на изменение их мнения в

дальнейшем. Опросы проводятся с каждым работником индивидуально в

отведенном месте в отведенное время. Таким образом, избегается игнорирование

вопросников и большой уровень ошибок, что положительно сказывается на

надежности методики. Последняя версия опросника OCS имеет 31 вопрос. Кроме

этого в методику допускается добавлять к 6 используемым параметрам

дополнительные, наилучшим образом характеризующие сферу деятельности

конкретной организации.

Методика критериев оценки ATAG

Суть данного метода заключается в нахождении определенных критериев,

которые описывают основные особенности корпоративной культуры. В качестве

таких критериев в методике ATAG выступают 11

:

1) характеристики организационной культуры;

2) основные ориентации организационной культуры;

10

Погребняк В.А. Современные методики оценки организационной культуры предприятия //

Общеэкономические концепции функционирования предприятия в условиях рынка:

межвузовский сборник научных трудов. – Вып. 16. – Тольятти: Изд-во ТГАС, 2005. – С.99-107. 11

Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт.- сост. Т.А. Лапина. – Омск:

Изд-во ОмГУ, 2005. – 96 с.

3) факторы, влияющие на изменение организационной культуры;

4) однородность корпоративной культуры;

5) соответствие инструментам управления.

1. Характеристики корпоративной культуры:

отдельные личности (основатель, руководитель организации);

сфера активности организации (отрасль, рынки, продукты, технологии и

клиенты). Очень часто эти элементы характеризуют культуру организации;

условия существования или зависимости (правовые, экономические,

социальные). Статус организация (является дочерней фирмой или подчиняется

семейному клану; зависима от инвестиций или от поставщиков);

стадия развития организации;

локальное окружение;

успехи организации (экономические, политические, социальные).

2. Основные ориентации организации:

ориентация на клиентов (оценка клиентов, знание клиентов и их проблем,

контакты и отношения с клиентами);

ориентация на сотрудников (оценка сотрудников, доверие, сотрудничество);

ориентация на результат (направленность на цель, качество, выпуск,

интенсивность труда, отношение к труду);

ориентация на инновацию (готовность к риску, готовность к изменениям и

обучению, частота инноваций, инвестиционное поведение, процесс принятия

решений, гибкость);

ориентация на издержки;

ориентация на коммуникации (внутреннее и внешнее коммуникативное

поведение, формы партнерства в организации (каким образом подаются

рациональные предложения));

направленность на организацию (идентификация с организацией,

лояльность, корпоративный дух, конфликтное поведение);

ориентация на технологию (состояние технологии, значение научных основ

для результативности производства);

ориентация на акционеров.

3. Однородность корпоративной культуры (субкультуры, особенно отделы

информатики).

4. Соответствие инструментам управления.

5. Факторы, влияющие на изменения:

А) Способствующие изменениям: интересующиеся, готовые к изменениям и

легко адаптирующиеся сотрудники; восприимчивое к нововведениям

руководство; привлекательность изменений для собственников;

неудовлетворенность существующим положением.

Б) Препятствующие изменениям: скептически относящееся к изменениям

руководство компании; формализм, бюрократия, длинные коммуникации;

сильные корни в регионе; размеры организации; количество уровней управления;

авторитарное управление; сильно формализованные процессы, структуры,

образцы поведения; недостаточная мобильность сотрудников; недостаточный

интерес руководства и сотрудников; значительное число сотрудников в возрасте;

низкая привлекательность изменений для сотрудников; хорошо работающая

организация; удобство; самоудовлетворенность организации.

Методика «Культурное поле» Т.О. Соломанидиной

Российский ученый Т. О. Соломанидина12

предлагает рассматривать

«культурное поле» организации, расположив внутри окружности 4 сектора,

характеризующих организационную культуру. В качестве параметров

Соломанидина предлагает использовать следующие характеристики:

1 сектор – лояльность: удовлетворенность работой, совпадение личных целей

и ценностей с компанией, удовлетворенность стилем лидерства;

2 сектор - социальный микроклимат: восприятие коллег, степень

конфликтности в коллективе, появления взаимопомощи и взаимовыручки;

3 сектор - обучение и коммуникации: удовлетворенность программой

карьерного роста, удовлетворенность частотой общекорпоративных мероприятий,

удовлетворенность существующей системой обучения;

12

Соломанидина Т.О., Соломонидин В.Г. Управление мотивацией персонала ( в таблицах, схемах, текстах, кейсах).

– М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005.-128с.

4 сектор – мотивированность: удовлетворенность условиями труда,

удовлетворенность моральным стимулированием, удовлетворенность

материальным стимулированием.

По мнению автора методики, изучение удовлетворенности по секторам,

позволяет выявить сильные и слабые стороны культуры, определить направления

её совершенствования для повышения эффективности управления человеческими

ресурсами в организации.

Методика М.Н. Павловой

Методика М. Н. Павловой опирается на подходы Г. Хофстеде. Основными

признаками корпоративной культуры считается13

:

- «индивидуализм- коллективизм» - оценивается степень интеграции

индивидов в группы;

- «дистанция власти» - характеризует уровень демократизации

(авторитаризации) стиля управления;

- «тенденция к избежанию неопределенности» - занятость руководителя

частными вопросами, ориентированность на избежание риска и ответственности;

- «мускулинизация - феминизация» - отражает мотивационную

направленность персонала на достижение цели (мужская роль) или процесс

выполнение задания (женская роль).

Данная методика позволяет построить профиль организационной культуры, но

не связана с расчетом количественных индексов.

Методика В.Н. Воронина ДИАОРГ

Комплексная попытка оценить всю совокупность параметров корпоративной

культуры с вычислением сводного индекса была предпринята В.Н. Ворониным с

помощью разработанного им вопросника ДИАОРГ 14

. Данная методика

направлена на исследование удовлетворенности трудом работников организации,

13

Левкин Н. В. Методология количественного измерения организационной культуры:

современные подходы. Проблемы современной экономики, N 2 (22), 2007 [Электронный

ресурс]. – Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=1374 14

Титов Д.А Современные методики оценки эффективности корпоративной культуры

[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://libconfs.narod.ru/2002/9s/s9_p30.htm

ведущих мотивов и потребностей индивидов, вовлеченных в трудовую

деятельность.

В.Н. Воронин разбил ценностные и мотивационные составляющие

организации на блоки, отражающие наиболее существенные стороны

жизнедеятельности организации: стиль управления; сложившиеся стандарты

работы; отношение к деятельности; отношение к организации; система мотивации

(внешняя и внутренняя); система отбора; система принятия решений; баланс

власти и ответственности; четкость распределения функций; структура деловых

коммуникаций; уровень группового развития подразделений.

В ходе исследования были выделены два блока факторов мотивации:

- мотивирующие - стабильность положения организации, положительный

имидж сотрудника организации, высокий уровень оплаты труда, привлекательная

система льгот для сотрудников, возможность для приобретения новых знаний,

сплоченный и дружный коллектив, существование возможности для быстрой

карьеры, интересная работа;

- демотивирующие - высокая интенсивность труда, высокая мера

ответственности за результаты работы, жесткие требования к соблюдению

дисциплины, отсутствие гарантий занятости, отсутствие свободного времени,

недостаток полномочий для выполнения функций.

По результатам исследования мотивации выделяется, с одной стороны,

наличие у любого сотрудника системы потребностей, влияющей на его поведение

в организации, и, с другой стороны, присутствие организационных условий,

которые необходимо оптимизировать для повышения их мотивирующих

воздействий. Надо отметить, что выбор факторов корпоративной культуры и

структура вопросника адаптирована для коммерческих банков.

Методика И. Д. Ладанова

Исследование проводится путем ответа респондентов на 29 вопросов,

которые представляют серию утверждений, сгруппированных в 4 секции: работа;

коммуникации; управление; мотивация и мораль15

.

15

Титов Д.А Современные методики оценки эффективности корпоративной культуры

[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://libconfs.narod.ru/2002/9s/s9_p30.htm

При оценке каждого утверждения используется 10 - балльная шкала. Индекс

корпоративной культуры оценивается по общей сумме баллов. Максимальное

значение индекса 290. Показатели свидетельствуют о следующих уровнях

корпоративной культуры: 290-261 - очень высокий, 260- 175 - высокий, 174- 115 -

средний, 115 - имеющий тенденцию к деградации.

Достоинством данной методики является возможность количественного

сравнения корпоративной культуры различных организаций или одной

организации в различные временные промежутки.

В данном исследовании представлен достаточно широкий спектр

существующих методик диагностики организационной культуры. Так или иначе,

преимущества и недостатки есть у любой из упомянутых методик. Так, методики,

опирающиеся на полевые методы, позволяют получить наиболее точное

описание культуры организации, выявить исходные мотивы многих поступков и

традиций. Однако все это требует больших затрат времени, а непосредственное

участие исследователя в жизни организации – еще и поддержки со стороны

работников и руководства.

Количественный метод отличается широтой области исследования, с его

помощью можно сравнивать культуры различных организаций, однако могут не

раскрыться причины сложившейся ситуации.

При выборе методики диагностики организационной культуры конкретной

организации следует принимать во внимание её индивидуальные особенности,

потребности и степень доступности информации, при этом в зависимости от

возникшей ситуации можно использовать несколько разных методик, или

адаптировать одну из существующих в рамках заданных параметров исследуемой

организационной культуры.

Список литературы:

1. Левкин Н.В. Организационная культура: взгляд с позиций системного

подхода: Монография. Под ред. д-ра экон. наук, проф. В. Б. Акулова / Н. В.

Левкин. – Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 2007. – 268 с.

2. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер.

с англ. под ред. И. В. Андреевой / К.Камерон, Р. Куинн . — СПб: Питер, 2001. —

320 с.: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).

3. Сулейманкадиева А.Э. Управление организационными изменениями:

Практикум/ А.Э. Сулейманкадиева. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 59 с.

4. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт.- сост.

Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. – 96 с.

5. Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала ( в таблицах,

схемах, текстах, кейсах)/ Т.О.Соломанидина, В.Г. Соломонидин. – М.: ООО

«Журнал «Управление персоналом», 2005.-128с.

6. Погребняк В.А. Современные методики оценки организационной

культуры предприятия/ В.А. Погребняк // Общеэкономические концепции

функционирования предприятия в условиях рынка: межвузовский сборник

научных трудов. – Вып. 16. – Тольятти: Изд-во ТГАС, 2005. – С.99-107.

7. Левкин Н. В. Методология количественного измерения

организационной культуры: современные подходы. Проблемы современной

экономики, N 2 (22), 2007 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.m-

economy.ru/art.php?nArtId=1374

8. Методики измерения эффективности корпоративной культуры.

[Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.rusnauka.com/1_NIO_2012/Economics/6_98435.doc.htm

9. OCAI Для диагностики организационной культуры, разработанный К.

Камероном и Р. Куинном [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-

culture.net/content/view/76/48/

10. Организационная культура как объект стратегического управления

предпринимательской структурой [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.cfin.ru/management/strategy/tendencies-04.shtml

11. Современные методики оценки организационной культуры

предприятия [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.skachatreferat.ru/referaty/%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BF

%D1%80%D0%B8%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F/43402.html

12. Титов Д.А Современные методики оценки эффективности

корпоративной культуры [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://libconfs.narod.ru/2002/9s/s9_p30.htm

13. Catalogue of Instruments for Measuring Culture [Электронный ресурс]. –

Режим доступа:

http://people.ucalgary.ca/~taras/_private/Culture_Survey_Catalogue.pdf

14. Defining and Assessing Organizational Culture [Электронный ресурс]. –

Режим доступа:

http://jdc.jefferson.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1033&context=nursfp&sei-

redir=1&referer=http%3A%2F%2F22assessment%20methodologies%20corporate%20c

ulture%22

15. Individualism – Collectivism Interpersonal Assessment Inventory (ICIAI)

Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.davidmatsumoto.com/research_tools/iciai.php

16. Instruments for Exploring Organizational Culture [Электронный ресурс]. –

Режим доступа: http://cassknowledge.co.uk/sites/default/files/article-

attachments/PUAR2066-1.pdf

17. Organizational Culture: From Assessment to Action [Электронный ресурс].

– Режим доступа:

http://www.thcu.ca/workplace/pdf/2009_03_10_organizational_culture.pdf

18. Organizational Culture Inventory [Электронный ресурс]. – Режим

доступа:

http://www.humansynergistics.com/solutions/TransformingOrganizations/Organization

alCultureInventory.aspx

19. Organizational Culture Inventory [OCI] [Электронный ресурс]. – Режим

доступа: http://www.hscanada.com/OCIProductInformationSheet%20.pdf

20. Organisational Culture Inventory [OCI] and Organisational Effectiveness

Inventory [OEI] Combined [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.comcare.gov.au/__data/assets/pdf_file/0004/60574/OCI-OEI.pdf