yo visiono tu visionas el visiona

Cátedra Planificación Estratégica UFRO Académico E. Díaz

Yo visiono, tú visionas, el visiona....

Patricio Morcillo

1 Fernando Casani

Jesús Rodríguez

Los autores de este artículo son profesores de la Universidad Autónoma de Madrid y miembros de GIDE (Grupo de Investigación en Dirección Estratégica).


Dicen que por influencia del management norteamericano y japonés, la década de los

ochenta ha sido la década de las empresas misioneras y la década de los noventa está

siendo la de las empresas visionarias. A este respecto, el mencionado interés por la

visión viene claramente recogido en los resultados extraídos de una encuesta realizada

en 1998 por la consultora Pricewaterhouse-Coopers a ochocientos consejeros

delegados de cuatro continentes, incluyendo doscientos cincuenta de grandes

empresas europeas. Según esta investigación. los directivos indican, con un setenta por

ciento de las respuestas obtenidas, que el desarrollo de la visión y de la estrategia

corporativa constituye su principal función directiva.

No obstante. hoy por hoy, los términos de misión y visión siguen siendo unas confusas

declaraciones de intenciones aunque ya no tanto en su formulación como en su

relación. Con el objeto de intentar alcanzar un consenso en torno a definiciones que

circunscriban estos dos conceptos, se han venido organizando sesudas reuniones de

reflexión entre académicos, empresarios y "gurús" de reconocido prestigio pero de

nada, o de casi nada ha servido ya que al final nos encontramos con una nueva "jungla"

de definiciones que ofrecen múltiples interpretaciones.

Ante esta proliferación de definiciones presentadas, algunos expertos han optado por

recurrir a propuestas elaboradas desde una perspectiva integradora que considera que

. 10s diferentes componentes que configuran la misión y la visión están íntimamente

imbricados y que, por tanto, resulta muy difícil distinguir las fronteras que les separa

(véase Grant, 1993). Para otros, en cambio, los titubeos y la ausencia de consenso

sobre estos aspectos esenciales traducen un cierto grado de inmadurez de la gestión

empresarial. Frente a estas indicaciones, pensamos que se trata mucho más de una

cuestión de dinamismo inherente a todo organismo vivo que, como la empresa, nace,


se desarrolla y, algún día, emprende una necesaria mutación incorporando nuevos

atributos. En este sentido, a medida que va creciendo y evolucionando, la organización

debe ir adaptándose a un entorno en permanente cambio que exige un

aprendizaje continuo, aprendizaje que requiere la asimilación de nuevos postulados

que podrán convertirse en fundamentales aunque, inicialmente, sólo sean aspectos,

planteamientos, sugerencias u otras ideas a la espera de contrastes empíricos. Tanto la

visión como la misión empresarial forman parte de estos términos aún en estudio

deseosos de ser reconocidos como principios.

A este respecto, creemos, y así pretendemos demostrarlo a continuación, que hoy ya

se puede dar un paso en el intento porque se empieza a disponer de un cuerpo de

conocimientos lo suficientemente amplio y consolidado para fijar algunas bases y

establecer las relaciones existentes entre ambos términos. Además, con el fin de

reforzar dichas propuestas y medir el grado de coincidencia y complementariedad que

se da entre visión y misión, presentaremos ejemplos extraídos de la realidad

empresarial española y extranjera. El hecho de recoger casos de empresas españolas

y extranjeras pertenecientes a dos sectores de actividad como son el de energía

eléctrica y el de petroquímica, nos permitirá comprobar, por otra parte, si unas y otras

compañías hacen una lectura distinta de estos dos términos.

1. Visión y misión: algunos mensajes.

Mientras se distinguen diferentes escuelas académicas que asocian el concepto de

misión a la descripción actual y futura del negocio o a la identificación de las

competencias distintivas desarrolladas por la empresa para generar unas ventajas

competitivas sostenibles a largo plazo o también a la cultura corporativa, se detectan no

menos enfoques a la hora de explicar lo que se entiende por visión. Para algunos el

término visión puede utilizarse como sinónimo de misión pero puede ser mucho más ;

ocal e incorporar otros elementos, además de la misión. Como destacados exponentes

de este último enfoque citemos a Hax y Majluf (1991). Según ellos, la visión empresarial

consta de tres elementos: el conocimiento de la misión ,a existencia de una filosofía de

empresa (políticas generales y cultura) y la identificación de las unidades estratégicas.

Estos tres elementos no se especifican de manera simultánea sino que siguen un orden

cronológico. Primero y a través de la misión, se acuerda orientar la organización. A

continuación, se ponderan los efectos inherentes a la misión para detectar y calibrar los


problemas de acoplamiento que requieren un


tratamiento especial y ya, en tercer lugar, se delimita el o los campos de actividad de la

empresa con las correspondientes unidades estratégicas que la misma quiere

consolidar, crear o desarrollar.

Ya en 1973, Drucker escribía que "se reflexiona tan poco sobre el propósito y la misión

de las empresas que ésta es quizás la causa aislada más importante de la frustración y

fracaso de las mismas". Este mismo autor añadía que: "Un negocio no se define con el

nombre de la compañía, los estatutos o artículos de corporación, sino por la necesidad

que el cliente satisface cuando compra un producto o servicio. La misión y el propósito

de cada empresa consisten en satisfacer al cliente". A partir de estas primeras

aclaraciones de Drucker, se sucedieron las propuestas teóricas.

Volviendo a Hax y Majluf, pero esta vez para definir lo que ellos entienden por misión,

estos consideran que es "una declaración del ámbito actual y futuro de productos,

mercados y cobertura geográfica, así como de las competencias distintivas

desarrolladas por la firma para lograr una ventaja sostenible a largo plazo". Tal y como

se ha apuntado en la introducción, y según estos autores. la misión estaría directamente

relacionada con la filosofía de la empresa y las unidades de negocio. formando un todo

indivisible. No obstante, esta definición se centraría, básicamente, en el cómo se

expresa la misión y esta aproximación podría crear cierta confusión al no dejar muy

claro la diferencia existente entre misión y campo de actividad de la empresa. Este

planteamiento que aglutina aspectos ideológicos (filosofía, valores y cultura) y

organizativos (unidades de negocio. campo de actividad) es distinto al propuesto por

Donnelly, Gibson e Ivancevich (1992), los cuales inciden, casi exclusivamente. en los

aspectos ideológicos. Estos señalan lo siguiente: "La declaración de la misión refleja el

papel que la organización desempeña en su entorno. Hay que entender que la

necesidad no radica en una declaración (por ejemplo, elaborar los productos de la más

alta calidad a los precios más bajos) que permitiría a los accionistas y a los gerentes

sentirse bien o fomentar las relaciones públicas; más bien. es necesario declarar una

misión que proporcione dirección y significado a todos los miembros de la organización

sin importar el nivel al que pertenecen". Para estos autores, las declaraciones

efectuadas acerca de la misión dependerían de una visión a largo plazo que

contemplase lo que la empresa quiere llegar a ser. Según ellos, la visión es aquella

meta que distingue a una organización de otras aparentemente similares.


Para Campbell y Young (1991) es oportuno diferenciar a la visión de la misión en

función del horizonte temporal tomado en consideración ya que según escriben, "la

visión y la misión pueden ser una y lo mismo, pero no son conceptos totalmente

imbricados, la visión se refiere a un estado futuro mientras que la misión se refiere al

presente" .

En España, uno de los autores que primero ha sintetizado las diferentes

aproximaciones realizadas acerca del concepto de misión ha sido Bueno (1987, 1996) el

cual, alineándose con algunas de las propuestas anteriores, precisa que en el análisis

estratégico hay que incorporar la misión dentro de la visión ideológica de la empresa

respecto al papel que cumple o debe cumplir en su entorno, en el sistema social en que

actúa y que puede justificar su existencia.

Según Doyle (1990), crear una visión empresarial "consiste en esforzarse por ver, a

través de lo que se hace, por qué se hace y adónde se quiere que eso conduzca. Se

espera del dirigente, no una exactitud absoluta de proyectos para el futuro, sino más

bien la percepción de un sentido y la comunicación de una dirección suficientemente

deseable como para que todos tengan ganas de comprometerse con ella".

En cuanto a Collins y Porras (1994), estos dicen que la visión "proporciona una guía

sobre los aspectos esenciales a conservar y los aspectos futuros que estimularán el

progreso". Precisan que una visión bien concebida se apoya en dos componentes

principales: la ideología esencial y el, futuro vislumbrado. La ideología esencial el "yin"-

define para qué estamos y porqué existimos. El "yin" es inmutable y se complementa

con el "yan", que es el futuro vislumbrado, o sea, lo que aspiramos a ser, a crear, lo :.-a

Implicará unos cambios y unos progresos significativos para su logro. Para estos

autores. la visión se fundamenta en una ideología central que se compone de una lista

de valores y de un propósito. Los valores centrales de la organización figurarán para ~

e--:-e mientras que el propósito traduce la "raison d'étre" (razón de ser) de la compañía,

una razón lo suficientemente importante para que los clientes queden satisfechos con la

oferta propuesta desde la empresa. La ideología central tendrá que resistir a prueba del

tiempo ya que los valores centrales y el propósito tienen que "ser sostenido

apasionadamente, o de lo contrario no son centrales". Sin embargo, todo lo que no sea

básico y no este contenido en ésta ideología deberá cambiar porque forma parte de un

proceso que nunca acaba. Del planteamiento de Collins y Porras se puede deducir

que la misión sería la síntesis de la visión. Ese mensaje que define el destino de la

organización en términos claros y sugestivos, aptos para estimular el progreso.

:


Se trata del mensaje dominante, pero sencillo y comprensible. Las personas sienten

una necesidad fundamental de pertenecer a algo, de adoptar unos valores que les

sirvan de guía, de vivir con una sensación de propósito que le dé sentido a su vida en el

trabajo, de comunicarse con otras personas y de compartir con ellas unas creencias y

aspiraciones.

Schoemaker (1993) indica que la visión considerará las cuestiones relacionadas con la

estructura organizativa, la cultura y las capacidades compartidas. El reto que se

presentará al desarrollar la visión empresarial consistirá en identificar los factores claves

de éxito del sector para, a continuación, determinar las capacidades distintivas que

deberá controlar la empresa. Sin embargo, Hamel y Prahalad (1994) consideran la

visión como "la previsión del futuro", Este planteamiento surge porque, tal y como lo

hiciera Bennis (1989), le asignan a la visión una connotación de sueño y previsión

siendo aquella algo más que una idea ocurrida de repente.

En esa misma línea abierta por Schoemaker (1998), Fransman (1998) escribe que "La

visión se define como el conjunto de creencias dominantes en la empresa con relación a

las circunstancias empresariales internas y externas, la configuración de los

acontecimientos que vendrán en el futuro y, a la luz de estos factores, la manera en la

cual la empresa deberá jugar sus cartas. Puesto que la visión depende de la

construcción particular de creencias específicas, la visión será, por definición, limitada",

Siguiendo con la propuesta de Hamel y Prahalad, cabe señalar que la visión tiene una

relación directa con la imaginación e intuición, o sea que se visualiza sin realmente verla

mientras que la misión es una acción más concreta que requiere la ejecución de una

acción. Por consiguiente, la misión nos ofrece unas pautas que reflejan lo que debemos

hacer. Sin embargo, también conviene destacar que para algunos autores, de los cuales

podemos citar a Wheatley (1992) la misión no tiene por qué traducirse en unas

intenciones u objetivos muy concretos. Wheatley precisa que "es difícil que existan

destinos prefijados, definitivos y descriptibles", lo único que resulta coherente es mostrar

ciertas predisposiciones y crear un ambiente que favorezca la aprobación de unas

determinadas pautas de comportamiento.

Por citar otro destacado experto en la materia, Quinn, junto a Baruch y Zien (1998),

indica que "la coherencia se logra mediante la visión y el enfoque estratégico" y sigue

diciendo: "La visión se materializa en unas pocas frases que transmiten la idea de


hacia dónde avanza la empresa en el largo plazo. La magia de la visión es que enlaza

trabajo y vida, confiriendo un propósito superior al esfuerzo físico e intelectual de las

personas e incita a la auto superación".

Sin pretender ser exhaustivos, y a título de síntesis, recogemos en la Tabla 1 algunas

propuestas realizadas en torno a la visión y misión empresarial.

Tabla 1 Definiciones de visión y misión

Autores Visión Misión

Drucker (1973)

Consiste en pensar como

satisfacer al cliente.

Ansoff (1990)

La visión afecta la elección de la estrategia.

Es una lista de aspiraciones de Los grupos influyentes que la empresa satisface.

Hax y Majluf (1991)

La visión consta de tres elementos: la misión. la filosofía de empresa y la identificación de

las unidades estratégicas.

Declaración del ámbito actual y futuro de productos. mercados y cobertura geográfica. Identificación

de las competencias que permitan lograr una ventaja sostenible.

Donnelly, Gibson

e Ivancevich ( 1992)

Refleja el papel que la organización desempeña en su entorno. Proporciona dirección y significado a todos los miembros de la organización sin importar el

nivel al Que pertenecen.

Las declaraciones sobre la misión deben corresponder a una visión a largo plazo en función de lo que quiere llegar a ser la empresa: la única meta que la distingue de

organizaciones similares.

Johnson y Scholes (1993)

I Está relacionada con ejecutivos que tienen capacidades intuitivas

especialmente elevadas; ejecutivos que. de forma natural,

se orientan a la identificación de nuevas posibilidades. nuevos esquemas e ideas. más que a la búsqueda detallada de causas y efectos o al detalle del día a día

de la dirección.

Premisa dominante en la línea con los valores y expectativas de los "stakeholders". Responde a una pregunta controvertida" ¿En qué negocio nos encontramos?"

Collins y Porras (1994)

Guía sobre los aspectos esenciales a conservar y los aspectos futuros que estimularán

el progreso.

Sirve de punto focal para unificar I esfuerzos y crear un inmenso I

espíritu de equipo.

Hamel y Prahalad (1994)

La previsión del futuro. Pautas de lo que se debe hacer

en el futuro.

David (1995)

i. Qué Queremos hacer? i. Cuál es nuestro negocio?


Stoner, Freeman y Gilbert (1996)

Nuevas posibilidades para establecer relaciones que llevarán a las organizaciones al futuro.

Fin que pretende alcanzar la organización; con frecuencia. Las

organizaciones tienen más de una meta (misión); las metas son elementos fundamentales de las

organizaciones.


De estas proposiciones, junto a las ya mencionadas con anterioridad en el texto.

extraemos ideas que nos ayudarán a discernir las diferencias más significativas entre

los dos términos objetos de análisis.

. La visión traduce lo que quiere ser la empresa yeso predetermina la elección de la

estrategia mientras que la misión establece lo que se quiere conseguir dentro

del marco previamente definido por la visión.

. Con relación al horizonte temporal, la visión toma en consideración un estado

futuro (se reflexiona a largo plazo) mientras que la misión alude al momento

presente y permanente de la empresa.

. La visión es producto de la imaginación de un individuo o reducido grupo de

individuos deseoso de convertir su ilusión en proyecto y realidad mientras que la

misión es un estado compartido por el conjunto de la organización.

. En cuanto a la secuencia seguida, primero iría la visión y, a continuación, la misión

cuya posterior revisión, por motivos de cambio. siempre se basaría en el

anuncio de una nueva visión (a continuación se desarrollará esta idea

representada gráficamente en la Figura 1).

2. El punto de convergencia.

Lo que ya no parece ofrecer ninguna clase de duda, es que la visión es siempre la obra

de un individuo o reducido grupo de individuos que, en un momento determinado,

enuncia el proyecto por él concebido y que tiene en mente. En un principio. es el único

capaz de ver aquél proyecto mediante la ayuda de su imaginación y la fuerza de su

ilusión. Ese "visionario", animado con su proyecto, intentará compartirlo para que el

mismo se convierta en la causa común de la organización. En este sentido, si

asociamos la visión a la creatividad e intuición desarrolladas por un individuo, debemos,

en cambio, relacionar la misión con el conjunto de los miembros de la empresa. Cuando

la visión se transmite a los demás individuos de la organización y se comparte surge

ese punto de convergencia que se recogerá en la misión y en el posterior marco de

gestión de la empresa. De esta manera, podemos llegar a la


conclusión que la visión se fundamenta sobre las ideas de un individuo mientras que la

misión de la empresa, que traduce el compromiso organizacional, se apoya sobre la

visión una vez compartida con los demás miembros de la empresa. La visión es lo que

da sentido al proyecto empresarial y la misión lo que le da forma y consistencia. En

consecuencia, les corresponderá a los dirigentes transformar la visión por ellos definida

en misión empresarial.

Esos individuos visionarios serán los creadores de la imagen de la organización e

influirán en los empleados de forma que estos sientan, piensen y actúen en

conformidad con sus ideas. Transformarán la organización como el "arquitecto social" y

se destacarán como líderes. Los líderes crean una visión, la articulan, la defienden

apasionadamente, y poco a poco la llevan a cabo intentando comprometer la gran

mayoría de los empleados en torno a su proyecto. A medida que ese proyecto vaya

calando en los más próximos colaboradores y se vaya extendiendo a los demás

miembros de la organización sumando ilusiones y entusiasmos, se irá definiendo la

misión que tomará el relevo y fijará el rumbo a seguir. No basta con tener una clara

visión y un sentido del rumbo, a pesar de que éstos son elementos esenciales de un

liderazgo eficaz, también es necesario conseguir que los demás vean, entiendan y

crean en la visión.

Sin embargo, Collins y Porras refutan la figura del líder como creador de la visión

empresarial. Según ellos, la definición de la visión sería el resultado de un proceso

democrático desarrollado en la empresa. De hecho, entre otras empresas que han

seguido el modelo de Collins y Porras, citemos a la extranjera Unilever y a la española

Iberdrola. En Unilever, la visión y la misión son el resultado de un proceso de

negociación llevado a cabo en el seno de todas las filiales y en Iberdrola la visión

recoge, a través de reuniones múltiples, el compromiso entre los principales directivos

de la empresa. Dichos autores, opinan que no conviene depender de un líder y que es

más rentable concentrarse en el proceso para construir las características de la

organización. El modelo del líder carismático tiene una falla básica: todos los líderes

mueren. Es evidente que los planteamientos de Collins y Porras acerca del líder

carismático son ciertos, sin embargo, a la hora de referirse a empresas visionarias

siempre ponen en evidencia a personas o fundadores que han impuesto su sello.

Dichas personas serán, creemos, las que habrán elaborado la ideología central de la

compañía que se define una vez por todas, al no ser que ocurra un cataclismo, porque


constituye la propia esencia de la empresa.


j

Lo que sí es indiscutible y sobre eso existe un consenso general, es el rechazo al lider

carismático. El líder, más que una persona carismática. debe un “arquitecto social”'

que construya una organización que le sobreviva. ..Con una visión -dice Bennis (1989,el

líder proporciona el imprescindible puente que une el presente con el futuro de la

organización" .

Situándonos al inicio del proyecto y ante una perspectiva estática, localizamos la visión

en una fase anterior a la misión porque, como ya se ha dicho, todo arrancará de las

ideas desarrolladas por un emprendedor pero en una perspectiva dinámica cabe

señalar que se producirá una interacción y alternancia en el tiempo entre visión y misión

si bien, el punto de partida será siempre la visión (Figura 1). Si seguimos paso a paso

las etapas de la Figura 1, observamos que las empresas nacen con una visión individual

la cual, en el momento que se comparte con los miembros de la organización, se

transforma en misión. Cuando la empresa se estabiliza y se adapta al entorno no

necesita modificar su visión, sólo conviene fijar, por una parte, unos objetivos factibles,

realistas, motivantes y cuantificables y, por otra, crear el marco de gestión que

establece, tal y como lo indican Hamel y Prahalad, "el código genético de la empresa".

Es decir, los instrumentos necesarios para la aplicación de las estrategias y el modelo

de organización elegido. Si se producen cambios dentro o fuera de la empresa, pueden

surgir desajustes que socaven la eficiencia de la empresa lo cual implicará que alguien

se pregunte urgentemente ¿hacia donde se dirige la empresa? Esta situación de

reorientación, crisis o turbulencia conducirá los directivos a revisar el proyecto inicial y a

enunciar, posiblemente, una nueva visión que desembocará en una nueva misión y en

un nuevo marco de gestión. Con el fin de abordar el futuro en óptimas condiciones, será

imprescindible, siempre y cuando lo exija el contexto, reinventar la empresa yeso llevará

a una revisión de la visión y misión empresarial. Esta capacidad de mutación apuntada

por la empresa se convertirá en un elemento clave para su supervivencia y la Figura 1

traduce esta transformación de la empresa con un bucle de retroalimentación.

Es evidente que la modificación de la visión y misión no constituye una tarea fácil en el

momento en que se le concede una importancia primordial a la ideología central. De

todos es sabido, que lo más difícil de cambiar en una organización es, justamente, el

sistema de valor porque las personas no renunciamos tan fácilmente a nuestras ideas y

convicciones. Como dice Landier (1992) "Las fronteras interiores, las que se refieren a

nuestra forma de pensar, son más difíciles de abolir que las fronteras geográficas o la

compartimentación interna de las empresas". Lo que sí es cierto, es que cuando la


visión y misión ya no respondan a las exigencias actuales se terminará un ciclo yeso

puede implicar que otros directivos, otros equipos, con una renovada ilusión y nuevas

ideas. tomen el relevo. Pues no todos, ni siquiera la mayoría de los individuos tenemos

la facultad de desaprender rápidamente parte de nuestro bagaje intelectual y práctico.

Hacer borrón y cuenta nueva puede suponer, por tanto, un cambio en la dirección de la

empresa y aquí sí que entorpecería el ejercicio de adaptación la figura del líder

carismático, imbuido de su persona, que no contemplase nuevas alternativas. Para

Collins y Porras, recordemos, la ideología central es intocable porque forma el núcleo,

el corazón de la organización pero emergen cambios tan radicales en el entorno de las

empresas que no se debe descartar la mutación.

Se produce un

compromiso.

entre los miembros de

la organizaci6n

Figura 1. - Relación Visión - Misión - El Bucle de Retroalimentación


3. Algunas declaraciones de visión y misión empresarial.

Tras el enfoque expuesto y recogido en la Figura 1. procede llevar a cabo un breve

análisis empírico que presente algunos ejemplos de visión y misión formuladas por

empresas españolas y comparar estas declaraciones con otras de compañías

extranjeras. Se han tomado las declaraciones de visión y misión que las empresas

hacen públicas bajo estas etiquetas, descartando otros mensajes proclamados bajo

otros epígrafes como, por ejemplo, Care values, gaals, propósitos estratégicos, etc...

puesto que lo que se pretende es clarificar la utilización de estos dos conceptos y

herramientas objetos de análisis en este artículo. Dicha investigación, no sólo nos

permite contrastar el enfoque desarrollado anteriormente con la realidad empresarial.

sino que. además. nos facilita el poder llevar a cabo una comparación entre las

concepciones que tienen las empresas españolas y extranjeras de la visión y misión.

Por otra parte, las empresas elegidas guardan una relación en cuanto al sector de

actividad al que pertenecen con el fin de evitar sesgos de tipo industrial. En este

sentido, hemos seleccionado como sectores de actividad el de energía y petroquímica.

Ambos sectores se caracterizan por estar inmersos en procesos de cambio después de

un periodo prolongado de regulación y estabilidad. En estas circunstancias, la

preocupación por el pensamiento estratégico es mucho mayor que en otros sectores

más estables.

Para conseguir los textos de las declaraciones de visión y misión de las empresas se ha

recurrido a cuatro fuentes de información: 1) consulta directa a las propias empresas, 2)

entrevistas a directivos, 3) revisión de los documentos institucionales y 4) consulta de

los datos publicados en Internet. No obstante, debemos resaltar las dificultades

encontradas en la captación de las visiones y misiones porque las mismas no se

difunden a gran escala lo cual viene a cuestionar los caracteres de motivación y de

arquitectura social y estratégica atribuidos a la visión y a la misión, respectivamente.

Esta falta de publicidad podría indicar que, en el fondo, las declaraciones de visión y

misión no fuesen dirigidas a los miembros de la organización y a la sociedad sino que

apuntarían más bien, tal y como lo precisa Ansoff (1990), hacia la elaboración de "una

lista de aspiraciones de los grupos influyentes que la empresa intentase satisfacer".


Empresas

-

Sectores

Tabla 2 Declaraciones de visiones y misiones en empresas españolas

Visiones

Misiones

-. -..-- -

Endesa

Iberdrola

Unión Fenosa

Energía Eléctrica

Energía Eléctrica

Energía Eléctrica

Ser:. Un operador global del negocio energético y de servicios conexos (multiservicios), centrado en electricidad, . un consorcio responsable, eficiente y competitivo: un "primera

clase", . una iniciativa industrial de éxito para la economía española.

Es convertirse en una empresa eléctrica que persigue incrementar el valor para sus accionistas por su excelencia en las relaciones con los clientes, por el desarrollo de sus recursos humanos, por su liderazgo en costes y eficiencia en inversiones, y por un crecimiento significativo derivado del aprovechamiento de habilidades y activos en nuevos mercados y negocios. Ser una empresa de servicios fundamentalmente productora, distribuidora y comercializadora de energía eléctrica que, además, obtiene valor de su proceso de transformación, con el desarrollo de otras actividades que conforman un Grupo empresarial. Aspiramos a ser los más eficientes: . Creando el máximo valor y satisfacción en nuestros clientes.

. Potenciando la autoestima y el afán de superación de las personas. . Utilizando la tecnología como herramienta básica. . Respetando el medio ambiente. Así lograremos la satisfacción de los accionistas y el reconocimiento del entorno profesional y de la sociedad en la que estamos integrados.

Alcanzar y mantener una posición de liderazgo internacional

centrada en el negocio eléctrico que garantice una rentabilidad

destacada a nuestros accionistas.

No definida

-----

Ser una empresa de servicios, fundamentalmente productora, distribuidora y comercializadora de energía eléctrica, que, además, obtenga valor de su proceso de transformación con el desarrollo de otras actividades que conformen un Grupo Empresarial para lograr la satisfacción de los accionistas y el reconocimiento del entorno profesional y de la sociedad en la que está integrada.

Sevillana

de Electricidad

Repsol

Energía Eléctrica

Petroquimico

n. d.

Nuestro propósito es consolidar la posición de liderazgo de Repsol en España, aumentar nuestra actividad en los negocios energéticos integrados y crecer internacionalmente, apoyándonos en el desarrollo tecnológico y en la excelencia en la Gestión. Nuestro éxito se sustentará en unas relaciones

La producción, transporte y distribución de energía eléctrica, el estudio y planea miento de proyectos de inversión y de creación de empresas, así como la promoción y el desarrollo de empresas industriales, comerciales o de servicios. __ Repsol es una empresa multinacional líder en España que compite en los sectores de la energía y la petroquímica. Nuestro objetivo fundamental es incrementar el valor para el accionista mediante la constante mejora en la satisfacción a nuestros clientes, el desarrollo profesional de nuestro personal


Duraderas con nuestros clientes y proveedores basadas en la mutua confianza y aportación reciproca de valor, y en al compromiso firme de nuestro personal con los valores de la empresa

Y el compromiso con la sociedad en un marco de respeto a los principios éticos

Cespa Petroquímico Adquirir y mantener una posición competitiva a nivel europeo en las líneas de negocio estratégicas del grupo, teniendo para ello ventaja competitiva sostenida en el largo plazo, asegurando la satisfacción de sus clientes por la calidad de sus productos y servicios y obteniendo unos niveles de rentabilidad, tanto a corto como a medio plazo, atractivos para los accionistas

n. d.

Central Nuclear de Trillo I2

Energía eléctrica

Alcanzar resultados técnicos y económicos que la sitúen en el grupo de cabeza de las centrales nucleares europeas

Gestionar los bienes puestos a disposición por las empresas propietarias. Contribuir al perfeccionamiento del entorno económico y social desde la Agrupación

_._--------

2 La Central Nuclear Trillo I es una AlE (Agrupación de Interés Económico) creada por Iberdrola, Unión Fenosa, Hidroeléctrica del Cantábrico y Nuclenor)


Tabla 3 Declaraciones de visiones y misiones en empresas extranjeras del sector de Energía

Empresas

- Visiones

Misiones

EDF (Francia)

n. d. La generación a un coste eficiente, el transporte y la distribución de energía que es vital para la vida moderna. Las misiones especificas le vienen encomendadas por la lev del servicio público de electricidad.

Brihdh Energy (Reino Unido)

Es una compañía internacional de energía que se centra en una cartera de negocios en el Reino Unido y a nivel internacional que se expande a través de la propiedad y en muchos casos de alianzas. Los valores corporativos, en cuyo desarrollo han participado más de 300 personas del grupo, nos permiten generar beneficios y valor para nuestros accionistas, satisfacer las necesidades de los clientes y ofrecer un ambiente de trabajo satisfactorio v que merece la pena para nuestros empleados.

n. d. -

London Electricy (Reino Unido)

Tiene tres unidades de negocios: redes públicas, para proporcionar una red eléctrica de nivel mundial; venta al por menor, para proporcionar servicios competitivos de energía para los negocios y los hogares; y negocios afiliados, para proporcionar valor mediante nuevos negocios que utilizan habilidades básicas existentes e incrementan la rentabilidad total.

n. d.

Yorkshire Electricity (Reino Unido)

n. d.

Ser líder en nuestros mercados escogidos dentro de la distribución de electricidad, generación y suministro de electricidad y gas, proporcionando

los mejores niveles de servicio al cliente.

Powergen

(Reino Unido)

Construir uno de los negocios integrados de electricidad y gas más importantes a nivel mundial y repartir beneficios a los accionistas, clientes y

empleados n. d.

Florida Progress Corporation

(EE.. UU.)

Nuestra visión se mantiene centrada en nuestro futuro. Pretendemos hacer crecer nuestro negocio concentrándonos en tres objetivos estratégicos: maximizar las oportunidades que se presenten en Florida para nuestro negocio eléctrico básico; construir un negocio de servicios energéticos al por menor a escala nacional; y continuar apoyando el crecimiento de

"Electric Fuels".

n. d. --


The Consolidated Natural Gas Company (EE.UU.)

Les ofrecemos más opciones para elegir y juntos hacemos que funcionen mejor.

Nuestra empresa será el mejor proveedor de almacenamiento en el Este... ofreceremos más opciones de servicios de suministro de gas natural que combinen las ventajas de superiores activos de almacenamiento, instalaciones de transmisión estratégicamente situadas y múltiples interconexiones gaseoducto-distribuidor... ofreceremos servicios libres de problemas para nuestros clientes gracias a la flexibilidad de nuestras operaciones y a la rapidez de respuesta y orientación al servicio de nuestros empleados... Continuamente, aumentaremos el valor de los servicios mediante la mejora de los procesos, reducción de costes,


incremento de la eficiencia v el empleo de nuevas ideas y tecnologías.

Central Hudson (EE. UU.)

n. d. El crecimiento de la rentabilidad siendo un proveedor competitivo de energía y de servicios energéticos para el beneficio de nuestros clientes, inversores, empleados V de las comunidades a las Que servimos.

Suministrar electricidad de alta calidad de manera estable y económica.

Tohoku Electric Power Co. (EE.UU.)

Contribuir a la prosperidad de la región y promoción de una gestión creativa basada en la eficiencia de las operaciones.

Boston Gas Company (EE.UU.)

n. d.

La misión de la empresa es operar de forma fiable, segura, eficiente y competitiva como una compañía de distribución local, centrándonos en nuestro negocio básico.. . el suministro seguro de gas natural, mantenimiento del sistema de distribución, respuesta ante las emergencias y la extensión de la distribución de gas natural en nuestro territorio de servicio.

CELPE (Brasil)

Es ser una empresa modelo para Brasil en el área de distribución de energía eléctrica atendiendo a las expectativas y necesidades de la sociedad V ser motivo de orgullo para sus empleados.

Es atender las necesidades de energía de los clientes con calidad y competitividad contribuyendo al desarrollo socioeconómico del Estado de Pernambuco.

CFE (México)

n. d.

Asegurar el suministro de energía eléctrica en el país, en condiciones adecuadas de cantidad, calidad y precio. Proporcionar atención esmerada a sus clientes. Proteger el ambiente, promover el desarrollo social y respetar los valores de las poblaciones donde se ubican las obras de

electrificación.


Declaraciones de visiones y misiones en empresas extranjeras del sector Petroquímico

Tabla 4

Empresas Visiones Misiones

Verbund (Austria)

Modelo corporativo: nuestra meta consiste en dirigir el mercado en todos

nuestros campos de actividad. Nuestra máxima es la orientación hacia

cliente. Nuestra tarea consiste en proporcionar el mejor servicio, en unas condiciones que reflejen los requerimientos del mercado, fiabilidad en los servicios proporcionados, flexibilidad en la satisfacción de los deseos del consumidor y apertura comunicativa. Una forma de pensar holística, emprendedora, una orientación hacia el desempeño, el trabajo en equipo, así como las relaciones con los clientes y el servicio, se basan en una formación motivación extraordinarias de nuestros empleados.

Verbund se ha comprometido con un enfoque responsable y sostenible el hacia el medio ambiente en todos sus campos de actividad.

Total (Francia) n. d.

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Se requiere un enfoque de conjunto cuando se producen y comercializan productos de calidad. Esto supone tanto satisfacer la demanda de energía y productos petrolíferos, como hacer el uso más eficiente de los hidrocarburos para gestionar de la mejor manera los recursos energéticos del planeta. Debemos buscar los procesos de energía más eficientes siendo conscientes simultáneamente de los aspectos medioambientales. Estos son objetivos exigentes y en algunos casos conflictivos que requieren

habilidades probadas pericia en las más avanzadas tecnologías.

Philips Petroleum Company (EEUU)

n. d. Alcanzar rendimientos financieros superiores para nuestros accionistas a

través del máximo desempeño en todos nuestros negocios.

Chevron (EEUU)

Ser mejores que el mejor, lo que significa que los empleados estén orgullosos de su éxito como equipo, los clientes proveedores y gobiernos nos prefieran. los competidores nos respeten. las comunidades nos den la bienvenida los inversores estén ansiosos por invertir en nosotros.

Somos una empresa internacional que suministra energía y productos

químicos vitales para el crecimiento de las economías mundiales. Nuestra misión consiste en crear un valor superior para nuestros accionistas, nuestros clientes nuestros empleados.

Conoco Inc. (EEUU) Ser reconocida en todo el mundo como una compañía internacional de energía realmente grande, integrada y que llega a al futuro la primera.

n. d.

Amoco Corporation (EEUU)

Amoco será una empresa con actividades globales, reconocida por empleados, clientes, competidores, inversionista s y público en general por su preeminencia en todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su actuación. Nuestros sellos serán la innovación, la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal. así como nuestra capacidad para anticipar y responder debidamente a los cambios y para crear o oportunidades.

Amoco es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con responsabilidad a efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo. que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente.

Mobil oil (EE.UU.) Ser una gran compañía global. Una empresa construida con el orgullo de toda nuestra gente y que establezca estándares de excelencia. Una compañía que genere valor a nuestros clientes, ofrezca una elevada

Ser una compañía dinámica que estará continuamente desarrollando oportunidades de crecimiento rentable en los negocios esenciales de la empresa y consiguiendo extraer el máximo valor de los activos actuales


rentabilidad a nuestros accionistas y respete la calidad de vida vigente en las distintas comunidades.

sin renunciar a un severo control de costes. -

T exaco-UK (Reino Unido)

La visión de la compañía se expresa a través de diez valores básicos (core values): Respeto por el individuo, política de igualdad de oportunidades, liderazgo inspirado, liderazgo tecnológico, trabajo en equipo, calidad, servicio al cliente, comunicación, altos estándares éticos y responsabilidad

corporativa.

n. d.

Woodside (Australia)

Vemos nuestro futuro como una gran empresa australiana sumamente rentable, reconocida internacionalmente por sus resultados respecto a la seguridad y al respeto al medio ambiente, nuestra excelencia profesional, fortaleza financiera y compromiso con los clientes. Nuestro crecimiento se derivará de nuestra participación y operaciones en la explotación North West Shelf, v por inversiones de alta calidad en el negocio energético

Crear un crecimiento sobresaliente en la riqueza del accionista mediante la

gestión de inversiones de calidad en el negoc1

Lukoil (Rusia) n. d.

Meta estratégica: aumentar las reserva y,

simultáneamente, la proporción de reservas

de alto rendimiento. Desarrollando la

producción de crudo, incrementando nuestra

cartera de productos de alta calidad y

vendiéndolos tanto en Rusia como en el extra

-- ------- "-.-

----

n~o.


4. Conclusiones generales y especificas sobre las declaraciones de visión y misión

obtenidas.

A partir de las informaciones recabadas y reproducidas en las Tablas 2, 3 Y 4,

presentamos, a continuación, unas conclusiones generales comunes a las empresas

pertenecientes a los dos sectores elegidos y localizadas en los distintos ámbitos

geográficos considerados. No obstante, para disponer de unas informaciones más

completas, incorporaremos en cada caso los aspectos específicos constatados.

... Aparentemente, la pertenencia a uno de los sectores de actividad

considerados no influye en la definición de los contenidos recogidos en las

visiones y misiones empresariales lo que traduce la universalidad de los dos

conceptos.

... Podemos observar que no todas las empresas tienen definidas o publicadas

su visión y misión (4 de las 7 empresas españolas tienen definidas su visión y

misión mientras que de las empresas extranjeras sólo 8 de las 20). A esta

constatación le podemos encontrar distintas respuestas:

1 ° Que las empresas no tengan definidas su visión y misión porque

utilizan otras etiquetas o denominaciones para manifestar su

pensamiento estratégico o porque no les interese, sencillamente,

emplear dichas herramientas estratégicas.

2° Que las empresas tengan definidas su visión y misión pero que no las

publiquen o no las difundan porque no le dan mayor importancia.

3° Que las empresas sólo divulgan su visión y misión a nivel restringido

porque le conceden un valor estratégico de primer orden que no

conviene revelar de cara a los competidores.

... Acerca de las empresas que publican su visión y misión, podríamos deducir

que las organizaciones que hacen especial hincapié en su difusión son

compañías que presentan problemas de identidad al estar enfrentadas a retos

muy significativos o compañías que desean aglutinar a los miembros de la


organización en torno a un proyecto desafiante de gran envergadura.


Los mensajes contenidos en las visiones y misiones indican cuales son los ejes

estratégicos y las líneas de negocio que las empresas quieren impulsar en el

futuro.

También puede subyacer a través de los mensajes la relación de fuerzas

existente entre los miembros de los equipos directivos de las empresas.

... Al existir, indistintamente, la visión o la misión se puede deducir que algunas

empresas no consiguen extraer los matices de uno y otro concepto.

... Si sólo se conoce la visión de la empresa puede que sea porque se ha

definido un proyecto de futuro aún no concretado. Son 2 las empresas

españolas que sólo tienen definida su visión (Cepsa e Iberdrola) y 5 las

empresas extranjeras que se encuentran en la misma situación: 4 del Reino

Unido (British Energy, London Electricy, Powergen y Texaco-UK) y 1 de EE. UU.

(The Consolidated Natural Gas Company).

... El hecho de que en algunas empresas sólo aparezca la misión puede ser

lógico desde el momento en que sean empresas que dependen de otra. Esta

última será la encargada de definir el futuro del grupo en su conjunto. También

podría tratarse de empresas dependientes de los poderes públicos que son los

que fijan el rumbo. Sólo una empresa española (Sevillana de Electricidad) no

tiene definida o no difunde su visión. De las empresas extranjeras analizadas, 8

sólo tienen definidas su misión: 3 de EE. UU. (Central Hudson, Boston Gas

Company y Philips Petroleum Company), 2 de Francia (EDF y Total), 1 del Reino

Unido (Yorkshire Electricity), 1 de México (CFE) y 1 de Rusia (Lukoil).

... Si contrastamos los supuestos teóricos antes analizados (visión = aspiración

y misión = descripción) con las propuestas empresariales, comprobamos que,

en general. existe una elevada correspondencia entre la teoría y la práctica.

En el caso español, la empresa Endesa ha invertido, a nuestro entender, el

sentido de los dos conceptos mientras que a nivel internacional, 4 serían las

compañías que han invertido el concepto (British Energy, London Electricy,


Yorkshire Electricity y The Consolidated Natural Gas Company).


- Mención especial merece la empresa española Unión Fenosa. Su misión es

un extracto de la visión lo que demuestra que aquella emana de esta última.

Esta gran coincidencia entre visión y misión se da porque la empresa quiere

aprovechar las dos herramientas para transmitir un nuevo concepto de negocio

basado en la diversificación.

- Los aspectos comunes entre las diferentes visiones citadas por las

empresas españolas son, por orden decreciente, los siguientes: alcanzar el

liderazgo, fomentar la eficiencia, mejorar la relación con los clientes e incidir en

la dirección y gestión de los recursos humanos.

En cuanto a las empresas extranjeras, los principales aspectos que se destacan

en la formulación de la visión son: alcanzar el liderazgo en la actividad

correspondiente o el reconocimiento internacional como empresa excelente. En

un menor número de casos aparecen otras declaraciones como, por ejemplo, el

compromiso con la sociedad y los empleados, el servicio al cliente y la

rentabilidad para los accionistas.

- Los aspectos comunes entre las diferentes misiones enunciadas por las

empresas españolas son, por este orden, las siguientes: definir el o los campos

de actividad, crear valor para el accionista y destacar el compromiso con la

sociedad.

Respecto a las empresas extranjeras, el principal aspecto que se recoge se

refiere a la descripción del campo de actividad. Después, se suelen enunciar la

eficiencia y la calidad ofrecida a los clientes, la rentabilidad y el valor para el

accionista y el compromiso con la sociedad y los empleados.

En resumen y como puede observarse, no existen grandes diferencias en lo que

respecta a lo esencial ya que se entiende que la visión hace especial hincapié en el

liderazgo y el reconocimiento y la misión en la definición del campo de actividad. Sin

embargo, el resto de las declaraciones puede aparecer, indistintamente, bajo la etiqueta

de visión o misión. En cierto modo, se podría interpretar que la visión esté más

relacionada con valores (core values) y cultura corporativa mientras que la misión se


asocia a realidades o concreciones.


Por último, podríamos añadir que a la vista de la información disponible. las compañías

de los países anglosajones (EE. UU., Reino Unido. Autralia) suelen destacar el objetivo

de creación de valor para el accionista mientras que las empresas de los países latinos

no tienen por costumbre recoger sistemáticamente esta referencia aunque en España,

paradójicamente, sí aparece, con cierta frecuencia, dicho objetivo en la misión.

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