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Zprestadores de ServicoTRANSCRIPT
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
Claudio Saenger Fortes
APLICABILIDADE DE LEAN SERVICE NA MELHORIA DE SERVIOS DE TECNOLOGIA
DA INFORMAO (TI)
Porto Alegre
2010
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Claudio Saenger Fortes
APLICABILIDADE DE LEAN SERVICE NA MELHORIA DE SERVIOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI)
Dissertao submetida ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal do Rio Grande do Sul como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, modalidade Profissional, na rea de concentrao em Sistemas de Produo
Orientador: Giovana Savitri Pasa, Dr.
Porto Alegre
2010
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Claudio Saenger Fortes
APLICABILIDADE DE LEAN SERVICE NA MELHORIA DE SERVIOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI)
Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo na modalidade Profissional e aprovada em sua forma final pelo Orientador e pela
Banca Examinadora designada pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
_________________________________
Prof. Giovana Savitri Pasa, Dr. Orientador PPGEP/UFRGS
_________________________________
Prof. Flvio Sanson Fogliatto, Ph.D. Coordenador PPGEP/UFRGS
Banca Examinadora:
Prof. Michel Jos Anzanello, Dr. (PPGEP / DEPROT / UFRGS)
Prof. Carlos Honorato Schuch Santos, Dr. (UNISC)
Prof. Srgio Crespo, Dr. (UNISINOS)
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AGRADECIMENTOS
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, especialmente ao PPGEP, pela
oportunidade que tive para realizar este trabalho.
professora Giovana Savitri Pasa, pelo apoio e orientao ao meu trabalho.
Aos professores Doutores componentes da banca, pela contribuio dada ao
trabalho.
PROCERGS, pela colaborao e participao na realizao das entrevistas.
minha esposa, Emlia, pelo exemplo e incentivo.
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RESUMO
A economia do sculo vinte e um apresenta duas caractersticas marcantes: o
crescimento do setor de servios e a importncia cada vez maior da tecnologia da
informao (TI). Servios j representam em torno de 70% do PIB das economias
desenvolvidas, e a tecnologia da informao, pouco a pouco, se torna indissocivel dos
processos de negcio dessa nova economia. Por outro lado, a presso pela melhoria
da qualidade nos servios se aplica igualmente aos servios de TI. Tcnicas lean,
largamente utilizadas na manufatura, tm no lean service sua correspondncia para
servios. Este trabalho tem por objetivo avaliar a aplicabilidade dos princpios e
tcnicas lean em empresas prestadoras de servios de TI. Partindo-se de uma reviso
bibliogrfica sobre servios, servios de TI, infra-estrutura de TI, processos e lean
service, foi elaborada uma sistemtica para avaliar a aplicabilidade do lean. Atravs de
um estudo de caso em uma empresa estatal prestadora de servios de TI, concluiu-se
que a maior parte dos princpios e tcnicas lean encontrados na literatura so
aplicveis aos processos que suportam os servios de TI. Adicionalmente, concluiu-se
que os princpios e tcnicas lean tm identidade com vrias metodologias de melhoria
de processos em uso na empresa analisada. Entretanto, essa familiaridade dos
conceitos lean no significa facilidade de implementao. Ao final do trabalho
proposta uma forma de implementao dos princpios e tcnicas lean.
Palavras-chave: Tecnologia da informao, TI, lean service, servios.
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ABSTRACT
Two outstanding features can be noticed in twenty-first century Economy: the service
sector continuous expansion and the growing importance of Information Techonology
(IT). Nowadays, services already represent around 70% of the Gross Internal Product
(GIP) in developed economies and IT is gradualy becoming inseparable from the
business processes in this new economy. Moreover, pressure on improving service
quality is equally applicable to IT services. Lean techniques, largely applied to
manufacture, have also the corresponding term for service area, which is lean services.
The present research goal is to evaluate lean principles and techniques applicability in
an IT service provider company. A systematics to evalute lean applicability has been
constructed, starting from a conceptual literature review on services, IT services, IT
infrastructure, lean processes and services. Through a Case Study in an IT service
provider state company, it was possible to conclude that the major part of lean
principles and techniques found in literature are applicable to processes that support IT
services. Additionally, one concluded that lean principles and techniques have identity
with many process improvement methodologies being used by the company. However,
close familiarity to lean concepts doesnt mean easy implementation. Finally, the
present research presents a way to implement lean principles and techniques.
Keywords: Information Technology, IT, lean service, services.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estrutura de prestao de servios de TI.............................................................16
Figura 2 - Caracterizao da Pesquisa...................................................................................20
Figura 3 - Estrutura de processos da empresa......................................................................22
Figura 4 - Encadeamento do referencial terico ....................................................................25
Figura 5 - Evoluo dos tipos de servios ..............................................................................26
Figura 6 - Modelos de fbrica ...................................................................................................28
Figura 7 - Pesquisa em Servios .............................................................................................30
Figura 8 - Processos de Manufatura e Servios....................................................................31
Figura 9 - Modelo de concepo de servio ..........................................................................33
Figura 10 - Medida de volume de servios.............................................................................33
Figura 11 - Taxonomia dos Processos de Servios..............................................................40
Figura 12 - Diagrama de Servio de Auto-atendimento .......................................................41
Figura 13 - Arquitetura corporativa para TI ............................................................................43
Figura 14 - Arquitetura de Servios de TI...............................................................................44
Figura 15 - Caractersticas distintas dos processos de manufatura e de servios..........48
Figura 16 - Estrutura organizacional por processos .............................................................49
Figura 17 - Enfoques organizacionais.....................................................................................50
Figura 18 - Evoluo da terminologia lean .............................................................................54
Figura 19 - Relao de Valor, Custo e Desperdcio .............................................................55
Figura 20 - Princpios e capacitadores da Manufatura Enxuta ...........................................56
Figura 21 - Quadro resumo de princpios da produo enxuta em servios ....................57
Figura 22 - Estrutura de transferncia.....................................................................................59
Figura 23 - Foco de atuao do Lean Service.......................................................................60
Figura 24 - Ferramentas de Lean Production aplicveis em servios ...............................63
Figura 25 - Etapas da sistemtica proposta...........................................................................68
Figura 26 - Hierarquia de Servios e Processos ...................................................................70
Figura 27 - Modelo de agrupamento de processos ..............................................................71
Figura 28 - Relacionamento entre servios, processos e elementos estratgicos..........72
Figura 29 Modelo de representao grfica de processo ................................................73
Figura 30 - Princpios da produo enxuta e sua adaptao para servios .....................76
Figura 31 - Princpios e tcnicas lean para servios ............................................................77
Figura 32 Mapa mental bsico dos conceitos lean ...........................................................78
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Figura 33 - Aplicabilidade dos princpios lean (modelo de formulrio) ..............................80
Figura 34 - Aplicabilidade das tcnicas lean (modelo de formulrio) ................................80
Figura 35 Princpios e tcnicas lean recomendadas (modelo de formulrio) ...............81
Figura 36 - Mapa Estratgico da empresa .............................................................................84
Figura 37 - Organograma da empresa....................................................................................85
Figura 38 - Linhas de Servios.................................................................................................86
Figura 39 - Macro-processos PROCERGS............................................................................86
Figura 40 - Macro-processos e processos .............................................................................87
Figura 41 - Relacionamento entre servios, processos e elementos estratgicos..........89
Figura 42 - Diagrama do processo de Operao de Servios ............................................91
Figura 43 - Diagrama do processo de Gerenciamento da Infra-estrutura ........................92
Figura 44 - Problemas identificados nos processos .............................................................93
Figura 45 - Aplicabilidade dos princpios lean aos processos ............................................97
Figura 46 - Aplicabilidade das tcnicas lean aos processos...............................................98
Figura 47 Atividades dos processos de Operao de Servios e Gerenciamento da
Infra-estrutura............................................................................................................................100
Figura 48 Proposta de utilizao dos princpios lean......................................................119
Figura 49 Proposta de utilizao das tcnicas lean ........................................................119
Figura 50 Estruturao do projeto (WBS) .........................................................................121
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABPMP
BPMN
BSC
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Association of Business Process Management Professionals
Business Process Management Notation
Balanced Scorecard
CMMI - Capability Maturity Model Integration
COBIT
FNQ
IBGE
IDG
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-
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Control Objectives for Information and Related Technology
Fundao Nacional da Qualidade
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
International Data Group
ITGI - Information Technology Governance Institute
ITIL
KGI
KPI
ODP
PDCA
PGQP
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Information Technology Infrastructure Library
Key Goal Indicator
Key Performance Indicator
Open Distributed Processing
Plan, Do, Check, Act
Programa Gacho de Qualidade e Produtividade
PROCERGS
SEI
-
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Companhia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do Sul
Software Engineering Institute
TI
WBS
WEB
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-
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Tecnologia da Informao
Work Breakdown Structure
World Wide Web (Rede mundial de computadores)
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SUMRIO
1 INTRODUO .......................................................................................................13
1.1 CONSIDERAES INICIAIS .................................................................................................................. 13
1.2 TEMA E OBJETIVOS ............................................................................................................................... 17
1.3 JUSTIFICATIVA......................................................................................................................................... 17
1.4 MTODO DE TRABALHO....................................................................................................................... 18
1.4.1 Caracterizao da Pesquisa ................................................................................................................. 18 1.4.2 Etapas do trabalho .................................................................................................................................. 21
1.5 DELIMITAES DO TRABALHO.......................................................................................................... 22
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................................... 23
2 REFERENCIAL TERICO.....................................................................................25
2.1 SERVIOS.................................................................................................................................................. 25
2.1.1 Caractersticas de servios .................................................................................................................. 30 2.1.2 Qualidade em servios .......................................................................................................................... 33
2.2 SERVIOS DE TI ...................................................................................................................................... 37
2.3 INFRA-ESTRUTURA DE TI ..................................................................................................................... 42
2.4 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS .................................................................................................. 46
2.5 LEAN SERVICE......................................................................................................................................... 50
2.5.1 Definio .................................................................................................................................................... 51 2.5.2 Origem do conceito lean ....................................................................................................................... 52 2.5.3 Caractersticas do lean .......................................................................................................................... 54 2.5.4 Aplicao dos conceitos lean em servios ...................................................................................... 59 2.5.5 Aplicao de lean em servios de TI.................................................................................................. 63
3 SISTEMTICA DE AVALIAO DA APLICABILIDADE DO LEAN EM SERVIOS DE TI..........................................................................................................67
3.1 SELEO DA EMPRESA ....................................................................................................................... 68
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3.2 ENTENDIMENTO DO CENRIO EMPRESARIAL .............................................................................. 69
3.3 IDENTIFICAO DOS SERVIOS PARA CLIENTES....................................................................... 69
3.4 IDENTIFICAO DOS MACRO-PROCESSOS................................................................................... 71
3.5 IDENTIFICAO DOS PROCESSOS OPERACIONAIS ................................................................... 71
3.6 SELEO DOS PROCESSOS DE INTERESSE................................................................................. 71
3.7 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS ..................................................................................................... 73
3.8 IDENTIFICAO DOS INDICADORES E DOS PROCESSOS DE MELHORIA EXISTENTES .. 73
3.9 ANLISE DA VIABILIDADE DO LEAN ................................................................................................ 74
3.9.1 Passo 1 Identificao dos princpios lean.................................................................................... 75 3.9.2 Passo 2 Identificao das tcnicas lean ....................................................................................... 76 3.9.3 Passo 3 Elaborao de um resumo do lean................................................................................. 77 3.9.4 Passo 4 Pr-teste das entrevistas .................................................................................................. 78 3.9.5 Passo 5 Definio da amostra e incio das entrevistas ............................................................ 79 3.9.6 Passo 6 Avaliao da aplicabilidade dos princpios lean ........................................................ 79 3.9.7 Passo 7 Avaliao da aplicabilidade das tcnicas lean............................................................ 80 3.9.8 Anlise dos resultados ......................................................................................................................... 81
3.10 PROPOSTA DE UTILIZAO DO LEAN ............................................................................................. 81
4 RESULTADOS E DISCUSSO .............................................................................82
4.1 SELEO DA EMPRESA ....................................................................................................................... 82
4.2 ENTENDIMENTO DO CENRIO EMPRESARIAL .............................................................................. 82
4.3 IDENTIFICAO DOS SERVIOS PARA CLIENTES....................................................................... 85
4.4 IDENTIFICAO DOS MACRO-PROCESSOS................................................................................... 86
4.5 IDENTIFICAO DOS PROCESSOS OPERACIONAIS ................................................................... 87
4.6 SELEO DOS PROCESSOS DE INTERESSE................................................................................. 88
4.7 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS SELECIONADOS..................................................................... 90
4.8 IDENTIFICAO DOS INDICADORES E DOS PROCESSOS DE MELHORIA EXISTENTES .. 94
4.9 ANLISE DA VIABILIDADE DO LEAN ................................................................................................ 94
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4.9.1 Passo 4 Pr-teste do processo de entrevistas............................................................................ 95 4.9.2 Passo 5 Seleo da amostra e incio das entrevistas ............................................................... 95 4.9.3 Passo 6 Avaliao da aplicabilidade dos princpios lean ........................................................ 96 4.9.4 Passo 7 Avaliao da aplicabilidade das tcnicas lean............................................................ 97 4.9.5 Anlise dos resultados ......................................................................................................................... 99 4.9.6 Concluses sobre a aplicabilidade dos princpios e tcnicas lean ........................................ 114
4.10 PROPOSTA DE UTILIZAO DO LEAN ........................................................................................... 116
4.10.1 Condies para implantao .......................................................................................................... 116 4.10.2 Sequncia de implantao............................................................................................................... 117 4.10.3 Forma de implantao ...................................................................................................................... 119 4.10.4 Validao da proposta de implantao ........................................................................................ 123
5. CONCLUSES ....................................................................................................124
5.1 COMENTRIOS FINAIS ........................................................................................................................ 124
5.2 SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS.................................................................................. 125
REFERNCIAS...........................................................................................................127
APNDICES................................................................................................................136
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1 INTRODUO
1.1 CONSIDERAES INICIAIS
A economia do sculo vinte e um est fortemente alicerada em servios.
Progressivamente, os setores primrio (agricultura) e secundrio (indstria) foram
cedendo espao para o setor tercirio, representado por servios. Essa tendncia vem
se acentuando nas economias mais desenvolvidas desde meados do sculo passado,
a ponto dos servios representarem atualmente em torno de 70% do PIB desses
pases. Dados do IBGE (2009) apontam que a participao dos servios no PIB
brasileiro chegou a 55% em 2008.
Na medida em que essa transformao vinha ocorrendo, nveis de exigncia de
qualidade antes dirigidos indstria de manufatura foram transferidos para o setor de
servios. Entretanto, servios tm caractersticas distintas de bens materiais que
dificultam a busca da qualidade. De acordo com Kotler (2000), servios no podem ser
estocados, so intangveis e na maior parte das vezes so produzidos e consumidos
simultaneamente. So vrias as definies para servios encontradas na literatura.
Grnroos (2003) afirma que servios so processos que consistem em uma srie de
atividades nas quais tipos diferentes de recursos pessoas, bem como outros tipos de
recursos so utilizados, muitas vezes em interaes diretas com o cliente, de modo a
encontrar uma soluo para um problema do cliente. Fitzsimmons e Fitzsimmons
(2003) afirmam que o monitoramento do desempenho do servio frustrado pela
natureza simultnea da produo e do consumo. A avaliao do servio apenas aps
sua prestao pode ser tardia para evitar perdas, entretanto essas dificuldades podem
ser tratadas atravs da focalizao no processo de prestao em si.
A preocupao da literatura em estudar a melhoria da produtividade em servios
relativamente recente, datando da dcada de 70 os primeiros trabalhos nesse
sentido. Mas, apesar de todas as barreiras aparentes para a busca de qualidade em
servios, diversos conceitos utilizados na melhoria da produtividade em manufatura
podem ser aproveitados na aplicao em sistemas produtivos de servios
(NASCIMENTO; FRANCISCHINI, 2004).
Internamente, a rea de Tecnologia da Informao (TI) basicamente
constituda por servios e fortemente suportada por tecnologia (SILVA et al., 2006). O
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produto entregue ao cliente por um prestador de servios dessa rea pode ser
caracterizado como servio de automao de processos de negcio. Muitos servios
que caracterizam a economia do sculo vinte e um so viabilizados pela TI. Isto
verdadeiro na rea de telecomunicaes, na rea financeira e na rea de
entretenimento, entre tantas outras. De acordo com Henderson e Venkatraman (1999),
ao longo de um largo espectro de mercados e pases, a TI est transcendendo seu
papel tradicional de apoio e evoluindo para um papel estratgico, com o potencial de
moldar novas estratgias de negcios e no apenas suportar estratgias em uso. Por
outro lado, essa disseminao macia da TI em todos os setores da economia
moderna faz com que a tecnologia por si s j no constitua um diferencial. Carr (2003)
a classifica como tecnologia infra-estrutural e fala em comoditizao da TI. Para o
autor, agora que a TI tornou-se o investimento de capital dominante para a maioria das
empresas, no h desculpa para desperdcio e descaso. Ou seja, os nveis de
exigncia de qualidade so crescentes e irreversveis para a sobrevivncia da
empresa.
Olhando pelo prisma do fornecedor de TI, as empresas tm-se defrontado com o
duplo desafio de gerenciar a crescente complexidade da infra-estrutura tecnolgica e,
ao mesmo tempo, melhorar a qualidade dos servios prestados aos clientes. O
mecanismo tradicional, baseado no acrscimo de mais tecnologia, j no capaz de
dar a resposta necessria aos novos desafios que se apresentam (KARWAN;
MARKLAND, 2006). A sada para esse impasse parece ser a melhoria dos processos,
caminho apontado por Davenport (1994), Gonalves (2000) e Mller (2003), e que vem
sendo materializado em vrios modelos conceituais que tratam do assunto.
Processos sempre estiveram presentes nas organizaes, embora muitas ainda
utilizem uma estrutura funcional onde os processos tm pouca visibilidade e quase
nenhum gerenciamento. De acordo com Harrington (1991), quase tudo o que se faz
so processos e mais de 80% deles so repetitivos a ponto de poderem ser
controlados como processos de manufatura. Em se tratando de servios, o processo
o produto (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003). O desafio reside em reconhecer a
real importncia dos processos para a qualificao dos servios e organiz-los de
forma a tirar o melhor proveito dos recursos e da estrutura organizacional.
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Os movimentos de qualidade, surgidos no ps-guerra e voltados para a
indstria, vm evoluindo e sendo aplicados com sucesso na rea de servios. Modelos
como o CMMI Capability Maturity Model Integration, do Software Engineering Institute
(SEI), so amplamente utilizados no desenvolvimento de sistemas como forma de
garantir a qualidade do processo de produo de software. Na rea de gerenciamento
de servios de TI, existe o modelo ITIL Information Technology Infrastructure Library,
voltado para a infra-estrutura e que vem ganhando fora entre as maiores organizaes
no mundo todo (ITIL & ITSM WORLD). Outra abordagem que vem se destacando
desde a dcada de 90 o lean. Nos sistemas produtivos de manufatura, a Engenharia
de Produo utiliza mtodos de identificao e reduo de perdas oriundos do Lean
Manufacturing (Produo Enxuta). Transportados para a rea de servios, os princpios
e tcnicas do Lean Manufacturing so descritos como Lean Service (Servio Enxuto).
De acordo com Nascimento e Francischini (2004), Lean Service pode ser definido
como um sistema de operaes de servios padronizvel, constitudo apenas por
atividades que geram valor para o cliente, com foco nos intangveis explcitos e visando
atender s suas expectativas de qualidade e preo. Apesar das aparentes barreiras
para a busca de qualidade em servios, os autores tambm consideram que diversos
conceitos utilizados na melhoria da produtividade em manufatura podem ser
aproveitados na aplicao em sistemas produtivos de servios, notadamente na
reduo das perdas por processamentos desnecessrios, esperas, armazenamento,
transporte e inspeo.
Sistemas informatizados ou aplicativos, no jargo da TI podem ser vistos
como processos de negcios automatizados por computador, isto , utilizando TI.
Dessa forma, o processo denominado Operao de Servios, por exemplo, pode ser
descrito como o conjunto de atividades que opera (pe em funcionamento) a infra-
estrutura de mquinas e procedimentos do prestador de servios de TI. As entradas
principais so os dados inseridos pelo cliente, e as sadas so as informaes geradas
como resposta. Entre esses dois extremos interagem centenas de componentes de
hardware, software, rotinas e pessoas. A Figura 1 mostra esta estrutura
esquematicamente. Na base est a infra-estrutura de TI do prestador de servios
computadores, equipamentos de rede, dispositivos de armazenamento de dados,
sistemas de computador, processos e pessoas. Para Strnadl (2006), esta base
constitui a fbrica de TI. Na parte superior tem-se o cliente e seus processos de
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negcio, isto , o conjunto de atividades que compem a empresa ou rgo de
governo. Entre eles, uma camada virtual os servios viabilizados pela tecnologia da
informao. Trata-se do conjunto de servios representados pela automao de tarefas
via computador e redes de comunicao. Um exemplo o acesso a um portal (site)
que disponibiliza servios via internet, tais como consultas a informaes cadastrais,
saldos bancrios, aquisies de produtos, etc.
Figura 1 - Estrutura de prestao de servios de TI
Conforme reportagens publicadas no site do IDG International Data Group, o
ambiente de infra-estrutura de servios de TI vem sofrendo mudanas significativas nos
ltimos anos, notadamente a partir de meados da dcada de 90. Desde ento, novas
tecnologias e conceitos surgiram e se incorporaram ao cotidiano dos servios de TI,
principalmente relacionados infra-estrutura. O ITIL Information Technology
Infrastructure Library caracteriza a infra-estrutura de TI como sendo o conjunto de
hardware, software e telecomunicaes sobre os quais a aplicao dos sistemas e
servios desenvolvida e entregue (ITIL & ITSM WORLD). Este trabalho prope-se a
avaliar a possibilidade de utilizao do lean em processos que esto por trs dos
servios de TI, visando melhoria da qualidade destes servios.
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1.2 TEMA E OBJETIVOS
O tema desta dissertao a aplicao dos princpios e tcnicas de Lean
Services rea de servios de TI, mais especificamente numa empresa estatal
prestadora de servios de TI para o governo do Estado do RS. O objetivo principal
desse trabalho a avaliao da possibilidade de aplicao dos princpios e tcnicas
lean em processos relacionados operao de servios e infra-estrutura de
empresas de TI. Para atingir o objetivo principal, foram buscados os seguintes objetivos
especficos: i) revisar os principais conceitos relacionados a servios de TI; ii) mapear
os processos operacionais selecionados; iii) analisar os indicadores de desempenho e
a sistemtica de melhoria contnua desses processos; iv) estabelecer uma sistemtica
de avaliao da aplicabilidade do lean; v) verificar a aderncia ou aplicabilidade dos
princpios e tcnicas lean ao caso em estudo; e vi) elaborar uma proposta de utilizao
dos princpios e tcnicas lean na melhoria dos processos selecionados.
1.3 JUSTIFICATIVA
No mbito acadmico, existem vrios estudos sobre a utilizao das tcnicas
lean na rea de servios em geral. Entretanto, ainda h espao para pesquisas
voltadas rea de TI, essencialmente prestadora de servios, especialmente pelo fato
de que essa rea evolui rapidamente, tanto em demandas quanto no surgimento de
novas tecnologias. De acordo com Benbasat, Goldstein e Mead (1987), a rea de TI
est em constante mudana e os pesquisadores ficam defasados em relao aos
profissionais, no conseguindo propor mudanas e nem avaliar os mtodos para
desenvolver novos sistemas. Muitos tpicos novos emergem a cada ano e os
pesquisadores aprendem atravs das inovaes produzidas pelos profissionais.
Na rea de TI, a preocupao com a melhoria de processos recente e so
poucos os casos encontrados na literatura que tratam da utilizao de princpios e
tcnicas lean.
A avaliao da aplicao de princpios e tcnicas lean na melhoria dos
processos de uma empresa prestadora de servios de TI justifica-se porque trar novos
conhecimentos relativos ao gerenciamento de processos e melhoria contnua.
Em termos prticos, o tema relevante porque, com a crescente utilizao de TI
na rea de servios e com a comoditizao da tecnologia, ser cada vez maior a
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presso pela reduo de custos, racionalizao do uso e eliminao de desperdcios
relacionados TI. A empresa estudada est investindo na melhoria dos seus
processos e na gesto por indicadores, o que torna o ambiente receptivo para estudos
como este.
1.4 MTODO DE TRABALHO 1.4.1 Caracterizao da Pesquisa
O propsito declarado de uma pesquisa de dissertao projetar luz sobre
algum problema original e significativo (WOLCOTT, 1994). Para Gil (1991), a pesquisa
um procedimento racional e sistemtico que visa dar respostas aos problemas
propostos. Ela requerida quando no se dispe de informaes suficientes para
responder ao problema, ou quando as informaes esto em tal estado de desordem
que no possam ser adequadamente relacionadas ao problema.
O estudo de caso o procedimento ideal para obteno de novos insights em
campos de rpidas mudanas, como o caso da TI (BENBASAT; GOLDSTEIN; MEAD,
1987). Para Yin (2005), o estudo de caso um procedimento de pesquisa que
responde a perguntas do tipo como e por que. Gil (1991) apresenta o estudo de
caso como um procedimento tcnico caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de
um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento.
O estudo de caso utiliza vrias fontes de evidncias: documentao, registros
em arquivos, observao direta dos acontecimentos que esto sendo estudados,
entrevistas das pessoas nele envolvidas, observao participante e artefatos fsicos
(YIN, 2005). Para o autor, um ponto importante da coleta de dados para um estudo de
caso a utilizao de fontes diferentes. Neste estudo foram utilizados documentao,
registros em arquivos e entrevistas.
Toda pesquisa inicia com algum tipo de problema ou indagao (GIL, 1991). De
acordo com o autor, existem algumas regras prticas para formulao de um problema
cientfico: i) o problema deve ser formulado como uma pergunta; ii) o problema deve
ser claro e preciso; iii) o problema deve ser emprico; iv) o problema deve ser suscetvel
de soluo; e v) o problema deve ser limitado a uma dimenso vivel. No presente
trabalho, o problema de pesquisa : Os princpios e tcnicas lean podem ser utilizados
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na melhoria dos processos de operao de servios e de gerenciamento da infra-
estrutura que viabilizam os servios de TI?
Neste trabalho utilizado o estudo de caso nico do tipo representativo ou
tpico, em que o objetivo capturar as circunstncias e condies de uma situao do
dia-a-dia, no caso, a operao de servios e gerenciamento da infra-estrutura de uma
empresa de TI (YIN, 2005). No estudo de caso, o pesquisador um observador ou
investigador, e no um participante (GIL, 1991).
Quanto natureza da pesquisa, este trabalho pode ser classificado como uma
pesquisa aplicada que gera conhecimentos para aplicao prtica dirigidos soluo
de problemas especficos (SILVA; MENEZES, 2001). Quanto forma de abordagem,
trata-se de uma pesquisa qualitativa, uma vez que a infra-estrutura de TI da empresa
o ambiente natural onde os dados sero coletados e analisados indutivamente. Os
processos e seu significado so os focos principais de abordagem. A amostra utilizada
no-probabilstica, do tipo amostra intencional, onde so escolhidos casos para a
amostra que representam o bom julgamento da populao/universo (SILVA;
MENEZES, 2001).
Os mtodos de pesquisa qualitativa so menos estruturados e mais intensivos
do que as entrevistas padronizadas baseadas em questionrios. O estmulo
desestruturado faz vir tona percepes, motivaes, atitudes e valores dos
entrevistados. As tcnicas mais conhecidas so as entrevistas individuais em
profundidade e entrevistas em grupo de foco (AAKER; KUMAR; DAY, 2004). Nesta
pesquisa so utilizadas entrevistas individuais em profundidade, realizadas frente a
frente com o respondente, onde se pode obter grande quantidade de informaes
detalhadas, sem influncia de grupos. Trazer tona percepes, motivaes e valores
dos entrevistados, de forma livre e espontnea, importante para uma anlise onde o
nvel de abstrao relativamente alto aplicao de princpios e tcnicas.
Do ponto de vista dos objetivos, segundo Gil (1991), esta pesquisa apresenta
caractersticas de pesquisa descritiva e de pesquisa exploratria. Tem como objetivo
principal a descrio das caractersticas de um determinado fenmeno os processos
de operao de servios e gerenciamento da infra-estrutura da empresa , mas
tambm visa o aprimoramento de idias, isto , o estudo da viabilidade da adoo de
princpios e tcnicas lean para melhorar a qualidade dos servios de TI. Quanto aos
-
20
procedimentos, de acordo com o mesmo autor, trata-se de um estudo de caso, pois
envolve o estudo profundo de poucos objetos de modo a permitir seu conhecimento
detalhado. A Figura 2 resume a caracterizao da pesquisa do presente trabalho.
Critrio Autor Classificao
Quanto aos
procedimentos
(GIL, 1991)
(YIN, 2005)
Estudo de caso
Quanto natureza (SILVA;
MENEZES, 2001)
Pesquisa aplicada
Quanto abordagem (SILVA;
MENEZES, 2001)
Pesquisa qualitativa
Quanto amostra (SILVA;
MENEZES, 2001)
No-probabilstica, intencional
Quanto tcnica de
entrevista
(AAKER; KUMAR;
DAY, 2004)
Entrevistas individuais em profundidade
Quanto aos objetivos (GIL, 1991) Pesquisa descritiva, com caractersticas de
exploratria
Quanto ao projeto (YIN, 2005) Representativo ou tpico
Fontes de evidncias (YIN, 2005) Documentao, registros em arquivos e entrevistas
Problema de pesquisa (GIL, 1991) Os princpios e tcnicas lean podem ser utilizados na
melhoria dos processos de Operao de Servios e
Gerenciamento da Infra-estrutura que viabilizam os
servios de TI?
Proposio (YIN, 2005) i) a infra-estrutura de TI tem muitas semelhanas com
uma fbrica e, como tal, pode ser beneficiada pela
utilizao dos princpios e tcnicas lean;
ii) servios de TI, como qualquer servio, podem ser
melhorados pela utilizao do lean.
Unidade de anlise (YIN, 2005) Processos relativos operao de servios e infra-
estrutura de TI
Figura 2 - Caracterizao da Pesquisa
-
21
A proposio de estudo um componente importante do projeto de pesquisa,
pois direciona a ateno para alguma coisa que deveria ser examinada dentro do
escopo do estudo (YIN, 2005). Quanto mais proposies especficas um estudo
contiver, mais ele permanecer dentro de limites exeqveis. Duas proposies para o
presente trabalho so: i) a infra-estrutura de TI tem muitas semelhanas com uma
fbrica e, como tal, pode ser beneficiada pela utilizao dos princpios e tcnicas lean;
ii) servios de TI, como qualquer servio, podem ser melhorados pela utilizao do
lean.
Outro componente importante para o projeto de pesquisa a unidade de anlise
(YIN, 2005). A unidade de anlise deste estudo so os processos relativos operao
de servios e infra-estrutura de TI da empresa.
1.4.2 Etapas do trabalho O desenvolvimento do presente trabalho consistiu de quatro etapas. A primeira
etapa envolveu uma reviso da literatura sobre servios, servios de TI, infra-estrutura
de TI, gerenciamento de processos e lean service. A reviso foi conduzida nesta
seqncia porque todos estes assuntos so relacionados aos objetivos do trabalho,
partindo do mais geral (servios) e chegando ao mais especfico (lean service). Os
outros assuntos (servios de TI, infra-estrutura de TI e processos) so importantes para
a caracterizao de uma empresa prestadora de servios de TI.
A segunda etapa consistiu da proposio de uma sistemtica de avaliao da
viabilidade de utilizao de princpios e tcnicas lean na melhoria dos processos de
uma empresa prestadora de servios de TI. Isto foi possvel a partir do aprendizado
proporcionado pela reviso bibliogrfica e pelo conhecimento dos processos de
melhoria em uso na empresa.
A terceira etapa envolveu o estudo do caso, com a aplicao da sistemtica
desenvolvida na etapa anterior. Inicialmente foi feita uma anlise dos macro-processos
da empresa e da escolha dos processos a serem estudados. Como critrio de seleo
considerou-se o impacto dos processos no negcio da empresa. Foram mapeados dois
processos primrios da rea operacional, seus sub-processos e respectivos
indicadores de desempenho. Nesta etapa foi realizada uma pesquisa qualitativa com
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22
tcnicos diretamente envolvidos com os processos em estudo, visando avaliar a
aplicabilidade dos princpios e tcnicas lean aos processos da empresa.
A quarta e ltima etapa envolveu a proposta de utilizao de princpios e
tcnicas lean na melhoria dos processos selecionados. Conforme mencionado
anteriormente, foram considerados dois processos primrios da rea operacional que
tm grande impacto para o negcio Operao de Servios e Gerenciamento de Infra-
estrutura.
1.5 DELIMITAES DO TRABALHO
A empresa estudada tem quatro macro-processos: i) Gesto Corporativa; ii)
Solues; iii) Relacionamento com Clientes; e iv) Apoio e Logstica. O macro-processo
Solues engloba toda a rea-fim da empresa e tem processos relacionados a duas
grandes reas da organizao: Desenvolvimento de Sistemas e Operaes. Os
processos relacionados a Operaes subdividem-se em processos primrios e
processos de apoio. A Figura 3 apresenta a estrutura de processos da empresa.
Macro-processos Grupos de processos
Tipos de processos Processos
i) Gesto Corporativa
Desenvolvimento
de Sistemas
Processos primrios Operao de Servios Gerenciamento da Infra-estrutura
ii) Solues
Operaes
Processos de apoio
iii) Relacionamento com Clientes
iv) Apoio e Logstica
Figura 3 - Estrutura de processos da empresa Fonte: Sistema de Gesto da empresa
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23
Neste trabalho foram analisados apenas dois processos primrios da rea de
Operaes: Operao de Servios e Gerenciamento da Infra-estrutura. Os demais
processos da rea de Operaes e de outras reas da empresa no foram
considerados por no se relacionarem diretamente com as proposies especficas
deste estudo, declaradas na subseo 1.4.1. A proposta de aplicao dos princpios e
tcnicas lean foi elaborada, mas no ser necessariamente implantada. Entretanto,
sugere-se a utilizao de tcnicas de gerenciamento de projetos e gerenciamento da
mudana como forma de lidar com a mudana cultural envolvida.
Devido abrangncia do tema, outras limitaes foram impostas ao trabalho,
tais como: i) os princpios e tcnicas lean estudados no esgotam a vasta literatura
disponvel sobre o assunto; ii) no houve pretenso de corrigir ou discutir as
terminologias utilizadas pelos autores, nem o fato de usarem palavras como filosofia
com um sentido vulgar, e no tcnico; iii) a tecnologia da informao apresentada de
forma geral, com a profundidade necessria para situar o leitor em relao ao seu
papel na prestao de servios ao cliente final; iv) a pesquisa foi aplicada em uma
empresa estatal da rea de TI, no tendo sido feita qualquer extrapolao para outras
empresas estatais ou privadas; v) foram entrevistados somente tcnicos em funes
chave na empresa, por necessitar-se de um alto grau de experincia e conhecimento
dos processos; e vi) as fontes de informao foram os tcnicos entrevistados, os
documentos disponibilizados pela empresa e o conhecimento do pesquisador, com
mais de trinta anos de experincia na rea operacional da empresa.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho est organizado em cinco captulos. No primeiro captulo feita
uma introduo ao tema, apresentando o cenrio de servios e as motivaes que
levaram realizao do trabalho.
O segundo captulo trata do referencial terico, onde realizado um
levantamento da literatura sobre os principais tpicos envolvidos no trabalho: servios,
servios de TI, infra-estrutura de TI, gerenciamento de processos e lean services.
O terceiro captulo constitui-se da proposio metodolgica, onde definida a
sistemtica de pesquisa.
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24
O quarto captulo refere-se ao estudo de caso: caracterizao da empresa,
identificao e mapeamento dos processos relacionados infra-estrutura operacional e
aplicao da pesquisa para avaliar a viabilidade de utilizao do lean.
O quinto captulo apresenta as concluses e proposio de novos estudos.
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25
2 REFERENCIAL TERICO
Neste captulo ser feita uma reviso dos principais conceitos que esto
envolvidos na proposta do trabalho. A anlise da possibilidade de utilizao do
ferramental lean em uma empresa prestadora de servios de TI pressupe o
entendimento de uma srie de conceitos encadeados a comear por servios at
chegar ao servio enxuto na fbrica de TI. As empresas de TI no costumam ser vistas
como fbricas que geram produtos para os seus clientes, na forma de servios.
Entretanto, acredita-se que essa analogia possvel e necessria para discutir a
aplicao dos conceitos lean. A Figura 4 mostra o encadeamento do referencial terico.
Figura 4 - Encadeamento do referencial terico 2.1 SERVIOS
medida que as economias evoluem, uma proporo cada vez maior de suas
atividades se concentra na produo de servios. O setor de servios cresceu ao longo
dos ltimos 50 anos para dominar a atividade econmica nas economias industriais
mais avanadas. Atualmente vive-se em um mundo ps-manufatura, apesar de se
reconhecer a importncia da manufatura (CHESBROUGH; SPOHRER, 2006).
A economia atual dos pases mais desenvolvidos consiste de um mix de 70 por
cento de servios e 30 por cento de produtos (KOTLER, 2000; BATESON, 2001;
FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003; CHESBROUGH; SPOHRER, 2006). Em termos
econmicos, a indstria de servios responsvel por 58 por cento do produto interno
bruto (PIB) mundial. No incio desse milnio, nos Estados Unidos, as profisses ligadas
a servios somavam 79 por cento do total de empregos. Foi a TI que viabilizou a
migrao da fora de trabalho da manufatura para a indstria de servios baseada no
conhecimento e inovao. Isto se deu atravs da automao e da conexo dos
mercados globais (CHESBROUGH; SPOHRER, 2006). medida que uma economia
Servios Servios
de TI
Infra-estrutura
de TI
Gerenciamen
to
Lean Service
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26
se desenvolve, diferentes tipos de servios emergem, mas, independentemente do
estgio dessa evoluo, o papel desempenhado pelos servios parece manter uma
relativa consistncia (HEINEKE; DAVIS, 2007). A Figura 5 apresenta a evoluo dos
tipos de servios ao longo do tempo.
Tipo de servio Caractersticas
Servios de infra-estrutura
Economia agrria nos estgios iniciais, sem papel significativo para servios. Eram basicamente servios governamentais, de transporte, educao e sade. Nos tempos modernos inclui servios de comunicaes.
Servios de apoio Emergem com o desenvolvimento do comrcio e so representados por servios bancrios, seguros, varejo, hotelaria, restaurantes e melhoria dos servios de sade.
Servios de recreao e lazer
Com o crescimento da manufatura, melhoram os salrios e o padro de vida. Ocorre a migrao do campo para as cidades, onde o indivduo mais dependente de servios. O aumento de renda estimula servios como restaurantes e hotelaria.
Servios educacionais No apenas a educao por si s representa servio, assim como a expanso do setor de servios demanda novos conhecimentos supridos pela educao.
Servios de economia de tempo
As pessoas trabalham mais horas por dia para sustentar o crescente padro de vida e o tempo se torna mais precioso. Surgem os servios que economizam tempo, como tele-entregas, babs e compras pela Internet.
Servios como experincia
Mais do que bons servios, as pessoas procuram experincias memorveis e esto dispostas a pagar por isso. So exemplos a Disney World, a Universal Studios e lojas de servios tipo Starbucks.
Servios de informao
O crescimento explosivo da TI e da Internet colocou uma massa enorme de informaes disposio das pessoas. Em resposta surgiram servios de apoio s decises de compra, busca de informaes, suporte a investimentos, web sites, etc.
Figura 5 - Evoluo dos tipos de servios Fonte: Heineke e Davis (2007)
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27
Servios so definidos de vrias formas na literatura. Hill (1977) sugere que
servio uma alterao nas condies de uma pessoa ou bem pertencente a uma
entidade econmica, resultante da atividade de alguma outra entidade, com a
aprovao da primeira.
Chesbrough e Spohrer (2006) afirmam que o termo servios, na sua acepo
atual, tem sua origem na dcada de 30 do sculo passado, quando o Departamento de
Comrcio e Indstria americano classificava os setores econmicos em agricultura,
manufatura e servios. Servios representava uma categoria residual para as
atividades que no se encaixavam nos outros dois setores.
Levitt (1972) foi um dos primeiros a perceber que no existia algo como uma
indstria de servios totalmente distinta da indstria de manufatura. Existem apenas
indstrias com mais ou menos componentes de servios. Todos esto envolvidos com
servios e, quanto mais tecnologicamente sofisticado o produto (por exemplo: carros e
computadores), mais suas vendas dependem de servios associados.
O grau de utilizao de servios e sua integrao na manufatura definem trs
modelos de fbrica: i) a fbrica tradicional; ii) a fbrica flexvel e iii) a fbrica de servios
(CHASE, 1991). Uma fbrica de alto desempenho avaliada no somente pela
eficincia nas suas operaes, mas tambm pelo seu escopo e facilidade de mudar. A
fbrica de servios enfatiza esses dois aspectos. Nas fbricas tradicionais, o servio
descrito de maneira pobre. Na fbrica flexvel, o conceito de servio se expandiu para
incluir tanto a abrangncia de oferta como a personalizao dos produtos. A fbrica
flexvel apresenta duas caractersticas definidas: i) ela prov uma gama de servios
assim como bens tangveis, e reconhece a combinao de ambos, e ii) gerenciada de
modo que esses servios so o foco central: eles so explicitamente medidos,
monitorados e comercializados. A Figura 6 apresenta os trs modelos de fbrica
conforme o grau de utilizao e integrao de servios.
Na viso de Kotler (2000), a execuo de um servio pode ou no estar ligada a
um produto fsico. Servios so intangveis, inseparveis, variveis e perecveis. Muitas
pessoas que trabalham na rea de produo, como operadores de computadores, so
literalmente prestadores de servios. Alguns autores utilizam a expresso fbrica de
servios (KOTLER, 2000; CHASE, 1991; CHASE; GARVIN, 1989), a qual prestaria
servios fbrica de produtos.
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Fbrica tradicional Fbrica flexvel Fbrica de servios
Misso Prover produtos no prazo
Prover uma ampla variedade de produtos no prazo
Prover produtos e servios associados no prazo
Servios
oferecidos
Entrega, disponibilidade Entrega, disponibilidade, personalizao
Entrega, disponibilidade, personalizao, informaes, resoluo de problemas, vendas, suporte
Medies de servios
Porcentual de entregas no prazo, pedidos embarcados no prazo, pedidos embarcados completos
Porcentual de entregas no prazo, pedidos embarcados no prazo, pedidos embarcados completos
Variedade de produtos ofertados, agilidade de resposta a mudanas de produtos
Porcentual de entregas no prazo, pedidos embarcados no prazo, pedidos embarcados completos
Variedade de produtos ofertados, agilidade de resposta a: mudanas de produto, solicitaes da engenharia, emergncias do cliente
Satisfao do cliente
Perfil de servios requeridos
Controle de produo, cronograma
Controle de produo, cronograma
Resposta a mudanas de produtos e volumes de produo
Controle de produo, cronograma
Resposta a mudanas de produtos e volumes de produo
Rastreamento de pedidos, armazenamento de dados, conhecimento das necessidades do cliente, habilidade para interagir com o cliente
Figura 6 - Modelos de fbrica Fonte: Chase (1991)
Na rea de marketing de servios, Kotler (2000) identifica cinco categorias de
oferta de produtos, conforme o grau de participao dos servios na oferta total:
a) bem tangvel: no h nenhum tipo de servio associado ao produto;
b) bem tangvel associado a servios: bens sofisticados (avies, computadores)
com servios associados (assistncia tcnica, treinamento);
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29
c) hbrida: a oferta consiste tanto de bens quanto de servios (restaurantes);
d) servio principal associado a bens ou servios secundrios: transporte areo,
onde o servio depende de um bem extremamente caro;
e) servio puro: no h nenhum bem envolvido (servios de psicoterapia e
massagem, por exemplo).
A intangibilidade dos servios leva os consumidores a procurar sinais ou
evidncias da qualidade dos servios. Por isso preciso tentar deixar tangvel o
intangvel, agregando evidncias e imagens concretas a ofertas abstratas. Por
exemplo, equipamentos como computadores devem ser, e parecer, de ltima gerao
(KOTLER, 2000). A inseparabilidade significa que a produo e o consumo dos
servios ocorrem simultaneamente. Assim, freqentemente, o cliente um co-produtor,
intimamente envolvido na definio, formatao e integrao do servio
(CHESBROUGH; SPOHRER, 2006).
Na atualidade, servios assumem uma importncia tal que autores como
Chesbrough e Spohrer (2006), Bitner e Brown (2006) e Paulson (2006) questionam se
no chegada a hora de se elevar servios categoria de cincia. De maneira similar,
o marketing de servios surgiu como disciplina de estudo acadmico nos Estados
Unidos entre 1970 e 1990, em resposta a um crescente reconhecimento de que o pas
se tornara uma economia de servios (BERRY; PARASURAMAN, 1993). Hill et al.
(2002) afirmam que a rea de servios definida por sua natureza interdisciplinar e
que novos modelos sero necessrios para entender sua inerente complexidade. A
rea de pesquisa em servios atualmente abrange uma larga variedade de assuntos,
incluindo economia, marketing, operao, gerenciamento, engenharia, computao,
provimento e desenho de servios, entre outros (IFM; IBM, 2008).
Segundo Heineke e Davis (2007), o termo economia de servios s surgiu em
1965. Antes de 1970 as escolas de negcios americanas no ofereciam cursos focados
em servios, no havia livros texto e nem eram desenvolvidas pesquisas nessa rea.
Nos dias de hoje, o gerenciamento de servios se desenvolveu como campo de estudo
independente. A Figura 7 mostra os principais pesquisadores sobre servios e a nfase
da pesquisa ao longo do tempo.
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30
Figura 7 - Pesquisa em Servios Fonte: Adaptado de Heineke e Davis (2007)
2.1.1 Caractersticas de servios
Como ocorre com os produtos na manufatura, servios podem ser constitudos
por centenas ou milhares de componentes. Entretanto, diferentemente de produtos,
componentes de servios freqentemente no so entidades fsicas, mas uma
combinao de processos, pessoas e materiais que devem ser apropriadamente
integrados para resultar no servio planejado (GOLDSTEIN et al., 2002).
Para Sampson e Froehle (2006), um processo de produo de servios se apia
no fornecimento de insumos pelo cliente. O cliente atua como um fornecedor para
Autor Ano de publicao nfase de pesquisa
Levitt 1972 Eficincia Sasser et al. 1972 Processamento e capacidade Sasser et al. 1973 Preo e capacidade Lovelock 1974 Preo Levitt 1976 Eficincia Sasser 1976 Capacidade Chase 1978 Eficincia Lovelock e Young 1979 Eficincia Sasser e Rickert 1980 Processamento Maister et al. 1980 Processamento Sasser et al. 1980 Eficincia, processamento e capacidade Chase 1981 Eficincia Heskett 1983 Eficincia, processamento e capacidade Lovelock 1983 Classificao de servios Wyckoff 1984 Qualidade Schmenner 1986 Classificao de servios Hart 1988 Qualidade Chase e Garvin 1989 Servio como vantagem competitiva e integrao manufatura
e servios Hart et al. 1990 Qualidade Parasuraman et al. 1990 Qualidade Reichheld e Sasser 1990 Qualidade Schlesinger e Heskett 1991 Servio como vantagem competitiva Vandermeer 1993 Servio como vantagem competitiva e integrao manufatura
e servios Schneider e Bowen 1995 Gerenciamento do relacionamento com o cliente Heskett et al. 1997 Gerenciamento do relacionamento com o cliente Wise e Baumgartner 1999 Servio como vantagem competitiva e integrao manufatura
e servios Ahmad e Schroeder 2003 Globalizao Iqbal et al. 2003 Experincia do consumidor Bitner e Brown 2006 Tecnologia em servios Pinhanez 2007 Servios de TI Bitner e Brown 2008 Pesquisa e inovao em servios
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31
todos os processos de produo de servios. Esse papel do cliente como fornecedor e
participante do processo contrasta com seu papel no processo de manufatura, onde ele
basicamente um consumidor do produto e, eventualmente, fornece feedback ao
produtor. A produo no depende de entradas de clientes individuais. A Figura 8
mostra as principais diferenas entre esses dois tipos de processos.
Figura 8 - Processos de Manufatura e Servios
Fonte: Adaptado de Sampson e Froehle (2006)
Colecchia et al. (2002) mencionam alguns elementos comuns a diferentes tipos
de servios:
a) interao prxima entre fornecedor e cliente;
b) natureza do conhecimento criado e trocado;
c) simultaneidade de produo e consumo;
d) combinao de conhecimento em sistemas utilizveis;
e) trocas como processos e experincias;
f) utilizao da TI e transparncia.
Vrias tentativas de classificar servios ocorreram ao longo do tempo. Silvestro,
Fitzgerald e Johnston (1992) sintetizaram as classificaes existentes para servios e
propuseram a seguinte classificao em seis tipos de servios:
Processo de produo
entradas sadasFORNECEDORES CLIENTES
PROCESSO DE MANUFATURA
PROCESSO DE SERVIOS
CLIENTES sadasProcesso de produo entradas FORNECEDORES
ele prprio, pertences, informaes
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32
a) foco em equipamento ou pessoas: servios focados em equipamentos so aqueles onde a presena de certos equipamentos o elemento central na
entrega dos servios. Servios focados em pessoas so aqueles nos quais a
participao de uma equipe de contato o elemento central na entrega dos
servios;
b) tempo de contato do cliente por transao: alto contato do cliente quando o cliente passa horas ou dias no sistema de servio para uma transao. Baixo
contato quando o contato com o servio dura apenas alguns minutos;
c) grau de personalizao: um alto grau de personalizao quando o processo de servio pode ser adaptado para atender s necessidades de um cliente
individual. Um baixo grau de personalizao quando existe um processo
padronizado sem variaes; podem ser oferecidas vrias alternativas ao cliente,
mas todas pr-determinadas;
d) grau de liberdade de ao: alto grau de liberdade de ao quando o pessoal
de linha de frente pode tomar a deciso de alterar o pacote de servios sem
consulta aos superiores. Baixo grau de liberdade quando alteraes no
fornecimento do servio s podem ocorrer com autorizao superior:
e) valor adicionado pela linha de frente ou pela retaguarda: servio orientado
retaguarda quando a proporo de pessoal de linha de frente (contato com o
cliente) em relao ao total pequena. Servio orientado linha de frente
quando a proporo do pessoal de contato com o cliente grande;
f) foco no produto ou processo: servio orientado a produto quando a nfase
no que o cliente compra. Servio orientado a processo quando a nfase em
como o servio entregue ao cliente.
Para Goldstein et al. (2002), mesmo para um servio relativamente simples,
inmeras decises so tomadas para transformar uma idia num servio. Essas
decises ocorrem em vrios nveis da organizao do estratgico ao operacional. Um
desafio para as organizaes de servios garantir que as decises em cada um
desses nveis ocorram de forma consistente, focando na entrega do servio correto ao
cliente apropriado. A Figura 9 ilustra esse conceito.
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33
Estratgia de Servios
Desempenho
Medies
Entradas
Pessoas Tecnologia Processos Instalaes Equipamentos
Sistema de
entrega
de Servios
Sadas
Servios finais
Experincias de servios
Mecanismo de feedback
CONCEITO DE SERVIO
Servios
profissionais
Loja de servios
Servios de massa
Nmero de clientes atendidos por dia por unidade
Al to
Mdio
Baixo
Tempo de contato
Personalizao
Autonomia
pessoas front office processos
equipamentos back office produtos
Figura 9 - Modelo de concepo de servio
Fonte: Adaptado de Goldstein et al. (2002)
A heterogeneidade e intangibilidade dos servios significam que a medio das
sadas de servios menos direta do que nos produtos manufaturados. Uma medida
mais apropriada do volume de servios seria o nmero de clientes atendidos por dia
por unidade de servio (SILVESTRO; FITZGERALD; JOHNSTON, 1992), como
ilustrado na Figura 10.
Figura 10 - Medida de volume de servios Fonte: Adaptado de Silvestro, Fitzgerald e Johnston (1992)
2.1.2 Qualidade em servios
Levitt (1972) defendia que servios de qualidade no podiam resultar da simples
capacitao e boa vontade dos trabalhadores. Procedimentos e tecnologias testados
na indstria de manufatura deveriam ser adotados na busca da excelncia em servios.
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34
A manufatura busca solues de melhoria nas tarefas, em contraste com servios que
buscam solues no executor da tarefa. A melhoria dos servios vista como
dependente de melhorias no perfil e nas atitudes dos executores do mesmo. Para
melhorar a qualidade e eficincia dos servios, as empresas tm que aplicar o tipo de
pensamento tecnocrtico que substituiu, em outras reas, os custos altos e a
variabilidade dos artesos pelos baixos custos e resultados previsveis da manufatura.
Para Levitt (1976), a racionalidade de gerenciamento aplicada de forma to efetiva na
manufatura poderia, com esforo equivalente, ser aplicada indstria de servios com
resultados similares.
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) desenvolveram um modelo conceitual
(SERVQUAL) baseado em lacunas entre as necessidades e expectativas dos
consumidores e a percepo dessas expectativas pelo fornecedor, com a conseqente
traduo em servios de qualidade. Para os autores, qualidade de servio no um
programa ou objetivo especfico que possa ser atingido, mas uma parte em andamento
de toda a produo de gerenciamento e servio. Em servios, o cliente avalia
simultaneamente o processo do servio e seu resultado. Os autores identificaram dez
categorias (dimenses) para definir qualidade em servios, independentemente do tipo
de servio:
1) tangibilidade: evidncias fsicas do servio (instalaes fsicas, aparncia dos
funcionrios, equipamentos utilizados na prestao do servio);
2) confiabilidade: prestao do servio com confiana, exatido e prazo
cumprido;
3) receptividade: vontade e pronto atendimento do funcionrio para prestar o
servio;
4) credibilidade: seriedade e honestidade, sendo relevante a reputao da
companhia;
5) conhecimento do cliente: esforo para a compreenso das necessidades do
consumidor;
6) competncia: habilidade e conhecimento para o desempenho do servio;
7) acesso: facilidade para contato com o prestador do servio;
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35
8) cortesia: polidez, respeito, considerao e tratamento amistoso no contato
pessoal;
9) comunicao: manter o cliente informado e um canal aberto para ouvi-lo;
10) segurana: ausncia de perigos, riscos ou dvidas, envolvendo desde
segurana fsica at a segurana e privacidade das informaes.
Henkoff (1994) afirmava que, na economia do incio do sculo vinte e um,
servios seriam estratgicos para as empresas e os maiores geradores de postos de
trabalho. A qualidade do produto j no seria uma fonte de vantagem competitiva e,
com a crescente padronizao dos produtos, as empresas procurariam se destacar nos
servios prestados. Para isso, a empresa deveria ser realinhada em torno dos
processos que suportam os servios e buscar um novo tipo de trabalhador emptico,
flexvel, criativo e capaz de trabalhar com um nvel mnimo de superviso.
Para Bateson (2001), considerando que a prestao de servios acontece em
tempo real, quase impossvel um servio alcanar 100% de qualidade nessas
condies. A chave pode ser criar qualidade em todos os processos da empresa.
Qualidade de servio seria uma funo integrada, que precisaria de insumos de todas
as partes da empresa prestadora de servios.
Levitt (1972) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2003) afirmam que a limitao do
arbtrio dos funcionrios, atravs de procedimentos padronizados, uma importante
estratgia no controle da qualidade em servios. Segundo os autores, o livre arbtrio
o inimigo da ordem, da padronizao e da qualidade. Em se tratando de TI, isto
aplicvel nas reas de alta especializao, onde os tcnicos que dominam a tecnologia
costumam ter muita liberdade para interferir na infra-estrutura operacional.
A natureza das relaes do cliente e da operao com os processos de
produo e entrega foi considerada diferente para servios pelos primeiros
pesquisadores, e a qualidade dos servios era formada e percebida de maneira que os
modelos da manufatura no se aplicavam (GRNROOS, 1994). A perspectiva de
gerenciamento de servios incluiu algumas mudanas no foco do gerenciamento:
a) de utilidade baseada no produto para utilidade total no relacionamento com o cliente;
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36
b) de transaes de curto prazo para relacionamentos de longo prazo;
c) da qualidade de produtos principais (bens ou servios), ou meramente
qualidade tcnica das sadas, para qualidade total percebida pelo cliente na
manuteno do relacionamento com o cliente;
d) da produo de qualidade tcnica em produtos (bens ou servios) como
processo-chave da organizao para o desenvolvimento e gerenciamento da
utilidade e qualidade total como processo-chave.
uma perspectiva holstica que enfatiza a importncia intra-organizacional e a
colaborao intrafuncional (no a especializao e diviso do trabalho).
Para Karwan e Markland (2006), eficcia no servio ao consumidor tipicamente
se refere a fazer a coisa certa e medir construtos como satisfao do cliente em
termos de qualidade do servio, rapidez, prazo e contato pessoal. Um servio efetivo
quando suas sadas agregam valor para o cliente. O interesse renovado na
produtividade e desempenho em servios resultado da proliferao das novas
tecnologias de informao e sua capacidade de fomentar o comrcio eletrnico.
Considerando que essa revoluo muito recente, a literatura sobre operao de
servios d os primeiros passos no tratamento de algumas dificuldades que confrontam
os gerentes de servios.
Em se tratando de qualidade de servios de TI, o software vem determinando de
forma crescente a natureza da experincia dos consumidores, empregados, parceiros e
investidores com uma empresa, seus produtos e servios e suas operaes
(PRAHALAD; KRISHNAN, 1999). Atualmente, uma nova viso de qualidade
necessria para avaliar a infra-estrutura de uma empresa de TI. Uma viso que
sintetize as abordagens de conformidade, servio e inovao.
Sampson e Froehle (2006) sugerem que, desde que o cliente fornece insumos
que afetam o processo de servios, dever-se-ia tentar medir tambm a qualidade
desses insumos. Se o cliente fornece entradas inadequadas para o processo, isso
poderia explicar muito bem sua insatisfao em relao ao resultado recebido. A
variabilidade nas entradas fornecidas pelo cliente inimiga da eficincia; ela reduz as
vantagens do aprendizado pela repetio, pela no-divergncia e pela economia de
escala.
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2.2 SERVIOS DE TI Nos ltimos dez anos, a tecnologia mudou a forma como servios so
concebidos, desenvolvidos e entregues. A tecnologia no apenas eliminou processos
de retaguarda, como tornou-se proeminente nas interfaces cliente-fornecedor, em
servios de auto-atendimento do tipo reservas de passagens e movimentaes
bancrias via internet (BITNER; BROWN, 2006).
Uma empresa prestadora de servios de TI est entre os dois mundos:
manufatura e servios. Ela mantm uma infra-estrutura de equipamentos que, em
muito, se assemelha a uma fbrica (STRNADL, 2006). Por outro lado, ela no entrega
bens tangveis a seus clientes; entrega servios. O desenvolvimento de softwares
bsicos e aplicaes tradicionalmente tm seguido processos de produo que
lembram mais a manufatura de bens tangveis do que os processos de produo
tpicos de servios (PINHANEZ, 2007).
Diferentemente dos prestadores de servio do tipo um-para-um, onde ocorre
muita relao interpessoal, grande parte do servio de TI altamente automatizado, do
tipo auto-atendimento. Na maior parte do tempo, o cliente interage diretamente com os
computadores que foram programados para lhe entregar servios na forma de
informaes (STRNADL, 2006).
Um problema dessa automao que, at o momento, as tecnologias de
processos no so to adaptveis quanto o trabalho humano s altas variaes das
entradas dos clientes. Tecnologia de automao em servios pode reduzir
significativamente a satisfao do cliente, pois falha em reconhecer ou acomodar as
especificidades de cada input do cliente devido padronizao excessiva (SAMPSON;
FROEHLE, 2006).
Tecnologias de auto-atendimento so interfaces tecnolgicas que possibilitam
aos usurios usufruir de um servio sem o envolvimento de qualquer empregado do
prestador do servio. A tendncia dessas tecnologias deve continuar, pois elas vm
sendo adotadas de forma crescente (MEUTER et al, 2005). Todavia, sua utilizao
deve levar em considerao a prontido tecnolgica dos usurios dos servios.
Parasuraman (2000) define prontido tecnolgica como a propenso das
pessoas para abraar e utilizar novas tecnologias, tanto na vida pessoal como no
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trabalho. Otimismo e propenso inovao so direcionadores positivos da prontido
tecnolgica, que encorajam os usurios a usar produtos e servios tecnolgicos e a
manter uma atitude positiva em relao tecnologia. Por outro lado, desconforto e
insegurana so direcionadores negativos, que tornam os usurios relutantes quanto
ao uso de tecnologia.
A avaliao que o cliente faz de interaes com tecnologias parece se
diferenciar da avaliao de servios com interao humana (PARASURAMAN;
ZEITHAML; MALHOTRA, 2005). Estudos indicam que os usurios aceitam o uso de
tecnologias de auto-atendimento, mas exibem sinais de ansiedade relacionados
operao do servio (MEUTER et al., 2005; PARASURAMAN, 2000; ZEITHAML,
PARASURAMAN, MALHOTRA, 2002). Alguns sentem desconforto, resultando em
frustrao em relao a servios baseados em tecnologia. Avaliando do ponto de vista
do fornecedor da tecnologia, Lapointe e Rivard (2005) afirmam que a resistncia
tecnologia da informao uma reao individual no seu estgio inicial, podendo
convergir posteriormente para um comportamento de grupo. Respostas inapropriadas a
esse comportamento provocam uma escalada de resistncias. Mais precisamente, no
princpio da implantao o objeto da resistncia o prprio sistema e suas
funcionalidades.
O aumento da prontido tecnolgica do usurio leva a uma percepo melhor da
qualidade do servio e a um comportamento favorvel quando da utilizao dos
servios com tecnologia de auto-atendimento. Essa melhor percepo da qualidade
tem influncia positiva significativa na satisfao com esse tipo de servio, levando o
usurio a utilizar o servio novamente e a recomend-lo para os outros (LIN; HSIEH,
2006). Por outro lado, o pessoal de TI precisa aprender a interagir com os usurios
para entender suas necessidades de informao, sem necessariamente enfatizar o
estado da arte da tecnologia. Os componentes tecnolgicos e a relao do usurio com
a tecnologia devem ser minimizados, direcionando-se o foco para o atendimento dos
processos e tarefas (RAGOWSKY; LICKER; GEFEN, 2008).
Na virada do sculo vinte e um, automao, especializao e uma espiral sem
fim de aumento de eficincia resultaram em economias modernas com uma
produtividade jamais vista na era industrial. Globalizao e virtualizao tornaram-se
direcionadores chave da vida econmica. A TI teve um papel fundamental em tudo
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isso, seja controlando processos de produo e cadeias de suprimento ou criando
conexes em tempo real entre mercados. As empresas modernas so completamente
dependentes de sua TI e, conseqentemente, a TI atual movida pela mesma
dinmica que as prprias empresas (KRAFZIG, BANKE; SLAMA, 2004).
A TI uma parte to fundamental do cotidiano do mundo todo que se torna um
desafio encontrar algum aspecto onde ela j no esteja. Certamente, nenhum servio
de hoje pode sobreviver sem a utilizao da TI (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS,
2003). Chesbrough e Spohrer (2006) postulam que o papel de liderana em servios na
economia cabe a muitas empresas que eram lderes em manufatura e descobriram que
a rea do seu negcio que mais cresce a rea de servios.
Enquanto os computadores parecem estar em todos os lugares, o uso de TI est
na verdade concentrado no setor de servios. O setor de servios o principal
comprador de equipamentos de TI e seu desempenho tem sido particularmente afetado
pelo crescimento da TI. Os setores financeiros e de negcios lideram os investimentos
em TI e muitos servios so altamente inovativos (COLECCHIA et al., 2002). Para
Brynjolfssonand e Hitt (1998), as organizaes tornam-se mais produtivas com a
utilizao de TI e cada vez mais importante alavancar o valor da TI. Entretanto, as
mudanas organizacionais necessrias para substituir modelos antigos consomem
tempo, envolvem riscos e tm custo alto. Podem significar o redesenho da infra-
estrutura de gerenciamento, substituio de pessoas e o abandono de prticas
consolidadas ao longo de dcadas.
Bateson (2001) afirma que j se falou muito sobre o fato de que extremamente
difcil padronizar o produto do servio. Isto porque o servio uma experincia que
envolve interaes altamente complexas. No caso de servios de TI, essa interao
cliente fornecedor no to personalizada, uma vez que a maioria dos processos so
automatizados pelos computadores. A maior parte das interaes do cliente ocorre, na
verdade, com sistemas automatizados. Seria um tipo de servio classificado como de
baixo contato. Uma exceo o servio de atendimento a clientes de uma Central de
Servios, onde a interao basicamente por telefone a caracterstica fundamental.
Os servios apresentam uma clara dicotomia entre as operaes de atendimento
e as de apoio ou retaguarda (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003; PATRCIO; FISK;
CUNHA, 2008). Por isso, no se pode ignorar as substanciais oportunidades de
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aplicao de tcnicas de manufatura s operaes de apoio ou retaguarda. Uma parte
significativa dos servios de TI pode ser encarada como isenta de interao com o
prestador de servio, isto , auto-atendimento. Os processos de servio de contato
indireto no precisam sofrer as limitaes derivadas dos aspectos surgidos a partir da
presena fsica do cliente no sistema. Como o cliente est desacoplado do sistema de
prestao do servio, pode-se adotar uma abordagem mais manufatureira. Decises
relacionadas com a localizao da instalao, projeto da instalao, programao do
trabalho e treinamento dos empregados podem ser tomadas levando-se em conta
exclusivamente a eficincia (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003). A Figura 11
exemplifica alguns servios de TI de acordo com seu grau de padronizao. Para
servios personalizados (alta divergncia), maior flexibilidade e discernimento so
necessrios no desenvolvimento das tarefas.
Baixa divergncia (servio padronizado)
Alta divergncia (servio personalizado)
Sem contato com o cliente
Salvamento de dados Execuo de rotinas offline Atualizao de software
Programao de sistemas Instalao de novos softwares
Alteraes na infra-estrutura operacional
Contato indireto com o cliente Atendimento por email pela
Central de Servios
Gerao de relatrios
Auto-atendimento
Utilizao de sistemas de informao
Acesso a portais e sites
Contato direto com o cliente
Interao entre o servidor e o cliente
Atendimento telefnico pela Central de Servios
Manuteno de equipamentos locais
Desenvolvimento de sistemas
Figura 11 - Taxonomia dos Processos de Servios Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2003)
Pinhanez (2007) alerta para as dificuldades de se testar servios de TI.
extremamente difcil cobrir um espectro razovel de clientes em testes de usabilidade.
Isto corroborado pela prtica cada vez mais comum dos desenvolvedores web de
utilizar mtodos de prototipao extremamente rpidos, de modo que verses beta do
servio no so testadas no laboratrio, mas diretamente com um grande nmero de
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clientes reais.
Patrcio, Fisk e Cunha (2008) propem uma linha de visibilidade que separa as
operaes de linha de frente (front-stage), que so visveis para o cliente, das
operaes de retaguarda (back-stage), que o cliente no pode ver. Essa linha de
visibilidade, embora no aparea nos diagramas de atividades, muito importante para
o projeto de experimento de servios, uma vez que separa o componente visvel do
sistema viabilizado pela tecnologia (sistema interativo) do componente invisvel do
sistema (a retaguarda). A Figura 12 apresenta um diagrama de servios com a linha de
visibilidade e a linha de interao, sendo que esta ltima delimita o contato do cliente
com o sistema de servios.
Figura 12 - Diagrama de Servio de Auto-atendimento Fonte: Adaptado de Patrcio, Fisk e Cunha (2008)
Silva et al. (2006) apontam que preciso transformar a gesto de TI em gesto
de servios. As organizaes devem prestar servios de TI, e no se deter apenas nas
questes ligadas tecnologia. muito freqente encontrarem-se, para produtos e
servios de tecnologia, processos de avaliao que enfatizam apenas o lado
tecnolgico. Grnroos (2003) alerta para essa situao e lembra que, quanto mais uma
Acessa pg.
inicial
Digita inform. de login
Seleciona inf.
da Conta
V informaes
da Conta
Seleciona opo de
sada
Solicita inf.
de login
Envia inf. de login
Apresenta opes de servios
Recupera inf.
da Conta
Apresenta inf.
da Conta
Mostra a pgina inicial
Valida inf. de login
Prov inf. da Conta
Encerra a sesso
Lin
ha d
e fr
ente
R
etag
uard
a
Sistema de retaguarda
Interface Internet
Cliente
Linha de interao
Linha de visibilidade do cliente
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empresa for voltada para a tecnologia, maior tende a ser esse risco. Os servios de TI
so variados e, para serem efetivos, requerem foco gerencial diferenciado.
2.3 INFRA-ESTRUTURA DE TI
O termo infra-estrutura de TI usualmente refere-se a uma ampla gama de
elementos associados rede de computadores, centros de processamentos de dados
e recursos de telecomunicaes. Entretanto, existe um conjunto de componentes
tangveis dos servios de TI que so mais claramente percebidos pelos usurios:
equipamentos, acessrios e aplicativos de microinformtica disponibilizados por TI e
todas as facilidades associadas sua utilizao, tais como o acesso direto ou remoto a
redes e aplicativos e os procedimentos de segurana utilizados (SILVA et al., 2006).
A infra-estrutura de TI merece ateno tanto das comunidades prticas como
acadmicas. Isso pode ser evidenciado pelo nmero de estudos relacionados aos
variados aspectos da infra-estrutura de TI: proteo contra ameaas internas e
externas (LUKASIK; GREENBERG; GOODMAN, 1998), gerenciamento da infra-
estrutura em conjunto com os processos (CIBORRA; HANSETH, 1998), os aspectos
relacionais (invisveis) da infra-estrutura de TI (STAR, 1999), flexibilidade para suportar mudanas no negcio (CHUNG et al., 2005), o sistema nervoso da
organizao (STRNADL, 2006) e a administrao do crescimento em larga escala
(ZIMMERMAN; FINHOLT, 2007).
De acordo com Prahalad e Krishnan (1999), a maior parte das organizaes de
TI foi criada, originalmente, para gerenciar uma infra-estrutura baseada num
computador central (mainframe). Com o tempo, essas organizaes testemunharam
uma transio para infra-estruturas descentralizadas que tinham interfaces com
intranets e a Internet. Adicionalmente, essas infra-estruturas passaram a usar
programas mais sofisticados que independiam da plataforma bsica de hardware e
software. Gerenciar esses sistemas demandou um conjunto de capacidades
organizacionais que a maior parte dos departamentos de TI no possua.
O ITGI IT Governance Institute (2009) identifica quatro recursos de TI:
aplicaes, informaes, infra-estrutura e pessoas. Infra-estrutura definida como
sendo a tecnologia e os meios (hardware, sistemas operacionais, sistemas de bancos
de dados, redes, mais o ambiente que hospeda e suporta esses elementos) que
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viabilizam o processamento das aplicaes. Aplicaes, por sua vez, so os sistemas e
procedimentos automatizados do cliente que processam as informaes. A Figura 13
apresenta o relacionamento desses recursos numa arquitetura corporativa de TI.
Figura 13 - Arquitetura corporativa para TI Fonte: Adaptado de ITGI (2009)
Uma estrutura de TI adequada e flexvel fundamental para responder s
necessidades de produo de bens e servios personalizados em larga escala num
ambiente de negcios em constante mudana (CHUNG et al., 2005). A vantagem
competitiva depende da natureza e sofisticao dos softwares de aplicao, mas
tambm da infra-estrutura de informao da empresa seus bancos de dados,
sistemas operacionais e hardware (PRAHALAD; KRISHNAN, 1999).
O sucesso das empresas atuais, medido em termos de crescimento de
faturamento e lucro, altamente dependente da capacidade das funes de TI. Mais
ainda, os sistemas de informao e a infra-estrutura de TI evoluram para uma fbrica
de TI, ou sistema nervoso, inseparavelmente entrelaados com os processos de
negcio que suportam (STRNADL, 2006). A Figura 14 mostra uma arquitetura em camadas que apresenta, na base, a infra-estrutura de TI, e, no topo, o cliente com seus
processos de negcio otimizados. Entre elas esto as camadas que ligam esses
extremos: tecnologia, servios, informaes e processos.
Processos de TI
Informaes
Aplicaes
Infra-estrutura e pessoal
entregam
executam
requerem
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Figura 14 - Arquitetura de Servios de TI Fonte: Adaptado de Strnadl (2006)
Um elemento crucial na infra-estrutura, com reflexo na qualidade dos servios,
a longevidade da plataforma tecnolgica. Plataforma a tecnologia central sobre a qual
mltiplas aplicaes so desenvolvidas. Um exemplo o sistema operacional Microsoft
Windows. A longevidade da plataforma tecnolgica crucial para a qualidade do
software em uma infra-estrutura, pois quanto mais tempo a plataforma existir, mais
familiaridade os usurios tero com ela e mais aplicaes sero desenvolvidas sua
volta (PRAHALAD; KRISHNAN, 1999).
Segundo Star (1999), infra-estrutura um conceito relacional, em oposio a
meramente uma coisa onde um servio executado. Entre outras caractersticas, a
infra-estrutura invisvel e incrustada nas organizaes. alguma coisa sobre a qual
no se pensa at que falhe. Essas propriedades da infra-estrutura tornam-se
complicadas quando se analisa aqueles que esto totalmente inseridos nela ou aqueles
que no esto bem atendidos por uma infra-estrutura particular. Em seu estudo
etnogrfico sobre infra-estrutura, a autora identificou vrias propriedades genricas que
podem ser aplicadas infra-estrutura de TI:
Infra-estrutura Balanceia custos e flexibilidade
Integrao da tecnologia
Processo
Informao
Servios
Usa e alavanca os recursos existentes
Cria e gerencia os servios de negcio
Apresenta uma viso simples de informaes de negcio
Otimiza os processos de negcio
Camada da arquitetura Objetivo da camada
Clientes Parceiros Empregados Gerentes Acionistas
Partes interessadas
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a) Incrustao: a infra-estrutura est mergulhada no interior de outras
estruturas, arranjos sociais e tecnologias. As pessoas no necessariamente
distinguem os vrios aspectos coordenados da infra-estrutura;
b) Transparncia: a infra-estrutura transparente ao uso, no sentido em que
no precisa ser reinventada a cada vez ou montada para cada tarefa,