بطاقات الأداء المتوازن كأداة لتقييم الأداء

بطاقات األداء المتوازن كأداة لتقييم األداء

3-8-2008

اعداد وتقديمروال المعايطه

مستشارة ومدربة في الموارد البشرية[email protected]

تطور بطاقات األداء المتوازن

ركزت مؤسسة كابالن- نورتون والتي باشرت اعمالها عام • على اكتشاف طرق ومؤشرات جديدة لقياس األداء 1990

عمدت حيث Organizational performanceالمؤسسي هذه المؤسسة إلى ابتكار مؤشرات ومقاييس جديدة تعوض

القصور وتزيل النقص القائم في المؤشرات المحاسبية والمالية كأساس لقياس األداء المؤسسي.

ولدى قيامهم بعقد لقاءات مع مديري األقسام المختلفة في •المؤسسات للتعرف على وجهات نظرهم في أداء مؤسساتهم ،

تبين بأن كل قسم ينظر إلى أداء المؤسسة من زاوية تختلف كثيرا عن الزوايا التي تسود في بقية األقسام ، ولدى تجميع وجهات النظر المختلفة و تصنيفها تبين أنها تنقسم إلى أربع

وجهات نظر أساسية هي:

وجهة نظر الحسابات: وهي تنظر إلى أداء •المؤسسة من خالل المؤشرات المالية وتعتمد على

أرقام اإليرادات والمصروفات؛وجهة نظر اإلنتاج: وتنظر إلى أداء المؤسسة من •

خالل مؤشرات التشغيل وكفاءة العمليات.وجهة نظر التسويق: وتنظر إلى أداء المؤسسة من •

خالل مؤشرات السوق وإدارة العمالء.وجهة نظر التخطيط: وتنظر إلى أداء المؤسسة من •

خالل مؤشرات النمو ومنحنيات التعلم والكفاءات المحورية وبالمقارنة بالمنافسين.

المتوازن تابع - األداء بطاقات تطور

وبناء عليه فقد تبين أن الحل األشمل واألكمل لقياس •أداء المؤسسات ال يكون باالقتصار على

وجهة نظر واحدة وإلغاء وجهات النظر الثالث األخرى ، •بل باالعتماد على وجهات النظر األربع والجمع بينها

والتوفيق بين مؤشراتها في إطار واحد شامل ومتكامل.

ومن هنا انبثق مبدأ بطاقات األداء المتوازن والذي •يقوم على سقوط المؤشر الواحد وتعزيز وتطعيم

المؤشرات المحاسبية بمؤشرات إضافية من مختلف مجاالت وأنشطة المؤسسية األخرى وهي مجاالت

التشغيل والتسويق والتدريب في مؤسساتهم.


تلخصت وظيفة بطاقة األداء المتوازن في أربعة •أهداف هي:

ترجمة أداء المؤسسة إلى أشكاله األربعة المتكاملة •من تمويل وتشغيل وتسويق ونمو.

ضمان توازن وتوافق األبعاد األربعة ألداء المؤسسة •من خالل توازن وتوافق مؤشرات قياس هذا األداء.

نشر مؤشرات قياس األداء من المستويات اإلدارية •العليا وحتى المستويات التنفيذية السفلى.

ضمان توافق األداء الفردي لكل موظف مع األداء •الجماعي والمؤسسي لألقسام والقطاعات.


حقائق عن بطاقات األداء المتوازن

Harvard Businessإختير هذا المبدأ من قبل ” •Review كواحد من أبرز اآلليات اإلدارية المؤثرة خالل “

سنة الماضية.75الـ The Balancedيعتبر كتاب روبرت كابالن و ديفد نورتن ” •

Scorecard أكثر كتاب تجاري تم بيعه عن طريق “Amazon.com

% من أكبر 60م ، 2000”على األقل بنهاية عام •(ـــف شركة في الواليات المتحدة تبنت مفهوم 1000ألـ)

(“BSCجديد في إدارة األداء ) ”شعاع خالصات كتب المدير“ المصدر:•

الشركات 97% منإستراتيجية لديها

80% لديهم

إستراتيجيواضحة ة

لديهم 52%نسبي نجاحتحقيق فياإلستراتيجيا

ت

لديهم 33%في متميز نجاحتنفيذ

اإلستراتيجيات

Business Intelligence /Renaissance world wide survey

كثيرا من الشركات التي فشلت في البقاء لم يكنالسبب يعود لعدم وجود إستراتيجية لعملها... ولكن

بسبب الفشل في التواصل مع الموظفين لتنفيذ تلك اإلستراتيجيات

اإلستراتيجيات

شركات 10من 9في فشلت

تحقيق اإلستراتيجيات

من 5% فقطيفهمون الموظفين

إستراتيجيات الشركة

الشركات 60% منموازناتها التربط

المالية باإلستراتيجيات

من 25% فقطترتبط التنفيذينالمالية حوافزهم

تحقيق بمدىاإلسترتيجيات

التنفيذيين 85% منأو ساعة يقضون ) في ) شهريا أقل

مناقشة اإلستراتيجيات

الرؤية عائق

التشغيلي العائق

التطوير البشري عائق العائق

BSC Collaborative

كثيرا من النظم اإلدارية التي طورت في الماضيكانت تتعامل مع بيئة مستقرة إلى حدا كبير...بعكس

الحاضر الصعب الذي احتدمت فيه شدة المنافسة

اإلستراتيجياتتابع -

تطور مفهوم بطاقات األداء المتوازن

) الجيل األول(

عندما بدأ المفهوم في االنتشار في أواخر التسعينيات الميالدية لم يتجاوز كونه مجموعة

من المؤشرات اإلستراتيجية الموزعة األربعة.”بتوازن“ بين األبعاد

) الجيل الثاني(ت تظه`ر ي للمبدأ بدأ م`ع بدايات التط`بيق العملتحس`ينات كثيرة ف`ي المبدأ، وتطورت عملي`ة بناء األهداف والمؤشرات بحي`````ث أص`````بحت تعكس اإلستراتجيات باإلضافة إلى أن عملية التراب`ط بي`ن األهداف أص`بحت أكث`ر وضوح`ا

وأهمية.

تطور مفهوم بطاقات األداء تابع -المتوازن

) الجيل الثالث(

ظهر ما يسمى بالخريطة اإلستراتيجية والتي جعلت من

رتكاز لمفهوم بطاقات األداء المتوازن، أاإلستراتيجيات نقطة الفال يمكن تطبيق بطاقات األداء المتوازن دون وجود إستراتيجيات

المنظمة.واضحة نابعة من رؤية ورسالة

_________________________________________________و قد أسمياها كابالن ونورتن Strategy Mapالخريطة اإلستراتيجية •

خريطة ألنها تحدد المواقع وطرق السير والروابط والجسور الموجودة بين النقاط واألطراف المختلفة عليها.

فالخريطة اإلستراتيجية هي نموذج افتراضي متكامل لألنشطة الرباعية •التي تقوم بها المؤسسات، ولألطراف الرباعية التي تؤثر في طريقة

عملها.

بطاقات تابع - مفهوم تطورالمتوازن األداء

األداء المتوازن أداة لقياس تعد بطاقاتومراقبة األداء على مستوى المنظمة و وحدات العمل و األفراد مع تحقق نوعا

من التوازن بين األعمال الطويلة األمد و القصيرة األمد، وتربط ما بين رؤية

الوحدة ورسالتها وأهدافها االستراتيجية واألداء الوظيفي بشكل عام

بطاقات األداء المتوازن

وتعرف بطاقة األداء المتوازن بأنها بطاقة تجمع كافة العناصر التي تساعد

المنظمة على تحقيق أهدافها االستراتيجية المنبثقة من رؤية المنظمة

ورسالتها عبر أداء متوازن.

بطاقات األداء المتوازنتابع -

آلية لتطبيق اإلستراتيجيات ومتابعة وهي على الخطط المرسومة والنابعة األداء بناء

بدورها من إستراتيجيات المنظمة.

بطاقات األداء المتوازن تابع -

ميزات استخدام بطاقات األداء المتوازن

بطاقات األداـء المتوازن تساعد المنظمة على •ترجمة األهداف االستراتيجية العليا إلى شيـء

يستطيع الموظفون فهمه و التصرف من خالله في عملياتهم ومبادراتهم اليومية.

إن مفهوم بطاقات األداء المتوازن عندما يتم •تطبيقه بشكل فعال يساعد المنظمة في عدة

نواحي:يزيد التركيز على االستراتيجية واألهداف بدال •

من التركيز على المهام.فهم أوضح لحاجات العمالء.•

تحسين مستوى األداء المؤسسي عن طريق •قياس األمور التي تهم المنظمة.

تساعد المسؤولين على اتخاذ قرارات افضل •مبنية على مؤشرات أداء مرافقة.

تساعد المسؤولين على استخدام الموارد و •الوقت بشكل فعال.

تساعد المسؤولين و الموظفين على تحديد •األولويات في أعمالهم يوما بيوم.

المتوازن تابع - األداء بطاقات استخدام ميزات

بطاقات األداء المتوازنتابع - األبعاد األربعة

الرؤية و اإلستراتيجي

ة

المالية األبعادالمؤشرات الرئيسية

باألداء المرتبطة المالى العام

للمؤسسة الداخليةالعمليات

المؤشرات الرئيسية المرتبطة باإلجراءات

للمؤسسةالداخلية

التعلم و النموالمؤشرات الرئيسية

بنمو المرتبطة وتطور المؤسسة

وموظفيها

العمالءالمؤشرات الرئيسية

بانطباع المرتبطة العمالء عن

المؤسسة وطريقة تعاملهم معها

Internal الداخلية العمليات محور , العمليات ماهي عمالئنا رضا لتحقيق

افضل تقديم يجب التي الداخليةفيها؟ األداء مسنويات

Customer العمالء محور

, ماهي المستثمرين تطلعات لتحقيقعلينا ينبغي التي المالية النتائج

تحقيقها؟

Financial المالي المحور

من االستراتيجية اهدافنا لتحقيقعلينا يجب الذين العمالء هم

ارضائهم؟ الى العمل

Innovation & Learning والتطور االبداع محور

مدى ماهو االستراتيجية لتحقيقايجاده المطلوب والتحفيز التطور

موظفينا؟ في

The Strategy

The Strategyاالستراتيجية

االستراتيجية

المحاور األربعة

د مبدأ بطاقات األداء المتوازن` يعتم`على الموازنة ما بين:

المالية المؤشرات المالية وغيرالبعيدة واألهداف األه`````````````داف

القصيرةوالبيانات الوصفية الكمية البياناتاألهداف و الشخص``````````ية األهداف

المؤسسية

بطاقات األداء المتوازنتابع - التوازن

ن` `ة لهذا المفهوم تكم `ة المطلق `ي القيم فجع`ل الموظفي`ن م`ن قم`ة الهرم إل`ى أس`فله

يعملون بشكل متوافق عن طريق :

ارتباطها باإلستراتيجيات آلية وضع األهداف و 1.

جعل اإلستراتيجية هي المحرك الوحيد للجميع 2.`ية ` `ط األهداف الشخص` ` `ق رب` ` `ن طري` ` ع`

باإلستراتيجية إعتماد مبدأ السبب والنتيجة 3.

بطاقات األداء المتوازنتابع -

بيق بطاقات األداء` `ة لتط` `ة المنظم` تهيئ``ص `ق تشخي` `ن طري` `ك ع` المتوازن. وذل`الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة و

تحديد المزايا الجوهرية للمنظمة. .وضع رؤية المنظمة ورسالتهااالستراتيجية استخالص عددا من التوجهات

انطالقا من رسالة المنظمة. ص`ياغة األهداف االس`تراتيجية لك`ل توج`ه

استراتيجي بمعدل ثالثة أهداف استراتيجية 5- 3ص`ياغة م`ن كح`د أدن`ى ، ويس`تحسن

أهداف لك`ل م`ن المحاور األربع`ة بإجمال`ي هدف لكل بطاقة متوازنة.15-20

بطاقات األداء المتوازناالعدادخطوات

اس```قاط األهداف االس```تراتيجية عل```ى األبعاد األربعة لبطاقة األداء المتوازن.

وضع الخريطة االستراتيجية شاملة جميع األهداف االستراتيجية موزعة على األبعاد األربعة بشكل يوضح عالقة السبب واألثر.

ة ل Targets ص`ياغة األهداف المرحلي لك.هدف استراتيجي

تحديد مؤشرات حسن األداء KPIs لكل هدف استراتيجي

مرافقة و مؤشرات الحقة( . )مؤشرات

بطاقات األداء المتوازن خطوات االعدادتابع -

االستراتيجيةاالستراتيجيةStrategyStrategy

المبادراالمبادراتتActionActionss

عناصر بطاقة االداء المتوازن

المبادرات

النتائجاالهداف المعاييرالمسؤوليةالفعلية

االستراتيجية

المالية

العمالء

االبداع والتطوي

رالموظف(

)ين

المحاورالمحاور

العمليات

الداخلية

النتائجالمستهدفة

هو أداة إدارية تستخدم لتقدير تقييم األداء: جهود وسلوك الموظف الوظيفي ) كمي

دور تقييمونوعي ( خالل مدة سابقة محددة لالموظف في تحقيق المنظمة ألهدافها خالل

فترة التقييم .

هو تحقيق الهدف األساسي لتقييم األداءوحاجات التوازن بين حاجات المنظمة

الموظفين وصوال لتحقيق أهداف المنظمة .التي انبثقت عن الرؤية والرسالة الخاصة بها

تقييم األداء

كتابة الرؤية

توماس ســتيوارت نســتطيع كتابــة الرؤيــة باســتخدام نموذج Thomas Stewart )األسئلة األربعة(:

ة1. ن نكون منظـم ة ، سـريعة ـأ ة ،عالمـي )رئيسـية ، قائدة ، متفوـقالنمو(

ــر2. ــ ــة، ذات المنتجات والخدمات ( و) المنتجات توفـ ــ )االبداعيـالمتنوعة، ـذات الجودة العالية( السعر المناسب، المتخصـصة،

الوفاء أجـل )خدمـة السـوق العالمـي، رفـع قيمـة أسـهمنا، مـن3.بالتزاماتنا تجاه مساهمينا(

الحلول المالية( حلول العمل، في مجال )المعلومات،4.

مواصفات الرؤية

أن تبدأ بمبادرة قيادية•أن تكون شمولية•أن تصاغ بلغة إيجابية•أن تكون واضحة •أن تكون طموحة•أن تكون مختصرة يسهل حفظها•أن تعكس تفرد المنظمة• أن تكون مكتوبة •أن تكون معلنة•

الرسالة

“ تحديد نوع الخدمة التي تقدمها المنظمة• ?What ماذا نفعل؟

Who“ ? تحديد الجمهور المستهدف•لمن نفعل؟

“ ? تحديد المسارات الرئيسية لتقديم الخدمة•How كيف نفعل؟

ة تحديد األسباب الرئيسية لوجود المنظم•? “ Why لماذا نفعل؟

التوجهات االستراتيجية

األطر العامة لما تسعى المنظمة لتحقيقه من خالل األطر العامة لما تسعى المنظمة لتحقيقه من خالل خطتها االستراتيجية و تركز على النتائج المرجوة:خطتها االستراتيجية و تركز على النتائج المرجوة:

أمثلة على التوجهات االستراتيجية :أمثلة على التوجهات االستراتيجية :

إيجاد قنوات استثمارية جديدة إيجاد قنوات استثمارية جديدة •تنمية قدرات الموظفين و تطوير خبراتهمتنمية قدرات الموظفين و تطوير خبراتهم•تقديم خدمات متطورة ومتنوعةتقديم خدمات متطورة ومتنوعة•زيادة درجة الوالء المؤسسىزيادة درجة الوالء المؤسسى•زيادة الغالية المؤسسيةزيادة الغالية المؤسسية•

األهداف الذكية

ــد مفهوم الهدف ــر لتحدي الهدف: ينظه بيان بالنتيـجة المتوقـعة ضـمن عادة أـنا و ـفي زـمن محدد، ر متـفق عليـه معايـيو يـعبر ـعن الهدف الجـيد بمجموـعة ـمن

اختصارا بحروف المواصفات تتمثلS.M.A.R.T

SMARTS

ن ة الهدف بواـسطة نموذج يمـك ن نوعـي ق ـم التحـقSMARTSت سمار

SpecificMeasurable AchievableRealisticTime poundStretch

أمثلة:% 5زيادة عائد اإلنتاج بنسبة 1.%20خفيض هدر الموارد المستخدمة بنسبة ت2.% من عددهم الحالي10تدريب مدراء المبيعات بنسبة 3.

صفة+فعل إسم+

؟األهدافكيف تتم صياغة

نتيجة +

بطاقات األداء المتوازن

الماليةالماليةماليا؟ ننجح ماليا؟ كيف ننجح كيف

العمالءالعمالءالعمالء نخدم العمالء كيف نخدم كيف

النجاح النجاح لتحقيق لتحقيقالمالي؟المالي؟

اإلجراءات اإلجراءات الداخليةالداخلية

نعمل أن يجب نعمل ماذا أن يجب ماذاالعمالء لخدمة العمالء داخليا لخدمة داخلياطرقةوبأقل طرقةوبأقل بأفضل بأفضل

ثمن؟ثمن؟والنمو والنمو التعلم التعلم

لتطوير نحتاج لتطوير ماذا نحتاج ماذاالبنية/ البنية/ الموظفين الموظفينلتطوير لتطوير التحتية التحتية

الداخلية الداخلية اإلجراءات اإلجراءات

الخططالخططالسنويةالسنوية

المؤشالمؤشراترات

األهدااألهدافف

المبادرالمبادراتات

ألخططألخططاإلستراتيجياإلستراتيجي

ةة

الرؤيةالرؤيةوو

الرسالالرسالةة

على العائداالستثمار

رضاالمشتركين

توفرالخدمة

جودةالصيانة إجراءات فعالة

الموظفين مهارات جديدة تقنيات

Example Measuresمثال مؤشرات قياس االداء

مؤشر القياس المحورالربحية لكل سهم• الماليةمتوسط االيرادات لكل قناة توزيع•نسبة التكاليف التشغيلية الى االيرادات•نسبة العمالء المتكررين• العميلمعدل رضا العمالء / متوسط الوقت اللزم لالستجابة •

الى شكاوي )طلبات العامالءء(عدد العمليات التيي تتم بصور آلية• العمليات

نسبة الخطاء في العمليات•الداخليةااليرادات لكل موظف•مـعدل رضا الموظفين / • التطور

عدد المنتجات الجديدة في العام/ مـعدل اقتراحات •والتعليمالتطوير لكل موظف

الخارطة االستراتيجية

بطاقات األداء تعتبر من أهم إنجازات المتوازن

إستراتيجي توجهجية واحدة لكل يخارطة إسترات1.

األبعاد اإلستراتيجية األربعة برالخرائط عتبنى 2.للعمل

العمودي واألفقي فهم الترابطتساعد في 3.ألهداف والمقاييسل

بعضب بعضها األبعاد واألهدافربطتساعد في 4.

الخارطة االستراتيجيةتابع -

c

Enable Mission Readiness

Fina

ncia

lC

usto

mer

/Sta

keho

lder

Inte

rnal

/Pro

cess

Le

a rn i

ng &

G

r ow

th

Increase access I8

Continuously Improve Operations and ProcessesDevelop the capability for fast, accurate analysis,

forecasting, modeling and planning I15

Recruit, train and retain a quality medical

force L6

Vision: The Integrated and Responsive System of Choice For Quality Health Services in Service of the Army at Home and Abroad

Align resources with changing mission and population I9

Support the development and implementation of health and fitness

standards I 14

Project and Sustain a Healthy and Medically Protected Force

Manage and Promote the Health of the Soldier Family and the Military Family

Deploy a trained and equipped medical force that

supports Army transformation C3

Deploy a Trained and Equipped Medical Force

Provide improved access to high

quality health care at the lowest

possible cost C5

Provide a force that is healthy, fit and protected from injury and disease

C1

Identify and implement best practices L5

Version: 1 DEC

Do predictive modeling of health

readiness and threats I5

Improve quality of care I10

Develop and provide state of the art risk

countermeasures I 1

Accurately predict and secure levels of funding required F1

Operate within budget F3

Achieving Fiscal Accountability

Maximize total (MCSC+ Direct) system efficiency F7

Design, man, train, equip, and sustain

fully capable medical systems I6

Demonstrate true “ROI” for

shareholders I4

Leverage information management and

information technology L4

Leverage capabilities of the

institutional AMEDD to support

operational medicine I7

Leverage AMEDD science to engage the DoD/Army in shaping policy I2

Reduce the Army’s medically related costs F5

Improve marketing of the Army Healthcare

System I16

Align incentives to

support prevention L2

Optimize facility and installation

infrastructure L7

Improve beneficiary relationship

management I11

Improve monitoring and

reporting on medical threats and the force’s

health fitness L1

Improve at managed care contract

negotiation and management I13

Streamline Access to Care

Mis

sion

Cus

tom

er /

Sta

keho

lder

Fina

ncia

l

Predict and Secure Levels of Funding

Required Operate Within Budget

Achieve Fiscal Responsibility

Healthy Soldiers Protected From Disease and Injury

Fin a

ncia

l

Lower Army’s Medically Related Costs

Project and Sustain A Healthy and Medically Protected Force DoD/Army/Soldiers

Trained Medics Flexible Medical Forces

Reduce Cost of Ownership of the Deployable Force

Deploy a Trained and Equipped Medical Force That Supports Army Transformation DoD/Army

Smaller Footprint

Fin a

ncia

l

Quality, Compassionate

Care

Passion for Eliminating

Wasted Time

Maximize Total (MCSC+ Direct)

System Efficiency

Manage the Care of the Soldier and the Military Family Beneficiary/DoD/Army

Healthy Patients and Families Are

#1

Fin a

ncia

l

Eliminate the Hassle Factor

Lea r

nin g

&

Gro

wth Enable Mission Readiness

Recruit & Retain a Quality

AMEDD Force

Leverage Information Management and Information

Technology Train the Medical ForceDevelop Leaders

Focus on Our Customers

Leverage Science and Technology

Inte

rnal

/ Pr

oces

s

Develop, Fast Accurate Analysis,

Forecasting, Modeling and Planning

Maintain a Reliable Facility and Installation Infrastructure

Integrate Direct and Network Care

Market the Army Healthcare System

Inte

rnal

Provide State of the Art Health Risk Assessments and Countermeasures

Products to Market to Support Army

Transformation

Monitor Medical Threats and the

Fitness of the Force

Return Soldiers to Duty

Expedient, Compassionate

Disposition of Medically Unfit Soldiers

Safe Patient Care

Implement Clinical and Business Best

Practices

Align Resources With Population Requirements

Leverage Capabilities of

Institutional AMEDD

الرؤية

الرسالة

االستراتيجية األهداف

الفردية األهداف

الدوائر أهداف

استخدام بطاقات األداء المتوازن

في التقييم الفردي

عملية حالة

40

تقييم دورة إدارة األداء

على مستوى ف اهدأتحديد الدافراأل

األداء نصف مراجعة السنوي

منحنى التوزيع الطبيعي و المكافآت

ف االستراتيجيةاهدأتحديد ال على مستوى المنظمة

على ف اهداألتحديد مستوى الدوائر

السنوي ألداءاتقييم

اءألد

ط اطي

تخ

منتصف مراجعة السنة

التقييم السنوي

التغذية االسترجا

عية المستمر

ة

Key Result Areas

األعمال نتائجالرئيسية

Competenciesالجدارات الوظيفية

Baseline responsibilitie

sاألعمال اليومية

األداء بطاقات المتوازن

الفردي لألداء

األداء تقييم التطور الوظيفي

معايير األداء الفردي

توزيع األوزان ما بين العمليات الرئيسية و األعمال اليومية

المستوى الوظيفي

العمليات نتائجالرئيسية اليومية األعمال نتئج

الدوائر مدراء 100% 0%

األقسام رؤساء 70% 30%

الموظفون 40% 60%

درجات التقييم

التقييم درجات

درجات التقييم الدرجة مدى التعريف

1 بشكل التوقعات من أفلواضح

2 بشكل التوفعات من أقلبسيط

3 التوقعات حسب

4 بشكل التوقعات يتجاوزوائح

إن الحوافز و الزيادات التي يستحقها الموظف هي حصيلة •خليط من انجازات المنظمة و الدائرة والموظف .

يتم وضع األوزان حسب اهمية الدور الوظيفي في المنظمة .•

توزيع مستويات التقييم

مدراء الدوائر

رؤساء األقسام

الموظفون

المنظمة 30% 20% 10%الدائرة 70% 30% 20%

الموظف - 50% 70%المجموع 100% 100% 100%

تسلسل تقييم األداء

: يتسلسل تقييم األداء عبر عدة مستويات

أداء المنظمة: عن طريق بطاقة األداء المتوازن .الخاصة بالمنظمة

أداء الدائرة / عن طريق بطاقة األداء المتوازن الخاصة .بالدائرة

األداء الفردي : عن طريق بطاقة األداء المنوازن . الخاصة باألفراد

النتيجة النهائية للتقييم

آلية الحصول على النتيجة النهائية لتقييم الموظفالقياس مستوى

بالمنظمة الخاصة االمتوازن األداء بطاقة

بالدائرة الخاصة النتوزن األداء بطاقة

باألفراد الخاصة المتواز األداء بطاقة

درجة التقييم

3.0

2.0

4.0

الوزن

10%

20%

70%

XXXX

النتيجة

0.30

0.40

2.80

====

المجموع3.50

منحنى التوزيع الطبيعي

الموظفين أداء تقييم درجات ارتفعت المنظمة أداء ارتفع كلما صحيحا العكس

درجة تقييم اداء المنظمة االداء الفردي1 2 3 4

1 20% 40% 30% 10%2 15% 35% 35% 15%3 10% 35% 35% 20%4 5% 30% 40% 25%

األبعاد األهداف الرئيسية

الوزن القياس آلية

وسيلة القيا س

مسؤولية القياس

وحدة القياس

الحد المطلو

ب لتحقيق الهدف

النتائج الفعلية

بعد االجراءات الداخلية

بيئة بناءعمل تدعم

وتحفز االداء

المتميز

5%

اداء خطة اعدادوالدوائر للوحدة

والموظفين باستخدام

االداء بطاقات المتوازن

التقرير

الشهر ي

رئيس الهيئة /

ادارة دائرة المخاطر

التاري1/3/2008 خ

5%عملية اتمام

االداء مراجعةالسنوي نصف

التقرير

الشهر ي

رئيس الهيئة /

ادارة دائرة المخاطر

التاري15/7/2008 خ

بعد االجراءات

الداخلية

تطويرو تدريب

الموارد البشرية بكفاءة

15%

نتيجة التقل انمن% 80تقييم

التدريبية البرامجعن %(x) المنفذة

تقرير التدري ب

دائرة مديرالموارد البشرية

%80 نسبة

العمالء بعدرضا زيادة

العمالء الداخليين

10%

االداء مقارنةمع له المخطط

الفعلي االداءرضا ) نتيجة

العمالء (الداخليين

استبانرضا ةالعمالء الداخلي

ين


نسبة% 80%

التطور بعدوالنمو

تطوير الموظفي

ن10%

الموظفين نسبةعلى حصلوا الذين

العدد من تدريبللموظفين الكلي

تقرير التدري ب

دائرة الموارد البشرية

%100 نسبة

األهداف نتائجالرئيسية

األعمال اليومية الروتينية

الروتينية / اليومية المهمة آلية الوزنالقياس

مسؤولية القياس

الحد المطلوب لتحقي

ق الهدف

النتائج الفعل

ية

الالزمة االجراءات تنفيذعلى الحصول لطلبات

االسكان قروض15%

بوقت اإلجراءمحدد

وجودة عالية


تقييم شخص ي

السنوية الموازنة إعدادعلى والحصول للتدريب

من األصولية الموافقاتالصالحية صاحبة الجهات

10%





التدريبية االحتياجات تحديدوإعداد سنويا للموظفين

شهريا التدريبية الخطة15%





التدريبية الدورات تنظيمبموظفي الخاصة الداخلية

االستثمارية الوحدةاإلجتماعي للضمان

15%





التحاق عملية تنظيمالبرامج في الموظفين

وخارج داخل التدريبيةعلى الحصول و المملكة

األصولية الموافقات

15%





تعليمات واجراءات تحديثو البشرية الموارد

االسكان قروض تعليمات15%





بعض األسباب التي قد تؤدي إلى عدم نجاح

بطاقات األداء المتوازن في المنظمة

عدم وجود الدعم الكافي من االدارة •عدم التعريف األمثل لالهداف االستراتيجية•عدم تحديد المسؤوليات بوضوح•عدم االختيار االمثل لمؤشرات القياس•عدم االدارة الفعالة لنظام البطاقة•عدم استخدام التقنية•عدم إدارة التغيير بشكل فعال•

( David Nortinاألسلوب العلمي الذي اتبعه ) بتطبيق بطاقات األداء المتوازن

( بتطبيق بطاقات األداء المتوازن David Nortinعندما قام )•(Balanced Scorecard في المؤسسة التي يترأسها أدرك بان قيام )

المنظمة بتطبيق نظام تقييمي مثل بطاقات األداء المتوازن يعتبر تغيرا جذريا يؤدي إلى ظهور الخوف واالرتياب الذي يتولد لدى الموظفين عند إحداث التغيير الى السطح وبناء عليه فانه من المهم التأكد من أن كل

شخص في المنظمة ـعلى مختلف المستويات الوظيفية ابتداء من المدراء التنفيذيين إلى أبسط الموظفين يعي حقيقة هذا التـغيير وذلك عبر أسلوب

نظامي متناسق على مستوى المنظمة.

بداية قام " ديفيد نورتن" وخمسة من المدراء التنفيذيين في أعلى الهرم •الوظيفي بالتدرب على بطاقات االداء المتوازن والتأكد من مواءمتها لطبيعة

العمل في المؤسسة ، وبأنها تستحق بذل الجهود لتفـعيلها قبل المباشرة بتطبيقها ، وبدال من أن يظهر رئيس المنظمة وكأنه قادم من جبل بعيد حامال

معه مرسوما أو بالغا رسميا واجب التطبيق لجميع الموظفين ، قام السيد "نورتن" بتدريب اإلثني عشر مديرا التاليين في الهرم الوظيفي ـعلى

بطاقات األداء المتوازن والحصول على تغذية راجعة منهم بهذا الخصوص .

و الحقا تم تدريب بقية المدراء والمسؤولين حتى وصل عدد الذين تم •تدريبهم وأصبحوا مـعنيين باألمر ثمانين شخصا في المؤسسة وبعد ذلك تم

ارسال هؤالء الثمانين مسؤوال إلى مراكز عملهم للتحدث الى موظفيهم وإشراكهم بالمفهوم عن طريق مناقشتهم بما تم التدرب عليهم وسؤالهم

عن رأيهم و تقييمهم بحيث يشعر الموظفين بان الموضوع ليس أمرا حتميا وبأنهم شاركوا في صنع التغيير وأنهم جزء ال يتجزأ من المؤسسة كعامل

هام في نجاح عملية تطبيق بطاقات االداء المتوازن .

وبـعد ذلك قامت اإلدارة العليا للمؤسسة باستئجار شركة تدريب لتطوير •خرائط تعليمية بصرية للموظفين لتعميق مفهوم بطاقات األداء المتوازن

المعروفة وإرسال المدراء Monopolyلديهم وتم تطوير لعبة شبيهة بلعبة ليلعبوا اللعبة مع موظفيهم حيث قاموا بوضع لوح كبير وتصميم بطاقات

االداء المتوازن لكل فرد على شكل قطع صغيرة يقوم الموظفون والمدراء بلصقها على اللوح المعدني لمساعدة الموظفين على تـعميق المفهوم لديهم

عمليا .

وأكد السيد " نورتن " بأن هذا االتجاه هو أكثر الوسائل فعالية •لتطبيق بطاقات األداء المتوازن حيث يتم غرز مفهوم بطاقات

األداء المتوازن في عقول الموظفين مما سيحفزهم لدعم تطبيق هذا المفهوم على مستوى المنظمة ابتداء من قاع

المنظمة الى أعلى الهرم الوظيفي و بالتالي تصبح االستراتيجية وظيفة كل شخص من المنظمة .

إن التغيير عملية مؤلمة وهذا مثبت علميا ،والتغيير يلقى •المقاومة اذا لم يكن مفهوما أو مبررا فإذا نشأت المقاومة

الداخلية للتغيير لن ينجح الموظف بالتطبيق حتى لو أراد ذلك .

قد تكون النظريات رائعة ولكن أركانها تتداعى بسرعة اذا لم •تفلح قيادة المنظمة في ادارة عملية التغيير بشكل سليم

وتحلت بالصبر و لم تتعجل قطف ثمار التغيير.

شكرا

تحياتي مع

المعايطة روالالبشرية الموارد في ومستشارة مدربة6113911 79 00962

[email protected]

بطاقات الأداء المتوازن كأداة لتقييم الأداء

Documents