第 5 课 连锁组织模式

《流通经济学概论》周勇

本章提示• 中国的连锁企业是在经济大发展时期，在

没有想明白的情况下快速发展起来的。• 未来连锁组织的发展，需要改变发展模式。• 如果说在过去“发展是硬道理”，那么未

来应该把握“有效发展是真道理”。

零售故事：联华发展

联华超市股份有限公司2003 年 6 月 27 日以 H 股形式于

香港联合交易所上市 2007 年： 3722 个连锁店

180 亿销售

2007 年 12 月 31 日门店数

初创阶段• 从 1991 年到 1995 年• 注册资本是 1200 万元• 网点开出 41 家• 销售 2 个亿• 累计亏损 560 多万元•

转型阶段• 1996 年底，联华的门店达到 108 家，销售

也从 2 个亿上升到 8 个亿，当年就把前面四年半的亏损全补了回来，还有盈利。

第一次资本运作改制• 第一次资本运作，主要是把联华超市从原

来单一的国有企业改制成为有限公司，同时吸纳了两个大的公司：– 上海实业和三菱商事。– 上海实业是上海市政府在香港的窗口公司，另

一家是日本最大的流通产业集团之一。• 联华改制成有限公司以后，资本一下子从 1

200 万元扩大到 1.8 亿元。

第二次资本运作联合投资• 王宗南：

– 第二次资本运作，是吸纳我们的合作伙伴共同投资，组建有限公司来发展联华超市。

– 联华超市进入上海市郊各区县，几乎都与当地的供销社或当地的商业企业组建合资公司，包括在江苏、浙江的发展也是如此，形成多元产权结合的企业。

– 解决两个问题• 第一解决对外扩展的资金问题• 第二也是解决体制问题　　

第三次资本运作并购小超市• 王宗南：

– 第三次资本运作，是从 1998 年、 1999 年开始，并购一些中小型超市公司和便利公司，由于这个时候我们自己完成了一次改制，资本相对比较充裕。当时并购的第一家是上海陕北超市，是一个区级的超市。

– 陕北超市在计划经济时曾经辉煌一时，听说当时并购遭到陕北超市一些员工反对，有人甚至打出“陕北的红旗不能倒”的横幅。

– 事实证明，区一级的超市公司由于规模偏小无法单独生存，现在几乎全军覆没了。

– 并购了静安区的陕北超市、普陀区的永昌、闸北区的东隆、宝山区的新新等，在江浙地区也有小规模的并购。这样，联华超市包括联华便利，通过直营店、合资店和并购三种形态扩张，步入了一个快速发展的阶段。

第四次资本运作大型并购• 王宗南：

– 第四次资本运作，把浙江省最大的连锁超市公司华商公司，通过增资扩股的方式，成为第一大股东。

第四次资本运作大型并购• 第一，被并购的企业一定要在所在省或区占前三位。

• 第二，它的业态、它的资源必须要和我们相同。

• 第三，它必须有一个良好的经营管理团队。• 第四，必须有一个合理的收购价格和投资

回报，符合这四条我们就收购。

第五次资本运作上市• 王宗南：

– 资本运作五部曲，上市，对联华是最关键的。– 联华通过在香港上 H 股进入国际资本市场。

财务数据 2007 年中报

财务数据 2007 年中报

一、组织变革• 1 、杂货店 - 百货店 （按商品划分部门建立组织）– 均价商店、专业商业、购物中心

• 2 、连锁商店（在大规模销售的前提下实现专业化分工）– 实现了总部与门店的功能分离

• 3 、超级市场（食品销售的革命）– 便利店、专业大卖场、折扣店等。。。

• 4 、无店铺销售（技术推动下的零售革命）这是所谓的四次零售革命， 141-146的理论并不能完全解释这些演变！

二、三 S原理3S原理（ 3S principles ）标准化（ standardization ）：

– 工业化的反复动作的经营系统。– 作业标准化 – 形象标准化

现代零售的基本组织形式是“连锁”，三 S是连锁的基本原理

二、三 S原理•麦当劳柜台设计以 92cm为标准• “V” 型薯条铲•贝壳式双面煎炉• “芝加哥式”炸法，即预先炸 3分钟，临

时再炸 2分钟，从而令薯条更香更脆•可口可乐保持 4℃，• 面包厚度在 17cm时• 。。。。

二、三 S原理专业化（ specialization ）

– 开发出独具特色的技巧系统 – 提供建筑、室内、景观、灯光设计等顾问服务– 室内装潢通过对样板房的评价来确定合作伙伴

二、三 S原理简单化（ simplification ）

– 去掉不必要的，人人会做，人人能做 – 制定操作手册 – 公式化作业：如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其他财务报告，如何预测营业额及如何制定工作进度表等。如何判断盈亏情况，了解营业额中有多大比例用于雇用人员、有多少用于进货、又有多少是办公费用。每个加盟者在根据手册计算出自己的结果后，可以与其他加盟店的结果比较，这样就便于立即发现问题。。。。

标准化

简单化

专业化

业务流程

信息系统

专业培训

部门专业化

人员专业化

效率化目的

要求

结果

连锁：把复杂的事情简单化

三、连锁组织模式• 直营：自己开店• 自愿：横向合作方式• 加盟：特许加盟、委托加盟

–直接特许– 区域特许– 合作经营–委托管理

连锁的变迁• 连锁印象：统一、标准与专业

– 所谓 7 个统一：形象、采购、配送、税贷、价格、促销、管理。

• 当今印象：看山不似山，看水不似水。– 统一转变为差异

• 连锁营销：向单店营销发展– 阵地战，店对店，面对面。– 店少的时候，规划统一的营销。– 商圈多元化时，需要差异化营销。

连锁的关键• 组织链：战略架构、目标体系、组织系统、管理机制、营运标准、监控体系。

• 商品链：商品定位、供应链关系、采购系统、物流系统、销售系统。

• 信息链：业务信息、财务信息、营运信息、管理决策信息、决策支持系统。

• 人才链：经营顾问、战略管理、营运管理、业务运作。

商业连锁成功要素

盈利决定因素：

销售成本

经营管理费用

销售收入

业业态态和和市市场场定定位位

业业态态和和市市场场定定位位

定位、模式、品牌、规模、效率、技术

模式：铁链式连锁、车厢式连锁、协同式连锁

四、连锁经营体系• 基本概念

– 连锁经营（ chain operation）是一种商业组织形式和经营制度。

– 连锁，关键是“链”•组织链•商品链•信息链•资金链•人才链

四、连锁经营体系• 连锁公司（ chain corporation ）一般由总部、配送中心与门店组成

• 总部与门店的相互关系–总部与门店作为功能互补的两个对等部门，应受制于最高层管理机构

连锁总部的部门划分 • 发展部• 商品部• 营运部• 管理部• IT部门• 财务部• 其他部门

– 呼叫中心（ Call Center ） – 票据中心 – 信息部 – 投资部 – 加盟部 – 法务部

组织简化 • “五部一室”组织体系

–人力资源部（含培训）–财务部– 开发部–营运部（含店铺筹建、营运督导、系统维护等）

– 商品部（含商品开发、订货与配送、营销等）–办公室

五、业务流程再造•信息化的前提是经营业务要流程化 •信息化过程的“需求”是不确定的、多变

的• 变通性比较低的“信息化”方式往往会遇

到来自多方面抵触 • 最高领导的作用就显得越来越重要 •信息化推广的过程是一个不断培训的过程 •不能以“需求说明书”为核心来开发系统

六、连锁经营理念• 1．维护连锁组织的形象• 2．在创新中求发展• 3．在发展中求生存• 4．服务是实实在在的工作• 5．终身接受教育才能永葆青春• 6．年龄不应该成为提供良好服务的障碍• 7．以军事化的方式来实施标准化管理• 8．现金流量是连锁公司的生命

小结• 连锁是一种商业组织形式。• 并不是所有的商业活动都适合发展连锁。• 也不是所有适合发展连锁的商业活动都可

以发展特许经营。• 连锁不仅需要理念与管理的支撑，更需要技术的支持。

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