zagotavljanje kakovosti v proizvodnem procesu … · 2018. 8. 24. · v vasi gorenje, ki je rojstni...

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management delovnih procesov

ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI V PROIZVODNEM PROCESU PODJETJA

GORENJE KERAMIKA, D.O.O. Mentor: doc. dr. Matjaž Maletič Kandidatka: Brigita Rezar

Kranj, september 2016

ZAHVALA Za vso pomoč in ter podane strokovne nasvete pri izdelavi diplomskega dela se iskreno zahvaljujem mentorju dr. Matjažu Maletiču in g. Borisu Laubiču iz podjetja Gorenje Keramika, d.o.o. Diplomsko delo posvečam vsem, ki so me v času mojega študija spodbujali in verjeli vame. Hvala vam, kajti brez vas mi ne bi uspelo!

POVZETEK

Zagotavljanje kakovosti obsega vse planirane in sistematične dejavnosti, potrebne za pridobitev primernega zaupanja, da bosta proizvod (izdelek ali storitev) izpolnjevala predpisane zahteve oz. zahteve kupca. Za zagotavljanje kakovosti management celovite kakovosti ali TQM zahteva uporabo načel iz managementa kakovosti v vseh področjih in na vseh nivojih organizacije, kajti le s kakovostnimi produkti (blago ali storitev) je organizacija v 21. stoletju lahko konkurenčna na tržišču. Temeljna načela managementa celovite kakovosti so predstavljena v empiričnem delu diplomskega dela. V raziskovalnem delu diplomskega dela s pomočjo anonimnega anketnega vprašalnika ugotavljamo, kako svoj doprinos k zagotavljanju kakovosti vidijo zaposleni v obravnavanem podjetju. Posebno pozornost smo namenili ugotavljanju razlik med zaposlenimi v proizvodnem procesu ter zaposlenimi v ostalih procesih podjetja. Raziskovalni del naloge smo zaključili z analizami omenjenih anketnih vprašalnikov. Zaključni del diplomskega dela je namenjen predlogom za izboljšanje ugotovljenega stanja glede zagotavljanja kakovosti v obravnavanem podjetju.

KLJUČNE BESEDE:

- Kakovost - Zagotavljanje kakovosti - Management celovite kakovosti (TQM)

ABSTRACT Quality assurance includes all planned and systematic actions in order to provide sufficient confidence that a product (good or service) will satisfy customers' needs. Drawing upon literature review one can argue that Total Quality Management (TQM) requires application of the principles of the quality management in all areas and in all levels of the organization. It is evidenced that nowadays organizations can remain competitive on the global market only if they achieve desired level of quality. The aim of this diploma thesis is to examine quality issues in the studied company, especially from the perspective of the employees. In the empirical part, we introduced fundamental principles of Total Quality Management. The research was performed by anonymous questionnaire. The goal of the empirical part was to investigate the quality assurance from the perspective of the employees, especially to examine how they perceive their role in achieving required level of quality. Special attention was paid to determining how their own contribution to ensure quality sees the employees in the manufacturing process and how employees in other processes of the company. Research is completed with analysis of questionnaires. The last part of the diploma describes some possibilities to improve current situation about assuring quality in the company.

KEYWORDS:

- Quality - Quality assurance - Total Quality Management (TQM)

KAZALO 1. UVOD ...................................................................................... 1

1.1. IZHODIŠČA OBRAVNAVANE TEMATIKE ........................................... 1

1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA ........................................................... 2

1.3. PREDSTAVITEV PROBLEMA ....................................................... 4

1.4. NAMEN IN CILJI DIPLOMSKEGA DELA ............................................ 5

1.5. METODE DELA ...................................................................... 5

1.6. STRUKTURA DIPLOMSKEGA DELA ................................................ 5

2. RAZVOJ ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI V PODJETJIH ................................ 7

NEINDUSTRIJSKI NAČIN PROIZVODNJE ............................................... 7

INDUSTRIJSKI NAČIN PROIZVODNJE .................................................. 7

3. MANAGEMENT CELOVITE KAKOVOSTI (TQM) ......................................... 9

3.1. ZAVEZANOST VODSTVA .......................................................... 10

3.2. OSREDOTOČENOST NA KUPCA .................................................. 12

3.3. OSREDOTOČENOST NA DEJSTVA ................................................ 13

3.4. NENEHNE IZBOLJŠAVE ........................................................... 14

3.5. SODELOVANJE-UDELEŽBA VSEH ................................................ 15

4. ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI V PODJETJU GORENJE KERAMIKA ................. 16

MESTO, VLOGA IN DEJAVNOSTI SISTEMA KAKOVOSTI V PROIZVODNEM

PROCESU PODJETJA .................................................................... 16

TEKOČA KONTROLA KAKOVOSTI ...................................................... 17

PREVZEMNA KONTROLA KAKOVOSTI ................................................. 18

KONTROLNA DOKUMENTACIJA ........................................................ 22

KAZALNIKI KAKOVOSTI ................................................................. 24

KONTROLA KAKOVOSTI Z VZORČENJEM.............................................. 25

5. RAZISKOVALNI DEL ..................................................................... 28

5.1. NAMEN ANKETNEGA VPRAŠALNIKA ............................................. 28

5.2. CILJI ANKETNEGA VPRAŠALNIKA ................................................ 28

5.3. ANALIZE ANKETNEGA VPRAŠALNIKA ........................................... 28

6. PREDSTAVITEV REZULTATOV RAZISKAVE ............................................ 29

6.1. STRUKTURA ANKETIRANCEV GLEDE NA SPOL ................................. 29

6.2. STRUKTURA ANKETIRANCEV GLEDE NA POVEZANOST S PROIZVODNIM

PROCESOM ............................................................................... 29

6.3. OPREMLJENOST Z ORODJI IN ZNANJEM ZA KAKOVOSTNO OPRAVLJANJE

DELA ...................................................................................... 30

6.4. VPLIV OPRAVLJANJA DELA ZAPOSLENIH NA KAKOVOST IZDELKA .......... 32

6.5. SEZNANJENOST ZAPOSLENIH Z LASTNOSTMI, ZAHTEVAMI KAKOVOSTNEGA

IZDELKA .................................................................................. 33

6.6. PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVO ALI SPREMEMBO DELA ............................ 34

6.7. »PODJETJE DAJE MOČAN POUDAREK NENEHNEMU IZBOLJŠEVANJU

KAKOVOSTI.« ............................................................................ 36

6.8. LASTNOSTI VODIJ OZ. NADREJENIH ............................................ 38

6.9. METODE ZA IZBOLJŠANJE KAKOVOSTI ......................................... 39

7. UGOTOVITVE ............................................................................ 41 8. ZAKLJUČEK .............................................................................. 43 LITERATURA IN VIRI .......................................................................... 44 KAZALO SLIK .................................................................................. 45 KAZALO GRAFOV ............................................................................. 45 KAZALO TABEL ............................................................................... 46 PRILOGE ....................................................................................... 47

Priloga 1:Anketa o zagotavljanju kakovosti ........................................ 47

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Brigita Rezar: Zagotavljanje kakovosti v proizvodnem procesu podjetja Gorenje Keramika, d.o.o. stran 1

1. UVOD

1.1. IZHODIŠČA OBRAVNAVANE TEMATIKE V današnjem konkurenčnem in hitro se spreminjajočem poslovnem okolju se podjetja soočajo z dilemo ustrezne izbire pristopa management kakovosti. Predhodne raziskave (npr. Thawesaengskulthai, 2010) navajajo, da morajo biti podjetja pozorna pri izbiri pristopa managementa kakovosti ter upoštevati strategijo podjetja ter različne kontingenčne dejavnike (npr. konkurenčnost, negotovost ipd.) Kakovost izdelkov je v zadnjih desetletjih nedvomno postala karakteristika izjemnega pomena ter eno najpomembnejših sredstev za pridobivanje in ohranjanje konkurenčne prednosti. Kupci pričakujejo in zahtevajo vedno večjo kakovost in za nakup nekega izdelka ni več pomembna samo in predvsem cena (Kavčič, 2000). Kakovost ni odgovornost posameznega oddelka, temveč je odgovornost vseh na vseh ravneh v organizaciji in sicer v smislu zagotavljanja čim večjega zadovoljstva kupcev. Pri tem je potrebno nenehno izboljševati procese v organizaciji ter si prizadevati k medsebojnemu sodelovanju vseh zaposlenih (Kavčič, 2000). Tri ključne točke podsistema kakovosti so (Montana in Charnow, 2000): - merjenje in vrednotenje usklajenosti dejanskega in zahtevanega stanja; - dejstvo, da je to dinamičen in nikoli zaključen proces ter - njegova vpetost v vse ostale podsisteme podjetja. Kavčič (2000) navaja, da je bil v zadnjih desetletjih malokateri pojav v gospodarstvu deležen tolikšne pozornosti kot prav kakovost proizvodov in storitev. Kakovost je postala odločilnega pomena za uspešnost podjetja iz treh razlogov:

- Kupci rajši kupujejo in uporabljajo izdelke višje kakovosti in če so le-ti zadovoljni s kakovostjo, bodo izdelke kupovali še naprej.

- V nasprotju z uveljavljenim prepričanjem je neustrezna kakovost tudi dražja. Metode za povečevanje kakovosti načeloma prispevajo tudi k večji produktivnosti, manjši porabi materiala ipd.

- Zaradi izdelkov slabe kakovosti lahko imajo podjetja zelo velike stroške;

podjetja so namreč za svoje izdelke odgovorna in če pride do poškodbe uporabnika so posledica visoke denarne kazni.

Pojem management kakovosti lahko opredelimo z vidika interakcije med planiranjem kakovosti, kontrolo kakovosti, zagotavljanjem kakovosti in izboljševanjem kakovosti. S tega vidika lahko navedemo, da management kakovosti vključuje vse procese in aktivnosti, ki so potrebne, da zagotovimo ustrezen nivo kakovosti (Liepiņa et al., 2014).



Dahlgaard et al. (2002) navajajo, da zagotavljanje kakovosti vključuje vse aktivnosti, ki so povezane s preverjanjem in kontrolo kakovosti, kakor tudi aktivnosti katerih namen je zagotoviti zadostno zaupanje, da bo izdelek ali storitev zadovoljila pričakovanja in potrebe kupca. V primerjavi s kontrolo kakovosti, stopnja zagotavljanja kakovosti vključuje tudi aktivnosti, kot so na primer: vzpostavitev poslovnika kakovosti, uporaba stroškov kakovosti, oblikovanje procesnega nadzora in presoje sistemov kakovosti. V tem pogledu lahko izpostavimo, da je v okviru zagotavljanja kakovosti veliko poudarka namenjenega preprečevanju pojavitve napak. Na ta način zagotavljanje kakovosti že pomeni postopen odmik od kontrole kakovosti proti celovitejšemu obvladovanju managementa kakovosti (Dahlgaard et al., 2002). Okoli leta 1960 je postalo jasno (Marolt in Gomišček, 2005), da za preprečevanje nastanka neustreznih proizvodov niso dovolj le kontrolne dejavnosti, temveč so potrebne tudi dejavnosti za preprečevanje nastanka neustreznih proizvodov. Vpeljava slednjih dejavnosti je zahtevala sistemski pristop. Planirano in načrtno vključitev vseh, ki v industrijskem ciklu vplivajo na kakovost proizvoda, omogoča le sistem managementa kakovosti, kateri vsem omenjenim določa tudi njihov delež odgovornosti za kakovost proizvoda. Management celovite kakovosti (Total Quality Management) je vsota dejavnosti, povezanih s kontrolo, zagotavljanjem in izboljševanjem kakovosti. Različni avtorji TQM različno definirajo, vendar so si enotni (Marolt in Gomišček, 2005), »da je TQM skupek organizacijskih sprememb in orodij, s pomočjo katerih naj bi organizacija nenehno izboljševala kakovost svojih procesov in proizvodov ter tako povečevala svojo uspešnost, učinkovitost in fleksibilnost in s tem povečala svojo konkurenčno prednost na tržišču.« TQM razširja načelo izboljševanja kakovosti na vse funkcije in vse nivoje v organizaciji. Je strategija za izboljševanje kakovosti, ki se nanaša na celotno organizacijo, na vse procese in na vse zaposlene. V skladu s to strategijo je primarni cilj čim bolj zadovoljiti zahteve kupcev z izboljševanjem procesov ter posledično tudi izdelkov oz. storitev. Vsekakor lahko argumentiramo, da dejavnosti stalnega izboljševanja podjetju prinesejo številne koristi, ki se odražajo v nefinančnih in finančnih vidikih poslovanja podjetja (Lee in Choi, 2006; Freiesleben, 2005).

1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA Gorenje Keramika je najmočnejša blagovna znamka na domačem trgu in specializirani proizvajalec keramičnih ploščic – stenskih, talnih ter dekornih. Tehnološki in proizvodni procesi so usmerjeni k doseganju kakovosti ter oblikovanja s ciljem biti vodilen proizvajalec na območju JV Evrope.



Lasten razvojni tim v sodelovanju z domačimi in tujimi industrijskimi oblikovalci nenehno ustvarja nove ideje in oblikuje novosti za najzahtevnejše kupce in tržišča. V vasi Gorenje, ki je rojstni kraj podjetja Gorenje, d.d., je bila leta 1974 zgrajena tovarna keramičnih ploščic, katera je sprva delovala kot del podjetja Gorenje, nato pa je leta 1984 prešla pod okrilje novoustanovljenega podjetja Gorenje Notranja oprema, d.o.o. Leta 2012 postane podjetje Gorenje Keramika (zaradi prestrukturiranja dejavnosti proizvodnje kuhinjskega, kopalniškega in ostalega pohištva za dom v skupini Gorenje) samostojna pravna oseba, katera zaposluje 112 ljudi. Prvotna letna zmogljivost podjetja je bila 1 milijon m2 posameznega tipa keramičnih ploščic (stenska in talna keramika) v tehnologiji dvojnega žganja. Tehnologija dvojnega žganja ali bicotture je termin za proizvodnjo keramičnih ploščic, kjer se najprej žge biskvit (telo) ploščic, na žgan biskvit se nanašajo glazure, nato pa se izdelki ponovno žgejo v dvotunelski peči. V obdobju 1986-1989 je bila izvedena tehnična in tehnološka posodobitev podjetja, katera je omogočila proizvodnjo keramičnih ploščic s tehnologijo enojnega žganja. Tehnologija enojnega žganja ali monocotture je termin za proizvodnjo keramičnih ploščic, kjer se na surov biskvit nanašajo glazure, nato pa se izdelki žgejo v dvotunelski peči. S prehodom iz tehnologije dvojnega žganja na tehnologijo enojnega žganja se je povečala letna zmogljivost podjetja na 1,2 milijona m2 posameznega tipa keramičnih ploščic, prav tako pa se je zmanjšala poraba energentov oz. utekočinjenega naftnega plina propan-butan. V letu 2001 je bila realizirana še investicija v novo peč, kar je še dodatno povečalo proizvodne zmogljivosti (zdaj 2 milijona m2) ter znižalo letno porabo termičnega energenta oz. zemeljskega plina. Leta 2014 je podjetje uvedlo digitalno tehnologijo dekoriranja keramičnih ploščic ter dekoriranje z roto-color metodo, kar podjetje uvršča med najsodobnejše proizvajalce keramičnih ploščic.



Slika 1: Organizacijska shema podjetja Gorenje Keramika (vir: lasten)

1.3. PREDSTAVITEV PROBLEMA Danes je potrebno za doseganje in vzdrževanje kakovosti v organizaciji izvajati tri dejavnosti (Marolt in Gomišček, 2005): • kontrolo kakovosti, ki ni več edina in najpomembnejša dejavnost za doseganje kakovosti proizvodov, se pa uporablja predvsem za kontrolo (nadzor, preverjanje) skladnosti med zahtevanim in dejanskim stanjem ter v manjšem obsegu za odkrivanje vzrokov za nastanek neustreznih izdelkov ali storitev; • zagotavljanje kakovosti, ki daje poudarek preprečevanju nastanka problemov v zvezi s kakovostjo, pri čemer preprečevanje obsega planiranje in sistematično izvajanje dejavnosti, ki preprečujejo nastop neustreznih proizvodov ter • stalno izboljševanje kakovosti, ki zagovarja osredotočanje na izboljševanje vseh procesov, ki se izvajajo v organizaciji-tako imenovani procesni pristop h kakovosti in je posledica novih zahtev globalizacije trga.



Dejavnost stalnega izboljševanja kakovosti vključuje vrsto načel, ki so poznana iz t. i. managementa celovite kakovosti, poznanega pod kratico TQM (Total Quality Management), pri čemer so načela vodenja kakovosti uporabljena na vseh ravneh, stopnjah in v vseh oddelkih organizacije (Dahlgaard et al., 2002). Proizvodna podjetja imajo načeloma podsistem kakovosti v formalni obliki (Marolt in Gomišček, 2005) in tako je tudi v obravnavanem podjetju. Predstavili bomo trenutno delovanje tega podsistema v sistemu podjetja ter ugotavljali, katera načela celovitega vodenja kakovosti se že upoštevajo in katera bi še lahko uspešno integrirali-seveda ob predpostavki, da se trenutno še ne upoštevajo vsa.

1.4. NAMEN IN CILJI DIPLOMSKEGA DELA Predvidevamo, da se pogledi zaposlenih na zagotavljanje kakovosti razlikujejo glede na različne pripadnosti v organizacijski strukturi podjetja. Raziskati želimo, kje se pogledi zaposlenih na zagotavljanje kakovosti najbolj razlikujejo in ugotoviti, s kakšnimi dejavnostmi bi lahko te razlike zmanjšali ali celo odpravili. Z raziskavo želimo ugotoviti, kakšne pomanjkljivosti imajo obstoječe dejavnosti za doseganje in vzdrževanje kakovosti v podjetju in kako le-te odpraviti.

1.5. METODE DELA Za pridobivanje podatkov o obstoječem sistemu zagotavljanja in vzdrževanja kakovosti v podjetju se bo izvedla anketa na celotni populaciji oz. z vsemi zaposlenimi s pričakovano vsaj 85 % udeležbo-vrnjenimi izpolnjenimi anketnimi vprašalniki. S kvalitativnimi analizami pridobljenih podatkov želimo ugotoviti, kako zaposleni vidijo trenutno prilagajanje oz. odzivanje na zahteve tržišča zaposleni v izbrani organizaciji. Predvidevamo, da se pogledi na zagotavljanje kakovosti razlikujejo glede na pripadnost zaposlenih v različne nivoje organizacije. Z anketo bomo tako ugotavljali tudi (ne)enotnost razumevanja zagotavljanja kakovosti v podjetju Gorenje Keramika.

1.6. STRUKTURA DIPLOMSKEGA DELA V uvodnem delu diplomskega dela je predstavljeno proizvodno podjetje Gorenje Keramika, za katerega predvidevamo, da lahko pri zagotavljanju kakovosti s pomočjo vseh zaposlenih stopi korak naprej. V drugem delu diplomskega dela bomo preučili, kako so se v preteklosti razvijali pogledi in pristopi h kakovosti. Najnovejša strategije za zagotavljanje kakovosti so znane pod imenom management celovite kakovosti ali TQM (Total Quality Management). Obravnavali bomo obstoječe dejavnosti za zagotavljanje kakovosti v obravnavanem podjetju. V tretjem delu diplomskega dela pa bomo predstavili kvalitativno analizo anketnega vprašalnika glede zagotavljanja kakovosti v obravnavanem podjetju.



Zaključni del bo namenjen kritični analizi ter predlogom za aktivnosti, s katerimi menimo, da lahko podjetje še izboljša svojo konkurenčnost v smislu zagotavljanja kakovosti. Struktura diplomskega dela je shematično prikazana na sliki 2.

Slika 2: Struktura diplomskega dela

Poglavje 1

Uvod

Opredelitev problema

Namen in cilji

Poglavje 2-3

Teoretični okvir

Poglavje 4-6

Predstavitev

rezultatov raziskave

Opredelitev pojma

zagotavljanje

kakovosti

Opredelitev

managementa

celovite kakovosti

Predstavitev pristopa

k zagotavljanju

kakovosti v

obravnavanem

podjetju

Predstavitev

empirične raziskave

Poglavje 7 - 8

Zaključki in sklepne ugotovitve

TEORETIČNI DEL APLIKATIVNI DEL



2. RAZVOJ ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI V PODJETJIH Tako kot so se v preteklosti razvijali tehnologija, proizvodna sredstva, organizacijska znanja, družbeni odnosi, načela ekonomije ipd. (Marolt in Gomišček, 2005), tako so se spreminjali tudi pristopi in načini za doseganje kakovosti izdelkov. Glede na obdobje ter obdobje, v katerem so razvojne stopnje doseganja kakovosti nastale, jih ločimo na

neindustrijski in industrijski način proizvodnje.

NEINDUSTRIJSKI NAČIN PROIZVODNJE Do industrijske revolucije okoli leta 1900 smo poznali neindustrijski način, kamor sodita obrtniški in manufakturni način proizvodnje. Do 18. stoletja prevladuje obrtniški način proizvodnje, za katerega je značilno, da je obrtnik sam ali mogoče z malim številom pomočnikov obvladoval vse funkcije v procesu izdelave izdelka (nabava surovin, izdelava, prodaja), prav tako pa je sam nosil odgovornost za neustrezno kakovost izdelkov ali storitev. Delovni proces je potekal načeloma v domači delavnici, mala skupina ljudi je imela skupen cilj ter je poznala celoten proces. Tovrstna proizvodnja je imela pomanjkljivost in sicer nizko produktivnost. V 18. in 19. stoletju se je pojavil manufakturni način proizvodnje: v delavnicah so se formirale skupine ljudi, pri čemer so te skupine opravljala vsaka svoje specifično delo, neodvisno druga od druge. Skupine je vodil mojster, ki je bil odgovoren za količino in kakovost opravljenega dela teh skupin. Produktivnost pri manufakturnem načinu proizvodnje je bila v primerjavi z obrtniškim res večja, pomanjkljivost pa je bila vedno večja pasivnost delavca kot izvrševalca ukazov ter njegova neseznanjenost s celotnim procesom proizvodnje. INDUSTRIJSKI NAČIN PROIZVODNJE Z industrijsko revolucijo je bila omogočena masovna proizvodnja izdelkov zaradi uporabe strojev ter vpeljave t. i. »tekočega traku« v proizvodna podjetja. Skladno z razvojem načina proizvajanja so se spreminjali in razvijali tudi pristopi h kakovosti. Industrijski način proizvodnje vključuje tri pomembne razvojne stopnje pristopa h kakovosti (Marolt in Gomišček, 2005):

PRVA STOPNJA – KONTROLA KAKOVOSTI (QUALITY CONTROL ali QC) Zanjo je značilna pasivnost; s tem pristopom se le odkrivajo in izločajo neustrezni izdelki. Dejavnosti kontrole kakovosti se izvajajo še v sedanjem času, vendar niso več najpomembnejše in edine za doseganje kakovostnih proizvodov.



DRUGA STOPNJA – ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI (QUALITY ASSURANCE ali QA) Zagotavljanje kakovosti je v primerjavi s kontrolo kakovosti dosti bolj aktiven proces: s planiranjem in sistematičnim izvajanjem aktivnosti se preprečuje nastanek neustreznosti v zvezi s kakovostjo izdelkov. Zagotavljanje kakovosti poteka skozi celoten proces načrtovanja in proizvajanje izdelka. Za zagotavljanje kakovosti je v organizacije vpeljan sistem zagotavljanja kakovosti, v katerem so določene naloge za vse oddelke oz. zaposlene.

TRETJA STOPNJA – STALNO IZBOLJŠANJE KAKOVOSTI (CONTINUOUS QUALITY IMPROVEMENT ali CQI) Za doseganje stalnega izboljšanja kakovosti je potreben procesni pristop, kar pomeni osredotočenje na izboljševanje vseh procesov (in ne izdelkov) v organizaciji. Tovrstni pristop h kakovosti je logična posledica zaradi globalizacije trga, ki zahteva od vsakega proizvajalca čim večjo uspešnost in učinkovitost poslovanja v smislu večjega zadovoljstva kupcev, zniževanje stroškov, doseganja optimalnih izkoristkov ipd. Stalno izboljšanje kakovosti vrednoti uspešnost in učinkovitost vseh procesov v podjetju in kot tako vsebuje vrsto načel, ki so poznana iz t. . managementa celovite kakovosti, poznanega pod kratico TQM (Total Quality Management), ki je podrobneje opisan v naslednjem poglavju. Za doseganje in vzdrževanje kakovosti je v današnjih organizacijah potrebno izvajati vse tri pristope oz. stopnje hkrati.



3. MANAGEMENT CELOVITE KAKOVOSTI (TQM) Management celovite kakovosti (Total Quality Management) je vsota dejavnosti, povezanih s kontrolo, zagotavljanjem in izboljševanjem kakovosti. Različni avtorji TQM različno definirajo, vendar so si enotni (Marolt in Gomišček, 2005), »da je TQM skupek organizacijskih sprememb in orodij, s pomočjo katerih naj bi organizacija nenehno izboljševala kakovost svojih procesov in proizvodov ter tako povečevala svojo uspešnost, učinkovitost in fleksibilnost in s tem povečala svojo konkurenčno prednost na tržišču.« TQM razširja načelo izboljševanja kakovosti na vse funkcije in vse nivoje v organizaciji. Je strategija za izboljševanje kakovosti, ki se nanaša na celotno organizacijo, na vse procese in na vse zaposlene. V skladu s to strategijo je primarni cilj čim bolj zadovoljiti zahteve kupcev z izboljševanjem procesov ter posledično tudi izdelkov oz. storitev. Veliko predhodnih raziskav s področja obvladovanja celovite kakovosti se je osredotočalo na učinkovitost in uspešnost organizacije, ki izhaja iz udejanjanja načel pristopa TQM. Prajogo in Sohal (2004) utemeljujeta, da izvajanje TQM aktivnosti lahko pozitivno vpliva na kakovost proizvoda, kot tudi na samo inovativnost. S tega vidika lahko argumentiramo, da dejavniki, kot so zavezanost vodstva, vključenost zaposlenih v sistem kakovosti, osredotočenost na kupca, obvladovanje procesov, odločanje na osnovi dejstev ter uporaba orodij managementa kakovosti, lahko v veliki meri vplivajo na učinkovitost in uspešnost organizacije (Fotopoulos in Psomas, 2010). Organizacije, ki imajo vpeljane že druge pristope in standarde s področja kakovosti lahko hitreje in bolj učinkovito dosežejo cilje povezane z doseganjem celovite kakovosti. Primer standarda je na primer ISO 9001, ki do nekatere mere omogoča vzpostavitev in udejanjanje načel managementa kakovosti (Psomas et al., 2010). Veliko predhodnih raziskav s področja obvladovanja celovite kakovosti se je osredotočalo na učinkovitost in uspešnost organizacije, ki izhaja iz udejanjanja načel pristopa TQM. Prajogo in Sohal (2004) utemeljujeta, da izvajanje TQM aktivnosti lahko pozitivno vpliva na kakovost proizvoda, kot tudi na samo inovativnost. S tega vidika lahko argumentiramo, da dejavniki, kot so zavezanost vodstva, vključenost zaposlenih v sistem kakovosti, osredotočenost na kupca, obvladovanje procesov, odločanje na osnovi dejstev ter uporaba orodij managementa kakovosti, lahko v veliki meri vplivajo na učinkovitost in uspešnost organizacije (Fotopoulos in Psomas, 2010). Organizacije, ki imajo vpeljane že druge pristope in standarde s področja kakovosti, lahko hitreje in bolj učinkovito dosežejo cilje, povezane z doseganjem celovite kakovosti. Primer standarda je na primer ISO 9001, ki do nekatere mere omogoča vzpostavitev in udejanjanje načel managementa kakovosti (Psomas et al., 2010).



3.1. ZAVEZANOST VODSTVA Za doseganje celovite kakovosti organizacije je ključnega pomena, da vodstvo začrta dolgoročne cilje, strategijo in politiko kakovosti ter z njimi seznani vse zaposlene, ki bodo s svojim znanjem in sposobnostmi pripravljeni v čim večji meri prispevati k učinkovitemu in uspešnemu poslovanju organizacije. V t. i. TQM piramidi je zavezanost vodstva predstavljena kot osnova iz katere izhajajo štiri enako pomembna načela, ki bodo podrobneje omenjena v nadaljevanju:

osredotočenost na kupca, osredotočenost na dejstva, nenehne izboljšave in sodelovanje vseh.

Cilji, strategija in politika kakovosti morajo biti s strani vodstva začrtani tako, da so vanje vključena tudi omenjena štiri načela TQM piramide (Dahlgaard et al., 2002). Za prikaz TQM piramide se uporablja pravilna 4-strana piramida s kvadratno osnovno ploskvijo in štirimi enakimi trikotnimi stranicami (Slika 2), ki ponazarja pet načel TQM-a.

Slika 3: TQM piramida (vir: Dahlgaard et al., 2002)



Cilji kakovosti morajo biti v skladu s cilji celotne organizacije in morajo biti znani vsem zaposlenim. Za doseganje določenega nivoja kakovosti mora vsaka organizacija slediti štirim ciljem in sicer (Marolt in Gomišček, 2005):

Skladnost s standardi, ki ima današnjem času – če je to edino merilo kakovosti – nekaj pomanjkljivosti:

Stališče, da se lahko kakovost doseže le s preverjanjem oz. kontrolo. Preverjanje končnih izdelkov lahko služi le za analizo že dokončanega procesa.

Realizator procesa ter oseba, ki preverja, imata načeloma različna merila glede kakovosti.

Neupoštevanje zahtev trga. Spregledane so zahteve in želje končnega kupca.

Ustreznost za kupca oz. upoštevanje le-te zagovarja načelo, da se poleg zadovoljitev tehničnim standardom upoštevajo tudi dejanske potrebe končnega kupca. Za doseganje tega cilja je potrebno spreminjati obstoječe standarde, kajti skladno z razvojem v svetu se spreminjajo tudi zahteve kupcev.

Nizki stroški neustrezne kakovosti so možni le takrat, ko je organizacija

osredotočena na preprečevanje izdelave neustreznih izdelkov; ne samo iz vidika tehnične ustreznosti, temveč tudi v povezavi z varnostjo izdelka, varovanjem okolja, ustreznimi dobavnimi roki ipd.

Zadovoljiti še neizražene želje kupca, kar pomeni, da morajo biti izdelki inovativni oz. imeti morajo lastnosti, ki bodo pritegnile kupca. Za doseganje tega cilja mora organizacija stremeti k novim priložnostim, uvajati nenehne in hitre izboljšave svojih izdelkov kot tudi obstoječih tehnologij, proizvodnih procesov.

Vsi štirje cilji so enako potrebni in pomembni, zato jim je potrebno slediti vzporedno in istočasno. Strategija je pogosto definirana (Marolt in Gomišček, 2005) kot »celoten program dejavnosti in razporeditve virov za dosego pomembnih ciljev«. Strategija kakovosti ne poskuša natančno določati, kako naj organizacija doseže svoje cilje, temveč postavlja le okvir usmeritev glede razmišljanj in dejavnosti. Politika kakovosti je splošno vodilo, ki vodi in usmerja razmišljanja ter dejavnosti v zvezi z doseganjem ciljev kakovosti s smiselno izdelanimi kratkoročnimi in dolgoročnimi načrti za prihodnost. Podjetja, ki razumejo in delujejo po načelih TQM-a (Dahlgaard et al., 2002), so skoncentrirana na kratkoročne-enoletne ter na dolgoročne načrte. Dolgoročni načrti so večinoma triletni in so enkrat letno revidirani oz. pregledani s presojo kakovosti, katero načeloma opravi zunanji izvajalec. Na ta način dobi vodstvo podjetja zunanjo, neodvisno oceno glede doseganja ciljev kakovosti podjetja. Na osnovi te



ocene lahko vodstvo odpravi morebitne pomanjkljivosti ter popravi in kasneje uresničuje nove cilje kakovosti. Za določanje kakovostnih načrtov za prihodnost organizacije mora vodstvo podjetja odgovoriti na naslednja tri vprašanja:

- Kje smo sedaj? - Kje si želimo biti? - Kako bomo to dosegli?

Eno od orodij za odgovore na ta vprašanja je metoda relativne primerjave (ang. benchmarking), s katero organizacija išče razlike/zaostanke v poslovanju podjetja primerjavi z najboljšimi. Osnovno filozofijo benchmarking-a lahko zasledimo že pri kitajskemu filozofu Sun Tzu-ju (500 pr.n.št.) ter pri japonski umetnosti bojevanja in jo lahko strnemo v naslednje točke:

spoznaj svoje prednosti in pomanjkljivosti,

spoznaj svoje tekmece ter najboljše na tem področju,

črpaj znanje od najboljših in

prizadevaj si za vodilni položaj na svojem področju. Odločitev za uporabo metode benchmarking-a v organizaciji je izključno odločitev vodstva, prav tako se zaveže vodstvo za vpeljavo TQM načel v organizacijo, pri čemer je bistvenega pomena, da vodstvo zaposlene seznani s tem, zakaj so spremembe potrebne ter da bodo te spremembe zadevale vsakega posameznika kot tudi vse aktivnosti v organizaciji.

3.2. OSREDOTOČENOST NA KUPCA Osredotočenost na kupčeve zahteve in pričakovanja je od osemdesetih let prejšnjega stoletja nekaj novega, revolucionarnega. Sporočili, ki jih je v organizacije uvedel TQM (Dahlgaard et al., 2002), sta:

- za osredotočenost na kupčeva pričakovanja in zahteve se je potrebno osredotočiti na odnose z t. i. notranjimi odjemalci in dobavitelji ter

- za doseganje zadovoljstva kupca ni dovolj zadostiti samo njegovim pričakovanjem.

Vsi zaposleni so namreč v sistemu organizacije notranji odjemalci in dobavitelji ter kot taki izredno pomemben člen v procesih organizacije, prav tako lahko le-ti zagotovijo vedno nižje stroške delovanja organizacije. Dobre rezultate dela lahko organizacija pričakuje le od dobrih, predanih in zadovoljnih zaposlenih, kar pa lahko organizacija pridobi z izobraževanjem in treningi zaposlenih ter s procesno usmerjenimi izboljšavami vseh-medsebojno- povezanih procesov v organizaciji.



Predpogoj, da lahko organizacija tržišču ponudi kakovosten proizvod, je vednost zaposlenih, kaj želijo oz. pričakujejo tako notranji (sodelavci) kot zunanji (kupci) odjemalci. Manj uspešne organizacije s svojimi proizvodi zadostijo samo (znanim) pričakovanjem kupcev, kar pa za mnoge kupce ni (več) dovolj, zato uspešnejše organizacije s svojimi proizvodi kupcem ponujajo »nekaj več«, kakšen element presenečenja. Zaradi globalnega tržišča oz. velike ponudbe so kupci vedno bolj zahtevni, zato so-dolgoročno gledano-uspešnejše organizacije, ki kupcu ponujajo »nekaj več«, kar lahko zagotovijo le z ugotavljanjem/preverjanjem zadovoljstva svojih zunanjih kupcev.

3.3. OSREDOTOČENOST NA DEJSTVA Ključnega pomena za izboljšavo kupčevega zadovoljstva, njegovih potreb in pričakovanj, je vpeljava sistema za merjenje, zbiranje, analiziranje ter poročanja dejstev v zvezi s kakovostjo v organizaciji. Z meritvami dobi organizacija natančen vpogled na sedanje stanje. Meritve, ki so pomembne (Dahlgaard et al., 2002) za organizacijo, lahko razdelimo na tri skupine:

- zadovoljstvo zunanjih odjemalcev (kupcev), - zadovoljstvo notranjih odjemalcev (zaposlenih) in - kontrolne točke kakovosti in pregledno mesto kakovosti.

Z opravljenimi analizami dobi organizacija odgovor na vprašanje, kje se nahaja ta trenutek; odgovor, ki je osnova za morebitne spremembe in/ali izboljšave. Zadovoljstvo odjemalcev-tako zunanjih kot notranjih je predpogoj za poslovni uspeh podjetja. Zadovoljstvo kupcev ni odvisno samo od kakovostnega izdelka, temveč so pomembni tudi drugi dejavniki npr. za kupca ustrezni dobavni roki, reševanje morebitnih pritožb, cena, stik z uslužbenci podjetja ipd. Zadovoljstvo zaposlenih je za management celovite kakovosti temelj, ki zagotavlja kakovostne izdelke. Podjetja, katera slovijo po odličnosti ali jo želijo doseči, se zavedajo, da brez dobrih uslužbencev še tako dobra strojna in programska oprema ne zagotavljata kakovostnega izdelka. Kontrolne točke kakovosti so mesta v delovnem procesu, kjer se preverjajo rezultati procesa v smislu kakovosti. Najpogosteje uporabljeni rezultati meritev na točkah kontrole kakovosti so izraženi kot razmerje med številom napak in številom pregledanih enot:

Skupno število napak na enoto = število napak

število pregledanih enot



Pregledna mesta kakovosti so mesta v delovnem procesu, kjer se preverja stanje le-tega. Načeloma so izbrana tista mesta v procesu, za katera lahko pričakujemo, da bodo vplivala na (dober) rezultat.

3.4. NENEHNE IZBOLJŠAVE

Če lahko nekaj opredelimo - lahko to izmerimo; če lahko nekaj izmerimo – lahko to analiziramo;

če lahko nekaj analiziramo - lahko to kontroliramo; če lahko nekaj kontroliramo – lahko to izboljšamo.

povzeto po R.M. McNealy (1994)

Citat nazorno prikaže, zakaj je vsa zgoraj omenjena osredotočenost na dejstva izrednega pomena za organizacijo. Le v primeru, da sistematično zajemamo in analiziramo podatke, nam ti lahko služijo za uvid, kaj in kje še lahko izboljšamo v smislu doseganja celovite kakovosti (Dahlgaard et al.,2002). Za prikaz nenehnih izboljšav se najpogosteje uporablja t.im. Deming-ov krog (PDCA krog), s katerim je ponazorjen nenehen in ponavljajoč krog štirih aktivnosti (http://asq.org/learn-about-quality/project-planning-tools/overview/pdca-cycle.html) :

P – PLAN (načrtovanje): Ob zaznavi določene situacije se naredi načrt za spremembo.

D - DO (izvajanje): Planirana sprememba se izvede, pri čemer smo pozorni na dogajanja. Rezultate izvedbe dokumentiramo za nadaljnje analize.

C – CHECK (preverjanje): Analiziramo dokumentirane rezultate ter izdelamo zaključke.

A – AKT (ukrepanje): Na osnovi zaključkov izdelanih analiz sta mogoča dva izida:

o Sprememba ne prinaša dobrih rezultatov. V tem primeru ponovno pričnemo s prvo sekcijo PDCA kroga-načrtovanje za isto situacijo.

o Sprememba prinaša dobre, želene rezultate. V tem primeru ugotovitve uporabimo ponovno za prvo sekcijo PDCA kroga-načrtovanje za isto, že izboljšano situacijo.



Slika 4: Demingov ali PDCA krog

(vir: http://www.systems2win.com/LK/lean/PDCA.htm)

3.5. SODELOVANJE-UDELEŽBA VSEH Za doseganje celovite kakovosti mora vodstvo sprejeti strateški nadzor nad kakovostjo ter pri zaposlenih spodbujati takšno miselnost, da le-ta v kar največji meri pripomore k preprečevanju nastanka problemov v zvezi s kakovostjo (Marolt in Gomišček, 2005). Management celovite kakovosti zagovarja načelo, da so za doseganje višje kakovosti ter večje učinkovitosti ključnega pomena timi, kajti le s timskim delom ima vsak posameznik možnost pridobivanja povratnih informacij in tako možnost izboljševanja svojega dela.



4. ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI V PODJETJU GORENJE KERAMIKA

MESTO, VLOGA IN DEJAVNOSTI SISTEMA KAKOVOSTI V PROIZVODNEM PROCESU PODJETJA Kakovost se ustvarja v celotnem poslovnem sistemu in ne samo v proizvodnji, zagotavljanje kakovosti pa se ukvarja z vzroki problemov ter njihovim preprečevanjem v smislu preprečevanja ponavljanja le-teh. Zagotavljanje kakovosti obsega vse planirane in sistematične dejavnosti, potrebne za pridobitev primernega zaupanja, da bo proizvod (blago ali storitev) izpolnjeval predpisane zahteve. Kontrola kakovosti se ukvarja s posledicami, ugotavlja dejansko stanje in daje informacije o le-tem. Kontrola kakovosti ne izboljšuje kakovosti! Kontrola kakovosti v podjetju je razdeljena na dve področji in sicer sta to:

a) Tekoča kontrola kakovosti, ki jo izvaja kontrolor in/ali usposobljen delavec ter

b) Prevzemna kontrola kakovosti, ki se izvaja kot - Overjanje nabavnih proizvodov ali Vhodna kontrola kakovosti (VK); - Medfazna prevzemna kontrola kakovosti polizdelkov (MPK); - Zaključni kakovostni prevzem gotovih izdelkov (ZSP).

Izvajanje tekoče in prevzemne kontrole kakovosti temelji v velikoserijski proizvodnji na uporabi statističnih metod (metode kontrole kakovosti z vzorčenjem). Za tekočo kontrolo kakovosti lahko rečemo, da vzdržuje kakovost med proizvodnim procesom, medtem ko prevzemna kontrola kakovosti vzpostavlja kakovost po posameznih fazah proizvodnega procesa. Kontrolni proces teče vzporedno s proizvodnim procesom, kajti kot navaja eden od osnovnih principov zagotavljanja kakovosti: Kakovostnega izdelka ne moremo zagotoviti v zaključni kontroli kakovosti, ampak med samim procesom proizvodnje, kjer ta izdelek nastaja.



Slika 5: Kontrolni procesi v proizvodnem procesu

(vir: lasten) TEKOČA KONTROLA KAKOVOSTI Za zagotavljanje kakovosti je potrebna organizirana in tekoča kontrola kakovosti, ki ima predvsem preventivni pomen. Glavna naloga tekoče kontrole kakovosti ni izločanje slabih izdelkov iz procesa, temveč učinkovito odkrivanje vzrokov za slabo kakovost ter posredovanje pravočasnih in točnih informacij, ki omogočajo odpravljanje vzrokov za slabo kakovost, zoževanje naravnih tolerančnih meja procesa in odkrivajo določene tendence v proizvodnem procesu. S pomočjo tekoče kontrole kakovosti znižujemo delež slabe kakovosti, število zastojev v proizvodnem procesu in nenazadnje tudi stroške zaradi slabe kakovosti. Dejavnosti na področju kontrole kakovosti v proizvodnem procesu so naslednje:

Kontrola kakovosti proizvodnega procesa oz. polizdelkov in sklopov po predpisani kontrolni tehnologiji;

Disciplinirano, točno in ažurno evidentiranje rezultatov kontrole kakovosti v predpisano kontrolno dokumentacijo (statistični kontrolni listi);

Točno in ažurno obveščanje vseh odgovornih o odstopanjih od kakovosti, katera so definirana s tehnično dokumentacijo;

Kontrola kakovosti testnih in nulta serij pri uvajanju novih izdelkov ali materialov v redno proizvodnjo;

Osnovne analize kakovosti (dnevne analize kritične kakovosti, stroškov kakovosti ipd.);

Nadzor nad izvajanjem korektivnih aktivnosti za odpravljanje vzrokov slabe kakovosti v proizvodnem procesu;

Stalna iniciativa za ugotavljanje in odpravljanje vzrokov slabe kakovosti idr.

Tekoča kontrola kakovosti v proizvodnem procesu torej registrira in nadzoruje pojave tehnološke nediscipline med ustvarjanjem kakovosti, daje podatke za nagrajevanje po kakovosti dela, vpliva na disciplino neposrednih proizvajalcev, daje podatke o koriščenju proizvodnih kapacitet, preventivno opozarja na kritično kakovost vse, ki so za kakovost odgovorni in ki lahko na kakovost vplivajo.

vhodna kontrola

tekoča kontrola ----------

tekoča kontrola

medfazna prevzemna

kontrola

tekoča kontrola ----------tekoča

kontrola

medfazna prevzemna

kontrola

tekoča kontrola ----------

tekoča kontrola ---------- tekoča

kontrola

zaključni kakovostni prevzem gotovih izdelkov



Za evidentiranje, spremljanje, nadziranje in analiziranje so se v praksi izoblikovali t. i. kontrolni listi, ki se v veliki meri uporabljajo v industrijah z manj zahtevno serijsko proizvodnjo. Kontrolni listi so izdelani glede na specifičnost posameznih proizvodnih procesov s ciljem, da

na prvi pogled nudijo čim več informacij o kakovosti ter

delno uredijo podatke o kakovosti oz. zbrane podatke pripravijo za nadaljnjo obdelavo in analize.

PREVZEMNA KONTROLA KAKOVOSTI Prevzemna kontrola kakovosti se izvaja na začetku oz. na koncu delovne operacije/faze proizvodnega procesa in na zaključku proizvodnega procesa in kot taka služi kot

vhodna kontrola kakovosti za surovine, ki vstopajo v delovni proces;

medfazna prevzemna kontrola polizdelkov v samem proizvodnem procesu in na koncu delovnega procesa še kot

zaključni statistični prevzem kakovosti gotovih proizvodov.

Osnovna funkcija prevzemne kontrole kakovosti je ugotavljanje in ocenjevanje že ustvarjene kakovosti in predstavlja nekakšen filter, ki prepušča le dobro kakovost. Dejavnosti na področju prevzemne kontrole kakovosti na vhodu oz. vhodne kontrole kakovosti so:

kontrola kakovosti nabavljenih proizvodov po predpisani kontrolni tehnologiji (plani kontrole, navodila idr.);

disciplinirano, točno in ažurno evidentiranje rezultatov opažanj, merjenj v predpisano kontrolno dokumentacijo;

osnovne analize kakovosti nabavljenih proizvodov (dnevne analize kritične kakovosti in stroškov kakovosti);

točno in ažurno obveščanje vseh odgovornih o odstopanjih od kakovosti, ki so definirane s tehnično dokumentacijo;

priprava dokumentacije za reklamacijske postopke (obvestilo o reklamaciji, reklamacijski zapisnik) ter dostava le-te oddelku Nabave;

kakovostni prevzem kritičnih materialov pri dobaviteljih; sodelovanje z oddelkom Nabave in z dobavitelji pri reševanju reklamacij

kakovosti; sistematično spremljanje dobaviteljev s stališča sposobnosti doseganja

stalnega zahtevanega nivoja kakovosti ipd. Dejavnosti na področjih medfazne prevzemne kakovosti ter zaključnega prevzema gotovih proizvodov so:

kontrola oz. ugotavljanje doseženega nivoja kakovosti polizdelkov oz. gotovih proizvodov po predpisani kontrolni tehnologiji;

kontrola kakovosti izločenih materialov in proizvodnih procesov;



kontrola kakovosti komercialnih in funkcionalnih vzorcev gotovih proizvodov, namenjenih za sejme, potencialne kupce in atestiranja;

disciplinirano, točno in ažurno evidentiranje rezultatov merjenj, opažanj v prepisano kontrolno dokumentacijo;

točno in ažurno obveščanje vseh odgovornih o odstopanjih od kakovosti, ki so definirane s tehnično dokumentacijo;

osnovne analize kakovosti (dnevne analize kritične kakovosti in stroškov kakovosti);

sodelovanje pri reševanju reklamacij kakovosti, ki jih podajo kupci; stalna iniciativa in odpravljanje vzrokov slabe kakovosti; nadzor nad izvajanjem korektivnih aktivnosti za odpravljanje vzrokov

slabe kakovosti v proizvodnem procesu itd.

Tako kot pri tekoči kontroli kakovosti je tudi na področju prevzemne kontrole kakovosti kontrolna dokumentacija (statistični kontrolni listi) izdelana tako, da nudi čim več informacij o kakovosti ter da delno že uredi podatke o kakovosti in jih tako pripravi za nadaljnjo obdelavo in analize.

VHODNA KONTROLA KAKOVOSTI Pri vstopu nabavljenih proizvodov v podjetje se le-ti najprej identificirajo, za kar skrbi posebna ekipa oz. skladiščniki, ki so organizacijsko vezani na oddelek Nabave. Po identifikaciji nabavljenih proizvodov in ureditvi prevzemne dokumentacije se prevoznika napoti v ustrezno namensko skladišče, kjer vhodni material raztovorijo. Za prispele vhodne materiale se kontrolira količina s strani skladiščnika ter kakovost s strani oddelka Kontrole kakovosti. Pri količinskem prevzemu skladiščnik preverja tudi embaliranost prispelega materiala zaradi morebitnih poškodb med transportom. Reševanje morebitne transportne reklamacije poteka po splošnih uzancah iz blagovnega prometa, pri čemer je pomembno, ali je bilo blago zavarovano ali ne. Pri vsaki reklamaciji, ki jo ugotovi prevzemnik vhodnega materiala, sodeluje tudi oddelek Kontrole kakovosti kot član komisije, ki ugotavlja poškodovanost. V primeru transportnih poškodb oddelek Nabave izdela zapisnik, s katerim je seznanjen tudi prevoznik, kar potrdi s svojim podpisom na zapisniku. Zapisnik o transportni poškodbi je kasneje sestavni del kasnejšega reklamacijskega postopka. Oddelek Nabave izpiše dokument Prevzemnica materiala v več kopijah, saj je istočasno dokument za skladiščenje, knjiženje, likvidacijo računov, Kontrolo kakovosti. Ko je s kontrolo količine ugotovljeno, da je količina v skladu z deklarirano količino, se v dokumentu Prevzemnica materiala izpolnijo rubrike, ki so namenjene količinam. V primeru, da količina ni v skladu z deklarirano količino, se sproži reklamacijski postopek z reklamacijskim zapisnikom, kjer morajo biti natančno izpisane vse rubrike, še posebej pa opis reklamacije in reklamirane količine.



Kontrola kakovosti izvaja kakovostni prevzem med ali po količinskem prevzemu. Vhodni material je redkokdaj v takšnih količinah, da bi bila mogoča 100 % kontrola kakovosti, zato se najpogosteje izvaja kontrola kakovosti z vzorčenjem oz. statistična kontrola kakovosti. V praksi se pri statistični kontroli kakovosti pojavljajo težave z jemanjem reprezentativnega vzorca materialov, ki se dobavljajo v najrazličnejših oblikah: vreče big bag, razsuti tovor, škatle, koluti, sodi itd. Vzorčenje se najlažje izvaja pri razkladanju na ustrezen prostor. Za različne oblike vhodnih materialov je določena specifična metoda vzorčenja. Kontrola kakovosti za vsak material preveri karakteristike kakovosti, ki so predpisane s kontrolno tehnologijo. Kontrola raznovrstnih materialov zahteva različna znanja in kontrolne metode, zato se po potrebi vhodni materiali preizkušajo v različnih oddelkih npr. Razvoj, Tehnologija, Laboratorij ipd. Kontrolor v takem primeru izdela dokument z vsemi potrebnimi podatki o proizvodu, vrsti želenih meritev oz. analiz ter ga skupaj z vzorcem dostavi v ustrezen oddelek, kjer se izdela dokument Laboratorijsko poročilo. Laboratorijska poročila se arhivirajo, v primeru, da vzorčni material ne ustreza, pa se arhivira tudi vzorec neustreznega vhodnega materiala kot dokazno gradivo pri reševanju reklamacije. Zaradi težje kvalifikacije nekaterih kakovostnih karakteristik (barva, velikost granul ipd.) se za nekatere vhodne materiale potrebuje primerjalni vzorec-etalon. Primerjalni vzorci se potrebujejo tudi za funkcionalna testiranja fizikalnih, kemijskih ali električnih karakteristik. Vsi potrjeni vzorci oz. etaloni so označeni s pomembnimi identifikacijskimi karakteristikami in se hranijo v posebnem zaprtem prostoru, njihov skrbnik pa je oddelek Kontrola kakovosti. V primeru ugotovljenih odstopanj od predpisane kakovosti nabavljenih proizvodov Kontrola kakovosti sproži reklamacijski postopek. Reklamiran material se ustrezno označi ter fizično loči od ustreznega materiala in sicer v poseben prostor-reklamacijsko skladišče. Izdela se dokumentacija oz. Zapisnik o reklamaciji kakovosti, ki vsebuje vse podatke iz dobavnice oz. prevzemnice materiala ter točne podatke o ugotovljenih nepravilnostih. Nepravilnosti na vhodnih materialih pa se lahko v primeru skritih napak odkrijejo tudi v proizvodnem procesu ali celo na tržišču. Na podlagi splošnih uzanc v blagovnem prometu ter določil v pogodbi se lahko tak material prav tako reklamira dobavitelju. V takih primerih je možno reklamirati tudi nastale stroške pri skladiščenju, proizvodnji ali pri uporabi oz. nastalo gospodarsko škodo, vendar jih je v celoti zelo težko uveljaviti. V primeru skritih napak na izdelkih gre običajno za večjo škodo, zato se tovrstne reklamacije rešujejo komisijsko. Postopek reševanja reklamacije zaradi skrite napake na vhodnem materialu poteka enako kot za ostale reklamacije, ki se sprožijo takoj po dobavi. Kontrola kakovosti neustrezne materiale ustrezno označi in izloči



iz uporabe. Izločeni materiali služijo kot dokazno gradivo dobavitelju, kateri je dolžan neustrezni material zamenjati z ustreznim.

MEDFAZNA KONTROLA KAKOVOSTI Z medfazno kontrolo kakovosti se v proizvodnem procesu na osnovi predpisane kontrolne tehnologije izvaja kakovostni prevzem serij polizdelkov, ki so namenjeni za nadaljnjo obdelavo. Medfazna kontrola kakovosti vzpostavlja nivo kakovosti po posameznih fazah proizvodnega procesa in kot taka preprečuje prehod polizdelkov neustrezne kakovosti v nadaljnje faze obdelave. Večinoma se vrši v medfaznih skladiščih, najpogosteje pa neposredno na mestu, kjer se izvaja delovna operacija oz. za strojem. Dinamika kakovostnega prevzemanja serij polizdelkov je odvisna od dinamike proizvodnega procesa, organizirana pa mora biti tako, da ne moti ali celo prekinja delovnega procesa. Za kakovostno prevzemanje serij polizdelkov se uporablja metoda kontrole kakovosti z vzorčenjem po atributih. V primeru, da je pri reprezentativno odvzetemu vzorcu iz serije izdelkov ugotovljeno, da le-ta vsebuje prekomerno število slabih izdelkov (število je določeno z izbranim planom vzorčenja), Kontrola kakovosti serijo zavrne in jo ustrezno označi. O zavrnitvi serije so takoj obveščeni vse odgovorne osebe, zavrnjena serija pa se vrne tisti fazi proizvodnega procesa, kjer je bila izdelana. Odgovorna oseba faze proizvodnega procesa, kjer je bila zavrnjena serija izdelana, je dolžna poskrbeti za morebitno popravilo zavrnjene serije, izločanje neustreznih kosov ali celo (v primeru, da je zavrnjena serija popolnoma neustrezna in se je ne da popraviti) za popolno izločitev. Popravljena serija in serija z delno izločenimi izdelki se ponovno prekontrolirata z vzorčenjem, vendar to vzorčenje poteka z drugim, bolj podrobnim planom vzorčenja. O neustrezni seriji ter o poteku korektivnih aktivnosti, ki jih izvaja povzročitelj, kontrolor ažurno obvešča tudi svojega predpostavljenega. V primeru, da so zaradi predvidenih motenj v naslednji fazi proizvodnega procesa (ne dovolj ažurno ali onemogočeno izvajanje korektivnih aktivnosti za zavrnjeno serijo) potrebna določena odstopanja od predpisane kakovosti, o teh ne odloča kontrolor. V takih primerih kontrolor obvesti nadrejenega, ta pa ob sodelovanju ustreznih oddelkov ustrezno ukrepa. Podatke, pridobljene pri medfazni kontroli kakovosti, kontrolor sistematično, čitljivo, ažurno in točno vnaša v predpisano kontrolno dokumentacijo-kontrolni list. O odstopanjih od predpisane kakovosti po posameznih karakteristikah kontrolor ažurno in točno obvešča kontrolorje , ki izvajajo tekočo kontrolo kakovosti v



predhodni fazi proizvodnega procesa; na ta način se pridobivajo povratne informacije, kar ustvarja pogoje za preventivno ukrepanje oz. učinkovito izvajanje korektivnih aktivnosti. S tem se omogoča bolj racionalna in bolj ekonomična proizvodnja ter višja produktivnost.

ZAKLJUČNA KONTROLA KAKOVOSTI Po zaključku proizvodnega procesa se z zaključno prevzemno kontrolo kakovosti po predpisani kontrolni tehnologiji izvaja kakovostni prevzem serij končnih izdelkov. Na ta način se vzpostavlja nivo kakovosti končnih izdelkov oz. se prepreči izhod na tržišče neustreznim izdelkom. Zaključna kontrola kakovosti se praviloma izvaja za zadnjo delovno operacijo proizvodnega procesa-pred pakiranjem oz. pred odpremo gotovih izdelkov v skladišče ali na transportno sredstvo. Enako kot pri medfazni kontroli kakovosti se pri zaključni kontroli kakovosti uporabljajo metode kontrole kakovosti z vzorčenjem po atributih. V primeru, da Kontrola kakovosti pri kontroli reprezentativno izbranega vzorca, ki predstavlja za kakovostni prevzem zaključeno serijo končnih izdelkov, ugotovi preveliko število slabih izdelkov (glede na izbrani plan vzorčenja), se celotna serija zavrne in predlaga zaporo odpreme v skladišče gotovih izdelkov oziroma direktno h kupcu. Kontrola kakovosti v takih primerih takoj obvesti vodstvo proizvodnje, katero je dolžno takoj poskrbeti za popravilo oz. ukrepanje. Po popravilu zavrnjene serije Kontrola kakovosti ponovno prekontrolira popravljeno serijo z vzorčenjem, vendar to vzorčenje poteka z drugim, bolj podrobnim planom vzorčenja. V izjemnih primerih, ko popravilo serije končnih izdelkov zaradi objektivnih razlogov ni mogoče ali ni ekonomsko upravičeno, se zavrnjena serija obravnava v skladu s predpisano metodologijo dovoljenih odstopanj od predpisane kakovosti. Za odpremo takšnih serij nikakor nista kompetentna niti Kontrola kakovosti, niti proizvodnja, temveč oddelek Prodaje v sodelovanju s kupci ali tistimi, ki so kakovostne zahteve za serijo določili. Vse ugotovitve pri izvajanju zaključne kontrole kakovosti se sistematično, ažurno in točno beležijo v predpisano kontrolno dokumentacijo. O morebitnih odstopanjih se, z namenom preventivnega odpravljanja vzrokov za ta odstopanje, ažurno in točno obvešča kontrolorje v proizvodnem procesu. KONTROLNA DOKUMENTACIJA Osnovna kontrolna dokumentacija in način beleženja podatkov o kakovosti je zaradi enotne metodologije prevzemanja z vzorčenjem enaka za vhodno, medfazno in končno kontrolo izdelkov. Na vseh kontrolnih točkah se uporablja atributivni način zapisovanja.



Na dokumentu TEHNOLOGIJA KONTROLE KAKOVOSTI je definirana kontrolna tehnologija za posamezno delovno operacijo, prav tako pa so za posamezna kontrolna mesta definirane karakteristike kakovosti, uporabljena kontrolna sredstva, sistem vzorčenja po atributih (nivo kontroliranja, način kontroliranja, postopek vzorčenja, AQL ipd.). Na vse kontrolne točke v proizvodnem procesu je na vidnem in lahko pristopnem mestu nameščena vsa potrebna kontrolna dokumentacija.

Slika 6: Primer dokumenta Tehnologija kontrole kakovosti (vir: dokumentacija Gorenje Keramika, d.o.o.)

Na dokument STATISTIČNI KONTROLNI LIST (SKL) se sprotno vpisujejo podatki o kontrolnih dejavnostih na posamezni kontrolni točki ter ugotovitve, ki so pri kontrolah nastale.



Slika 7: Primer dokumenta Statistični kontrolni list

(vir: dokumentacija Gorenje Keramika) KAZALNIKI KAKOVOSTI Z namenom uspešnega preverjanja kakovosti ter obvladovanja proizvodnega procesa je potrebno vsa odstopanja od predpisane kakovosti zasledovati in evidentirati. Pri tem si pomagamo s kazalniki kakovosti, ki nam odkrivajo mesta nepravilnosti v poslovnem in proizvodnem procesu in nam dajejo možnosti za uspešno ukrepanje in regulacijo kakovosti oz. izvajanje korektivnih ukrepov. Na področju tekoče in prevzemne kontrole kakovosti se uporabljata naslednja kazalnika:

% pregledano =pregledano (kos)

𝑖𝑧𝑑𝑒𝑙𝑎𝑛𝑜 (𝑘𝑜𝑠) x 100

% neustrezno =neustrezno (kos)

𝑝𝑟𝑒𝑔𝑙𝑒𝑑𝑎𝑛𝑜 (𝑘𝑜𝑠) x 100



Za izdelke, ki so pregledani z namenom preverjanja kakovosti, imamo osnovno delitev na

DOBER/USTREZEN/SKLADEN IZDELEK (izdelek, ki 100 % ustreza kakovostnim predpisom, ki ga definirajo) in

SLAB/NEUSTREZEN/NESKLADEN IZDELEK (vsi tisti izdelki, ki ne izpolnjujejo pogojev za dober izdelek),

pri čemer stopnjo neustreznosti izdelka oz. slab izdelek naprej razvrščamo na

DEFEKT Kakovost izdelka sicer ne ustreza kakovostnim zahtevam 100 %, vendar ga lahko uporabimo kot kakovosten izdelek brez dodatnih stroškov. POPRAVILO Izdelek sicer ne ustreza kakovostnim zahtevam 100 %, vendar ga z dodatnimi stroški lahko enakovredno uporabimo kot kakovosten izdelek. IZMET Izdelek, ki ne ustreza kakovostnim zahtevam in ga ni možno popraviti ali je popravilo neekonomično, zato se ga odstrani iz proizvodnje.

KONTROLA KAKOVOSTI Z VZORČENJEM V praksi se pri prevzemanju serije izdelkov uporablja več načinov:

a) Prevzemanje izdelkov brez kontrole kakovosti O stanju kakovosti ne vemo nič-dokler se ne pojavijo kritični problemi, zaradi katerih se običajno povečajo stroški zaradi slabe kakovosti in nemalokrat povzročijo zastoje v proizvodnji.

b) Stoodstotna kontrola prevzetih izdelkov Je v primerjavi s prevzemanjem izdelkov brez kontrole kakovosti druga skrajnost in je zaradi ekonomskih, pogosto pa tudi tehničnih razlogov pogostokrat nesprejemljiva ali celo neizvedljiva. Z uporabo tega načina kontrole kakovosti smo v rezultate kontrole popolnoma prepričani.

c) Občasna stoodstotna kontrola V določenih primerih je 100 % kontrola kakovosti upravičena in neobhodno potrebna; sploh v primerih, ko gre za varnost človeka.

d) Kontrola nestrokovno vzetega vzorca ali naključna kontrola Tovrstna kontrola kakovosti je nezanesljiva in daje le izredno grobo sliko kakovosti, ki je lahko tudi popolnoma napačna in zavajajoča.



e) Kontrola z vzorčenjem Ta metoda temelji na znanstvenih dognanjih, imenujemo jo tudi statistična kontrola verjetnosti. Na osnovi kontrole kakovosti naključno izbranega vzorca lahko z visoko verjetnostjo sklepamo o kakovosti celotne serije. Vzorčenje serije mora biti reprezentativno, kar pomeni, da morajo imeti vsi izdelki iz serije enako možnost oz. verjetnost, da bodo izbrani v vzorec, ki ga bomo kontrolirali.

Prednosti kontrole z vzorčenjem so:

- manjši stroški, manj ljudi in materialnih sredstev, - preizkušanje je hitrejše, prav tako je hitrejši pretok informacij o

kakovosti, - največkrat je to edini možni način preizkušanja.

Pomanjkljivosti kontrole z vzorčenjem so:

- v primeru, da potrebujemo popolno gotovost o kakovosti serije je kontrola z vzorčenjem premalo,

- potrebni so višje kvalificirani kadri… KONTROLA Z VZORČENJEM Z UPORABO MIL STD 105 D oz. ISO/DIS 2859 Odločitev o prevzemanju serij, ki jih kontroliramo z uporabo planov vzorčenja za atributivne karakteristike, temelji na verjetnosti, koliko slabih izdelkov lahko vsebuje serija, če je reprezentativni vzorec te serije pokazal določeno število slabih izdelkov. MIL STD 105 D je v svetu najbolj uporabljen pripomoček pri planih vzorčenja za atributivne karakteristike. V sedanji obliki ga je izdalo ameriško obrambno ministrstvo leta 1963, leta 1974 pa ga je sprejela tudi Mednarodna organizacija za standardizacijo (ISO) in ima oznako ISO/DIS 2859. Glavni namen tega standarda je vzdrževanje nivoja izhodne kakovosti, lahko pa se uporablja tudi za kontrolo kakovosti vhodnih materialov, proizvodnih procesov ipd. Uporaba tega standarda omogoča različne nivoje preverjanja: na osnovi velikosti serije s kodno črko določimo velikost vzorca, izberemo še nivo preverjanja (zmanjšano, normalno ali poostreno) in vrsto vzorčenja (enkratno, dvakratno ali večkratno) ter določimo sprejemljiv nivo kakovosti AQL. Iz tabele razberemo števili sprejetja, katero določa število še dovoljenih slabih izdelkov v vzorcu serije in število zavrnitve, katero določa tisto število slabih izdelkov v vzoru serije, ki je razlog za zavrnitev celotne serije. Za pregled kakovosti nabavljenih materialov, kot tudi za medfazno in zaključno kontrolo kakovosti, se v podjetju Gorenje Keramika uporabljajo ti plani vzorčenja.



Slika 8: Primer pripomočka za vzorčenje (po ISO/DIS 2859)

(vir: dokumentacija Gorenje Keramika, d.o.o.)

AQL ….. sprejemljiv nivo kakovosti N ….. velikost serije n ….. velikost vzorca K …. Kodna črka P ….. število sprejetja Z ….. zavrnitveno število Poznati moramo, oziroma moramo imeti predhodno določene naslednje podatke:

velikost serije N, sprejemljivi nivo kakovosti AQL, postopek vzorčenja (enkratno, dvakratno ali večkratno), način kontroliranja (normalen, poostren, zmanjšan) in nivo kontroliranja (splošni ali posebni).



5. RAZISKOVALNI DEL Za pridobivanje podatkov o obstoječem sistemu zagotavljanja in vzdrževanja kakovosti v podjetju je bila izvedena anketa na celotni populaciji oz. z vsemi zaposlenimi s pričakovano vsaj 85 % udeležbo-vrnjenimi izpolnjenimi anketnimi vprašalniki.

5.1. NAMEN ANKETNEGA VPRAŠALNIKA Z analizo ankete bomo ugotavljali, kako zaposleni vidijo svoj vpliv na kakovost končnega izdelka ter kako razumejo zagotavljanje kakovosti pri svojem delu. Anketni vprašalnik je bil sestavljen na podlagi pregleda literature (Nookabadi in Middle, 2006; Thawesaengskulthai, 2010; Jaca et al., 2012). S kvalitativnimi analizami pridobljenih podatkov želimo ugotoviti, kako vidijo trenutno prilagajanje oz. odzivanje na zahteve tržišča zaposleni v izbrani organizaciji.

5.2. CILJI ANKETNEGA VPRAŠALNIKA Ugotovitve, pridobljene z anketo, bodo uporabljene pri posodabljanju sistema za zagotavljanje kakovosti v obravnavanem podjetju.

5.3. ANALIZE ANKETNEGA VPRAŠALNIKA Za ugotavljanje vpliva zaposlenih na izdelavo kakovostnih izdelkov smo izvedli anketo med zaposlenimi v obravnavanem podjetju. Ustrezno izpolnjenih je bilo 29 anketnih vprašalnikov. Glede na odgovor anketirancev na drugo vprašanje ankete tj. ali so zaposleni neposredno v proizvodnem procesu ali drugje, bomo ankete obravnavali v dveh sklopih. Anketni vprašalnik je predstavljen v Prilogi 1.



6. PREDSTAVITEV REZULTATOV RAZISKAVE

6.1. STRUKTURA ANKETIRANCEV GLEDE NA SPOL

Graf 1: Struktura anketirancev glede na spol

Graf 1 prikazuje strukturo anketirancev glede na spol: 21 % anketirancev je moškega spola, 79 % anketirancev pa je ženskega spola. V podjetju je 112 zaposlenih; od tega je 56 oz. 50 % moških ter 56 oz. 50 % žensk iz česar sledi, da vzorec anketirancev glede na spol ni reprezentativen.

6.2. STRUKTURA ANKETIRANCEV GLEDE NA POVEZANOST S PROIZVODNIM PROCESOM

Graf 2: Struktura anketirancev glede na povezanost s proizvodnim delom

52%48%

ZAPOSLEN/A SEM

Neposredno v delovnem procesu

Drugo (Prodaja, Marketing,Odprema, Razvoj in tehnologijaipd.)

21%

79%

moški

ženska



Graf 2 prikazuje strukturo anketirancev v smislu povezanosti s proizvodnim procesom: neposredno v proizvodnem procesu je zaposlenih 15 oz. 52 % anketirancev, medtem ko je 14 oz. 48 % anketirancev zaposlenih v drugih, neodvisnih ter podpornih procesih v podjetju. Od skupno 112 zaposlenih je neposredno v proizvodnem procesu zaposlenih 58 oz. 51,8 %, iz česar sledi, da je vzorec anketirancev glede na neposredno vključenost v proizvodni proces reprezentativen.

6.3. OPREMLJENOST Z ORODJI IN ZNANJEM ZA KAKOVOSTNO OPRAVLJANJE DELA

Zaposleni neposredno v proizvodnem procesu

Graf 3: Orodja in znanje za kakovostno opravljanje dela (zaposleni neposredno v

proizvodnem procesu)

Graf 3 prikazuje, kako so anketiranci, zaposleni neposredno v proizvodnem procesu, izražali svoje mnenje glede opremljenosti s potrebnimi orodji in znanjem za opravljanje svojega dela: 33 % anketiranih, ki so zaposleni neposredno v proizvodnem procesu meni, da imajo za kakovostno opravljanje svojega dela vsa potrebna orodja in znanje. 47 % anketiranih meni, da za kakovostno opravljanje svojega dela nimajo vseh potrebnih orodij, medtem ko 13 % anketiranih meni, da nimajo niti potrebnih orodij niti potrebnega znanja za kakovostno opravljanje svojega dela. 7 % anketiranih na zastavljeno vprašanje ni znalo in/ali želelo odgovoriti.

33%

47%

13%

7% Da

Ne, nimam vseh potrebnih orodij

Ne, nimam niti potrebnih orodijniti potrebnega znanja

Ne vem / ne želim odgovoriti



Zaposleni v drugih, neodvisnih in podpornih procesih

Graf 4: Orodja in znanje za kakovostno opravljanje dela (drugi procesi)

Graf 4 prikazuje mnenja anketirancev, ki niso zaposleni neposredno v proizvodnem procesu, glede opremljenosti z orodji in znanjem: 65 % anketiranih meni, da imajo za kakovostno opravljanje svojega dela vsa potrebna orodja in znanje. 14 % anketiranih meni, da za kakovostno opravljanje svojega dela nimajo vseh potrebnih orodij, ravno tako 14 % anketiranih meni, da nimajo niti potrebnih orodij niti potrebnega znanja za kakovostno opravljanje svojega dela. 7 % anketiranih na zastavljeno vprašanje ni znalo in/ali želelo odgovoriti.

65%14%

14%

7% Da

Ne, nimam vseh potrebnih orodij

Ne, nimam niti potrebnih orodijniti potrebnega znanja




6.4. VPLIV OPRAVLJANJA DELA ZAPOSLENIH NA KAKOVOST IZDELKA


Graf 5: Vpliv opravljanja dela zaposlenih na kakovost izdelka (proizvodni proces)

53 % anketiranih, ki so zaposleni neposredno v proizvodnem procesu meni, da lahko s svojim delom vplivajo na kakovost izdelka, 47 % anketiranih pa meni, da s svojim delom ne more vplivati na kakovost izdelka. Razmerje je prikazano v grafu 5.


Graf 6: Vpliv opravljanja dela zaposlenih na kakovost izdelka (drugi procesi)

Graf 6 prikazuje odgovore anketirancev, ki s svojim delom niso neposredno vezani na proizvodni proces:

53%47% Da

Ne

50%

29%

21%

Da

Ne




50 % anketiranih meni, da s svojim delom lahko vplivajo na kakovost izdelka, medtem ko 29 % anketiranih meni, da s svojim delom ne morejo vplivati na kakovost izdelka. 21 % anketiranih na zastavljeno vprašanje ni poznalo odgovora oz. ni želelo odgovoriti.

6.5. SEZNANJENOST ZAPOSLENIH Z LASTNOSTMI, ZAHTEVAMI KAKOVOSTNEGA IZDELKA


Graf 7: Seznanjenost z lastnostmi, zahtevami kakovostnega izdelka (proizvodni

proces)

Seznanjenost anketirancev z lastnostmi in zahtevami kakovostnega izdelka, ki so zaposleni neposredno v proizvodnem procesu, je prikazana v grafu 7: 66 % anketiranih, ki so zaposleni neposredno v proizvodnem procesu meni, so dovolj dobro seznanjeni z lastnostmi oz. zahtevami kakovostnega izdelka, 27 % anketiranih pa s karakteristikami kakovostnega izdelka ni dovolj dobro seznanjenih. Na zastavljeno vprašanje 7 % ni znalo oz. ni želelo odgovoriti.

66%

27%

7%

Da

Ne





Graf 8: Seznanjenost z lastnostmi, zahtevami kakovostnega izdela (drugi procesi)

71 % anketiranih meni, so dovolj dobro seznanjeni z lastnostmi oz. zahtevami kakovostnega izdelka, 29 % anketiranih pa s karakteristikami kakovostnega izdelka ni dovolj dobro seznanjenih. Seznanjenost anketirancev, ki niso zaposleni neposredno v proizvodnem procesu, z zahtevami in lastnostmi kakovostnega izdelka, je prikazana v grafu 8.

6.6. PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVO ALI SPREMEMBO DELA


Graf 9: Predlogi za izboljšavo ali spremembo dela (proizvodni proces)

71%

29%

Da

Ne

13%

60%

27% Ne

Da, moj predlog je bil tudiupoštevan

Da, vendar moj predlog ni bilupoštevan



60 % anketiranih, ki so zaposleni neposredno v proizvodnem procesu, je že uspešno predlagalo kakšno izboljšavo ali spremembo za opravljanje njihovega dela, 27 % anketiranih je predlog podalo, vendar le-ta ni bil upoštevan. 13 % anketiranih še ni nikoli podalo kakšnega predloga za spremembe oz. izboljšave za opravljanje njihovega dela, kar prikazuje graf 9.


Graf 10: Predlogi za izboljšavo ali spremembo dela (drugi procesi)

Na vprašanje, ali so že kdaj predlagali kakšno izboljšavo ali spremembo za opravljanje svojega dela, so anketiranci, ki niso zaposleni neposredno v proizvodnem procesu, odgovarjali, kot prikazuje graf 10: Vsi anketirani, ki so zaposleni drugih, neodvisnih in podpornih procesih, so že kdaj podali kakšen predlog za izboljšavo oz. spremembo za opravljanje njihovega dela. 79 % podanih predlogov glede izboljšave ali spremembe dela, ki so jih podali zaposleni v podjetju, je bilo upoštevanih, 21 % pa ne.

79%

21%

Da, moj predlog je bil tudiupoštevan

Da, vendar moj predlog ni bilupoštevan



6.7. »PODJETJE DAJE MOČAN POUDAREK NENEHNEMU IZBOLJŠEVANJU KAKOVOSTI.«


Graf 11: Podjetje daje močan poudarek nenehnemu izboljševanju kakovosti

(proizvodni proces)

Kot je razvidno iz grafa 11, se 54 % anketiranih, ki so zaposleni neposredno v proizvodnem procesu, strinja, da daje podjetje močan poudarek nenehnemu izboljševanju kakovosti, 13 % anketiranih pa se s tem ne strinja. 33 % anketiranih se s trditvijo, da daje podjetje močan poudarek nenehnemu izboljševanju kakovosti, strinja samo delno.

54%33%

13%

Se strinjam

Se delno strinjam

Se ne strinjam




Graf 12: Podjetje daje močan poudarek nenehnemu izboljševanju kakovosti (drugi

procesi)

V grafu 12 je predstavljeno, kako anketiranci, ki niso zaposleni neposredno v proizvodnem procesu, dojemajo trditev, da podjetje daje močan poudarek nenehnemu izboljševanju kakovosti: 36 % anketiranih, ki so zaposleni v posrednih ali od proizvodnje neodvisnih procesih, se strinja, da daje podjetje močan poudarek nenehnemu izboljševanju kakovosti, 57 % anketiranih pa se s tem delno strinja. 7 % anketiranih na zastavljeno vprašanje ni znalo oz. ni želelo odgovoriti.

36%

57%

7%

Se strinjam

Se delno strinjam




6.8. LASTNOSTI VODIJ OZ. NADREJENIH


Graf 13: Lastnosti vodij (proizvodni proces)

Anketiranci so lahko označili več ustreznih odgovorov za opis svojega nadrejenega (graf 11): 38 % anketiranih, ki so zaposleni neposredno v proizvodnem procesu je mnenja, da je njihov nadrejeni dober vodja, 31 % jih meni, da njihov nadrejeni spodbuja in podpira nove ideje za izboljšanje kakovosti. 23 % anketiranih meni, da njihov nadrejeni daje prednost kakovosti pred kvantiteto, 8 % pa jih je mnenja, da njihov vodja spodbuja inovacije, novosti.


Graf 14: Lastnosti vodij (drugi procesi)

31%

23%8%

38%

Spodbuja in podpira nove ideje zaizboljšanje kakovosti

Daje prednost kvaliteti predkvantiteto

Spodbuja inovacije, novosti

Je dober vodja

41%

23%

23%

13% Spodbuja in podpira nove ideje zaizboljšanje kakovosti

Daje prednost kvaliteti predkvantiteto

Spodbuja inovacije, novosti

Je dober vodja



Anketiranci, ki niso zaposleni neposredno v proizvodnem procesu, imajo o nadrejenih drugačno mnenje (graf 14): 13 % anketiranih, zaposlenih v neproizvodnih procesih podjetja meni, da je njihov nadrejeni dober vodja. 41 % anketirancev je mnenja, da njihov nadrejeni spodbuja in podpira nove ideje za izboljšanje kakovosti, po 23 % pa meni, da njihov nadrejeni daje prednost kakovosti pred kvantiteto ter da spodbuja inovacije, novosti.

6.9. METODE ZA IZBOLJŠANJE KAKOVOSTI


Graf 15: Metode za izboljšanje kakovosti (proizvodni del)

Od sedmih predlaganih metod za izboljšanje kakovosti se anketirancem, zaposlenim

v proizvodnem procesu, zdi najpomembnejše motiviranje (32,5 %), sledita jima

dobro vodenje ter redno nadziranje delovnih procesov (vsak po 22,5 %).

Pomembna je tudi možnost izobraževanja (12,5 %),

nadzorovanje/presojanje/ocenjevanje (7,5 %) ter sprememba tehnologije (2,5 %).

Uvedba posebnih timov za izboljšanje se anketirancem ne zdi pomembna (graf 15).

13

9

9

5

3

1

0

2

1

0

4

8

7

8

zelo pomembnonajmanj pomembno




Graf 16: Metode za izboljšanje kakovosti (drugi procesi)

Kot prikazuje graf 16, se od sedmih predlaganih metod za izboljšanje kakovosti anketirancem, ki niso zaposleni neposredno v proizvodnem procesu, zdita najpomembnejša motiviranje (28,57 %) in dobro vodenje (23,81 %), sledita jima možnost izobraževanja (19,05 %) ter redno nadziranje delovnih procesov (11,91 %). Manj pomena anketiranci pripisujejo uvedbi posebnih timov za izboljšave (7,14 %) ter spremembam tehnologije in nadzorovanju/presojanju/ocenjevanju (vsak po 4,76 %).

12

10

8

5

3

2

2

1

1

3

6

6

11

8

zelo pomembnonajmanj pomembno



7. UGOTOVITVE Diplomsko delo obravnava vidike zagotavljanja kakovosti s poudarkom na percepciji in vlogi zaposlenih v sistemu zagotavljanja kakovosti. Uvodoma lahko izpostavimo trditev avtorjev Nookabadi in Middle (2006), ki navajata, da je temelje sodobne usmeritve zagotavljanja kakovosti potrebno razumeti z vidika odgovornost vseh zaposlenih. Avtorja poudarjata, da je potrebno sistem zagotavljanja kakovosti razumeti v kontekstu številnih podsistemov v organizaciji in s tem tudi v kontekstu integracije podsistemov. Med zaposlenimi v proizvodnem procesu jih samo 33 % meni, da imajo za kakovostno opravljanje svojega dela vsa potrebna orodja in znanje. Presenetljiv je podatek, da kar 47 % anketirancev meni, da nimajo potrebnih orodij. 65 % anketirancev, ki niso zaposleni neposredno v proizvodnem procesu, menijo, da imajo za kakovostno opravljanje svojega dela potrebna orodja in znanje, vendar ni zanemarljiva ugotovitev, da jih 14 % meni, da nimajo potrebnega znanja in še 14 % jih meni, da nimajo potrebnih orodij. Zaskrbljujoč je tudi podatek, da samo polovica anketirancev meni, da s svojim delom vplivajo na kakovost izdelka. Ta podatek je predvsem zaskrbljujoč v zvezi z zaposlenimi neposredno v proizvodnem procesu, medtem ko se ta podatek za zaposlene v ostalih procesih nedvomno navezuje tudi na naravo njihovega dela. Seznanjenost zaposlenih z lastnostmi in zahtevami kakovostnega izdelka je v vseh procesih okoli 70 %, kar ni alarmanten podatek, vsekakor pa nakazuje, da bi bilo potrebno dati več poudarka na poudarjanje, kaj je kakovosten izdelek. Večina anketirancev je že kdaj podala kakšen predlog za izboljšavo ali spremembo svojega dela, kar nakazuje na dejstvo, da si zaposleni želijo svoje delo opravljati učinkovito. S trditvijo, da daje obravnavano podjetje močan poudarek nenehnemu izboljševanju kakovost, se strinja dosti manjši odstotek anketirancev, kot je bilo pričakovano. Rezultati raziskave lahko podkrepimo z dosedanjimi spoznanji iz literature (Jaca et al., 2012), ki kažejo na pomembnost stalnega izboljševanja kakovosti, kot tudi na zavedanje pomembnosti ključnih dejavnikov uspešnosti vpeljave in izvajanja aktivnosti stalnega izboljševanja. Nekateri pomembnejši dejavniki so (Jaca et al., 2012): zavezanost in podpora vodstva, vzpostavitev sistema merjenja kazalnikov kakovosti, povezanost ciljev s strategijo in rezultati, uporaba ustrezne metodologije in orodij managementa kakovosti, vključenost in usposobljenost zaposlenih, timsko delo, vzpostavitev ustreznega komunikacijskega sistema ipd. Naša raziskava je pokazala, da je v proizvodnem procesu samo 54 % anketirancev, ki menijo, da omenjena trditev drži, med zaposlenimi v ostalih procesih pa je ta odstotek še nižji (36 %) .



Z vodenjem so zaposleni načeloma zadovoljni; večinoma menijo, da je imajo dobrega vodjo ter da spodbuja in podpira kakovostno delo. Kot najpomembnejši metodi za izboljševanje kakovosti sta bila izbrana motiviranje in dobro vodenje. Obe metodi sta najpomembnejši tako zaposlenim v proizvodnem procesu, kot zaposlenim v ostalih procesih. Kot navaja Imai (Dahlgaard et al.,2002), se pri omenjanju kakovosti najprej pomisli na kakovost izdelka, kar pa je daleč od resnice. Pri managementu celovite kakovosti je najpomembnejša kakovost ljudi, zato so podjetja, ki investirajo v kakovost ljudi že na polovici poti h kakovostnemu izdelku. Leta 1989 je bila za Ameriško družbo za nadzor kakovosti (American Society for Quality Control) izvedena raziskava (Dahlgaard et al., 2002), katere izsledki kažejo, da se najpogostejše metode za izboljšanje kakovosti nanašajo na dejavnosti v organizacijah in ne na zunanje dejavnike:

METODA %

Motivacija 86

Vodenje 85

Izobraževanje 84

Nadziranje procesov 59

Timi za izboljšave 55

Tehnologija 44

Nadzor dobaviteljev 41

Administrativna podpora 34

Organizirani pregledi 29

Tabela 1: Metode za izboljšanje kakovosti (raziskava American Society for Quality Control)

(vir: Dahlgaard et al., 2002) V naši raziskavi smo z zadnjim vprašanjem anketnega vprašalnika želeli preveriti, katere metode se zdijo anketirancem pomembne za izboljšanje kakovosti. Anketiranci, ki so zaposleni v neproizvodnih procesih podjetja, so šest najpomembnejših metod za izboljšanje kakovosti navedli popolnoma enako, kot je ugotovljeno v ameriški raziskavi. Anketiranci, zaposleni v proizvodnem procesu, so kot dve najpomembnejši metodi izbrali enako, kot je navedeno v ameriški raziskavi, menijo pa (za razliko od sodelavcev iz neproizvodnih procesov ter ameriške raziskave), da je redno nadziranje procesov pomembnejše kot izobraževanje, katero so navedli kot četrto najpomembnejšo metodo za izboljšanje kakovosti. Metode, orodja in tehnike s področja managementa kakovosti so izjemnega pomena, saj pravzaprav brez zanesljivih in točnih informacij, praktično ni mogoče učinkovito izvesti aktivnosti stalnega izboljševanja kakovosti procesov (Starzyńska in Hamrol, 2013).



8. ZAKLJUČEK Osredotočenost na kupca ter njegove zahteve se je pojavila osemdesetih letih prejšnjega stoletja (Dahlgaard et al., 2002), vendar je treba poudariti, da kupci niso samo zunanji, temveč tudi notranji. Notranji kupci so vsi zaposleni v organizaciji in so pomemben dejavnik pri zagotavljanju celovite kakovosti. Le predani in zadovoljni zaposleni lahko s svojim delom zagotovijo, da bodo izdelki (blago ali storitve) podjetja dovolj kakovostni za zunanjega kupca. Načela TQM-a celotno organizacijo usmerjajo h kupcu kot cilju (Marolt in Gomišček, 2005), pri čemer je izrednega pomena, da to usmerjenost podpirajo vsi oddelki in vse funkcije podjetja. Osredotočenost na kupca ni le cilj organizacije, temveč je tudi mehanizem, s pomočjo katerega se večina procesov v podjetju združi za dosego omenjenega cilja. Podjetje, ki želi obdržati ali še izboljšati konkurenčnost na globalnem tržišču, mora zagotoviti vse pogoje, da bodo zaposleni lahko kakovostno izvajali svoje delo in posledično tudi izdelke. Izboljšanje kakovosti proizvodom organizaciji zagotavlja boljšo sedanjost in varnejšo prihodnost (Marolt in Gomišček, 2005), kajti le kakovosten proizvod zagotavlja visok dobiček, ki je rezultat zadovoljnih kupcev. Pri raziskavi smo bili omejeni z velikostjo vzorca; pričakovana udeležba pri izpolnjevanju anketnega vprašalnika je bila 85 % oz. 95 izpolnjenih vprašalnikov. Dejanska udeležba je bila bistveno manjša od pričakovane – izpolnjenih je bilo le 29 izpolnjenih vprašalnikov (25,89 %). Rezultati izvedene raziskave tako ne predstavljajo splošnega mnenja oz. stanja v podjetju, vsekakor pa kažejo potrebo za prihodnje raziskave v podjetju. Menimo, da bi bilo potrebno za pridobitev bolj kredibilnih podatkov izvesti nadaljnje oz. dodatne raziskave, pri čemer bi bilo smiselno izbrati manjši in bolj specifičen vzorec (posamezni delovni procesi v proizvodnji) anketirane populacije. Glede na izsledke naše raziskave menimo, da bi bilo smiselno nadaljnje raziskave z bolj specifično izbiro vzorca izvesti glede opremljenosti z orodji in znanjem, prav tako bi bilo potrebno z izbiro specifičnih vzorcev populacije ugotoviti, v katerih (predvsem proizvodnih) delovnih procesih so zaposleni mnenja, da njihovo delo ne vpliva na kakovost izdelka.



LITERATURA IN VIRI Dahlgaard, J.J., Kristensen, K., & Kanji, G.K. (2002). Fundamentals of Total Quality Management: Process Analysis and Improvement. Cheltenham: Nelson Thorne. Ivanović,M.D., & Majstorović, V.D. (2006). Model developed for the assessment of quality management level in manufacturing systems. The TQM Magazine, 18(4), 410-423. Jaca, C., Viles, E., Mateo, R., & Santos, J. (2012). Components of sustainable improvement systems: theory and practice. The TQM Journal, 24(2), 142 – 154. Ljubič T. (2006). Operativni management proizvodnje. Kranj: Moderna organizacija. Marolt, J., & Gomišček, B. (2005). Management kakovosti. Kranj: Moderna organizacija. Kavčič B. (2000). Upravljanje proizvodnje. Novo mesto: Visoka šola za upravljanje in poslovanje. Montana P.J., & Charnow B.H. (2000). Management (3rd ed.). New York: Barron's Educational Series, Inc.. Lee, K.C., & Choi, B. (2006). Six sigma management activities and their influence on corporate competitiveness. Total Quality Management & Business Excellence, 17(7), 893 — 911. Freiesleben, J. (2005). The economic effects of quality improvement. Total Quality Management & Business Excellence, 16(7), 915 — 922 Nookabadi, A.S., & Middle, J.E. (2006). An integrated quality assurance information system for the design-to-order manufacturing environment. The TQM Magazine, 18(2), 174-189. Thawesaengskulthai, N. (2010). An empirical framework for selecting quality management and improvement initiatives. International Journal of Quality & Reliability Management, 27(2), 156-172. Nookabadi, A.S., & Middle, J.E. (2006). An integrated quality assurance information system for the design-to-order manufacturing environment. The TQM Magazine, 18(2), 174-189. Starzyńska, B., & Hamrol, A. (2013). Excellence toolbox: Decision support system for quality tools andtechniques selection and application. Total Quality Management & Business Excellence, 24(5-6), 577-595. Gorenje Keramika (2003, izdaja III). Gradivo za izobraževanje kadrov na področju kontrole kakovosti v procesu proizvodnje.



Interno gradivo Gorenje d.d. (2013). Poslovnik kakovosti. Liepiņa, R., Lapiņa, I., & Mazais, J. (2014). Contemporary issues of quality management: relationship between conformity assessment and quality management. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 110, 627 – 637. Fotopoulos, C.V., & Psomas, E.L. (2010). The structural relationships between TQM factors and organizational performance. The TQM Journal, 22(5), 539-552. Prajogo, D.I., & Sohal, A.S. (2004). The multidimensionality of TQM practices in determining quality and innovation performance — an empirical examination. Technovation, 24, 443–453. Psomas, E. L., Fotopoulos, C. V., & Kafetzopoulos, D. P. (2010). Critical factors for effective implementation of ISO 9001 in SME service companies. Managing Service Quality, 20(5), 440-457. PDCA. Pridobljeno 5.9.2016 na http://www.systems2win.com/LK/lean/PDCA.htm PDCA. Pridobljeno 5.9.2016 na http://asq.org/learn-about-quality/project-planning-tools/overview/pdca-cycle.html

KAZALO SLIK Slika 1: Organizacijska shema podjetja Gorenje Keramika .......................... 4

Slika 2: Struktura diplomskega dela ..................................................... 6

Slika 3: TQM piramida ................................................................... 10

Slika 4: Demingov ali PDCA krog ....................................................... 15

Slika 5: Kontrolni procesi v proizvodnem procesu................................... 17

Slika 6: Primer dokumenta Tehnologija kontrole kakovosti ....................... 23

Slika 7: Primer dokumenta Statistični kontrolni list ................................ 24

Slika 8: Primer pripomočka za vzorčenje (po ISO/DIS 2859) ....................... 27

KAZALO GRAFOV Graf 1: Struktura anketirancev glede na spol ........................................... 29

Graf 2: Struktura anketirancev glede na povezanost s proizvodnim delom ......... 29

Graf 3: Orodja in znanje za kakovostno opravljanje dela (zaposleni neposredno v

proizvodnem procesu)....................................................................... 30

Graf 4: Orodja in znanje za kakovostno opravljanje dela (drugi procesi) ........... 31

Graf 5:Vpliv opravljanja dela zaposlenih na kakovost izdelka (proizvodni proces) 32

http://www.systems2win.com/LK/lean/PDCA.htm

http://asq.org/learn-about-quality/project-planning-tools/overview/pdca-cycle.html

http://asq.org/learn-about-quality/project-planning-tools/overview/pdca-cycle.html



Graf 6: Vpliv opravljanja dela zaposlenih na kakovost izdelka (drugi procesi) ..... 32

Graf 7: Seznanjenost z lastnostmi, zahtevami kakovostnega izdelka (proizvodni

proces) ........................................................................................ 33

Graf 8: Seznanjenost z lastnostmi, zahtevami kakovostnega izdela (drugi procesi)

................................................................................................. 34

Graf 9: Predlogi za izboljšavo ali spremembo dela (proizvodni proces) ............. 34

Graf 10: Predlogi za izboljšavo ali spremembo dela (drugi procesi) ................. 35

Graf 11: Podjetje daje močan poudarek nenehnemu izboljševanju kakovosti

(proizvodni proces) .......................................................................... 36

Graf 12: Podjetje daje močan poudarek nenehnemu izboljševanju kakovosti (drugi

procesi) ........................................................................................ 37

Graf 13: Lastnosti vodij (proizvodni proces) ............................................. 38

Graf 14: Lastnosti vodij (drugi procesi) .................................................. 38

Graf 15: Metode za izboljšanje kakovosti (proizvodni del) ............................ 39

Graf 16: Metode za izboljšanje kakovosti (drugi procesi) .............................. 40

KAZALO TABEL Tabela 1: Metode za izboljšanje kakovosti .............................................. 42



PRILOGE

Priloga 1:Anketa o zagotavljanju kakovosti Za izdelavo diplomskega dela, v katerem obravnavam temo zagotavljanja kakovosti v našem podjetju, bi potrebovala pomoč čim večjega števila sodelavcev v smislu izpolnjevanja anonimne ankete. Prosim, da s križcem označite enega od ponujenih odgovorov; tistega, ki je najbližje vašemu mnenju glede zastavljenega vprašanja. Za vašo pomoč se iskreno zahvaljujem! Brigita Rezar **********************************************************************************

1. SPOL

o moški

o ženska

2. ZAPOSLEN/A SEM

o neposredno v proizvodnem procesu

o drugo (Prodaja, Marketing, Odprema, Razvoj in tehnologija ipd.)

3. MENITE, DA IMATE VSA POTREBNA ORODJA IN ZNANJE, DA LAHKO SVOJE DELO OPRAVLJATE KAKOVOSTNO?

o Da

o Ne, nimam vseh potrebnih orodij.

o Ne, nimam potrebnega znanja.

o Ne, nimam niti potrebnih orodij, niti potrebnega znanja.

o Ne vem/Ne želim odgovoriti

4. IMATE MOŽNOST S SVOJIM DELOM VPLIVATI NA KAKOVOST IZDELKA?

o Da

o Ne

o Včasih

o Ne vem/Ne želim odgovoriti 5. MENITE, DA STE DOVOLJ DOBRO SEZNANJENI Z LASTNOSTMI, ZAHTEVAMI

KAKOVOSTNEGA IZDELKA?

o Da

o Ne




6. STE ŽE KDAJ PREDLAGALI KAKŠNO IZBOLJŠAVO ALI SPREMEMBO ZA OPRAVLJANJE SVOJEGA DELA?

o Ne

o Da, moj predlog je bil tudi upoštevan

o Da, vendar moj predlog ni bil upoštevan


7. S TRDITVIJO »PODJETJE DAJE MOČAN POUDAREK NENEHNEMU IZBOLJŠEVANJU KAKOVOSTI«

o Se strinjam

o Se delno strinjam

o Se ne strinjam


8. OZNAČITE TRDITVE, ZA KATERE MENITE, DA OPISUJEJO VAŠEGA NADREJENEGA

o Spodbuja in podpira nove ideje za izboljšanje kakovosti

o Daje prednost kakovosti pred kvantiteto

o Spodbuja inovacije, novosti

o Je dober vodja 9. KATERE METODE ZA IZBOLJŠANJE KAKOVOSTI MENITE, DA BI SE LAHKO BOLJ

UPORABLJALE V PODJETJU? RAZVRSTITE NAŠTETE METODE PO POMEMBNOSTI (1 je zelo pomembna, 7 je najmanj pomembna metoda)

Motiviranje

Dobro vodenje

Možnosti izobraževanja

Redno nadziranje delovnih procesov

Uvedba posebnih timov za izboljšave

Sprememba tehnologije

Nadzorovanje-presoje-ocenjevanje

zagotavljanje kakovosti v proizvodnem procesu … · 2018. 8. 24. · v vasi gorenje, ki je rojstni...

Documents