ملتقى 2016 - اليوم الأول: تخطيط التعاق وإستدامة القيادة -...
TRANSCRIPT
استدامة القيادة ... تخطيط التعاقب Succession Planning ..... Sustaining Leadership
المحتويات
مقدمة•
ماهو تخطيط التعاقب •
اهمية التخطيط للتعاقب •
( المنهجية واالدوات) عملية تخطيط للتعاقب •
التحديات•
عوامل النجاح•
كم من موظفينكم سيتقاعد خالل الخمس سنوات القادمة ؟ -والعشر سنوات القادمة ؟
ماهي نسبة موظفينك الذين يبحثون عن وظائف ؟ -وسيغادرون المنظمة بصورة مفاجأة ؟
ماذا تفعل بهذا الشأن ؟ -
؟؟؟؟؟.....اسئلة
ن من االن وصاعدا سيكون اختيار بديل لي اهم قرار يجب ا•
اتخذه وسيشغل حيزا من تفكيري بشكل يومي
سنوات قبل تقاعده 9جاك ويلش
4
لماذا يجب ادارة تخطيط التعاقب
:2020يعتقد التنفيذين ان اكبر تحديين حتى
ت بحاجة الستراتيجيا: استقطاب افضل الكفاءات للمنظمة -1
توظيف قوية
امور متغيرة في : ابقاء ومكافاءة افضل الموظفين -2
....المزايا ، االرتباط ، التطوير ، المشاركة ،
*SHRM Global Survey2012
توجهات االقتصاد الحالية
يف اكبر من خالل التوظيتم ملء المناصب الشاغرة بشكل•
المنظمةمن خارج
هم بدالء زيادة التسرب المفاجيء للموظفين اللذين قد تعتبر•
لي للمناصب الرئيسية ، وخروج الموظفين ذوي االداء العا
ةالمناصب الشاغريتزايد باضطراد الوقت الالزم لمليء•
تعيين بدائل اقل كفاءة يتم•
6
اشارات التحذير
غر الشواشكاوي المدراء من عدم توفر البدالء الجاهزين لملء•
شكاوي الموظفون أن قرارات الترقيات غير عادلة•
اقتصار المراتب العليا على نوعية محددة من المدراء •
تظهر مخاطر على استمرارية المنظمة •
خلفاء هو عملية تنظيمية مستمرة تشمل تحديد واعداد ال.المحتملين لمليء المناصب الشاغرة
الهدف من خطط التعاقب هو التأكد من استمرارية
المنظمة للعمل بكفاءة عند مغادرة االشخاص الذين
. يشغلون المناصب المهمة
فر بل بتو... البرنامج اليعني بتوفر الموظفين فقط
الكفاءات الصحيحة في المكان الصحيح في الوقت
الصحيح
ماهو تخطيط التعاقب ؟
يتم ملىء المناصب الشاغرة بكفاءات عالية•
القدرة على شغل المناصب من داخل المنظمة•
يتم انتقاء المرشحين لمناصب محددة •
يطمأن الموظفين لوجود مسار وظيفي واضح •
منظمةالمستقبل لليتم تطوير المواهب ليصحبوا قادة•
الرؤوساء على قدرات وامكانيات مرؤسيهم يتعرف•
بشكل دقيق
أهمية تخطيط التعاقب
9
Why
فرص واضحة للترقية •
يتم قياس جاهزية المرشحين بشكل مستمر•
يتمكن الرؤساء من الحصول على مرشحين من ادارات•
(غير اداراتهم ) اخرى
ترتفع المعنويات والوالء •
ضمان استمرارية المنظمة •
أهمية تخطيط التعاقب
10
Why
(المنهجية ) عملية تخطيط التعاقب
تحديد المناصب الحساسة
تحديد المواهب الرئيسية
تقييم المواهب الرئيسية
إعداد الخطط التطويرية
التطوير ، المتابعة والمراجعة
ماهي المناصب الحساسة بالمنظمة •
ماهي المناصب التي بحاجة لخطة التعاقب ؟ •
رة ماهي المستويات االدارية التي نحتاج لتقييمها ؟ االدا•
العليا ؟ االدارة المتوسطة ؟ او كل الموظفين ؟
اهيل ماهي المهارات ، التعليم و الخبرة ، اللتي نحتاجها لت•
المناصب الحساسة ؟
ماهي الجدارات السلوكية المطلوبة لكل وظيفة ؟•
خطط للمناصب المستقبلية وليست الحالية فقط •
أوجد الجدارات القيادية المرغوبة•
الخطوة األولى
تحديد المناصب الحساسة
تحديد المناصب الحساسة
Form # 1
مالحظات جاهزية البديلالبديل اسم
(ان وجد )
حساسية
المنصبالى الفترة
التقاعد
في السنوات
المنصب
الحالي
سنوات
الخدمة
الرئيس
المباشر
اسم شاغل
الوظيفةالمنصب
نموذج قياس قوة المناصب ببدالء جاهزين
عدد
االشخاص
الجاهزين خالل
ن سنة او سنتي
المناصب
بجاهزية شخص
واحد على االقل
اآلن
عدد
الجاهزين
اآلن
المستوى
القيادي
عدد
المناصب المنصب
المستهدف
Mid-
Level
0 1 X
Director of
Construction
02 Senior 3 X 4 X
Customer
Service
Manager
03 Front-
Line
2 X 3 X
HR Manager 04 Mid-
Level
0 0
المناصب بجاهزية
شخص واحد على
االقل خالل سنة او سنتين
# Position Incumbent Criticality
No. of nominees at various readiness levels
Comments Action1. Ready now
2. Ready within 1-2
Year
3. Ready within 3 - 5 Years
4. Lateral Relief
1 A Nasser Abdallah
2 B Sultan Ahmad
3C Yousef 3
No. of Critical Positions 2out of 2 = 100%
No. Critical Positions Covered
% of Positions with Successors
Bench Strength
Successor Readiness Levels
Readiness Level 1 0 0% 0
Readiness Level 2 0 0% 0
Readiness Level 3
Critical Positions with Lateral Relieves (4)
0% 0
No. of Critical Positions with NO Successor / Lateral Relief 50%
Critical Incumbents due for retirement in next 3 years 0 0%
تحليل جاهزية البدالء
من على الرادار؟•
من يعتبر استمراره مشكوك فيه ؟ •
من لديه طموحات قيادية؟ •
:من هم موظيفنكم المؤثرين•
ن ذوي عادة في المستويين االول والثاني بالمنظمة اضافة الى الموظفي
القدرات العالية في المستوى الثالث
يتم تحديدهم عن طريق تقييم اداءهم وقدراتهم االدارية
تقييم االداء
360تقييم ال تقييم الشخصية
الخطوة الثانية
تحديد المواهب الرئيسية
االتفاق على مكونات القدرات االدارية
, داءسجل اال, االتساع, المستوى,الدور)وتعريفاتها
(المنطقة االستراتيجية, المنصب االستراتيجي
يتم جمع معلومات التقييم الكاملة عن
المرشحين
يتم اعداد برنامج متسارع للتطوير وتنمية
الخبرات لكل موهوب عالي القدرة في هذه
القائمة واختيارهم للمناصب المستقبلية
يتم مراجعة المرشحين في اجتماعات
مسؤولي القطاعات اوال واذا تم قبولهم يتم
مراجعتهم على مستوي قيادة المنظمة
تحديد االشخاص وترشيحهم من قبل
المدراءالتنفيذين
(يا االدارة العل)الطلب من المدراء التنفيذين
عليا ترشيح الموظفين ذوي القدرات االدارية ال
عملية تحديد المواهب عالية القدرة االدارية
ا
االداء في المنصب الحالي
( مؤشرات االداء ، نتائج االعمال, المسؤوليات) سجل االداء •
360تقييم ال : جدارات القيادة •
القدرة االدارية للمستويات
االعلى مستقبال
تقييم القدرة من قبل الرئيس المباشر•
التقييم من خالل مراكز القياس•
القدرة االدارية في منصب محدد
مستقبال
التعليم ، الخبرة ، سهولة االنتقال ،) تقييم للدور في مناصب مشابهة •( المسؤولياتالوظيفة المحددة ، المهارات لوظائف اخرى ، مهارت
األداء
مطابقة االدوار
القدرة االدارية
عملية تحديد الموهوبين
لكل موظف على الرادار، ماهي االحتياجات التطويرية •
لجاهزيتهم للمستوى القادم
ة ماهي المهارات المطلوبة مقارن: القيام بتحليل الفجوات •
مة ؟ بالمهارات المتوفرة في قاعدة معلومات الموهبين بالمنظ
ى تقييم الموظفين عن طريق مراكز القياس للتعرف عل•
.القدرات االدارية العليا ناقش النتائج مع الموظفين للتعرف على الخطوات •
المطلوبة لزيادة جاهزيتهم
ساعد الموظفين في التعرف على مستقبلهم الوظيفي•
وطموحاتهم
الخطوة الثالثة
تقييم المواهب الرئيسية
A.M.Abdallah
Org. Competencies
Clear Development
Need
Potential Developmen
t Need
Meets expectations
Potential Strength
Clear Strength
Investment Thinking
Leadership
Achievement Drive
Relationship Building
Impact & Influence
Analytical Thinking
مخرجات مراكز القياس
Assessment Centers Outputs
Summary Report for Abdullah Abdullah (managers report) 22/9/12
The table below shows a summary of the outcomes from the assessment center for the participant:
Strengths: Areas for Development:
Strong drive and skills set to influence and lead
others
A systematic approach to building stakeholder
relationships
Well organized and systematic approach to project
management and delivery
An effective use of financial and commercial
analysis skills
Needs to utilize a more integrated approach
to aligning financial data with strategic
business analysis and performance
A need to balance the focus on task delivery
with people engagement
Analysis performance and skills can be
inconsistent with unfamiliar material
Recommended Development Actions
1 Greater exposure and involvement in strategic planning and strategy implementation perhaps via short
term shadowing and part-time project work with strategic projects
2 Using his work with his Executive MBA as a strategy based project inside outside org.
3 Mentoring and coaching to establish a better balance between task and people based emotional intelligence
type skills and reviewing progress with this via periodic 360 degree feedback
4 Additional practice and evaluation of the skills of evaluating complex written material and identifying the
key messages using analysis tools and frameworks
Work on assignment to coach others to improve their empathy and emotional intelligence skills
Centre Performance
Limited Performance Moderate Performance Strong Performance
Readiness
Unlikely to progress further
Ready in 3 + years Ready in 1- 2 years Ready Now
Centre Performance Readiness Explanation
Strong Ready Now
Candidate has performed strongly in the centre and following feedback discussion and
current experience, is ready now for a more senior role
Strong Ready in 1 – 2
Years
Candidate has performed strongly in the centre and following feedback discussion and
current experience, is likely to be ready for a more senior role in 1- 2 years. Clear
development will hasten the speed to promotion.
Moderate Ready in 1 – 2 years
Candidate has performed credibly in the centre and meets the expectation of current
role. We anticipate that with development over next 1 – 2 years, then potentially ready
for senior role. But caveat is that they go through some form of further assessment to
qualify this.
Moderate Ready in 3+ years
Candidate has performed credibly in the centre and meets the expectations for role.
However, due to a lack of relevant experience at this level, the recommendation is that
they acquire more experience.
Limited Ready in 1 – 2
Years
Candidate struggled during the centre, and has shown more areas for development than
clear strengths. But there is potential and with further development, could be brought
up to a credible level
Limited Ready in 3+ years
Candidate struggled during the centre, and has shown more areas for development than
clear strengths. More experience and focussed development required
Limited Unlikely to progress
further
Candidate struggled at the centre, and is unlikely to progress further within the
organisation without significant development investment
نتائج مراكز القياس Assessment Centers Results
: Potential الحافزية + االلتزام+ القدرة
العمل القدرة االدارية على تولي مسؤوليات اكبر واكثر تعقيدا حسب متغيرات احتياجات
شهرا القادمة18الى 12خالل ال
: Performance ماذا وكيف يحققون االهداف
:قياس االداء بناء على الوظيفة الحالية ومدى مايقوم به الموظف حيال
تقديم نتائج مؤثرة لالعمال وللوظيفة التي يؤديها-
يمتلك الجدارات االساسية-
يلتزم بقيم المنظمة في ادءاه-
الصناديق التسعة
بحاجة الى تطوير يتماشى مع التوقعات يتجاوز التوقعات
التحضير للمستقبل
/توظيف سيء
استبدل اعادة النظر
تطويره في نفس
وظيفته
تطويره في نفس وظيفته
او تحويله لوظيفة اخرى
تطويره في نفس
وظيفته
نمو
عالي
عالي
محدود
منخفضعاليعالي
وير ايجاد خارطة طريق للمناصب الرئيسية مع خطط تط•
مساندة
جاهزية "أنشاء مسار وظيفي اليصال الموظفين الى •
"للمناصب المستهدفة : ئف توفير عدد من االدوات التي تساهم في تعزيز الوظا•برامج ومشاريع خاصة -
المشاركة في لجان او فريق عمل -
الدوران الوظيفي-
العمل مع مرشد اوموجه وظيفي -
درجة360تقييم ال-
المنتديات والتعليم المستمر, المؤتمرات -
التدريب المتبادل-
داخليا وخارجيا –االطالع -
فرص حل المشاكل -
الخطوة الرابعة
اعداد الخطط التطورية
Mentoring & Coaching
E-learning Lectures
Professional Associations
• Job Rotations• Job Assignments• Task Force• Action Learning• Real Work
Key Assignment61%
13%
13%
13%
االرشاد والتوجيه
التدريب والمحاضرات
االرتباط المهني
التدوير الوظيفي
المهام الوظيفية
فرق العمل
التعلم باالفعال
العمل الفعلي
أين تتم عملية التعلم ؟
ارة عقد اجتماعات سنوية او نصف سنوية لمجلس االدارة او االد:العليا لمتابعة الخطط
يجية التأكد من ان خطط التعاقب متجانسة مع االهداف االسترات•
ورؤيتها
رفع التقارير والمتابعة لتقييم التنفيذ •
تحديث خطط التطوير الشخصية كلما تطلب االمر •
التأكيد على المحاسبة على التنفيذ •
قياس النجاح مع الخطة•
توفير الفرص للتغذية العكسية المستمرة•
التحقق من الواقع مع المرشحين لتاكيد مشاركتهم•
•
الخطوة الخامسة
التطوير ، المتابعة والمراجعة
قيم باستمرار فعالية برامج التطوير وخطط التعاقب
(؟)من سنتين اكثر سنة 1-2 جاهز اآلن الحساس المنصب
فهد -1
علي-2
سالم -3
صالح -1
ناصر-2
3-
محمد -1
سامي-2
3-
مدير المبيعات
(؟)من سنتين اكثر سنة1-2 جاهز اآلن الحساس المنصب
ابراهيم -1
2-
3-
علي -1
الياس-2
3-
محمد -1
2-
3-
مدير العمليات
(؟)من سنتين اكثر سنة1-2 جاهز اآلن الحساس المنصب
عبدهللا-1
2-
3-
1-
2-
3-
سمير -1
فيصل-2
3-
مدير األبحاث
جداول االحالل
POSITION / INCUMBENT BADGE# PC POTENTIAL GC
CANDIDATE BADGE# PC POTENTIAL GC
RIYADH W. SADOON 5698 1 III 54 1 *1 AMOHAMMED S. ABDULJABBAR 2365 1 III 54 2WALEED Y. RAMI 2014 2 III 54 3SAIF I. SAAD 8590 1 III 55 4SAAD I. ZIAD 6036 1 III 55 5 BABDULLAH A. NOAMAN 3500 2 III 53 *2ABDULAZIZ I. SUFAYAN 1002 2 III 53 2 2ABDULRAHMAN A. HUSSAIN 2089 1 III 53 3IBRAHIM M. OMER 2058 1 III 56 4 CSULIMAN A. WALEED 7895 1 II 55 4 4KHALID M. SAUD 2101 1 II 52 1ABDULRAHMAN A. AL-MAHMOUD 3023 1 III 53 2MOHAMMED N. AL-MANAA 6059 2 III 53 3 2 DMESHAL K. JALAL 9658 1 III 53 3MAJED A. YASSER 7856 1 II 55 4 4RIYADH F. ABDULLAH 9685 2 II 54 *1
RIYADH W. SADOON
2014 2015 2016 2017 2018DEPARTMENT MANAGER, NINTH POWER PLANT DEPARTMENT 55
AIBRAHIM M. OMER 2058 1
55
III 56
DEPARTMENT MANAGER, EIGHT POWER PLANT DEPARTMENT 55
SAIF I. SAAD 8590 1 II
DEPARTMENT MANAGER, GAS POWER PLANT DEPARTMENT (INSIDE RIYADH) 55
CSULIMAN A. WALEED 7895 1 III 55
DEPARTMENT MANAGER, GAS POWER PLANT DEPARTMENT (OUTSIDE RIYADH) 55
DYOUSUF M. SAEED 888888 1 III 55
ABDULLAH A. NOAMAN
Will Continue in Position
READINESS COMMENTS ON OUTGOING INCUMBENT
Normal Retirement
Will be Reasigned
Developmental Assignment
B
KHALID M. SAUD
جدول االحالل
30
Sales
Marketing
Engineering
R&D
باالمور المؤثرة على تخطيط للتعاق
32
: التحول الديموغرافي•
النقص في عدد قادة المستقبل-
زيادة في التسرب في المناصب التنفيذية-
األوضاع االقتصادية مما أدى إلى تقليص هائل في •
المناصب والهياكل التنظيمية على نحو متزايد
ز على انخفاض الوالء بين الموظفين على الرغم من التركي•اال ان ذلك سيؤثر على مشاركة الموظفين واندماجهم
قدراتهم االدارية وطموحهم
تحديات تخطيط التعاقب
33
تحديات تخطيط التعاقب
ة وااللتزام قناعة كبار المسؤولين التنفيذيين بأهمية المشارك•
و المحافظة على رأس المال البشري
لية و السوق الما)زيادة في متطلبات المناصب التنفيذية •)التكنولوجيا, العولمة ,توقعات الموظفين
بعوامل النجاح في التخطيط للتعاق
عوامل النجاح الرئيسية
35
لتطوير مشاركة مجلس االدارة و اإلدارة التنفيذية ضرورية•
و دعم خطط التعاقب
قيادية تتولى االدارة العليا مسؤولية جاهزية احالل المناصب ال•
بمرشحين مؤهلين
يسية يتم ادارة برنامج تخطيط التعاقب كأحد العمليات الرئ•
بالمنظمة وليس حدثا لمرة واحدة
•
عوامل النجاح الرئيسية
يتم تحديد واختيار المواهب وفق منهجية واضحة•
يتم تطوير المواهب بشكل مستمر ومنتظم •
قليل تجنب أن تكون عملية التعاقب معقدة لذلك يجب ت•
األعمال الورقية ، وتقليل البيروقراطية
شكرا لحسن اصغائكم
Questions