المتوازن األداء قياس

األداء لقياس المعاصر المدخلاإلستراتيجي

الدكتور األستاذ

المغربي الفتاح عبد الحميد عبدالمنصورة جامعة التجارة - كلية األعمال إدارة قسم

-1-

Balanced Scorecard (BSC) المتوازن الأداء بطاقات ظهرت

البعض رأى فلقد التقليدية، المالية الرقابة أنظمة في القصور لمواجهة فهم ،1925 عام منذ التطور عن توقفت التقليدية المالية الرقابة أن

اليوم نعرفها التي والمحاسبية الإدارية الإجراءات جميع أن يرون المعيارية، التكاليف ، بعيد) الميزانيات زمن منذ بالفعل موجودة لتحقيق تكفى تعد ولم ( ، .. الخ دوبونت نموذج ،نالمخزو تسعير

تمثل حيث ، المعاصرة التحديات ظل في الرائدة الشركات طموحات لذلك ونتيجة بالشركة، الأداء كفاءة من التأكد في الإدارية الرقابة دور على تركيزها من أكبر بشكل التكاليف على الإدارة تركيز كان

الإيرادات.

وأصبحت التغيير عوامل تنامت ، الثانية العالمية الحرب وبعد المعقدة اإلنتاج وعمليات التكنولوجيا وأدت تعقيدا، أكثر المنشآت

، جديدة بمطالب بالشركات الرقابة عمليات كاهل إثقال إلى ولكنها المالية، بالمقاييس كبير بشكل اإلدارية القرارات وتأثرت المدى على استراتيجيا به لالسترشاد المطلوب التوجه في أخفقت واألدوات المفاهيم من عددا معه الثمانينيات عقد حمل ولهذا البعيد،

هندسة وإعادة ،Kaizen والكايزن ،TQMالشاملة الجودة إدارة مثلوغيرها. العمليات،

أجل من جديدة معلومات اإلستراتيجي التوجه استلزم ولهذا بما اإلستراتيجية والمراجعة اإلستراتيجية القرارات واتخاذ التخطيط

لتشمل توسيعها يتم وأن ، معا والخارجية الداخلية العوامل يحتوى االستمرار على بالقدرة المنشأة تمد التي اإلستراتيجية المعلومات

.(Pearce,et.al.,2003) مستقبال المنافسة حلبة في

بواسطة المتوازن الأداء قياس بطاقة طرحت قسب ما ضوء وفى مرة لأول ونوقشتKaplan and Norton نورتن وديفيد كابالن روبرت

والأهداف الرؤية علي تعتمد . حيث1992 عام هارفارد جامعة في ينعكس ، الأداء لمقاييس نظام إلي ترجمتها يتم التي ، الإستراتيجية

في فرد كل يسعى ، عام استراتيجي وتوجه اهتمام صورة في بدوره. تحقيقه إلى المنظمة

-2-

: الدراسة موضوع التحديات وبمراعاة ، الإداري للفكر الحديثة التطورات ضوء في

الباحثين من عدد اهتم الإستراتيجية والبحوث والدراسات المعاصرة، إلى أدى مما للمنظمات الإستراتيجي الأداء وتقييم وتحليل بدراسة يد علىBalanced Scorecard (BSC) المتوازن الأداء قياس ظهور

بتحقيق يهتم حيث ،1992 عام فيKaplan and Norton الباحثان ولمختلف ، الأبعاد مختلف بين الأداء قياس عمليات في التوازن

البحث هذا . ويمثل المتعددة الزمنية العناصر وبمراعاة الأطراف، على ييسر بما المتوازن الأداء قياس لموضوع للتعرض محاولة

وتطبيقه. منه الإستفادة إمكانية العربية المنظمات

: الدراسة أهمية العربية المكتبة إمداد محاولتها في الدراسة هذه أهمية تكمن

الأداء قياس أدوات بأحدث المتعلقة الجوهرية والمهارات بالمعارف المتوازن الأداء قياس أسلوب وهو الأعمال، لمنظمات الإستراتيجي

والتشغيلي الإستراتيجي أدائها قياس على المنظمات يساعد الذي للمساهمين الكلى الرضا وتحقيق المنافسة مواجهة تستطيع حتى

المنظمات أهداف تعدت حيث ، والمجتمع والعمالء والعاملين الزمن تعدت كما ، المالية غير المجاالت إلى المالية المجاالت ملموسة أهدافا يحكمها يعد ولم ، البعيد الزمن إلى والقصير المتوسط

تمثل واستراتيجية رؤية ظل في تعمل صارت بل ، قصيرة وخطة. البعيد المستقبل في مكانها وطموحات تصورات لها بالنسبة

الأبعاد الإعتبار بعين يأخذ المتوازن الأداء قياس أسلوب إن الداخلية ، الملموسة وغير الملموسة المالية، وغير : المالية المتعددة

والإبداع والنمو كالتعلم المعنوية بالمجاالت تهتم كما ، والخارجية رضائها وتحقيق وتنميتها البشرية الموارد إلى بالإضافة هذا ، والإبتكار. وتمكينها

الأول الجانب يركز ، جانبين على بالتركيز البحث هذا يهتم ولهذا وأبعاده وأهميته المتوازن الأداء قياس لمفهوم نظري طرح على

-3-

للخطوات تحليل على الثاني الجانب يركز حين في ، الجوهرية. المتوازن الأداء قياس وتطبيق لتصميم المنهجية

: الدراسة أهداف: التالية الأهداف تحقيق إلى الدراسة تهدف . المتوازن الأداء قياس لأسلوب الأساسية الأبعاد توصيف– 1 قياس أسلوب وتطبيق لتصميم المنهجية الخطوات وتحليل شرح– 2

المتوازن. الأداء الأداء قياس استخدام على العربية البيئة في المنظمات حث– 3

التطورات لمواكبة الإستراتيجي الأداء لقياس كأسلوب المتوازن. العالمية

لقياس معاصر كمدخل المتوازن الأداء قياس موضوع ولتغطية: التالية النقاط تناول يمكننا الإستراتيجي، الأداء

الوظائف ، :المفهوم المتوازن األداء قياس بطاقة ، الجوهرية. واألبعاد

األداء قياس بطاقة وتطبيق لتصميم المنهجية الخطوات المتوازن.

األداء قياس بطاقة طبقت التى الشركات وتوصيات نتائج المتوازن.

بشيء الموضوعات هذه من موضوع لكل نتعرض يلي وفيما : التفصيل من

واألبعاد ،الوظائف :المفهوم المتوازن األداء قياس بطاقةالجوهرية.

التقليدية، الإدارية الرقابة نظم إلى وجهت التي االنتقادات نتيجة، ووتر وماجتر ، روى وجان ، جوران )نيلز في أهمها يتمثل والتي

االهتمام عدم ، القرار لصناع وافية غير معلومات ( : تقديم2003 المدى قصير بالتفكير واستراتيجياتها،االهتمام اليوم منشآت بمتطلبات

توفير ، والصادقة الواضحة الصورة توفير على القدرة عدم ، على والرقابة التكاليف بتخصيص يتعلق فيما مضللة معلومات

االهتمام ضعف ، للموظفين تجريدية معلومات توفر االستثمارات، قياس منهج ظهر ، المدى قصير المنظور على التركيز العمل، ببيئة

بين التوازن ليعكس ونورتن كابالن اقترحه كما المتوازن الأداء بين المالية، وغير المالية سالمقايي ، الأجل وطويلة قصيرة الأهداف

-4-

الأداء منظورات معايير وبين والتغيرات، الظواهر إتباع أو قيادةوالداخلية. الخارجية

وأهميتها: المتوازن األداء قياس بطاقة مفهوم إداري نظام بأنها المتوازن األداء قياس بطاقة تعريف يمكن

و رؤيتها ترجمة علي المنشأة مساعدة إلي يهدف والقياسات األهداف من مجموعة إلي استراتيجياتها بطاقة على اإلعتماد خالل من وذلكالمترابطة. االستراتيجية

الوحيدة الطريقة يمثل المالي التقرير يعد لم حيث المتوازن، األداء تحركاتها ورسم أنشطتها تقييم خاللها من الشركات تستطيع التي

.(Kaplan&Norton,1992)المستقبلية

عمل أول: بأنها المتوازن األداء قياس بطاقة البعض ويعرف بترجمة يهتم األداء لتقييم نظام تصميم حاول نظامي

ومقاييس محددة أهدافا إلي المنشأة استراتيجية أنها كماالمستمر. للتحسين ومبادرات مستهدفة ومعايير

فكرة إنالمنشأة. تستخدمها التي المقاييس جميع توحد لنجاح األساسية المكونات وصف على تركز المتوازن األداء قياس

المحسن ) عبد التالية اإلعتبارات بمراعاة وذلك ، وأعمالها المنشأة، 2005/2006:)زمنية أبعاد بثالثة الأداء قياس عمليات تهتمالزمني: البعد

. وغدا واليوم الأمس هيالنسب تراقب : حيث المالي وغير المالي البعد

. متوصلة بصورة المالية وغير المالية الرئيسيةبربط األداء قياس عمليات تهتم: اإلستراتيجي البعد

المنشأة واستراتيجية برؤية المدى قصير التشغيلي التحكمالمدى. طويلة

الأطراف من بكل الأداء قياس عمليات تهتم: البيئي البعد . المقاييس بتطبيق القيام عند والخارجية الداخلية

واستراتيجية رؤية تترجم المتوازن األداء قياس بطاقة إن اإلطار توفر التي األداء مقاييس من شاملة مجموعة إلي المنظمة

المالية األهداف تحقيق علي تعتمد وال استراتيجياتها، لتنفيذ الكامل أن يجب التي المالية غير األهداف على أيضا تؤكد بل ، فحسبالمالية. أهدافها لمقابلة وذلك المنظمة تحققها

محاولة من أهميتها المتوازن الأداء قياس بطاقة تستمد الأجل القصير الأداء لتقييم المالية وغير المالية الأداء مقاييس موازنة

-5-

الأداء قياس بطاقة تقلل موحد. وبالتالي تقرير في الأجل والطويل مثل الأجل قصير المالي الأداء علي المديرين تركيز من المتوازن

القوية بالتحسينات تهتم ولكنها ، سنوية الربع أو السنوية المكاسب اقتصادية قيمة خلق إمكانية إلي تشير التي المالية غير المقاييس في يشير العميل رضاء لزيادة السعي المثال، سبيل المستقبل. علي في قياس بطاقة تركز المستقبل. كما في أعلي ودخل أعلي مبيعات إلي

الأجل القصير الأداء من كل علي الإدارة انتباه المتوازن الأداءالأجل. والطويل

والأدوات بالمعلومات المديرين يزود للأداء المتوازن القياس إن لفهم دقيقة أداة لهم ويقدم المستقبل نحو منظماتهم لقيادة الالزمة

مجموعة إلى االستراتيجية بترجمة يتم وهذا تحقيقها وطرق الأهداف تحقيق على يركز (. إذ2003، والغالبى الأداء)العامرى، مقاييس من

تلك تحقيق وتدعم تسهم التي العناصر يتضمن كما المالية الأهداف ربطه أساس على للأداء المتوازن القياس فكرة تقوم الأهداف. حيث

(Maisel, 1992) فعال عمل إلى االستراتيجية ترجمة أو تحويل بطريقة.

علي تعتمد المالية غير للمقاييس المستهدفة الأداء مستويات إن الضرورية الأداء مستويات إلي يشيرون إنهم المنافسين، بين المقارنة العامة ( الصورة1) رقم الشكل العميل. ويوضح احتياجات لمقابلة

هناك أن الشكل من المتوازن. ويتضح الأداء قياس عليها يظهر التي) يلي فيما تتمثل المتوازن الأداء قياس لعملية جوهرية جوانب أربعة

Kaplan&Norton,1992): االستراتيجية، ربحية الجانب هذا يقيس : المالي الجانب

موتحقيقه والغير بالمنافسين المتعلق التكلفة تخفيض ألن التي االستراتيجية للمبادرات األساسية المحركات تمثل لألرباح

الدخل من كم علي المالي الجانب يعتمد و ، المنظمة تمارسهاتحقيقه. سيتم المال رأس علي والعائد التشغيلي

السوق قطاعات الجانب هذا يحدد : العميل جانب القطاعات. لتتحكم هذه في الشركة نجاح ويقيس المستهدفة

حصة مثل مقاييس المنظمات وتستخدم نموها، أهداف فيالعميل. ورضاء الجدد، العمالء عدد ، السوق

-6-

(1) رقم الشكلونورتن كابالن حددها كما المتوازن األداء قياس عناصر

علي الجانب هذا يعتمد : الداخلية العمليات جانب خلق طريق عن العميل جانب من كال تؤيد التي الداخلية العمليات

المساهمين. ثروة زيادة بواسطة المالي والجانب للعمالء قيمة النحو على فرعية أبعاد ثالثة من الداخلية العمليات جانب ويتكون والخدمات المنتجات بخلق تتعلق والتي االبتكار، عملية- 1التالي:

، التشغيل عملية - 2العمالء. احتياجات ستقابل التي والعمليات المتواجدة والخدمات المنتج وتوصيل اإلنتاج عمليات وتمثل

الرائدة لـلمنظمات االستراتيجية األساسية والمبادرات للعمالء ، للعمالء التوصيل وقت وتقليل ، التصنيع جودة تحسين في

، المبيعات توصيل خدمة- 3 المحددة. التوصيل أوقات ومقابلة توصيل أو البيع بعد العميل ومساندة الخدمة توفير على وتعملالسلعة. أو الخدمة

التي القدرات الجانب هذا يحدد والتعليم النمو جانب داخلية عمليات تحقيق أجل من المنظمة فيها تنمو أن يجب جانب والمساهمين. أن للعمالء قيمة تخلق التي المستوي عالية

( قدرات1قدرات: ) ثالث على يؤكد للمنظمات والنمو التعلم

-7-

الرؤيــــة واإلستراتي

جية

مجال الرؤية المالي

لكي تنجح ماليا كيف ينبغي أن تبدو في عيون المساهمين )مالك المنشأة(؟ مجال رؤية العمليات

الداخلية:

لكي نرضى مساهمينا وعمالئنا في أي

عمليات العمل يجب أن نتميز؟

مجال رؤية السوق والعمالء

لكي نحقق رؤيتنا كيف ينبغي أن نبدو في عيون عمالئنا ؟

مجال رؤية التعلملكي نحقق رؤيتنا

كيف سنحافظ على قدرتنا على التغيير

والتطوير

ومستويات الموظف فهم باستخدام تقاس التي الموظف ( قدرات2الدوران. ) ومعدالت الموظف لرضاء ومسح مهاراته

(3األول. ) الصف موظفين من بنسبة مقاسه المعلومات نظام ومعدل موظف كل اقتراحات بعدد : وتقاس والمكافآت التحفيزاالقتراحات. تطبيق

: المتوازن األداء قياس لبطاقة الرئيسية الوظائف فى للإدارة استراتيجية كأداة المتوازن الأداء قياس منهج يسهم

: بينها من ، المعاصرة بالمنظمات الوظائف من العديد تحقيقالمنظمة واستراتيجية رؤية وترجمة : توضيح أوال

تحديد ويتم أهداف إلى المنظمة استراتيجية ترجمة يتم حيث حتى وذلك بخدمتهم المنظمة ستقوم الذين العمالء وقطاع السوق من كل وقياسات أهداف المنظمة تحدد كما األهداف هذه تتحقق

تحدد حيث المالي النجاح العمالء والتطور التعلم الداخلية العملياتالتحديد. وجه على عمله المطلوب ما جانب كل في

والقياسات االستراتيجية األهداف وربط : توصيل ثانياالمطبقة

تنفيذها يجب التي الرئيسية بالأهداف العاملين جميع إعالم يجب الأهداف وربط توصيل يتطلب مما االستراتيجية، تنجح حتى

) على للعمالء السريع فالتسليمالمختلفة. والقياسات الإستراتيجية أو اإلعداد أوقات خفض أهداف إلى ترجمته ( يمكن المثال سبيل

على ييسر بما لها، التالية للعلمية العملية من الطلبات تسليم سرعة تتناغم حتى به القيام منهم المنتظر الدور واستيعاب فهم العاملينللمنظمة. االستراتيجي الهدف مع الفرعية أهدافهم

المبادرات وترتيب األهداف ووضع : التخطيط ثالثااالستراتيجية

توظيفه يتم عندما للأداء المتوازن الأداء لقياس تأثير أفضل يظهر التنفيذيين المديرين يضع أن يجب ولذلك تنظيمي تغيير لإحداث خالل الأربعة. ومن جوانبها في للأداء المتوازن للقياس الأهداف تحقيقها المطلوب الإمكانات تصبح البطاقة في السببية العالقات� ، مالي أداء إلى مترجمة وفر إلى ترجمته يمكن التكلفة خفض فمثال

إمكانيات أو السوق إلى للوصول أقصر وقت أو الطلب تكلفة فيأفضل. عاملين

قياس بطاقة لتصميم مراعاتها الواجب الجوهرية األبعاد المتوازن األداء

-8-

بين بالربط المتوازن الأداء قياس بطاقات تصميم يسمح أن يجب بأوجهها المنظمة داخل والقياسات الأهداف مجموعة

: التالية النقاط بمراعاة الربط ذلك المختلفة.ويتحقق

المتوازن األداء قياس لبطاقة الرئيسية الجوانب- 1

ربحية تقيس مؤشرات : يتضمن المالي الجانب المنظمة.

السوق وقطاعات العمالء بتحديد : يهتم العمالء جانب ، أن يمكن والتي الجانب لهذا األداء مؤشرات تحديد يتم ثم

من المنظمة حصة جدد، عمالء خدمة ، العمالء تتضمن: خدمةالسوق.

العمليات التنفيذيين المديرين : يحدد الداخلية العمليات لألهداف : الوصول من تمكن والتي إجادتها المطلوب الداخلية لألداء المتوازن القياس . ويهتمماألسه حملة إرضاء ، المقدمة

وإرضاء لخدمة اإلبتكارية واألنشطة الجديدة العمليات بتنميةالعمالء.

المدى بعيدة األهداف مقابلة : إن والتعلم النمو بصورة والمهارات األداء تطوير تقتضي العالمية والمنافسة

اإلجراءات. النظم، ، : األفراد في والتطوير النمو ويأتي دائمة

من جانب : لكل جانب كل عليها يحتوى التي المحاور–2 المنظمة تحدد المتوازن األداء قياس بطاقة جوانب

. Objectives األهدافa) التالية المحاور Bالمؤشرات ( القياسات( ) Measures . (C

المبادرات D Target ). المستهدفة( المعايير) النتائجInitatives.

المنظمات تكتشف المتوازن األداء قياس استخدام طريق عن وكيف والمستقبلين الحاليين للعمالء قيمة وتحقيق إيجاد كيفية ويتم المستقبلي األداء لتحسين الداخلية القدرات المنظمات تطور

كما القيمة وتحقيق إيجاد سلسلة في الحرجة األنشطة على ذك والتنافسية المالية األهداف تحقيق يمكن حتى محفزاتها تحدد

يشتمل التي ر ( المحاو2) رقـم الشكل ويوضحالمدى. طويلة خالل المتوازن. ومن األداء قياس بطاقة جوانب من جانب كل عليها

-9-

المنشود الغرض لتحقيق التالية المصطلحات عرض يمكننا الشكل: الفكرة إيصال من

: (Dimension or Perspective) الجانب المتوازن األداء قياس أسلوب عليه يقوم التي الركائز أحد

والعمليات والعمالء المالي : الجانب في الركائز تلك وتتمثل األهداف من مجموعة جانب كل يحويو والتعلم، والنمو الداخلية

والمبادرات. ، والمعايير ، والمؤشرات ،معين إتجاه في تصب التي ، العمليات وجانب ، العمالء وجانب ، المالي : الجانب ذلك مثال

. ... إلخ البشرية الموارد وجانب

: (Objectives) فاألهدا على موزعة عام بشكل فواألهدا ، تحقيقها المنشود النتائج

اإلستراتيجية األهمية نفس وتحمل المتوازن األداء بطاقة أبعاد ومعقولة للتحقيق وقابلة للقياس وقابلة محددة تكون أن ويجب

رضا نسبة زيادة : ذلك مثال إلتمامها. زمني بوقت ومحددة. الحالي العام نهاية في%10 بنسبة المقدمة لخدمةل العمالء

: (measures or Indicators) المؤشرات ، القياسات طريق عن تحقيقه المراد الهدف حالة يحدد الذي المجس تمثل

العمالء رضا مؤشر: ذلك مثال سلفا. محددة بقيمة مقارنتهميداني( )مسح

:(Target) ٍ لمعيارا أو )سلبا االنحراف مقدار لتحديد عليه بناء القياس يتم محدد مقدار

القياسية الألوان ببعض االستعانة مع هتحقيق المقرر الهدف إيجابا( عن%.80: ذلك مثالسريع. بشكل الحالة استقراء عملية تسهل والتي

(:Initiatives) المبادرات لتحقيق تنفيذها الالزم التشغيلية المشاريع إلى المبادرات تشير

خدمات مكاتب توسيعو جديدة فروع فتح : ذلك مثال الهدف..العمالء

(2) رقم الشكلالمتوازن األداء قياس بطاقة رمحاو

-10-

الجانب األهدافالقياساتالمعاييرالمبادراتالمالي

� كيف يجب أن تظهر حتى تنجح مالياأمام حملة األسهم

العمليات الداخلية حتى المبادراتاألهدافالقياساتالمعايير

نرضي حملة األسهم والعمالء ما هي العمليات الداخلية التي يجب

تحسينها

المباالمعاييرالقياساتاألهدافالعمـــــــالء

درات

لتحقيق رؤية الشركة كيف يجب أن تظهر أمام عمالئها.

النمو والتعلم لتحقيق األهدافالقياساتالمعاييرالمبادرات

رؤية المنظمة كيف تكتسب القدرة على االبتكار والتعلم

رؤية استراتيج

ية المنظمة

رؤية استراتيج

ية المنظمة

: السببية - العالقات3 ولذا ، ونتيجة سبب عالقات تمثل اإلستراتيجية العمليات من كثير

من والتأكد إدارتها يمكن حتى بينهما العالقة القياس يحقق أن يجب األربعة الجوانب العالقة تتضمن أن (. ويجب2005 ، صحتها)يوسف

على العائد معدل: مثالالمتوازن. األداء قياس لبطاقة المكونة العمالء والء ذلك ويعكس للعمالء المبيعات بزيادة يزيد المال رأس

جانب في والوالء المالي الجانب في العائد معدل إدراج يتم إذن ، بتحسين الوالء على الحصول يتم الوالء؟ يتحقق كيف ولكن العمالء

في للعمالء الخدمة ووقت الوالء ندرج إذن للعمالء الخدمة وقت تقليل يجب قصيرة خدمة وقت ولتحقيق البطاقة من العمالء جانب في إدراجهم )يتم الداخلية العمليات وإجادة العمل أداء وقت

وتنمية بالتدريب علية الحصول يتم الداخلية( وهذا العمليات والنمو(. ويبين التعلم جانب في إدراجهم )يتم للموظفين المهارات

تكون رئيسية عناصر أربعة إلى مقسما المثال ( هذا3) رقم الشكلالمتوازن. األداء لقياس نموذجا

: األداء ومحفزات مثيرات– 4

ال ومحفزاتها مثيراتها توضيح بدون المتوازن الأداء قياس وجود إن

تنفيذ نجاح تم إذا ما حيوض وال ، إليها الوصول تم كيف حيوض

قياس بدون الأداء مثيرات وجود فإن وبالعكس ؟ ال أم الإستراتيجية

الأجل قصير التحسين تحقيق من المنظمة يمكن قد المتوازن الأداء

في التحسين ترجمة تم إذا ما إظهار في يفشل ولكنه ، العمليات في

المدى على ومركزها المنظمة ربحية في فعلية نتائج إلى العمليات

ترجمته تم إذا إال مالحظته يتم لن تطوير أي لأن وذلك ، الإستراتيجي

. الأعمال أرقام في زيادة إلىالمالية؟ القياسات تجاهل يمكن - هل5

أداء قياس في المالية القياسات عن باالستغناء البعض نادي � دليال تقدم ال أنها حيث المنظمات العمل بيئة في النجاح على قويا

أن حيث…والجودة العمالء، إرضاء على التركيز يجب بل الحالية تقديم من المنشآت تمكن والتي والعيوب الفاقد بإلغاء سيقوم ذلك

فمن هذا ومع ، أقل مدخالت بكمية المخرجات كمية نفس لقياس األخرى األبعاد بجانب المالية بالقياسات االهتمام الضروري

.بالمنشأة المتوازن األداء

-11-

(3) رقم الشكلالمتوازن األداء قياس نموذج في السببية العالقات دور

لبناء كمدخل المتوازن األداء بطاقة ، على ،على : د. غازي المصدر إدارة جمعية ، األعمال إدارة مجلة ، اإلبداعية القيادة

.37،ص2003 مارس ،100 العدد ، العربية األعمال

؟ كافية هي : هل فقط جوانب - أربعة6 يمكن والتي رئيسية أقسام أربعة المتوازن األداء قياس يتضمن

عملها وبيئة وظروفها المنظمة حسب إليها أخري عناصر إضافة� كجانب البيئة جانب ما منظمة تضع أن يمكن المحيطة. فمثال

أخرى منظمات وتضع ، الرئيسية عملياتها في تؤثر أنها حيث رئيسي. البشرية الموارد جانب

-12-

معدل العائد على

رأس المال

والء العمالء

الوقت السليمللتسليم

جودة العمليا

ت

توقيت دورة العمليا

ت

مهارات العاملين

التعلم والنمو

العمليات الداخلية

العمــــالء

الجانب المالى

األداء قيkkاس بطاقkkة لتطkkبيق التنظيميkkة - الوحkkدة7المتوازن

الوحدات هي المتوازن األداء قياس لبطاقة تطبيق أفضل إن سلسلة بها يكون حيث األعمال منظمات داخل االستراتيجية

مراحل في القيمة تحقيق سلسلة بتكوين تقوم األنشطة متكاملةالعمالء. خدمة البيع، التوزيع، التسويق، العمليات، التطوير،

الواجب والمخاطر ، المتوازن األداء قياس بطاقة مميزاتمراعاتها.

أهم تمثل نقاط بعدة المقارن األداء قياس بطاقة تتميز ، المخاطر من للعديد منها البعض تخوف جانب إلى هذا ، خصائصها

. والمخاطر المميزات تلك ألهم نلمح يلى وفيما المتوازن األداء قياس بطاقة : مميزات � أوال

بعدة يتميز المتوازن الأداء قياس لبطاقة الجيد التصميم إن

- تساعد2والنتيجة. السبب عالقات تتابع - توضح1أهمها: خصائص

قياس بطاقة - تهتم3. المنظمة أعضاء لكل االستراتيجية توصيل في

المقاييس علي الربح إلي الهادفة الشركات في المتوازن الأداء

بالنموذج المتوازن الأداء قياس بطاقة تهتم– 4المالية. والأهداف

-5التقليدي. المحاسبي النظام من بدال الشامل والمحاسبي المالي

المستخدمة المقاييس ونوع عدد المتوازن الأداء قياس بطاقة تحدد

القياس. مجاالت من مجال كل في

األداء قياس بطاقة تطبيق عند مراعاتها الواجب : المخاطر ثانياالمتوازن:

قياس بطاقة تطبيق عند تجنبها يمكن التي المخاطر تتضمن

المتوازن األداء

، فعلية بصورة والنتيجة السبب عالقات تطبيق - عدم1يلي: ما

وجود إلى باإلضافة هذا ، تطبيقها افتراضات مجرد على واإلعتماد

بين السببية االرتباطات وسرعة قوة في يتمثل الذي الهام التحدي

إحداث على القدرة عدم– 2المالية. وغير المالية المقاييس

على ديعتم - ال3الوقت. كل في المقاييس كل عبر التحسينات

الموضوعية غير المقاييس أيضا وإنما فقط الموضوعية المقاييس

-13-

بالمقاييس - تهتم4الدقة. وتحرى الحذر اإلدارة أن من يتطلب مما

من ذلك يقلل وقد ، والموظفين المديرين تقييم عند المالية غير

. المالية للمقاييس المديرين يعطيها التي األهمية

األداء قياس بطاقة وتطبيق لتصميم المنهجية الخطواتالمتوازن.

من تبدأ المتوازن األداء قياس بطاقات بناء عملية إن

المنظمة باستراتيجية بدءا األدنى المستويات إلى العليا المستويات

� تمثل ملموسة أداء وقياسات أهداف إلى البطاقة تترجم حيث توازنا

. الجوانب مختلف بين

الالزمة الخطوات حول والباحثين الكتاب آراء تعددت ولقد

الترتيب أن ويراعى ، المتوازن الأداء قياس بطاقة وتطبيق لتصميم

طبقا تكييفهما يتم خطوة لكل المخصص والوقت ، اتخاذه يلزم الذي

(Kaplan&Norton,1996) ، حده على منشأة كل وظروف لخصائص

(.2003، ووتر وماجتر ، روى وجان ، جوران ( )نيلز2005 ، )يوسف

(Kaplan&Norton,1993)متكاملة ( رؤية4) رقم الشكل .ويوضح

. المتوازن الأداء قياس بطاقة نظام لتنفيذ

الخطوات عليه تظهر أن يمكن ( ما5) رقم الشكل يوضح كما

. المتوازن الأداء بطاقة نظام لتنفيذ الالزمة التفصيلية

-14-

( 4) رقم الشكلالمتوازن األداء قياس بطاقة نظام لتنفيذ متكاملة رؤية

-15-

الرؤيـــــــــةغزو السوق وريادته

سنوات01خالل

االستراتيجيات

التكلفة المنخفضة والجودة العالية

االستثمار في تكنولوجيا جديدة

الجوانب المختلفة

الجانب المالي

عناصر

النجاح الحرجة

العملاء

العمليات الداخلي

ة

التطوير

الموارد

البشرية

أين ؟

كيف ؟

الربحيةالتكلفة المنخفضة

التسليم بكفاءة إرضاء العمالء

التكنولوجيا السليمة توضيح العمليات

التطوير

االبتكار

االتجاهات

المهارات

التكلفة / الربحي

ة

نسبة التسليم في

الوقت المطلوب

دقة الخدمة

الجودة / التكلفة زمن

اإلعداد

عدد النماذج األولية

عدد األفكار الجديدة

مستوى المعرفة

االتجاهات القياسات

خطة العمليات

تحقيق األداء المطلوب وفق أغراض المنظمة

تحقيق األداء المطلوب وفق أغراض المنظمة

رقم ) )5الشكلالمتوازن األداء بطاقة لتنفيذ التفصيلية الخطوات

-16-

الوحدة أو المنظمة رؤية تحديداإلنتاجية

يجب التي االستراتيجيات أي التركيز يجب األشياء وأي إتباعها

عليها

عليها التركيز يجب األشياء أي

المنظمة تنجح حتى

يجب الذي ماقياسه

الخطوات من خطوة كل مختصر بشكل نستعرض يلي وفيماالمتوازن : األداء قياس بطاقة وتطبيق لتصميم السابقة المنهجية

: التنظيمية الرؤية : صياغة األولى الخطوة يجب لما وآمال طموحات أ توجهات أو : تصورات الرؤية تمثل

هذه ( وتتم2005 ، ) مخيمر المستقبل في المنظمة عليه تكون أن األفراد من ممكن عدد أكبر مع مقابالت عقد طريق عن الخطوة

على للحصول خارجي طرف بمعرفة اإلمكان قدر ذلك يتم أن على ، فيها واالتجاهات الصناعة موقف حول موضوعية األكثر الصورة

وقادة العليا اإلدارة تحضرها مشتركة ندوة أيضا األمر يتطلب وقد

-17-

األهداف صياغة سيتم كيف العمل خطة ووضع

في البدء يجب األفعال أياألهداف لتحقيق تنفيذها

عملية إجراء سيتم كيف المتابعة

البطاقة محتوى وتعديل

المشروع ومجموعة العليا اإلدارة تحضرها ندوة جانب الرأي. إلى المتوازن. وتمر األداء قياس بمشروعات سابقة خبرة له وشخص

( :6) رقم بالشكل الموضح النحو على مراحل بعدة الخطوة هذه

( 6 ) رقم شكل مدخل ظل في التنظيمية الرؤية صياغة مراحل

المتوازن األداء قياس

الصناعة مسحوتحليلها

الماليشاملة رؤية

المنشأة دورالمنتظر

العمالءمشتركة رؤية

من معتنقة رؤيةالجميع

العملياتالداخلية

والتعلم النمو

: المنتظر المنشأة ودور تطورها ووصف الصناعة ( تعريف1) إلى للتوصل أساس إرساء في المرحلة هذه من الغرض يتمثل

لوضع واضح تعريف وإلى الصناعة ومتطلبات خصائص بشأن إجماع المرحلة هذه في فالمطلوب ثم ودورها. ومن الحالي المنشأة

ستتطور التي الكيفية حول اتفاق إلى الوصول بدوره يتطلب وصفا وضرورية أساسية وركيزة منطلق بناء المستقبل، في الصناعة بها

المقابالت وعقد ، المستقبلية واستراتيجيتنا رؤيتنا تطوير نحو� األكثر الرأي وقادة العليا اإلدارة رجال مع الفردية في تأثيرا

للمنشأة وتحليل بدراسة المقابالت هذه تهتم المنشأة. بحيث االعتماد ذلك في ويفيد ، الزوايا من ممكن عدد أكبر من وخصائصها

نموذج مثل اإلستراتيجية، دراسات في المعروفة النماذج بعض علىSWOT، بورتر ونموذج PORTER، الفردية القدرات تحليل ونموذج

. للمنشأة

: المنشأة رؤية ( صياغة2)

-18-

صياغة

مجاالت

الرؤية

صياغة

مجاالت

الرؤية

تعريف

الصناعة

وتطورها

تعريف

الصناعة

وتطورها

صياغة

رؤية

المنظمة

صياغة

رؤية

المنظمة

، مشتركة شاملة رؤية على المتوازن األداء قياس نموذج يقوم معتنقة رؤية وجود من مبكرة مرحلة في التأكد الجوهري فمن ولذا

� بشكل ضوء في وصياغتها بنائها سيتم المقاييس ألن مشترك. نظرا بصورة المنظمة اهتمام بؤرة تركيز في يسهم مما ، الرؤية تلك

مشتركة رؤية هناك تكون أن على التأكيد . ويجب قبل ذي من أقوى يصبح أن قبل ، بالمنشأة المحيط والخارجي الداخلي للموقف ويوضح ، الرؤية صياغة تتم ولكي ، المنشأة رؤية صياغة باإلمكان دعن االعتبار في وضعها الواجب العوامل ( أهم7) رقم الشكل. المنظمة رؤية صياغة

) 7شكل ) المنشأة رؤية صياغة عند مناقشتها ينبغي التي العوامل

ينبغي ، المقاييس بناء في المضي وقبل ، الرؤية صياغة وبعد ومن ، للرؤية مشارك كل إدراك كيفية على نهائي بشكل الوقوف التي الصورة بوصف مشارك لكل السماح بذلك القيام أساليب

-19-

رؤيـــــة

شاملــــة

متطلبات

المــــلاك

بيئــة العمـــ

ل

النواحي

المالية

القدرات

المحورية

التطور التكنولو

جي

يعرض وبذلك ، الرؤية تحقيق عند عليها ستبدو المنشأة أن يعتقد المالي المنظور من المستقبل في للمنشأة الخاصة صورته فرد كل

والتطوير. العمليات ، العمالء ،

بضع خالل من المشاركين جميع يعبر أن هنا المناسب ومن

وتعقد المختلفة، مجاالتها منظور من للرؤية تفسيرهم عن كلمات

المذكورة الكلمات بين المناسبة األولويات حول مناقشة ذلك بعد

قبل العون من المزيد تقديم في التالية األسئلة عنها. وتفيد للتعبير

: قاطع بشكل وصياغتها الرؤية تبني يتم أن

؟ نحتاجها التي بالثقة الرؤية تمدنا هل

؟ نحتاجه الذي التحدي الرؤية تعطينا هل

؟ مرض نحو على األهداف صياغة في الرؤية تساعدنا هل

؟ غيرنا دون تخصنا وأنها مغزى ذات الرؤية أن نشـعر هل

: الرؤية مجاالت ( صياغة3)

دور يأتي ، العمل ومفهوم الشاملة الرؤية صياغة من االنتهاء بعد

عليها. المقاييس بناء سيتم التي الرؤية مجاالت اختيار دراسة

مجاالت أربعة هناك فإن ونورتون، كابالن نموذج اقترح وحسبما

رؤية مجال ، العمالء رؤية مجال ، المالي الرؤية : مجال رؤية

فقد ذلك والنمو. ومع التعلم رؤية ومجال ، الداخلية العمليات

منظور وهو خامس منظور إضافة المنشآت بعض فضلت

يجب الرؤية مجاالت . واختيار البشري المنظور أو الموظفين

متبادلة عالقة وجود مع العمل منطق األساس في يحكمه أن

التطوير رؤية مجال فإن وبذلك الرؤية، مجاالت مختلف بين واضحة

المنشأة لتطوير إتباعها اإلدارة تعتزم التي الطرق يوضح أن ينبغي

إضافة و/ أو العمليات تنظيم بغرض المقدمة والخدمات والمنتجات

المنظور على تنعكس أن ينبغي التأثيرات وهذه ، للعمالء قيمة

. المالي

-20-

األهداف وبناء اإلستراتيجيات : تحديد الثانية الخطوة: العامة اإلستراتيجية

في تسهم أداة األساس في المتوازن األداء قياس نموذج إن

ومتابعة مراجعتها على وتعمل المنشأة استراتيجية وتنفيذ صياغة

رؤية لترجمة أداة أنه على للنموذج ينظر أن تنفيذها. وينبغي عملية

فإن ثم محددة. ومن وأهداف مقاييس إلى تجريدية واستراتيجية

صورة إلى الرؤية ترجمة في يتمثل الخطوة هذه من الغرض

المختلفة. المجاالت بين العام التوازن تحقيق وبالتالي ملموسة

تحضرها مشتركة ندوة تعقد أن يجب بنجاح الخطوة هذه تتم وحتى

األولى. الخطوة في إليها المشار المجموعة نفس ، التعقيد شديدة االستراتيجية صياغة عملية تكون ما وعادة� وتستلزم � قدرا )المختلفة صورها في والمدخالت التفكير من كبيرا

Wheelen&Hanger, 2004 )، الجوانب لتعدد ذلك ويرجع اإلجراء حول اتفاق يوجد عادة. وال دراستها يلزم التي والمتغيرات

� يثور ، ذلك ومع المنشأة، استراتيجية لصياغة المناسب سؤال دائما أفضل تنافسية ميزة تكتسب أن للمنشأة يمكن كيف وهو جوهري

إعداد عملية قلب في يقع السؤال عليها. هذا وتحافظ منافسيها من نموذج مزايا أعظم أن إلى التجارب وتشير ، االستراتيجية وصياغة

، التحديد وجه على الناحية هذه في تكمن المتوازن األداء قياس ومستندة محددة استراتيجيات إلى الرؤية تحليل يسهل فالنموذج

خاللها. من والعمل فهمها من األفراد يمكن مما ، الواقع إلى

المشاركين سؤال العملية من المرحلة هذه تنفيذ أساليب ومن وتوجه ترشد أن يمكن التي العامة األساسية القواعد يصفوا أن

والفاعلية. السهولة من درجة بأقصى المنشودة الرؤية نحو المنشأة في أساسية مناسبة واستراتيجيات قواعد تحديد يمكن ، هنا ومن المدى على المثال: الربحية سبيل على منها الجوانب من عدد

مثل المنشأة بها ستنافس التي األساليب ، والطويل القصير القدرات نوع ثم ومن المنشأة وتنظيم ، التسليم وقت ، التسعير

�. والمتاحة بناؤها المراد داخليا

بالمجاالت وضعها سيتم التي األخرى االستراتيجيات وترتبط ومن ، وخدماتها منتجاتها بتطوير فيها المنشأة ستقوم التي

سيتوافر ، المرحلة هذه اكتمال التطوير. وعند مسئولية سيتولون

-21-

االستراتيجية رؤية( يوضح مجال )أو منظور لكل بيان المنظمة لدىالمنشودة. الرؤية لتحقيق ، األولوية حسب مرتبة الرئيسية

كل استراتيجيات إعداد كيفية نناقش سوف يلي وفيمامنظور:

: المالي ( المنظور1) التي االستراتيجية االختيارات نتائج المنظور هذه يوضح أن ينبغي

الذي الوقت في ، األخرى الرؤية بمجاالت يتصل فيما إجراؤها تم� وبالتالي المدى طوية األهداف من العديد فيه يرسى � جزءا من كبيرا

الرؤية لمجاالت المنطقية والمقدمات األساسية العامة القواعد� نجد األخرى. هنا يتعلق فيما المنشأة من المالك يتوقعه لما وصفا

� المالئم والربحية. ومن بالنمو المالية المخاطر وتحليل دراسة أيضاالمنشأة. تواجهها أن يمكن التي

المنظور يغطيها أن يمكن التي األخرى القضايا وترتبط . .. إلخ المدينة والحسابات واالستثمار، التكلفة باستراتيجيات

صورة في تتمثل ، التقليدية اإلدارية الرقابة أدوات من العديد وهناك.Key ratios أساسية ونسب مالية مقاييس

استراتيجية موضوعات ثالثة إلى ونورتون كابالن ويشير r ترتبط r ارتباطا : يلي فيما تتمثل المالي بالمنظور كبيرا

، النمو ومعدل المنتجات مزيج(1) وخفض اإلنتاجية الطاقة الستغالل األساسية القواعد(2)

، التكاليفاالستثمار. استراتيجية(3)

: العمالء ( منظور2) للعمالء قيمة خلق بها سيتم التي الطرق المنظور هذا يصف

العمالء ستجعل التي األسباب وماهى ، ذلك تحقيق سيتم وكيف تسترشد أن يجب ولذلك ، لها المالي المقابل لدفع استعداد على

ويمكن المنظور، بهذا المنشأة تطوير وجهود الداخلية العمليات المنشأة أخفقت فإذا ، المقاييس قلب يشكل الجزء هذا أن القول

احتياجات يلبي بشكل المناسبة والخدمات المنتجات تقديم في تتولد لن ، والطويل القصير المدى على فعالة وبتكاليف العمالء

وتموت. المنشأة وتتدهور إيرادات

� إن � جانبا واالحتفاظ زيادة كيفية تقرير نحو موجه الجهد من كبيرا أن يجب ، عمله عليها يتوجب ما المنظمة تعي ولكي العمالء، بوالء

-22-

� تلم � إلماما وأن العمالء، عند الشراء عملية في جانب بكل وافيا أن يمكننا لهم. وال بالنسبة المنتج يعنيه لما دقيقة صورة لديها تتكون ننتقل ثم واألسواق بالعمالء المتصلة األساسية استراتيجياتنا نقرر بهذه تامة دراية نكتسب أن بعد إال األخرى الرؤية مجاالت إلى

العميل يقدره ما على التحليالت هذه تعتمد أن المهم التفاصيل.ومنبالمنشأة. األفراد تقديرات على وليس يطلبه وما الحقيقة في

� المهم ومن في تغيرات أية على مبكرة مرحلة في التعرف أيضا االعتماد يمكن التي األساليب ومن ، وسلوكهم العمالء تفضيالت

لبحث المناسب الوقت في المقابالت عقد الصدد هذا في عليل مؤشر يشير حسبما األساسية، العمالء قيم في المحتملة التغيرات

� ، العمالء رضا في تغيرات أي ترصد أن المنشأة على ينبغي أيضا بيان ،... إلخ. ويفضل التسليم على القدرة ، التسليم وقت ، الجودة

لضرر التعرض وبالتالي الكبيرة الخسائر تقع أن قبل الفعل ردود التى للتغيرات المنشأة تنتبه أن ينبغي ، أخرى جسيم. بعبارة مالي

السريعة االستجابة على قادرة تكون وأن حدوثها والمتوقع تحدث االرتباط في تفرط أال المنشأة على ينبغي ، ذلك على لها. عالوة

اإلمكانات، من لديها يكون فقد ، القائمة ومنتجاتها بعمالئها والتعلق وطرح جدد عمالء اجتذاب من يمكنها ما ، الموظفين قدرات ومنها

. جديدة منتجات

الموضوعات لهذه طبيعية نتيجة تمثل التي المقاييس أما ، العميل منظور من شاملة صورة توفر أن فينبغي االستراتيجية

: عن متاحة تفصيلية معلومات هناك تكون أن يفضل ولذاالسوق. في األنصبةالعمالء والء ، � � – مقاسا شراء تكرار بمعدل – مثال

. المنتجاتالمنشأة. إلى الجدد العمالء تدفقالمنتجات. عن العمالء رضاواألسواق. العمالء ربحية

: الداخلية العمليات ( منظور3)

المناسبة األشكال تولد التي العمليات وتحليل دراسة يجب

حملة بتوقعات الوفاء إلى كذلك وتقود للعمالء بالنسبة للقيمة

منظور يدرسها التي اإلستراتيجية الموضوعات مهمة وهذه األسهم

المنشأة عمليات على التعرف ينبغي ثم ومن الداخلية، العمليات

القيمة سلسلة المسمى بورتر نموذج ويفيد ، العام المستوى على

-23-

النموذج يتضمن حيث ( ،8) رقم الشكل أنظر بذلك القيام في� � المنشأة عمليات لكل وصفا وانتهاء� العمالء احتياجات بتحليل بدءا

من أكبر بدرجة العمليات هذه تحليل ذلك بعد المنتج. ويتم بتقديم

قيمة تخلق ال التي العمليات كل استبعاد بهدف وذلك ، التفصيل

المتبقية العمليات أما ، مباشرة غير أو مباشرة بصورة للعميل

وتوكيد العملية وزمن التكاليف حيث من وصفها يتم أن فينبغي

� النتائج ستوفر وعندئذ ، ... إلخ الجودة األساليب الختيار أساسا

العمليات. هذه لقياس

رقم ) )8الشكلسلسلة نموذج تمثل التي المتكاملة العمليات مجموعة

القيمة تحقيق

� يشكل الداخلية العمليات منظور إن المنشأة لعمليات تحليال بدراسة ترتبط التي اإلستراتيجية الموضوعات ويتضمن الداخلية، لالرتقاء المنشأة تحتاجها التي الفنية والعمليات والقدرات المواردبذاتها.

: والنمو التعلم ( منظور4) على قدرتها ضمان من المنشأة والنمو التعلم منظور يمكن الطويل. المدى على وبقائها إلستمرارها أساسي كشرط التجديد،

لالحتفاظ تفعله أن يجب ما المنشأة تدرس المنظور هذا في

-24-

تحديد حاجة العمالء

التصميم

التطوير

التصنيع

التسويق

الخدمة

إشباع حاجة العمالء

حتى الوصول للسوق

سلسلة التوريد

العمليات

عمليات ابتكارية

تصميم المنتج تقييم المنتج

عمليات تنفيذية

التصنيع. التسويق.

خدمة ما بعد البيع.

تلك وتطوير العمالء حاجات وإشباع لفهم المطلوبة التقنية بالمعرفة بالكفاءة اإلحتفاظ كيفية بدراسة اهتمامها جانب إلى المعرفة

للعميل. قيمة تخلق التي للعمليات الضرورية واإلنتاجية

الأعمال منظمات يلزم باستمرار للتلف التقنية المعرفة تعرض إن أن يجب التي المحورية القدرات لتحديد والسعي الدائم بالبحث التوجه لهذا المستقبلي. ونتيجة لتطورها كأساس تكتسبها

على الحصول كيفية تقرر أن المنشأة على يتعين االستراتيجي والنواحي المجاالت في لها حاجة في ستظل التي التقنية المعرفة� المنشأة تجرى أن يجب ثم ومن ، المختلفة أنواع لتقرر تحليال المحورية قدراتها مجموعة ضمن إدراجها الواجب والقدرات المعرفة

� تتخذ ثم � قرارا وتبنيها. تمويلها ينبغي القدرات هذه أي بشأن إستراتيجيا

التي المجاالت تحدد للقدرات مناسبة الستراتيجية وللتوصل من الخاصة قدراتها تطوير بهدف استثمارات المنشأة فيها ستوظف

قد هنا خارجية، أطراف مع التعاون إلى فيها ستلجأ التي وتلك الداخل� يكون : التالية الأسئلة طرح مفيدا

؟ القدرة منه تتكون الذي ما؟ فيه ستستخدم الذي الغرض ما ؟ العميل قيمة على تؤثر كيف؟ تخصصها درجة أو مدى ما ؟ الوقت بمرور تتغير كيف؟ استخدامها تكرار درجة ما ؟ المعلومات بتكنولوجيا تتأثر كيف

: الحاكمة النجاح عوامل : تحديد الثالثة الخطوة واالستراتيجيات التوصيفات من االنتقال الخطوة هذه تعني

� المذكورة � يكون ما على والحكم مناقشة إلى آنفا لنجاح مطلوبا المنشود النتائج على األكبر التأثير ذات العوامل وماهية المقياس

هي ما اآلن تقرر أن المنشأة على يجب أخرى تحقيقها. بعبارة أسلوب األولوية. وهناك حسب وترتبها الحاكمة النجاح عوامل لتقرير نقاشية مجموعات تكوين في يتمثل الجزء هذا لبدء مناسب سبق التي االستراتيجية األهداف لتحقيق أهمية األكثر العوامل

لمحاولة ، ويتواصل النقاش يدور المشتركة الجلسة وضعها. وفي النجاح عوامل من واقعية مجموعة حول اتفاق إلى التوصل

بين ورأسي أفقي ترابط إحداث على الحرص ينبغي . كما األساسية إذا ما على التعرف وضوحا أكثر الحاكمة. وبمعنى النجاح عوامل

-25-

� متسقة المقاييس كانت بجوانبها، يتصل فيما معقولة بدرجة داخليا. ؟ ال أم بينها فيما الصلة ووثيقة

� الرأسي الترابط ويكون عوامل ألن بأخرى أو بدرجة تلقائيا األولوية. وأسهل حسب وترتيبها عليها التعرف يتم الحاكمة النجاح رسم إعداد هي العوامل بين األفقي الترابط إلحداث طريقة

رقم الشكل أنظر ، بيانية استراتيجية كخريطة للمقياس تخطيطي مرتبطة المختلفة الرؤية مجاالت كانت إذا لمعرفة ( وافحصه9)

؟. ال أم طبيعي بشكل ببعضها

لتحقيق إمكانية أي تحاشي وهو أهمية يقل ال آخر أمر وثمة هذا وينطبق ، آخر عامل حساب على ما نجاح عامل في التفوق� التحذير �. إن إعدادها سيتم التي المقاييس على أيضا الحقا

االزدواج إلى تؤدي أال يجب المختلفة الرؤية مجاالت في المقاييس واالستراتيجية الشاملة الرؤية مع تتوافق أن يجب بل ، التضارب أو

�9) الشكل وتساندهما. ويوضح العامة يمكن التي للكيفية ( مثاال االستراتيجية المبادرات بين والنتيجة السبب عالقات تحليل بها

�. وتخطيطها والمقاييس بيانيا

-26-

رقم ) )9الشكلاإلستراتيجية المبادرات بين والنتيجة السبب عالقات

والمقاييس

: القياسات : تحديد الرابعة الخطوة األسباب على للتعرف مقاييس صياغة يتم الخطوة هذه في اإلدارة بمعرفة نهائي تقرير وإعداد ، بينها فيما توازن وإيجاد والنتائج

بمشاركة ذلك يتم أن يفضل كان وإن المشروع ومجموعة العليا يفيد المتوازن األداء قياس بمشروعات سابقة خبرة له شخصوالمقاييس. النجاح عوامل بين ترابط إحداث في خاصة بصفة

المشروع عمل في الصلة ذوي األفراد كل يشترك أن ويفضل عمل وورش ندوات شكل في العمل يفضل كما ، وحدة بكل

العليا. الحصول اإلدارة مع متواصل والتنسيق العمل سير لمتابعة المتوازن. األداء قياسات ببناء خبرة له شخص من عون على

: التالية الفرعية المراحل على الخطوة هذه وتشتمل

-27-

توازن وإيجاد والنتائج األسباب على والتعرف المقاييس ( إعداد1)المختلفة: المقاييس بين الصلة وثيقة رئيسية مقاييس إعداد يتم ، المرحلة هذه في

األخرى الخطوات في حدث بعد. ومثلما فيما العمل في الستخدامها فيه ترفض ال الذهني العصف من ما شكل بممارسة نبدأ أن ينبغي ،

نقوم العملية. وال في والخواطر األفكار كل فيه وتستخدم أفكار أي وتسمح مراقبتها ويمكن ، صلة األوثق تبدو التي المقاييس بتحديد� . األخيرة المرحلة في إال األولوية حسب وترتيبها بالقياس، فعليا

واضحة ونتيجة سبب عالقات إيجاد في يكمن األكبر التحدي إن المختارة. الرؤية مجاالت في المختلفة المقاييس بين توازن وخلق

بين توازن إلى الوصول إمكانية حول مناقشة إعداد المهم فمن ولذا مع المدى قصيرة التحسينات تتعارض ال بحيث المختلفة المقاييسالمدى. طويلة األهداف

: الشاملة المقاييس ( صياغة2) المستوى مقاييس تجميع يتم ، السابقة المراحل من االنتهاء بعد� األعلى المعنيين. األشخاص على وعرضها عليها للموافقة تمهيدا

على ما بطريقة المنشأة في فرد كل إطالع يجب ، التنفيذ ولتسهيل على يعرض أن ويفضل ، المقاييس إعداد عملية تضمنته ما

� المشاركين التفسيرات تتضمن التي واألوراق المذكرات أيضا تحليل عملية ييسر مما المجموعة بعمل المتصلة والمقترحاتالمقاييس.

� المقاييس تحليل عام بوجه يتم ، وتنظيمها المنشأة لحجم تبعا عند واقعة تنظيمية وحدات على وتطبيقها وربطها األعلى بالمستوى (10) رقم الشكل يوضح توضيحي أدنى. وكمثال مستويات

القياس وأبعاد الحاكمة بالعوامل للمقاييس المتشابكة العالقة هو المقاييس أغراض أحد أن المنظمة. وحيث ورؤية واستراتيجية

وأهدافها المنشأة رؤية بها تؤثر التي الكيفية رؤية من األفراد تمكين إلى األداء تحليل الضروري من فإنه ، بوضوح العمليات على العامة

كافية. بدرجة للفهم وقابل ملموس عنده يصبح مستوى

-28-

(10) رقم الشكل القياس وأبعاد الحاكمة بالعوامل للمقاييس المتشابكة العالقة

المنظمة ورؤية واستراتيجية

-29-

� للشركة التنظيمي الهيكل كان وإذا � مستويا يستطيع بحيث وصغيرا على األعلى المستوى مقاييس تأثير يرى أن المنشأة في فرد كل

� التحليل من المزيد إجراء يكون ال ، عمله . ضروريا

المؤداة المختلفة األنشطة من بعدد معين مقياس جودة وتتأثر يرى المنشأة. ولكي مستويات على العاملة الوحدات مختلف بواسطة

على المنشأة عملهم يساعد وكيف ، الموظفين من ممكن عدد أكبر هذه فإن ، بها الخاصة األعلى المستوى مقاييس على جيدة درجة إحراز

� األشد المستوى إلى تحليلها يجب المقاييس اإلمكان. قدر تفصيال

من العديد بها يوصى التي المقاييس من لمجموعة نعرض يلي وفيما االعتبار في األخذ مع ، الرؤية مجاالت من مجال لكل والباحثين الكتاب

، مختلفة رؤية مجاالت وصف في يفيد أن يمكن الواحد المقياس أن: ونورتن كابالن ساقها األمثلة من عدد خالل من النقطة هذه وتتضح

: المالي الرؤية مجال : مقاييس أوال

وما االستثمار على العائد ، / الخسارة للربح معتادة مقاييس تستخدم نقدية. مقاييس من مشتقة مقاييس أو نقدية مقاييس وهذه ذلك، شابه

العمالء مجموعات ربحية أو ، الواحد للعامل اإليراد مثل: مقاييس� تمثل فالمقاييس ، الفئة هذه ضمن المختلفة فهمه يمكن امتدادا� يقيسان واالثنان ، الكالسيكية الربحية لمقاييس إال ، بالفعل حدث شيئا

العمالء عالقات نجاح لعوامل جيدة مؤشرات اعتبارها يمكن أنه. الداخلية والعمليات

� تؤخذ أن الضروري من ليس المالية والمقاييس النظام من دائما الواحد للسهم السوقي السعر أو القيمة تكون فقد للشركة، المحاسبي

� الشركة أسهم من � مقياسا الشركة تكون عندما وذلك ، للنجاح هاما رأس قيمة نحدد أن استطعنا المالية. وإذا لألوراق بورصة في مقيدة لرأس السوقية القيمة فإن ، العمل وحدة أو للشركة الفكري المالمالئمة. مقاييس بالطبع تكون قيمته في والتغيرات المال

يمكن التي المقاييس على األمثلة بعض يلي وفيما المنظور( ) أو الرؤية مجال تطبيق عند عليها اإلعتماد: المالي

)%(. األصول إجمالي-1)%(. األصول / إجمالي اإليرادات-2)بالجنيه(. جديدة عمليات أو منتجات من المتولدة اإليرادات-3)%(. األصول / إجمالي األرباح-4)بالجنيه(. جديدة عمليات أو منتجات من المتولدة األرباح-5)بالجنيه( . السوقية القيمة-6)%(. المساهمة هامش أو ، / اإليراد المساهمة-7

-30-

الوفاء على القدرة األصول،أو / مجموع المساهمين حقوق-8)%(. بالديون

)%( . االستثمار على العائد-9

: العمالء رؤية مجال : مقاييس ثانيا بين من بالعمالء المتصلة المقاييس كثيرة شركات تختار فقد ، القياس ألغراض تطويرها يتم أن بعد بالفعل متاحة مقاييس

وما العمالء اتجاهات قياس في متخصصة شركة مع الشركة تتعاقد العمالء، على تركيز كبؤرة العمالء رؤية بناء ذلك. ويمكن شابه� العمالء بها يرانا التي للكيفية مقاييس توفر بحيث للكيفية وأيضا� نقيس أن نستطيع وبحيث عمالءنا، بها نرى التي التدفقات من كال

الماضية الفترة أثناء العميل إدراك تأثر كيف وبيان ، والمخزون على والسلوكيات االتجاهات تكون وبحيث ، الحالية تقديراتنا وماهيةلنا. بالنسبة األهمية من متساوية درجة

� تتباين قد المنشأة تستخدمها التي المقاييس فإن وهكذا تبعا العمالء" يرانا : "كيف ونورتون كابالن طرحه الذي األصلي للسؤال

عمالؤنا" )بؤرة نرى "كيف العميل( أو منظور أو رؤية )مجال ؟ خالل من العمالء يرانا كيف على نتعرف العمالء(. إننا على التركيز

مسوح خالل الشراء( ومن عمليات تكرار ، الشكاوى )مثل سلوكهم� للعميل لدينا التي الصورة تتضمن أن االتجاهات. وينبغي � أيضا نصيبا

... الهامة القطاعات في السوقية واألنصبة ، الكلية مشترياته فيإلخ.

يمكن التي المقاييس على األمثلة بعض يلي وفيما منظور( ) أو رؤية مجال تطبيق عند عليها اإلعتماد: العمالء

)عدد( . العمالء عدد-1)%(. السوق في النصيب-2)بالجنيه( . الواحد / العميل السنوية المبيعات-3%(. أو )عدد المفقودون العمالء-4)عدد(. العمالء عالقات على المنفق متوسط-5)%( . العمالء رضا مؤشر-6)%( . العمالء والء مؤشر-7)بالجنيه( . الواحد / العميل التكلفة-8)عدد( . الشكاوى عدد-9

)%(. التجارية للعالمة الذهنية الصورة مؤشر-10)عدد( . بالعميل العالقة مدة متوسط-11

-31-

)بالجنيه( . العميل حجم متوسط-12

: الداخلية العمليات رؤية مجال : مقاييس ثالثا الداخلية العمليات رؤية بمجال المتعلقة المقاييس معظم

ومشروعاتTQM الشاملة الجودة إدارة مشروعات من مأخوذة والمردودات اإلنتاج وجودة اإلنتاجية : زمن أمثلتها ومن ، مماثلة� هناك فإن ، معينة عمليات وصف أردنا المعيب. وإذا ونسبة أنواعا وتقاس: فاإلنتاجية. استخدامها يمكن التي المقاييس من كثيرة التكلفة. أو فيه العمل تم الذي للوقت بالنسبة ككمية عادة

العميل رأي أو المقبولة للوحدات المئوية بالنسبة : تقاس والجودة : التكنولوجيا مستوىو ، والشكاوى واآلراء اإلتجاهات وتحليل بالسعة : يقاس الطاقة استغاللحداثة. و األكثر باألساليب يقاس

للمنتجات المئوية بالنسبة : يقاس التسليم وقتاإلنتاجية. و بزمن : تقاس االنتظار مدةالمحدد. و الوقت في المسلمة

المنفق العمل وقت أو الموارد بنسبة : تقاس الموارداالنتظار. و أطول تدفق من كجزء أو المعنية الوحدة داخل سواء ، العملية على

بأسرها. إنتاج عملية أو

يمكن التي المقاييس على األمثلة بعض يلي وفيما منظور( ) أو رؤية مجال تطبيق عند عليها اإلعتماد

: الداخلية العمليات

)%(. اإليرادات / إجمالي اإلدارية المصروفات-1

)%( . المحدد الوقت في التسليم-2

)عدد( . المنتج تطوير – المعياري الوقت-3

)عدد( . التسليم إلى الطلبية إصدار من – المعياري الوقت-4

)عدد( . الموردون – المعياري الوقت-5

)عدد( . اإلنتاج – المعياري الوقت-6

)عدد( . القرارات اتخاذ في المنفق الوقت متوسط-7

)عدد( . المخزون دوران-8

)%(. اإلنتاجية في التحسن-9

)عدد( . المعلومات سعة( تكنولوجيا )أو طاقة-10

)%( . اإلدارية / المصروفات المعلومات تكنولوجيا نفقات-11

: واإلبتكار والنمو التعلم رؤية مجال : مقاييس رابعا

-32-

: كم مثل مقاييس على اإلعتماد يجب المنظور هذا قياس عند

� التدريب أو التطوير على المنفقة الموارد النتائج. وفي من بدال

وقت منذ طرحت منتجات من المبيعات نصيب نقيس األحيان بعض

� قريب التطوير. عملية لنجاح المؤشرات من كنوع جدا

يمثل ، تم الذي الجديد التعلم أو االبتكار على الفعلية القدرة إن

� عادة فائدة مدى تحديد أردنا إذا وخاصة بدقة، محدد غير مفهوما

النجاح في يسهم أن يتوقع كيف أو الجديد التطوير جدوى

إذا فقط قياسها يمكن أمور والتطوير والتعلم المستقبلي. فاالبتكار

، تتضمنه ال وما العمليات هذه تتضمنه عما واضحة فكرة توفرت

تتسم مقاييس عن البحث في زمن منذ الرائدة المنشآت وتسعى

حالة في كما أو االختراع براءات تطبيقات عند الجودة بنفس

عمليات وكافة المنشورة، العلمية والمقاالت األساسية البحوث

والتطوير. البحوث

بتوصيل والنمو التعلم رؤية مجال في المقاييس وتهتم

التطوير يتمثل وقد ، بها العاملين األفراد إلى المنشأة استراتيجية

عمل مجاالت في تجريبية عمليات أداء أو قدراتنا، دائرة توسيع في

الرقابة نظام أو التنظيم تغيير أو ، جديدة أسواق في أو جديدة

. اإلدارية

يمكن التي المقاييس على األمثلة بعض يلي وفيما منظور( النمو ) أو رؤية مجال تطبيق عند عليها اإلعتماد: والتعلم

)%( الكلية / المصروفات والتطوير البحوث مصروفات-1)%( الموارد / إجمالي والتطوير البحوث موارد-2)عدد( / العمالء التدريب في االستثمار-3)بالجنيه( البحوث في االستثمار-4)بالجنيه( والتدريب الجديدة المنتجات دعم في االستثمار-5)عدد( الواحد / الموظف مقترحة تحسينات-6)بالجنيه( / الموظف والمهارات القدرات تطوير نفقات-7)عدد( العاملين رضا مؤشر-8)عدد( التمكين مؤشر – العاملين نظرة-9

-33-

)%( الكامل الشركة كتالوج إلى الجديدة المنتجات نسبة-10

: البشرية بالموارد المرتبطة : المقاييس خامسا ، البشرية للموارد منفصلة تركيز بؤرة الشركات بعض تبنت

، البشرية الموارد الرؤية مجال الستخدام تبريرها معرض وفي البشرية الموارد أن على التأكيد في ترغب إنها سكانديا شركة تقول

ولكي ، متبادلة بصورة بعضهما يعززان الداخلية العمليات وكذلكاالثنين. في مرتفعة درجة إحراز يلزم ، النجاح يتحقق

الخاصة األهداف أن الشركات في العمل خطط دراسات وتظهر� وقدراتهم الموظفين بتعلم جيدة. بصورة ووصفها بيانها يتم ما نادرا عقد أواخر في البشرية الموارد محاسبة استحداث تم وقد

وإعداد البنود لهذه نقدية قيمة إلعطاء محاوالت وتضمنت الستينيات خالل ومن ، البشرية الشركة لقدرات العمومية الميزانية من نوع

على ودوراتهم الموظفين غياب يؤثر كيف تقرر خاصة حسابات� يكون أن ويجب الشركة، ومركز المالية النتائج استخدام ممكنا

: أكبر بدرجة أساسي مستوى على األهداف وبيان المقاييسوالمهارات. والمعارف والمشاعر االتجاهات

تستعين وقد االتجاهات، دراسة على القياسات بعض وتركز الموظفين رأي لقياس االستشارية بالمؤسسات الشركات بعض

من كبيرة نسبة تستخدم التي الشركات وفي ، العمالء ودراسة بث يمكن ، يوم كل الداخلية والشبكات االلكتروني البريد موظفيها

كثير االنترنت. وفي شبكة عبر وسرعة بسهولة االستقصاءات وجمع كمؤشرات استخدامها يمكن قياسات بالفعل توجد الشركات من

� العمل في رؤسائهم في الموظفين لرأي في السائد للمناخ أو ، مثالالشركة.

يمكن التي المقاييس على األمثلة بعض يلي وفيما

منظور( النمو ) أو رؤية مجال تطبيق عند عليها اإلعتماد

: والتعلم

)عدد( القيادة مؤشر-1

)عدد( الدافعية مؤشر-2

)%( الموظفين دوران-3

)عدد( الشركة لدى الموظف خدمة سنوات متوسط-4

)عدد( الموظفين عمر متوسط-5

-34-

)عدد( / السنة األيام – التدريب في المنفق الوقت-6

)%( الدائمون / الموظفون المؤقتون الموظفون-7

)%( جامعي مؤهل على الحاصلين الموظفين نسبة-8

)عدد( العمل عن التغيب متوسط-9

)عدد( المديرات عدد-10

)عدد( . المديرين عدد )عدد( ، التمكين مؤشر-11

)بالجنيه( . الواحد للشخص السنوية التدريب تكلفة-12

للشخص الدعم وبرامج واالتصال للتدريب السنوية التكلفة-13

)بالجنيه( .

: البيئية : المقاييس سادسا مع طبيعي بشكل تنسجم أن يمكن البيئية المقاييس إن

المعلومات. ويكمن تكنولوجيا مقاييس وكذلك ، األخرى المجاالت على يعتمد نظام المعلومات تكنولوجيا أن في الرئيسي الفرق

قسم يرتبط حين المنشأة. فى داخل ومستخدمة موجودة معطيات يحيط ما على وأعمالها المنشأة بتأثيرات البيئية المقاييس من كبير

البيئية المقاييس أن ( إلى1997) وزمالؤه جونسون بها. ويذهبمنها: المجاالت من عدد في تستخدم أن يمكن

اإلنتاج. عوامل وخواص استخداماإلنتاج. من الناتجة االنبعاثاتالمنتج. استخدام وتأثيرات المنتج محتوىالبيئية. وآثارها المختلفة النقل وسائل فاعليةمنها. والتخلص والنفايات العوادمتدقيق( بيئية مراجعة أعمال وجود مثل اإلدارية العمليات( ،

قضائية. منازعات

التركيز ببؤرة يرتبط المقاييس هذه معظم أن الواضح ومن على الواقعة التأثيرات أن ذلك إلى يضاف الداخلية، العمليات على� تؤثر قد الخارجية البيئة بنودا وتتطلب العمالء اتجاهات على أحيانا والمالي. العمالء على التركيز مجالي في تناولها يمكن ولهذا ، مالية التركيز بؤرة فإن الطموحات هذه مثل االستراتيجية تضمنت وإذا الشركة تقدم إلظهار خاصة مقاييس إلى تحتاج قد التطوير علىأكبر. بدرجة للبيئة صديقة وعمليات منتجات تطوير نحو

: العمل خطة وتطوير : تحديد الخامسة الخطوة

-35-

قياس بطاقة استخدام في النجاح تقييم كيفية تحديد يجب وفيها. عمل خطة ووضع ، األهداف صياغة خالل من المتوازن األداء

األهداف) : 1) صياغة قائد من تقدم اقتراحات صورة في النهائية األهداف صياغة يتم

� المشروع في وحدة كل جانب من عليها النهائية للموافقة تمهيداالعليا. اإلدارة

المنشأة وتحتاج ، مستخدم مقياس لكل أهداف توضع أن يجب� المدى طويلة وأهداف المدى قصيرة أهداف إلى يتسنى حتى معا في التصحيحية اإلجراءات واتخاذ متواصلة بصورة مسارها تفقد لها

متسقة األهداف هذه تكون أن الضروري المناسب. ومن الوقت هناك يكون وأال العامة واالستراتيجية الشاملة الرؤية مع ومنسجمة

ترابط إحداث ينبغي السبب ولهذا ، بينها تعارض أو تناقض أي� األهداف بين وتكامل � أفقيا سواء. حد على ورأسيا

� المهم ومن وتقييم األهداف وضع عن المسئوليات تحديد أيضا : ما التالية األسئلة عن محددة إجابات تقديم ينبغي األداء. كما

التكرار معدل ما ؟ الوحدات أي أجل من ؟ إتباعها الواجب الطريقة. ؟ من بواسطة ؟

عمل) : 2) خطة وضع

، المقاييس تكتمل ولكي النهاية في مشروع مجموعة كل تعدها

� علينا يجب األهداف لتحقيق اتخاذها الواجب الخطوات نحدد أن أيضا

األفراد العمل خطة تشمل أن وينبغي ، صياغتها تمت التي والرؤية

� المسئولين � وجدوال � المرحلية التقارير إلعداد زمنيا والنهائية. ونظرا

في يفضل المنشأة حياة في المحوري ودورها الخطط هذه ألهمية

وعلى أولويات قائمة على المجموعة تتفق أن األحيان من كثير

� زمني، جدول هذه وتمثل ، متوقعة غير مشكالت لحدوث تفاديا

� – إعدادها تم التي بالمقاييس مقترنة – القائمة مستندات من واحدا

الرئيسية. الرقابية العليا اإلدارة

: التنفيذية األفعال : تحديد السادسة الخطوة

تنفيذها في البدء الواجب واألفعال األنشطة بيان وتتطلب

يتطلب وهذا ، الواقع عالم إلى بالخطة واإلنتقال األهداف لتحقيق

-36-

وتحديد ، الموارد وتخصيص وتوزيع السنوية األهداف تحديد بدوره

ربط ومحاولة والثقافة ، البرامج وتدعيم ، واألدوات المسئوليات

أنها أيضا التنفيذية األفعال ممارسة عند ويراعى ، بالدافعية ذلك

بهم وتتأثر بالمنظمة والمديرين العاملين من كل في تؤثر

: والتقييم : المتابعة السابعة الخطوة

االهتمام متصلة بصورة المنشأة تتابع أن الضروري من

، للإدارة ديناميكية كأداة المنشودة وظيفتها تحقق لكي بالمقاييس

االتصاالت تكنولوجيا بحلول االستعانة ستكون ، الغرض هذا ولتحقيق

البيانات. وجمع التقارير إعداد لتسهيل ضرورية المناسبة

� المهم ومن المنشأة أنحاء جميع في المقاييس تستخدم أن أيضا لجدول األساس بذلك وفرت فإذا ، لإلدارة اليومية الجوانب وفي

أعمال من طبيعية وظيفة لها ستكون ، وحدة لكل اليومي األعمال العمليات على تأثيرها خالل من الحالية والرقابة التقارير إعداد

قواعد على تحتوي أن ينبغي التنفيذ خطة فإن اليومية. ولذا األداء قياس درجات تسجيل تحول لضمان مقترحة وأساليب

، النهاية للشركة. وفي اليومي العمل من جزء إلى المتوازن الرقابة أجل من والسيما ، المختارة المقاييس تظل أن ينبغي

في استبدالها يتم وأن البحث بساط على مطروحة ، المدى قصيرةأكبر. بدرجة جارية بأخرى المناسبة الحاالت

� المقاييس استخدام اعتبار يمكن وال يصبح عندما إال مكتمال� المقياس � جزءا � ديناميكيا ، للمنشأة اليومية الحياة من عامال العناية بذل المستمرة اإلدارية للرقابة كأداة القياس عمل ويستلزم

. المستمرة التحسين وجهود الفائقة

األداء قياس بطاقة طبقت التي الشركات وتوصيات نتائجالمتوازن:

الأداء قياس طبقت التي الرائدة الشركات من العديد هناك

- - زيروكس إليكترولوكس الشركات تلك بين من المتوازن

للسيارات فولفو - مؤسسة - هاليفاكس البريطانية الجوية الخطوط

يلي وفيما السعودية، الإتصاالت وشركة ، للبترول موبيل شركة ،

-37-

تلك عنها تمخضت التي والتوصيات النتائج بعض على الضوء نلقى

الأداء قياس تطبيق ترغب التي المنظمات وعلى ، التجارب

: الإعتبار في أخذها المتوازن

والتوجه بالقوة التنظيمية والقيم الثقافة تتسم أن يجب– 1

المقاييس على لإلعتماد والسعي التغيير وتقبل ، المستقبلي

. المجاالت جميع وفى دائم بشكل

قياس وتطبيق تصميم لبرنامج االعلي اإلدارة ودعم مساندة– 2

. البرامج تلك نجاح ضروريات أهم من المتوازن األداء

قياس تصميم بمشروع العمل فريق يتسم أن يجب– 3

والحماس التحدي وتقبل واإلبداع باإلبتكارية المتوازن األداء

. المستقبل استشرف على والقدرة الذات إثبات في والرغبة

على للمنظمة المعالم واضحة استراتيجية بصياغة اإلهتمام– 4

على التركيز من وافر نصيب مع مناسب، زمني مدى

المتوازن األداء فبطاقة ، المستقبلية والتوجهات المسارات

. للوقت مضيعة تعد استراتيجية دون

ومفهوم واضح بشكل التنظيمية الرؤية صياغة - ضرورة5

. بالمنظمة العاملين لجميع معلنة وبصورة

إهتمام جل تمثل ال بحيث الماضية باألحداث اإلهتمام تدنية– 6

المستقبلية. اهتماماتها قدر المنظمة

مناقشة دون بمفردها المالية المجاالت على التركيز تقليل– 7

بكافة الخاصة المالية غير األخرى المجاالت وتحليل

. للمنظمة المتاحة الموارد

ودراسة الملموسة غير باألصول ملحوظ بشكل اإلهتمام– 8

. المنظمة أعمال نتائج على الجوهرية تأثيراتها

من العديد عقد األمر يستلزم ما غالبا ، واللقاءات الندوات – 9

وقد ، األفراد من ممكن عدد أكبر مع والمقابالت الندوات

مختلف في وذلك خارجية، أطراف أو طرف األمر يتطلب

. والتطبيق التصميم خطوات

-38-

تعمل ، المتوازن األداء قياس وخطوات مراحل – 10

لتصميم منهجية وخطوات مراحل إنتهاج على الشركات

. المتوازن األداء قياس وتطبيق

، المتوازن األداء قياس وتطبيق لتصميم الزمنية المدة – 11

يمكن معيارا تمثل أنها القول يمكن محددة فترة هناك ليست

الشركة ظروف على األمر يتوقف وإنما ، إليه االحتكام

. المؤثرة األخرى والعوامل

تكون أن : يجب المعادالت ، المؤشرات ، المعلومات - 12

ودقيقة ومفهومة واضحة الرئيسية األداء مؤشرات معادالت

األداء معدالت قياس ييسر بما ، محددة معلومات على ومبينة

. بالشركة والنمو

القياس أسلوب يفرض ، الحاكمة العوامل دراسة – 13

ونتائج عالقات في الحاكمة الجوهرية العوامل تحديد المتوازن

. ومحدد واضح بشكل الشركة

أسلوب تطبيق فيمكن ، التطبيق عمليات في التدرج – 14

معين فرع أو ، معينة إدارية وحدة على المتوازن األداء قياس

ككل الشركة على التجربة تعميم يمكن حتى الشركة فروع من

. الضيق التطبيق نتائج من اإلستفادة بعد

األداء قياس عناصر تشتمل ، األداء لقياس الرئيسية العناصر – 15

والعمليات ، : المالية هي أساسية عناصر أربعة على المتوازن

الشركات من العديد وإضافة ، والتعلم والنمو ، والعمالء ، الداخلية

. .... وغيرهما البيئة، وجانب ، البشرة الموارد جانب

توفير أساليب مراجعة يجب ، الدقيقة المراجعة ضرورة – 16

لتيسير اآللية النظم على اإلعتماد يجب كما وتطويرها، البيانات

. والمقارنة التحليل عمليات

-39-

المراجــــــــع العربية المراجع

منصور محسن طاهر ، والغالبى ، محسن مهدى صالح ، العامرى(1) منشآت أداء لتقييم كنظام لألداء المتوازن القياس " بطاقة ،

في للتطبيق مقترح : نموذج المعلومات عصر في األعمال ، التجارية للدراسات المصرية المجلة " ، الخاصة الجامعات

.2003 ، الثاني العدد ، المنصورة جامعة ، التجارة كلية اإلستراتيجية اإلدارة ، الفتاح عبد الحميد عبد ، د. المغربي(2)

، العصرية : المكتبة ) المنصورة المتkkkوازن األداء بقياس2006.)

البشري األداء ، ماجتر ، ووتر ، جان ، وروي ، نيلز ، جوران(3) ، معاصرة عالمية أفكار ، المتوازن األداء لقياس الفعال

توفيق الرحمن د. عبد العلمي صالح،اإلشراف أحمد عال ترجمة(.2003 ، لإلدارة المهنية الخبرات مركز ، )القاهرة

التقييم في حديثة اتجاهات ، محمد توفيق ، المحسن د. عبد(4) القياس وبطاقة سيجما : ستة اإلدارة في والتميز

( .2006-2005 العربي، الفكر : دار )القاهرة المتوازن لبناء كمدخل المتوازن األداء بطاقة ، على ،على د. غازي (5)

األعمال إدارة جمعية ، األعمال إدارة مجلة ، اإلبداعية القيادة37،ص2003 مارس ،100 العدد ، العربية

في العربي المدير دليل ، جميل العزيز عبد ، د. مخيمر(6) للتنمية العربية : المنظمة )القاهرة االستراتيجي التخطيط

( .2005 ، اإلدارية األداء لتقييم االستراتيجي البعد ، محمود محمد ، د. يوسف(7)

( .2005 ، اإلدارية للتنمية العربية : المنظمة )القاهرة المتوازن األجنبية المراجع

(8)Kaplan , R.S. & Norton , D.P. , The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance . Harvard Business Review Jan- Feb , 1992 , 71-79.

(9)Kaplan , R.S. & Norton , D.P. , Putting The Balanced Scorecard To Work . Harvard Business Review , Sept-Oct, 1993 , 134 -142.

(10)Kaplan , R.S. & Norton , D.P. , The Balanced Scorecard . Harvard Business School Press . Boston , Mass , 1992 .

(11)Kaplan , R.S. & Norton , D.P. , The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, Harvard Business School Press, 1996 (a),pp .110-123.

(12)Kaplan , R.S. and Norton , D.P. " Using the Balanced Scorecard as a strategic Management System" , Harvard Business Review (January- February , 1996 , PP. 75-85.

-40-

(13)Maisel , L.S. , Performance Measurement : The Balanced Scorecard Approach . Journal of Cost Management , Summer ,1992 , 47-52 .

(14)Pearce 11 , John A . , Robinson , Jr . , Richard , B. , Strategic Management . 8th ed . (New york : McGraw-Hill Iwin , 2003).

(15)Wheelen Thomas L. & Hunger , J . David , Strategic Management and Business policy . 9th ed. , ( New jersey : Pearson Education , Inc. , Prentice Hall , 2004) .

-41-