Управление операциями проекта

Кафедра Математики и моделирования

Преподаватель: Луговой Роман Анатольевич

Основы Управления Проектами

Высшая школа менеджмента

3

• «Проект — отдельное предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий его реализации» (Германия);

• PMBOK: «Проект — это временная деятельность, с некоторыми исходными данными и определенными целями, предпринятая для достижения этих целей».

Что такое «Проект»

4

Признаки проекта

• Уникальное координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

• Направленность на достижение целей, конкретных результатов;

• Ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

5

Деятельность рассматривается в виде проекта, если она:

• направлена на цель, достижение которой зависит от координации выполнения взаимосвязанных действий;

• в определенной степени неповторима и уникальна; • имеет ограниченную протяженность во времени, с

определенным началом и концом, а ограничения по финансовым, материальным и трудовым ресурсам имеют особое значение в процессе выполнения комплекса работ;

• имеет комплексный характер, определяющий эффективность управления.

6

Проект — процесс перехода системы из одного состояния в другое

Ограничения: финансовые нормативно-правовые этические логистические время уровень качества косвенные воздействия

ПРОЕКТ

Обеспечение:• люди• знания и опыт• инструменты и техника• технология•ресурсы

В Х О Д

потребности

В Ы Х О Д

удовлетворенные потребности

7

8

Управление проектами. Проектный менеджмент.

• Управление проектами — методология, основанная на системном подходе к проекту как к деятельности, направленной на реализацию специфических целей и решение конкретных задач, результаты которых выражаются в терминах:• времени; • затрат; • производительности (качества результата).

• «Проектный треугольник»

9

Проектный треугольник

Эксплуатационные качества

Привлекательность по времени

Привлекательность по затратам

Цель

Эксплуатационные качества

Привлекательность по времени

Привлекательность по затратам

Цель

10

• При внесении изменений в один из этих элементов меняются оба других. И хотя для проекта в равной степени важны все три элемента, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на другие

Проектный треугольник (2)

11

Управление проектами

• деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях ресурсов (временных, финансовых и других) и качестве конечных результатов проекта.

Операционная деятельность и проект – в чем разница?

Операционная деятельность состоит из постоянного повторения одних и тех же операций с целью производства одного и того же продукта (или предоставления одной и той же услуги)

Примеры: серийное производство кефирапродажи типовых продуктовбухгалтерские операциит.д.

В чем разница?Операционная деятельность

Привычные результатыУстоявшиеся бизнес-процесыОтсутствие рискаПостоянный штат….

Плохо справляется с изменениями

Проектная деятельность

Уникальные результатыОграниченный срокБольшое кол-во рисковОдна команда – один проект….

Инструмент для реализации изменений

14

УП vs. функциональное управление (1)

• Процесс управления изменениями исходного состояния любой системы.

• Системный подход к решению задач.• Однократная (не циклическая) деятельность.• Существует столько времени, сколько

необходимо для получения конечного результата.

• Опирается на проектного менеджера (менеджера проекта).

15

• Более (по сравнению с традиционными) «временный» характер организаций, ориентированных на результат

• Широкое использование работников, не входящих в штат компании (консультанты, субподрядчики и т.п.) для решения специальных задач

• Использование локальных (разовых) процедур, планов, стандартов

УП vs. функциональное управление (2)

16

• Акцент на профессионализм участников проектов (управление людьми)

• Непрерывное появление новых методических инструментов

• Отказ от традиционных подходов по принципу «это было в прошлый раз»

• Своевременное наполнение проекта достаточными ресурсами

УП vs. функциональное управление (3)

17

Проект и организация

• Проект – механизм, посредством которого организация изменяется, развивается и растет.

• Проект должен соответствовать• текущей деятельности организации; • будущему организации (или быть его

частью);• стратегии (каково соответствие целям

организации).

18

Стратегия

• Стратегия – план по достижению целей.• Программы и проекты.• Программы состоят из проектов.• Программа освоения региона БАМ:• проект реконструкции БАМ• проект разработки карьера по добыче

каменного угля• проект бурения скважин для добычи газа

19

Цель и стратегия проекта

• Миссия – генеральная цель; четко выраженная причина существования проекта.

• Статус и ориентиры для определения целей следующих уровней, стратегий на различных организационных уровнях.

• Стратегический анализ, разработка и выбор стратегии, реализация стратегии.

20

Управление проектами позволяет

• успешно реализовывать стратегию;• повысить гибкость организации при изменениях внешней

среды;• осуществлять как отдельные проекты, так и программы

имея целостную картину состояния всех проектов, вне зависимости от качества управления и менеджера, управляющего проектом;

• отслеживать взаимосвязи между проектами и распределять ресурсы в соответствии с приоритетами, осуществлять оптимизацию использования всех ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта и оптимизировать финансовые потоки по проектам.

Базовые понятия УП

• Окружение (среда) – внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические и др. факторы

• Результат (достижение цели)• Менеджер проекта• Команда проекта• Участники проекта• Задачи и функции

Базовые понятия УП

• Управляемые параметры• Объемы и виды работ по проекту• Стоимость, издержки, расходы по проекту• Временные параметры (сроки,

продолжительности и резервы выполнения) работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи между ними

• Ресурсы и ограничения по ресурсам• Качество проектных решений, ресурсов, т.п.

Роль проектного менеджера и формирование команды проекта

• Проектный менеджер• Организационные структуры• Формирование команды проекта• Линейная матрица ответственности

Проектный менеджер

Проектный менеджер – лицо ответственное за достижение целей проекта

Зачастую – в результате корпоративной необходимости, нежели по собственному желанию.

Жизненный цикл проекта

Фазы проектаУс

илия

, зат

раты

, ис

поль

зова

ние

ресу

рсов

Время

Концептуальная

Планирование

Выполнение

Завершение

Определение необходимостиЦели и спецификацииЭкономическое обоснованиеОпределение основных альтернативЗадачи и ответственностьПодбор команды

Разработка расписанияРазработка бюджетаТребования к ресурсамИсследования и анализ. РискиРазработка дизайна системыКадрыПолучение разрешения на исполнение

Заказ материаловЗаказ и тестирование инструментарияПроизводство системыПроверка работоспособности и производительностиИзменения по необходимостиРегулярные отчетыОбеспечение качества

Обучение персоналаВысвобождение материаловВысвобождение оборудованияВысвобождение персоналаПередача ответственностиПередача документацииПереназначение членов командыУроки

Оценка затрат

Предварительная -30%, +200%

Базовая -10%, +30%

Плановая -5%, +10%

По ходу выполнения

Изменения в плане

Основания для планирования

• План проекта позволяет:• Установить направления работы для

проектной команды• Поддержать цели «родительской»

организации• Принять в расчет риски• Обеспечить контроль за выполняемой

работой

План

• описание • систематизированного набора действий,

объединенных общей целью;• систематизированного набора операций,

из которых складываются действия;• реализация в будущем;• документ;• «хороший план»?

Хороший план — основа эффективной деятельности

• целесообразен — достижение поставленной цели;• выполним — возможность реализации;• теоретически и практически последователен —

отсутствие противоречий;• рационален — базирование на знаниях;• гибок — изменения при реализации;• оптимально детализирован и полон;• достаточно долгосрочен и определен во времени;

Планирование — директивная основа УП

• необходимо ввиду сложности и уникальности проектов и создаваемых ими проблем;

• результативность — следствие комплексности, т.е. охвата всех существенных элементов деятельности.

Достоинства и недостатки планирования

Достоинства Недостатки

•Целенаправленное действие;•Основа управления;•Возможность делегиро-

вания полномочий;•Предупреждение ошибок.

•Расходы;•Затраты времени;•Однократное

применение;•Неопределенность

прогнозов.

Планирование позволяет

• упростить взаимосвязи;• координировать ресурсы и действия;• избегать путаницы и дублирования;• обеспечить своевременной информацией;• отслеживать затраты ресурсов и взаимосвязь

между ними;• документировать информацию (планы).

Отговорки против тщательного планирования

• Занимает слишком много времени• Потребители проекта сами себе четко не

представляют, чего хотят• План лишит нас свободы действий и

поставит под контроль

Планирование упрощает координацию

• Определение задач и приоритетов по конкретному инциденту

• Выбор стратегии• Обеспечение организационных планов для

тактических действий и интегрированных тактических операций

• Обеспечение экономного и эффективного использования всех выделенных ресурсов

Планирование обеспечивает оперативные действия

• Потребности стратегического планирования и получения разрешений

• Документирование тактических операций с оперативным персоналом

• Выявление потребностей в ресурсах • Регистрация всех выделенных ресурсов• Обеспечение, при необходимости, анализа

технической информации

Процесс планирования

Анализ требо-ваний

Разра-ботка целей

Техни-ческие цели

Времен-ные цели

Стои-мостные

цели

Планирование:Планирование:

Миссия

Разбиение работ

Масштаб работ

Описание продукта

Расписание

Бюджет

Риски

Коммуникации

Ресурсы

Качество

Контракты

Контроль:Контроль:

Расписание

Затраты

Выполнение работ

Эксплуатацион-

ные качества

Тестирование

Аудиты

Обзоры

План проекта должен содержать ответы на многие вопросы:

• Цели проекта, требования и спецификации, масштабы работ (Что? На сколько? К какому сроку?)

• Список работ, необходимых для достижения целей (Что делать?)

• Организационная структура, подрядчики, контракты, менеджеры (Кто?)

План проекта должен содержать ответы на многие вопросы (2)

• Расписание, сроки (Когда? В каком порядке?)• Бюджет и план использования ресурсов

(Сколько стоит? Когда? Сколько?)• Прогнозы по времени, расходам и

производительности (Какие будут технические характеристики? Сколько будет стоить? Когда будет завершен?)

Содержание Мастер-плана(примерное!)

I. Резюме

II. Секция управления и организационной структуры

A. Управление и организация: кто и как управляет, кто имеет какие полномочия, ключевые фигуры.

B. Рабочая сила: оценка количества, специализации, опыта, источников.

C. Обучение и развитие.

Содержание Мастер-плана (2)III. Техническая секция. Обзор работ, затрат, сроков.

A. Обзор всего проекта и его масштабов. Основные задачи и работы по проекту, их ожидаемые результаты.

B. Разбиение работ. Список работ и их описание.

C. Ответственность. Список персонала и видов ответственности за работы.

D. Расписание. Выполнение проекта в целом и задач проекта в частности, включая основные события, вехи, критические точки и точки принятия решений.

Содержание Мастер-плана (3)E. Бюджет и финансовая поддержка.

Оценка объемов и сроков капиталовложений.

F. Тестирование. Список элементов, подлежащих тестированию с указанием сроков, процедур, ответственных лиц.

G. Контроль над изменениями. Процедуры рассмотрения возможных изменений в плане, принятия решений.

H. План качества. Процедуры проверки и контроля качества, приемки результатов отдельных работ, компонентов проекта, проекта в целом.

Содержание Мастер-плана (3)I. Документация. Список документов,

возникающих в проекте. Их организация и содержание.

J. Внедрение. Обсуждение принципов и процедур приемки результата заказчиком.

K. Экономическое обоснование. Обзор альтернатив по достижению целей проекта. Баланс между затратами, сроками, производительностью.

L. Области неопределенности и риска. Планы реагирования на наиболее значимые с точки зрения вероятности и ущерба обстоятельства.

Структура работ

• Разбиение работ на составляющие• Иерархическая декомпозиция работ• Структурный план работ — результат процедуры, в которой проект

разбивается на составляющие, которые разбиваются на составляющие, которые…

До тех пор, пока такое разбиение не станет невозможным.

WBS

Уровень

1. Проект

2. Категория

3. Подкатегория

4. Элементарные задачи

- Элементарная задача – которую можно назначить определенному лицу или команде, с известной формой отчетности и ответственности

Описание задач:

• Формулировка задачи• Требования к ресурсам• Время• Затраты• Ответственность• Результат• Условия для начала• Обеспечение качества• Другое

Индексация элементов WBS

1. Здание

1.3. Несущие конструкции

1.5.1. Сантехника

1.5.2.4 Внутрикомнатные шкафы

- Каждой задаче и пакету работ присваивается уникальный идентификатор.

СР в планировании и контроле

• Во время разработки СР определяются менеджеры, подрядчики, исполнители.

• СР является базисом для составления бюджета

• СР является базисом для осуществления контроля над проектом

• СР – основа плана проекта

Принципы планирования в УП

• Планирование является критической функцией менеджера проекта

• Результатом планирования является план, который обычно требует внесения изменений при возникновении критических событий или появления новой информации

• Планирование осуществляется «сверху вниз», транслируя цели и задачи организации и проекта в ожидаемые результаты

• От качества планирования напрямую зависят шансы на успех проекта

Матрица ответственности• описание структуры ответственности и ее

согласование за выполнение работ;• список пакетов (детальных) работ СР — по

вертикали;• список подразделений и ответственных за

выполнение работ (структура организации) — по горизонтали;

• точки взаимодействия структуры организации и пакетов работ (коды видов деятельности) согласно легенде;

• приверженность членов организации принципам, изложенным в матрице.

Сетевые графики

• Графически демонстрируют работы в проекте

• Позволяют оценить продолжительность проекта

• Позволяют найти критические работы

• Позволяют найти работы с запасом времени

Работа на дуге

1

2

3

4

5 6

Найти помещение

Заказатьмебель

Установкамебели

СобеседованиеНайм и тренинг

Коммуникации

Въезд

Работа в вершине

1

2

3

5

6

Найтипомещение

Заказать мебель

Установка мебели

Собеседование

КоммуникацииВъезд

4

Найм и тренинг

7S

Пример

1

2

3

4

5 6

8 дней

6 дней

12 дней

4 дня14 дней

5 дней

5 дней

Найти

помещение

Заказать

мебель Установить

мебель

InterviewНайм и тр

енинг

Коммуникации Въезд

Решение примера

Путь Длительность, дней

Запас, дней

1-2-5-6 13 18

1-2-4-5-6 310

(критический)

1-3-5-6 23 8

Алгоритм работы• Работы в сети имеют:

• Ранний старт (РС)• Ранний финиш (РФ)• Поздний старт (ПС)• Поздний финиш (ПФ)

• Определяется:• Длительность проекта• Критические пути• Запасы времени

Работа алгоритма:

• РС первой работы = 0• РС работы = MAX (РФ работ-

предшественников)• РФ работы = РС + Длительность• ПФ последней работы = РФ• ПС работы = ПФ – Длительность• ПФ работы = MIN (ПС работ –

предшественников)

РС РФ

ПС ПФ

Прямой ход

Обратныйход

62

Контроль проекта

• Определение

• Типы контроля

• Необходимость баланса

• Контроль творческих усилий

• Изменения и контроль изменений

63

Контроль проекта: определение

• КОНТРОЛЬ: Действия, направленные на уменьшение различий между планом и реальностью

• Последний элемент в цикле «планирование-воплощение-отслеживание-контроль»

• Использует информацию по отслеживанию прогресса проекта для того, чтобы держать проект «в русле» или вернуть его «в русло»

64

Контроль может быть сложным

• Вопросы производительности, затрат и расписания имеют человеческий фактор

• Симптомы очевидны, причины – редко.

• “Неприятности” vs. “Проблемы”

• Тяжело отделить случайные события от системных затруднений

65

Поведенческие аспекты систем мониторинга и контроля

• Эффективный мониторинг снижает вероятность «сюрпризов», что улучшает доверие и общий дух

• Некоторые отклонения в отчетах неизбежны. Неприемлемо укрывательство.

• Практика наказания лиц, сообщающих дурные вести создает благоприятную почву для утаивания информации

66

Два основных предназначения контроля проекта

• Регулирование результатов проекта путем вариации деятельности

• Эффективное использование и защита активов

67

Три аспекта защиты активов

• Физические активы• Обслуживание, учет, безопасность

• Людские ресурсы• Управление наймом, развитие и

производительность людских ресурсов• Финансовые ресурсы

• Бюджеты, аудиты, анализ финансовых показателей

68

Управление проектами vs. Контроль

• Менеджер проекта хочет использовать ресурсы для того, чтобы выполнить проект

• Контролер хочет быть уверенным в том, что активы, особенно финансовые, сберегаются.

69

Цикл контроля

• Процесс:• 1. Определить ключевые области для

контроля• 2. Установить стандарты• 3. Наблюдать результаты выполнения• 4. Сравнить со стандартами• 5. Предпринять корректирующие

действия

70

Ключевые стандарты

• Эффективность использования ресурсов• Техническая производительность

результатов• Время разработки• Соответствие стратегическим целям• - Стандарты происходят из плана.

Надлежащее планирование способствует надлежащему контролю.

71

Наблюдение результатов• Регулярная формальная (отчеты и др.)

информация по проекту• Осмотр места выполнения работ• Совещания по проекту: Какие имеются

проблемы? Что необходимо предпринять? Кто будет нести ответственность?

• Неформальное общение с членами команды• Общение с заинтересованными лицами

72

Сравнение со стандартами

• Сравнение запланированного и выполненного

• Как идет работа по проекту?

• Есть ли отклонения от плана? Что вызвало эти отклонения?

• Что нужно сделать в связи с этими отклонениями?

73

Желательные черты системы контроля

• Гибкая, адаптивная к непредвиденным обстоятельствам

• Эффективная по затратам (Эффект от контроля > Затраты на контроль)

• Полезная и этичная

• Аккуратная, точная, своевременная

• Простая и обслуживаемая

• Документированная

Изменения

Хорошо:•являются естественным итогом совместных усилий клиента и команды проекта в направлении достижения наилучшего результата•Реакция на изменения окружающей среды и внутреннего содержания проекта

Плохо:

•могут привести к высоким затратам и затянутым срокам

•неявные и неучтенные изменения

Контроль изменений

• Процедура внесения изменений должна быть прописана в плане проекта

• Процедуры внесения изменений должны быть прописаны в контракте

• Необходима консультация с менеджером проекта, заказчиком, клиентом

• Внесенные изменения должны повлечь корректировку плана

76

Эффективная система контроля должна быть сбалансированной

• Баланс означает• Измерять материальное и нематериальное• Взгляд в краткосрочной и долгосрочной

перспективе• Поддержание гибкости системы• Человеческий фактор• Концентрация на исправлении, не на

наказании• Оптимизация, а не максимизация контроля

Анализ освоенного объема

• Необходимость в объективной оценке прогресса проекта в целом

• Проблема сопоставления расходов и результатов с планом: не учитываются уже выполненные работы

• Анализ освоенного объема – вид учета затрат

Важные термины

• BCWS, Budgeted Cost of Work Scheduled Плановая стоимость запланированных работ– План с учетом затрат и их расписания

• BCWP, Budgeted Cost of Work PerformedПлановая стоимость выполненных работ – Что было запланировано потратить на произведенную

работу

• ACWP, Actual Cost of Work Performed Фактическая стоимость выполненных работ – Реальное количество затрат на произведенную работу

График

0

20

40

60

80

100

120

Jan. Feb. Mar Apr May Jun Jul Aug

Planned"% complete"

Actual % complete

Actual Cost % of Budgent

BCWSBCWPACWP

Индексы производительности

• Для проекта, идущего согласно плану индексы равны 1.0

• Индексы ниже 1.0 нежелательны– Индекс производительности по затратам

(CPI) = BCWP/ACWP– Индекс производительности по

расписанию (SPI) = BCWP/BCWS– Индекс Затраты-Производительность (CSI)

= CPI X SPI

Ещё термины

• BAC: Budget at completion

Бюджет по завершению

• EAC: Estimated cost at completion

Оценка по завершению

• ETC: Estimated cost to complete

Оценка до завершения

Пять формул

• Отклонение затрат CV = BCWP - ACWP

• Отклонение расписания SV = BCWP - BCWS

• Оценка затрат до завершенияETC = (BAC – BCWP)/CPI

• Оценка затрат на момент завершенияEAC = ACWP + ETC

На графике:

0

20

40

60

80

100

120

Jan. Feb. Mar Apr May Jun Jul Aug

Planned"% complete"

Actual % complete

Actual Cost % of Budgent

Отклонение по времени

Отклонение расписания

Отклонение затрат

Завершение проекта

Завершение проекта

• Типы завершения

• Почему и как завершаются проекты

• Типичная деятельность при завершении

• История проекта

Всё когда-нибудь кончается . . .

• Завершение редко оказывает серьезное влияние на технический успех или провал . . .

• Огромное влияние на другие аспекты• Остаточные явления (клиенты,

руководство, команда)• Успех последующих проектов

• Таким образом имеет смысл тщательно планировать и выполнять такую деятельность

Когда завершаются проекты?

• По успешному завершению, или . . .

• Когда организация не желает более тратить время и деньги на завершение работ при данном статусе работ и ожидаемых результатах

Общие причины завершения проектов

• Малая вероятность технического/коммерческого успеха• Низкие доходность/возврат средств/ маркетинговый

потенциал• Опережающий рост затрат• Изменения в конкурентоспособности/ требованиях рынка• Неразрешимые технические проблемы• Приоритетные конкурирующие проекты• Откладывание сроков• Изменение нужд заказчика• Прекращение финансирования заказчиком

Четыре варианта завершения

• 1. “Прекращение работ”• Проект выполнен или провален

• Естественная смерть или «убийство»• Другими словами, суть проекта

скончалась, но необходимо выполнить ощутимую работу:

• Административную• Организационную

Четыре варианта завершения (2)

• 2. “Присоединение”• Проект становится формальной частью

родительской организации• Передача людей, материалов,

оборудования

• 3. “Интеграция”• Активы проекта распределяются и

поглощаются родительской организацией

Четыре варианта завершения (3)

• 4. “Голодание”

• Отсутствие жизнеобеспечения

• Помогает «сохранить лицо»

Типичная деятельность при завершении

• В общем существует семь задач при завершении

• Примеры :• 1. Персонал

• Травма «завершения»• Найти новые места для команды• Кто закроет дверь?

• 2. Операции/Логистика/Производство• Обеспечение обучения, тех. обслуживания,

запчастей

Типичная деятельность при завершении (2)

• 3. Бухучет и финансы• Закрытие счетов и аудит• Передача ресурсов

• 4. Разработчики• Чертежи и спецификации• Процедуры изменений

Типичная деятельность при завершении (3)

• 5. Информационные системы• Данные и документация

• 6. Маркетинг• Работа отделов рекламы и продаж

• 7. Администрация• Все организации боятся изменений

Роспуск персонала

• Менеджеры проектов с неохотой обсуждают завершение. Почему?

• Не хотят создавать или участвовать в конфликтах

• Люди могут потерять интерес к работе

• Люди могут затягивать работу

Менеджер завершения

• Проекты никогда не заканчиваются

• МП и ключевые фигуры часто покидают проект при завершении

• Поставить нового МП из

• Функционального отдела

• Компании-заказчика

• Того, у кого есть место работы после завершения

История проекта

• Одна из целей завершения – фиксация и передача «извлеченных уроков» для будущих проектов

• А также, юридическая защита

• Один из путей – по истории проекта

Содержание истории проекта

• 1. Производительность• Что достигнуто? Успехи, проблемы,

провалы. • 2. Администрирование

• Отчеты, встречи, процедуры оценки, управление персоналом, финансовые процессы

• 3. Организационная структура• Как структура развивалась, как

способствовала/препятствовала прогрессу

Содержание истории проекта (2)

• 4. Проектная команда и администрация

• Производительность команды, рекомендации

• 5. Технологии управления проектами

• План, бюджет, расписание, управление рисками, и т.п.: что работало, что нет

Проблемы при создании осмысленной истории

• История проекта потенциально весьма полезна. Почему же она зачастую скудна или отсутствует?

• Возможные причины:• Никто не считает, что это его работа• У МП другие приоритеты, особенно при завершении• В длительных проектах:

• менеджеры могут меняться несколько раз• объемная документация

• Менеджеры проектов чаще всего настроены на будущее

101

Использование материалов презентации

Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления.

Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов.