[yrc]-erp va trien khai erp trong cac doanh nghiep det may cua viet nam nham nang cao nang luc canh...

http://svnckh.com.vn 1

Bé gi¸o dôc vµ §µo t¹o Trêng §¹i häc Ngo¹i Th¬ng

----------o0o----------

C«ng tr×nh dù thi Cuéc thi

Sinh viªn nghiªn cøu khoa häc trêng §¹i häc Ngo¹i Th¬ng

n¨m 2006

Tªn c«ng tr×nh:

“ERP vµ triÓn khai ERP trong c¸c Doanh nghiÖp

dÖt may cña ViÖt Nam nh»m n©ng cao n¨ng lùc

c¹nh tranh cña ngµnh dÖt may trong tiÕn tr×nh héi

nhËp Kinh tÕ Quèc tÕ”

Nhãm ngµnh: XH1b

Hµ Néi, th¸ng 08 n¨m 2006


Đề cƣơng chi tiết - (khoảng 65 trang) Bìa chính và bìa phụ (mẫu M01):

Bìa chính là tờ bìa cứng ngoài cùng có màu khác nhau theo quy định

Bìa phụ là trang đầu tiên của công trình. Đính kèm 2 trang rời M02, M03.

Mục lục: tiếp ngay sau bìa phụ, ghi rõ tên các chương, mục với vị trí trang tương ứng.

Không ghi quá chi tiết để khỏi chiếm nhiều trang, chỉ nên ghi đến một mục nhỏ sau một

mục lớn là đủ. – 2 trang Phụ lục: là những bảng , biểu, số liệu, sơ đồ, hình vẽ, kết quả điều tra, khảo sát … có tác

dụng chứng minh, minh họa cho các nội dung của luận văn mà nếu đưa vào luận văn thì

không đẹp và chiếm nhiều trang nên được đưa vào phần cuối cùng của luận văn và không

tính số trang (trong công trình NCKH đưa vào phần đầu). Phụ lục này cũng có thể được

đánh số thứ tự và phải đánh số trang. (3 trang)

Tóm tắt công trình – 1 trang

Danh mục các từ viết tắt – 1trang

Danh mục các bảng biểu – 1 trang

Lời nói đầu – 2 trang

-Tính cấp thiết của đề tài;

-Mục đích và mục tiêu nghiên cứu;

-Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ;

-Phương pháp nghiên cứu;

-Tình hình nghiên cứu; kết quả nghiên cứu dự kiến (?), những đóng góp mới của

công trình;

-Kết cấu của công trình (3 chương…)

-Lời cám ơn.

Chƣơng 1: Những vấn đề cơ bản về ERP (22 trang) 1.1. ERP là gì? (7 trang)

1.1.1.Định nghĩa ERP (3 trang)

(Quá trình hình thành, Lộ trình ứng dụng tin học trong DN (tin học hoá bộ phận và

tổng thể, vai trò với hệ thống quản trị DN) 1.1.2.Cấu trúc của 1 ERP (so sánh ERP khác biệt với PM kế toán, các module) (2

trang)

1.1.3.Việc triển khai ERP trong các DN trên TG (hãng lớn, các nước trong khu vực

=> bài học kinh nghiệm) (2 trang)

1.2. Thực trạng về việc áp dụng ERP của các DN VN hiện nay (DN Nói chung=> dệt may)

(10 trang)

1.2.1. Hiểu biết của các DN VN về ERP (3-4 trang)

(chưa biết, đã biết, đã áp dụng, áp dụng thành công) – các DN dệt may

1.2.2. Thuận lợi khi triển khai ERP trong mô hình quản lý của mình. (2 trang)

1.2.3. Khó khăn của các DN khi triển khai ERP vào mô hình quản lý của mình

(Luật pháp bất cập, lãnh đạo, đội ngũ nhân viên,…) (3 – 4trang)

1.3..Thực trạng về các nhà cung cấp – tư vấn giải pháp ERP (5 trang)

1.3.1. Tổng quan chung về các nhà cung cấp – tư vấn giải pháp ERP (số liệu thống

kê, thị trường giàu tiềm năng…) (1trang)

1.3.2. Thực trạng về các nhà cung cấp ERP trong nước (ưu và nhược điểm của sản

phẩm ERP nội) (2trang)

1.3.3. Thực trạng về các nhà cung cấp ERP nước ngoài (ưu và nhược điểm của sản

phẩm ERP ngoại) (2 trang)


Chƣơng 2. Quy trình triển khai ERP trong các DN XK hàng dệt may của VN (20

trang)

2.1. Tổng quan về các DN XK hàng dệt may của VN (8 trang)

2.1.1. Tổng quan về các DNXK hàng dệt may của VN, vai trò của việc XK hàng

dệt may với tình hình XK chung của cả nước và với nền kinh tế trong quá trình hội nhập.

(các số liệu, tỷ trọng XK…) (3 trang)

2.1.1. Tìm hiểu về các quy trình của quá trình SX & XK hàng dệt may để triển khai

ERP (2 trang)

2.1.3. Thực trạng và điểm yếu (nêu một số mặt, sau đó tập trung vào khâu quản trị,

nguyên nhân) DN hiện nay (DN nói chung => DN XK hàng dệt may, đặc trưng ngành

nghề) (3 trang)

2.2. Các vấn đề khi triển khai ERP trong các DN XK hàng dệt may (9trang)

2.2.1. Các vấn đề cần chuẩn bị (thay đổi quản lý, lựa chọn giải pháp, chuẩn bị nhân

lực, chuẩn hoá quy trình…) đặc biệt trong ngành dệt may (4 trang)

2.2.2. Các vấn đề phân tích rủi ro cho DN khi ứng dụng ERP (phát sinh từ phía DN,

từ phía NCC, phát sinh khi triển khai, do môi trường văn hoá…) (3 trang)

=> hoạch định hướng xử lý để loại trừ rủi ro (chỉ số đo???), tránh thất bại khi đưa

ERP ứng dụng trong DN.

2.2.3.Các vấn đề liên quan đến quản trị dự án , tư vấn, đào tạo, chuyển giao trong

quá trình đưa ERP vào ứng dụng trong DN (phối hợp giữa DN - NCC - nhà tư vấn) (2

trang)

2.3. (Tác dụng sau khi triển khai ERP) Các chỉ tiêu đánh giá (KPI) nâng cao hiệu quả, năng

lực cạnh tranh trước và sau khi ứng dụng ERP& chỉ sốROI (return on investment ) (lợi tức

gia tăng hoặc lợi nhuận hoàn lại) (3 trang)

Chƣơng 3. Dự báo tình hình phát triển, đề xuất các giải pháp nhằm phát triển ERP

tại các DNVN nói chung và ứng dụng trong ngành dệt may nói riêng (7 trang) 3.1. Dự báo tình hình phát triển và sự cần thiết áp dụng các giải pháp ERP với các DNVN

nói chung và với DN XK hàng dệt may nói riêng (2 trang)

3.2. Một số giải pháp nhằm đẩy nhanh tốc độ triển khai ERP với cá DN VN

3.2.1 Về phía Nhà nước (chính sách chính phủ) (1 trang)

3.2.2. Về phía Doanh nghiệp (2 trang)

3.2.3. Về phía nhà cung cấp (2 trang)

Kết luận (2 trang)

-Rút ra kết luận, nêu ý nghĩa khoa học, hiệu quả kinh tế XH, phạm vi áp dụng.

-Dự báo xu hướng phát triển

-Giải pháp, kiến nghị đề xuất

-Các vấn đề đã được giải quyết, các vấn đề cần được nghiên cứu thêm (áp dụng

trong các ngành khác).

=> Công trình ban đầu gồm khoảng 53 trang (chưa bao gồm mục lục, phụ lục, danh mục

tham khảo), trong quá trình viết sẽ chỉnh sửa, thay đổi.

Danh mục tài liệu tham khảo (2-3 trang)

Tài liệu tham khảo: Tài liệu tham khảo bao gồm tất cả các tác phẩm kinh điển, giáo

trình, sách tham khảo, luật lệ, nghị quyết, thông tư, báo cáo, các bài báo … bằng các thứ

tiếng khác nhau mà tác giả đã tham khảo khi nghiên cứu và có dẫn chiếu trong luận văn.

Danh mục tài liệu tham khảo phải được ghi theo đúng quy định sau đây: - Tài liệu tham khảo phải xếp riêng theo từng ngôn ngữ, theo thứ tự Việt, Anh, Pháp,

Nga (đánh số liên tục) … Các tài liệu bằng tiếng nước ngoài phải giữ nguyên văn;

- Tài liệu tham khảo bằng tiếng Việt phải xếp theo thứ tự ABC của tên tác giả, bằng

tiếng nước ngoài xếp theo ABC của họ tác giả. Nếu tài liệu không có tên tác giả thì xếp

theo chữ cái đầu tiên của cơ quan ban hành hay phát hành ấn phẩm đó.


- Nguồn tài liệu phải có các thông tin: tên tác giả hoặc cơ quan phát hành; năm xuất

bản (để trong ngoặc đơn); tên sách (in nghiêng) hoặc tên bài báo (đặt trong ngoặc kép,

không in nghiêng); nhà xuất bản, nơi xuất bản (đối với sách); tên tạp chí (in nghiêng), số

(trong ngoặc), trang … (nếu là bài báo).

Lời nói đầu

Trong quá trình hội nhập, ngành Dệt may được nước ta xác định là một trong 20

ngành Công nghiệp giữ vai trò chủ chốt của nền kinh tế, được Nhà nước dành cho

những chính sách hỗ trợ, ưu đãi về nhiều mặt. Tuy nhiên, trong phiên đàm phán cuối

cùng với Mỹ về việc gia nhập WTO diễn ra vào đầu tháng 5/2006, Thủ tướng Chính

phủ đã có Quyết định 126/2006/QĐ-TTg nhằm chấm dứt hiệu lực của Quyết định số

55/2001/QĐ-TTg (về Chiến lược phát triển và một số cơ chế chính sách hỗ trợ thực

hiện Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2010) theo yêu cầu của

Hoa Kỳ trong vòng đàm phán thứ 12 tiến trình gia nhập WTO, ngành Dệt may nước ta

đã không còn được hưởng những ưu đãi như trước và phải tự bước đi trên chính đôi

chân của mình. Như vậy, ngành Dệt may sẽ phải đối mặt với sức ép rất lớn của việc

cạnh tranh với các mặt hàng Dệt may đến từ các Quốc gia có ngành Công nghiệp Dệt

may tiên tiến trên Thế giới như Trung Quốc, Ấn Độ,… Và không lâu nữa thôi, là sự

cạnh tranh với tất cả các quốc gia là thành viên của WTO khi Việt Nam chính thức gia

nhập tổ chức này.

Mặc dù được đánh giá là ngành công nghiệp chủ chốt nhưng hệ thống quản trị

của ngành hiện còn rất nhiều yếu kém so với các nước trong Khu vực và trên Thế giới.

Vậy ngành Dệt may cần làm gì để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình?

Đây không chỉ là câu hỏi riêng đối với ngành Dệt may mà còn là câu hỏi chung

cho tất cả các ngành nghề, lĩnh vực, cơ quan khi mà hệ thống quản lý chung của chúng

ta còn rất nhiều bất cập. Vì vậy, học hỏi những kinh nghiệm quản lý tiên tiến trên Thế

giới là yêu cầu cấp thiết hiện nay nếu chúng ta muốn tiếp thu phong cách quản lý hiện

đại từ các nước này để nhanh chóng hoà mình với nền kinh tế chung của toàn cầu.

Ngày nay trên Thế giới, ERP (Viết tắt của Enterprise Resource Planning tức

) đã được biết đến và sử dụng như một công cụ

quản lý hiệu quả mang lại những nguồn lợi cao cho Doanh nghiệp. Có thể nói không

một Doanh nghiệp lớn nào trên Thế giới lại không sử dụng ERP như một hệ thống

quản trị đắc lực cho mình.

Vậy ERP là gì? Vai trò của nó đối với các Doanh nghiệp như thế nào? Và với

ngành Dệt may của nước ta, ERP có thể mang lại những hiệu quả gì là vấn đề mà công

trình sẽ đi sâu tìm hiểu và nghiên cứu.

Người viết đề tài xin gửi lời cám ơn chân thành tới thầy cô, bạn bè, gia đình và

những cá nhân, tổ chức có liên quan đã giúp đỡ, góp ý, động viên rất nhiệt tình để công

trình có thể hoàn thành.

Bản thân vấn đề là một mảng khá rộng và mới, nên chắc chắn công trình sẽ

không tránh khỏi những thiếu sót. Người viết đề tài rất mong nhận được ý kiến đóng

góp từ các thầy cô, bạn bè và các chuyên gia có liên quan đến những vấn đề mà công

trình nghiên cứu và tìm hiểu.

Hà Nội, tháng 8/2006


Chƣơng 1

Những vấn đề cơ bản về ERP

1.1. Khái quát chung về ERP

1.1.1. Quá trình hình thành, khái niệm về ERP

ợ

nh trở

như (EOQ) hay i

ộ

Đầu tiên, để phục vụ cho nhu cầu tính toán, ghi nhận và lên kế hoạch cung ứng

nguyên vật liệu cần thiết cho sản xuất, các hãng sản xuất cho ra đời một loại phần mềm

là MRP: Material Requirement Planning tức

Sau đó xuất hiện thêm nhu cầu tính toán, hoạch định các nguồn lực cho sản xuất

(gồm máy móc, thiết bị và nhân lực), phần mềm này được gọi là CRP: Capacity

Requirement Planning tức Hoạch định khả năng sản xuất.

Từ giữa những năm 70, để tăng độ chính xác trong sản xuất, người ta kết hợp

MRP và CRP lại, từ đó cho ra đời hệ thống mới quản lý cả lao động và chi phí là

MRP- II Manufacturing Resource Planning, tức

Đây là việc hoạch định nhu cầu vật tư gắn với từng giai đoạn trong quy trình sản

xuất, theo thứ tự có cái cần trước, có cái cần sau, chứ không chỉ chung cho toàn bộ quy

trình. Hoạch định được chính xác có thể giảm bớt tồn kho nguyên vật liệu, giảm khả

năng đọng vốn, hạn chế thiệt hại.

Tuy nhiên, cả MRP và CRP đều mới chỉ hướng tới việc sản xuất, mà chưa quan

tâm đến việc hoạch định nguồn vốn.

Vì vậy, hệ thống phát triển hơn với việc gắn thêm phân hệ FRP - Financial

Requirement Planning dùng để hoạch định nguồn vốn. FRP bao gồm việc tính toán nhu

cầu vốn: khi nào cần bao nhiêu tiền, nếu thiếu thì lấy ở đâu, nếu dư thì sẽ đầu tư vào

đâu; tiếp theo là ghi nhận dòng ngân lưu và chuyển động của các nguồn tài sản, điều

chỉnh kế hoạch đồng vốn để việc thực hiện kế hoạch chung không bị đình trệ.

Một hệ thống đầy đủ như trên gọi là ERP - Enterprise Resource Planning tức

.

Trong đó:


ERP = MRP II + FRP MRP II = MRP + CRP

Để là ERP ít nhất phải có những chức năng MRP, CRP, FRP. Nghĩa là hệ thống

trên cơ sở đơn hàng phải tính được nhu cầu nguyên vật liệu, nhu cầu máy móc thiết bị,

nhu cầu nhân lực, từ đó đề ra kế hoạch sản xuất, điều động các nguồn lực, ghi nhận

chuyển động của các nguồn lực này và cuối cùng, cho phép người dùng trên cơ sở các

thông tin nêu trên thực hiện các tính toán cần thiết để điều chỉnh kế hoạch, đề ra những

dự báo trong tương lai.

Để hiểu hơn khái niệm về ERP chúng ta đi phân tích ý nghĩa của R và P trong

thuật ngữ ERP:

Thứ nhất, R là viết tắt của Resource (tài nguyên).

Trong kinh tế, resource là chỉ các nguồn lực (tài chính, nhân lực, công nghệ).

Tuy nhiên, trong ERP, resource có nghĩa là tài nguyên, bao gồm các phần mềm,

phần cứng hay dữ liệu thuộc hệ thống có thể truy cập và sử dụng được.

Ứng dụng ERP vào quản trị Doanh nghiệp đòi hỏi Doanh nghiệp phải biến

nguồn lực thành tài nguyên. Các chỉ tiêu, số liệu về tài chính, nhân lực, công nghệ được

chuyển thành các dữ liệu trong toàn bộ hệ thống thống nhất. Từ đó:

• Các bộ phận của đơn vị đều có khả năng khai thác nguồn lực phục vụ cho

Doanh Nghiệp.

• Việc hoạch định, xây dựng lịch trình khai thác nguồn lực có sự phối hợp nhịp

nhàng giữa các bộ phận .

• Thiết lập các quy trình khai thác đạt hiệu quả cao nhất.

• Cập nhật thông tin về tình trạng nguồn lực Doanh nghiệp một cách nhanh

chóng, chính xác.

Để biến nguồn lực thành tài nguyên, Doanh nghiệp cần một quá trình chuẩn bị

để thay đổi văn hóa kinh doanh trong và ngoài Doanh Nghiệp, điều này đòi hỏi giữa

Doanh nghiệp và nhà tư vấn phải có sự hợp tác chặt chẽ. Đây là giai đoạn "chuẩn hóa

dữ liệu". Chính giai đoạn này quyết định sự thành bại của việc triển khai hệ thống ERP,

chiếm phần lớn chi phí đầu tư cho ERP.

Thứ hai, P là viết tắt của Planning (Hoạch định).

Trước hết, ERP tính toán và dự báo các khả năng phát sinh trong quá trình điều

hành sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp như: tính chính xác kế hoạch cung ứng

nguyên vật liệu cho mỗi đơn hàng dựa trên tổng nhu cầu nguyên vật liệu, tiến độ, năng

suất, khả năng cung ứng... Điều này cho phép Doanh nghiệp có đủ vật tư sản xuất

nhưng vẫn không để lượng tồn kho quá lớn gây đọng vốn.

Bên cạnh đó, ERP còn hỗ trợ lên kế hoạch trước nội dung công việc, nghiệp vụ

cần trong sản xuất kinh doanh như hoạch định chính sách giá, chiết khấu, các kiểu mua

hàng từ đó tính toán phương án mua nguyên liệu, tính được mô hình sản xuất tối ưu...

Cách này giảm thiểu sai sót trong xử lý nghiệp vụ.

Mặt khác, ERP tạo ra liên kết văn phòng công ty - đơn vị thành viên, phòng ban

- phòng ban và trong nội bộ các phòng ban, hình thành quy trình, trình tự xử lý nghiệp

vụ để thành viên trong công ty tuân theo.

Như vậy, với doanh nghiệ

Tóm lại, ERP là một hệ thống ứng dụng đa phân hệ (Multi Module

Software Application), bao gồm hệ MRP- h , CRP-

hoạch định khả năng sản xuất và FRP- hoạch định nguồn vốn đƣợc tích hợp toàn


diện với nhau trên một cơ sở dữ liệu thống nhất nhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp

quản lý các nguồn lực và tác nghiệp.

Có thể

gi

1.1.2. Các chủ thể trong việc triển khai ERP

Để việc triển khai ERP diễn ra hiệu quả, cần có sự tham gia của các chủ thể sau:

o Nhà cung cấp hệ thống (software vendor): là người tạo ra sản phẩm ERP,

ví dụ Oracle, Exact, SAP... còn gọi là hãng phần mềm.

o Nhà bán lẻ với dịch vụ gia tăng (Value Added Reseller - VAR): đây là hệ

thống phân phối cho hãng phần mềm. Những đơn vị này trực tiếp phát triển thị trường

và bán sản phẩm (ERP). Thông thường họ làm luôn việc nghiên cứu yêu cầu, tình trạng

thực tế của khách hàng và tư vấn về ERP, về lộ trình mua và triển khai, tức là cung cấp

các dịch vụ gia tăng cho khách hàng.

o Nhà tư vấn triển khai (Implementer): Đây là người trực tiếp triển khai

ERP cho khách hàng. Họ cũng thường là những người cung cấp dịch vụ hỗ trợ sau triển

khai. Vì vậy, trong suốt quá trình triển khai và hỗ trợ, khách hàng thường chỉ làm việc

với nhà tư vấn triển khai. Đa số các nhà tư vấn triển khai đều có quan hệ chặt chẽ với

Hãng PM và được cập nhật thường xuyên về những thay đổi trong sản phẩm, họ

thường phải vượt qua các kỳ kiểm tra thường xuyên và ngặt nghèo của hãng phần

mềm.

Ba chủ thể trên chúng ta gọi chung là nhà cung cấp- tư vấn.

o Khách hàng: là các Doanh Nghiệp, cơ quan, tổ chức,… có nhu cầu áp

dụng ERP cho hệ thống quản lý tổng thể của mình qua việc tích hợp các hệ thống

phòng ban với nhau. Trong phạm vi đề tài, ta xét khách hàng là các Doanh nghiệp, cụ

thể là các Doanh nghiệp Dệt may.

1.1.3. Cấu trúc cơ bản của một ERP

ệ

-

-

ở đây cầ

rằ

-

ở

doanh

ản phẩ

Tuy nhiên, dù phân loạ

–


ất kỳ ả ọi là các module)

sau:

-

-

-

-

-

- Lương

-

-

-

-

-

- - Master Production Schedule)

- - Material Requirements Planning)

- - Distribution Requirements Planning)

- - Capability Requirements

Planning)

- - Bill of Material)

-

-

-

-

-

Với cấu trúc như trên, ERP giúp doanh nghiệp kiểm soát, giám sát, cung cấp

thông tin, và hỗ trợ ra quyết định. Chức năng quan trọng nhất phân biệt ERP với các

phần mềm quản lý thông thường khác là chứ ợ

ở dữ liệ

ới chứ

1.2. Các vấn đề cần giải quyết khi triển khai ERP trong Doanh Nghiệp

1.2.1. Các vấn đề Doanh nghiệp cần chuẩn bị cho việc triển khai ERP

Để chuẩn bị cho việc triển khai ERP hiệu quả, các Doanh nghiệp cần tiến hành

các bước cơ bản sau trước khi đưa ERP vào áp dụng trong Doanh nghiệp mình:

Trước hết cần nâng cao hiệu quả quản lý bằng cách: Chuẩn hoá quy trình nghiệp

vụ và triển khai ứng dụng CNTT trong Doanh Nghiệp.

a. Chuẩn hoá quy trình nghiệp vụ:


Để triển khai thành công ERP, trước hết cần chuẩn hóa các quy trình hoạt động

của doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp đã triển khai thành công ISO, thì việc triển khai

ERP sẽ thuận lợi hơn.

- Quy trình và chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ

Quy trình nghiệp vụ là chuỗi các công việc được sắp xếp theo một trật tự nhất

định để hoàn thành một nghiệp vụ. Tính chất nổi bật của quy trình nghiệp vụ là tính lặp

đi lặp lại.

Ví dụ, khi thực hiện xuất kho bán một lô hàng: kế toán viên viết hóa đơn xuất

kho và báo cho thủ kho để tiến hành xuất kho. Bất cứ lần xuất kho nào, công việc này

cũng đều được lặp lại như thế. Trên thực tế, có rất nhiều nghiệp vụ khác nhau và tương

ứng với nó là rất nhiều quy trình nghiệp vụ khác nhau. Các quy trình khác nhau có tần

suất khác nhau. Ví dụ như việc nhập hàng thực hiện 20 lần/ngày, tính lương thực hiện 2

lần/ tháng.

Với các Doanh nghiệp nhỏ, số lượng cán bộ nhân viên ít và tần suất các nghiệp

vụ không nhiều thì các quy trình được đơn giản hóa tới mức tối đa. Nhưng khi Doanh

nghiệp phát triển thì số lượng nhân viên nhiều, số lượng các nghiệp vụ tăng và tần suất

tăng thì việc không chuẩn hóa sẽ dẫn đến nhầm lẫn, khó kiểm soát, kém hiệu quả và

gây chậm trễ.

Để chuẩn hóa quy trình thì áp dụng ISO được đánh giá là giải pháp đúng đắn

nhất trong điều kiện hiện nay. Với ISO, việc chuẩn hóa quy trình được ban hành và phổ

biến dưới dạng văn bản, có hiệu lực thi hành và có những biện pháp, chế tài đảm bảo

thực hiện tốt các quy định. Trên thực tế, rất nhiều Doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng

ISO thành công trong việc chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ.

Dưới đây là bảng sơ đồ ví dụ về việc chuẩn hoá quy trình mua hàng tại các Doanh nghiệp:


- Mối quan hệ giữa ERP và quy trình nghiệp vụ

Có rất nhiều quan niệm về mối quan hệ giữa quy trình chuẩn hóa và ERP, có thể

hiểu một cách đơn giản ERP = quy trình chuẩn hóa + tin học hóa. Khi Doanh nghiệp

mua ERP, không có nghĩa Doanh nghiệp chỉ mua một công cụ tin học hỗ trợ quản lý,

mà còn là Doanh nghiệp “mua quy trình”.

Ví dụ: Công ty FPT là một đơn vị điển hình của việc “mua quy trình”. Trước

khi ứng dụng ERP, FPT đã thực hiện triển khai ISO 9000. Bản thân FPT là một tập

đoàn CNTT với số lượng các lập trình viên lớn nhất Việt Nam. Vì vậy, FPT có thể tự

phát triển hệ thống ERP riêng của mình hoặc mua sản phẩm của nước ngoài. Và FPT

đã quyết định chuẩn hoá những quy trình hiện có theo quy trình chuẩn quốc tế để phát

triển hơn. Kết quả với hệ thống quản trị mới, FPT đã ngày càng phát triển.

Nếu Doanh nghiệp đã có quy trình, thời gian triển khai ERP sẽ ngắn hơn so với

các Doanh nghiệp chưa có ISO hoặc chưa chuẩn hóa quy trình.

Tuy nhiên, quy trình chuẩn hóa và ERP có mối quan hệ tương hỗ với nhau. Nếu

quy trình đã được chuẩn hóa, việc triển khai ERP sẽ thuận lợi. Ngược lại, nếu Doanh

nghiệp chưa chuẩn hóa quy trình thì ERP chính là công cụ đắc lực để chuẩn hóa quy

trình của Doanh nghiệp như trường hợp của Công ty FPT.

b. Ứng dụng CNTT trong Doanh Nghiệp:

Lộ trình ứng dụng CNTT trong bất cứ một Doanh nghiệp nói chung nao cũng

bao gồm 5 giai đoạn: đầu tư cơ sở hạ tầng, Giai đoạn sơ khai, ứng dụng ở mức tác

nghiệp, mức chiến lược, và ứng dụng thương mại điện tử.

i. Đầu tư cơ sở hạ tầng:

Là giai đoạn Doanh nghiệp tự trang bị máy

tính, thiết lập mạng cục bộ LAN, mạng diện rộng

WAN, kết nối Internet tạo môi trường truyền thông

giữa các phòng ban, giữa bản thân Doanh nghiệp

với các đối tác...

ii. Giai đoạn sơ khai:

Được hiểu là dùng máy tính cho các ứng

dụng đơn giản như soạn thảo văn bản, bảng tính

Excel, lưu trữ văn bản, thiết lập hệ thống Email,

lập lịch công tác hay ở mức cao hơn là thiết lập các

trao đổi đối thoại trên mạng (Forum). Giai đoạn

này tác động trực tiếp đến cá nhân từng thành viên

trong công ty.

iii. Mức tác nghiệp:

Bắt đầu đưa các chương trình tài chính kế

toán, quản lý bán hàng, quản lý nhân sự- tiền

lương... vào sử dụng trong từng bộ phận của đơn

vị. Giai đoạn này tác động trực tiếp đến phòng ban

khai thác ứng dụng.

Đặc điểm lớn nhất của giai đoạn này là các

ứng dụng mang tính rời rạc, hướng tới tác nghiệp

và thống kê. Việc phân tích quản trị, điều hành đã

có nhưng ít và không tức thời.


Đây cũng là mức áp dụng CNTT phổ biến nhất hiện nay của các Doanh nghiệp

Việt Nam.

iv. Ứng dụng CNTT ở mức chiến lược:

Lúc này ngoài điều hành tác nghiệp, CNTT không còn là ứng dụng đơn thuần

mà là giải pháp theo mô hình quản trị giúp Doanh nghiệp thay đổi chất lượng quản lý

nội tại, nâng cao năng lực điều hành, tăng hiệu quả và năng lực cạnh tranh của mình.

Đây là cách áp dụng CNTT của Doanh nghiệp các nước tiên tiến.

Đặc điểm lớn nhất của giai đoạn này là CNTT tác động đến toàn bộ Doanh

Nghiệp. Việc điều hành được thực hiện trên hệ thống với số liệu trực tuyến và hướng

tới phân tích quản trị.

v. Ứng dụng thương mại điện tử:

Giai đoạn này, Doanh nghiệp đã dùng công nghệ Internet để hình thành các

quan hệ thương mại điện tử (TMĐT). TMĐT ở đây không đơn thuần là thiết lập

Website, giới thiệu sản phẩm, nhận đơn đặt hàng, chăm sóc khách hàng... qua mạng mà

là kế thừa phát huy sức mạnh trên nền tảng dữ liệu và các quy trình nghiệp vụ đã hình

thành trong Doanh Nghiệp. Với giai đoạn này, ERP đóng vai trò cốt lõi, không thể

thiếu xét trong chiến lược dài hạn, tối thiểu là 10 năm.

Tóm lại, Tin học hóa Doanh nghiệp là một quá trình phức tạp đòi hỏi nhiều

nguồn lực. Có làm tốt việc xây dựng lộ trình tin học hóa mới giúp Doanh nghiệp xây

dựng một hệ thống thông tin thông suốt, kịp thời nhằm hỗ trợ các nhân viên, các nhà

quản lý, trợ giúp ban lãnh đạo ra những quyết định quan trọng. Một hệ thống thông tin

thông suốt không chỉ giúp Doanh nghiệp kiểm soát tốt hoạt động của mình mà còn tăng

tính cạnh tranh, đặc biệt trong nền kinh tế toàn cầu hóa hiện nay.

c. Phân tích rủi ro có thể phát sinh, hoạch định hƣớng xử lý để giảm thiểu,

loại trừ rủi ro khi triển khai ERP trong Doanh Nghiệp

Trước và trong quá trình triển khai cần nghiên cứu, tìm hiểu các rủi ro có thể

phát sinh từ đó đề ra hướng xử lý và giải quyết.

Các rủi ro có thể gặp phải:

Từ phía Nhà cung cấp

- Nhân viên không ổn định

- Không giới hạn bài toán từ phía khách hàng đặt ra.

- Không có quá trình test sản phẩm

- Nhân viên triển khai không nắm hết tính năng của sản phẩm

- Không có quản trị phiên bản tốt

- Không có chủ nhiệm dự án tốt.

Từ phía Doanh Nghiệp

- Quy trình đề ra không rõ ràng

- Không nhất quán trong yêu cầu

- Chưa thiết lập được mối quan hệ giữa các bộ phận

- Dữ liệu không đầy đủ, không chuẩn

- Nhân viên ở các bộ phận không hợp tác với đơn vị phần mềm

- Nhân viên đòi hỏi phần mềm mới có giao diện, tiện ích như chương

trình cũ.


Để khắc phục những rủi ro có thể xảy ra, cần có sự đánh giá định kỳ và phối

hợp triển khai đồng bộ giữa 3 bên: Nhà cung cấp - Khách hàng - Đơn vị tư vấn.

1.2.2. Các bƣớc cơ bản khi triển khai ERP

Quá trình triển khai ERP trong Doanh nghiệp gồm 4 bước cơ bản sau:

- Xây dựng chiến lược/ mục tiêu

- Đánh giá và chọn lựa giải pháp

- Triển khai trong Doanh nghiệp

- Vận hành bảo trì nâng cấp kết hợp đào tạo, chuyển giao từ phía Nhà cung cấp

cho Doanh nghiệp

Bƣớc 1. Xây dựng chiến lƣợc/ mục tiêu

Trước hết Doanh nghiệp phải đánh giá được hệ thống quản trị và chiến lược kinh

doanh của mình. Việc xác định mục tiêu đúng đắn là điều quan trọng, bao gồm mục

tiêu trước mắt, mục tiêu lâu dài, phạm vi triển khai, các quy trình cần được triển khai,

các bước triển khai phù hợp theo từng giai đoạn. Từ đó đưa ra mục tiêu cho phần mềm,

giải pháp. Ví dụ: Doanh nghiệp đang được vận hành như thế nào? Có những vấn đề

phục vụ kinh doanh nào cần giải quyết?

Sau khi xác định được mục tiêu, Doanh nghiệp cần định nghĩa và tài liệu hóa các

quy trình kinh doanh của mình trước khi triển khai ERP. Một điều rất quan trọng trong

quá trình này là xác định yêu cầu, bao gồm cả những thay đổi về tổ chức và cán bộ liên


quan cũng như ngân sách đầu tư dự kiến. Người phụ trách thực hiện mảng công việc

này có thể là lãnh đạo Doanh nghiệp kết hợp với các công ty tư vấn.

Thời gian cho giai đoạn này từ 2 đến 6 tháng.

Bƣớc 2. Đánh giá và chọn lựa giải pháp

Đối với mỗi Doanh nghiệp, việc triển khai hệ thống thông tin quản lý điều hành

Doanh nghiệp là một khoản đầu tư lớn, do vậy đòi hỏi sự lựa chọn đúng đắn giải pháp

cũng như nhà cung cấp dịch vụ tư vấn phát triển.

Thứ nhất, nhà cung cấp dịch vụ tư vấn triển khai phải đáp ứng được những tiêu chuẩn

sau:

- Có kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp các giải pháp và dịch vụ quản lý

Doanh Nghiệp, có đội ngũ chuyên gia giỏi về nghiệp vụ, tinh thông về công nghệ.

- Có uy tín, đặc biệt đối với những dự án ERP lớn. Trong nhiều trường hợp

chuyên gia tư vấn từ nước ngoài có những kinh nghiệm quản lý quý báu sẽ mang đến

cho Doanh nghiệp phương thức quản lý mới, tiên tiến.

Thứ hai, các giải pháp phải thoả mãn yêu cầu:

- Phù hợp với quy mô quản lý, mục tiêu và phạm vi triển khai.

- Các chức năng đáp ứng yêu cầu quản lý nghiệp vụ của Doanh nghiệp tại thời

điểm hiện tại và cả trong tương lai.

- Mang đến cho Doanh nghiệp một quy trình quản lý chuẩn hóa, hiện đại, tiếp

cận với mô hình quản lý của quốc tế, có khả năng làm thay đổi về chất quá trình quản

lý Doanh Nghiệp, tạo cơ sở cho việc tái cấu trúc Doanh Nghiệp.

- Đáp ứng được các yêu cầu đặc thù của Doanh nghiệp nói riêng và các yêu cầu

quản lý đặc thù của Việt Nam nói chung.

- Là các giải pháp đã được kiểm chứng qua thời gian và được khách hàng sử

dụng, có tính ổn định cũng như khả năng mở rộng, nâng cấp sau này.

Thời gian dành cho việc đánh giá chọn lựa giải pháp có thể từ 1 đến 6 tháng.

Bƣớc 3. Triển khai

Việc kiểm soát và quản lý chặt chẽ quá trình triển khai cũng là một yếu tố quan

trọng ảnh hưởng đến thành bại của dự án. Điều đó được thể hiện trong các yếu tố sau:

- Quản lý chặt chẽ, xác định các bước cụ thể và đầu ra công việc cho mỗi bước

một cách khoa học. Cần đảm bảo dự án được triển khai đúng thời hạn với chất lượng đề

ra.

- Quá trình triển khai là một quá trình biến động, được xác định bởi kế hoạch

thống nhất, vì vậy cần có sự kết hợp hài hòa giữa thực tế triển khai và kế hoạch.

- Không dập khuôn từ mô hình Doanh nghiệp này sang mô hình Doanh nghiệp

khác. Các cán bộ tham gia triển khai cần linh hoạt, tiến hành các công việc phù hợp với

thực tế triển khai của từng Doanh Nghiệp.

Thời gian cho việc triển khai từ 8 tháng đến 1 hoặc nhiều năm tùy thuộc quy mô

dự án và quy mô Doanh Nghiệp.

Bƣớc 4. Vận hành, bảo trì, nâng cấp kết hợp đào tạo, chuyển giao từ phía

Nhà cung cấp cho Doanh nghiệp Hệ thống thông tin luôn là một hệ thống mở. Nó được nâng cấp và mở rộng theo

nhu cầu phát triển của Doanh Nghiệp. Đối với mỗi hệ thống được triển khai, điều kiện

căn bản để hệ thống được nghiệm thu chính là việc Doanh nghiệp có thể tự vận hành

thông suốt hệ thống thông tin của mình.


Một trong những vấn đề quan trọng mà nhiều Doanh nghiệp đã không chú ý đến

trong quá trình vận hành là các giải pháp về an toàn hệ thống, chống sự cố, thảm họa có

thể xảy ra. Một khi có sự cố xuất hiện, cần có ngay giải pháp xử lý dựa trên biện pháp

phòng ngừa mà nhà cung cấp đề xuất.

Công tác đào tạo và chuyển giao ảnh hưởng trực tiếp đến người sử dụng cũng

như nhà cung cấp dịch vụ tư vấn triển khai. Vì vậy, việc đào tạo phải được tiến hành

chi tiết và chuyển giao một cách đầy đủ giữa nhà cung cấp và Doanh Nghiệp, được tiến

hành với cán bộ lãnh đạo, cán bộ khai thác chương trình, và chuyên viên quản trị hệ

thống:

-Với cán bộ lãnh đạo:

o Đào tạo về mô hình tổ chức thông tin của hệ thống

o Quá trình xử lý thông tin trong hệ thống

o Khả năng của hệ thống chương trình

o Cách tổ chức đảm bảo thông tin cho hệ thống và các yếu tố ảnh hưởng

o Cách sử dụng và khai thác chương trình

-Với cán bộ khai thác chương trình:

o Đào tạo về cách ghi chép và thu thập thông tin đầu vào cho hệ thống

o Các bộ mã dữ liệu xử lý trong hệ thống

o Quy trình cập nhật thông tin cho hệ thống đã được thay thế

o Cách sử dụng và khai thác thông tin

-Với cán bộ chuyên viên quản trị hệ thống:

o Mô hình tổ chức thông tin của hệ thống

o Quy trình xử lý thông tin của hệ thống

o Khả năng của hệ thống chương trình

o Cách tổ chức đảm bảo thông tin cho hệ thống và các yếu tố ảnh hưởng

o Cách sử dụng và khai thác chương trình

o Các bộ công cụ phục vụ cho phát triển các ứng dụng add-in từ nhà cung cấp giải

pháp

o Các thủ tục biện pháp an toàn và an ninh dữ liệu

o Quản trị hệ thống ví dụ: App, OS, Database, System

Ngoài ra còn cần thiết lập tài liệu cho người lập trình và người sử dụng:

-Với người lập trình:

o Hồ sơ khảo sát

o Hồ sơ phân tích thiết kế

o Hồ sơ chi tiết coding

o Hồ sơ các kịch bản

o Hồ sơ thiết lập hệ thống tham số nghiệp vụ


-Với người sử dụng

o Tài liệu hướng dẫn sử dụng

o Tài liệu tham khảo cho người sử dụng

o Tài liệu quản trị hệ thống

Trên đây là những bước đi cần thiết khi Doanh nghiệp muốn triển khai ERP cho

mô hình quản lý của mình.

1.3. Thực trạng về các nhà cung cấp – tư vấn giải pháp ERP tại Việt Nam

1.3.1. Tổng quan về các nhà cung cấp – tƣ vấn giải pháp ERP trên Thế giới và

tại Việt Nam

Trên thế giới, ERP được cung cấp bởi rất nhiều các Công ty phần mềm nổi tiếng

như Oracle, SAP, QAD,…. Có thể nói đây là một trong những thị trường phát triển khá

nhanh và sôi động vì ngày nay, ERP được xem là một công cụ không thể thiếu cho bất

cứ hệ thống quản lý tiên tiến, hiện đại nào.

Hệ thống các nhà cung cấp ERP trên Thế giới


Thị phần của các nhà cung cấp ERP trên Thế giới năm 2005

ế

Edwards, People Soft, Fourth Ship, Baan...

Tuy ERP của Việt Nam đi sau Thế giới khoảng 10-15 năm, số lượng chuyên

viên tư vấn có khả năng triển khai những dự án ERP quy mô lớn vẫn còn rất ít nhưng

hiện nay đã có một số nhà cung cấp trong nước triển khai được những giải pháp có chất

lượng, hiệu quả. Những nhà phát triển phần mềm ERP nội địa tiêu biểu có các Công ty

AZ Software, Diginet, FPT, Khả Thi, Lạc Việt, Misa, Pythis ... với nhiều sản phẩm có

chất lượng ngang sản phẩm cùng loại của những nhà cung cấp loại trung trên Thế giới.

ể có thể cung cấ


Bên cạnh đó, còn xuất hiệ ề sả

1.3.2. Thực trạng về các nhà cung cấp ERP nƣớc ngoài, ƣu và nhƣợc điểm

của sản phẩm ERP ngoại

a. Thực trạng của các nhà cung cấp giải pháp ERP nƣớc ngoài tại nƣớc ta:

- Hầu hết các nhà cung cấp nổi tiếng trên Thế giới đều có mặt tại Việt Nam:

Oracle, SAP, Navision, Scala, Exact, QAD,…

- Chiếm lĩnh phần lớn thị trường Doanh nghiệp có vốn nước ngoài hoạt động tại Việt Nam.

- Đang gia tăng mạnh mẽ việc chiếm lĩnh khách hàng là các Doanh nghiệp Việt Nam.

- Được hỗ trợ rất mạnh bởi các công ty tin học lớn như FPT, CMC.

- Đang cố gắng lấp dần khoảng cách bằng việc bản địa hoá cho phù hợp với môi

trường Việt Nam.

- Có chiến lực chiếm lĩnh thị trường thông qua các chiến lược giảm giá (Oracle

áp dụng mạnh mẽ nhất).

- Bắt đầu có sự tham gia của các nhà cung cấp trong khu vực như Malaysia, Ấn

Độ, Hàn Quốc, Trung Quốc, giá rẻ hơn, năng động hơn,…

Tại Việt Nam, bên cạnh những nhà cung cấp lớn như SAP, Oracle, QAD,…

nhiều nhà cung cấp các chương trình ERP cỡ trung bình như Navision, Solomon, Sun

Accounting System đã có mặt từ lâu và gia tăng ổn định trong 10 năm qua.

Tuy nhiên, những nhà cung cấp ERP hàng đầu khác như PeopleSoft (được

Oracle mua lại gần đây), BaaN (giờ là công ty con của SSA), và JD Edwards (đã được

PeopleSoft mua) vẫn chưa có dự án nào triển khai tại Việt Nam.

Sau đây là một số ví dụ về một số Doanh nghiệp tại Việt Nam được các nhà

cung cấp lớn trên Thế giới cung cấp giải pháp ERP:

Nhà cung cấp phần mềm SAP và nhà cung cấp Oracle:

Nh÷ng doanh nghiÖp ®· triÓn khai ERP cña SAP


Nh÷ng doanh nghiÖp ®· triÓn khai ERP cña Oracle


b. Ƣu và nhƣợc điểm của giải pháp ERP ngoại:

ụng trong các doanh

nghiệp nước có những ưu và nhược điểm sau:

Ưu điểm:

- Do là các sản phẩm của các Công ty phần mềm uy tín trên Thế giới SAP,

Oracle, Baan, PeopleSoft... nên có thương hiệu và sự ổn định trong quản lý, tuân theo

chuẩn mực kế toán quốc tế.

- Có kinh nghiệm cũng như được sự quan tâm về vốn đầu tư (được đầu tư hàng

trăm triệu USD trong gần 20 năm phát triể ợ

- ủ

- Đ

- Các giải pháp ERP ngoại giúp Doanh Nghiệp tiếp cận giải pháp quản lý tổng

thể một cách nhanh chóng, học hỏi kinh nghiệm quản lý tiên tiến của Thế giới thông

qua hệ thống quản lý hiện đại, nhanh chóng, hiệu quả.

-


Nhược điểm:

- Với khâu tư vấn triển khai, vì là sản phẩm nước ngoài nên xuất hiện hàng rào

ngôn ngữ trong trao đổi, đào tạo và vận hành doanh nghiệp do giao diện tiếng nước

ngoài. Sản phẩm ERP còn tương đối mới nên nhân viên triển khai của đại lý đôi khi

không tìm hiểu hết tính năng sản phẩm khi chuyển giao, dẫn đến Doanh nghiệp không

khai thác hết tính năng tương ứng với kinh phí đã bỏ ra.

- Doanh nghiệp rất khó thẩm định tính năng đầy đủ của giải pháp ngoại trừ một

số giải pháp mang tính toàn cầu như SAP, Oracle với giá thành đầu tư cao.

- Bất cứ hệ thống ERP chuẩn nào cũng không thể đưa vào áp dụng ngay cho DN

Việt Nam do hệ thống tài chính kế toán đặc thù của Việt Nam hay những đặc thù khác

khiến thời gian triển khai kéo dài, chi phí phát sinh lớn.

1.3.3. Thực trạng về các nhà cung cấp ERP trong nƣớc, ƣu và nhƣợc điểm của sản

phẩm ERP nội

a. Thực trạng của các nhà cung cấp giải pháp trong nƣớc: Được sự quan tâm lớn từ nhà nước, thực trạng các nhà cung cấp trong nước có

nhiều điểm tích cực:

- Đã có nhiều Công ty phát triển phần mềm có định hướng phát triển sản phẩm

dạng ERP.

- Đã có được một vài sản phẩm chất lượng.

- Các Công ty phần mềm chú trọng nhiều đến kiểm soát chất lượng trong quá

trình phát triển sản phẩm.

Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn nhiều điểm chưa tích cực:

- Có rất ít công ty phần mềm Việt Nam có được sản phẩm gọi là ERP.

- Có sự ngộ nhận trong việc quảng bá sản phẩm theo dạng “người người làm

ERP, nhà nhà làm ERP”.

- Kiến thức chuyên gia chưa sâu, chất lượng ERP nội chưa cao.

- Phương pháp luận triển khai chưa tốt.

- Tầm cỡ Công ty nhỏ, gặp khó khăn về tái đầu tư công nghệ.

- Các doanh nghiệp Phần mềm (ERP) Việt Nam chưa phát triển chi nhánh nên

mới chỉ phục vụ khách hàng trong một phạm vi nhỏ. Ví dụ, khu vực phía

Nam chưa có chi nhánh phát triển rộng rãi ra ngoài Bắc.

- Chưa chuẩn hoá được tài liệu huấn luyện, triển khai cũng như các chu trình

nghiệp vụ trong sản phẩm và chuyển giao những kiến thức này cho các đối

tác VAR.

- Chưa xây dựng được quan hệ làm việc hai chiều giữa nhà bán lẻ (VAR) và

Hãng Phần mềm., chưa có sự chuyên môn hoá cao trong công tác tổ chức,

phân phối và triển khai ERP. Trong các công ty phần mềm Việt Nam vẫn

đang tồn tại hình thức một nửa người trong Công ty lo làm phần mềm, nửa

còn lại lo đi phân phối.

b. Ƣu và nhƣợc điểm của giải pháp ERP nội:

Ưu điểm:

- Trước tiên, nhà cung cấp trong nước cũng chính là doanh nghiệp nên hiểu rõ

những quy trình, thói quen, tập quán riêng của doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời tiếp

cận được nền kỹ thuật công nghệ tiên tiến từ nước ngoài.

- Thứ hai, trong các lĩnh vực tài chính kế toán, lao động, phúc lợi xã hội hay

những thay đổi về luật lệ, quy định trong môi trường kinh doanh... thì phần mềm Việt

Nam cập nhật dễ dàng, sửa đổi nhanh chóng hơn.


- Chi phí đầu tư cho ERP Việt Nam kể cả bản quyền, tư vấn... cũng rẻ hơn rất

nhiều (10 lần trở lên) so với phần mềm nước ngoài. Hiện tại, giá các hệ thống ERP của

Việt Nam chỉ bằng từ 25-30% giá thế giới.

Ví dụ, Đầu tư ERP trong nước cho một đơn vị 5 người dùng chỉ mất 20.000

USD so với 300.000 USD của ERP nước ngoài. Trong khi với ERP nước ngoài, doanh

nghiệp khó dự toán ngân sách và thời gian dành cho hệ thống.

- Giao diện tiếng Việt của các phần mềm nội địa thân thiện với đa số người

dùng.

Với các ưu điểm trên, hiệ

Nhược điểm:

- Các sản phẩm ERP nộ

- ERP nội chưa uyển chuyển (Ví dụ: Một doanh nghiệp có thể sẽ có thêm một

công ty con trong tương lai. Nhưng việc tách sổ kế toán của hai công ty, phân chia quỹ

đầu tư... thì ERP nội chưa đáp ứng được điều này).

- Thời gian tham gia thị trường ERP ngắ

ầ

Như vậy, với việc tìm hiểu các đặc điểm của các sản phẩm ERP nội và ERP

ngoại, có thể thấy Doanh nghiệp đang đứng trước rất nhiều sự lựa chọn nhà cung cấp

giải pháp cho Doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, do mỗi ngành có đặc thù riêng nên sẽ

không có một giải pháp ERP chuẩn cho tất cả các ngành. Việc ứng dụng ERP phải

chọn cho phù hợp với từng hoạt động của Doanh Nghiệp.

Yếu tố quan trọng để lựa chọn giải pháp ERP của Doanh nghiệp phụ thuộc vào

tỉ lệ chi phí/ hiệu quả (cost/benefit). Một số sản phẩm ERP của Việt Nam đã đạt được

tầm trung của thế giới nhưng linh hoạt hơn các hệ thống đồng cấp của nước ngoài trong

điều kiện Việt Nam. Sự linh hoạt thể hiện ở chỗ giải pháp của Việt Nam tuy ít tính

năng hơn nhưng được tư vấn, chuyển giao bởi chính những nhà cung cấp trong nước

nên phát huy tối đa tác dụng. Ngoài ra với ERP nội địa, Doanh nghiệp an tâm hơn về

dịch vụ hậu mãi, bảo trì vận hành hệ thống vì nhà cung cấp cũng ở trong nước.

Tóm lại, một ERP tốt cho Doanh nghiệp Việt Nam, không nhất thiết là giải pháp

nội hay ngoại, mà quan trọng là ERP đó phải đạt đúng tầm của ERP về hàm lượng công

nghệ và tri thức kinh doanh. Trong điều kiện Việt Nam, giải pháp đó cần bám thật sát

nhu cầu của Doanh nghiệp nhưng quan trọng hơn là Doanh nghiệp phải khai thác được

tối đa tính năng của giải pháp.

Trên đây chúng ta đã nghiên cứu, tìm hiểu những vấn đề cơ bản nhất về ERP:

những khái quát chung, các vấn đề cần giải quyết để triển khai áp dụng ERP hiệu quả,

thực trạng các nhà cung cấp tại Việt Nam. Sau khi đã có những lý luận cơ bản về ERP,

chúng ta đi tìm hiểu về việc triển khai ERP trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam.

Sự cần thiết và những ích lợi của ERP với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp dệt may Việt Nam với các nước trong khu vực và trên Thế giới.


Chƣơng 2

Những vấn đề về triển khai ERP trong các Doanh nghiệp dệt may Việt

Nam

2.1. Khái quát chung về Doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam trong bối cảnh hội

nhập Kinh tế thế giới

2.1.1. Khái quát chung về ngành dệt may và các Doanh nghiệp dệt may tại Việt

Nam. Vai trò của ngành dệt may với nền kinh tế nƣớc ta

Việt Nam hiện có hơn 1.000 nhà máy dệt may, trong đó ngành dệt hiện có 27

doanh nghiệp nhà nước. Toàn ngành thu hút trên 50 vạn lao động, chiếm 22% tổng số

lao động trong toàn ngành công nghiệp.

Ngành dệt may là một trong những ngành có thị trường rộng lớn, với các thị

trường xuất khẩu lớn như Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp đã

bắt đầu khai thác thành công thị trường châu Phi; chỉ riêng trong tháng 1/2006, xuất

khẩu sang thị trường này đã tăng gấp 4 lần so với cùng kỳ năm 2005. Theo đánh giá

của các chuyên gia, với hơn 800 triệu dân, thị trường châu Phi được coi là thị trường

mới, đầy tiềm năng.

Thị trường của ngành dệt may Việt Nam

Tính đến cuối tháng 6/2006, tổng kim ngạch xuất khẩu nước ta đạt được là 18,7

tỉ đô la Mỹ, xấp xỉ 50% kế hoạch cả năm (37,75 tỉ đô la Mỹ) và tăng 25,7% so với cùng

kỳ năm ngoái. Như vậy, tính bình quân mỗi tháng nước ta xuất khẩu được hơn 3 tỉ đô

la Mỹ. Trong đó, hàng dệt may xuất khẩu được 2,74 tỉ đô la Mỹ, tăng 32,7% so với

cùng kỳ năm 2005. Chiếm 5,34% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước trong 6 tháng đầu

năm 2006. Như vậy, so với các năm trước, ngành dệt may vẫn đứng thứ hai về kim

ngạch xuất khẩu so với cả nước (sau dầu thô).

Ngành dệt may đang kêu gọi sự đầu tư của tư nhân cho chương trình tăng tốc,

đầu tư trang thiết bị, công nghệ... để ngành dệt may trong nước theo kịp với các nước

xuất khẩu dệt may khác khi Việt Nam tham gia vào WTO. Trong đó các nhà đầu tư


nước ngoài đóng vai trò quan trọng trong chương trình tăng tốc này vì các doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đóng góp 40% giá trị kim ngạch xuất khẩu khẩu của

ngành dệt may Việt Nam.

Theo định hướng phát triển nền kinh tế Quốc gia, ngành dệt may được xem là

một trong 20 ngành Công nghiệp chủ chốt của nước ta với các lý do:

Thứ nhất, đây là nhóm ngành công nghiệp có lợi thế cạnh tranh đáp ứng tốt các

tiêu chí về năng lực sản xuất, giá cả, chất lượng và thị trường, đồng thời tận dụng được

lợi thế so sánh của đất nước (về lao động, tài nguyên...) và có khả năng phát triển trong

điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

Thứ hai, đây là ngành giải quyết được nhiều việc làm, có nhu cầu thị trường

lớn, thu hút được nhiều nguồn vốn đầu tư phát triển (khu vực tư nhân, đầu tư nước

ngoài...), đáp ứng được định hướng lấy xuất khẩu làm động lực phát triển trong giai

đoạn 2006-2010. Định hướng chung cho ngành là trong 5 năm tới phải chuyển dịch

theo hướng tăng giá trị gia tăng của sản phẩm, giảm dần tỷ lệ gia công, tăng cường

khâu thiết kế và trình độ đội ngũ lao động, tăng cường chuyển giao công nghệ, trang

thiết bị để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trong giai đoạn hội nhập sắp tới. Tiếp tục

huy động nguồn vốn tư nhân và đầu tư nước ngoài để phát triển nhóm ngành.

Thứ ba, xét về kim ngạch xuất khẩu dệt may hiện đang đứng thứ hai (sau dầu

khí) và được xem là ngành công nghiệp trọng điểm của Việt Nam.

Vì vậy, trong giai đoạn 2006-2010, ngành sẽ được tập trung tối đa các nguồn

lực nhằm đẩy mạnh sản xuất để tăng xuất khẩu và đáp ứng nhu cầu trong nước.

Theo Quy hoạch điều chỉnh ngành dệt may đến năm 2015, tầm nhìn 2020 mới

được Bộ Công nghiệp xem xét thì dệt may sẽ được tập trung đầu tư nhằm phát triển trở

thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu.

Nhu cầu vốn cho đầu tư phát triển ngành dệt may vào khoảng 3 tỷ USD cho giai

đoạn từ nay đến năm 2010; trong đó, vốn đầu tư phát triển nguyên liệu dệt khoảng 180

triệu USD; các dự án dệt nhuộm 2,275 tỷ USD; các dự án may 443 triệu USD; các

trung tâm thương mại và nghiên cứu triển khai đào tạo vào khoảng hơn 200 triệu USD.

Nguồn vốn chính được tính đến là từ các nhà đầu tư nước ngoài, vốn vay từ các quỹ

đầu tư, vốn từ quỹ đất khi di dời và một phần vốn từ thị trường chứng khoán.

2.1.2. Thực trạng của các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay

Tất cả các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay đều là thành viên của Hiệp

hội Dệt may Việt Nam (Vitas) trong đó Tập đoàn dệt may Việt Nam (Vinatex) có hơn

60 đơn vị thành viên, sử dụng khoảng 200.000 lao động (chiếm 40% quy mô lao động

toàn ngành), là Doanh nghiệp đa sở hữu, có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế

trong và ngoài nước, trong đó sở hữu nhà nước giữ vai trò chủ đạo. Trong tổng số 27

Doanh nghiệp dệt của cả ngành thì có 10 doanh nghiệp thuộc Tập đoàn.

Vinatex có lĩnh vực kinh doanh khá đa dạng: sản xuất và kinh doanh mặt hàng

công nghiệp dệt may, sản xuất và kinh doanh thương mại, dịch vụ, kinh doanh tài

chính, đầu tư kinh doanh cơ sở hạ tầng, tổ chức hội chợ triển lãm, đầu tư ra nước

ngoài...

Vinatex cũng mở rộng quan hệ thương mại với hơn 400 công ty tại 65 nước và

khu vực khác nhau. Hiện tại Vinatex có kế hoạch tăng trưởng đầu tư nhằm mục đích đạt

sản lượng 455 đến 555 triệu mét vải các loại và 100 triệu sản phẩm dệt kim, từ 190 đến

250 triệu sản phẩm may khác nhau vào năm 2005 và 2010. Có thể nói Tập đoàn chiếm

một số lượng lớn trong tổng số lao động toàn ngành và quy mô (hầu hết các Doanh


nghiệp thành viên của tập đoàn là những công ty lớn có thương hiệu uy tín trên thị

trường như Công ty May Việt Tiến, Nhà Bè, May Hà Nội…).

Vì vậy, để thuận lợi cho quá trình nghiên cứu, công trình sẽ sử dụng các dẫn

chứng số liệu, mô hình quản lý của tập đoàn Dệt may Việt Nam và các Công ty thành

viên, qua đó, đề xuất triển khai ERP trước hết cho các Doanh nghiệp trong Tập đoàn

tiến tới áp dụng chung cho các Doanh nghiệp trong toàn ngành.

a. Sơ lƣợc về Tập đoàn dệt may Việt Nam (Vinatex)

Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) tiền thân là Tổng Công ty 91, tức Tổng

Công ty dệt may Việt Nam, cuối năm 2005, với mục tiêu chuyển đổi về cấu trúc, Thủ

tướng Chính phủ đã quyết định chuyển hoạt động của đơn vị theo mô hình mẹ - con với

hơn 60 công ty thành viên. Đây là sự chuyển đổi cơ bản. So với mô hình tổng công ty

91 cũ có phương thức quản lý hành chính là chủ yếu thì mô hình tập đoàn kinh tế đầu

tư theo hình thức mẹ- con là chính, khắc phục những hạn chế cơ bản về tổ chức, lao

động, tiền lương; về tài chính; về kế hoạch thị trường; về đầu tư; về quản lý tiêu chuẩn,

định mức và quản lý môi trường.

Công ty mẹ có pháp nhân đầy đủ gọi là Tập đoàn Dệt May Việt Nam, thực hiện

các chức năng vừa là một công ty đầu tư vốn, vừa thực hiện kinh doanh và cung cấp

các dịch vụ cho các công ty thành viên… Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty

mẹ- Tập đoàn Dệt may Việt Nam được Thủ tướng phê duyệt trong Quyết định số

158/2006/QĐ-TTg.

Các công ty con là các đơn vị hoạt động theo Luật doanh nghiệp do tập đoàn

đầu tư vốn ở nhiều mức độ khác nhau.

Mục tiêu của tập đoàn là trở thành tập đoàn đa sở hữu hàng đầu hoạt động chủ

yếu trong lĩnh vực dệt may cả về quy mô sản xuất kinh doanh lẫn sức cạnh tranh sản

phẩm trong khu vực Đông Nam Á. Và đến năm 2010 tập đoàn sẽ có một số thương

hiệu sản phẩm hàng đầu trong nước và khu vực, kim ngạch xuất khẩu trên 3 tỷ USD

vào năm 2010, quy mô vốn điều lệ hơn 7 nghìn tỷ đồng.

Về tổ chức sản xuất kinh doanh, tập đoàn thực hiện quản trị các công ty thành

viên trên cơ sở phân nhóm sản phẩm với 8 nhóm:

nguyên liệu

dệt kim

dệt thoi

may và phụ liệu

bán lẻ

dịch vụ thương mại

kinh doanh hạ tầng

hoạt động liên kết.

Ở mỗi nhóm có thể có 1-2 công ty nòng cốt và một số các công ty vệ tinh cùng

nhóm hình thành những nhóm sản phẩm. Trong từng nhóm, tập đoàn cử lãnh đạo tập

đoàn vào vị trí chủ chốt các công ty này để trực tiếp quản trị và chỉ đạo có hiệu quả

thực hiện chuyên môn hóa và hợp tác theo nhóm và giữa trong nội bộ Tập đoàn.

Cơ cấu tổ chức của tập đoàn gồm 6 công ty đang hoạt động theo mô hình mẹ -

con (Công ty Dệt may Hà Nội; Công ty Dệt Phong Phú; Công ty Dệt may miền Trung

Hòa Thọ; Công ty Dệt Nam Định; Công ty May Việt Tiến; Công ty may Nhà Bè) và 6

Công ty TNHH một thành viên; 19 công ty cổ phần liên doanh Vinatex giữ trên 50%


vốn; 13 các công ty liên kết. Tính đến thời điểm này, phần lớn các công ty thuộc Tổng

công ty đã thực hiện cổ phần hóa và sẽ tiếp tục đẩy mạnh cổ phần hóa.

Theo lộ trình, đến năm 2008 tập đoàn Vinatex sẽ gồm các đơn vị sự nghiệp, 18

công ty cổ phần lớn giữ cổ phần chi phối và 30 đơn vị Vinatex giữ cổ phần dưới 50%.

Đến năm 2010, con số này là 10 đơn vị và 37 đơn vị. Để thực hiện Quy hoạch phát

triển ngành dệt may Việt Nam giai đoạn 2006-2010, Tập đoàn Dệt May Việt Nam

(Vinatex) dự kiến triển khai 24 dự án đầu tư trọng điểm với tổng số vốn lên tới 16.115

tỷ đồng.

Sau đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức Bộ máy quản lý Tập đoàn dệt may Việt Nam:

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN DỆT-MAY VIỆT NAM

KHỐI CƠ QUAN CHỨC NĂNG, THAM MƢU GIÚP VIỆC

1. Ban Tài chính kế toán

2. Ban Kế hoạch đầu tư

3. Ban Tổ chức lao động tiền

lương

4. Ban Kỹ thuật - Công nghệ và

Môi trường

5. Ban Cổ phần hoá

6. Văn phòng Tập đoàn

7. Trung tâm Xúc tiến thương

mại

8. Trung tâm Đào tạo quản lý

nguồn nhân lực

9. Trung tâm Thông tin

10.Tạp chí Dệt-May và Thời

trang Việt Nam

KHỐI SỰ NGHIỆP

1. Viện Kinh tế - Kỹ thuật Dệt- 5. Trường Cao đẳng Công


May

2. Viện Mẫu thời trang (FADIN)

3. Viện Nghiên cứu và Phát triển

cây bông

4. Trung tâm Y tế Dệt-May

nghiệp Dệt may Thời trang Hà

nội

6. Trường trung học Kỹ thuật

May và Thời trang 2

7. Trường trung học Kinh tế Kỹ

thuật Dệt-May

KHỐI CÁC CTY HẠCH TOÁN PHỤ THUỘC

1. Cty SX - XNK Dệt-May

2. Cty Thương mại Dệt-May T.p

HCM

3. Cty Tư vấn xây dựng và Dịch

vụ đầu tư

4. Cty Hợp tác lao động nước

ngoài

5. Cty Kinh doanh hàng thời

trang Việt Nam

6. Cty Nhuộm Yên Mỹ

7. Cty Dệt Sơn Trà

8. Cty Đầu tư Xây dựng Vinatex

DOANH NGHIỆP THÀNH VIÊN HẠCH TOÁN ĐỘC LẬP

Cty hoạt động theo mô hình

mẹ con

1. Cty Dệt-May Hà Nội

2. Cty Dệt Phong Phú

3. Cty May Việt Tiến

Cty TNHH Nhà nƣớc một

thành viên

1. Cty Dệt lụa Nam Định

2. Cty Dệt 8/3

3. Cty Dệt kim Đông Xuân

4. Cty Tài chính Dệt-May

5. Cty Bông Việt Nam

6. Cty Dệt-May Đông Á

7. Cty Dệt kim Đông Phương

8. Cty Dệt Nam Định

9. Cty Dệt-May Hoà Thọ

10.Cty Dệt Việt Thắng

KHỐI DOANH NGHIỆP CỔ PHẦN


Cty Cổ phần Tổng Cty giữ trên 50% vốn

A-Các DN đƣợc CPH từ

DNNN

1. Cty CP May Thăng

Long

2. Cty CP May Nam

Định

3. Cty CP May 10

4. Cty CP May Chiến

Thắng

5. Cty CP May Hưng

Yên

6. Cty CP May Đáp Cầu

7. Cty CP SX-XNK Dệt-

May Đà Nẵng

8. Cty CP May Nhà Bè

9. Cty CP May Phương

Đông

10.Cty CP Dệt-May Huế

11.Cty CP Dệt Vĩnh Phú

12.Cty CP Sợi Trà Lý

13.Cty CP Dệt Đông

Nam

14.Cty CP Cơ khí May

Gia Lâm

15.Cty CP Dệt vải CN Hà

Nội

16.Cty CP May Đức

Giang

17.Cty CP Len Việt Nam

B-Các Cty CP đƣợc góp

vốn thành lập

1. Cty CP Sợi Phú Bài

2. Cty CP Đầu tư

Vinatex-Tan Tao

3. Cty CP Phụ liệu Bình

An

4. Cty CP Đầu tư và Phát

triển Bình Thắng

5. Cty CP PTHHT Dệt-

May Phố Nối

Cty Cổ phần Tcty nắm

dƣới 50% vốn

1. Cty CP May Bình Minh

2. Cty CP May Hồ Gươm

3. Cty CP May Đồng Nai

4. Cty CP Dệt-May Sài Gòn

5. Cty CP May Hữu Nghị

6. Cty CP Cơ khí Dệt-May

Hưng Yên

7. Cty CP May Ninh Bình

8. Cty CP May Hoà Bình

9. Cty CP Dệt kim Hoàng

Thị Loan

10.Cty CP Cơ khí Dệt-May

Thủ Đức

11.Cty CP Dệt-May Thành

Công

12.Cty CP Dệt-May Thắng

Lợi

13.Cty CP Dệt Phước Long

14.Cty CP Dệt Nha Trang

15.Cty CP May Bình Định

KHỐI CTY DO TỔNG CTY GÓP VỐN LIÊN KẾT, LIÊN DOANH

1. Cty TNHH XNK Thàng Đông 4.Cty LD TNHH CLIPSAL


2. Cty TNHH May Tân Châu

3. Trung tâm Đào tạo Dệt-May

quốc tế - IGTC

5. Cty LD TNHH Domatex

6. Cty LD giao nhận vận tải

Trimax

b. So sánh về năng lực cạnh tranh của các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam

với các nƣớc trong khu vực và trên Thế giới

Từ năm 2006, thuế nhập khẩu vải và hàng may nhập từ các nước ASEAN đã

giảm xuống còn 5%. Vì vậy, đối thủ cạnh tranh của ngành là Trung Quốc (tại Mỹ, hàng

dệt may Việt Nam chỉ chiếm khoảng 3- 4% thị phần, thấp hơn nhiều so với Trung

Quốc- chiếm khoảng 28%), các nước trong khối ASEAN, và cả Hàn Quốc, Nhật, Đài

Loan, Pakistan, Ấn Độ,...

Về khâu sản xuất, tuy sản lượng hàng năm của ngành tăng trên 10% nhưng quy

mô còn nhỏ bé, thiết bị và công nghệ khâu kéo sợi và dệt vải lạc hậu, không cung cấp

được vải cho khâu may xuất khẩu. Những năm qua, tuy ngành đã nhập bổ sung, thay

thế 1.500 máy dệt không thoi hiện đại để nâng cấp mặt hàng dệt trên tổng số máy hiện

có là 10.500 máy, nhưng cũng chỉ đáp ứng được khoảng 15% công suất dệt.

Ngoài ra, 80% nguyên, phụ liệu cung cấp cho ngành may xuất khẩu hiện nay là

từ nước ngoài. Điều này cho thấy phần nào năng lực cạnh tranh hạn chế của ngành dệt

Việt Nam.

Về khâu phân phối, thị trường bán lẻ của Việt Nam cũng sẽ đứng trước thách

thức rất lớn khi nhiều tập đoàn bán lẻ của nước ngoài thâm nhập. Hiện nay, 70% sản

phẩm dệt may đang được bán ở các sạp, còn lại là số lượng cửa hàng bán lẻ tự chọn của

các công ty.

Mặt khác, dệt may Việt Nam chưa sản xuất được những mặt hàng có giá trị cao

và chủ yếu vẫn là làm gia công, chưa tạo được bản sắc thương hiệu cũng như chưa thể

xuất khẩu sản phẩm bằng chính tên tuổi của mình.

Về khâu quản trị, có tới 58% số công ty Việt Nam tự công nhận là yếu kém

trong quản trị doanh nghiệp. Các nhà đầu tư nước ngoài sẵn sàng trả giá cao hơn 20-

25% cho các Doanh nghiệp châu Á có hoạt động quản trị tốt vì đơn giản những Doanh

nghiệp này có chi phí vốn rẻ hơn. Một phần nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém này của

các Doanh nghiệp Việt Nam, là thuộc về hệ thống pháp lý. Vì tỷ lệ 58% số Doanh

nghiệp Việt Nam tự nhận là yếu kém trong quản trị Doanh nghiệp do chính các Doanh

nghiệp đưa ra khi so sánh hệ thống quản trị Doanh nghiệp hiện tại của mình với các

quy định pháp lý hiện hành của Việt Nam. Quy định của Luật Doanh nghiệp có hiệu

lực từ 1/7/2006 tuy được xem là bước tiến bộ lớn về khung pháp lý cho thành lập

Doanh Nghiệp, nhưng quy định về kiểm soát và quản trị Doanh nghiệp cũng mới chỉ ở

mức rất cơ bản.

Như vậy có thể nói, tuy Dệt may được đánh giá là một trong 20 lĩnh vực chủ

chốt của nền kinh tế Việt Nam nhưng so với Thế giới và Khu vực, chúng ta vẫn đang đi

sau rất nhiều. Vì vậy, một trong các biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của

ngành Dệt may Việt Nam so với các nước trong khu vực và trên Thế giới là triển khai

áp dụng những biện pháp quản lý hiệu quả trong đó phải kể đến một công cụ đắc lực đó

là áp dụng hệ thống quản trị Doanh nghiệp ERP.


2.1.3. Những cơ hội và thách thức đối với ngành dệt may Việt Nam trong quá

trình hội nhập Kinh tế Quốc tế

Việt Nam đang hoàn thành nốt những thủ tục cuối cùng cho chặng đường gia

nhập WTO. Theo tiến trình đàm phán, triển vọng Việt Nam trở thành thành viên của

WTO đang đến gần.

Trước tiên chúng ta tìm hiểu khi chính thức là thành viên của WTO sẽ đem lại

những cơ hội gì cho hoạt động xuất, nhập khẩu của Việt Nam đặc biệt trong lĩnh vực

dệt may?

WTO là tổ chức kinh tế đa phương, nhằm thúc đẩy tự do hoá thương mại, hội

nhập kinh tế trên phạm vi toàn cầu hoạt động với thiết chế tổ chức chặt chẽ, dựa trên 5

nguyên tắc:

Thương mại không phân biệt đối xử

Tạo dựng một nền tảng ổn định cho phát triển thương mại

Đảm bảo thương mại ngày càng tự do thông qua đàm phán

Tạo môi trường cạnh tranh ngày càng bình đẳng

Dành điều kiện đặc biệt cho các nước đang phát triển

Vì vậy, trở thành thành viên của WTO sẽ giúp Việt Nam có vị thế bình đẳng,

thụ hưởng các quyền lợi của một thành viên đang phát triển trong WTO, cùng các nước

đang phát triển xây dựng quy định, luật lệ của WTO, hạn chế sự áp đặt đơn phương bất

bình đẳng của các nước đối với Việt nam về kinh tế, xã hội, lao động, môi trường…

Ngoài ra, Việt Nam còn được tiếp cận hệ thống giải quyết tranh chấp thương mại công

bằng và hiệu quả của WTO.

Việt Nam là một nước đang trong quá trình Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá phải

nhập khẩu nhiều thiết bị công nghệ, và nguyên liệu đầu vào của một số ngành công

nghiệp có tỷ trọng lớn trong xuất khẩu như dệt may, điện tử, đồ gỗ v.v… Đồng thời, lại

là một nước công nghiệp có nhiều mặt hàng xuất khẩu có thế mạnh như gạo, cà phê,

cao su, hồ tiêu, hạt điều và thuỷ sản.

Cùng với việc Việt Nam chuẩn bị tham gia WTO, Luật Doanh nghiệp và Luật

Đầu tư mới được Quốc hội thông qua và bắt đầu đi vào thực tiễn từ tháng 7/2006 và

việc Thủ tướng Chính phủ bỏ Quyết định số 55/2001/QĐ-TTg đối với ngành dệt may

đã đặt ngành trước những cơ hội và thách thức lớn:

a. Cơ hội và thuận lợi:

* Đối với nhập khẩu:

Việc nhập khẩu hàng hoá diễn ra dễ dàng giúp hoạt động sản xuất – kinh doanh

thuận lợi hơn đối với các doanh nghiệp phải nhập khẩu công nghệ và nguyên liệu đầu

vào đặc biệt với dệt may là ngành phải nhập 80% nguyên liệu đầu vào.

* Đối với xuất khẩu:

Với đà tăng trưởng hiện nay khi Việt Nam chính thức là thành viên WTO, khả

năng xuất khẩu của Việt Nam sẽ không ngừng lớn mạnh về cả kim ngạch lẫn quy mô

thị trường. Vì:

+ Tham gia WTO giúp Việt Nam mở rộng xuất khẩu các mặt hàng thế mạnh

như nông sản, thuỷ sản, may mặc, giầy dép, thủ công mỹ nghệ, các hàng hoá sử dụng

nhiều lao động. Trong đó, đáng kể là dệt may - một mặt hàng mà Việt Nam đang chịu

nhiều thiệt thòi bị bó buộc bởi hạn ngạch do chưa là thành viên của WTO.


+ Thị trường xuất khẩu Việt Nam sẽ không ngừng mở rộng do xuất khẩu của

Việt Nam không còn bị bó hẹp trong các Hiệp định song phương và khu vực mà sẽ có

thị trường toàn cầu. Doanh nghiệp dệt may Việt Nam sẽ không còn gánh nặng về quota

khi trở thành thành viên chính thức của WTO. Không chỉ thị trường Mỹ, một trong

những thị trường xuất khẩu khẩu lớn nhất của ngành dệt may Việt Nam, được mở ra

mà sân sau của bạn hàng khổng lồ này là các nước Nam Mỹ cũng rộng đường hơn cho

hàng dệt may của Việt Nam ví dụ như Canada, Mexico,…

+ Hệ thống kinh tế - thương mại dựa trên nguyên tắc sẽ làm cho hoạt động sản

xuất kinh doanh dễ dàng hơn với tất cả các nước thành viên, trong đó có Việt Nam.

WTO có cơ chế giải quyết tranh chấp tạo điều kiện để các nước nhỏ bảo vệ được lợi ích

của mình hoặc có nhiều tiếng nói hơn. Ngành dệt may Việt Nam cũng có thể tự bảo vệ

mình khỏi những vụ kiện bán phá giá không có căn cứ.

+ Tham gia WTO góp phần làm cho hệ thống chính sách pháp luật của Việt

Nam ngày càng hoàn thiện và phù hợp với thông lệ quốc tế hơn. Tạo điều kiện cho các

nhà đầu tư, các đối tác kinh doanh yên tâm đầu tư và làm ăn với doanh nghiệp Việt

Nam. Qua đó tăng khả năng thu hút vốn, công nghệ, học hỏi kinh nghiệm quản lý và

gia tăng thương mại đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu của các doanh nghiệp nói chung và

doanh nghiệp dệt may nói riêng.

Gia nhập WTO là cơ hội để Việt Nam thúc đẩy nhanh việc cổ phần hóa doanh

nghiệp nhà nước, trong đó có các doanh nghiệp dệt may Việt Nam góp phần giải quyết

những đơn vị làm ăn kém cỏi, sống dựa vào sự bao cấp của Nhà nước. Những doanh

nghiệp này sẽ phải chọn một trong hai con đường: phá sản hoặc tự phấn đấu để tồn

tại. Với các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, chỉ những doanh nghiệp nào có đủ lực

mới có thể tồn tại và phát triển. Vì vậy, gia nhập WTO sẽ giúp các doanh nghiệp nói

chung và các doanh nghiệp dệt may nói riêng phát huy tối đa khả năng của mình để

nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế Quốc tê.

Như vậy, trở thành thành viên chính thức của WTO sẽ mở ra một thị trường lý

tưởng cho thương mại Việt Nam với rất nhiều cơ hội cho ngành dệt may.

b. Khó khăn và thách thức:

* Đối với nhập khẩu:

Việc loại bỏ, cắt giảm hàng rào thuế quan theo các cam kết đối với hàng hoá

nhập khẩu theo hạn định của WTO sẽ làm gia tăng sức cạnh tranh với hàng hoá sản

xuất trong nước.

Hiện tại, hàng dệt may nhập từ các nước ngoài ASEAN vào Việt Nam đang phải

chịu thuế suất rất cao, đến 50% với sản phẩm may và hàng dệt là 40%. Sau khi gia

nhập WTO, thuế nhập khẩu các sản phẩm kể trên sẽ không thể duy trì ở mức cao như

hiện nay nữa, mà tối đa chỉ còn 15%. Với 80% nguyên, phụ liệu cung cấp cho ngành

may xuất khẩu hiện nay là phải nhập khẩu từ nước ngoài thì rất có thể sau khi gia nhập

WTO sản phẩm hàng dệt may Việt Nam sẽ đắt hơn sản phẩm cùng loại của nước ngoài.

Như vậy, các doanh nghiệp dệt và may sẽ phải chịu sức ép cạnh tranh lớn không

chỉ trên Thị trường Thế giới mà cả ở thị trường nội địa.

* Đối với xuất khẩu:

- Việc gia nhập WTO thúc đẩy xuất khẩu quốc gia hay không phụ thuộc vào

nhiều yếu tố như: Sự thay đổi các rào cản nước ngoài mà các nhà xuất khẩu ở nước gia

nhập WTO có thể nhận được.


Ví dụ khi Trung Quốc gia nhập WTO, hàng dệt may của họ không bị áp đặt hạn

ngạch nên 9 tháng đầu năm 2005, xuất khẩu vào Mỹ đã tăng tới 67% so với cùng kỳ.

Động thái này khiến Mỹ buộc phải áp dụng biện pháp tự vệ đến 2008 (áp hạn ngạch

với 34 mặt hàng). Tiếp theo Mỹ, thị trường EU cũng áp dụng các biện pháp hạn chế

tương tự với hàng dệt may của Trung Quốc.

Mặc dù hàng dệt may Việt Nam vào Mỹ mới chiếm 3,2% thị phần nước này

(trong khi Trung Quốc chiếm 25%) nhưng sau khi gia nhập WTO, chúng ta cũng phải

chịu thuế suất khoảng 15%. Điều này làm giảm lợi thế cạnh tranh với một số đối thủ

vào Mỹ như Mexico và Canada (vốn chiếm tới 12% thị phần dệt may tại Mỹ) chỉ phải

chịu thuế suất nhập khẩu bằng 0%.

Ngoài ra, so với Ấn Độ, Pakistan, Indonesia... tuy phải chịu thuế suất bằng Việt

Nam nhưng họ có nhiều ưu thế hơn như có nguồn nguyên liệu tại chỗ, truyền thống

phát triển từ lâu, nguồn nhân công tay nghề cao,… nên sức cạnh tranh sẽ lớn hơn Việt

Nam, công suất của Việt Nam so với các nước trên cũng chỉ bằng 50-70%.

- Một khó khăn nữa đó là các nhà xuất khẩu chưa khai thác hết lợi thế tiếp cận

thị trường ở nước ngoài. Nguyên nhân có thể do thiếu thông tin, cơ sở hạ tầng ở nước

ngoài đắt đỏ, thiếu kinh nghiệm trong việc vận chuyển hàng hoá ra nước ngoài… Mặt

khác, về chủ quan còn phụ thuộc vào những bước đi cần thiết mà chính phủ và các

doanh nghiệp ở nước xin gia nhập tiến hành.

Ví dụ ngành dệt may Việt Nam chưa đứng ra tổ chức được nhiều hội chợ triển

lãm sản phẩm của mình tại các thị trường tiêu thụ hay nếu có tổ chức thì cũng chưa gây

được tiếng vang lớn.

- Đặc biệt, một khó khăn mới nảy sinh đó là trước đây, tại Quyết định số

55/2001/QĐ-TTg, ngành dệt may Việt Nam sẽ được hưởng nguồn vốn đầu tư giai đoạn

2001-2005 khoảng 35.000 tỷ đồng, giai đoạn 2006-2010 khoảng 30.000 tỷ đồng, tổng

vốn đầu tư phát triển vùng nguyên liệu trồng bông đến năm 2010 khoảng 1.500 tỷ

đồng, bên cạnh đó được hỗ trợ vốn cho các dự án quy hoạch phát triển vùng nguyên

liệu, xây dựng cơ sở hạ tầng các cụm công nghiệp dệt; ưu đãi tín dụng cho các dự án ở

một số lĩnh vực nhất định. Tuy nhiên, tại phiên thứ 12 vòng đàm phán với Mỹ diễn ra

vào tháng 05/2006, phía Mỹ cho rằng Chính phủ Việt Nam đã "bao cấp" cho các doanh

nghiệp dệt may với số tiền huy động lên tới 4 tỷ đôla, và yêu cầu Việt Nam phải hủy

quyết định này.

Để thuận lợi cho quá trình gia nhập WTO, chúng ta đã chấp nhận bỏ Quyết định

trên. Ngày 30/5, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định 126/2006/QĐ-TTg

chấm dứt hiệu lực Quyết định 55/2001/QĐ-TTg ngày 23/4/2003 về việc phê duyệt

Chiến lược phát triển và một số cơ chế hỗ trợ thực hiện Chiến lược phát triển ngành dệt

may Việt Nam.

Như vậy, việc xoá bỏ quyết định trên đặt các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam

trước rất nhiều thách thức. Nhất là những đơn vị được vay nhiều tín dụng ưu đãi. Trong

đó, chịu tác động mạnh nhất là ngành dệt và những doanh nghiệp may mà thị trường

tiêu thụ chủ yếu ở nội địa. Đối với ngành dệt, khoảng cách về trình độ phát triển giữa

ngành dệt Việt Nam và các nước khá xa. Nếu xếp theo thang điểm 10, ngành dệt Việt

Nam chỉ đạt khoảng 3-3,5 điểm, nghĩa là nằm ở nửa sau của thế giới. Trong khi việc

đầu tư vào các dự án dệt cần vốn đầu tư lớn và ưu đãi, ngoài ra nếu đầu tư vào ngành

dệt thì phải đầu tư vào lĩnh vực nhuộm và xử lý nước thải, nên việc cắt bỏ vốn ưu đãi

đồng nghĩa rằng ngành dệt sẽ gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn tới.


Hiện nay ngành dệt đang phát triển rất chậm so với ngành may. Phần lớn các

doanh nghiệp dệt trong tổng số 27 đơn vị đang gặp rất nhiều khó khăn về vốn và thị

trường, đặc biệt nhiều đơn vị đang thua lỗ nặng vì sản phẩm làm ra kém chất lượng,

không đáp ứng được yêu cầu của ngành may và đang trên bờ vực phá sản. Cắt bỏ ưu

đãi của Quyết định 55, ngành dệt may sẽ càng khó khăn. Đặc biệt sau năm 2008, Trung

Quốc sẽ được xuất khẩu tự do trở lại, sức ép lên ngành dệt may Việt Nam sẽ càng lớn.

Ngoài ra, việc Luật Doanh nghiệp và Luật Đầu tư mới được Quốc hội thông qua

và bắt đầu đi vào thực tiễn từ tháng 7/2006 góp phần tạo nền tảng cho cơ chế mới chi

phối các hoạt động kinh doanh tại Việt Nam. Được coi là một đánh dấu cho bước tiến

to lớn, góp phần tạo ra sự đối xử bình đẳng giữa các công ty trong nước và nước ngoài

ở Việt Nam. Với các Doanh nghiệp nói chung và Dệt may nói riêng, việc tạo một môi

trường cạnh tranh bình đẳng trong nước buộc các Doanh nghiệp Dệt may phải nâng cao

năng lực cạnh tranh của mình so với các Doanh nghiệp Dệt may của nước ngoài ngay

tại thị trường nội địa.

Tóm lại, nền kinh tế Việt Nam nói chung đặc biệt ngành dệt may nói riêng đang

được đặt trong một bối cảnh kinh tế với nhiều thách thức và cơ hội. Làm thế nào để tồn

tại và phát triển nhằm cạnh tranh được với các nước trên Thế giới là yêu cầu cấp thiết

trong bối cảnh kinh tế hiện nay.

2.2. Tình hình áp dụng ERP tại các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam

2.2.1. Sự cần thiết phải triển khai ERP với các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam

a. Sự cần thiết do xu thế của thời đại

Có thể nói, ERP là xu thế tất yếu của bất kỳ một Doanh nghiệp nào. Bản thân xu

thế này là hệ quả của 5 xu thế quan trọng khác, việc nhận thức đúng các xu thế thời đại

và kịp thời thay đổi cho phù hợp với các xu thế là phần quan trọng nhất trong việc

hoạch định chiến lược của mỗi Doanh nghiệp trong đó có các doanh nghiệp dệt may.

Xu thế thứ nhất liên quan đến việc internet đang thay đổi thế giới hàng ngày,

hàng giờ. Nếu như các đường cao tốc chỉ có thể rút ngắn khoảng cách địa lý thì internet

thực sự xoá bỏ chúng... Nói cách khác trong tương lai mọi công ty đều sử dụng

internet.

Xu thế thứ hai là toàn cầu hoá, đây là xu thế do các nước phát triển chủ động,

các nước lạc hậu bị động phải đi theo. Trong quá trình toàn cầu hoá, sự cạnh tranh quốc

tế sẽ thay thế dần cạnh tranh nội địa. Các doanh nghiệp dệt may không còn sự bảo trợ

của Nhà nước, nếu bản thân doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh quốc tế sẽ

thua ngay tại thị trường nội địa.

Xu thế thứ ba là tốc độ thay đổi ngày càng cao. Chúng ta dễ dàng quan sát thấy

sự thay đổi đến chóng mặt của mẫu mã sản phẩm cũng như công nghệ chế tạo ra chúng.

Nếu như đặc trưng của thập niên 80 là chất lượng, thập niên 90 là tái cấu trúc thì đặc

trưng của thập niên chúng ta đang sống là tốc độ. Và các doanh nghiệp dệt may cũng

không nằm ngoại lệ với xu thế ấy, vì các doanh nghiệp này hoạt động trên lĩnh vực thời

trang – lĩnh vực đòi hỏi sự thay đổi liên tục của kiểu dáng, mẫu mã. Ngoài ra, việc tiếp

cận với nhiều thông tin hơn đã thay đổi sâu sắc lối sống của người tiêu dùng. Nhất là

thị hiếu của mọi người đối với thời trang không ngừng thay đổi và sự thay đổi này diễn

ra liên tục, nhanh chóng. Khi hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của thị trường phải

đạt tốc độ rất cao thì chính bản thân của kinh doanh cũng thay đổi. Tức có một vòng

tròn luân chuyển: tốc độ thay đổi cao, doanh nghiệp phải đáp ứng theo với tốc độ bằng


hoặc nhanh hơn nếu muốn tồn tại, vì vậy, tốc độ thay đổi lại càng nhanh chóng hơn

nữa”.

Xu thế thứ tư là quyền lợi của khách hàng ngày càng được coi trọng hơn, người

tiêu dùng hiểu biết hơn, yêu cầu ngày càng cao và có nhiều lựa chọn hơn cho một sản

phẩm dịch vụ bất kỳ. Với mặt hàng dệt may, thẩm mỹ người tiêu dùng ngày càng cao

và khó tính, cùng với sự gia tăng của rất nhiều mặt hàng nhập khẩu nước ngoài có kiểu

dáng đẹp, thời trang. Để có thể đáp ứng những yêu cầu này từ phía khách hàng và cạnh

tranh với các doanh nghiệp khác, doanh nghiệp dệt may phải hiểu rõ nhu cầu từ đó đáp

ứng quyền lợi của khách hàng một cách tốt nhất mới có khả năng tồn tại và phát triển.

Xu thế thứ năm là sự hình thành xã hội thông tin. Trong thời gian gần đây,

chúng ta hay nghe cụm từ “nền kinh tế tri thức”. Nền kinh tế này còn có một tên gọi

khác là xã hội hoá thông tin. Xét từ góc độ thị trường, điều này đã thay đổi người tiêu

dùng một cách sâu sắc và toàn diện. Họ không chỉ có thông tin về giá cả, sản phẩm của

một hãng quen dùng mà còn có đủ thông tin về các sản phẩm thay thế của các hãng

cạnh tranh qua các phương tiện truyền thông hiện đại (internet, tivi, báo đài…). Sự tiếp

cận với nhiều thông tin cũng mở ra cho các doanh nghiệp những cơ hội kinh doanh

mới. Thông tin trở thành một lợi thế cạnh tranh. Vì vậy trong bối cảnh này, doanh

nghiệp không thể tồn tại và phát triển nếu bản thân nó lại thiếu thông tin. ERP cung cấp

cho doanh nghiệp những tổng hợp, đánh giá nhằm đưa ra những thông tìn có lợi nhất

cho doanh nghiệp.

Do vậy, theo các chuyên gia CNTT, để thích ứng với các xu thế trên, ERP là

một trong những việc quan trọng nhất mà Doanh nghiệp dệt may cần triển khai trong

mô hình quản lý của mình.

b. ERP cần thiết vì cơ cấu tổ chức của các Doanh nghiệp dệt may nói riêng và

nhất là đối với những hệ thống lớn như Tập đoàn dệt may (đã trình bày ở trên) với

nhiều Công ty thành viên thuộc các khối khác nhau, do đó nếu không có một hệ thống

quản lý hiện đại sẽ rất khó khăn trong việc quản lý cả Tập đoàn, vận hành cả hệ thống

từ đó sẽ làm giảm năng lực cạnh tranh của Tập đoàn và của toàn Ngành Dệt may.

c. ERP cần thiết vì quy trình sản xuất của các Doanh nghiệp dệt may khá phức

tạp. Một giải pháp ERP với những tính năng linh hoạt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho

việc ứng dụng mô hình này vào thực tiễn. Dưới đây là quy trình sản xuất của bất kỳ

một Doanh nghiệp dệt may nói chung:

Nguyên liệu Sợi

(bông)

Sản xuất Sợi

Gia công

Sợi

Sản xuất

Dệt

Thành phẩm Vải

mộc

Đan

Nhuộm

Đan kim

(thun)

Nhuộm

Thành phẩm Nhuộm (Vải sau nhuộm)

Thành phẩm Đan

kim

Thành phẩm Sợi

Tiêu thụ

Vải

Tiêu thụ Sợi

May Sản xuất

thành phẩm,

áo quần

Tiêu thụ Thành phẩm

Nội địa &

Xuất khẩu

Thiết kế &

Tạo mẫu

Đánh giá tiêu thụ sản phẩm mẫu

Đơn hàng sản

xuất nội địa

Định mức

sản phẩm

Giá thành

dự kiến

Đơn hàng Gia công


Từ quy trình trên chúng ta có thể rút ra một số nhận xét sau:

Quy trình sản xuất của dệt may trải qua nhiều công đoạn. Bản thân mỗi công

đoạn lại có quy trình sản xuất riêng phức tạp và có nhiều quy trình sản xuất con.

Tại mỗi công đoạn hình thành các sản phẩm có thể là sản phẩm chính thức hoặc

là bán thành phẩm để trở thành nguyên liệu cho công đoạn kế tiếp.

Việc sản xuất hiện nay được thực thi theo hai tiêu thức chính: sản xuất theo đơn

hàng gia công và sản xuất tiêu thụ cho thị trường nội địa và xuất khẩu. Hai

phương thức sản xuất này có những sự khác biệt về việc theo dõi bán hàng,

cung ứng nguyên vật liệu cũng như các phân tích quản trị khác liên quan đến

điều độ sản xuất.

Sản phẩm may là sản phẩm đa dạng, quản lý theo nhiều cách như size, cỡ, màu,

mẫu mã và luôn thay đổi do nhu cầu của chủ hàng cũng như theo nhu cầu của

thị trường.

Với công đoạn may sự tham gia của các phần mềm thiết kế để tính toán cắt vải

tối ưu được các Doanh nghiệp may áp dụng tương đối phổ biến. Việc phối hợp

kết nối giữa hệ thống thiết kế với các hệ thống khác sẽ phục vụ đắc lực cho khai

thác và điều hành.

Với công đoạn may việc tổ chức sản xuất được phân thành các chuyền, nắm bắt

khả năng sản xuất của từng chuyền từ đó phối hợp điều độ sản xuất hợp lý là

một trong những yếu tố quan trọng để điều hành sản xuất hiệu quả trong công

đoạn may.

Số lượng công nhân trong dệt may rất lớn, luôn điều chuyển giữa các bộ phận

sản xuất trên chuyền nên việc tính toán lương phức tạp.

Vì vậy, ERP chính là chìa khoá giúp các doanh nghiệp dệt may giải quyết

những khó khăn trên trong doanh nghiệp của mình.

d. ERP cần thiết cho việc quản lý việc xuất khẩu hàng dệt may

(Dữ liệu được cập nhập từ ngày 01/01/2006 đến ngày 29/06/2006)

TT Cat.

Đơn

Vị

tính

Tổng

nguồn

Hạn

Ngạch

năm 2006

Số lƣợng

đã cấp

Visa

Tỷ lệ

Hạn

Ngạch

đã sử

dụng

(%)

Kim ngạch

Xuất Khẩu

Nhóm 1

1 334/335 Tá 855,621 370,252 43.27 31,694,887

2 338/339 Tá 17,152,108 10,192,433 59.42 396,662,453

3 340/640 Tá 2,551,109 1,186,128 46.49 68,710,450


Có thể lấy ví dụ qua việc thực hiện hạn ngạch dệt may xuất khẩu của nước ta

sang Hoa Kỳ 6 tháng đầu năm 2006 dưới đây.

Qua bảng ta có thể thấy chủng loại các mặt hàng xuất khẩu của ngành khá

phong phú. Ngoài ra bảng còn chưa kể đến nguồn cấp visa tự động và cấp visa theo

danh sách duyệt, hay các lĩnh vực mặt hàng khác của ngành như sản phẩm dệt, sợi,….

Cũng như các mặt hàng trên các thị trường khác như Nhật Bản, EU, thị trường nội

địa… Ngành dệt may là một ngành đa dạng về chủng loại các mặt hàng, mã hàng đặc

biệt khi xuất khẩu, điều này gây khó khăn và phức tạp trong khâu quản lý. Bằng việc

triển khai ERP, sẽ đem lại sự tương thích giữa các phần mềm kế toán và các phần mềm

quản lý với nhau từ đó đi đến một sự thống nhất chung trong việc quản trị nguồn hàng,

phân phối và dự báo kế hoạch sản xuất đặc biệt trong lĩnh vực xuất khẩu hàng dệt may.

Như vậy, từ những phân tích ở trên có thể thấy không chỉ là xu thế của thời đại,

ERP còn cần thiết đối với cơ cấu tổ chức, quy trình sản xuất, và công tác quản lý xuất

khẩu của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam.

4 341/641 Tá 988,947 598,960 65.81 27,704,685

5 347/348 Tá 9,502,098 5,256,858 55.32 321,702,253

6

359/659-

S Kg 681,737 518,688 84.35 16,630,488

7 620 M2 8,263,944 6,640,870 80.49 1,466,919

8 638/639 Tá 1,550,005 1,001,012 64.58 56,562,071

9 647/648 Tá 2,442,899 1,687,895 69.09 112,924,109

Nhóm 2

10 200 Kg 129,081 68,368 52.97 330,759

11 301 Kg 774,662 369,864 47.75 963,100

12 332

Tá

đôi 367,867 18,699 5.08 84,199

13 333 Tá 32,952 7,003 21.25 837,668

15 345 Tá 187,356 8,159 4.35 733,347

16 351/651 Tá 649,276 315,556 48.6 10,160,303

18

359/659-

C Kg 221,700 69,608 31.4 1,039,226

21 440 Tá 2,845 378 13.29 73,906

22 447 Tá 61,253 16,524 26.98 2,228,489

24 632

Tá

đôi 200,466 95,916 47.85 243,493

25 645/646 Tá 112,945 23,862 21.13 1,686,007

Các Cat. cấp visa danh sách Liên bộ duyệt

14 342/642 Tá 751,476 500,393 66.59 26,074,488

17 352/652 Tá 2,293,613 1,229,944 53.62 14,545,349

19 434 Tá 20,113 2,887 14.35 777,471

20 435 Tá 49,627 4,872 9.82 1,355,882

23 448 Tá 37,694 5,700 15.12 930,047

Tổng Kim ngạch xuất khẩu 1,096,122,049


2.2.2. Các yêu cầu đối với ERP khi áp dụng trong Doanh nghiệp Dệt may Việt Nam

Để có thể triển khai được trong doanh nghiệp dệt may, ngoài những đòi hỏi

chung về hệ thống, ERP cần có những yêu cầu riêng đáp ứng những đặc thù của ngành

mà ngành khác không có. Ở đây, một giải pháp ERP áp dụng trong Dệt may được coi

là tốt cần đặc biệt chú trọng đến khâu Quản trị vật tư, Quản trị bán hàng, Tính toán giá

thành, và Tích hợp ERP với hệ thống CAD/ CAM.

ERP áp dụng cho các doanh nghiệp dệt may phải phù hợp với từng loại hình sản

xuất. Có 2 loại hình sản xuất trong dệt may đó là: sản xuất gia công và sản xuất tiêu

thụ. Tuỳ từng loại hình sản xuất mà sẽ có sự khác biệt trong việc quản lý hệ thống.

Quản trị vật tư trong ERP cho dệt may

Quy trình quản lý vật tư kho hàng

Trong dệt may, chủng loại sản phẩm, nguyên vật liệu khá đa dạng và phức tạp.

Ngoài size, cỡ , mầu Doanh nghiệp còn phải quản lý theo nhiều tiêu thức khác như mẫu

mã, hoa văn trên sản phẩm, các cách phối mầu, độ co dãn của vải, độ dài của sợi

bông….. Vì vậy, hệ thống phải quản lý linh hoạt để đáp ứng được các phân tích về tồn

kho phục vụ sản suất cũng như bán hàng.

Trong quy trình quản lý vật tư, ta xét việc quản lý danh điểm và quản lý mua

hàng.

Về quản lý danh điểm: “Danh điểm” là hệ thống mã để quy định thay thế

cho một loại vật tƣ hàng hoá, nhiên liệu, thiết bị phụ tùng.

Trong sản xuất gia công các nguyên vật liệu chính được theo dõi theo mã hàng

và đặc thù riêng cho từng lô hàng ứng với mỗi đơn hàng.

Còn trong sản xuất tiêu thụ, hệ thống và số lượng danh điểm nguyên vật liệu,

phụ liệu có thể tái sử dụng. Sau một thời gian lượng danh điểm này tăng lên, số lượng

lớn và vẫn cần lưu trữ để phục vụ phân tích thống kê.

Vì vậy, quản lý danh điểm trong dệt may phải đáp ứng được 2 yêu cầu: theo dõi

nguyên vật liệu chính, phụ liệu của hai loại hình sản xuất gia công và sản xuất tiêu thụ,

đồng thời vẫn đảm bảo các tiện ích như tốc độ xử lý, thời gian nhập liệu nhanh, thuận


tiện trong kiểm soát. Tiêu chuẩn tiện ích này là một trong những yếu tố quyết định hệ

thống ERP có dùng được cho dệt may hay không.

Về quản lý mua hàng cũng có những khác biệt.

Trong gia công chỉ cần tính toán kế hoạch cung ứng phụ liệu và theo dõi kế

hoạch giao nguyên vật liệu chính từ chủ hàng cho mỗi đơn hàng còn trong sản xuất tiêu

thụ doanh nghiệp lại phải tính toán tối ưu kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu chính

cũng như phụ liệu của đơn hàng sản xuất phù hợp với kế hoạch sản xuất do đã đề ra.

Từ đó việc phân tích, quản lý giá mua, chiết khấu, thời gian cung ứng nguyên vật liệu

chính, phụ liệu và phân tích, kiểm soát chi phí nhập kho (landed cost) cho mỗi hình

thức sản xuất trong hệ thống ERP cũng khác biệt trong việc điều hành cung ứng

nguyên vật liệu, phụ liệu được tốt nhất.

Quản trị bán hàng trong ERP cho dệt may

Sơ đồ chung của quy trình quản trị bán hàng

Nếu như làm đơn hàng gia công ít phải chú ý đến quản lý giá bán thì sản xuất

tiêu thụ, đặc biệt trong tiêu thụ nội địa việc quản lý hệ thống giá bán lại rất phức tạp.

Đó có thể là việc xử lý giá giống nhau nhưng vẫn phải phân biệt được số lượng theo

nhóm size, màu,... Đó có thể là quản lý hệ thống chiết khấu cho kênh phân phối, các

chính sách giá cho sản phẩm mới, các chính sách thưởng tích lũy, giá cho các chương

trình khuyến mãi, giá vận chuyển, giá bán áp dụng cho hàng sale-off cuối mùa thời

trang… Các chính sách giá này được quyết định bới các phân tích tiêu thụ trong

Module quản lý bán hàng và là một trong những hỗ trợ đắc lực cho điều hành sản xuất

kinh doanh của Doanh Nghiệp.

Việc phân phối bán hàng nội địa hiện được các công ty dệt may thông qua hệ

thống kênh phân phối, qua siêu thị hoặc qua các chuỗi cửa hàng.

Chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hệ thống quản lý bán hàng là tập hợp được trạng

thái tiêu thụ, doanh thu bán hàng, trạng thái tồn kho sản phẩm cũng như các dự báo tiêu


thụ trên cơ sở tiêu thụ để phục vụ cho việc điều động hàng, điều chỉnh sản lượng sản

xuất cũng như quyết định các chương trình khuyến mãi hay bán sale-off. Việc theo dõi

này cũng phải được phân tích tương ứng với đặc điểm đa dạng về mẫu mã, size, cỡ

mầu như đã phân tích ở trên.

Tính toán giá thành trong ERP áp dụng cho dệt may

Yêu cầu đầu tiên là hệ thống phải tính được giá thành hoàn nguyên ứng đến

từng công đoạn chi tiết trên toàn bộ dây chuyền. Điều này cho phép xử lý linh hoạt việc

tại mỗi công đoạn, bán thành phẩm có thể tiêu thụ như một thành phẩm hay tiếp tục trở

thành nguyên vật liệu cho công đoạn kế tiếp (Đã trình bày trong sơ đồ quy trình sản

xuất của doanh nghiệp dệt may phần 2.2.1c)

Hệ thống ERP rất mạnh trong việc khai thác những bài toán giá thành như:

Tính toán giá thành trước sản xuất để lựa chọn phương án sản xuất tối ưu:

Việc tính toán này có thể gặp trong những trường hợp: tính toán giá chào hàng,

tính toán giá thành trong quá trình thiết kế sản phẩm, tính toán giá thành ứng với từng

công đoạn lắp ráp, gia công v.v... Các phương án được tính toán ở đây có thể do mô

hình mua nguyên vật liệu khác nhau, quy trình sản xuất khác nhau, các mô hình chi phí

quản lý khác nhau. Để thực thi được tính toán giá thành trước sản xuất cần phải tổ chức

dữ liệu ở các Module khác thật tốt.

Ví dụ tính toán giá thành do mô hình mua nguyên vật liệu khác nhau cần phải

phân tích được chi phí nhập kho trong module kho ứng với mỗi loại hình mua hàng,

phải quản lý tốt mối liên hệ giữa nguyên vật liệu thay thế và nguyên vật liệu chính cho

mỗi phương án sản xuất.

Tính toán giá thành kế hoạch - standard cost:

Với phương án được chọn, hệ thống sẽ tính toán và ghi nhận giá kế hoạch căn

cứ trên số liệu định mức mới nhất qua đó theo dõi so sánh đối chiếu với giá thành phân

xưởng.

Giá thành phân xưởng - Actual cost:

Là giá thành được tính toán dựa trên tiêu hao thực trong quá trình sản xuất ứng

với từng công đoạn sản xuất.

Việc tính toán giá thành thực được dựa trên các cách tính giá trị tồn kho, các

cách tính giá trị của các bán thành phẩm trên mỗi công đoạn sản xuất. Đặc biệt, sản

phẩm ERP cần luôn có sự so sánh giữa giá kế hoạch và giá thành phân xưởng nhằm

phát hiện điểm rủi ro làm tăng giá thành, từ đó điều chỉnh định mức tiêu hao kế hoạch

gần với tiêu hao thực tế sau một thời gian khai thác hệ thống.

Tích hợp với hệ thống CAD/CAM

Khác với các ngành khác, ngành dệt may có thể ứng dụng hệ thống CAD/CAM

trong thiết kế mẫu mã.

CAD/CAM là hệ thống phục vụ cho việc thiết kế và sản xuất bằng máy tính,

được ứng dụng rộng rãi ở tất cả các khâu; đối với ngành may là thiết kế thời trang, thiết

kế mẫu rập, nhảy cỡ, giác sơ đồ, trải vải, cắt, lắp ráp thành phẩm,... còn đối với ngành

dệt là dệt nhãn, dệt vải thêu...

Trong các doanh nghiệp may, khâu cắt được quan tâm nhất vì mang lợi nhiều

nhất. Giả sử một sản phẩm may cần trung bình 1,5m2 và mỗi năm cần sản xuất một

triệu sản phẩm thì lượng vải tiêu thụ ít nhất là 1.500.000m2. Nếu tiết kiệm 1% lượng

vải sử dụng trong năm thì sẽ tiết kiệm được 15.000m2. Nếu giá vải khoảng 10.000


đồng/m2 thì doanh nghiệp đã lãi khoảng 150 triệu đồng/năm. Như vậy, ứng dụng tốt hệ

thống CAD/CAM sẽ tiết kiệm rất nhiều cho sản xuất.

Các kết quả mang lại giúp tính toán giá thành thiết kế từ khi sản phẩm còn trên

bản vẽ. Các diện tích từng chi tiết của sản phẩm ứng với mầu, chất liệu vải, nếp gấp…

được tính toán tự động trên phần mềm design, sau đó được cập nhật vào suất tiêu hao

nguyên vật liệu trong Modules xác định chi phí của hệ thống ERP kết hợp với tập hợp

chi phí thực gần nhất để tính giá thành thiết kế. Số liệu giá thành này được cập nhật

ngược lại phòng thiết kế giúp bộ phận thiết kế có thêm chỉ tiêu giá thành khi thiết kế

sản phẩm. Việc kết nối này cho phép cán bộ kinh doanh khai thác tính toán nhanh chi

tiết giá thành chào hàng trong quá trình đàm phán với khách hàng khi chuẩn bị nhận

đơn hàng gia công mới.

Ngoài ra, tích hợp với CAD/CAM còn cho phép cập nhật trực tuyến các công

việc đã hoàn thành trên từng công đoạn từ đó hỗ trợ điều độ sản xuất phân xưởng chính

xác, tăng hiệu quả điều hành sản xuất, có thông tin cho bài toán lương khi điều động

nhân công trên chuyền.

Tóm lại, tích hợp giữa hai hệ thống CAD/CAM và ERP sẽ mang lại hiệu quả

cao, tiết kiệm lớn cho doanh nghiệp. Ví dụ, việc ứng dụng hiệu quả hệ thống

CAD/CAM tại Vinatex giúp doanh thu Tổng công ty tăng 16-17%/năm, kim ngạch

xuất khẩu tăng 18-19%/năm (số liệu cả năm 2005).

2.2.3. Tình hình áp dụng ERP tại các Doanh nghiệp Dệt may Việt Nam hiện nay

Nước ta hiện có khoảng 1.000 doanh nghiệp dệt may đang hoạt động, trong đó

55% sử dụng CNTT hỗ trợ cho hoạt động quản lý, sản xuất và kinh doanh. Tuy nhiên,

nhiều doanh nghiệp mới chỉ thuần túy mua sắm nâng cấp trang thiết bị, chưa chú trọng

đến triển khai một cách hệ thống các chiến lược, dự án dài hạn về CNTT. Mức độ đầu

tư cho ứng dụng trung bình từ 0,15% đến 0,16% doanh số. Trong tình hình hiện nay,

doanh nghiệp không ứng dụng CNTT tốt thì không thể có năng lực cạnh tranh cao dù

doanh nghiệp đó có sản phẩm tốt.

Tại Việt Nam tuy đã có một số nhà cung cấp giải pháp ERP trong và ngoài nước

nhưng giải pháp ERP chuyên dùng cho đơn vị sản xuất trong đó có lĩnh vực Dệt may

vẫn còn hiếm.

Tại Việt Nam, hầu hết các doanh nghiệp trong đó có doanh nghiệp dệt may đang

triển khai ERP đều chọn triển khai giả

bên cạnh đó nhiều doanh nghiệp bắt đầu chú trọng đế

ấ

Cùng với việc các doanh nghiệp dệt may đang ngày càng mở rộng quy mô, tăng

số chi nhánh, hướng đến hình thức công ty mẹ-con, nhu cầu ERP của các doanh nghiệp

dệt may cũng ngày càng tăng do cần giải pháp quản lý phù hợp (Ví dụ như việc hình

thành Tập đoàn Dệt may Việt Nam Vinatex với cơ cấu quản lý khá lớn). Tuy nhiên,

hiện tỷ lệ các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp dệt may nói riêng áp dụng

thành công ERP trong mô hình quản lý của mình vẫn còn rất ít. Theo thống kê của

VCCI, năm 2005 mới chỉ có gần 2% trong tổng số các doanh nghiệp thuộc mọi ngành

của Việt Nam áp dụng ERP thành công và mang lại hiệu quả cao, còn tỷ lệ này trong

các doanh nghiệp dệt may còn ít hơn nữa. Đây quả thực là con số quá ít ỏi và khiêm

tốn.


Như vậy, th ển khai ERP trong các doanh nghiệp Dệt may Việ

ể tổng kết qua làm 4 nhóm:

Nhóm 1 gồm các doanh nghiệp dệt may chưa hiểu biết nhiều về khái niệm ERP.

Có thể phân nhóm này thành nhiều cấp độ:

- Chưa áp dụng CNTT trong Doanh Nghiệp, vẫn sử dụng cách quản lý truyền

thống thủ công, hoặc chỉ áp dụng ở mức sơ khai là các phần mềm kế toán nhỏ. Điều

này hay gặp ở các doanh nghiệp dệt may nhỏ, hình thức sản xuất gia công là chủ yếu,

mức độ sản xuất vẫn còn ở mức thủ công. Các doanh nghiệp này thậm chí còn chưa

được nghe nói đến khái niệm ERP.

- ệ

ểu biết nhiều về khái niệm ERP.

Nhóm 2 là các doanh nghiệp đã triển khai thành công ứng dụng CNTT trên diện

rộng, đã hiểu một cách sơ lược về ERP nhưng chưa áp dụng trong mô hình quản lý. Có

thể lý giải điều này như sau: việc ệ

. Các doanh nghiệp nhóm này hầu hết chỉ áp

dụng CNTT một cách từng phần mà chưa triển khai được trong toàn bộ hệ thống. Ví dụ

ệ

ần mề ọ

ần mề ần mề ần mề

- ủa doanh nghiệp cho rằng việc tích hợp toàn bộ hệ thống là chưa

cần thiết.

- Kinh phí triển khai ERP còn khá cao so với Doanh Nghiệp.

- Doanh nghiệp chưa làm tốt các khâu chuẩn hoá quy trình như đã trình bày ở

trên để áp dụng ERP.

- Do đơn vị triển khai CNTT trong doanh nghiệp chỉ chú trọng việc cung cấp

những phần mềm riêng biệt cho khách hàng mà chưa chủ động tạo sự liên kết các phần

mềm đó với nhau.

Có thể thấy trường hợp này rất phổ biến ở Việ ệp dệ

ệ ến các doanh

nghiệ ạ ệ

ần mề ần mề

ần mề ần mề

ần mề ần mề

ệ hần mềm.

ệp dệ

ần mề

ần mề

ần mề

cầ ệ

Nhóm 3 là các doanh nghiệp đã am hiểu và tiến hành triển khai ERP nhưng thất

bại, nguyên nhân được phân tích do khâu chuẩn bị chưa kỹ lưỡng, doanh nghiệp và nhà


cung cấp gặp yếu tố rủi ro trong quá trình áp dụng và chưa lường trước để giải quyết

những rủi ro này.

Có thể kể một ví dụ ở đây là Công ty May 10, từ đầu năm 2004, công ty May 10

tham gia vào dự án triển khai thí điểm ERP của Tập đoàn Dệt May Việt Nam với sản

phẩm được lựa chọn là Oracle Application E-business 11i. Như rất nhiều doanh nghiệp

khác, May 10 cũng gặp phải các vấn đề khó như: lựa chọn nhà cung cấp, bài toán triển

khai, thiếu các quy trình hoạt động chung. Có một thực trạng là hầu hết các phòng ban

như: tài chính, nhân sự - tiền lương, kế hoạch, sản xuất... đều hoạt động độc lập. Trong

khi đó, việc triển khai ERP rất cần những quy trình hoạt động khép kín, liên thông về

cơ sở dữ liệu với nhau để xử lý tính toán, việc này đòi hỏi May 10 phải thay đổi đến

80% quy trình hiện nay.

Khó khăn mà May 10 gặp phải là: đội ngũ nhân viên vẫn giữ thói quen làm việc

cũ - thủ công, dựa trên kinh nghiệm là chính; phải triển khai với một lực lượng nhân

viên CNTT mỏng, 5 nhân sự CNTT của May 10 phải lo việc sử dụng tốt phần mềm

ERP cho trên 200 nhân viên là trưởng, phó các phòng, ban, những người trực tiếp sử

dụng hệ thống ERP.

Với những khó khăn trên, hiện tại, vẫn chưa thấy có kết quả khả quan từ việc áp

dụng ERP của Công ty May 10.

Nhóm 4, các doanh nghiệp đã triển khai thành công ERP, vận hành tốt mô hình

trong doanh nghiệp mình. Đây là lượng các doanh nghiệp đếm được trên đầu ngón tay

vì công tác triển khai ERP ở nứơc ta vẫn còn gặp nhiều khó khăn, trong đó phải kể đến

sự bất cập về pháp luật.

Có thể kể đến một ví dụ điển hình là việc áp dụng ERP thành công tại Công ty

may Tiền Tiến (TT)- một công ty con của Vinatex, với nhà cung cấp giải pháp ERP

Vietsoft. Giải pháp ERP đã đáp ứng được các yêu cầu:

• Quản lý dữ liệu tập trung liên phòng ban; giữa tổng Công ty với 4 xí nghiệp

thành viên tại hai vị trí trí địa lý cách biệt.

• Đảm bảo khả năng xử lý dữ liệu phát sinh từ hơn 3000 công nhân...

• Giải quyết các bài toán: bảo hiểm y tế, tính lương, thưởng, quản lý sản xuất,

đóng thùng, cân đối đồng bộ vật tư...

Việc triển khai hệ thống ERP đã giúp Công ty may Tiền Tiến tiết kiệm 1 tỷ

đồng trong năm đầu, thêm vào đó là chi phí in ấn tài liệu báo cáo tại TT từ khoảng 24

triệu đồng/năm còn 1/3 so với trước. Từ 1/1/2006, Công ty tuyệt đối giảm được giờ làm

thêm, không giãn ca trong khi năng suất lao động lại tăng trung bình hơn 10% nhờ các

bộ phận điều hành hệ thống nhịp nhàng và chính xác hơn. Ước tính, TT giảm được 1,5

giờ giãn ca so với trước. Điều này mang lại ý nghĩa sâu xa hơn cho vấn đề tổ chức lao

động, giúp công nhân không phải làm thêm, đảm bảo sức khỏe và có thêm thời gian để

chăm sóc gia đình.

Có thể nói, hệ thống đã giúp đơn vị tạo dựng uy tín “vàng” về chất lượng, dịch

vụ trên thị trường may mặc trong và ngoài nước.

Năm 2005 Tiền Tiến được bình chọn là “Doanh nghiệp áp dụng CNTT tốt” (do

Hiệp Hội Dệt May Việt Nam Vitas và thời báo Kinh Tế Sài Gòn tổ chức). Sau hơn 1

năm áp dụng Vietsoft ERP tại Công ty, hơn 90% yêu cầu quản lý đặc thù đã được đáp

ứng với hiệu quả nhiều mặt: chia sẻ thông tin kịp thời, chính xác, thông suốt trong

phạm vi toàn công ty giúp điều hành sản xuất hiệu quả, đáp ứng nhanh yêu cầu đa dạng

của khách hàng, giảm chi phí sản xuất, giảm lao động gián tiếp, giảm thời gian giãn ca,

tăng năng suất lao động đồng thời tăng thu nhập cho nhân viên.


Trên đây chúng ta xem xét tình hình ứng dụng ERP tại các doanh nghiệp dệt

may theo tình hình thực tại của các doanh nghiệp đó, có thể nhìn nhậ

doanh nghiệ

ệ

ần mề ầu

dùng đế ệ

phần mề

Với các doanh nghiệ ần mề

ần mề

nghiệ ần mềm k ậ

ả

ệ

USD cho phần mề

ần mề

ập đoàn dệ ứng

dụ ố

như SAP.

Tóm lại, tuy các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam đã có một số kết quả đáng

khích lệ trong áp dụng CNTT vào mô hình quản trị của mình, đặc biệt một số Doanh

nghiệp đã áp dụng thành công ERP nhưng việc có một mô hình ERP thực sự trong

quản lý Doanh nghiệp vẫn còn là vấn đề khó khăn với đại đa số các Doanh nghiệp Dệt

may còn lại.

2.3. Đánh giá hiệu quả thu được sau khi triển khai ERP với việc nâng cao năng lực

cạnh tranh của ngành dệt may Việt Nam trong tiến trình hội nhập Kinh tế Quốc tế.

Đặc thù của ngành dệt may, là một ngành sản xuất chủ yếu theo mùa, theo thị

hiếu người tiêu dùng, sản phẩm cần tiêu thụ trong một thời gian ngắn, mặt khác đơn

hàng thường phức tạp về cỡ vóc, yêu cầu chất lượng khắt khe, mẫu mã thay đổi liên

tục, kể cả mẫu vải. Các đơn hàng thường khó lặp lại lần thứ 2, dù là hàng bán chạy do

phụ thuộc vào mốt. Đối với mặt hàng thời trang trung và cao cấp đòi hỏi phải giao hàng

nhanh. Nếu chậm, lô hàng có thể bị tồn kho hoặc phải bán hạ giá do lạc mốt.

Vì lẽ trên, yêu cầu quản lý của các doanh nghiệp dệt may, ngoài đòi hỏi về tiến

trình sản xuất còn cần sự chuẩn bị tốt về thông tin để sẵn sàng phản ứng nhanh với các

đơn hàng gấp và khó... Ngoài ra lượng nhân công trong ngành khá lớn nên cần quản lý

nguồn nhân lực một cách hiệu quả.

Như vậy, có thể thấy dệt may là một ngành đòi hỏi tốc độ thông tin, khả năng

giao hàng, cũng như tốc độ đầu tư nguyên vật liệu cần nhanh chóng, chính xác, khả

năng quản lý nhân lực, khai thác nguồn lao động cần tối ưu, để đạt hiệu quả cao nhất.

Với các doanh nghiệp dệt may, 3 yếu tố: lợi nhuận, thời gian và độ chính xác

của thông tin là 3 yếu tố quan trọng hàng đầu. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp chính là việc đạt hiệu quả tối ưu của 3 yếu tố trên: lợi nhuận cao nhất,

thời gian nhanh nhất, và thông tin cung cấp chính xác nhất.

Bản thân ERP hỗ trợ một hệ thống đặc biệt chuyên dùng cho việc quản lý toàn

diện đó là hệ thống thông tin quản lý - MIS (Management Information System) nhằm

đánh giá hiệu quả thu được sau khi triển khai ERP trong các doanh nghiệp.

Chức năng của hệ thống này là hỗ trợ việc đánh giá hoạt động, khả năng của

Doanh nghiệp qua các chỉ tiêu (KPI - Key Performance Indicators), hỗ trợ việc phân


tích các thông tin quản lý (BI - Business Intelligence) và hỗ trợ việc ra quyết định (DSS

- Decision Support Systems). Ba loại hệ thống này đều có chức năng cơ bản như nhau,

hướng đến hỗ trợ người quản lý.

Bên cạnh 3 chỉ tiêu trên là chỉ tiêu về lợi ích gia tăng ROI (Return on

Investment) góp phần đánh giá hiệu quả thu hồi vốn cho doanh nghiệp sau khi đầu tư

triển khai ERP. Chính những hỗ trợ này giúp doanh nghiệp kiểm soát hoạt động của

mình và dự báo kế hoạch kinh doanh sản xuất trong tương lai từ đó nâng cao năng lực

cạnh tranh.

a. Chỉ tiêu nâng cao năng lực hiệu quả KPI (Key Performance Indicators) đo

hiệu quả của sự rút ngắn trong lưu thông đồng vốn, trong thời gian tiến hành (sản xuất,

lưu thông, phân phối), và hiệu qủa mà hệ thống thông tin đã được tích hợp dữ liệu

mang lại.

Ví dụ việc áp dụng ERP trong doanh nghiệp dệt may giúp doanh nghiệp giảm

vòng quay nguyên vật liệu, vòng quay sản phẩm và thời gian thu hồi công nợ.

Nguyên vật liệu được xem là khoản đầu tư ban đầu của doanh nghiệp, với các

doanh nghiệp dệt may, 60% chi phí sản xuất là chi phí cho nguyên vật liệu, vì vậy, nếu

thời gian nguyên vật liệu nằm trong kho lâu tương ứng với khoản tiền đầu tư sẽ không

sinh lời. Do đó yêu cầu về vòng quay nguyên vật liệu cần càng ngắn càng tốt.

Giả sử trước đây vòng quay nguyên vật liệu là 25 ngày thì sau khi áp dụng ERP

nhờ sử dụng hiệu quả tốc độ thông tin, tận dụng tối ưu các nguồn lực sản xuất, thời

gian giảm xuống còn 23 ngày tức đã giảm thời gian vòng quay nguyên vật liệu dệt may

xuống 2 ngày nói cách khác nguyên vật liệu trong kho sẽ sớm được đưa vào sản xuất,

thời gian “chết” của nguyên vật liệu trong kho giảm xuống, tức lượng tiền đầu tư cho

số nguyên vật liệu này đã được chuyển vào sản phẩm nhanh hơn. Ngoài ra, chi phí vận

hành cho máy móc cũng giảm thiểu đáng kể do thời gian vận hành giảm.

Tương tự, vòng quay của sản phẩm cũng được nhanh hơn (moving fast), do áp

dụng ERP những hợp đồng mua hàng và bán hàng được diễn ra nhanh chóng qua hệ

thống tích hợp thông tin, nhờ vậy sản phẩm sản xuất ra nhanh chóng được chuyển

thành tiền. Tuổi thọ trong kho của sản phẩm được giảm đáng kể, thời gian lưu thông

ngắn, nhanh chóng được tiêu thụ ra thị trường bảo đảm yêu cầu về mốt - một đặc trưng

của ngành.

Mặt khác, với đặc trưng của ngành, ERP còn giúp doanh nghiệp quyết định các

thời điểm sell-off, các mặt hàng cần bán sell-off nhằm thu hồi vốn mà không gây thiệt

hại về giá (có thể hoà vốn hay vẫn lãi ít chứ không lỗ) từ đó đầu tư tiếp vào mặt hàng,

kiểu dáng mẫu mã khác. Điều này được thực hiện do hệ thống KPI hỗ trợ một cách hợp

lý bởi ERP doanh nghiệp đã được tích hợp thông tin, xử lý dữ liệu, thống kê trên thị

trường, nhờ vậy biết được mặt hàng nào bán chạy, có thể tiếp tục bán được hàng trong

tương lai.

Một yếu tố khác đó là thời gian thu hồi công nợ. Nhờ áp dụng ERP, thời gian xử

lý chứng từ công nợ giảm. Ví dụ, trước khi áp dụng ERP, việc thu hồi nợ, sau đó phát

hành hoá đơn thu hồi công nợ có thể mất 2 ngày để đi từ phòng kế toán đến phòng tổ

chức. Nhưng bằng việc tích hợp dữ liệu giữa các phòng ban, thay vì cầm trực tiếp hoá

đơn từ phòng kế toán đến phòng tổ chức, nhân viên phòng kế toán chỉ cần nhập dữ liệu

vào hệ thống, ngay lập tức phòng tổ chức có thể nhận được và nhanh chóng biết được

hoá đơn đã được phát hành. Như vậy thời gian xử lý công nợ được rút ngắn tối đa.

Từ 3 ví dụ trên có thể thấy việc áp dụng ERP sẽ góp phần nâng cao khả năng

sản xuất cho doanh nghiệp dệt may từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành trong


bối cảnh hội nhập kinh tế Quốc tế do các hoạt động kinh doanh được tự động xử lý và

diễn ra nhanh chóng.

Và bất cứ những yếu tố nào liên quan đến sự hoạt động hiệu quả của nguồn tiền

(đem lại lợi nhuận cao, chi phí hạ, quay vòng vốn nhanh giúp tăng lãi suất trong ngân

hàng), thời gian giảm, thông tin chính xác, nhanh chóng cũng đều được KPI đánh giá

trong việc đem lại hiệu quả to lớn cho doanh nghiệp trong việc khai thác hiệu quả các

nguồn lực.

Ngoài ra, phân hệ quản lý vật tư trong ERP còn đáp ứng các yêu cầu sau:

• Bộ mã vật tư, thành phẩm thống nhất trên toàn hệ thống.

• Số liệu tồn kho thể hiện tức thời ngay khi phát sinh thực tế.

• Giảm vật tư tồn kho, đặc biệt nhận biết hàng tồn kho lâu để có hướng xử lý.

Bên cạnh đó, dệt may là ngành đòi hỏi lượng nhân công lớn, vì vậy việc sử dụng

nguồn nhân lực một cách hiệu quả là yêu cầu tối quan trọng. Ví dụ, do lượng nhân

công lớn, nếu hệ thống máy móc gặp trục trặc, sẽ phải cho nhân công nghỉ làm do

không kịp xử lý thông tin lên phòng quản lý lao động và vẫn phải trả lương cho số giờ

mà nhân công không đứng máy, điều này sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Nếu áp

dụng ERP trong doanh nghiệp, ngay khi máy móc hỏng, hệ thống thông tin đã được

tích hợp dữ liệu sẽ kịp thời xử lý từ đó có thể giúp nhà quản lý trong việc điều lao động

đến khu vực khác làm việc (nhân công đứng máy chuyền nếu bị hỏng có thể chuyển

sang khu vực là, ủi,…). Do vậy sẽ giảm thiểu sự hao phí nguồn lực không cần thiết.

Nếu không có sự tích hợp thông tin việc đưa ra quyết định này sẽ gặp khó khăn do

quản đốc không thể nắm được hết thông tin bộ phận nào có thể điều thêm người, bộ

phận nào đã đủ nhân công để di dời nhân công một cách hợp lý, khoa học.

Tóm lại, ERP giúp doanh nghiệp tối ưu hoá các nguồn lực và các yêu cấu tác

nghiệp. Đây là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của

ngành dệt may. Yếu tố này được đo bởi chỉ số KPI.

b. Chỉ tiêu hỗ trợ việc ra quyết định (DSS - Decision Support Systems)

Những người thuộc ban quản lý như Tổng giám đốc, phó giám đốc, quản đốc

phân xưởng,... chịu trách nhiệm rất lớn trong việc ra quyết định. Một quyết định đúng

đắn có thể làm lợi cho doanh nghiệp, nhưng một quyết định sai lầm có thể gây thiệt hại

không nhỏ.

Do ERP hỗ trợ chức năng DSS trong việc ra quyết định, nên doanh nghiệp có

được thông tin chuẩn xác từ các thông tin thể hiện trạng thái của doanh nghiệp hiện tại

(biết lượng tồn kho dự trữ, thói quen giao hàng, vận chuyển, giao thông trong quá trình

phân phối,…) từ đó quyết định chi thu như thế nào cho phù hợp với tình hình hiện tại

của lượng nguyên vật liệu trong kho. Tránh mua thêm nếu vẫn còn dư nguyên liệu sẽ

gây tồn đọng vốn không hiệu quả, hay cần mua bổ sung gấp nếu nguồn nguyên liệu hết

để đủ cho công nhân gia công, sản xuất từ đó giảm thiểu tối đa tình trạng hết nguyên

liệu đột ngột mà không dự đoán được… vì vậy việc quyết định của ban lãnh đạo sẽ

hiệu quả hơn, và khả năng rủi ro vì thế giảm.

Ví dụ với việc phân tích thị hiếu, tần suất bán hàng nhanh hay chậm ở các địa

phương khác nhau sẽ là yếu tố để doanh nghiệp cân đối lại lượng sản phẩm lưu thông,

ví dụ kiểu dáng nào được địa phương nào ưa chuộng, mặt hàng nào bán chạy…

Ta xét một số ví dụ trong việc quản lý mua sắm của ngành dệt may:

Thứ nhất, ERP giúp cho nhà quản lý quản lý giá mua nguyên vật liệu, vật tư một

cách chặt chẽ hơn. Những yêu cầu từ bộ phận sản xuất, bán hàng, hay yêu cầu dự trữ


của kho hàng... sau khi phê duyệt sẽ gửi sang bộ phận quản lý mua sắm. Căn cứ vào

yêu cầu, bộ phận này có thể lập các bảng hỏi giá trên hệ thống để gửi cho các nhà cung

cấp. Trên cơ sở quản lý được bảng báo giá của nhiều nhà cung cấp cộng thêm hệ thống

hỗ trợ phân tích, doanh nghiệp dệt may có thể lựa chọn được nhà cung cấp có giá tốt;

điều này cũng như khi mua sắm, người mua có thể tham chiếu tới bảng báo giá để biết

giá mua trên đơn hàng có hợp lý không.

Thứ hai, ERP hỗ trợ ban lãnh đạo trong việc phân cấp Duyệt đơn hàng nhiều

cấp. Trong các doanh nghiệp dệt may, 60% chi phí sản xuất là cho nguyên vật liệu và

hiện tại chúng ta đang phải nhập khẩu 80% lượng nguyên vật liệu cần thiết nên việc chi

tiền cho mua sắm cần được quản lý chặt chẽ. ERP hỗ trợ ban lãnh đạo doanh nghiệp

trong việc phân cấp duyệt chi cho nhiều cấp quản lý khác nhau tùy vào giá trị của đơn

hàng. Hệ thống ERP chuẩn sẽ đáp ứng được yêu cầu này và hơn thế nữa, hệ thống có

khả năng đáp ứng một cách linh động, cho phép lựa chọn nhiều cấp phê duyệt, phê

duyệt theo loại hàng, theo giá trị hợp đồng... và cho phép ủy quyền phê duyệt.

Thứ ba, ERP giúp doanh nghiệp dệt may đánh giá chất lượng nhà cung ứng

nguyên vật liệu. Bộ phận kho quản lý quá trình nhận hàng. Hàng có thể về theo một

hoặc theo nhiều đợt khác nhau. Từ thông tin đơn hàng đã có, bộ phận kho có thể dự

kiến những lô hàng sắp về để chủ động chuẩn bị kho bãi nhận hàng. Khi hàng về, thông

tin từ phân hệ mua sắm chuyển sang kho giúp người nhận hàng đối chiếu được PO và

hàng nhận, cũng như không phải nhập liệu lại thông tin. Với chức năng này của hệ

thống, doanh nghiệp có thể đánh giá được chất lượng cung ứng của các nhà cung cấp

đầu vào nguyên vật liệu.

Thứ tư, ERP hỗ trợ nhiều hình thức mua khác nhau cho doanh nghiệp dệt may,

hệ thống ERP chuẩn sẽ hỗ trợ nhiều hình thức mua sắm khác nhau của doanh nghiệp,

ký kết hợp đồng khung và mua nhiều lần... Bên cạnh đó, hệ thống cần quản lý được nhà

cung cấp với nhiều thông tin và theo đa dạng cấp như một tập đoàn với nhiều công ty

con, nhiều chi nhánh.

Thứ năm, thông qua cơ chế tự động phát sinh các bút toán dự chi khi thực hiện

các giao dịch mua sắm, doanh nghiệp có thể dự báo trong tương lai các khoản phải chi

đã cam kết (thông qua điều khoản thanh toán khi mua sắm) để chủ động kế hoạch thanh

toán mà thực chất là dự báo được kế hoạch nguồn vốn để chủ động sản xuất kinh

doanh.

Trên đây chỉ là một số lợi ích doanh nghiệp thu được khi áp dụng ERP trong

việc ra quyết định trong số đó có việc quản lý mua sắm và tần suất bán hàng, bên cạnh

đó, ERP còn hỗ trợ nhiều tiện ích khác cho ngành nhưng về cơ bản, khi các quy trình

sản xuất được cải thiện, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng và của ngành

nói chung sẽ được nâng lên khá nhiều.

Tóm lại, trong quá trình hội nhập, doanh nghiệp nào sở hữu những thông tin

chính xác, cập nhật sẽ có điều kiện để thành công hơn những doanh nghiệp khác. Do có

thể quản lý việc ra quyết định cho các quy trình của doanh nghiệp mình một cách tốt

hơn.

c. Chỉ tiêu hỗ trợ việc phân tích các thông tin quản lý (BI-Business

Intelligence)

Trong việc quản lý hạn mức mua sắm và các dự chi trong tương lai, lãnh đạo

doanh nghiệp có thể khống chế việc chi tiêu không chỉ bằng các văn bản pháp lý mà

còn có thể thông qua việc giao ngân sách cho từng khoản mục chi trong hệ thống ERP.

Bất kì khoản mục chi nào bị kiểm soát ngân sách thì hệ thống không cho phép cập nhật


giao dịch liên quan đến khoản mục chi đó nếu vượt ngân sách cho phép. Tùy theo mức

độ kiểm soát, hệ thống sẽ cảnh báo hoặc từ chối cập nhật giao dịch cho đến khi các hạn

mức ngân sách được điều chỉnh.

Ngoài ra, trong việc phân tích các thông tin quản lý, ERP còn hỗ trợ các phòng

ban kiểm tra chéo lẫn nhau. Ví dụ, phân hệ quản lý mua sắm cung cấp thông tin cho

các phân hệ làm tiếp theo sau nó, ngược lại, phân hệ này cũng nhận được thông tin của

những phân hệ khác. Khi nhận hóa đơn của nhà cung cấp, bộ phận kế toán phải trả và

nhận đồng thời thông tin đơn hàng, phiếu nhập kho để đối chiếu ngay trên hệ thống.

Ngược lại, khi kho nhận hàng, bộ phận mua sắm biết được tiến độ giao hàng của nhà

cung cấp, chất lượng... nhờ số liệu của kế toán phải trả. Do vậy, ở mọi thời điểm, các

bộ phận yêu cầu mua sắm đều biết được tiến độ đơn hàng của mình.

Với các giám đốc vật tư, việc không có mặt ở doanh nghiệp trong những lúc

nguyên liệu, vật tư,… sẽ gây khó khăn cho quá trình vận hành của doanh nghiệp. Bằng

việc áp dụng ERP, các giám đốc vật tư này luôn được hệ thống thông báo tình hình, về

tình trạng tồn kho, lượng tiền dự trữ trong két để mua vật tư, vì thế giúp cho giám đốc

vật tư có được sự chủ động cần thiết. Đây được xem là chức năng thông minh

(intelligence) của hệ thống vì tự động đưa ra những phản hồi, thông báo đến giám đốc

sản xuất. Ví dụ khi giám đốc mở chương trình máy tính, nếu hàng hoá trong kho sắp

hết, sẽ có sự thông báo ngay lập tức để giám đốc dự trù, quyết định mua thêm vật tư.

Với nhân viên, khi nhập sai dữ liệu không ăn khớp với hệ thống dữ liệu có sẵn,

chương trình sẽ tự động báo cho nhân viên để kiểm tra lại.

Tóm lại, ERP giúp cho quá trình vận hành của doanh nghiệp “thông minh” hơn,

nhanh chóng và kịp thời hơn thông qua chỉ tiêu hỗ trợ việc phân tích các thông tin quản

lý (BI-Business Intelligence).

d. Chỉ số lợi tức gia tăng ROI (Return on investment)

Không nằm trong hệ thống MIS, ROI được sử dụng với bất kỳ một hoạt động

nào của doanh nghiệp cần kiểm chứng về lợi nhuận hoàn lại so với chi phí đã bỏ ra,

thời gian hoàn lại vốn và bắt đầu sinh lời. Một dự án ERP thành công khi giúp doanh

nghiệp giảm phí tổn điều hành, nâng cấp chất lượng dịch vụ, tăng khả năng bán hàng,

và tăng doanh thu.

Vì thế, việc doanh nghiệp triển khai ERP chính là một hoạt động đầu tư của

doanh nghiệp vậy thì việc tính toán xem hoạt động đầu tư đó mang lại những hiệu quả

gì so với khi không đầu tư ERP là cần thiết. Nếu những giá trị gia tăng đó nhỏ hơn chi

phí đầu tư cho ERP, và kém hiệu quả so với khi không áp dụng thì tất nhiên doanh

nghiệp sẽ không triển khai ERP nữa vì không thu được lợi ích gì từ hoạt động đầu tư

này.

Tuy nhiên để tính được ROI một cách chính xác là rất khó, vì chỉ số lợi tức gia

tăng này gồm 2 phần: phần đo lường được và phần không đo lường được.

Với phần đo lường được bao gồm vốn và vật tư, máy móc. Như ở trên đã phân

tích nhờ triển khai ERP, thời gian được rút ngắn, vòng quay nguyên vật liệu giảm, vòng

quay sản phẩm cũng giảm, thông tin thu được chính xác. Tức từ việc định lượng những

yếu tố như lượng thời gian rút ngắn trong một năm sẽ tính ngược lại được doanh

nghiệp có thể thu lợi bao nhiêu vì mỗi một đồng vốn được đem quay vòng sẽ tăng khả

năng sinh lời do việc gửi ngân hàng.

Ví dụ, với chi phí sản xuất là 1000 tỷ đồng, thì do nguyên vật liệu chiếm khoảng

60% chi phí (giá nhân công rẻ) nên chi phí cho nguyên vật liệu sẽ là 600 tỷ đồng. Nhờ

việc giảm vòng quay nguyên vật liệu trong 1 năm từ 25 ngày xuống 23 ngày do thông


tin nhanh, chuẩn xác, có thể tính được thời gian hoà vốn được rút ngắn như thế nào.

Lợi nhuận của việc gửi ngân hàng nhờ thế cũng tăng.

Mặt khác, máy móc được sử dụng tối đa công suất, nhân công được điều tiết

hiệu quả cũng nâng cao năng suất, nâng cao lợi nhuận,…

Với những sự định lượng cho phần có thể đo lường được trên có thể tính được

ROI một cách dễ dàng.

Với phần không đo lường được, ERP giúp tác phong làm việc của nhân viên

được công nghiệp hoá hơn, nhờ vậy lao động hiệu quả hơn từ đó xây dựng văn hoá

trong doanh nghiệp theo chiều hướng tốt hơn.

Theo các nhà chuyên môn, 3 tháng là con số trung bình và có thể hơn đối với

các Doanh nghiệp Việt Nam trong việc xác định ROI của Doanh nghiệp mình.

Như vậy, từ việc định lượng thời gian hoàn vốn của doanh nghiệp được rút ngắn

bao nhiêu so với khi chưa đầu tư vào ERP, định tính được những phần không đo lường

được sẽ là cho thấy việc áp dụng ERP nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

như thế nào.

Ta có thể tổng kết những ích lợi thu được trong việc nâng cao năng lực cạnh

tranh của ngành như sau:

Thứ nhất, ERP là hệ thống thông tin của doanh nghiệp. Việc áp dụng ERP nhờ

thế cho phép các doanh nghiệp dệt may với nhiều địa điểm phân tán có thể khai thác

hiệu quả hệ thống kết nối toàn cầu, giúp lãnh đạo các doanh nghiệp kiểm soát, điều

hành trực tiếp doanh nghiệp ngay cả khi đang đi công tác xa.

Thứ hai, giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường,

góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Ngoài ra việc phân tích các số liệu

trong mối quan hệ với các loại định mức giúp cho việc điều chỉnh và lập kế hoạch

thông tin cho thời gian tiếp theo.

Thứ ba, giúp doanh nghiệp tác nghiệp nhanh hơn, chính xác hơn, tiết kiệm chi

phí thu thập thông tin; thông tin đưa ra đầy đủ và kịp thời hơn; khả năng chia sẻ thông

tin cao hơn; cung cấp công cụ kiểm soát tốt để giảm tồn kho; giảm công nợ cũng như

các biện pháp kịp thời để hỗ trợ bán hàng tốt hơn, tạo ra tính đồng bộ giữa kế hoạch,

sản xuất và khả năng tiêu thụ; tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp; đáp ứng tốt nhu cầu

của khách hàng...

Thứ tư, ERP giúp doanh nghiệp tiếp cận với tính chuyên nghiệp và khoa học

của môn quản trị quốc tế. Một doanh nghiệp ứng dụng ERP đáp ứng các tiêu chuẩn

kiểm toán quốc tế sẽ có hình ảnh tốt hơn, tham gia vào quá trình toàn cầu hoá bằng một

hệ thống quản trị tiên tiến phù hợp theo tiêu chuẩn quốc tế:

ớ

v.v...


Và quan trọng nhất, không có ERP, doanh nghiệp khó có thể nhìn thấy điểm yếu

điểm mạnh của chính mình, vì thế ít có khả năng cải thiện và nâng cao năng lực cạnh

tranh.

Trong thời buổi cạnh tranh gay gắt hiện nay, điểm khác biệt giữa hai Doanh

nghiệp không còn là nguyên vật liệu, quy trình sản xuất, công nghệ chế tạo... vì hầu

như tất cả đều theo một chuẩn Quốc tế chung. Mà yếu tố tạo sự khác biệt trong việc

chạy đua cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp nằm ở hệ thống quản trị. Và ERP chính là

một công cụ hiệu quả trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì

bằng việc ERP hỗ trợ hệ thống chuyên dùng cho việc quản lý toàn diện đó là hệ thống

thông tin quản lý - MIS (Management Information System) khảo sát các chỉ tiêu hỗ trợ

khả năng của Doanh nghiệp qua các chỉ tiêu (KPI - Key Performance Indicators), hỗ

trợ việc phân tích các thông tin quản lý (BI - Business Intelligence) và hỗ trợ việc ra

quyết định (DSS - Decision Support Systems) và tính toán chỉ số ROI có thể thấy áp

dụng ERP thực sự mang lại năng lực cạnh tranh hiệu quả cho các doanh nghiệp dệt

may Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế so với các nước trong khu vực

và trên Thế giới.


Chƣơng 3

Nguyên nhân yếu kém, giải pháp nâng cao khả năng triển khai ERP trong các

Doanh nghiệp Dệt may tại Việt Nam

3.1. Thực trạng việc triển khai ERP tại các Doanh nghiệp dệt may trên Thế giới, bài

học kinh nghiệm

Hiện nay, tất cả ể

-

-

ẹ ở

ần mề

-

Như vậy có thể thấy ERP tác động sâu rộng đến bộ máy quản lý của các doanh

nghiệp như thế nào. Vậy tại các doanh nghiệp dệt may của các nước trên Thế giới thì

sao? Các doanh nghiệp đã triển khai ERP như thế nào trong mô hình quản lý của

Doanh nghiệp mình.

Có thể khảo sát một ví dụ điển hình là Trung Quốc - một Quốc gia đang bành

trướng ra toàn bộ Thế giới với sản lượng xuất khẩu hàng dệt may được Ngân hàng Thế

giới dự đoán là sẽ đạt trên 50% thị trường thế giới vào năm 2010.

HIện nay, Trung Quốc đang đứng đầu về Thế giới về sản lượng xuất khẩu hàng

dệt may, là đối thủ mạnh của tất cả các Quốc gia sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may

khác.

Năm 2002, ngay sau khi được bãi bỏ hạn ngạch, Trung Quốc đã nhanh chóng

chiếm 78,1% thị trường may mặc và 47,5% thị trường vải sợi của Nhật. Cũng trong

năm này, tại Mỹ, giá trị nhập khẩu của Trung Quốc đã tăng đến 125% và tại châu Âu là

53%. Năm 2003, Trung Quốc bành trướng thị trường Mỹ với 60% hàng hoá dệt may

trên đất Mỹ là của nước này.

Chỉ làm một phép so sánh đơn giản: năm 2005, xuất khẩu dệt may vào thị

trường Mỹ, dệt may Việt Nam chỉ chiếm khoảng 3-4% thị phần, trong khi Trung Quốc-

chiếm khoảng 28% có thể thấy sự lấn át của Trung Quốc với các nước xuất khẩu dệt

may khác trong đó có nước ta như thế nào.

Lý giải điều này có thể đưa ra một số nguyên nhân sau: Trung Quốc có ưu thế

về chế tạo, thiết bị tinh xảo và trình độ kỹ thuật, công nghệ được đánh giá là dẫn đầu

thế giới. Và bên cạnh đó là trình độ quản lý hiện đại.

Hiện Trung Quốc có khoảng 111.000 xí nghiệp sản xuất phục trang may mặc

quy mô lớn (trong khi Việt Nam có 1000 xí nghiệp cả lớn, vừa và nhỏ), để có thể quản


lý hiêu quả số xí nghiệp này, hầu hết các doanh nghiệp Trung Quốc đều đã triển khai

ERP trong mô hình quản lý của mình.

Vậy ngành dệt may Trung Quốc nói riêng với 111.000 xí nghiệp quy mô lớn và

ngành dệt may của các nước trên Thế giới nói chung đã triển khai ERP như thế nào?

Đầu tiên là việc chuẩn hoá trong toàn ngành dệt may (chuẩn hoá về hệ thống

danh điểm so với Thế giới- khái niệm danh điểm đã được đề cập ở trên), và với mỗi

doanh nghiệp lại có một quy trình chuẩn hoá riêng phù hợp (ví dụ bằng các giải pháp

ISO...). Điều này tạo thuận lợi cho các nhà cung cấp cung cấp cho doanh nghiệp một hệ

thống ERP phù hợp với quy trình đã được chuẩn hoá.

Trong khi tại nước ta, ngay hệ thống danh điểm, cũng chỉ doanh nghiệp nào

xuất khẩu hàng dệt may mới có hệ thống theo chuẩn Quốc tế để thuận tiện giao dịch

với Thế giới, còn lại về cơ bản, mỗi doanh nghiệp lại có một hệ thống danh điểm riêng,

điều này tuy trước mắt chưa gây ảnh hưởng nhưng sự không thống nhất về danh điểm

sẽ khiến các doanh nghiệp khó liên kết với nhau, hỗ trợ nhau về nguồn nguyên vật liệu

cần thiết nếu một bên thiếu, một bên thừa. Trong tương lai, sớm muộn chúng ta cũng

phải chuẩn hoá hệ thống danh điểm này, việc chưa triển khai sớm sẽ phải tiển khai

muộn, và gây mất thời gian cho những doanh nghiệp chưa chuẩn hoá. Ngoài ra, bản

thân quy trình nhiều doanh nghiệp cũng chưa được chuẩn hoá bằng ISO nên sẽ khó

khăn và mất thời gian khi tiến hành áp dụng ERP. Và toàn ngành dệt may cũng chưa có

được sự chuẩn hoá chung các doanh nghiệp của mình.

Một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến quá trình triển khai ERP là ban lãnh đạo

các doanh nghiệp dệt may, vì bản thân họ là những người đóng vai trò ra quyết định

đến những cơ chế kinh doanh sản xuất và là đối tượng quan trọng trong viêc có đồng ý

triển khai ERP trong doanh nghiệp mình hay không nên tất cả các giám đốc của các

doanh nghiệp dệt may Trung Quốc đều được đào tạo về ERP để hiểu các lợi ích mà

ERP có thể mang lại cho doanh nghiệp mình. Đây được coi là một bước đi đúng đắn vì

khi các nhà lãnh đạo coi ERP là công cụ tối ưu trong việc triển khai, họ sẽ tạo điều kiện

xúc tiến cho quá trình chuẩn hoá, chuẩn bị cho triển khai và đẩy nhanh tiến độ áp dụng

ERP hơn.

So sánh với Việt Nam, khá nhiều Giám đốc các doanh nghiệp dệt may vừa và

nhỏ thậm chí cả một vài doanh nghiệp lớn vẫn chưa hiểu hết lợi ích to lớn mà ERP

mang lại, khi đó việc triển khai ERP sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn: một số giám đốc

không tán thành triển khai ERP vì cho rằng chi phí quá cao, không đem lại hiệu quả

sinh lời, hay nếu đồng ý cho triển khai thì quá trình xúc tiến cũng không được sự cổ vũ

động viên mạnh mẽ, và sau khi triển khai xong, bản thân các giám đốc này nếu không

hiểu về ERP sẽ gây khó khăn cho quá trình đào tạo, chuyển giao, vận hành hệ thống

ERP trong doanh nghiệp, như vậy dù có được triển khai thì dự án vẫn có thể thất bại

hay không hoàn chỉnh (giám đốc sẽ nắm toàn bộ thông tin, dữ liệu cuối cùng về doanh

nghiệp mình trong hệ thống ERP, việc không đựơc đào tạo hoàn chỉnh sẽ không tận

dụng được hết chức năng của hệ thống). Như vậy học tập kinh nghiệm trên của Trung

Quốc sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng ERP hiệu quả trong doanh nghiệp

mình từ đó vận hành tốt.

Mặt khác tại Trung Quốc, hầu hết các nhân viên trong doanh nghiệp đều biết

cách vận hành ERP tại vị trí của phòng ban mình. Như vậy, việc mỗi người làm tốt

nhất việc của mình sẽ đưa đến một bộ máy doanh nghiệp vận hành ERP tối ưu. Tức dù


không phải chuyên gia về ERP, bất cứ một nhân viên nào cũng đều biết cách sử dụng

các module của hệ thống ERP.

Trong khi tại Việt Nam, việc triển khai ERP chủ yếu chỉ được thực hiện tại

phòng CNTT, ban kỹ thuật, còn lại phần đông những nhân viên, cán bộ phòng khác

không được chuyển giao một cách bài bản dẫn đến việc tuy đã triển khai ERP xong

nhưng trong doanh nghiệp, các cán bộ, nhân viên vẫn không muốn vận hành vì chưa

quen với phong cách chuẩn hoá. Như vậy, nếu việc đào tạo ở các doanh nghiệp dệt may

nước ta không được quan tâm, rất có thể việc áp dụng ERP sẽ không đem lại hiệu quả

như mong muốn, thậm chí lợi nhuận thu được kết quả kém hơn so với khi chưa áp

dụng. Vì thế làm cho các dự án triển khai ERP thất bại, không đi vào hoạt động trong

doanh nghiệp được.

Một nguyên nhân khác, nhà cung cấp giải pháp và doanh nghiệp dệt may của

Trung Quốc phối hợp rất chặt chẽ với nhau, điều này giúp cho những vướng mắc hai

bên được tháo gỡ, sự hợp tác như vậy làm quá trình triển khai thuận lợi và dễ dàng,

nhanh chóng hơn.

Tại Việt Nam, các doanh nghiệp dệt may có xu hướng để cho nhà cung cấp triển

khai một mình, việc nhà cung cấp không nắm chắc thông tin, quy trình doanh nghiệp sẽ

khiến cho tiến độ triển khai chậm, và khi đi vào ứng dụng gặp không ít khó khăn do

nhiều khiếm khuyết không được giải quyết.

Trên đây là một số bài học kinh nghiệm cho thấy quá trình tiến hành ERP tại

các doanh nghiệp Trung Quốc đã được triển khai như thế nào nhằm đem lại sự thành

công chung cho toàn ngành dệt may Trung Quốc. Có thể khảo sát các doanh nghiệp dệt

may tại các nước khác trên Thế giới cũng cho những bài học tương tự.

Vậy các doanh nghiệp Việt Nam có thể vận dụng những bài học kinh nghiệm

trên vào quá trình triển khai ERP trong doanh nghiệp mình để việc áp dụng ERP thu

được hiệu quả cao hơn.

3.2. Nguyên nhân những khó khăn hạn chế và đề xuất giải pháp nhằm đẩy nhanh

tốc độ triển khai ERP tại các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam

3.2.1. Về phía các Doanh nghiệp dệt may khi triển khai

Hiện nay, nước ta mới có một số lượng rất ít các Doanh nghiệp triển khai ERP

trong đó lượng các Doanh nghiệp Dệt may áp dụng cũng chưa nhiều. Vậy đâu là những

khó khăn hạn chế trong việc áp dụng ERP tại các Doanh nghiệp dệt may và cách khắc

phục?

Nguyên nhân thứ nhất, do tình trạng hiểu biết của các Doanh nghiệp dệt may

về ERP chưa sâu. Hoặc các Doanh nghiệp này đã hiểu về ERP nhưng mặt bằng văn hoá

doanh nghiệp chưa cao, vì vậy thời gian triển khai lâu và rủi ro cao trong việc triển khai

Giải quyết cho tình trạng này bằng cách các nhà cung cấp phối hợp các Doanh

nghiệp dệt may tổ chức các khoá học phổ biến rộng rãi ERP, giúp Doanh nghiệp dệt

may thấy tác dụng và hiệu quả của ERP trong việc thay đổi bộ máy quản lý của mình vì

nếu xem Doanh nghiệp là người tiêu dùng sản phẩm ERP của các nhà cung cấp thì nếu

người tiêu dùng chưa biết, chưa hiểu gì về sản phẩm thì họ sẽ không mua nó. Hệ quả là

nhà cung cấp không “bán” được sản phẩm còn Doanh nghiệp dệt may không được tiếp

cận với công cụ quản lý tiên tiến cho bộ máy của mình.


Ngoài ra, Cổ đông và cá nhân có thẩm quyền chính không chấp nhận hoặc

không tích cực. Triển khai ERP là “một cuộc cách mạng” sâu rộng, không một phòng

ban nào trong doanh nghiệp dệt may có thể đứng ngoài, nhất là các trưởng bộ phận bởi

họ còn phải tham gia giải quyết tranh chấp về quyền lợi cũng như các vấn đề khác nảy

sinh. Các Doanh nghiệp dệt may cần huy động tất cả các cá nhân chủ chốt tham gia tích

cực vào quá trình triển khai ERP.

Mặt khác, trong dự án ERP, người sử dụng cuối (end user) cần các kỹ năng: Vi

tính, nghiệp vụ, Anh văn (đối với giải pháp ERP ngoại) và khả năng sử dụng phần

mềm. Do vậy, Doanh nghiệp cần có kế hoạch huấn luyện và đào tạo thích hợp với từng

kỹ năng và vị trí cho người sử dụng cuối.

Bên cạnh đó, bản thân các Doanh nghiệp dệt may phải tự nâng cao kiến thức

chung, mặt bằng văn hoá của cán bộ công nhân viên trong Doanh nghiệp mình.

Nguyên nhân thứ hai, quy mô Doanh nghiệp dệt may lớn nhưng khả năng tổ

chức còn kém. Chưa chuẩn hoá các quy trình cần thiết để áp dụng ERP, ví dụ: chuẩn

hoá hệ thống danh điểm, chuẩn hoá quy trình sản xuất,...

Vấn đề này phụ thuộc vào bản thân các Doanh nghiệp dệt may nhưng các nhà

cung cấp có thể giúp đỡ các Doanh nghiệp áp dụng các quy trình chuẩn hoá, như ISO.

nghiệp dệ

nghiệ

ệp dệ

ần mề ần

mề

Nguyên nhân thứ ba, các Doanh nghiệp dệt may chưa xác định rõ trách nhiệm

của mình trong việc triển khai ERP, có xu hướng chuyển hết cho Nhà cung cấp.

Giải quyết điều này bằng việc nhà cung cấp cùng Doanh nghiệp dệt may cùng

nhau xác định lại nhiệm vụ cũng như vai trò, trách nhiệm của mỗi bên khi tham gia vào

các dự án triển khai ERP.

Nguyên nhân thứ tƣ, hiện nay dữ liệu của các Doanh nghiệp dệt may còn

thiếu, tổ chức chưa khoa học. Công tác tổng hợp số liệu, thống kê cũng là một trong

những khâu rất yếu, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Hiện tại

doanh nghiệp khó có thể tìm được các số liệu thống kê chi tiết để xây dựng chiến lược

đầu tư. Chẳng hạn, những số liệu chi tiết tình hình nhập khẩu sợi phân theo ngành hay

thống kê hiện có bao nhiêu doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực dệt… trong

khi doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu rất cần những số liệu thống kê chi tiết của

ngành khoảng 3 tháng/ lần nhằm phục vụ công tác điều chỉnh sản xuất hoặc xây dựng

kế hoạch.

Giải pháp đưa ra là cần sử dụng hiệu quả hơn nữa vai trò của Hiệp hội Dệt may

Việt Nam:

- Là cầu nối giữa các hội viên với cơ quan nhà nước, Chính phủ;

- Là tổ chức phổ biến, trao đổi kinh nghiệm, đào tạo, bồi dưỡng cho hội viên;


- Là đại diện bảo vệ quyền lợi của hội viên trong các tranh chấp thương mại; là

đầu mối cung cấp thông tin thị trường cho hội viên;

- Hỗ trợ kiến thức và kỹ thuật cho các hội viên;

- Hiệp hội cũng có vai trò là một tổ chức xúc tiến thương mại cho các doanh

nghiệp hội viên; có trách nhiệm giúp hội viên đám phán, thương lượng với các bạn

hàng để tập hợp, nâng cao sức cạnh tranh cho hội viên.

Hiệp hội cần chú trọng quan tâm hơn nữa đến việc triển khai ERP trong các

Doanh nghiệp Dệt may qua đó nâng lên thành mức độ quản lý cao hơn đó là sử dụng

ERP để kết nối các Doanh nghiệp Dệt may lại với nhau từ đó cung cấp thông tin cho

các Doanh nghiệp ví dụ khi một Doanh nghiệp còn tồn dư nguyên vật liệu, trong khi

Doanh nghiệp khác thiếu và cần gấp để sản xuất hàng xuất khẩu, nếu có sự liên thông

chặt chẽ giữa các Doanh nghiệp các Doanh nghiệp có thể trao đổi nguồn nguyên vật

liệu này nhằm đảm bảo tiến độ sản xuất mà thu lợi cho cả hai bên.

Vai trò của Hội càng trở nên quan trong khi hiện nay Nhà nước không còn hỗ

trợ các Doanh nghiệp dệt may như trước được nữa. Việc các Doanh nghiệp đoàn kết

với nhau sẽ tăng thêm sức mạnh cho ngành Dệt may nước ta trước sức cạnh tranh của

hàng Dệt may Thế giới.

3.2.2. Về phía Nhà cung cấp, tƣ vấn giải pháp

Ở đây, chúng ta chỉ đề cập đến các nhà sản xuất ERP nội vì bản thân các Doanh

nghiệp phần mềm Việt Nam mới gia nhập thị trường sản xuất ERP, nên không thể

tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót so với các Tập đoàn có thế mạnh trên Thế giới

như Oracle, SAP, QAD,…

Có thể kể đến một số nguyên nhân từ phía nhà cung cấp khiến cho việc triển

khai ERP chưa hiệu quả tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cùng với những đề

xuất đi kèm như sau:

Nguyên nhân thứ nhất, thủ tục kiểm soát thay đổi và các đặc tả phạm vi dự án

không rõ ràng khiến cho khách hàng dễ hiểu lầm trong quá trình triển khai hay hiểu

không đúng ý định của nhà cung cấp. Mặc dù trong quá trình triển khai ERP, việc thay

đổi yêu cầu của các doanh nghiệp dệt may là không thể tránh khỏi nhưng một quản trị

dự án tốt phải biết thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và vẫn đảm bảo hoàn thành

tốt kế hoạch đã đặt ra.

Vì vậy, về phía nhà cung cấp, tài liệu và thủ tục cần định nghĩa rõ dựa trên

những yêu cầu ban đầu của các doanh nghiệp dệt may, đảm bảo các cá nhân trong dự

án hiểu và thực hiện đúng vai trò của mình.

Nguyên nhân thứ hai, nhà cung cấp chưa xác định rõ mong muốn của các

doanh nghiệp dệt may. Doanh nghiệp luôn muốn cực đại hoá lợi ích khi đầu tư ERP mà

quên đi các yếu tố khác như chi phí, trình độ nhân sự, mức độ trưởng thành của doanh

nghiệp.

Giải quyết cho vấn đề này bằng cách đơn vị triển khai cần xác định rõ mong

muốn của doanh nghiệp dệt may ngay từ đầu.

Nguyên nhân thứ ba, nhà cung cấp chọn không đúng đối tác tư vấn. Do vai trò

tư vấn hết sức quan trọng, thậm chí quyết định sự thành bại cũng như chiến lược phát

triển hệ thống ERP, 100% dự án ERP sẽ thất bại khi chọn đối tác tư vấn không đúng.


Vì vây, nhà cung cấp cần đảm bảo các tư vấn làm việc độc lập, trung thực, lâu

dài và am hiểu ERP vì nhà tư vấn lúc này như một cầu nối giữa Doanh nghiệp dệt may

và nhà cung cấp.

Nguyên nhân thứ tƣ, do thiếu vắng mạng lưới VAR, các doanh nghiệp phần

mềm (ERP) Việt Nam chỉ có thể phục vụ khách hàng trong đó có các doanh nghiệp dệt

may trong một phạm vi hẹp, ví dụ như Lạc Việt có thể được biết đến trong TP. HCM

và các tỉnh phía Nam nhưng gần như vắng bóng tại các tỉnh phía Bắc. Dẫn đến những

khách hàng lớn có cơ sở ở cả hai miền sẽ không chọn mua phần mềm Việt Nam vì chỉ

được hỗ trợ tại một chi nhánh, dù có thể họ chấp nhận mua phần mềm nội địa. Việc

phát triển chi nhánh tốn kém, gần như chưa có hãng phần mềm ERP nào làm được một

cách hiệu quả. Khi lượng khách hàng lớn đến mức độ nhất định, hãng phần mềm sẽ

không đủ khả năng quy tụ được các chuyên gia tin học và quản trị để tổ chức quản lý,

phát triển sản phẩm, tư vấn và triển khai sản phẩm.

Khó khăn chính nếu doanh nghiệp phần mềm Việt Nam đi theo hướng này là

phải chuẩn hoá được tài liệu huấn luyện, triển khai cũng như các chu trình nghiệp vụ

trong sản phẩm và chuyển giao được những kiến thức này cho các đối tác VAR, cũng

như xây dựng được quan hệ làm việc hai chiều giữa các VAR và Hãng phần mềm.

Hiện một số doanh nghiệp phần mềm đã cố gắng phổ cập sản phẩm của mình

cho người dùng cuối như tổ chức các khoá học thường xuyên cấp chứng chỉ, hoặc đưa

phần mềm vào dạy trong một số trường Đại học, cao đẳng... Tuy nhiên, cách tiếp cận

này chỉ thích hợp với các phần mềm đại trà như MS Office hoặc các phần mềm kế toán

nhỏ. Với những phần mềm phức tạp như ERP với nhiều phân hệ và công cụ đi kèm,

cách làm này sẽ không thu được hiệu quả cao, trong khi các hãng nước ngoài đều cần

hàng năm với nhiều chương trình huấn luyện chuyên sâu để đào tạo ra một chuyên gia

có thể đem phần mềm đi triển khai cho khách hàng. Vì vậy, thay vì đào tạo nhà cung

cấp nên tập trung đầu tư xây dựng một hệ thống VAR với tính chuyên nghiệp cao và

lợi ích lâu dài.

Nguyên nhân thứ tƣ, truyền đạt và thông tin không tốt. Vì vấn đề phát sinh khi

triển khai ERP cần được gửi đến đúng người có thẩm quyền của các doanh nghiệp dệt

may để giải quyết cũng như thông báo những thay đổi mới cho các thành viên. Nên nhà

cung cấp và Doanh nghiệp cần đảm bảo những người có thẩm quyền hiểu rõ và hiểu

thấu đáo vai trò của mình.

Nguyên nhân thứ năm, nhà cung cấp không có phương pháp triển khai rõ ràng.

Để thành công, bất kỳ dự án nào cũng cần một phương pháp triển khai rõ ràng và khoa

học. Nhà cung cấp phải đảm bảo rằng quá trình triển khai dự án luôn tuân thủ theo

phương pháp đã đề ra.

3.2.3. Đối với các chính sách và quy định của Nhà nƣớc

Thực tế việc áp dụng CNTT nói chung và triển khai ERP nói riêng tại các

Doanh nghiệp dệt may đã được nhiều địa phương thông qua như tại TP HCM, trong 6

nhóm dự án nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh các Doanh nghiệp có 2 nhóm dự án

trực tiếp liên quan đến việc ứng dụng CNTT. Đó là các nhóm dự án nâng cấp, thay đổi

thiết bị - công nghệ ngành dệt may TP.HCM và dự án ứng dụng CNTT để nâng cao

năng lực quản lý của các doanh nghiệp dệt may.


Tuy nhiên về cơ bản, việc thông qua những dự án như vậy với ngành dệt may

trên Toàn quốc vẫn chưa được triển khai dù ngành dệt may được xác định là một trong

20 ngành chủ đạo của Công nghiệp Việt Nam.

Vậy Nhà nước cần có những chính sách cũng như quy định gì trong nhằm thúc

đẩy tốc độ triển khai ERP đến các Doanh nghiệp Dệt may?

Dưới đây là một số đề xuất của người viết đề tài:

Thứ nhất, Chính phủ cần đưa ra một số giải pháp chủ yếu bao gồm: hỗ trợ môi

trường kinh doanh cho các Doanh nghiệp Dệt may Việt Nam cũng như các nhà cung

cấp ERP trong nước; phối hợp tốt giữa các Bộ ngành để xây dựng lộ trình cụ thể đặc

biệt là giữa Bộ Bưu chính Viễn thông, Khoa học Công nghệ, Bộ Thương Mại, và Hiệp

hội dệt may Việt Nam Vitas.

Thứ hai, là tạo điều kiện cho việc triển khai ERP, đẩy mạnh hơn nữa cho việc

đầu tư cho lĩnh vực CNTT đặc biệt CNTT trong Doanh Nghiệp dệt may. Tăng nguồn

vốn hỗ trợ các dự án ERP để ERP nhanh chóng được phổ biến và triển khai rộng khắp

trong các doanh nghiệp dệt may.

Thứ ba, về trung và dài hạn, nhà nước cần có thêm những chính sách hỗ trợ

ngành Dệt may trong việc di dời, chuyển địa điểm sản xuất về những địa phương có

nguồn lao động lớn. Ngành dệt may và nhuộm cũng cần có những khu công nghiệp

riêng để chuyên môn hóa sản xuất. Từ đó giúp cho việc triển khai ERP nhanh chóng và

hiệu quả do có sự tập trung, chuyên môn hoá trong khâu sản xuất, thúc đẩy việc chuẩn

hoá quy trình nhanh chóng.

Thứ tƣ, giúp đỡ các trường Đại học phối hợp với các Doanh nghiệp tạo điều

kiện phổ biến rộng rãi đến ERP trong Sinh viên.

Ví dụ, vào ngày 18/5/2005, Khoa Tài Chính Doanh nghiệp - Đại học Kinh Tế

TP.HCM đã phối hợp với công ty cổ phần Giải Pháp PM AZ Solutions tổ chức buổi hội

thảo ERP và Hệ Thống Thông Tin Tài Chính Doanh nghiệp. Hội thảo đã thu hút gần 20

công ty tin học, Doanh nghiệp ứng dụng, ngân hàng và hơn 500 sinh viên ngành kinh tế

của các Đại học, cao đẳng tại TP.HCM tham dự. Những buổi hội thảo như trên cần

được nhân rộng trong cả nước. Ngoài ra cần đưa việc giảng dạy về ERP một cách bài

bản trong các trường Đại học. Và tuyên truyền cho các sinh viên để sinh viên vừa trang

bị kiến thức chuyên ngành vừa tự trang bị thêm kiến thức cơ bản về hệ thống thông tin

quản lý và ERP trong môi trường cạnh tranh nhân lực gay gắt hiện nay.

Tóm lại, với việc tìm hiểu những nguyên nhân tồn tại, những khó khăn trong

việc triển khai ERP trong các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam, công trình muốn đề

xuất một số kiến nghị cũng như giải pháp nhằm nâng cao khả năng triển khai ERP

trong các Doanh nghiệp Dệt may Việt Nam nói riêng và các Doanh nghiệp nói chung.

Về cơ bản, các Doanh nghiệp nước ta đều đang gặp những khó khăn tương tự khi triển

khai ERP trong mô hình quản lý của mình. Nếu tháo gỡ được những khó khăn này từ

phía các Doanh nghiệp, Nhà cung cấp giải pháp, cũng như Nhà nước, việc triển khai

ERP sẽ thuận lợi và dễ dàng hơn.


Kết luận

Sau khi đã tìm hiểu về “ERP và việc áp dụng ERP trong các doanh nghiệp dệt

may Việt Nam nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành với các nước trong khu

vực và trên Thế giới”, có thể rút ra một số kết luận sau đây:

Thứ nhất, áp dụng ERP sẽ tăng cường khả năng quản trị trong các doanh nghiệp

dệt may nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành, từ đó cạnh tranh hiệu quả với

ngành dệt may của các nước khác.

Thứ hai, không chỉ với các Doanh nghiệp dệt may, ERP còn là công cụ cần thiết

cho các Cơ quan chức năng, Bộ ngành của Nhà nước, và ngay cả các trường Đại học

trong việc quản lý hiệu quả hơn bộ máy tổ chức của cơ quan mình. Trong điều kiện hội

nhập để ứng dụng CNTT thành công trong toàn ngành, Đảng ta xác định yếu tố chiến

lược là triển khai thống nhất tại tất cả các cấp và đồng thời theo 3 nội dung : hoàn thiện

về chính sách, hiện đại về công nghệ và hợp lý về tổ chức. Một điển hình so với các Bộ

ngành khác, hiện ngành Tài chính đang là đơn vị đứng đầu trong quản lý và tổ chức

dịch vụ điện tử cho Doanh nghiệp, công dân. Hơn 70% lĩnh vực quản lý của ngành đã

ứng dụng CNTT thông qua các chương trình ứng dụng, 100% lĩnh vực đều sử dụng

máy tính để hỗ trợ công việc. Đây cũng là đơn vị đứng đầu trong đầu tư ứng dụng

CNTT nhằm phục vụ công tác quản lý do Nhà nước giao phó. Đặc biệt, Bộ Tài chính

hiện cũng đang xúc tiến quá trình áp dụng ERP trong công tác quản lý bộ máy tổ chức

của mình.

Như vậy, có thể nói, ERP chính là chìa khoá thành công cho công tác quản trị

tại các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói riêng và các cơ quan, Doanh Nghiệp, đơn

vị có bộ máy tổ chức quy mô lớn nói chung.

Hiện nay, trên Thế giớ

ợc chứng kiế

ệ

Quản trị .

Như vậy, có thể thấy rằng ERP đang có một tiềm năng phát triển rất mạnh mẽ

trên Thế giới. Vì vậy, công tác triển khai xúc tiến cho ERP sớm đi vào ứng dụng trong

các Doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức của nước ta càng trở nên cấp bách hơn bao giờ hết

nếu chúng ta không muốn tụt hậu với Thế giới đặc biệt với tốc độ chóng mặt như hiện

nay.

Danh mục từ viết tắt

CNTT :Công nghệ thông tin

ERP :Enterprise Resource Planning


MRP :Material Requirement Planning

MRP :Material Requirement Planning

MRP- II : Manufacturing Resource Planning

VAR :Value Added Reseller

Cty :Công ty

TNHH :Trách nhiệm hữu hạn

KPI :Key Performance Indicators

BI :Business Intelligence

DSS :Decision Support Systems

ROI :Return on investment

CP :Cổ phần

CIERP :Certified Implementer of ERP

MPS : Master Production Schedule

DRP : Distribution Requirements Planning

BoM : Bill of Material

Nguyên liệu Sợi

(bông)

Sản xuất Sợi

Gia công

Sợi

Sản xuất

Dệt

Thành phẩm Vải

mộc

Đan

Nhuộm

Đan kim

(thun)

Nhuộm

Thành phẩm Đan

kim

Thành phẩm Sợi

Têu thụ Sợi

May Sản xuất

thành phẩm,

áo quần

Tiêu thụ Thành phẩm

Nội địa &

Xuất khẩu

Thiết kế &

Tạo mẫu

Đánh giá tiêu thụ sản phẩm

mẫu

Đơn hàng sản

xuất nội địa

Định mức

sản phẩm

Giá thành

dự kiến

Đơn hàng Gia công

[yrc]-erp va trien khai erp trong cac doanh nghiep det may cua viet nam nham nang cao nang luc canh...

Documents