xiv kongres gmin wiejskich rzeczpospolitej polskiej serock 15.10.2013 r

XIV Kongres Gmin Wiejskich Rzeczpospolitej Polskiej

Serock15.10.2013 r.

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Benchmarking – narzędzie efektywnej kontroli zarządczej

w urzędach miast na prawach powiatu, urzędach gmin i starostwach

powiatowych

Wymiana dobrych praktyk jako element kontroli zarządczej

ZARZĄDZANIE NA POZIOMIE OPERACYJNYM – GENEZA PROJEKTU

Jednostka sektora

finansów publicznych

(w projekcie urząd gminy, urząd miasta na prawach powiatu,

starostwo powiatowe)

Ustawa o finansach publicznychz dnia 27 sierpnia 2009 roku

wprowadziła obowiązek zapewnienia adekwatnego, skutecznego i efektywnego systemu kontroli zarządczej rozumianej jako ogół działań podejmowanych dla realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy

Kontrola zarządcza to między innymi:- ustalanie celów i wskaźników efektywności- monitorowanie procesów

Wdrożone systemy zarządzania

Ogółem 20,3 % jednostek wdrożyło systemy zarządzania jakościąSystemy zarządzania to między innymi :- ustalanie celów i wskaźników efektywności- monitorowanie procesów

Budżet zadaniowy

Prawdopodobnie w efekcie ustawowego obowiązku konieczne będzie wdrożenie budżetów zadaniowych

Budżet zadaniowy to między innymi: – proces hierarchizacji zadań,

– definiowanie celów i wskaźników efektywności- monitorowanie procesów

Dobre praktyki

Niesystemowe próby wymiany wiedzy, sprowadzające się do porównywania ad hoc w przypadku:

- konkursów na najlepsze innowacje i dobre praktyki- konieczności modernizacji wybranego procesu

- projektowania przebiegu procesów, np.: po zmianach prawnych

UCZESTNICY PROJEKTU

19 uczestników:

a/ urzędy miast na prawach powiatu: Bielsko-Biała, Tychy, Rybnik, Częstochowa, Bytom, Gliwice, Dąbrowa Górnicza, Chorzów, Żory, Sosnowiec, Piotrków Trybunalski, Tarnów, Krosno, Kalisz

b/ urzędy gmin: Radlin, Jaworze, Lubliniec

c/ starostwa powiatowe: zawierciański i piotrkowski

16 urzędów przystępujących

do projektu

PRZYSTĘPUJĄCYDO PROJEKTU

BENCHMARKING

Benchmarking to metoda

porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania przez

uczenie się od innych i wykorzystywanie

najlepszych doświadczeń

Kontrola Zarządcza to ogół działań

podejmowanych dla zapewnienia

realizacji celów i zadań w sposób

zgodny z prawem, efektywny, oszczędny

i terminowy

KONTROLA ZARZĄDCZA

.

BENCHMARKING JAKO STAŁY ELEMENT KONTROLI ZARZĄDCZEJ I STOPNIA

rozszerzyć perspektywę monitorowa-nia procesów

wyznaczać, jakkolwiek

wyzywające, to osiągalne

cele

wskazać najskuteczniej-

sze rozwiązania funkcjonalne wykorzystane

w realizacji konkretnych

zadań

wykreować kulturę pracy w aspekcie dążenia do

ciągłej poprawy

przekształcić brak

decyzyjności w pilną

potrzebę wprowadzenia

poprawy

Benchmarking pomaga:

„BENCHMARKING – NARZĘDZIE EFEKTYWNEJ KONTROLI

ZARZĄDCZEJ W URZĘDACH MIAST NA PRAWACH POWIATU,

URZĘDACH GMIN I STAROSTWACH POWIATOWYCH”

ZAŁOŻENIA PROJEKTU

CEL PROJEKTU

Podniesienie jakości usług publicznych poprzez wzrost

efektywności funkcjonujących w jednostkach systemów zarządzania z uwzględnieniem benchmarkingu

ZESPÓŁ EKSPERTÓW (1)

Eksperci ds. pilotażowego wdrażania i testowania

innowacji:

z doświadczeniem praktycznym w

zakresie zarządzania jednostką

Sylwia Uchnast – Gara

Marcin Smala

ze specjalizacją w zakresie zarządzania

procesami

Marcin Sakowicz

ze specjalizacją w zakresie komunikacji

społecznej

Tomasz Skalski

ZESPÓŁ EKSPERTÓW (2)

Eksperci ds. obserwacji i raportowania

rzeczywistych efektów

z doświadczeniem praktycznym w

zakresie zarządzania jednostką

Angelika Naczyńska-Lyp

ze specjalizacją w zakresie zarządzania

procesami

Beata Bujak-Szwaczka

ZESTAW KLUCZOWYCH PROCESÓW REALIZOWANYCH W URZEDACH

Postępowanie administracyjne

Działalność gospodarcza

Podatki lokalne Oświetlenie

Oświata

Opieka nad dziećmi do lat 3

Realizacja usług społecznych w

trybie ustawy o działalności pożytku

publicznego i wolontariacie

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Organizacja urzędu

.

NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCE PROWADZENIE BENCHMARKINGU

Ele

men

ty

BE

NC

HM

AR

KIN

GU

Zestaw kluczowych procesów realizowanych w urzędach

Zestaw wskaźników monitorowania efektywności

Ankieta benchmarkingowa

Narzędzie do gromadzenia i przetwarzania danych benchmarkingowych

Szkolenia kompetencyjne

Badania satysfakcji klientów w urzędach

.

ZESTAW WSKAŹNIKÓW MONITOROWANIA EFEKTYWNOŚCI

pokazujące stopień realizacji zakładanych celówWskaźniki skuteczności

określające stosunek do nakładów osiąganych i wydatkowanych w danym działaniu

Wskaźniki efektywności

obrazujące czas wykonania danej usługi i stopień zgodności osiąganych rezultatów z przepisami prawnymi (terminami ustawowymi),

Wskaźniki terminowości

odzwierciedlające stopień zadowolenia klientów w poszczególnych zakresach tematycznych - na podstawie badań opinii mieszkańców przeprowadzanych na terenie jednostek samorządowych uczestniczących w projekcie

Wskaźniki satysfakcji klientów

(użytkowników, mieszkańców)

.

ANKIETA BENCHMARKINGOWA

.

SZKOLENIA KOMPETENCYJNE

Nowoczesne podejście do zarządzania

Komunikacja interpersonalna

Etyka w benchmarkingu

Przygotowanie do uruchomienia benchmarkingu w urzędach

Zarządzanie zmianą

Zarządzanie ryzykiem

Automotywacja i motywacja w procesie zmian – aspekt psychologiczny

MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU

I FAZA: PLANOWANIE I

PRZYGOTOWANIE

II FAZA: ANGAŻOWANIE ORGANIZACJI

III FAZA: POSZUKIWANIE

IV FAZA: POGŁĘBIANIE

WIEDZY

V FAZA: WNIOSKOWANIE I DOSKONALENIE

RO

CZ

NY

CY

KL

B

EN

CH

MA

RK

ING

U

.

MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU III CYKL TESTOWY – ROK 2014

FAZA TerminMiejsce

spotkaniaCo? Tematyka szkoleń

FAZA I: PLANOWANIE

I PRZYGOTOWANIE

MARZEC 2014

Wisła / Ustroń / Szczyrk

Spotkanie 2-dniowe

„Przygotowanie merytoryczne koordynatorów

benchmarkingu i ich zastępców

do uruchomienia projektu w urzędach”

WSPARCIE KOMPETENCYJNE:• Nowoczesne podejście do

zarządzania organizacją• Etyka pracowników

samorządowych • Komunikacja w aspekcie

organizacyjnym oraz w aspekcie interpersonalnym

KWIECIEŃ 2014 Katowice

Spotkanie 1-dniowe o charakterze

organizacyjnym wraz z merytorycznym

omówieniem problematycznych zakresów badań

Spotkania dyskusyjne

.


FAZA TerminMiejsce


FAZA II:

ANGAŻOWA

NIE ORGANIZAC

JI

KWIECIEŃ 2014 Katowice

Spotkanie 1 dniowe„Przygotowanie organizacyjne

urzędników do etapu gromadzenia danych”

Szkolenie informatyczne z obsługi narzędzia do

gromadzenia i przetwarzania danych benchmarkingowych.

KWIECIEŃ / MAJ 2014

Wprowadzenie danych wejściowych do narzędzia informatycznego do gromadzenia i przetwarzania danych

Za terminowe uzupełnienie ankiety (wprowadzenie danych) na narzędziu informatycznym odpowiedzialni są koordynatorzy

benchmarkingu po stronie urzędów.

KWIECIEŃ / MAJ/

CZERWIEC 2014

Badania satysfakcji klientów w urzędach


FAZA TerminMiejsce


FAZA III:

POSZUKIWA

NIE

CZERWIEC –

WRZESIEŃ 2014

Analiza wyników osiąganych przez uczestników benchmarkingu

CZERWIEC –

WRZESIEŃ 2014

Konsultacja wątpliwości z właścicielami danych

CZERWIEC –

WRZESIEŃ 2014

Identyfikacja dobrych praktyk w urzędach osiągających najlepsze efekty

.


FAZA TerminMiejsce


FAZA IV:

POGŁĘBIANI

E WIEDZ

Y

WRZESIEŃ 2014 Katowice Opis dobrych praktyk

WRZESIEŃ/ PAŹDZIERNIK

2014Katowice

Wymiana doświadczeń –

prezentacja dobrych praktyk

Spotkania robocze w grupach

dyskusyjnych

(z udziałem ekspertów) – około 5 spotkań

SPOTKANIA NA TEMAT KAŻDEGO Z PROCESÓW

PODDANEGO BENCHMARKINGOWI z

udziałem osób zajmujących się w urzędach danymi procesami.

(10 procesów oznacza zaangażowanie

min. 10 osób z poziomu kierownictwa – naczelnicy

wydziałów)


FAZA TerminMiejsce


FAZA V:

WNIOSKOWANIE I

DOSKONALE

NIE

WRZESIEŃ / PAŹDZIERNIK

2014 Katowice

Wnioski po III cyklu testowym

„Zaprojektowanie

zmian i rekomendacja wdrożenia zmian w

procesach poddanych benchmarkingowi”

Spotkanie 3-dniowe (udział koordynatorów z każdej jednostki oraz

ich zastępców)

WSPARCIE KOMPETENCYJNE:• Zarządzanie zmianą —

w aspekcie organizacyjnym oraz zarządzania przez cele

• Automotywacja i motywacja w procesie zmian — aspekt psychologiczny (m.in. metody coachingowe w pracy z oporem wobec zmiany)

• Ocena ryzyka

.

Każda zidentyfikowana dobra praktyka posiada uzasadnienie wyboru obejmujące aspekty:

FINANSOWY Omówienie możliwości zmniejszenia nakładów

PRACO I CZASOCHŁONNOŚCI

ORGANIZACJI PRACYW tym, w kontekście

zarządzania procesami w jednostce

ZAANGAŻOWANIA KIEROWNICTWA ŚREDNIEGO I WYŻSZEGO SZCZEBLA W NADZÓR NAD REALIZACJĄ PROCESU

.

PRZYKŁADY ZIDENTYFIKOWANYCH

ROZWIĄZAŃ

.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Nowoczesne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi które sporadycznie jest stosowane urzędach:

1. Dodatek motywacyjny Dodatek ten ma charakter uznaniowy, decyzję o uruchomieniu funduszu płac na wypłatę dodatków motywacyjnych podejmuje każdorazowo prezydent miasta w oparciu o informację kwartalną dotycząca zaangażowania funduszu płac. Przyznawany jest z uwzględnieniem między innymi takich kryteriów jak: terminowości realizacji zadań, jakości wykonywanej pracy, efektywności i sprawności działania, dyspozycyjności czy zaangażowania w zadania dodatkowe i koncepcyjne.

2. Dodatek za szkolenie pracowników Urzędu i/lub miejskich jednostek organizacyjnych. Dodatek ten przysługuje pracownikom Urzędu przygotowującym i prowadzącym szkolenia/cykl szkoleń dla innych pracowników zatrudnionych w Urzędzie i/lub miejskich jednostkach organizacyjnych. Przyznawany jest według określonych zasad

Realizacja zadań izby wytrzeźwień w trybie ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie

Realizacja zadań izby wytrzeźwień w 4 formach: Jako jednostka miejska

W trybie ustawy

Jako jednostka o ograniczonym zakresie np. centra leczenia

uzależnień

Na podstawie porozumienia przez policję

Realizacja usług społecznych w trybie ustawy o działalności pożytku publicznego

i o wolontariacie

Wybrane rozwiązania stosowane w urzędach o najwyższej efektywności:

1. Skomasowanie większości aktywności urzędu na rzecz organizacji

pozarządowych w jednym miejscu - w ramach jednej komórki organizacyjnej,

odrębnej lub wskazanej w ramach wydziałów istniejących;

2. Ograniczenie powtarzających się czynności formalnych i merytorycznych

w trakcie roku budżetowego poprzez skomasowanie zlecania większości zadań

w ramach dużego konkursu na początku roku kalendarzowego;

3. Uproszczenie procedur związanych z ocenami ofert;

4. Działania urzędu ograniczające do minimum liczbę konkursów, w których brak

ofert lub oferty posiadają błędy formalne, m. in. szkolenia dla organizacji

pozarządowych, działalność informacyjna itp.

Realizacja usług społecznych w trybie ustawy o działalności pożytku publicznego

i o wolontariacie

Monitorowanie zaległości

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

29%

36%

37%

50%59%

76%

46%

0%

67%

13%

38%

1%

11%

5%

zaległości nie zabezpieczone hipotekami zagległości zabezpieczone hipotekami

Udział zaległości podatku od nieruchomości (osoby fizyczne i prawne) zabezpieczonych hipotekami na dzień 31.12.2011 w ogólnej kwocie zaległości w miastach na prawach powiatu

Egzekucja należności

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

70.00

54

60

12

28

43

13

49

67

4247

55

3

23

29

12

28

18

30

skuteczność egzekucji podatku od nieruchomości

skuteczność egzekucji podatków i opłat ogółem

Porównanie wskaźnika skuteczności egzekucji podatku od nieruchomości i ogólnej skuteczności egzekucji (kwota wyegzekwowana / kwota zaległości) w wybranych miastach

na prawach powiatu w 2011 r. (w proc.)

• opis przedmiotu zamówienia ortofotomapy

• możliwości wykorzystania przez wydziały

• detekcja zmian

Wykorzystanie ortofotomapy:


Wybrane rozwiązania stosowane w urzędach osiągających najlepsze efekty:

1. Organizacja pracy: zadaniowy system pracy zespołu zajmującego się egzekucją

2. System premiowy pracowników egzekucji podatków

3. Określone cele ilościowe i jakościowe w zakresie egzekucji podatkowej w systemie kontroli zarządczej, budżecie zadaniowym oraz systemie zarządzania jakością


Oświetlenie

0.00

2,000.00

4,000.00

6,000.00

8,000.00

10,000.00

12,000.00

14,000.00

16,000.00

18,000.00

20,000.00

22,000.00

1,908.001,993.00 2,163.004,709.00

149.00

4,637.00179.001,698.00 1,558.00

9,939.00

1,013.00

7,311.00

3,695.00

15,790.00

8,425.00

3,979.00

16,822.00

7,429.00

8,826.00

8,512.00

2,690.00

9,529.00

11,367.00

9,140.00

4,708.00

2,520.00

Liczba punktów oświetleniowych będących własnością gminy

Liczba punktów oświetleniowych niebędących własnością gminy

Struktura własności punktów oświetleniowych

Oświetlenie

Dobrą praktyką w zakresie organizacji pracy pod kątem praco i czasochłonności może być też sposób zgłaszania awarii poprzez platformę albo dedykowany do tego celu program (z możliwością podglądu przez osoby zarządzające), który pozwoli na szybkie pozyskanie informacji o statusie sprawy, rodzaju awarii i ilości spraw załatwianych w danym okresie.

Poniżej pokazano zrzuty ze stron funkcjonującego już programu i w oparciu o który dokonywane są zgłoszenia awarii w jednym z miast biorących udział w projekcie

Oświetlenie

Mariusz Śpiewok

Śląski Związek Gmin i Powiatówe-mail: [email protected]

www.benchmarking.silesia.org.plTel: 32 77 60 160, 77 60 161

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

DZIĘKUJĘZA UWAGĘ

mailto:[email protected]

xiv kongres gmin wiejskich rzeczpospolitej polskiej serock 15.10.2013 r

Documents