برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های عمومی و...

LOGO

غیرانتفاعی و عمومیبرنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های

)مدل برایسون(

ارائه دهنده:فریدون حبیب

زاده بوکانی

1

]1[برنامه ریزی استراتژیک

و انجام تصمیماتبه منظور اخذ نظام مند تالشی

، ماهیت، شکل دهیکه به بنیادی فعالیت های

اقدامات سازمان می پردازد. چرایی و چگونگی

2

[3]الفبای برنامه ریزی استراتژیک

چشم انداز، و ماموريت اهداف

یتژ

راست

ن اوي

تد

يستراتژ

ی ااجرا

الف(در چه موقعيتي قرار داريد؟

چشم انداز و دستورات و تكاليفساختار و سيستم هاارتباطاتبرنامه ها و خدماتافراد و مهارت هابودجهپشتيباني

ج( چگونه مي توان به آن دست يافت؟

برنامه استراتژيك برنامه هاي منابع انساني وITارتباطاتجذب و آموزشطراحي مجدد ساختار ومهندسي مجددتخصيص بودجه

ب( مي خواهيد در چه موقعيتي باشيد؟

چشم انداز و دستورات و تكاليفساختار و سيستم هاارتباطاتبرنامه ها و خدماتافراد و مهارت هابودجهپشتيباني

3

علل استفاده سازمان ها از فرآیند برنامه [1]ریزی استراتژیک

کمک به در همه نقاط جهان، هدف نهایی برنامه ریزی استراتژیک ♪

ایجاد ارزش عمومی است به منظور سازمانهای عمومی و غیر انتفاعی

است.

معنYای گYذاریبه برنامYه، سYرمایه و پYروژه، تYدوین خYط مشYی ارائYه ،اجYرای

، تکنولYوژیکی و اجتمYاعی اسYت کYه از ایجYاد زیYر سYاخت هYای فYیزیکی خYدمات و

کمYترین جامعYه ارتقYاء یافتYه و کاالهYا/ خYدمات عمYومی بYا انتظYاراتطریYق آنهYا

ممکن در اختیار مردم قرار می گیرد.قیمت

ارزش ایجYYYاد

عمومی

وزارت خانه ها و واحدهای بزرگ تولیدینهادهای دولتی -

های مناطق مختلففرمانداریو استانداری ها

شهرداری ها(خدمات عمومی سازمان های غیر انتفاعی ارائه کننده(

ازمانیYای بین سYازمانی شبکه هYای بین سYدنی و قراردادهYای مYد نهادهYمانن

و یا بین المللی

امیYاعی تمYاجتم ملی نهادهYای )سYازمان اسYتانی و شYهری منYاطق در

جوانان - کتابخانه ها - ...(

مثال

4

[ 1]چرخه تغییر استراتژی

( می باشYد، برنامYه ریYزی 1999بر اسYاس این چرخYه کYه دیYدگاه پویسYتر و اسYتریب )

استراتژیک بایستی در صدد:

سازمان و پا سخگویی به آنهامسائل بنیادین شناسایی ♪

بYه ♪ ذهYنی پاسYخگویی بYر ابهامYات گYذار تYاثیر هYای ارزش و اهYداف مYورد در

ماموریت

پیرامونی سازمانروندهایو نیروها تمرکز بر روی ♪

ذی نفعYان و سYرلوحه فعYالیت قYرار دادن نظYرات سیاسYی سYازمان توجYه بYه بعYد ♪

داخلی و خارجی

بYر مشYارکت گسYترده ♪ ارشYد تمرکYز هYای مYدیران انتفYاعی در سYازمان و غYیر

دولتیمنتخبان مردم در بخش های

بYه برنامYه تعهYدسYازمان بYا مسYائل بحYرانی بYه منظYور ایجYاد افYراد کلیYدی درگYیری ♪

ها

برنامه های اجرائیتوسعه و تاکید بر لزوم عملیاتی بودن ♪

5

فرصت ها و چالش ها

استراتژيك غییرچرخه ت[3]برايسون

مسايل استراتژيكرويكرد مستقيم•

• رويكرد اهداف• رويكرد تصور موفقيت

• رويكرد غير مستقيم• کارت بیضی شکل

• رويكرد بحران ها• رويكرد تحليل سيستم ها

بررسي و

اتخاذ برنامه و استراتژي

تدوين استراتژي

فرايند -پنج

مرحله اي

نگاش- ت

بيضوي

- پيش نويس برنامه

استراتژيك

توصيف سازمان در آينده )چشم اندا

ز موفقیت(

)اختياري(

اجرا

الزامات

احتياجات•انتظارات•

ماموريت و ارزش

- مقصد- نظر سهامداران

محيط داخلي

محيط خارجي

نيروها و روندهاسياسي•اقتصادي•اجتماعي•تكنولوژيكي•آموزشي•فيزيكي•قانوني•

منابع كليدي كنترل كننده

ارباب رجوع•مشتري•ماليات دهندگان•اعضاء•وضع كنندگان قانون•

رقبا

نيروهاي رقابتي•

همكاران

نيروهاي همكار•

توافقات اولیه

- ارزيابي آمادگي- برنامه براي برنامه ريزي

منابع• انساني

• اقتصادي• اطالعاتي

• شايستگي ها• فرهنگي

استراتژي كنوني• كل سازمان

• يك بخش سازمان• فرايند تجاري

• عملكردي

عملكرد• شاخص ها

• نتايج• تاريخچه

ارزيابي مجدد فرايند

برنامه ريزي و استراتژي

حفظ، تغيير • يا ادامه

استراتژي• طراحي سيستم

مديريت استراتژيك

ط حي

مي

جار

خط

حيم

يخل

دا

نقاط قوت و ضعف

109876

5

3

1

2 1-4

2-4

6

[1]گام دوم و سوم: تشریح الزامات و ماموریت سازمان

غفلت از شYرایط را تشYکیل می دهنYد: مثلث نYادانی سه دیYدگاه نادرسYت سYه ضYلع

اعتقYاد بYه تکیYه زدن سYازمان و خYود بYزرگ بیYنی، سYازمان و نارضYایتی هYای احتمYالی

در جایگاهی رفیع و دست نیافتنی.

تولیYد شYده توسYط ارزش عمYومی الزامYات، مYاموریت و ارزش هYا نشYان دهنYده

می مشYروعیتسYازمان هسYتند و وجYود سYازمان را از نظYر اجتمYاعی توجیYه کYرده و

بخشند.

وجYود سYازمان هYای عمYومی و غYیر انتفYاعی بایYد بYر نیازهYای محیYط خYارجی منطبYق

باشYند بعبYارت دیگYر سYازمانها توسYط دولت ایجYاد می شYوند تYا اهYداف عمYومی را

دنبYال کننYد، در نتیجYه آن مشYروعیت خYود را از جامعYه و محیYط پYیرامون خYود را اخYذ

میکنند.

هYای دولت توسYط عمYومی هYای ارزش خلYق مختلYف هYای شیوه

دموکراتیکایجاد ساختارهای مناسب بوسیله وضع قوانین و مقررات و پایبندی به آنها

حکمرانی شفاف و به دور از انحصارطلبی

دفاع از حقوق بشر و شأن انسانی

لYا از قبیYواردی از آنهYه مYیدن بYب و رسYادی مناسYرایط اقتصYظ شYاد و حفYایج

: رشد اقتصادی، اشتغال، بیکاری.

... تهیه خدمات و کاالهای عمومی با هزینه مناسب و

7

گام دوم و سوم: تشریح الزامات و [1]ماموریت سازمان

ماموریتبیانیYه مYاموریت احسYاس هدفمنYد بYودن را بYرای کارکنYان فYراهم می کنYد. تعریYف

مYاموریت سYازمان می توانYد بYه توسYعه چشYم انYداز مYوفقیت منتهی شYود، این

موضYوعات شناسYایی بYرای را بعYدی هYای تالش خYود نوبYه بYه انYداز چشYم

هدف و نتایجاستراتژیک و توسعه استراتژی های سازمانی هدایت می کند.ارزش هYای و فلسYفه وجYودی ، اهYدافهدف از تشYریح مYاموریت، مشYخص کYردن

سازمان است.هدایت کننده

در بر دارد:دو نتیجه

عYل ذی نفYه و تحلیYام تجزیYته آن را انجYی در گذشYه کسYورتی کYدر ص(

نداده باشد.(

اموریتYه مYتن بیانیYد و . نوشYات مفیYع ، اطالعYل ذی نفYه و تحلیYتجزی)

مقدمات ارزشمندی برای تهیه بیانیه ماموریت فراهم می کند.)

مزایای تعریف ماموریت سازمانیعادت کردن بر تمرکز بر مسائل خیلی مهم

تشریح هدف بلند مدت سازمان

جلب توجه تصمیم گیران کلیدی به فلسفه، ارزش ها و فرهنگ سازمان

8

گام دوم و سوم: تشریح الزامات و [1]ماموریت سازمان

اهمیت تجزیه و تحلیل در صYورتی کYه یYک سYازمان در صYدد انجYام برنامYه ریYزی اسYتراتژیک بYوده و در عین [ 1]ذی نفع

بYه انYدک را بایYد این زمYان انجYام این کYار داشYته باشYد، بYرای حYال زمYان کمی

تجزیه و تحلیل ذی نفع اختصاص دهد.

تعریف ذی نفع [4 ] هر فرد يا گروهي كه در رسيدن به اهداف سازماني بتواند تاثيرگذار يا

تاثيرپذير باشد.

هر فرد يا سازماني كه حقوق و منافعي نسبت به عملكرد سازمان، منابع

و يا خروجي هاي آن داشته باشد يا به وسيله خروجي ها تحت تاثير قرار

گيرد.

دسته بندی ذی [ 4 ]نفعان : عناصر اصلی استراتژی رقابتی را تعیین می کنند. ذی نفعان محیطی

)مشتریان، سهامداران و جامعه(

: در محیط رقابتی سازمان مشغول به فعالیت ذی نفعان فرآیندی

هستند.)پرسنل و تامین کنندگان(9

گام دوم و سوم: تشریح الزامات و ماموریت سازمان

ذينفعان سازمان را در يكي از هفت گروه ذيل مي توان [4]جستجو كرد

بايYد توجYه داشYت گفتYه وقYتي كYه بYه بايYد مي شYود توجYYه ذينفعYYان

همYه كYرد منظYورممكن ذينفعYYان نيسYYت سYYازمان فقYYYYط بلكYYYYه كليYYدي ذينفعYYان تعYYيين . اسYYت ذينفعYYان اينكYYه چYYYYه كليYYYYدي هسYYتند كسYYاني اساسYا� احتيYاج بYه قضYاوت و داوري تصYميم گيرنYدگان سYYازمان كليYYدي بYYYراي و دارد هYYYاي سYYYازمان مختلYف مي توانYد

متفاوت باشد.

10

نقشه ذی نفعان [1]دولت

رقبا

احزاب

نسلهای سیاسی

آینده

اتحادیه

ها

شهروند

ان

هیات

حاکم

تامین

کنندگان

رسانه

ها کارکنان

جوامع

مالی

مالیات

دهندگان

سایر

دول

دولت

11

[3] شركت برق ذي نفعانمنطقه اي فارس

12

تكنيك هاي سازماندهي مشاركت

تحليل پايه اي ذينفعان

ماتريس قدرت/ منفعت

نمودار نفوذ ذينفعان

ماتريس برنامه ريزي مشاركت

تكنيك هاي خلق ايده ها براي

مداخله استراتژيك

نمودار پايه هاي قدرت و جهات عالقه مندي

ذينفعان

تكنيك يافتن منفعت يا تم مشترك و ساخت

ائتالف برنده

به كارگيري منفعت ذينفعان

منفرد براي پيشبرد منفعتمشترك

نمودار ارتباط ذينفعان و

مسايل استراتژيك

چارچوب نقشه ذينفعان مسايل استراتژيكدرخصوص

ماتريس تحليل اخالقي

تكنيك هاي توسعه، اصالح و بازنگري

پيشنهاد

بازي نقش ذينفعان

ماتريس جذابيت سياست در مقابل

قابليت ذينفعان

تكنيك هاي پياده سازي، كنترل و ارزيابي مداخالت

استراتژيك

ماتريس توسعه استراتژي/ پياده سازي سياست

ماتريس پشتيباني در مقابل مخالفت ذينفعان

فرموله کردن استراتژی ها

شناسایی موضوعات استراتژیک

سازماندهی مشارکت

ايجاد ارزش عمومی

برآورده کردن تعهدات و انجام ماموريت

اخذ تصميمات و اقدامات بنيادي كه مواردي چون ”سازمان چيست“،

”سازمان چه فعاليتي مي كند“ و ”چرا اين فعاليت را انجام مي دهد“ را شكل داده و

راهنمايي مي نمايد.

نمودار هماهنگی اهداف، وظایف و تکنیک های تحلیل ذینفعان [ 1]مدیریت استراتژیک

13

گام دوم و سوم: تشریح الزامات و ماموریت سازمان

تحليYل و شYناخت تكنيكهYاي

[ 4 ]ذينفعانتكنيك هاي سازماندهي مشاركت

تكنيك هاي خلق ايده ها براي مداخله استراتژيك )فرموله كردن

مسايل استراتژيك و يافتن راه حل(

تكنيك هاي توسعه، اصالح و بازنگري پيشنهاد

تكنيك هاي سازماندهي مشاركتتكنيك هاي پياده سازي، كنترل و ارزيابي مداخالت استراتژيك

- ماتريس 2 تحليل پايه اي ذينفعان -1

قدرت/ منفعت

- ماتريس 4- نمودار نفوذ ذينفعان 3

برنامه ريزي مشاركت

سازماندهي تيم تركيب تيم تحليYل، بايYد شYامل افYرادي مسYلط بYر مفYاهيم و تكنيYك هYاي مربوطYه تحليل

باشYد كYه شYناخت كYافي از محيYط بYيروني و دروني سYازمان داشYته باشYند و تحليYل

هYاي مقYدماتي را از تكنيYك هYايي ماننYد تحليYل پايYه اي ذينفعYان، مYاتريس قYدرت -

نيYاز را از طريYق مصYاحبه، پرسشYنامه، منفعت آغYاز نمYوده و اطالعYات ورودي مYورد

گروه هاي متمركز و ساير تكنيك هاي جمع آوري اطالعات فراهم سازند .14

تكنيك هاي سازماندهي مشاركت

تحليل پايه اي ذي [4]نفعان .طوفان فكري ذي نفعان بالقوه از طريق فهرست تهيه

.ذي نفعان جداگانه براي هر يك از جدول تهيه يك ارزيYابيرا مYورد عملكYرد سYازمان بYا آنهYا ذينفYعكYه هYر فهرسYت معيارهYايي تهيYه

قرار مي دهد، )يا انتظارات ذينفع( تصYميم گYيري در مYورد اينكYه هYر ذينفYع، در مYورد سYازمان و فعاليتهYاي آن چYه فكYر

مي كند؟ماتريس قدرت- منفعت ذي تعيين كارهايي كه مي توان به سرعت انجام داد تا ذينفعان را راضي نمود.

اين مYاتريس بYر مبنYاي دو معيYار قYدرت ذينفعYان در تأثيرگYذاري بYر آينYده سYازمان و [ 4 ]نفعانبYر اين منفعت ذينفعYان از فعYاليت هYا و دسYتاوردهاي سYازمان ترسYيم مي گYردد.

ایشYان هم عالقYه منYدی زیYاد و هم قYدرت قابYل توجYه دارنYد کYه می تواننYد بازيگران: اساس، ذينفعان به چهار دسته تقسيم می شوند:شYامل گYروه مYدیران ، مYالکین یYا سYهامداران ، سYازمان هYای همکYار یYا رقیب و

برخی از کارکنان سازمان باشند . :انYامل مطيعYد شYه می تواننYت کYدک اسYان انYا قدرتشYد امYاد دارنYه زیYان عالقYایش

، دانشYگاه هYا و مراکYز NGOگYروه هYای مهم اجتمYاعی و شYهروندی همچYون هYا تحقیقاتی ، شوراهای شهر و حتی برخی دیگر از کارکنان سازمان باشند .

:طYر محيYذاران بYت تاثيرگYدک اسYا انYتقیم آن هYه مسYا عالقYد امYدرت دارنYروه قYاین گکYه می توانYد شYامل دولت ، سYازمان هYای دولYتی ماننYد اداره مالیYات ، شYهرداری و

بانک ها باشند .:اعYتر اجتمYه بیشYد کYیز دارنYدی کمی نYه منYدک عالقYدرت انYر قYروه عالوه بYاین گ

عامه مردم جامعه و افراد معمولی آن را در بر می گیرد.15

تجزیه و تحلیل ذی نفعان شرکت برق منطقه ای [4 ]گیالن

16

نمودار نفوذ نمYودار نفYوذ ذينفعYان، چگYونگي نفYوذ ذينفعYان واقYع در مYاتريس قYدرت- منفعت را [4]ذینفعان

بر روي يكديگر نشان مي دهد. گام های توسعه این نمودار عبارتند از:

ماتريس قدرت/منفعت مي بايست تشكيل گردد.يYك سYويه و بYا خطYوط يكYديگر بYر روي ذينفعYان تأثيرگYذاري و نفYوذ نحYوه

درصورت داشتن رابطه دوطرفه با خطوط دوسويه مشخص مي گردد.نفYوذترين نتيجYه مYو رد بررسYي قYرار مي گYيرد و تحت كYار، اتمYام از پس ذينفع يا ذينفع مركزي براساس تعداد خطوط متصل به آن شناسايي مي گردد.

عمدتا به تداوم سازمان و پیشرفت آن توجه می کنند .بازیگرانگروه بیشتر به کیفیت و خروجی سازمان نگاه می کنند .مطیعان گروه عمدتا به امکان کسب درآمد از سازمان می اندیشند .تاثیرگذاران بر محیط گروه اعگروهYا اجتمYود بYود خYوقعیت موجYرفتن مYت نYد و در پی از دسYه کارنYوال محافظYمعم

وجود فعالیت سازمان می گردد

17

تكنيك هاي سازماندهي

مشاركت

ماتریس برنامه ریزی [1]مشارکت

تكنيك هاي سازماندهي

مشاركت

18

تكنيك هاي خلق ايده ها براي مداخله استراتژيك

تكنيك هاي خلق ايده ها براي مداخله [1]استراتژيك

این تکنیک ها به بررسی مسائل استراتژیک و رابطه ای که با بحث توسعه استراتژیک پیدا می کنند، می پردازند.

ديYه منYات عالقYدرت و جهYاي قYه هYودار پايYنم

ذينفعان

اختYترك و سYا تم مشYافتن منفعت يYك يYتكني

ائتالف برنده

رايYب منفYرد ذينفعYان منفعت كYارگيري به

پيشبرد منفعت مشترك

نمودار ارتباط ذينفعان و مسايل استراتژيك

انYذينفع مخYالف پشYتيبان/ مYوقعيت نقشYه

درخصوص مسائل استراتژيك

ماتريس تحليل اخالقي

این تکنیک ها شامل موارد زیر می باشد:

نمYودار پايYه هYاي قYدرت و جهYات عالقYه

در این روش هر یک از ذینفعان را در جدولی بصورت جدا کشیده و از پایین مندي ذينفعانبه باال با لیست کردن منابع قدرت و منابع منفعت )عالیق( آنها و در وسط

-نقاط مشترک 1قرار دادن نام ذی نفع ، به دنبال دستیابی به دو مسئله 19- نحوه بکارگیری از این نقاط مشترک، هستیم.2بین همه ذی نفعان


مثالی از نمودار پایه های

قدرت و جهات عالقه مندی

ذینفعان

تكنيك يافتن منفعت يا تم مشترك و ساخت ائتالف برنده

از اسYYتفاده بYYا مرحلYYه این در

یعYنی قبYل هYای قسYمت خYروجی

و جهYات قYدرت هYای پایYه نمYودار

رسYم را ای نقشYه منYدی، عالقYه

می کYنیم کYه در آن مضYامین و تم

هYای مشYترک ذینفعYان مهم بخYوبی

نشYان داده می شYوند و بYا اسYتفاده

از این نقشYه می تYوانیم بYه یYک تم

Supra- InterestمشYترک کYه بYه آن

ذینفعYYان بین در عالیYYق( )فYYرا

بYرای و کYنیم پیYدا دسYت اصYلی

توسYعه اسYتراتژی هایمYان ائتالفی

برنده را تشکیل دهیم.20


به كYارگيري منفعت ذينفعYان منفYرد بYراي پيشYبرد پس از تعYیین نقYاط مشYترک و تشYکیل ائتالف بین ذی نفعYان، اکنYون در این بYه منفعت مشترك

بین مشYترک هYای تم یYا موضYوعات و هYا عالقYه فYرا ارتبYاط نحYوه مرحلYه

ذینفعYان پرداختYه می شYود و از این ارتبYاط در جهت پیشYبرد اهYداف ائتالفی

نمودار ارتباط ذينفعان و مسائل استراتژيكکه تشکیل شده است، استفاده می شود.

برنامYYه تیم بYه نمودارهYYا این

ریYزی اسYتراتژیک کمYک می کننYد

تYا بتواننYد تشYخیص دهنYد کYه هYر

ذی نفعی بYا چYه مسYائلی درگYیر

اسYت و کYدامیک از ذی نفعYان بYه

بYا آن نYوع مسYائلی کYه واسYطه

سYر و کYار دارد بYه دیگYر ذینفعYان

21ارتباط پیدا می کند.


نقشYه مYوقعيت پشYتيبان/ مخYالف ذينفعYان درخصYوص مسائل استراتژيك

22


ماتريس تحليل اخالقيبرای دسYت یYابی بYه ائتالف مشYترک

در بین ذینفعYان یYک سYازمان نیYاز بYه

تمYYامی بین در همYYاهنگی نYYوعی

می درگYیر سYازمانهای و نهادهYا

چYون مسYائلی در همYاهنگی باشYد.

پYذیری آسYیب دولت، بYه وابسYتگی

ذی نفع ، جذبه سهام ذی نفع و ...

23

تكنيك هاي توسعه، اصالح و [1]بازنگري پيشنهاد

تكنيك هاي توسعه، اصالح و بازنگري پيشنهادزمYانی کYه ذینفعYان و منفعتهYای آنYان درک و شناسYایی شYد، معمYوال� عاقالنYه

اسYت کYه تجزیYه و تحلیYل هYای بیشYتری جهت توسYعه پیشYنهاداتی کYه حمYایت

هYای الزم در زمینYه بYازبینی برنامYه و فرآینYد اتخYاذ بعمYل می آورنYد، انجYام

ماتريس پشتيباني در مقابل مخالفت ذينفعانشود. با استفاده از سه تکنیک زیر ما به این امر مهم دست پیدا می کنیم:


ماتريس جذابيت سياست در مقابل قابليت ذينفعان

ماتريس پشتيباني در مقابل مخالفت ذينفعان

این تکنیYک و مراحYل آن دقیقYا� مشYابه تکنیYک نقشYه مYوقعيت پشYتيبان/ مخYالف

ذينفعYان درخصYوص مسYائل اسYتراتژيك می باشYد بYا این فYرق کYه این دفعYه

پیشYنهادات ویYژه بYر اسYاس حمYایت هYای ذینفYع، مخYالفت هYا و اهمیت آنهYا

ارزیYابی می شYود. بحث اصYلی در این قسYمت تعYیین بYزرگی و کYوچکی تیم

ائتالف برنده می باشد که در قسمت های قبلی آن را تشکیل دادیم.24



نفعYان از ذی یکی نقش ریYزی برنامYه تیم اعضYای از یYک هYر این مرحلYه در

بYه نظYرش در بعYده گرفتYه و خواسYته هYا و عالیYق و مسYائلی کYه سYازمان را

ارتبYاط بYا نقش آن ذی نفYع در سYازمان می باشYد، را بYازی می کنYد. ورودی هYای

این مرحلYه همYان اطالعYاتی اسYت کYه مYا از تکنیYک نمYودار پايYه هYاي قYدرت و

بYرای این مرحلYه آوردیم. خYروجی هYای ذينفعYان، بدسYت جهYات عالقYه منYدي

ماتريس جذابيت سياست در مقابل قابليت ذينفعاناجرای برنامه ریزی استراتژی امریست ضروری.

در این مرحلYه مYا بYرای همسوسYازی اجYرای اقYداماتمان، قابلیتهYای هYر ذینفYع را

بYا جYذابیت هYای سیاسYی، اختیYارات و پیشYنهادات هYر ذی نفYع ارزیYابی می کYنیم.

این مYاتریس پیشYنهاداتی را کYه احتمYال اجYرا شYدن موفYق آنهYا زیYاد اسYت، نشYان

میدهYد، زیYرا این پیشYنهادات، قYابلیت هYای ذی نفعYان را بYا هم همسYو می کنYد.

همچYنین پیشYنهاداتی کYه بYه خYاطر عYدم قYابلیت ذی نفعYان بYا شکسYت مواجYه

25میشود نیز در اینجا مشخص می شود.


26

تكنيك هاي پياده سازي، كنترل و ارزيابي مداخالت استراتژيك

تكنيك هاي پياده سازي، كنترل و ارزيابي [1 ]مداخالت استراتژيك

ماتريس توسعه استراتژي/ پياده سازي سياست

تا این جYای کYار تمرکYز مYا بYر روی تکنیYک هYایی بYود کYه بYه سیاسYت هYای اجYرایی مربYوط میشYد، زیYرا دغدغYه این تکنیYک هYا توسYعه پیشYنهادات مناسYبی بYود کYه در جهت حمایتهYای عمYده ذی نفعYان صYورت میگYرفت. امYا تمرکYز بYر ذی نفعYان در فرآینYد اجYرا هنYوز هم از

اهمیت زیادی برخوردار است.

توسYYYYYYعه ماتريس

اسYتراتژي/ پيYاده سYازي

بوجYود بYاعث سياسYت

شYفاف تصYویری آمYدن

نبایYدهای و بایYدها از

اجYYYYYرای فرآینYYYYYد

بYYYYرای اسYYYYتراتژیک

و گیرنYYدگان تصYYمیم

سYازمان ریYزان برنامYه

بتواننYYد تYYا شYYود می

منYابع و عالیYق ذینفعYان

و شناسYYYایی بهYYYتر

ارزیابی بشوند.

27


استراتژيك غییرچرخه ت[3]برايسون





بررسي و




مرحله اي

نگاش- ت

بيضوي


استراتژيك


ز موفقیت(

)اختياري(

اجرا

الزامات




محيط داخلي

محيط خارجي




رقبا


همكاران









• عملكردي








ط حي

مي

جار

خط

حيم

يخل

دا


109876

5

3

1

2 1-4

2-4

28

گام چهارم: ارزیابی محیط به منظور (SWOC[)1]شناسایی

ارزیابی محیط خارجی، بررسYی محیYط خYارجی سYازمان بYه منظYور شناسYایی هدف بخش اول گYام چهYارم

فرصت ها و چالش های پیش روی آن است.

- 2- نیروهYا و رونYدها 1در ارزیYابی محیYط خYارجی سYه بخش عمYده بررسYی می شYوند:

- شYرکا و رقبYای بYالقوه و بالفعYل و نیروهYای مهمی کYه 3کنYترل کننYدگان منYابع کلیYدی

بر هماهنگی و رقابت تاثیر می گذارند.

ارزیابی محیط داخلی

، ارزیYابی محیYط داخلی سYازمان بYه منظYور شناسYایی هدف بخش دوم از گYام چهYارم

آن اسYت. )یعYنی شناسYایی جنبYه هYایی از سYازمان کYه بYه انجYام قYوت و ضYعف نقYاط

ماموریت و اجرای الزامات آن کمک می کند.(

بایYد بررسYی شYود، همYان عناصYر اصYلی یYک سیسYتم سYاده سه بخش عمYده ای کYه

هستند: منابع )ورودی ها(، فرآیند )استراتژی فعلی( و عملکرد )خروجی ها(

تهدیYد خوانYده می شYدند، امYا تجربیYات و چYالش هYا، در گذشYته نکتYه بسYیار مهم:

بYرای اسYت ممکن تهدیYدات دربYاره کYردن گفتگYو کYه دهنYد می نشYان هYا پYژوهش

افYراد وقYتی باشYد. آور اضYطراب اسYتراتژیک ریYزی برنامYه در کننYدگان مشYارکت

مسYائلی را بعنYوان تهدیYد در نظYر می گیرنYد، در پاسYخ بYه آنهYا رفتارهYای عجوالنYه و

نسYنجیده تYری از خYود بYروز می دهنYد. تجربYه نشYان می دهYد بYه کYاربردن اصYطالح لطیYف

تYر چYالش، فرآینYد تفکYر افYراد را بYرای بررسYی فعYالیت هYا و آینYده سYازمان تسYهیل می

کند.

29


استراتژيك غییرچرخه ت[3]نبرايسو





بررسي و




مرحله اي

نگاش- ت

بيضوي


استراتژيك


ز موفقیت(

)اختياري(

اجرا

الزامات




محيط داخلي

محيط خارجي




رقبا


همكاران









• عملكردي








ط حي

مي

جار

خط

حيم

يخل

دا


109876

5

3

1

2 1-4

2-4

30

گام پنجم: شناسایی مسائل و موضوعات

[1]استراتژیک

اسYتراتژیک موضYوعات و مسYائل ریYزی شناسYایی برنامYه فرآینYد قلب

تYرکیب هYا، ارزش الزامYات، هYا، مYاموریت بYر بYه طوریکYه اسYت اسYتراتژیک

بYر بعبYارتی و مYدیریت فرآینYدها، سYازمانی، سYاختار مشYتریان، محصYوالت،

تمامی شئون سازمان موثر خواهد بود.

و موضYوعات اسYتراتژیک حYاکم سYازمان نYیز از عوامYل تاثیرگYذار بYر فرهنYگ

اقYدام اجYرائی و قضYاوتاسYت و اگYر فرهنYگ یYک سYازمان امکYان تYدوین برنامYه

دربYاره مسYائل و موضYوعات اسYتراتژیک را از سYازمان سYلب کنYد، ممکن اسYت

خود بعنوان یک موضوع استراتژیک مطرح شود.تغییر فرهنگ

نتایج مورد انتظار: اسYتراتژیک، مشYکالت و مسYائلبایYد بYه تهیYه یYک فهرسYت مناسYب از گام پنجم

منتهی شود.

برای تهیه این فهرست باید سه مرحله را پشت سر نهاد:

تهیه فهرستی از مسائل و مشکالت پیش روی سازمان

تقسیم فهرست به دو بخش راهبردی و عملیاتی

دسته بندی موضوعات استراتژیک بر اساس اولویت یا زمان وقوع31

روش های موجود برای شناسایی مسائل و موضوعات استراتژیک

بYرای شناسYایی مسYائل و موضYوعات اسYتراتژیک وجYود دارد کYه روش کلی 7حداقل

عبارتند از:

اهYداف 2- روش مسYتقیم 1 مYوفقیت 3- روش انYداز غYیر 4- روش چشYم - روش

بیضYی شYکل 5مسYتقیم کاغYذ روی بYر نقشYه ترسYیم هYای 6- روش تنش - روش

- روش تجزیه و تحلیل سیستم ها7موضوعی

انتخاب بهترین روش به محیط و ویژگی های سازمان بستگی دارد.نکته مهم:

روش مستقیماین روش بYرای طیYف وسYیعی از سYازمان هYای دولYتی و غYیر انتفYاعی مفیYد اسYت. در

و داخلی تاثیرگYذار و عوامYل الزامYات مYاموریت، بررسYی از ریYزان برنامYه این روش

( به شناسایی موضوعات استراتژیک می رسند.SWOCخارجی )

پس از این بررسYی هYا بایYد از اعضYای گYروه برنامYه ریYزی خواسYته شYود تYا موضYوعات

استراتژیک مربوط به حوزه خود را از طریق پاسخ به سواالت زیر شناسایی کنند:

مسئله چیست؟

را موضYوع این خYارجی( و داخلی شYرایط الزامYات، )مYاموریت، عYواملی چه

استراتژیک می کنند؟

پیامدهای ناشی از عدم توجه به موضوعات چیست؟



32


[1]استراتژیک زیYه ریYروه برنامYای گYدام از اعضYه هرکYد بYبای ارائYه موضYوعات اسYتراتژیک برای

فرصت داد.حداقل یک هفته

ورتYه صYا را بYتراتژیک آنهYوعات اسYه موضYوط بYنهادات مربYی پیشYور بررسYبه منظ

یک جمله سوالی و روی کاغذ یا وایت بورد نوشته و بر روی دیوار نصب کنید.

تفاده از روشYا اسYه بYد کYه بخواهیYر در جلسYراد حاضYری از افYان فکYوال طوفYه سYب

اول پرداخته و پاسخ های خود را یادداشت کنند.

ردنYخص کYده جهت مشYارکت کننYراد مشYت از افYا 5،6درخواسYیار 7 و یYوع بسYموض

مهم در فهرست شخصی خود.

.منتقل کردن موضوعات مهم به کارت سفید و قرار دادن در طبقه مخصوص خود

هYده در سYرح شYوال مطYه سYر سYه هYد بYروه می تواننYای گYا اعضYپس از این کاره

دسته مجزا پاسخ دهند.

و نکتYه: مسYائل تYرین مهم دربYاره گYروه نظYرات دریYافت بYرای روش این از اسYتفاده

موضوعات موجود در کوتاه مدت و بلندمدت مفید است.

تفاده ازYب رنگی اسYدت برچسYاه مYانی کوتYازه زمYا بYوعات بYردن موضYخص کYرای مشYب

و بلنYد مYدت. )الگYوی ایجYاد شYده بوسYیله برچسYب رنگی نظYر اکYثریت افYراد گYروه را در

مورد مهم ترین موضوعات مشخص می کند.(

ر درYادل نظYپس بحث و تبYرادی و سYورت انفYوعات بصYورد موضYراد در مYر افYان نظYبی

مورد آنها بصورت گروهی می باشد.

یریYایت رای گYهدر نهYبی و مخفیانYتراتژیک کتYوعات اسYرین موضYت در مYورد مهم

صورت می گیرد.

33

روش [5]مستقیم

34

موضوعات استراتژیک دانشگاه علوم پزشكی استان مازندران

35

روش اهدافروش اهYداف بYا جمYع آوری، بررسYی و بYه روز کYردن اهYداف فعلی سYازمان و نتYایج مYورد

انتظار آتی آغاز می شود.

ممکن اسYت در عمYل میYان اهYداف رسYمی سYازمان و اهYداف واقعی آن اختالف وجYود

داشته باشد.

نکتYه: اگYر در حYال حاضYر نتYوان مجموعYه ای از اهYداف را بYرای سYازمان شناسYایی کYرد،

گYروه اعضYای از بایYد خYارجی و داخلی و شYرایط الزامYات مYاموریت، بررسYی از پس

گYروهی مبYاحث اصYول بعنYوان را اهYدافی تYا خواسYته شYود اسYتراتژیک ریYزی برنامYه

پیشنهاد دهند.

هنگام شناسایی موضوعات استراتژیک اعضای گروه با سواالتی از این قبیل مواجه

می شوند:

چگونه می توان موافقت تصمیم گیران اصلی را درباره این اهداف بدست آورد؟

چگونه این اهداف را اولویت بندی کنیم؟

بهترین استراتژی برای دست یابی به این اهداف چیست؟

روشی دیگری برای شناسایی مجموعه اهداف سازمان:

درخواسYت از یYک یYا تعYدادی از افYراد گYروه برنامYه ریYزی اسYتراتژیک تYا کYه اقYدامات و

تصYمیمات گذشYته را بYه منظYور شناسYایی اهYداف ضYمنی سYازمان بررسYی کننYد. این کYار

می توانYد اختالف احتمYالی میYان دیYدگاه هYای گYروه فعلی، مYاموریت، الزامYات و شYرایط

مYوجب دیYدگاه تفYاوت و نظYر اختالف بYروز کنYد. آشYکار را خYارجی سYازمان و داخلی

شناسایی مسائل و موضوعات استراتژیک جدید خواهد شد.



36

روش [5]اهداف

37



روش چشم انداز موفقیتپس از بررسYی مYاموریت، الزامYات و شYرایط داخلی و خYارجی، بایYد از اعضYای گYروه

برنامYه ریYزی اسYتراتژیک خواسYته شYود تYا تصYویر مYورد نظYر خYود را از آینYده سYازمان

پس از بYرآورده شYدن مYوفقیت آمYیز، الزامYات، انجYام مYاموریت، ایجYاد ارزش عمYومی

و بطور کلی دستیابی به تمام قابلیت های خود، ترسیم کنند.

سYال آینYده تصYور کYرده و فYرض کنیYد سYازمان 5 تYا 3)بYرای این کYار سYازمان را در

شYما در حYوزه فعYالیت خYود یYک رهYبر جهYانی یYا یYک سYازمان پیشYرو اسYت. پس از

بررسYی مYاموریت، خYدمات، نYیروی انسYانی، سYازماندهی، تYامین مYالی و ... نظرتYان

را در مورد سازمان مورد نظر بنویسید.(

اYب برنامYه ریYزی اسYتراتژیک انYدازهای اعضYای گYروه در میYان گذاشYتن چشYم

سایر اعضا

لYتراتژیک )از قبیYای اسYاس معیارهYر اسYنهادی بYدازهای پیشYم انYابی چشYارزی

توانYایی ایجYاد ارزش عمYومی، سYازگاری بYا مYاموریت و الزامYات، درجYه حمYایت ذی

نفعان و ...( و تهیه فهرستی از مزایا و معایب نسبی هر پیشنهاد.

.انتخاب بهترین پیشنهاد برای چشم انداز موفقیت سازمانی

در تهیYه چشYم انYداز مYوفقیت نبایYد بیش از حYد زمYان و انYرژی صYرف کYرد نکتYه مهم :

زیYرا زمYان و انYرژی در دسYترس مYا محYدود بYوده و بایسYتی آن را بYه صYورت منطقی

میان کلیه گام های فرآیند برنامه ریزی تقسیم کرد.

38

روش چشم انداز [5]موفقیت

39



روش غیر مستقیمرهنمودهYای زیYر مناسYب سYازمانی اسYت کYه در شناسYایی موضYوعات اسYتراتژیک از روش

استفاده می کند:غیر مستقیم

ه وYایج تجزیYات، نتYه ای از الزامYازمان، خالصYاموریت فعلی سYد مYام منYی نظYبررس

مبYاحث مرتبYط توسYط اعضYای گYروه اهYداف و سYایر داخلی و خYارجی، تحلیYل عوامYل

برنامه ریزی و تهیه مجموعه از از پیشنهادها برای اجرا در سازمان.

ارتYر روی کYب یYا بیضYی شYکل از پیشYنهادها بYر روی کYارت سYفید نوشYتن هYر یYک

جداگانه.

نکته: موارد زیر باید در مجموعه گزینه ها وجود داشته باشد:

ته از ذیYایت آن دسYا جلب رضYایتمند یYان رضYایت ذینفعYظ رضYرای حفYایی بYه هYگزین

نفعان که از کار سازمان ناراضیند.

الشYر چYرده و بYرداری کYره بYا بهYت هYویت و از فرصYوت را تقYاط قYه نقYایی کYه هYگزین

ها و نقاط ضعف غلبه می کنند.

اد ارزشYازمانی و ایجYات سYازمان، الزامYاموریت سYردن مYرآورده کYا بYه بYایی کYه هYگزین

عمومی ارتباط مستقیم دارند.

ای میYود جYازمان را در خYای فعلی سYتراتژی هYات اسYداف و جزئیYه اهYایی کYه هYگزین

دهند.

منبYع هYر گزینYه )گزارشYات قبلی، تجزیYه و تحلیYل داخلی و خYارجی، مYاموریت و نکتYه:

الزامYات، اسYتراتژی هYا و ...( بایYد نشYان داده شYوند. دانسYتن منبYع بYه مشYارکت کننYدگان

کمYک می کنYد تYا اهمیت بYالقوه گزینYه هYا را بررسYی کننYد، همچYنین بYه پاسYخگویی بYه سYوال

دوم کYه بYه عوامYل محیطی ارتبYاط دارد و سYوال سYوم کYه پیامYدهای عYدم بررسYی و توجYه

به موضوع را نشان می دهد کمک می کند.

40

روش [5]غیرمستقیم

41

روش کارت بیضی شکلاین روش دربرگیرنYده نمودارهYایی در زمینYه فعYالیت هYای احتمYالی سYازمان،

دالیل و نحوه انجام این اقدامات و تاثیر متقابل آنها بر یکدیگر است.

ممکن اسYت اقYدام الYف بYر ب تYاثیر گYذارد )دلیYل آن باشYد( و ب نYیز مثYالبعنYوان

اگYر یابYد. ادامYه تYرتیب بYه همین رونYد این و باشYد مYوثر ج بYر خYود نوبYه بYه

سYازمان اقYدام الYف را انجYام دهYد می توانYد انتظYار ایجYاد نتیجYه ب را داشYته

باشد و آن نیز ممکن است منجر به ج شود.

این نقشYه می توانYد شYامل هYزاران رابطYه متقابYل بYوده و نشYان دهنYده روابYط و

وابستگی میان حوزه های مختلف باشد.

این روش زمYانی مفیYد اسYت کYه مشYارکت کننYدگان در درک موضYوعات نکتYه:

پیچیده دچار مشکل بوده و یا زمان کوتاهی در دسترس باشد.

حدس اقYدامات احتمYالی توسYط مشYارکت کننYدگان از طریYق تفکYر خالق و طبقYه

بنYدی این اقYدامات بYا وجYه بYه موضYوع.)نتیجYه این عمYل دسYتیابی بYه یYک نقشYه

یک موضوع خاص خواهد بود.(



42

مثالی از کارت بیضی شکل

43


[1]استراتژیک ه

بی

ه د

توی

ول اار

ودمن

ک ی

درک

ژیات

رست

ات

عاوض

وم

یهب

مذن

مج

ان[

1]

44



روش تنش های موضوعدر هر موضوع استراتژیک چهار تنش اساسی وجود دارد:

نیازهای منابع انسانی )بویژه موضوع برابری(تحول و نوآوری

حفظ و نگهداری سنت هابهبود بهره وری

در این روش یYافتن معقYول تYرین شYیوه بYرای تYدوین موضYوع، از طریYق سYعی و خطYا،

تعیین می شود.

سوال: چه زمانی از این روش استفاده می شود؟

صرف نظYر از زمYان بYر بYودن این شYیوه، زمYانی کYه هزینYه هYای اشYتباه در شناسYایی

موضYوعات بYاال بYوده و یYا عYدم اطمینYان فزاینYده ای دربYاره مYاهیت واقعی موضYوع

وجود داشته باشد.

شیوه انجام کار:

- تهیYه بیانیYه هYایی بYرای موضYوعات اسYتراتژیک بYالقوه توسYط اعضYای گYروه برنامYه 1

- طبقYه بنYدی 2ریYزی )پس از بررسYی مYاموریت ، الزامYات و شYرایط داخلی و خYارجی(

بیانیYه هYا بYر اسYاس یکی از سYواالت در مYورد نیازهYای منYابع انسYانی، تحYول و نYوآوری،

- بررسYی دوبYاره بیانیYه هYا بYه منظYور شناسYایی تنش 3حفYظ سYنت و بهبYود بهYره وری

های احتمالی بیشتر

45

روش تجزیه و تحلیل سیستم هااز مسYئله یYا امکYان مدلسYازی بهYترین حYالت بYرای اسYتفاده از این تکنیYک زمYانی اسYت کYه

موضوع بصورت یک سیستم وجود داشته باشد.

درک تمYامی سیسYتم هYا منYوط بYه مYدل سYازی نیسYت و هYر چYه سیسYتم پیچیYده تYر نکتYه:

باشد، مدلسازی آن نیز پیچیده تر بوده و کارشناسان بیشتری را می طلبد.

ایجYاد درک مYورد نیYاز و جمYع آوری اطالعYات مدلسYازی اغلب در یYک هم اندیشYی بYه منظYور

نسبت به مدل انجام شود.و تعهد متقابل مشارکت کنندگان

اندرسYون و ریچاردسYون تحت عنYوان ”سYند“ رهنمودهYای مفصYلی بYرای مدلسYازی ارائYه

دادند. روش آنها شامل گام های زیر است:

داف وYامل تنظیم اهYار شYازی )این کYدل سYور مYه منظYی بYه هم اندیشYزاری جلسYبرگ

مYدیریت حYوزه اجYرایی، فYراهم کYردن امکانYات و پشYتیبانی هYای الزم و اسYتفاده از گYروه

های مناسب برای کارهای ویژه است.(

زیYه ریYامل برنامYار شYد.)این کYه کنیYدی تهیYان بنYدول زمYه جYای روزانYالیت هYبرای فع

بYرای پYیروی از چنYد دسYتورالعمل بYا رهنمYود اسYت. این دسYتورالعملها شYامل حYاوی زمYان

دقیق آغاز و پایان کار، فراهم کردن زمانهایی برای استراحت و ... (

ومYون مفهYون و ریچاردسYد )اندرسYتفاده کنیYژه اسYای ویYرای کارهYژه بYناد ویYاز اس

”سYند“ را بYرای تعریYف مسYاله، شYفاف سYازی نظYام بYازخورد، معادلYه سYازی بYرای مYدل

های کمی و ... توسعه داده اند.(



46

ي شرکت برق چالش هاي فرارو[3]منطقه ای فارس

رديف چالش ها ردي

ف چالش ها

1 مسايل حقوقي و حريم 14 و تعمYيرات و نگهYداري مشYكالت تأمين قطعات يدكي

2 مديريت پروژه 15 كاهش ضريب ذخيره توليد

3 عدم توانمندي پيمانكاران 16 كمبود نقدينگي

4سيسYتم هاي مكYانيزم كفYايت عدم نگهYداري و اجYرا بYراي نظYارتي

شبكه17 محدوديت هاي آيين نامه معامالت

5 در مكYYانيزه سيسYYتم كفYYايت عدم كنترل شبكه و تأسيسات 18 عدم شفافيت فرآيندهاي شركت

6 بخش در آمYYوزش بYYودن ناكYYافي اپراتوري 19 نيازهYاي بYا قYوانين تناسYب عدم

عملياتي

7 عدم وجYود فرهنYگ وجYدان كYار در حYد كفايت 20 تفسير پذير بودن قوانين

8 محدوديت هاي شبكه 21 اطالعYYاتي سيسYYتم هاي فقYYدان كارآمد و يكپارچه

9 فرسودگي شبكه و تجهيزات 22 عدم اجراي به موقع پروژه ها

10 سYYرقت و بYYرق از اسYYتفاده سوء تجهيزات شبكه 23 كمبود اعتبار

11 تأمين سوخت 24 برق دار كردن چاه هاي كشاورزي

12 اجYراي در اسYتانداردها رعYايت عدم شبكه و كيفيت تجهيزات 25 قيمت گذاري

13 عدم تأمين نيروي انساني متخصص 26 پيش بيYYني و برنYYامه ريزي عدم دقيق ميزان مصرف

47

طبقه بندي چالش ها و تعيين [3]مسايل جاري

ظرفيت انتقال و فوق توزيع

عدم توانمندي پيمانكاران

آموزش اپراتورها

عدم اجراي به موقع پروژه ها

سيستم ها و فرآيندهاي كاري

مديرت پروژه

عدم شفافيت

فرآيندهاي فقدان شركت

سيستم هاي اطالعاتي كارآمد و يكپارچه تأثير بر

سياست گذاري هاي بخش انرژي

فيمت گذاري

الگوي مصرف

برق دار كردن چاه هاي كشاورزي

تأمين سوخت

محدوديت شبكه و تأسيسات

تفسير پذير بودن قوانين

عدم تناسب قوانين و مقررات

مسايل حقوقي و

حريم

محدوديت هاي آيين نامه ها

كمبود اعتبار

كمبود نقدينگي

تناسب قوانين، مقررات و مسايل حقوقي با

شرايط عملياتي

تأمين منابع مالي و مديريت نقدينگي

فرسودگي شبكه و تجهيزات

مشكالت نگهداري و تعميرات و

تأمين قطعات

عدم رعايت استانداردها در اجراي شبكه و

محدوديت هاتاسيساتي شبكه

كاهش ضريب ذخيره توليد

عدم كفايت سيستم مكانيزه در كنترل شبكه

و تأسيسات

سرمايه انساني

تأمين نيروي انساني متخصص

وجود فرهنگ كار

عدم كفايت مكانيزم سيستم هاي نظارتي براي

اجرا و نگهداري شبكه

نرخ باالي رشد مصرف

48

موضوعات استراتژيك شرکت برق منطقه ای [3]فارس

تأمي

ن منابع مال

ي

تأمي

ن برق م

طمئ

ن

برق

دار كردن

چاه

ها

ي ك

شاورزي

كاه

ش تلفا

ت

آگاه

سازي ذ

ي

نفعا

ن

پا

سخگوي

ي

سريع و منا

سب

به م

شتريا

ن

49

BSC در سازمان های غیر [2انتفاعی]

بYرای سYازمان هYای غYیر انتفYاعی یکی از بهYترین توسYعه هYایی BSCاسYتفاده از

این سYازمان هYا بYرای تحقYق خYروجی اسYت کYه در کYارت امتیYازی رخ داده اسYت.

های ماموریت شان تالش می کنند نه برای عملکرد مالی برتر.

بنYابراین بیشYتر از شYرکت هYای انتفYاعی بYه سیسYتم جYامعی از معیارهYای مYالی و

نشYان می دهYد کYه چگونYه می تYوان عملکYرد ( BLO)شYرکت نقشه استراتژیغیر مالی نیاز دارند که به کارکنان انگیزه بدهند و عملکرد آنها را ارزیابی نمایند.

سYازمانی را حYتی وقYتی کYه خYروجی سYازمان چYیزی نامشYهود مثYل موسYیقی

زیبا و مقوله ای زیبا شناختی است، اندازه گرفت.

سه جYزء اصYلی خYروجی هYای مطلYوب و انگYیزه هYای عملکYردی نقشYه اسYتراتژی

BLO:عبارتند از

حامیان وفادار

حامیان مالی اپرا

ساکنان آن منطقه

تYYربیت کیفیت، بYYا ای حرفYYه محصYYوالت تولیYYد سYYازمان این ماموریت

اسYتعدادهای بYالقوه و ارتقYای جایگYاه اپYرا از طریYق آمYوزش و تYرویج در سYطح

جامعه است.

51

وجه تمايز ارزيابي عملكرد متوازن در سازمانهاي انتفاعي و غير انتفاعي

در سYازمانهاي غYير انتفYاعي، كYاپالن و نورتYون تأكيYد BSCدر زمينYة كYاربرد

تنهYايي مYأموريت سYازمانهاي بYه انYدازه گYيري عملكYرد مYالي داشYتند كYه

بلكYه ، كنYد نمي منعكس را غيرانتفYاعي و دولت دولYتي يYا مYأموريت

در غيرانتفYاعيسYازمانهاي ميبايسYت گYيري رأس انYدازه بYراي رويكYرد

رويكYرد اين باشYد. همچYنين مYوفقيت سYازمان عYدم يYا مYوفقيت مYيزان

سازمان را صحيح و دقيق نگه دارد. مأموريت بلند مدت ميتواند

اين رو، تفYاوتاز تYرين و BSCبYزرگ تجYاري ميYان كسYب و كارهYاي در

سYازمانهاي غيرانتفYاعي، در مYيزان دسYتيابي بYه مYأموريت قYرار دارد. بYدين

منظYور هم از ديYدگاه مYالي و هم از ديYدگاه مشYتري مي بايسYت بYراي

افYزايش و بهبYود ديYدگاههاي فراينYدهاي داخلي و يYادگيري و رشYد اسYتفاده

شود.

نقش مهم تYر و عمYده تYري را در ذينفعYاندر سYازمانهاي غYير انتفYاعي،

سيسYتم كYارت امتيYازي متYوازن دارنYد و بYه طYور كYامال مسYتقيم، در سYاير

جنبYه هYاي چYنين سيسYتمي تأثيرگYذار هسYتند. از آنجYا كYه عملكYرد مYالي تنهYا

هYدف عمYدة اكYثر سYازمانهاي دولYتي و غYير انتفYاعي نيسYت، تYوالي اوليYة

را مي تYوان از ديYدگاه مشYتري بYه سYمت BSCديYدگاههاي حاضYر در رويكYرد

باال مجددا مرتب كرد.

52

استراتژی

سرمایه گذاری بلند مدت

افزایش درآمد

ایجاد پشتیبانی چند ساله

نظام بندی فرآیندهای مالی

نهادینه شدن بودجه چند ساله

توسعه پروفورمای واقع گرایانه

سالمت مالی برنامه ریزی رشد

تقویت اثربخشی با

آموزش روشهای

تامین منابع مالی

ارزیابی شرکت

توسعه طرح ارتباط استراتژی

ک

طرHح

R

سرمایه گذاری در فناوری استراتژی

ک

توسعه برنامه های محلی

بهبود کارکنان با آموزش مهارت ها

توسعه شایستگی های شغلی استراتژیک

تقویت هماهنگی استراتژیک

ایجاد زیر ساخت موجد رشد

فرآیندهای

فروش بلیط

افزایش

تماس نفر به

نفر

بهبود سیستمهای

حمایتی

توسعه

خدمات اینترنتی

قرارداد با افراد

مستعد

توسعه

فرآیندهای مرور

افزایش کیفی

ت و بهره وری

اجزای

برنامه های جامع

توسعه برنامه های جدید

تقویت روابط با مشتری

سرآمدی عملیاتی افزایش آگاهی از نام تجاری

مشترکین

وفادار هدف

توجه به سرمایه گذاری و استخدام

وسیع

اجرای

هنری با

استاندارد باال

اجرای برنامه های انحصار

ی هنرمندا

ن

برنامه های متنوع

تقویت

همکاری

حمایت از جامعه

توجه به برنامه های آموزشی و ارتباطی

برای شهر بوستون

حامیان/مشترکین اپرای ملی و جهانی

جامعه

( 1 مYا اطمینYان از آینYده بلنYد مYدت اپYرا در بوسYتون اسYت. مYا این کYار را بYا )ماموریت

تولیYد محصYوالت کYامال� حرفYه ای اپراهYای متنYوعی از نظYر هYنری سYرآمد هسYتند و از

( 3( توسYعه نسYل جدیYدی از اسYتعدادهای اپYرا و )2لحYاظ تئYاتر نYیز بYدیع می باشYند، )

تشYویق بYه تحصYیل در زمینYه اپYرا بYه منظYور مشYارکت در توسYعه اپYرا در جامعYه، انجYام

می دهیم.

و ی

ترش

مار

ازب

ی ها

ندرآی

فی

خلدا

و د

شر

ییر

دگیا

یالم

53

وجه )منظر( مالی شرکت

وجه )منظر( مشتری و بازار شرکت

وجه)منظر(فرآیندهای داخلی شرکت

وجه )منظر( رشد و یادگیری شرکت

کارت امتیازی يادگيري و رشد

ا قداماتاهداف

كمي سنجه ها اهداف استراتژيك

10-1 ارزیابی

شرکت

تقویت هماهنگی

شرکت

کارت امتیازی فرآيندهاي داخلي

ا قدامات اهداف كمي سنجه ها اهداف استراتژيك

... 80-40% کیفیت باال

سرآمدی عملیاتی

کارت امتیازی مالي

ا قداما

تاهداف كمي سنجه ها اهداف

استراتژيك

5000 - 1000

افزایش درآمد

سالمت مالی

اطمینان از تحقق برای چشم انداز و استراتژی هایتان آنها را به نتایجکمی مورد انتظار

تبدیل نمایید.

بوستون لیریک کارت امتیازدهی متوازن اپرا

کارت امتیازی مشتري


كمي سنجه هااهداف

استراتژيك

... 70% استاندارد

اجرای باال

اپرای ملی و جهانی

54

نقشه استراتژی دانشگاه آزاد

55

وجه )منظر( یادگیری و رشد

وجه )منظر( رسالت

وجه)منظر(دانشجویان

وجه )منظر( فرآیندها

کارت امتیازی فرآیندها

ا قداما

ت

اهداف كمي

سنجه ها اهداف استراتژيك

...200-150

میلیون دالر

ميزان بودجة پژوهشي نسبت به كل بودجه دانشگاه

ارتقای سطح کیفی

آموزش و پژوهش

کارت امتیازی دانشجویان

ا قدامات

اهداف كمي سنجه ها اهداف استراتژيك

...30-20 تعداد تشك�لهاي

علمي و فرهنگي دانشجويي

ارتقای دانش اجتماعی و

بینش سیاسی دانشجویان

کارت امتیازی یادگیری و رشد

ا قداما

ت

اهداف كمي

سنجه ها اهداف استراتژيك

...10-5 تعداد استادان

نسبت به تعداد دانشجويان

جذب و گزینش استادان خبره و متخصص



کارت امتیازدهی متوازن دانشگاه کارت امتیازی رسالتآزاد

ا قدامات اهداف كمي سنجه هااهداف استراتژي

ك

...400-200 تعداد كتابهاي

تأليفي، ترجمه و گردآوري چاپ شده

تولید علم

56

BSC در سازمان هاي[6دولتي]

در سازمان هاي دولتي BSCتغييرات مدل

تريYدگاه مشYوازن وديYابي متYأموريت در رأس ارزيYا، مYازمان هYدر اين س

ميگYيرد قYرار آن از بعYد و بالفاصYله دولYتي بخش در مYالي معيارهYاي .

غيرانتفYاعي هم مي تواننYد بYه عنYوان توانمندسYازهاي مYوفقيت مشYتري و يYا

به عنوان محدوده اي كه سازمان بايد در آن به عمليات بپردازد، ديده شوند.

تندYدمات نيسYا خYوالت يYا كيفيت محصYاد بYالي در تضYاي مYاني معيارهYزم .

كYه خYدمات دولYتي بYا كمYترين هزينYه ممكن يYا كYارايي و اثربخشYي بYاال بYه انجYام

مي رسYند، توجYه بيشYتري بYه خYود جلب نمYوده و حYتي تضYمين بYراي سYرمايه

گذاري بيشتر از سوي تأمين كنندگان وجوه خواهد بود.

ايYگروهه خصوصYي، بخش هYاي سYازمان بYرخالف سYازمانها، اين در

آن از بYردن منفعت نهايتYا� و آن، مYالي تYأمين خYدمت، در طYراحي متعYددي

اين شبكه روابط، موجب دشواري در تعيين مشتري مي شود. نقش دارند.

ولYت اصYرح اسYتي مطYومي و دولYاي عمYازمان هYراي سYه بYايي كYدل هYدر م

اوليYه عملكYرد و ديYدگا ههYاي مYالي بYا آنچYه كYه در محيYط هYاي تجYاري و رقYابتي

وجود دارد به طور فاحشي متفاوت است.

دافYترده اي از اهYه گسYور كلي دامنYه طYي بYالي در بخش خصوصYداف مYاه

را در زمينYه سYودآوري سYازمان و ادامYه حيYات در يYك محيYط تجYاري و اقتصYادي

بيان مينمايد.

57

اليYات مYه مالحظYورتي كYدر ص

دولYتي و عمYومي در سYازمان هYاي

اثربخشYي و كYارايي را در چگYونگي

هYYاي نيازمنYYدي سYYازي بYYرآورده

مخYاطبين آن، مYورد توجYه و بررسYي

قYرار مي دهYد. از ايYنرو ديYدگاه هYاي

اثربخشYي بYر دولYتي در بخش مYالي

در حYداكثر ارزشو ايجYاد هزينYه هYا

نزد مشتريان استوار است.

اي بخشYازمان هYه سYا كYاز آنج

غيرانتفYYاعي و مYYأموريت دولYYتي

بYه محYور رسYيدن بYراي هسYتند،

تكيYه خYود اجتمYاعي مهم اهYداف

روي و ، مهارتهYYازيYYادي تعهYYد

انسYYاني نYYيروي خYYود يكپYYارچگي

هYYاي زيرسYYاخت كيفيت دارنYYد.

تYأثير انسYاني نYيروي و سYازماني

دارند.BSCبسزائي در ساير اجزاي

BSC در سازمان هاي[6دولتي]

58

وجه )منظر( مالی شرکت

وجه )منظر( مشتری و بازار شرکت

وجه)منظر(فرآیندهای داخلی شرکت

وجه )منظر( رشد و یادگیری شرکت

کارت امتیازی يادگيري و رشد

ا قدامات

اهداف كمي سنجه ها اهداف استراتژيك

... 7-1 تعداد فرآیندهای بازطراحی

شده

یکپارچگی فرآیندها و سیستمهای

اطالعاتی

کارت امتیازی فرآيندهاي داخلي


كمي سنجه ها اهداف استراتژيك

... 4-1 ساعات خاموشی

بهره برداری مناسب از تاسیسات

کارت امتیازی مالي

ا قداما

تاهداف كمي سنجه ها اهداف

استراتژيك

... 9000-4000

اعتبارات سالیانه

تامین منابع مالی



کارت امتیازدهی متوازن شرکت برق منطقه ای [2]فارس

کارت امتیازی مشتري


كمي سنجه هااهداف

استراتژيك

... 80% محصوالت

معیوب

کاهش تلفات

69

نقشه استراتژی دفتر [5]تبلیغات اسالمی

61

کتاب1-Strategic Planning For Public And Nonprofit Organizations, John M. Bryson

- نقشه استراتژی: تبدیل دارایی های نامشهود به پیامدهای مشهود - رابرت 2

کاپالن، دیوید نورتون، حسین اکبری )مترجم(، مسعود سلطانی )مترجم(، امیر

ملکی )مترجم(

پاورپوینت

- رويكرد آريانا در طرحریزی نقشه استراتژی سازمان های دولتی 3

وغیرانتفاعی - مهندس حميدرضا نورعليزاده

مقاله- تكنيك هاي شناخت و تحليل ذينفعان با رويكرد برنامه ريزي استراتژيك در 4

سازمانهاي دولتي و غيرانتفاعي )مطالعه موردي در شركت برق منطقه اي

گيالن( - بهشاد عضدي ديلمي و ناصر باقري مقدم

- رویکرد هاي اثربخش در تدوین برنامۀ� استراتژیک سازمان هاي عمومی - 5

محمد مشتري و هانیه موسوی

- اجراء و ارزيابي سياس تها در سازمان هاي دولتي با بهره گيري از الگوي 6

( مطالعه موردي: دفتر تبليغات اسالمي – BSCمديريت متوازن سياست ها )

دکتر سید مهدی الوانی، دکتر سید محمد هاشمیان، محمدرضا بهمنی

منابع و مراجع

62

LOGO

با تشکر از توجه شما

63

مطالب تکمیلی

64

1تفکر، عمل و یادگیری استراتژیک از طریق گفتگوی استراتژیک میان عوامل کلیدی

بهبود کیفیت تصمیم گیری 2

افزایش اثربخشی سازمان3

]1[منافع برنامه ریزی استراتژیک

3

با اسYتفاده از این نYوع برنامYه ریYزی، سYازمان هYا موضYوعات اسYتراتژیک خYود

داخلی و را روشYن سYاخته و بYر آن نظYارت می کننYد، بYه تقاضYا و فشYارهای

)مسYئولیت هYای سYازمانی( بصYورت منطقی پاسYخ داده و بYه شYیوه ای خYارجی

کارآمد با شرایط محیطی تغییر می یابند.

اگYر چYه برنامYه ریYزی اسYتراتژیک بصYورت بYالقوه قYادر بYه انجYام کلیYه تذکر:

درمYورد محقYق شYدن این امYر وجYود ضYمانتی منYافع مYذکور می باشYد، امYا هیچ

ندارد.

65

عدم ضرورت برنامه ریزی استراتژیک

حالت اولزمYانی کYه سYازمان بYا شYرایط بحYرانی روبروسYت و نYاگزیر از توجYه بYه افYق برنامYه

ریزی کوتاه مدت برای پشت سر گذاشتن بحران است.

سYازمانی کYه بYا مشYکل شYدید نقYدینگی مواجYه باشYد و یYا اینکYه الزم باشYد مثYال:

پیش از پYرداختن بYه برنامYه ریYزی اسYتراتژیک یYک رهYبر کارآمYد در سYازمان خYود

منصوب کند.

رویکYرد نکتYه: بYودن دارا کYه داشYت خYاطر بYه بایسYتی تفاسYیر این همYه بYا

استراتژیک برای حل ریشه ای هر بحران الزم است.

حالت دوم

زمYانی رخ می دهYد کYه تصYمیم گYیری کلیYدی یYک سYازمان مهYارت، منYابع و یYا تعهYد

الزم را بYرای ارائYه یYک تصYمیم مناسYب نداشYته و یYا فرآینYد اجYرا دشYوار و نYاممکن

بYه نظYر برسYد کYه در این حYالت برنامYه ریYزی اسYتراتژیک چYیزی جYز اتالف وقت

نیست.

خYبر خYوش اینسYت کYه برنامYه ریYزی اسYتراتژیک را تقریبYا� می تYوان در هYر نکتYه:

نقطYه از کYار آغYاز کYرد. این فرآینYد بYا مYاهیت یکپارچYه خYود بYاعث می شYود کYه

بتYوان اکYثر مراحYل را بوسYیله مYذاکره و گفتگYو خاتمYه داد و هیچ اهمیYتی نYدارد کYه

از کجا برنامه ریزی را شروع کنیم.

66

گام اول: توافقات اولیه

این ده مرحلYه بایYد در نهYایت بYه عمYل، نتیجYه، ارزیYابی و یYادگیری نکتYه مهم:

منتهی شYوند و بایسYتی تاکیYد شYود کYه این مYوارد در هYر مرحلYه از فرآینYد نYیز

وجYود داشYته باشYند. بعبYارتی بYرای اجYرا و ارزیYابی نبایYد تYا پایYان فرآینYد منتظYر

مهم تYرین بخش از هYر کYاری آغYاز آن ماند بلکه باید در تمامی مراحل بصورت مستمر انجام پذیرد.

است. )پالتو(دسYتیابی بYه یYک توافYق اولیYه در میYان تصYمیم گYیران کلیYدی داخلی یYا هدف:

رهبران فکری در مورد برنامه ریزی استراتژیک و مراحل اصلی آن است.

وظایف تصمیم گیران کلیدی سازمان

اتخYاذ تصYمیمات اساسYی بYرای آغYاز برنامYه ریYزی اسYتراتژیک )از جملYه

تعیین مشارکت کنندگان در فرآیند و زمان های تصمیم گیری کلیدی(

تامین منYابع حیYاتی مYورد نیYاز تصYمیم گYیری )از جملYه مشYروعیت قYانونی

– تخصیص نیروی انسانی و بودجه مکان برگزاری جلسات(

67


توافقات اولیه بایستی شامل موارد زیر باشد:

هدف از اقدامات آتی

مراحل مهم در فرآیند

شکل و زمان بندی گزارشات

یونYد کمیسYط )ماننYای مرتبYیون هYا کمیسYا یYروه هYای گYارکرد اعضYنقش و ک

هماهنگی برنامه ریزی استراتژیک که اختیار سرپرستی فعالیت ها را دارد.(

تعیین نقش و کارکرد اعضای گروه برنامه ریزی استراتژیک

تعهد به تامین منابع مورد نیاز

محدودیت ها و مرزبندی های کار

تجزیYه و تحلیYل ذی نفعYان بYرای تعYیین افYراد منتخب بYه منظYور توافقYات نکتYه:

اولیYه ضYروری اسYت. ذی نفYع بYه هYر شYخص، گYروه یYا سYازمانی اطالق می شYود

کYه بYر منYابع، فرآینYد و خYروجی هYای یYک سYازمان یYا هYر نهYاد دیگYری تYاثیر گYذار

باشYد، یYا از آن تYاثیر می پYذیرد. از جملYه ذی نفعYان سYازمان هYای غYیر انتفYاعی

کارمنYدان، هیYات مYدیر، گYذاران، اربYاب رجوعYان، مشYتریان، سYرمایه تYوان می

نیروهای کاری داوطلب و... را نام برد.

68


مزایای توافقات اولیه

رفYه معYتراتژیک بYزی اسYه ریYای برنامYداف و ارزش هYدن اهYانده شYشناس

هYای مYوثر برنامYه ریYزی بYه منظYور ایجYاد مشYروعیت و جلب حمYایت کلیYه افYراد

سازمان

اری وYای کYبکه هYف شYیوه ای منطقی، تعریYه شYه بYات اولیYول توافقYحص

فرآینYدهای حضYور آن را تسYهیل می کنYد. یYک شYبکه کYاری مناسYب، سYبب سYوق

دادن ذی نفعYان بYه سYوی اتخYاذ شYیوه هYای بی طرفانYه در مYورد رویYه هYای

تصمیمات اتخاذ شده، می شود.

والیYت – ریYزی اسYتراتژیک برنامYه بعYدی فرآینYد شفاف سYازی گامهYای

فرآینYد بایYد منطقی و عقالنی بYودن رویYه هYای آتی را بYه ذی نفعYان القYاء

کند.

ولYاص بعنYوان سYازمان فعلی الزامYات از هYایی بخش کYردن مشYخص

ناپYذیر در تصYمیم گYیری هYای آتی. ماننYد تعهYدات قYانونی – سYاختار اجتنYاب

سازمانی – ماموریت و شیوه های تخصیص منابع و ...

ور کلیYزی – بطYه ریYد برنامYمین فرآینYرای تضYابع الزم بYدن منYفراهم ش

منYابع مYالی و مهم تYر از آن دقت و توجYه تصYمیم گYیران کلیYدی پیش نیازهYای

اصلی برای ادامه کار برنامه ریزی هستند.

ایجاد آمادگی الزم برای تغییرات عمده در سازمان

69

: تدوین و تصویب برنامه ها و استراتژی ها برای مدیریت 7 و 6گام موضوعات استراتژیک

نکات مهم:

- این دو گYام در عمYل ارتبYاط نYزدیکی بYا هم دارنYد امYا در اذهYان گYروه برنامYه 1

ریزی استراتژیک از یکدیگر تفکیک گردند.

- تYدوین اسYتراتژی معمYوال� بYا بYروز خالقیت و بحث و گفتگYوی آزاد همYراه اسYت. 2

در حالیکYه تصYویب اسYتراتژی هYا و برنامYه هYا می توانYد در بردارنYده توطئYه، چانYه

زنی، خودنمایی و بزرگ نمایی سیاسی باشد.

- گYروه بایYد اسYتراتژی هYایی را تYدوین کنYد کYه از نظYر سیاسYی قابYل قبYول، از 3

نظر فنی و مدیریتی قابل اجرا و از نظر اخالقی و قانونی توجیه پذیر باشند.

- اسYتراتژی هYای اثYربخش ارتبYاط مYوثر بYا محیYط سYازمان دارنYد، حYتی زمYانی کYه 4

هدف این استراتژی ها تغییر همان محیط باشد.

- کYار تYدوین اسYتراتژی، معمYوال� شYامل شناسYایی نکYان مثبت و منفی الگوهYای 5

تYدوین بYه آن اسYت. موضYوع فرهنYگ در تکمیلی نکYات موجYود و اضYافه کYردن

اسYتراتژی بسYیار مهم اسYت. فرهنYگ ابتYدا بYر چگYونگی تYدوین اسYتراتژی و تطYابق

آن بYا برنYه هYا و اهYداف و در نهYایت بYر توجYه جYدی بYه گزینYه هYای اسYتراتژیک تYاثیر

می گذارد.

- استراتژی از نظر سطح سازمانی و قالب زمانی متفاوتند. 6

70


چهار سطح اصلی برای استراتژی:

استراتژی کالن برای سازمان

اYت بخش هYرعی ممکن اسYای فYرعی )بخش هYای بخش فYتراتژی هYاس

یا واحدهای یک سازمان باشند.(

دمات وYه خYارائ کYار، بYه فرآینYدهای کسYب و اسYتراتژی هYای مربYوط

برنامه ها

ابعYانی – منYامین انسYای تYتراتژی هYد اسYاتی )ماننYای عملیYتراتژی هYاس

انسانی – تدارکات – فناوری اطالعات(

استراتژی ها از نظر بازه زمانی برنامه ریزی دو دسته اند:

- استراتژی های بلند مدت1

- استراتژی های کوتاه مدت2

هدف

(، ایجYاد اسYتراتژی هYا 6هدف از تYدوین اسYتراتژی و گYام توسYعه برنامYه )گYام

ارزش ایجYاد و محیYط و سYازمان میYان اثYربخش ارتبYاط برقYراری بYرای

عمومی است.

(، 7در بYرخی مواقYع هYدف از انجYام گYام تصYویب اسYتراتژی و برنامYه )گYام

اتخاذ تصمیمات قاطع و روشن برای اجرای استراتژی ها و برنامه ها است.

71

[1]روش های موثر برای تدوین استراتژی

دارد: تYدوین اسYتراتژی وجYود بYرای پنج بخشYی 1دو روش مYوثر - 2- فرآینYد

طرح نقشه بر روی کارت بیضی شکل

[1فرآیند پنج بخشی ]

در این روش برنامYه ریYزان دربYاره موضYوعات اسYتراتژیک بYه پنج سYوال پاسYخ

می دهد:

- چشYم انYدازها و راهکارهYای عملی مYورد اسYتفاده در دسYتیابی بYه اهYداف یYا 1

تحقق سناریوهای ایده آل چیست؟

- موانYع رسYیدن بYه اهYداف یYا سYناریوهای ایYده آل یYا غلبYه بYر موانYع دسYتیابی بYه 2

آنها چیست؟

- مهم تYرین راه حلهYای پیشYنهادی بYه منظYور دسYتیابی بYه سYناریوهای ایYده آل 3

یا غلبه بر موانع دستیابی به آنها چیست؟

اجYرای طYرح هYای 4 بYرای ای اقYدامات عمYده آینYد چYه یYا دو سYال یYک - طی

پیشنهادی بزرگ باید انجام شود؟

بایYد 5 اصYلی پیشYنهادات اجYرای بYرای هYایی گYام آینYده چYه مYاه - طی شYش

برداشته شود و چه کسانی مسئول آن هستند؟


72

از اعضYا خواسYته می شYود کYه راهکارهYایی بYرای مواجهYه بYا مسYائل و مرحلYه اول:

موضوعات استراتژیک پیشنهاد دهند.

بYر خالف روال معYولی از اعضYای گYروه خواسYته می شYود کYه بYه جYای مرحلYه دوم:

پیشYنهاد رویYه هYای اجYرایی برنامYه هYای پیشYنهادی موانYع رسYیدن بYه هYاداف را

شناسایی کنند.

از اعضYا خواسYته می شYود کYه بصYورت مسYتقیم پیشYنهاداتی بYرای مرحلYه سYوم:

اجرای برنامه ارائه کنند.

پاسYخ بYه سYوال چهYارم اساسYا� شYامل یYک برنامYه کYاری یYک تYا دو مرحلYه چهYارم:

ساله برای اجرای برنامه های پیشنهادی اصلی است.

این سYوال بYا اسYتخراج ویYژگی هYای ضYروری بYرای اجYرای مYوفقیت آمYیز اسYتراتژی

آغYاز می شYود و این اصYل را بیYان می کنYد کYه هYر سYفر بایYد از همYان نقطYه شYروع

شود که فرد هم اکنون در آن قرار دارد.

از تYدوین کننYدگان اسYتراتژی می خواهنYد تYا توجYه ویYژه ای بYه این مرحلYه پنجم:

پرسYش داشYته باشYند کYه چYه چYیزی بایYد انجYام شYود و چYه کسYانی بایYد آن را انجYام

دهنYد.در پایYان این مرحلYه، مالحظYات مربYوط بYه اجYرای اسYتراتژی خYود را بصYورت

کامل به تمامی کارکنان سازمان نشان خواهند داد.

)اجYرا( می کنYد، چYون پس از 9سYواالت چهYارم و پنجم گYروه را وارد گYام نکتYه:

تدوین و توسعه استراتژی باید آن را اجرا در آورد.


73

طرح نقشه بر روی کارت بیضی شکل

اسYاس این طYرح، روش تجزیYه و تحلیYل و توسYعه گزینYه هYای اسYتراتژیک می

باشد. این روش گزینه هایی برای هر موضوع استراتژیک ارائه می کند.

گروه برنامYه ریYزی در هنگYام طوفYان مغYزی بYرای ارائYه گزینYه هYا تYا حYد امکYان

بایYد خالق و فعYال باشYد. هYر گزینYه در یYک برگYه بیضYی شYکل بصYورت جداگانYه

نوشته می شود.

از گزینYه هYا بYرای نشYان دادن روابYط علی و معلYولی و بYه منظYور تYدوین اهYداف

سازمان در هر حوزه استفاده می شود.

تصویب برنامه

هدف گYام هفتم تصYمیم گYیری رسYمی بYرای پYذیرش اسYتراتژی هYا و برنامYه هYای

بایYد موضYوعات مYورد نظYر بYرای تصYویب برنامYه پیشYنهادی تهیYه شYده اسYت.

تصمیم گیری اصلی در برنامه گنجانده شود.

گام هشتم: ایجاد یک چشم انداز سازمانی اثربخش

هدف گYام هشYتم در فرآینYد برنامYه ریYزی اسYتراتژیک، ارائYه یYک تعریYف روشYن و

مختصYر از آینYده سYازمان در صYورت اجYرای مYوفقیت آمYیز اسYتراتژی هYا،محقYق

شYدن تمYامی قYابلیت هYا و ایجYاد ارزش عمYومی اسYت. در حقیقت این عبYارت هYا

تعریف چشم انداز موفقیت سازمان را در خود جای می دهند.


74

مYاموریت، هYدف سYازمان را تشYریح می کنYد، در حالیکYه چشYم انYداز، نکتYه :

شYرایط سYازمان را پس از مYوفقیت در برقYراری ارتبYاط مYوثر بYا محیYط و

ذی نفعان ترسیم می کند.

: مهم تYدوین نکتYه در کYه آن از بیش مYوفقیت انYداز چشYم معمYوال�

اسYتراتژی اجYرای بYرای راهنمYا یYک بعنYوان باشYد اسYتراتژی نقش داشYته

ایفYای نقش می کنYد، از این رو این گYام در نمYودار ابتYدای مطYالب اختیYاری

فرض شده و پس از گام بررسی و تصویب برنامه استراتژی آمده است.

مزایای اجاد یک چشم انداز سازمانی اثر بخش

- چشYم انYداز مYوفقیت می توانYد راهنمYای مناسYبی بYرای مYاهیت فعYالیت 1

های کارکنان و دالیل انجام آنها باشد.

- افYزایش کYارایی و قYدرت سYازمان در صYورت وجYود توافYق بYر چشYم انYداز 2

و الهام گرفتن قوانین تصمیم گیری از آن

- چشYم انYداز مYوفقیت، روشYی بYرای دیYدن آینYده و تالش بYرای سYاختن آن 3

فراهم می کند.

- ایجYاد چYالش میYان هسYت هYا و بایYدها و میYان دنیYا آن گونYه کYه هسYت و 4

دنیای مطلوب

- شناسایی موانع دستیابی به اهداف و حرکت در مسیرهای تعیین شده.5


75

گام نهم: اجرای موفقیت آمیز برنامه ها و استراتژی ها

پیYاده کYردن اسYتراتژی هYای مصYوب در تمYامی سیسYتم هYای سYازمان، فرآینYد

انتقال از برنامه ریزی استراتژیک به مدیریت استراتژیک نام دارد.

انجYام نیسYت، کYافی امYا اسYت آفYرین ارزش اسYتراتژیک برنامYه یYک ایجYاد

برنامYه هYا و تحقYق مYاموریت سYازمان، ارزش فYراوانی بYرای سYازمان و ذی

نفعان آن می آفریند.

نتیجه مورد انتظار

- در این گYام مهم تYرین نتیجYه ای کYه رهYبران، مYدیران و برنامYه ریYزان بایYد 1

یYابی دسYت از کYه اسYت عمYومی ارزش ایجYاد باشYند، آن کسYب پی در

مYوفقیت آمYیز بYه اهYداف سYازمانی و افYزایش رضYایت ذی نفعYان حاصYل می

شود.

مخYاطب 2 و دلیYل زمYان، مYاهیت، از روشYنی درک ایجYاد نتیجYه، دومین -

فعالیت هاست.

- استفاده از فرآیند رفع ایراد به منظور شناسایی و حل مشکالت احتملی3

- حفظ ویژگی های مهم استراتژی ها و برنامه های پذیرفته شده4

- تشYخیص و تشYکیل نقYاط بYازنگری در طYول دوران حفYظ، اصYالح اساسYی و 5

یا خاتمه استراتژی

76

گام دهم: بازبینی و ارزیابی مجدد برنامه ها و استراتژی ها

مزایای اجرای اثربخشی استراتژی

- ایجYاد ارزش عمYومی واقعی )تحقYق اهYداف ارزشYمند و افYزایش رضYایت 1

ذی نفعان(

- اجتناب از عوامل معمول شکست2

- افYزایش پشYتیبانی از مYدیران و سYازمان هYایی کYه بYا مYوفقیت از تغیYیرات 3

حمایت کرده و آن را اجرا کرده اند.

نفس 4 بYه اعتمYاد افYزایش سYبب تغیYیرات اثYربخش اجYرای در مشYارکت -

مجریان می شود.

- افYزایش ظYرفیت بYرای فعYالیت در آینYده سYازمان هYایی کYه برنامYه هYا و 5

استراتژی ها را بخوبی اجرا می کنند.


تغیYیر اسYتراتژی بYا اجYرای برنامYه هYا و اسYتراتژی هYا کامYل نمی شYود، مYدیران

صYحیح عملکYر از اطمینYان ضYمن تYا کYرده توجYه محیطی تغیYیرات بYه بایYد

اسYتراتژی در جهت ایجYاد ارزش عمYومی، مقدمYه آغYاز دور جدیYد برنامYه ریYزی

استراتژیک را فراهم آورن.

هدف این مرحلYه در چرخYه تغیYیر اسYتراتژی، ارزیYابی سیاسYت هYا، اسYتراتژی

ها، برنامه ها، طرح های اجرا شده و ... است.

77

نتایج مورد انتظار

ایYتراتژی هYازبینی اسYا بYالح یYوب – اصYای خYتراتژی هYظ اسYحف

ناموفق – حذف استراتژی های نامطلوب

افزایش اثربخشی سازمان

بسیج منابع و امکانات سازمان

ایجاد انگیزه برای توجه به مسائل و موضوعات استراتژیک بعدی

مزایا

ائل وYل مسYیت در مقابYدن حساسYه شYان از نهادینYول اطمینYحص

موضوعات استراتژیک

.حل مسائلی که در طول دوره اجرا خود را نشان می دهند

اصالح و نظم بخشی به حوزه های دارای استراتژی های پر تعداد

طوحYامی سYتم در افYزایش همYاهنگی و دانش سYازمانی ارتقYاء

سازمان

الحاتYاص انجYام بYرای پYردازی ایYده و اشYتیاق و انYرژی ایجYاد

اساسی در استراتژی های فعلی


78

پایان79

برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های عمومی و...

Business