zawartość

1Document numberRoland Berger Strategy Consultants

Optymalizacja działalności na stacjach paliw

Konferencja Stacja Paliw – Nowy Przemysł

Warszawa, 4 maja 2005


Zawartość

A. Trendy na europejskich detalicznych rynkach paliw

B. Polski detaliczny rynek paliw na tle innych krajów

C. Optymalizacja działalności na stacjach paliw

Niniejszy dokument został przygotowany do wyłącznego użytku naszych klientów. Stanowi on streszczenie i nie jest w pełni kompletny bez przygotowanych szczegółowych analiz i ustnej prezentacji. Dokument nie powinien być przekazywany osobom trzecim bez uprzedniej zgody Roland Berger Strategy Consultants

3Document number

A. Trendy na europejskich detalicznych rynkach paliw


Najważniejsze trendy na detalicznych rynkach paliw w Europie

Wiodące koncerny

Nowi konkurenci (hipermarkety)

Stacje niezależne

Stacje bezobsługowe

Gracze rynkowi

Stacje paliw

Nowe produkty

Sprzedaż poza-paliwowa

1 2 3

654


Na międzynarodowych rynkach obserwuje się trendy konsolidacyjne

Strategie międzynarodowych koncernów paliwowych

1 WIODĄCE KONCERNY

Uczestnicy fuzji na rynkach europejskich

Po konsolidacji

Działania

• Nowe logo firmy BP• Wycofanie marki

AMOCO• Segmentacja

regionalna

• Rezygnacja z marki DEA (przyczyny: koszty funkcjonowania i problemy w pozycjonowaniu marek w Niemczech)

• Nowe logo i nazwa firmy• Rezygnacja z marki Fina• Total - marka premium, Elf -

ekonomiczna

Niemcy (wycofanie się z Czech)

Wsch. Wybrzeże USA, Europa, Azja

Dyskonty(Francja)


Super- i hipermarkety stają się coraz większym wyzwaniem dla sieci stacji paliw

2 NOWI KONKURENCI

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Wskaźnik efektywności rynkowej (MER)3)

Ud

ział

w r

ynku

wg

sp

rzed

aży

[%]

44.6%1.4Francja

24.6%2.7Wlk. Brytania

3.3%1.5Portugalia

2.8%6.6Belgia

2.4%4.2Szwajcaria

2.4%1.6Hiszpania

2.2%5.2Polska

0.9%3.0Holandia

0.1%1.0Włochy

0.0%0.0Austria

0.0%0.0Irlandia

Kraj MER Udział2)

Udział w rynku oraz wskaźnik efektywności rynkowej (MER) stacji prowadzonych przez super- i hipermarkety1)

Źródło: Wood McKenzie, analiza Roland Berger

1) Skumulowane 2) Wg sprzedaży 3) Udział w rynku wg sprzedaży / udział w rynku wg liczby stacji

Wielkość sprzedaży

Francja (Lecrerc 8%, Carrefour 15%)

Wlk. Brytania (Tesco 9%, Sainsbury 7%)

Polska BelgiaSzwajcaria

HolandiaHiszpania

Portugalia

Włochy

Austria


Niezależne stacje muszą konkurować z hipermarketa-mi i tanimi sieciami zarządzanymi przez koncerny

Rozwój stacji niezależnych – tzw. „white pumpers”

3 STACJE NIEZALEŻNE

• Rosnąca konkurencja ze strony super- i hipermarketów oraz ekonomicznych sieci – nacisk na obniżanie cen

• Łączenie się i tworzenie własnych marek (np. Delfin w Polsce), poszukiwanie efektów synergii poprzez wspólne zakupy paliw, inwestycje, marketing, energii etc.

• Koncentracja na niszach rynkowych (przede wszystkim mniej atrakcyjne lokalizacje z punktu widzenia czołowych koncernów – np. greckie wyspy)

Źródło: Analiza Roland Berger


Paliwa przestają być tzw. produktem „commodity” – przede wszystkim przez działania dywersyfikacyjne

Rozwój produktów paliwowych

4 NOWE PRODUKTY

• Koncerny paliwowe dokonują dywersyfikacji swoich produktów (np. Shell V-Power lub BP Ultimate), dzięki czemu paliwa przestają być typowym „commodity” (tzn. produktem o podobnych właściwościach, ale różnej cenie)

• Aspekty ekologiczne odgrywają nadrzędną rolę w procesach dywersyfikacji produktów (np. paliwa wodorowe)


Rozwój sprzedaży poza-paliwowej powoduje, że stacje muszą konkurować również z innymi usługodawcami

Sprzedaż produktów i usług poza-paliwowych na stacjach

5 SPRZEDAŻ POZA-PALIWOWA

Konieczność konkurowania z

sieciami fast-foodów, małymi sklepami, …

Produkty / kategorie

• Rozszerzanie oferty wynikające z malejących marż w sprzedaży paliw (np. Niemcy)

• Nacisk na sprzedaż produktów ekologicznych, głównie: słodycze, przekąski, dania gorące, piwo, napoje chłodzące

• Zarządzanie markami, zarządzanie półką oraz category management, strategie portali

Usługi

• Oferowanie usług również klientom niezmotoryzowanym (np. mycie i naprawa rowerów)

• Rozwój usług w różnym stopniu w różnych krajach (np. popularne myjnie samochodowe na stacjach w Austrii i Niemczech)



Koncepcja bezobsługowych stacji paliw przyjmuje się na wielu rynkach

Rozwój stacji bezobsługowych

6 STACJE BEZOBSŁUGOWE

• Popularne szczególnie w krajach skandynawskich, Holandii, Francji oraz Szwajcarii

• Międzynarodowe koncerny wprowadzają stacje bezobsługowe na rynkach, na których są one popularne (np. Shell w Finlandii i Holandii (Tinq) albo sieć 123 należąca do Statoil w Danii)

• Wejście na rynki środkowo- i wschodnioeuropejskie (Fortum w Polsce i Krajach Bałtyckich)


11Document number

B. Polski detaliczny rynek paliw na tle innych krajów


Sprzedaż paliw na polskich stacjach jest niższa niż w rozwiniętych krajach zachodnioeuropejskich …

Liczba pojazdów, stacji paliw oraz sprzedaż paliw na mieszkańca 20031)


0

0.0001

0.0002

0.0003

0.0004

0.0005

0.0006

0.0007

0.0008

0.0009

0.3 0.35 0.4 0.45 0.5 0.55 0.6 0.65 0.7 0.75

Liczba pojazdów na mieszkańca

Lic

zba

sta

cji

pa

liw

na

mie

szk

ań

ca

Sprzedaż paliw na mieszkańca

1) Dane częściowo 2002

Polska

Irlandia

Grecja

Finlandia

Holandia

Belgia

Portugalia

Austria

FrancjaHiszpania


… A także krajach, które w ubiegłym roku przystąpiły do Unii Europejskiej

Liczba pojazdów, stacji paliw oraz sprzedaż paliw na mieszkańca w Europie Środkowowschodniej 20031)


Liczba pojazdów na mieszkańca

Lic

zba

sta

cji

pa

liw

na

mie

szk

ań

ca

Sprzedaż paliw na mieszkańca

1) Dane częściowo 2002, kraje pisane kursywą nie są członkami UE

0.00005

0.00010

0.00015

0.00020

0.00025

0.00030

0.05 0.15 0.25 0.35 0.45 0.55

Polska

Rumunia

Bułgaria

Ukraina

LitwaŁotwa

EstoniaSłowenia

Czechy

WęgryChorwacja

Słowacja


Najważniejsze trendy w rozwoju polskiego rynku na tle innych krajów środkowoeuropejskich

Prognozowany wzrost konsumpcji

Rosnąca Konkurencja (międzynarodowi gracze na rynku)

1 2Konieczność stałej optymalizacji działań w celu sprostania wyzwaniom

3


W Polsce, podobnie jak i w innych krajach środkowo- europejskich, popyt na paliwa będzie wzrastał

8,77,6

2002 2007Czechy

6,96,4

2002 2007Węgry

20,517,2

2002 2007Polska

8,58,0

2002 2007Rumunia

Popyt na paliwa [mln ton]


CAGR 4,1% CAGR 1,5%

CAGR 3,6%

CAGR 1,2%

Wysokiej jakościprzetworzone produkty • Wymagania klientów

dotyczące wysokiej jakości produktów (z niską zawartością siarki) renomowanych marek

Specyficzne trendy w różnych krajach

• Oczekiwane zmiany w trendach charakterysty-cznych dla różnych krajów (np. wzrost zużycia olejów napę-dowych przy równocze-snym spadku sprzedaży olejów opałowych)

Rozwój największych odbiorców

• Długoterminowy wzrost popytu wynikający z rozwoju innych sektorów (transport, budowa dróg, energetyka, przemysł stalowy, etc.)

Wpływ regulacji na zachowanie klientów

• Zachowanie klientów uzależnione w dużym stopniu od polityki fiskalnej (bio diesel albo korzyści podatkowe dla odbiorców gazu płynnego, etc.)

1 WZROST KONSUMPCJI


-5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

0 1 2 3 4 5 6

Najbardziej efektywnymi graczami na polskim rynku są międzynarodowe koncerny paliwowe

Udział w rynku oraz wskaźnik efektywności rynkowej (MER), 2004

Źródło: Spółki, analiza Roland Berger

1) Skumulowane 2) Udział w rynku wg sprzedaży / udział w rynku wg liczby stacjiWielkość sprzedaży

Wskaźnik efektywności rynkowej (MER)2)

Niezależne stacje1)

PKN Orlen

LotosStatoil

BP

Shell

Conoco (Jet)

ExxonMobil (Esso)Neste

Udział w rynku wg sprzedaży [%]

Super- i hipermarkety

PKN Orlen

Lotos

BP

Shell

Statoil

Conoco

Neste

Esso

Hipermarkety

Niezależni

1.1

1.3

3.0

2.9

2.6

2.0

1.2

2.4

5.2

0.5

W sumie

Firma

1,906

335

287

231

226

65

54

40

28

4,158

6,635

Stacje MER

2 ROSNĄCA KONKURENCJA


Międzynarodowe koncerny mogą, jak w Grecji, uzyskać nawet prawie 50%-owy udział w rynku

30,6

34,6

12,3

33,0

57,1

32,4

Polska

27,0

37,0

36,050,5

12,5

37,0

Węgry

44,4

49,0

18,6

38,0

13,0

37,0

Rumunia

37,3 36,3

43,9 45,0

18,718,8

Grecja


Udziały rynkowe [%]

Międzynarodowe koncerny Najwięksi krajowi gracze1) Pozostali - niezależne stacje

1) Polska: PKN Orlen oraz Lotos, Węgry: MOL, Grecja: Hellenic Petroleum, Avin, Elinoil, Kmoil oraz Dracoil

Wg liczby stacji

Wg wolumenu sprzedaży

Wg liczby stacji


Wg liczby stacji


Wg liczby stacji


2 ROSNĄCA KONKURENCJA


Wzrost konkurencji rynkowej powoduje, że czołowi gracze poszukują możliwości wzrostu

Przykłady działań w celu utrzymania (zdobycia) przewagi konkurencyjnej


2 ROSNĄCA KONKURENCJA - PRZYKŁADY

Międzynarodowe koncerny Czołowi gracze krajowi Pozostali gracze

• Prowadzenie stacji bezobsługowych (Neste)

• Programy lojalnościowe – współpraca z partnerami strategicznymi (BP, Shell, Statoil)

• Nowe produkty (Shell, BP)

• Rozwój działalności poza-paliwowej (BP, Shell, Statoil)

• Wycofanie się z rynku w przypadku, gdy masa krytyczna nie może zostać osiągnięta (Total)

• Budowa nowych stacji

• Wprowadzenie strategii dwóch marek (PKN Orlen)

• Programy lojalnościowe B2B oraz B2C (PKN Orlen, Lotos)

• Budowa lub przejmowanie stacji (PKN Orlen, Lotos)

• Grupowanie się dotychczas niezależnych graczy (Delfin)

• Rozwój działalności paliwowej przez super- i hipermarkety (Geant, E.Lecrerc, Auchan)

19Document number

C. Optymalizacja działalności na stacjach paliw


Efektywność rynkowa oraz koszty operacyjne stacji mają najbardziej znaczący wpływ na wyniki firmy …

Czynniki wpływające na rentowność sprzedaży detalicznej – badania Roland Berger

Źródło: Roland Berger

Gracz A(maks. poniżej

przeciętnej)

Gracz B(maks. powyżej

przeciętnej)

Przeciętna rentowność na stacjach paliw

Różnica efektyw-ności

Efektywność rynkowa (lokalizacja, wyposażenie stacji, polityka cenowa)

Marże na sprzedaży poza-paliwowej oraz koszty operacyjne stacji

Efektywność operacyjna centrali

Amortyzacja i pozostałe koszty

5%

15%

30%

50%


… W tym celu rekomendujemy pragmatyczny program optymalizacji sieci

Podejście firmy Roland Berger do optymalizacji sieci


Zakres

Wyniki

Analiza pot-encjału sieci

• Analiza potencjału sprzedaży poza-paliwowej

• Ustalenie potencjałów wzrostu dla poszczególnych stacji (benchmark)

• Ustalenie priorytetów działań

• Definicja ram strategicznych dla sieci

• Przeprowadzenie segmentacji sieci (np. segment A, segment B, segment C, stacja do sprzedania)

• Ustalenie koncepcji i narzędzi do reali-zacji potencjałów

• Zdefiniowanie szczegółowego planu działań wdrożeniowych

• Opracowanie nowej organizacji firmy

• Szybkie działania

• Wprowadzenie nowych struktur organizacyjnych

• Bieżące wdrażanie na poziomie poszczególnych stacji paliw

1 Strategia sieci2 Uszczegóło-wienie

3 Wdrożenie4

• Zrozumienie potencjałów w sprzedaży poza-paliwowej

• Działania z ustalonymi priorytetami

• Ramy strategiczne dla poszczególnych segmentów

• Alokacja stacji

• Optymalna oferta produktów i usług poza-paliwowych

• Plan rozwoju sieci

• Nowa organizacja firmy dostosowana do nowej segmentacji

• Wdrożenie programy i realizacja potencjałów


W pierwszym kroku następuje analiza potencjału sieci w celu określenia zakresu niezbędnych zmian

Analiza potencjałów sieci

• Analiza potencjałów oszczędnościowych na poziomie stacji poprzez modele symulacyjne oraz benchmark ze zmiennymi:– Marże w sklepie i pozostałych usługach– Najważniejsze rodzaje kosztów

Obecne wyniki w sprzedaży poza-paliwowej (na poziomie stacji)

Niezbędne zmiany

do uzyskania poziomu najlepszych stacji paliw

• Ocena istniejących narzędzi i procesów do zarządzania stacjami (np. planowanie biznesowe, zarządzanie kategorią) w celu identyfikacji działań naprawczych

• Identyfikacja potencjałów oszczędnościowych na poziomie stacji biorąc pod uwagę ich specyficzną charakterystykę

1 ANALIZA POTENCJAŁU SIECI

Potencjalne wyniki w sprzedaży poza-paliwowej (na poziomie stacji)



Poprzez użycie modelów symulacyjnych dokonuje się analizy – wykorzystanie danych benchmarkowych

Modele kosztów stacji paliw Modele marż stacji paliw

Potencjał poprawy

• Wewnętrzne i zewnętrzne czynniki (sprzedaż paliw, powierzchnia sklepu, lokalizacja, …)

• Wewnętrzne i zewnętrzne benchmarki

• Różne specyfikacje stacji

• Wewnętrzne i zewnętrzne benchmarki

Ko

szt

Ma

rża

Efektywność stacji Potencjalna marża

Modele symulacyjne

Oczekiwana dewiacja

Specyfikacja stacji



Potencjał poprawy


W fazie analizy ustala się priorytety dla późniejszych działań

Ustalanie priorytetów dla dalszych działań

Projekty z najwyższym priorytetem wdrożenia

Wprowadzenie w drugim etapie

Wa

rto

ść

do

da

na

Wysoka

Możliwość wdrożenia

Niska

Niska Wysoka

np. dopasowanie procesu planowania biznesowego np. narzędzie do

optymalizacji asortymentu

np. nowa koncepcja marketingu dla myjni

Projekt naprawczy




Potencjały poprawy w rozbiciu na rodzaje

Sklep Fast Food Myjnia Koszty personalne

Koszty operacyjne

Udział dealera

Udział firmy

paliwowej

Potencjał na stacji

paliw

Optymalizacja asortymentu i poprawa jakości usług

Ustalanie celów dla redukcji kosztów

Potencjały oszczędności zarówno poprzez optymali-zację oferty, jak i kosztów funkcjonowania stacji

Projekt~ 1,000 stacji

paliw CODO

1 ANALIZA POTENCJAŁU SIECI – PRZYKŁAD PROJEKTU



Dwa podstawowe elementy optymalizacji słabo działających stacji paliw

Zmiana pozycjonowania rynkowego stacji• Działania w celu zmiany

pozycjonowania obejmują:– Branding– Poziomy usług– Dopasowanie cena-

wolumen (lokalna konkurencja)

• Optymalizacja kosztów na poziomie stacji, wykorzystanie strategicznych i operacyjnych potencjałów

• …

Potencjał optymalizacji

marż na stacjach paliw oraz redukcji

kosztów administra-

cyjnych

Dopasowanie organizacji centralnej oraz sprzedaży do wymaganego poziomu• Inny zakres wsparcia dla

stacji typu premium i ekonomiczne ze strony centralnej organizacji handlowej

• Inne nakłady na reklamę i promocję w zależności od statusu stacji

• Inne nakłady na szkolenia i programy lojalnościowe w zależności od statusu stacji

• ...


Elementy prowadzące do optymalizacji sieci

3 STRATEGIA SIECI


W fazie uszczegółowienia opracowuje się dokładną strategię sieci i potencjały oszczędności na stacjach


Realizacja potencjałów oszczędności Uszczegółowienie strategii sieci

• Końcowa selekcja („stacja po stacji”) bazująca na analizach zobowiązań wynikających z umów oraz ocena lokalnych pracowników sprzedaży

• Definicja planu wdrożeniowego na poziomie stacji z przykładowymi rekomendacjami sprzedać, zmodernizować, dokonać re-brandingu (działanie, odpowiedzialne osoby, terminy)

• Wprowadzenie strategii zewnętrznej komunikacji w celu wyjaśniania konieczności zmian interesariuszom (dealerzy, klienci, …)

• Opracowanie narzędzi zarządczych w celu realizacji potencjałów w działalności poza-paliwowej, np.

– Planowanie biznesowe

– Optymalizacja asortymentu w sklepie

– Zarządzanie kategoriami

• Wprowadzenie procesu zarządzania zmianą w celu wsparcia wdrożenia

• Definicja planów działań dla poszczególnych stacji paliw w celu realizacji potencjałów oszczędnościowych (działanie, odpowiedzialne osoby, terminy)

4 USZCZEGÓŁOWIENIE


Potencjały oszczędnościowe zostają wdrożone na poziomie poszczególnych stacjiDziałania w pierwszym roku wdrażania (przykłady)

Umowy taryfowe z różnymi dostawcami energii zastąpione przez jedną umowę ramową (TPA) z jednym dostawcą

Optymalizacja asortymentu na półce i związany z tym wzrost marż (240 produktów wycofanych, 110 dodanych; 35% cen wzrosło, 15% cen zmalało) Redukcja godzin

otwarcia w tygodniu

Dwóch pracowników na pełnych etatach zastąpionych przez etaty w niepełnym wymiarze czasu

Adaptacja sklepu do nowej koncepcji „dla niezmotoryzowanych” włącznie z wyglądem sklepu (inwestycja 10 tys. EUR)


4 WDROŻENIE – PRZYKŁAD PROJEKTU

Stacja …

Stacja B

Potencjały poprawy [EUR]

Sklep

Fast Food

41.000

6.000

12.000

3.000

Myjnia

Pozostałe usługi

2.500

0

1.200

0

Koszty personelu

Koszty operacyjne

3.500

4.000

Pozostałe 6.000

Sprzedaż Marże/koszty

Str

ukt

ura

biz

nes

pla

nu

Stacja A

zawartość

Documents