המסלול האקדמי המכללה למינהל

בית ספר למוסמכים במינהל עסקיםלתואר מוסמך במינהל עסקים

(2124080 )מיומנויות בניהולManagement Skills

שם הקורס:

שנה:תשע"ב

מרצה:ד"ר יעל לפידות-רז

מתרגל:אפרת קסטנטיני

יוליה קורסמגישה:

306254657 ת.ז:

: רקע.1

קבוצת הולמס פלייס, הינה חברה בינלאומית בבעלות פרטית של אנשי עסקים

ומנהלת רשת של מועדוני מאירופה העוסקת בתחומים של אורח חיים בריא

ומותג בריאות מסעדות תזונה, תחום ספא, Holmesכושר, Place 2 Go

המתמחה בתוכנית אימון אינטראקטיבית ללקוחות פרטיים ועסקיים.

לרשת יש ארבעה סגמנטים מרכזיים: קאנטרי, מועדוני יוקרה, מועדוני צעירים,

מועדון אינטראקטיבי הפעול על בסיס ממשק של מד צעדים חכם עם תוכנת

ניהול אימון וניהול תזונה.

עובדים50 עובדים, ארגון שטוח, שדרת ניהול מונה כ-1200בארץ יש ברשת כ-

מטרות עסקיות של הארגון:

הגדולה- הרשת היא פלייס הולמס - הקטגוריה את ולהוביל להמשיך

מועדונים בפריסה ארצית21והמוכרת ביותר בארץ ומונה

להגדיל את הרווחיות שנשחקה מעט בשנים האחרונות עקב המצב הכלכלי-

של ופתיחה הפרסום תקציב הגדלת המתחרים, במספר גידול בארץ,

מועדונים רבים )גידול בהוצאות(.

לתת לקהל הלקוחות שירותים מתקדמים וחדשניים בתחום הכושר-

1

ספר"- "בית מהווה החברה - לצוות ומקצועית מקיפה הכשרה ביצוע

צוות לטפח הארגון בחזון גם ורואה השונים הספור למקצועות מתקדם

מקצועי וניהולי משורות הארגון

להגדיל את קהל הלקוחות בכל השירותים הניתנים בקבוצה-

תחלופת- של הקטנה הלקוחות, נטישת את משמעותי באופן להקטין

העובדים.

ואורח- גופנית נוספים בתחום של בריאות, פעילות רווחיים לפתח תחומים

חיים בריא.

ערכים מרכזיים בתרבות הארגונית:-

.25-35הולמס פלייס הוא ארגון צעיר, גיל הממוצע של העובדים ברשת הינו

חברה רואה חשיבות רבה בטיפוח ערכי משפחתיות, אין היררכיה נוקשה,

מתקיימת מדיניות דלת פתוחה, קיימת הפרדה בין עולם המועדונים לבין

המעטפת הניהולית )יושבים בנפרד, רוב הפעילות החברתיות הן בנפרד(. רוב

שדרת הניהול התפתחה ברשת והחלה את דרכה במועדונים. החברה

מטפחת תחרותיות עסקית )המועדונים הינם יחידות רווח הפסד( בין

המועדונים ובין היחידות.

ב.

ניב – סמנכ"ל שיווק של הקבוצה, ערן – מנכ"ל בעלי משרות רלוונטיים:

הולמס פלייס טו גו, אורן – מנהל מכירות מגזר עסקי, יוליה )להלן: "אני"( –

מנהלת מכירות ארצית הולמס פלייס טו גו.

כפיפויות: אורן בכפיפות לניב.

יוליה בכפיפות לערן.

במסגרת שינויי2011 – ניב וערן מדווחים למנכ"ל, מאמצע 2011עד אמצע

ויוליה מדווחת ניהולית לערן ובתחום מגזר העסקי ארגוני ערן מדווח לניב

לניב.

תיאור אירוע:

אני גויסתי לפני כשנתיים על מנת לפתח את תחום המכירות וההפצה של הולמס

פלייס טו גו. במסגרת התפקיד הוקם צוות קד"מ, בוצעו שת"פ פעולה עם שילב,

שומרי משקל וגופים אחרים ואף זוהה פוטנציאל להציע את השירות עבור חברות

במגזר עסקי במסגרת פיתוח של קונספט תוכנית בריאות. הניהול דאז בוצע על ידי

והתמקד בחברות בריאות תוכניות ביצוע של הפוטנציאל את זיהה שלא מנהל

בהסכמי סבסוד וגיוס לקוחות למועדונים על ידי פלטפורמה של הטבות לחברות.

2

אני זיהיתי את הפוטנציאל בפעילות בריאות לארגונים והשתמשתי במוצר של הולמס

פלייס ו גו כמנוף לפעילות, פעולה זו הגדילה באופן משמעותי את הביקושים ואת

הרווחיות.

לפני כמה חודשים הגיע מנהל חדש למגזר העסקי, אורן, והבין כי תוכניות הבריאות

הן רווחיות.

הוא טען כי מעבר להולמס פלייס טו גו ניתנים גם שירותים נוספים ולכן התחום צריך

להיות תחת הניהול שלו, אני טענתי מנגד שללא המרכיב של הולמס פלייס טו גו אין

לנו יתרון תחרותי מול המתחרים ושאני פיתחתי תחום זה והוא צריך להיות תחת

ניהולי.

של הפוטנציאל הגדלת של מגמה מתוך בהתרחשות, מתערבת לא הנהלה

הפעילות. נוצר מצב שיש "הסתרה" של תהליכים פוטנציאליים משני הצדדים עד

שלב סגירת העסקה.

על פני השטח יש יחסים קולגיאליים קורקטיים, מתחת לפני השטח ישנה תחרות

בינינו ברמה אישית וגם על הפעלת תומכי מכירות רלוונטיים.

ברמה הארגונית, אין התערבות מצד הבכירים בשלב זה, מפני שסוברים כי התחרות

ניכר מאמץ עושים אני וגם אורן גם דהיינו, ארגוניים, היעדים להגדלת בריאה

שהתחום צריך להיות תחת הניהול של אחד מאתנו באופן בלעדי.

הקונפליקט מושפע גם מהבדלי גישות בננו: אורן מעוניין לגייס חברות ואז לבנות תוך

כדי תנועה את המתווה והיענות לצרכים שלהם בעוד שאני מעדיפה בניית פרוטפוליו

עם תכנים מוצעים ותוכנית הכשרה מוגדרת לצוות של הולמס פלייס שבמצע את

התוכנית בפועל אצל לקוחות. על רקע זה נוצרו חלוקי דעות בפרויקטים שנדרשנו

להיות שותפים יחד.

ברמת הבינאישית על רקע חלוקי הדעות מקצועיים נוצרה גם דמוניזציה בינאישית:

אני חושבת שאורן לא אחראי , לא דייקן ולא מקצועי בתחום תוכניות בריאות )אני

בהחלט מעריכה אותו על היכולות שלו בתחום של ניהול עובדים(, בעוד שאורן רואה

אותי כנוקשה וכמי שהשתלטה על הנישה שלא שייכת לה.

לאור המציאות שנותרה קיימת גם דמונזציה של צוותי העבודה, אורן מעוניין פחות

שאהיה במגע ישיר עם הצוות שלו בלי ליידע אותו והקולגות שלי לטו גו: מנהלת

תפעול, מנהל צוות שירות פחות מעריכים אותו.

תקציר תיאורטי.2

יחד; קונ על פי הגדרה, ישויות שמחוברות – מספר – להרביץ. לכןפליגר

הפירוש מלטינית – להרביץ ביחד.

3

- כל אחד רוצה1טרגדיית השיתוף של הארדיןבראייה פילוסופית הנושא מוזכר ב

להרוויח יותר על חשבון האחר.זה ניגוד אינטרסים שמביא לקונפליקט, פתרון

הקונפליקט זוהי חלוקת משאבים שהולכים וקטנים )העולם במחסור( חוסר בכסף,

בשטחים, כוח.

הנחת העבודה היא שהמוטיבציה בקונפליקט היא לנצח או לזכות בנשוא הויכוח על

להגדרת הקונפליקט ארבעה מימדים, תנאים אלו מצטברים: . חשבון האחר

לקונפליקט צריך יותר מאחד..1

בעלי אינטרסים מנוגדים..2

מודעות לגבי האינטרסים..3

בחירה להיכנס לקונפליקט, ביטוי חיצוני שמבטא את המעבר לטריטוריה של.4

קונפליקט.

שבו מימד בכל התפתחות. דינאמיקת ואותה מבנה אותו הקונפליקטים לכל

מתרחש הקונפליקט יש ניואנסים ייחודיים אבל הם לא משנים לחלוטין את המבנה

בחיים. אפשרי תחום לכל נוגע והוא תחומים בהמון קיים הוא והדינאמיקות.

קונפליקט הוא אחד התחומים היחידים המאפשרים שיתוף פעולה בשל היותו רב

תחומי.

התייחסה לקונפליקט בשלושה שלבים:2ג'סי ברנארד

מצב של ערכים מנוגדים.1

תפיסה של הניגודים.2

החלטה פעולה בהתאם לתפיסה.3

כלומר, לקונפליקטים. הפסיכולוגית בגישה ביותר הקריטי הדבר היא התפיסה

הקונפליקט הוא עניין סובייקטיבי המתמצה בתפיסה. כאשר באים ליישב או לנהל

עימות, אין טעם להתייחס למציאות אלא רק לתפיסות הצדדים את הקונפליקט.

הדגש הוא על התפיסה הפנימית והמערכת הקוגניטיבית.

קונפליקט נא על הציר של מצב, התנהגות והתייחסות.

בכל אדם ישנו פוטנציאל לקיפוח יחסי. אין מודעות3על פי התיאוריה של קיפוח יחסי

לקיפוח אם אין מידה להשוואה ולכן בכל אחד תמיד קיימת האפשרות לקיפוח.

ביותר הטובה כדרך הקונפליקט באופציית לבחור הקבוצות את שמביא הפער

לצמצם את הפערים.

והם נעים בין ציר היכולת לציר ההישגים:ישנם ארבעה סוגים של קיפוח יחסי

1 Garrett Hardin, The Tragedy of the Commons (1968) From Science, 162(1968):1243-124

2 Jessie Bernard, T. H. Pear, Raymond Aron, and Robert C. Angell, The nature of conflict: studies of the sociological

aspects of international tensions Journal of Conflict Resolution , Volume 2 (2): 194 – Jun 1, 19583 Ted Gurr. Why Men Rebel. Princeton, NJ: Princeton University Press. 1970

4

קיפוח ציפייתי: כאשר היכולות נשארות קבועות אבל רמת הציפיות הולכת.1

וגדלה.

קיפוח נסוג: הציפיות נשארות קבועות אך היכולות הולכות וקטנות..2

קיפוח מתקדם: היכולות עולות והציפיות עולות עוד יותר..3

קיפוח מתמשך: היכולות והציפיות נשארות קבועות..4

כל צד בקונפליקט רוצה לנצח. לכל אדם יש עולם אישי ופרטני של דימויים,

זיכרונות ואסוציאציות ולכן קשה ליצור את ההומוגניות של עם המורכב מהרבה

אינדיבידואליות כנגד עם אחר. כל צד שהוא, כאשר הוא נכנס לקונפליקט הוא

בטוח בצדקתו, לא ייתכן מצב אחר. לכן נעשית מעין שטיפת מוח ודמוניזציה של

המכשלה העיקרית בגישור פערים ומעבר ליישוב סכסוך הוא חוסרהצד השני.

על מנת ליישב את הסכסוך יש להחדיר דעות הפוכות 4האמון ההדדי בין הצדדים

ולהעניק דימוי טוב על מנת להמשיך את התהליך.

ישנם שלושה אופנים לסכסוך להתעמק:

הוספת שחקנים.1

הוספת נושאים.2

הקצנה של עמדות.3

מוכרח הקונפליקט הצדדים בין שליליות ותחושות משמעותי מתח של במצב

להתרחש, אם הקונפליקט לא קורה על ידי הסלמה הדרגתית, הרי בסוף הביטוי יהי

למעשה הקונפליקט מהווה כלי לאוורור היחסים, יש בו משוה מרגיע, הוא שםפיצוץ.

על השולחן את האמוציות הקשות ואת הפערים הכבדים.

יש את , לכל אחד ישנה חשיבות לתפקידה של התקשורת הלקויה בקונפליקט

שלו. כל אחד בונה לעצמו מערכת שכזו על מנת לצמצם אתמערכת הקוגניטיביתה

כמות השדרים והאתגרים שמגיעים מהסביבה- המידע מגיע מהמון ערוצים . על מנת

או התנהגות כשמגיעה מחסומים לעצמינו בונים אנו הסביבה עם לאיזון להגיע

אינפורמציה שלא תואמת לערכים הללו- אנו דוחים אותה. פרמטר נוסף שמביא

.הבדלי תרבויותלהיעדר תקשורת הוא

בקונפליקט תופעה טבעית שלא ניתן למנוע לגמרי,אסכולות של יחסי אנוש רואות

עדיין, גם הן רואות בסכסוךולכן, צריך למזער אותם ולנווטם שיגרמו מינימום נזקים.

דבר שלילי אך בלתי נמנע.

טוענות שחברה שאין בה קונפליקט היא חברה מנוונת,אסכולות הקונפליקט –

קופאת על שמריה וחברה שלא תתקדם. טוענים שקונפליקט הוא דבר חיובי והכרחי

4 Pruitt and Kim, 2004

5

ליצור אותו כדי להניע תהליכים קדימה. הם מחפשים דרך למצוא קונפליקט בונה

בכל ארגון וחברה.

קונפליקט ליישב היחידות הדרכים לאינטרסים.אחת מעמדות לעבור היא

המעבר מעמדות לאינטרסים הוא אחד המעצורים הכי קשים היות ואנשים מתבצרים

ובשל סיבות פסיכולוגיות אין להם את תעצומות הנפש על מנת בעמדות שלהם

לבחון את הדברים מחדש.

דיאלוג שמבוסס על סובלנות, כבוד ואכפתיות הוא הכרחי לפתרון הקונפליקט.

הסיבה להיעדרהקשבה .כדי לייצר מצב של פתרון יש לפתוח את הצד האחר ל

הקשבה נובעת מעיסוק מתמיד בעצמם,בתפיסות שלהם וברצון לבסס את העליונות

שלהם על האחר.

: הימנעות – כאשר הנושא המדובר5קיימות ארבע אסטרטגיות לטיפול בקונפליקט

אינו מרכזי ומהותי או סיכוי קטן להביא אותו לכדי פתרון, תחרותיות – בזמן קריטי

משמעי, חד הוא וכשהפתרון מהירה בפעולה לנקוט צורך כשיש החברה לחיי

הימנעות – היעד אינו חשוב דיו או לחלופין המטרה אינה שווה ביצוע מהלך אקטיבי,

פשרה – השגת פתרון ביניים שמרצה באופן חלקי ו/או מלא את שני הצדדים, שיתוף

אינטרס ויש טווח ארוכות יחסים אסטרטגיות במערכות מדובר כאשר – פעולה

לצדדים המעורבים להביא לפתרון הבעיה.

פי על סכסוכים, בפתרון שונות לאסכולות אתייחס שנידור6עתה של סקירה

הבנת דורש סכסוכים לפתרון שלהאינטרסיםהמשולש וכוח( מזכויות )בשונה

יותר חזק.התפיסה מוכרחה להיות מערכתית יותר צודק ומי הצדדים, בחירה במי

ולייחס חשיבות לרענון פנים ארגוני, קרי רענון נהלים, תרבות ואקלים ארגוני. כמו כן

יש להעריך ערכים של עלויות כרוכות , שביעות רצון הצדדים, מבנה יחסים לאחר

הפתרון ועמידותו לאורך זמן.

על מנת לפתור סכסוך יש להפוך אותו לקונקרטי. צריך רצון ללבן אותו, כמו כן יש

עלינו לבצע הפרדה בין הנושאים ולטפל בהם.כדי לעשות זאת יש לנפץ סטיגמות

ועמדות קיימות כאשר טמון בכך קושי מהותי – במיוחד אם נבנו במשך זמן רב. על

מנת ליישב סכסוך, חייבת להיות אמפתיה. כל צד חייב לדעת לנסות ולהיכנס לנעלי

האחר, להבין אותו ואת הסיבות לצעדים שלו.

שיעור5 (. דרכים מתקדמות להתמודדות עם קונפליקטים וסכסוכים1999שנידור, נ. ) 6

,143בארגונים. האם ארגונים בישראל בשלים להטמעתן. משאבי אנוש, גיליון 26-27 .

6

יש לעשות את המעבר ממשחק סכום7אם נדגים זאת באמצעות תורת משחקים

)דילמת האסיר(. דבר זה לא נראה רציונאלי בסיטואציה של סכסוךwin-winאפס ל

כאשר הצד רוצה רק לנצח.

יש פי התיאוריה שונה:3על מובילה לתוצאה צורות התנהגות שכל אחת מהן

אסטרטגיה של עימות. אנו רוצים לשלוט גם בצד האחר, גם בהתייחסותשליטה-

לסביבה וגם בסדר היום של המשא ומתן. חשוב לנו יותר לממש את האינטרסים

שלנו מאשר את האינטרסים של האחר. אסטרטגיה של עימות היא אחת שמגיעים

אליה כאשר רוצים לממש עד תום את האינטרסים שלנו והאמפתיה ליריב נמוכה.

מתאים לעשות את זה כאשר העניין שמצוי במחלוקת הוא פעוט יחסית וכאשר שני

הצדדים לא שווים בכוחם )וההפך(. יש עלינו תמיד לדעת את הסביבה: ייתכן שנושא

שהוא אקוטי עבורנו , יהיה פעוט עבור היריב.

לנו מאשרצייתנות- חשובים יותר היריב של האינטרסים וויתור. של אסטרטגיה

האינטרסים שלנו. נושא הצייתנות מתאים כאשר אתה נמצא בעמדת חולשה ורוצה

לשמור על יחסים טובים. אלו מערכות יחסים שאסטרטגיה של וויתור שממנה נובעת

התנהגות של ציות מתאימה להן.

אסטרטגיה של פתרון בעיות. מתאימה כאשר הסכסוך או הסוגיה לאשיתוף פעולה-

ניתנים לפתרון על ידי צד אחד. תנאי נוסף הוא שיש מספיק זמן לפתרון. אלו דורשות

זמן, גמישות, תקשורת, אמון, כנות, יצירת אווירה טובה ועוד. ככל שהקונפליקט היה

יותר זמן לפתח את הדברים הללו. אם יש לנו סכסוך שצריך ייקח יותר, ממושך

ביותר האקוטיים המימדים אחד מתאימה. לא זו אסטרטגיה מהיר, פתרון

בקונפליקט הוא מימד הזמן.

חלופות נוספות הן: ויתור- אם אנחנו רוצים לשמר יחסים והתוצאה לא משנה.1

לנו. הימנעות- אם לא אכפת לנו מאף אחד מהדברים.

: 8 המעבר בין קונפליקט לדיאלוג מצריך שינוי בשלושה רבדים

האני: מה אני רוצה בעצם, מה האינטרס שלי - בחינה מחודשת של הצרכים.1

וסדר העדיפויות. יש לנטוש את העמדה – אני מנצח וצודק ואף לנטוש את

התחושה שמרמים אותך.

האחר: כיצד הוא רואה את הדברים, מה הם הרצונות שלו, האם יש צדק.2

בעמדותיו?

יישוב הסכסוך קיימת וברת חשיבות. הקונפליקט מתייחס.3 הסביבה: סביבת

בחברה בה כל אחד מנסה למשוך לצידו את הגורמים הסביבתיים.

ג'ון נאש, תורת המשחקים78 Beyond Machiavelli: Tools for Coping With Conflict- R. Fisher, E. Kopelman and A. Kupfer Schneider (1996)

7

יכול להצליח מבלי שלב תכנון המשא ומתן. אלמנט חשוב הוא יישוב סכסוך לא

נושאים : מה עומד לדיון, על מה אנחנו חלוקים. קונפליקטים שנמשכיםהגדרת

הרבה זמן עם התופעות הנלוות אליהם לפעמים לא ברור כל כך מה היו חילוקי

ניתן מה ועל יותר החשובים הנושאים מה להבהיר צריך הראשוניים. הדעות

להתפשר. יש להכין מראש רשימה של מקומות בהם ניתן להתגמש. אלמנט שני הוא

. סדר עדיפויות על פי משקל ונפח. על פי מה אנחנו מסדרים אתרשימה של נושאים

הנושאים שלנו? היסטורית, רצף פרוצדוראלי או דברים אחרים. חשובה בשלב זה

זוויות מבט של אנשים אחרים, ואף את זוויתהתייעצות עם אחרים , חשוב לקבל

והקווים האמיתיים של הצד הראייה של היריב. נכס אמיתי לדעת את הרגישויות

. הרטוריקה במשא ומתן היאטיעונים מסייעיםהאחר. בתכנון המוקדם יש לאגור

מאוד חשובה.

תמהיל פתרון אפשרי:

תחום אידיאלי, תחום ריאלי, תחום פסימי.

גם לרמה הטקטית יש השפעה על מו"מ.

טקטיקה היא כלי לתמרון, גישוש וטקסיות. טקטיקה היא השתקפות הכימיה שלנו

מהן הנסיבות שלפיהן אנחנועם הצד השני עמו אנו מעוניינים לנהל משא ומתן.

קובעים את הטקטיקות שלנו?

מעוניינים לסיים את הסכסוך.

של והיררכיה סטאטוס חברתיות, נורמות והשיחות, הדיונים אווירת הם: הכלים

שותפנו לקונפליקט )ממונה לעומת נמוך מאיתנו בדרג(, כמות העוצמה שיש לכל

אחד ואחד מן הצדדים,הנכונות לקחת סיכונים – במקרה שלנו חשיבה ויוזמה של

שינוי ארגוני בהתאם להסכמות שיתקבלו.

להלן דוגמאות של טקטיקות מרכזיות:

איומים - הנכונות והנחישות לגרום נזק עתידי. שלושה דברים קריטיים בהקשר

הטקטיקות אחת להיות צריכה איומים אמינות. נחישות, נכונות, האיומים:

האחרונות שננקוט בהן.

.הפחדה )טקטיקה קשה(: להבדיל מאיום, הפחדה היא מיידית וממשית יותר

הפחדה היא מעשה, לא כוונה. איום מותנה בהתנהגות האחר, הפחדה לא.

הנזק הוא ברור וממשי; מאיום אפשר לעיתים לחזור.

אבל נשלטת בלתי כאילו להיות יכולה קשה(: )טקטיקה מילולית תקיפה

ופנייה לרובד זהו כלי לשיפור עמדה ומאוד שקולה, למעשה מאוד מובנית

הרגשי-אמוציונאלי.

8

גילוי מידע )טקטיקה רכה(: מוכיחה עצמה כיעילה. יוצרת אמון ופתיחות בין

הצדדים כאשר נותנים פיסות מידע הדדיות. הדבר יוצר אווירה מאוד מרגיעה.

טקטיקה זו דורשת מידה רבה של אמון בצד השני.

לשיתוף ומדרבנת איומים של לטקטיקה מנוגדת רכה(: )טקטיקה וויתורים

פעולה דרך נתינה. צריך לדעת מתי וכמה לוותר.

היא לבד הבונה. האזנה מוקד התקשורת רכה(: )טקטיקה פעילה האזנה

טקטיקה טובה על מנת לתת לאחר את התחושה שאנחנו איתו. היא משדרת

גמישות, כנות ואמינות. האזנה היא טקטיקה מאוד קלה לביצוע. הדגש צריך

להיות על האזנה פעילה; להראות שאנו יודעים במה מדובר ולא רק מעמידים

פנים כפני מאזינים. אנו מחזקים ומראים שאנחנו יודעים ומבינים על מה האחר

מדבר. טקטיקה זו קשה לביצוע אופרטיבית ופסיכולוגית כיוון שרוב בני האדם

וודאי שלא בסביבה יום, ביום ומיומנים בהאזנה פעולה; לא מורגלים אינם

מלחיצה של פתרון קונפליקט.

טקטיקות של זמן: פסק זמן שמיועד למחשבה ושקילת חלופות, קביעת סדר

יום - על מה מדברים, מתי ואיך.

מודל האכפתיות פועל בשני מישורים על פי 9פתרון הקונפליקט של מיטשל

- שני צירים: האחד הוא אכפתיות כלפי האחר והשני הוא אכפתיות כלפיהכפולה

עצמי. מכאן האכפתיות הכפולה. יכולה להיקרא גם אמפתיה. אכפתיות כלפי

העצמי יכולה להיקרא גם אסרטיביות.

מהם ניגודי האינטרסים הראשוניים )המצב האובייקטיבי(.

על מנת לפתור סכסוך יש להגדיר מספר תחומים:

נושאים.1 אנחנו חלוקים.- הגדרת בייחוד בקונפליקטיםעל מה הרבה פעמים

מתמשכים אנחנו נוטים להיתפס לתהליך ולהזניח את הסיבות הראשונות שהובילו

לפתיחת הסכסוך. אך חשוב בשלב זה לעשות הבהרה על מה אנחנו חלוקים. יכול

להיות שחלק מהסיבות בעבורן פתחנו את הסכסוך הן כבר לא רלוונטיות- מה

ועל מה אי אפשר המטרה העיקרית ומהן הן מטרות המשנה, על מה אפשר

לוותר.

עדיפויות.2 שלנו.סדר והרצונות מהאינטרסים אחד לכל משקל לתת צריך -

כלכליים, קריטריונים- הרבה יש חשוב. פחות ומה חשוב יותר מה להחליט

תרבותיים, היסטוריים ועוד.

.בחירת הקווים האדומים.3

9 The Structure of International Conflict- C.R. Mitchell (1981)

9

- חשוב מאוד על מנת לקבל פרספקטיבות שונות מאנשיםהתייעצות עם אחרים.4

אחרים. עוזר גם לקבל זוויות אחרות על היריב ולא רק עלינו. כמו למשל בן ברית

מהעבר שמכיר את כל הרגישויות של הצד האחר.

- צריך להפריד אתצריך להיות מסוגלים להגיע לעמדת הזבוב שעל הקיר.5

התפיסה הרגשית שמשבשת את השיקול ולנסות לראות את הדברים מהצד.

הציר המרכזי ליישוב סכסוך הוא הדיבור, שכנוע, כי אנו עוסקים- טיעונים מגבים.6

ולכן כדאי בשלב התכנון המוקדם להכין שורות מחץ, פתגמים, אנלוגיות,בשיח.

בדיחות, סמלים, שיגבו את העמדה שלנו. צריך לדעת כיצד לעשות את הצד השני

יותר אמפתי לעמדה שלנו ואז אולי יישוב הסכסוך יטה יותר לכיוון שלנו.

- צריך להיות מוכנים עם אסטרטגיה, אך לא להישאר דבוריםבניית אסטרטגיה.7

אליה ללא גמישות. הגורמים לגנות אסטרטגיה בנויים משני משתנים:

יישוב הסכסוך, גורמים מאיצים- 10גורמים סביבתייםא. אלה.PROS- סביבת

גורמים המסייעים לנו לבחור אסטרטגיה מסוימת.

Procedure -הרגישויות, הדקויות, הטקסיות, כל מה שכללנו- פרוצדורות

בטרום המו"מ משפיע על אם האסטרטגיה תהיה בוטה או עדינה, זה נותן

אווירה מסוימת, הכוונה לקראת המהות. ולכן פרוצדורה היא מאוד חשובה.

Relation -להחליט עד כמה היחסים העתידיים הם- יחסים בין הצדדים

חשובים. לא רק בין הצדדים לשולחן אלא גם בין מי ששלח את הנושאים

ונותנים לבין הנושאים ונותנים בעצמם. אם אין הרבה חופש מהשולחים צריך

אסטרטגיה יותר מהססת, יותר שקטה, לעומת מצב בו יש הרבה חופש שאז

האסטרטגיה תהיה אסרטיבית, קשוחה ועוד. כך גם לבי היחסים עם הצד

השני- לעיתים המשך היחסים לא כל כך חשובים ואז האסטרטגיה לעולם לא

תהיה ויתור. התפיסה היא מאוד חשובה כי לעיתים נחשוב שחשוב לנו היחסים

ונלך על ויתור למרות שכלל לא היה צורך לוותר. אם אנו עולים על זה בזמן

ואם בתכנון המוקדם הכנו אלטרנטיבות אנחנו צריכים לשנות אסטרטגיה

על מראה וזה המוקדם. התכנון של החשיבות מכאן העניינים במהלך

גם לדעת איזה אסטרטגיה להחליף וגם מתי. 0המיומנות

Outcome - במקרה הזה של מו"מים בעבר, השפעות העבר- כיצדתוצאות -

התנהג הצד הזה במו"מים קודמים שלו, מה המוניטין שלו בתהליכים של

זה הדדי. אנחנו גם צריכים יישוב סכסוך. בהתאם לזה נגבש אסטרטגיה.

לדעת מה הוא יודע על מומ"ים קודמים שלנו, כדי לדעת באיזה אסטרטגיה

סביר שהוא יבחר מולנו.

קורס של ד"ר רונן הופמן – ניהול מו"מ10

10

Situation - -משפחה למשל היאמה המצב הספציפי של הקונפליקטמצב .

סביבת קונפליקט אך בתוך סביבה זו יש קונפליקטים ספציפיים- בין ילדים,

בין הורים, בין הוראה לילד, בין ילד לסבא ועוד. כל אחד מאלה יהיה שונה,

רקע שונה ולכן צריך לזהות נכון את הסיטואציה וזה ישפיע על האסטרטגיה

שנבחר. קונפליקט בין המעביד לעובד יהיה אחר מאשר קונפליקט בין שני

עובדים.

CONSגורמים מהותיים- עקרוניים ב.

Confidenceתחושת האמון או אי האמון כלפי- ביטחון ואמון בצד השני -

הצד השני היא גורם מכריע לבחירת אסטרטגיות. ככל שאנחנו יותר חשדנים

יותר לאסטרטגיה ניטהניטה מאמינים יותר שאנו ככל ולהיפך, עימותית

לאסטרטגיה של פיתרון בעיות. אחד הדברים החשובים ביישוב סכסוך הוא

האמינות.

Objectivesעד כמה יש חיבור בין המטרות לאמצעים, בין היעדים- מטרות -

ברות ספציפיות, ברות השגה, להיות: צריכות שלנו. המטרות להתנהלות

מדידה. זאת על מנת שנדע אם בסופו של דבר הישגנו את מה שרצינו, מה

ולא כמעט זה בפועל מתוסכלים. יוצאים מדדים אין אם מידת ההשגה,

נעשה, לרוב המטרות הן מאוד אבסטרקטיות ברוב התהליכים הללו. הצדדים

יישוב סכסוך שלא קובעים מטרות כל כך לא מאמינים שהגיעו למצב של

שבאמת ניתן להשיג.

Nature -יישוב הסכסוך. האם הוא חד פעמי או - טבע אופי, אווירה של

ליחסים עתידייםמתמשך- הצד הארוך של העתיד. עד כמה הרצון שלנו

יחסי זוג, יחסים בין בני משפיע על המו"מ שלנו עכשיו- פינלנד- ארה"ב,

מרצה – תלמיד ועוד.

Standards -סטנדרטים אסטרטגיה- על משפיע מאוד ערכים. אמונות

מעבר לתנאים הסביבתיים. אם אנו דוגלים בכך שתוקפנות היא ערך פסול

כהשקפת עולם. אנחנו לא נבחר באסטרטגיה של עימות גם אם כל הדברים

מסביב ימשכו אותנו לבחור בה אם האמונה שלנו היא צדק. ואם הצדק הזה

יכול להיות מיושב ע"י עימות, אנו נבחר בזה גם אם כל הסביבה שלנו תאמר

לנו ללכת על ויתור.

אחת מהן היא11בשלושה עשורים אחרונים נוספו מספר מתודות לפתרון סכסוכים

ADR:דרך אלטרנטיבית ליישוב סכסוכים.מדובר על יישוב סכסוכים על ידי צד שלישי

(. התערבות צד שלישי בקונפליקט ארגוני: מגמות של2001דה-סביליה, ה. ) 11. 32-37, 160, משאבי אנוששימור ושינוי בעידן התמורות, בתוך

11

מנהל מש"א, מנהל משותף או אף קולגה. על פי מודל השליטה בתהליך החלטה:

מורכב משלב העדויות ושלב קבלת ההחלטות.

מדובר בגישור של צד שלישי שלו יש ידע מהצדדים לגבי הקונפליקט והוא מביאה

לכדי פתירתו על ידי קביעה של כללים והבנות.

. עומק השליטה – עד1מודל נוסף הינו מטריצה שבנויה על שני גורמי התערבות:

.2כמה הבורר/מגשר מעורבת בתהליך. מי שקובע את ההיקף הם הצדדים עצמם.

עיתוי ההתערבות – מתי הינו זמן אופטימלי להתערבות בקונפליקט.

מודל משולב של קרנבל שוזר את צורת ההתערבות למניעי התערבות, הציר של

הפעולות נע על שני מימדים: אינטגרציה, פיצוי, הפעלת לחץ וחוסר מעש.

החיסרון בהכנסת צד בורר מתוך הארגון, טמון בסכנת עמדות ודעות קדומות בהם

הוא מחזיק ביחס לצדדים לסכסוך.

"קושר או "חוקר" ולא גישור-פישור של הרכה למיומנות פונות הטכניקות רוב

עסקאות".

. ניתוח אירוע3

אורן ואני מחזיקים דעות מנוגדות לגבי ניהול של תחום תוכניות בריאות, כל אחד

מעוניין להרוויח על חשבון האחר, כל אחד מאתנו מודע כי ניהול תחום נוסף תגביר

את האחיזה שלו בתפקיד ובהיררכיה ארגונית.כל אחד מאתנו בטוח כי הוא הצודק,

אני בטוחה כי בתור המפתחת של התחום אני צריכה לנהל אותו וכמו כן הוא נושק

לתחום האחריות שלי בהולמס פלייס טו גו, בעוד שאורן משוכנע כי הניהול המרבי

יהיה תחת המחלקה שלו שלה יש קשר מובהק עם ארגונים עסקיים. הסכסוך הוא

עמוק גם בשל השחקנים הנוספים ששותפים לו, מהצד שלי המנהל שלי שלא מעריך

את אורן וצוותו ומצדו של אורן צוות מת"ליות שפחות משתפות פעולה עם המחלקה

שלנו. כמו כן נוספו לסכסוך גם נושאים נוספים: מי יותר רווחי מהיחידות, מי צריך

לשלם על השתלמויות מקצועיות ועוד. על הרקע של חוסר אמון החלה תרבות של

הסתרת אינפורמציה, וכך לאחר היעדרות של כמה ימים מסיבות אישיות, גיליתי כי

לסכסוך ואף לעוינות גרם זה מצב ידיעתי. ללא ללקוח שונה תמהיל הפעילות

מקצועי שעל אף שבא לידי סיום, משקעים שלו קיימים עד היום.

אנסה לבצע ניתוח מהצד שלי, האסטרטגיה בקונפליקט היא של שליטה – יש לי

רצון לממש את האינטרסים שלי בצורה מלאה, לקבל את הניהול באופן בלעדי.

במהלך השיעור ביצענו סימולציה של ניהול עמדות, אני לא הייתי מוכנה לוותר על

הכרטיסיה שבחרתי. אני שכנעתי את האחרים לוותר בעוד שאני נשארתי בעמדה

ש/לי, דווקא התרגיל הזה גרם לי לחשוב האם אני מתעקשת על ביצור העמדות שלי

12

תמיד מהסיבות הנכונות או שמא לעיתים ההתעקשות שלי היא על עצם הניצחון

והתבצרות בפוזיציה בלי קשר לחשיבות שלה.

כדי לעבור למצב של דיאלוג , עליי ועל אורן לבצע בחינה מחודשת של האינטרסים

שלנו, אני אצטרך לנטוש את העמדה של ניצחון בכל מחיר. אני אצטרך להתחקות

גם נקודות של צדק בעמדותיו. ולנסות אף למצוא אורן חושב, בו אחר האופן

התערבות של המנכ"ל כדי לייצר שלום בית אמיתי ולהסביר כמיקומו של כל אחד

מאתנו מובטח ושהוא סומך עלינו ומעריך את העשייה גורם להרגעת הסביבה ומפנה

את שנינו לפעול בדרך שיתופית יותר.

כדי לקדם את הפתרון, עלינו לבחור נושאים מרכזיים, לי כדאי אולי גם להתייעץ עם

גורם נייטרלי שעובד עם שנינו ומכיר את העשייה שלנו , מנהל שיווק של החברה.

ייתכן שהוא ייתן לי זווית אחרת, כיצד להתנהל מול אורן, כיצד לפנות אליו ולקדם

והקשבה. לאחר שהגדרנו את יזכה מצדו להבנה את העמדות שלי בצורה שזה

הנושאים , יש להגדיר את סדרי עדיפויות, כל אחד יצטרך להחליט מה חשוב לו יותר

ועל מה הוא מוכן לוותר, לדוגמא אורן יהי מוכן לוותר על ניהול של התחום ואני

בתמורה אוותר על גריפת כל ההכנסות והעביר לו נתח מכל עסקה שנמצאת בתיק

הלקוחות של אחת המת"ליות.

כמו כן כדי לרכך את השיח, על הצדדים לבוא עם מצב רוח טוב, אני החמאתי לאורן

נושאים במספר בו להיוועץ התחלתי וגם אדמינסטרטורית של מצוין גיוס על

ואתייחס עליהם שאעבור כדי חוזים מספר לי העביר בתמורה הוא מקצועיים.

לנושאים שקשורים לתוכניות בריאות ואוסיף הערות. כשאני באה לאורן אני כבר

באה עם סל של תגובות ופתרונות למספר רב של מצבים, למעשה ההתנהלות היא

, שאני לא יודעת מה העמדה או12כמו בתורת המשחקים או מאחורי מסך בערות

בהתאם עמדות מני כל לעצמי בונה אני השני. הצד אצל שמוחזקים הקלפים

להתנהלות השיחה. אני משתדלת לתבל את המעדה שלי בהומור ובשיח בינאישי על

מנת לרכך את האווירה וגם לקדם את העמדות שלי בצורה נעימה לשני הצדדים.

יש השפעה רבה זמן ביחד, לשיקום הקשר לאור העובדה שעלינו לעבוד לאורך

וחשיבות לשני הצדדים. אחת הפעולות שעשיתי על מנת לקדם את מערכת היחסים

היא להגיד לחתונה של אורן,על אף שהייתי חודש אחרי לידה. אורן העריך מאוד את

המאמץ ואת הנכונות ואני מאמינה שהייתה לכך השפעה חיובית על היחסים.

אחת הסיבות שגורמות לפער ביני לבין אורן הוא סגנונות ניהול ותרבות שונה, הניהול

שלי הוא מאוד משימתי ומערכות יחסים הן חבריות אך קורקטיות בעוד שאורן דוגל

בגישה מאוד סחבקית ויותר האצלת סמכויות. לשוני הנ"ל יש השפעה על איך אנו

12 JOHN RAWLS.A THEORY OF JUSTICE

13

נראים בעיני האחר, אני לא סומכת עליו והוא חושב שאני בודקת אותו.

לסיכום, ייתכן כי בסיטואציה הנ"ל כדי שניהול הקונפליקט יהיה אפקטיבי, יש מקום

נבנה מבנה ארגוני ושבאמצעותו שנינו פנים ארגוני שמוסכם על בגורם להיעזר

מסודר המקובל על הצדדים הן באשר לסמכויות והן להיקפי המשימות.

. הצעות לפתרון 4

ואני אורן כפול: מחד, והבינאישיים הוא היחסים המקצועיים האינטרס להסדרת

נפנה את הרעשים בתקשורת ואת השקעת אנרגיה למקומות פרודוקטיביים ויעילים

יותר והארגון בו אנו ירוויח אינטרס מובהק שלו להשגת פתרון יעיל ויציב, ומניעת

הסלמה והשפעה הרסנית על הארגון.

על מנת ליישב את הקונפליקט עלי ועל אורן ו/או באמצעות צד שלישי לקבוע נוהלי

הדברות, הנעה להקשבה,ולהציע פתרונות הולמים.

:13בבואי לפתור את הקונפליקט שנוצר בארגון, אעזר במודל וייס ויוז

ועל אורן לגבש שיטה משותפת לפיתרון הקונפליקט – בדומה לדוגמא של עליי

מטריקס, גם אורן ואני נדרשים למכור ללקוחות פתרונות משולבים ונדרשים לסוגיות

ואת הצעת המחיר, מי מבצע את של הקצאת משאבים, מי כותב את התמחור

התיאום של התוכנית בין הגורמים השונים, מי מממן את מנהל הפרויקט, מי מבצע

פיתוח תוכניות עבודה, מי משלם את עלויות הפרסום ואת השכר של אנשי מקצוע

נדרשים. כתוצאה מכך היחסים המורכבים ממילא מדרדרים. בשל מורכבות היחסים

פעמים רבות עסקאות נופלות על היעדר שיתוף פעולה בינינו.

מספר רעיונות על מנת ליישב את מערכת היחסים בינינו:

מערכתית – על הארגון לבצע הכשרות לצוותי ההנהלה בפתרון סכסוכים בין.1

באי לטיפול כלים לבנות יש כך לשם הצוותים. מפיתוח כחלק הצדדים

יותר תניב – עבודה משותפת ליעילות עסקית יוביל זה הסכמות. פתרון

פתרונות חדשים לפיתוח פתיחות – ומיצוי הפוטנציאל, חדשנות עסקאות

ללקוחות.

הארגוני2מערכתית .2 המבנה על חשיבה לבצע החברה הנהלת על –

וכפיפויות כך שיבוטל כפל בתפקידים וסמכויות. כל אחד מן הצדדים יציג את

מנהלי החברה לקבל ועל והשגת המטרות הרוויות הצעות שלו להגברת

החלטה תחת מי ינוהל התחום.

3. ADRהכשרת מנהלים בתחום של מש"א או בתחומים מקצועיים, שיכולים –

(. רוצים לקבל שיתוף פעולה בפתרון קונפליקט? קבלו את2005וייס, ג'; יוז, ג'. ) 13. 42-51, ע"ע 66, אקזקיוטיבהעובדה שהוא קיים, ונהלו אותו! בתוך

14

לקיים יישוב סכסוכים שיכולים לסייע לנו להתגבר על הפערים המקצועיים,

להוריד את מימדי חוסר האמון ולהגביר את ההבנה של היתרונות שבשיתוף

פעולה.

פתרון הקונפליקט על ידי שני הצדדים המעורבים:.4

גישת פתרון בעיות שמחייבת עמדה נחושה, אבל גם מתחשבת ורגישה כלפי

הצד השני – עלינו לקיים שיחה שבה נקבל החלטה לטפל בנושא אחד או

שניים מרכזיים מתוך מקומות האי הסכמה, הנושאים צריכים להיות הנושאים

המרכזיים והחשובים מבין הקיימים. עלינו לנקוט בקו שמציע לזהות בכל

תהליך של הידברות קודם כל את נקודות ההסכמה בנושאים הנ"ל. דוגמאות

לנושאים: הכשרה יותר מקצועית של המת"ליות בנושאים הקשורים לתוכניות

בריאות, הגדרת חלוקת בונוסים במידה ואחד מאתנו מגייס תוכנית לארגון

והשני אמון על הביצוע שלה. בשל היותם של הנושאים מהותיים, לגביהם יש

להימנע ככל שניתן בשימוש במניפולציות. יש לקיים מאמץ לדון באופן כן

וישיר.

יש לאפשר לשני צדדים במו"מ להציג רעיונות ארעיים, מבלי שהם ייתפסו

כדברים מחייבים. זריקה אסוציאטיבית של פתרונות מגבירה אמון, עצם

העובדה כי הדברים הנאמרים הם רעיונות בלבד ובשל כך לא מחייבים,

מקטינים את המתח. ייתכן כי את הסשן המחשבתי יש לקיים מחוץ לגבולות

המשרד, שינוי אווירה יש לו פעמים רבות השפעה חיובית על הדברות ובניית

אמון , יצירת אווירה יותר אישית מקלה על הניסיון של כל אחד מהצדדים

להבין את סממני התרבות של הצד השני.דבר נוסף שעשוי לקדם את

התקשורת בין הצדדים הוא היעדר "קהל", ביצוע התהליך בצורה דיסקרטית,

בלי חשיפה לדעות ודמוניזציה של הצדדים שמתנגדים להידברות. בעיקר

יישוב סכסוכים פרטי יכול להניב תוצאות. תהליך שמעורבים בו גורמים

נוספים ותקשורות הוא לא יעיל והם רק יהוו פלטפורמה לתעמולה ולא

מעבר לזה. נושא נוסף שקשה להחיל אותו על אורן ללא מתווך מנחה,אך

יכול להשפיע רבות על התוצאות של התהליך, לבוא להדברות במצב רוח

טוב. במסגרת הגדרת המטרות, ובמידה בה יהיה מעורב בכך מנהל בכיר

חשוב להזכיר לנו שהמטרה היא לראות ביחד כל הזמן את הגדלת העוגה

ולא את חלוקתה. זה יכול להיות מיושם אם ההנהלה תשדר כי יש צורך

בשנינו וכי לא יהיו השלכות תעסוקתיות/כלכליות )חשוב לא לשכוח כי שנינו

מנהלים תחומים של מכירות והיקפי המכירות מושפעים מהתחומים

שבאחריותנו וכי אחרון עשוי לגרור אי עמידה ביעדים(. המנטרה שלנו צריכה

15

לא לראות את המצב של יישובWin-Winלהיות לראות את המצב של

הקונפליקט כפשרה.

למידה אישית.5

בבחינה לאחור את נושאי הקורס הנושא שהכי מעסיק אותי הן ברמה אישית

והן במימד של ארגון, הינו נושא החניכה. תחילה אתייחס למימד אישי ולאחר

מכן למימד של הארגון:

ברמה אישית אני מרגישה שאיני משקיעה את הזמן הדרוש לפיתוח וחניכה

היום, כי השקעה בהם היטב מבינה אני רציונאלית של העובדים. ברמה

תמנע ממני בזבוז זמן יקר ותקנה מיומנויות חשובות כמו עצמאות, יוזמה ואף

תחסוך טעויות רבות. אך בחיי היום יום בעבודה, בשל ריבוי משימות שוטפות

אני לא מצליחה לפנות את הזמן לעשייה זאת.

מצד שני, אני צמאה לחניכה מצד מנהלים בכירים בארגון )דרג סמנ"כלים(,

אני מרגישה שאילו הייתי נעזרת בניסיון שלהם ואף מקבלת מהם משימות

וידע. התחושה יותר עם קווים מנחים גם אני הייתי רוכשת כלים מורכבות

הכללית היא שאני שולטת בתחום שלי, אך אם אקבל היום קידום ייתכן כי

ייקח זמן עד שאביא את התחום ליעילות מרבית ולהיקף עשייה שיספקני.

מרוויח הארגון – וניסיון סמכות מנהיגות, כלי שמשלב הוא שעיני חניכה

יותר, הוא מרוויח פיתוח של באמצעות זה העצמת מנהל בעיני דרג נמוך

מקצועיות לסוגיות בנוגע דיאלוג ויצירת הידע העברת ידי על המנהל

שמביאות להפריה הדדית, הידע נשאר בארגון, אין בריחה של ידע שזהב כוח

כה עוצמתי ואסטרטגי בשוק תחרותי ויותר מכל זה מונע טעויות ומונע בזבוז

נושאים שכבר הושמו בעבר. לצד חניכה הייתי רוצה יקר של למידת זמן

ירגישו וגם כשלונות, כך אנשים גם תחקיר של הצלחות להטמיע בארגון

שטעות היא חלק מלמידה ארגונית וזה ימזער אותן ויגביר את היעילות. כמו

ויושר מקצועי – כלים כן האחרון אף יתרום לאווירה של אמינות, שקיפות

שהכרחיים לבנייה של תרבות ארגונית איכותית ומקצועית.

עתה אתייחס גם לחוזקה, אני חושבת כי אני מודעת לסגנון ניהולי שלי ועושה

יותר. ולבצע שיוף לפינות שהן חדות מאמץ לחזק את ההיבטים החזקים

המודעות מאפשרת לי פתיחות לקבלת התנהגויות אחרות ושונות ואף אימוץ

חלק מהתנהגויות שבעבר סלדתי מהן.

הקורס מאפשר להיחשף למגוון אנושי רחב וללמוד דרכי התנהגות מגוונות

וגישות שונות. הכיתה שונה ממקום העבודה, אנשים נטולי מסכות, הם לא

מהווים חלק במשחק הנדרש בשוק העבודה וסביבה נקייה מאגו, מעמדות

16

והיררכיה מאפשרת לקיים תהליך למידה אמיתי.

. ביבליוגרפיה:6

(. התערבות צד שלישי בקונפליקט ארגוני: מגמות של2001. דה-סביליה, ה. )1.32-37, 160, משאבי אנוששימור ושינוי בעידן התמורות, בתוך

(. רוצים לקבל שיתוף פעולה בפתרון קונפליקט? קבלו2005. וייס, ג'; יוז, ג'. )2

. 42-51, ע"ע 66, אקזקיוטיבאת העובדה שהוא קיים, ונהלו אותו! בתוך

(. דרכים מתקדמות להתמודדות עם קונפליקטים וסכסוכים1999. שנידור, נ. )3 ,143בארגונים. האם ארגונים בישראל בשלים להטמעתן. משאבי אנוש, גיליון

26-27 .

Social Conflict- D. Pruitt and S. Kim )2004(Getting to Yes- R. Fisher and W. Ury )1981(The Structure of International Conflict- C.R. Mitchell )1981(Beyond Machiavelli: Tools for Coping With Conflict- R. Fisher, E. Kopelman and A. Kupfer Schneider )1996(Garrett Hardin, The Tragedy of the Commons )1968( From Science, 162)1968(:1243-1248

Jessie Bernard, T. H. Pear, Raymond Aron, and Robert C. Angell, The nature of conflict: studies of the sociological aspects of international tensions Journal of Conflict Resolution , Volume 2 )2(: 194 – Jun 1, 1958

17