dwc研修２
TRANSCRIPT
ダイレクトマーケティングの
戦略思考プロセス
- １時間で分かる問題解決の整理法 -
2003 年度 DWC 社内研修用
内容
前段：前回のつづき・・・
１． ダイレクトマーケティングの戦略思考プロセス
１）戦略立案のステップとプロセス
２）分析ツール
２． 戦略プランの作成法
１） Client Brief の受け方
２） AIM
３）ターゲット戦略の立て方
４） WHO,WHAT,WHAT,WHAT
３． ケーススタディ
コミュニケーションの二つの輪
BUILDBRANDEQUITY
消費者の「態度」に結びつくコミュニケーション
CREATEACTION
消費者の「行動」に結びつくコミュニケーション
Direct M
arketingM
ass
Mar
keti
ng
商品／サービスとの情緒的な関係作り
ATTITUDE
商品／サービスとの物理的な関係作り
BEHAVIOR
見込客見込客店頭客商談客
店頭客商談客
顧客顧客
● 直接購入 利用･
● 来店
● 資料請求● 試用● サンプル● 応募ｷｬﾝﾍﾟｰﾝ
● 購入
利用
我々のコミュニケーションの基本フロー
一般消費者一般
消費者
● 継続購入・継続利用
ロイヤル顧客
ロイヤル顧客
見込み客発見のコミュニケーション
見込客の理解対話促進
コミュニケーション
購買意思決定支援の説得型
コミュニケーション
顧客ロイヤルティ醸成再購入促進の
コミュニケーション
顧客 LTV 追及顧客のロイヤル化促進コミュニケーション
Database ＝ KnowledgeBaseデータを知恵に変えるナリッジベース
● 再購入
Direct Direct Marketing Marketing Database Database Marketing Marketing
CustomerCustomer RelationshipRelationship ManagementManagement
最近のトレンド
Digital&ITPlatformDigital&ITPlatform
TV PC
TelephonePrint
PDA Mobiletelephony Web CTI
Homenetwork
CCMCCM
見込客の顧客変換
顧客が購入へと導かれる
顧客のライフサイクルと CCM ステージ
考慮
試乗購入
オーナーシップ
再購入
メンテサービス
BRAND POSITIONING
顧客関係の最大化
顧客がブランドへ結び付けられる
認知
親近感見込客の
発見
顧客が商品に興味を持つ
・ CCM ＝ Customer Contact Management・企業と顧客との接点（コンタクトポイント）をいかに管理し、最大化を計るかの戦略
一般消費者
見込客
TV 広告
映画館広告
駅などのポスター
屋外ビルボード
広告
広告ﾗｼﾞｵを聞く
商品パンフ
ディーラーの
屋外看板
FORD 車を
路上で見る
タクシー
レンタカー
修理店
FORD 社の
ニュース
提携ｶｰﾄﾞテイクワン
モータースポーツイベント
雑誌広告 - Ford
WWW バナー広告
口コミ
友人の
FORD 車
オートショー
パンフレット
CD Rom
調査アンケート
車批評 (TV/Print)
FORD年次レポー
ト
自動車関連雑誌
消費者レポート
FORD 社社員
提携ｶｰﾄﾞ会員募集
店頭客
FORD８００＃
顧客
ｲﾝﾀｰﾈｯﾄHP
新聞広告ディーラー
試乗
ディーラーセールス
ディーラーショールー
ム
中古車ディーラー
Web Sites (Auto-by-Tel, etc.)
優先サービス
自動車保険
満足度調査
ウエルカムパッケージ
修理ショップ
フォードマガジン
ローン請求書
ローン契約書
クレジット申込書
修理伝票
定期点検お知らせ
ディーラーメカニック
ディーラーパーツ部
ディーラーサービスデスク
リコール注意
クレジットｶｰﾄﾞDM
オーナーマニュアル
お客様センター
顧客のコンタクトポイント
あらゆるコンタクトポイントで顧客とのリレーションを図り、顧客の全ライフステージにわたってロイヤルティを醸成するコミュニケーション戦略が重要。
BRAND POSITIONING
コンタクトプランの例（見込客発見）
Awareness
Familiarity
望まれる顧客の行動軸
情報を獲得し読み込む
購入意思の決定へ動機づけ
コンタクトプランに
反応
次期のFord
CCM プラン
目 的
プロセス見込客の評価見込客の評価
顧客ニーズの理解顧客ニーズの
理解顧客化顧客化
CCM プランの実行CCM プランの
実行
顧客ニーズに応える顧客ニーズに
応える
CCMツール 顧客
サーベイ CR表現
顧客コンタクト
プラン
コンタクト媒体ソース
ネット 対面販売DMレスポンス
TV電話
戦 略情報収集 顧客教育 認知の獲得
印刷媒体
見込客に対して、“ X 日”までに、“ X 車”の購入意向を高める施策を行う
12
11
10
9 7
6
5
4
3
2
1
購入
顧客への CRMがスタート
非購入から３ヶ月後
購入
Yes
No
Yes
購入までのヶ月数
Ford 車紹介のダイレクトメール
Ford の HP へのアクセスコード入りのハガキDM
Ford クレジットと Citibank による車購入資金ローンの紹介DM
Ford のメンテナンス プログラムの DM
Ford 車の新車保証プログラムの DM 試乗招待状DM＋
質問状＋電話受付案内の DM
見込客の試乗一回目
Ford 車の市場評価 の DM
試乗招待状DM＋質問状＋コールセンター案内の DM
自動車保険のインセンティブ DM
非購入者への理由聞き取り調査 DM
購入意向確認のためのテレマ（アウト）
試乗の結果、今後６ヶ月いないに Ford 車の購入意向が高いと評価された見込客
Ford 車における CCM モデル例（１）
購入
Awareness
Familiarity
Ford 車の購入後サービス案内のDM No レスポンダに対す
る試乗勧誘＋質問状＋電話受付案内の DM
購入
納車
WEEK 1 4 12 35 38 44 5248 60 87 90 96 104 112
132 144 147 156 164４年目
納車７日後に満足度調査コール（アウト）
Ford へのウェルカムパックDM
無料車診断つきの電話調査
車の無料診断サービスへの確認 DM
車の無料診断サービスへの確認アウトバウンドコールと予約確認
顧客のライフスタイル調査 DM
リマインダー DM ＋調査
調査返答車に対する一年目記念のギフト付き DM
MGM友人紹介プログラム
ポジティブ返答者は MGM プログラムへ誘引
二回目の車診断案内 DM
車の無料診断サービスへの確認アウトバウンドコールと予約確認
購入後二年目記念 DM ＋顧客のライフスタイル調査
ポジティブ返答者を MGM プログラムへ誘引
調査返答車に対する二年目記念のギフト付き DM
MGM友人紹介プログラム
車の無料診断サービスへの確認 DM
顧客のライフスタイル調査 DM
リマインダー DM ＋調査
調査返答者に対する三年目記念のギフト付き DM
・この時点で顧客は他車への見込客ステージに入る（車買い替えサイクルが３年の場合）
・この時点で乗り継ぐ意向の顧客にはフォローアッププログラム（車買い替えサイクルが４年以上の場合）
Ford 車における CCM モデル例（２）Awareness
Familiarity
１年目 ２年目
３年目
これはあくまでも海外の事例。。。。。
クライアントケースにより、プランの深さや
戦略は当然変化します。
では、
その戦略プランニングのプロセスを
以下説明していきます。
ダイレクトマーケティングの戦略的思考プロセス
Thinking Strategically
戦略プランニングの要点
１） ターゲットの行動をどうしたら起させるか？２） ターゲットは今何を考えていて、将来どうしたいのか？３） ターゲットが望む最大の見返りは何か？４） 自分がターゲットの立場だったら、どう動くか？５） ターゲットに影響を与える人は他にいるか？
Be a Behaviorist or Profiler
良いストラテジストに必要なもの
・「理解力」‐‐プロセスを理解し、問題解決のスキルがあること
・「独創力」‐‐型にはまらない見方や考え方が出来る
・「分析力」‐‐問題分析力と事実の把握力、洞察力
・「興味心」‐‐物事の表面でなく深層を捉える。全ての事に興味深々
・「偏見がない」‐‐最初から不可能と判断しない。問題点は好機と捉える
・「コミュニケーションの使い手」 ‐‐話す、書く、メールを打つなどメディアに積極的で、グループ
ダイナミクス強化のために誰とでもポジティブな関係を作れる
戦略的思考とは？
・必ずゴールがあり、ターゲットがあること・今現在、自分のポジションが理解できていること・今現在、自分が持てるリソースが分かっていること・問題解決のために、最も効果的かつ効率的な道筋が 見えること
１） Clarification 「クライアントから聞いたことを正しく理解すること」 「問題を明確にするためにクライアントに聞きなおす」 ‐クライアントの言葉と我々の言葉の違いを理解する
‐思い違い、勘違い、当たり前のことが違う
「曖昧な点は全てクリアにすること」 ‐クライアントの言う言葉の真意を聞く ,問い質す 例：典型的な曖昧な質問 「向こう６ヶ月間で売上を２０％上げたいんだが？」
「他に何か良いキャンペーンアイディアありませんか？」
戦略立案に求められる７つのステップ
２）Categorization 「クライアントが求めている基本的テーマは何か？」 「他の似たような経験から学べるか？」 「社内にこの分野の専門家がいるか？」
例：クライアントがよくする獏とした質問とテーマ
・ビジネス戦略 （今後どっちに行くべきか？） ・ポジショニング （我々と競合の違いは何？） ・ターゲティング （誰に売ったら良いのか？）
・プログラム開発 （何か新しいコミュニケーション戦略？） ・顧客のロイヤル化（どうやったら顧客を囲い込めるかね？）
戦略立案に求められる７つのステップ
３）Dissection （詳細分析） 「獏とした質問」を「自分が理解できる断片」に分解する
質問例：「どうしたら我々の最大の競争相手との差別化 を図ることが出来るのか？」（ホテル会社） ・具体的に誰が主な、最大の競争相手ですか？ ・彼等の主な強みと弱みは何ですか？ ・彼らはどのカテゴリーに属していますか？ ツール： Mappingと SWOT 分析
戦略立案に求められる７つのステップ
４）Refocusing 「アサインメントをもう一度確認する」
質問例：「これは前にもやった経験がありますか？」
「プライオリティが変わりましたか？」 「別に検証しなければならない問題点はもし あるならば何ですか？」 「同時に二つの課題を解決するのですか？ それとも、今回はこちらだけにフォーカス？
戦略立案に求められる７つのステップ
５）Analysis 「分析に必要なフォーム、テンプレート、ツールが 特に必要か否かを見極める」 ・ Targeting ・ Situation Analysis ・ AIM（ Audience Interaction Model ） ・ SWOT ・ Positioning ・ Mapping ・ Loyalty Framework
戦略立案に求められる７つのステップ
戦略分析に必要なツール
１） SWOT 分析
Strengths
Weaknesses
Opportunitie
s
Threats
Who are we talking about?
リレーションシップマーケティングの SWOT 分析
WEAKNESSES•クライアントとの複雑な関係 •クライアントビジネスの理解•評価の基準がない •戦術フォーカスに陥りやすい•利益の最大化のモデルがない
THREATS•競合の劇化•マーケティング予算•リードタイム•マーケットサイズ•クライアント理解不足•知識の流失
STRENGTHS•クライアントの戦略ニーズに合致• クライアントのビジネス理解•専門性と を提供できるﾃｸﾉﾛｼﾞｰ•強固な戦略がある
OPPORTUNITIES•付加価値の提供 • クライアント利益の増加•マーケットリーダー機会•新たな投資機会 •社の一体化
S.W.O.T.
セグメントマーケットの視覚化（ Mapping ）
■ ブランド・商品それぞれの関係を理解しやすい形で視覚的 に紹介することを可能にする。
■ 消費者・市場に関する複雑多岐にわたるデータの数を減ら し、選択すべき戦略をシンプルに表現することを可能にす る。
■ 消費者の観点から、市場をセグメントすることを可能にする。
■ 新しいアイディアに合わせて、軸の位置を独創的に変える ことを可能にする。
HIGH
LOW
HIGH
Brand Strength=
Differentiation & Relevance
Brand Statue=Esteem & Familiarity
BAV (Brand Asset Valuator)
■ 現在の能力から見たブランドの力
■ ブランドに活力を与えつづけるもの
Japan’s Big 3 in US
US Big 3 in JapanYesterday’s Hero
King of the Hill
Tomorrow’s Hope
Heir Apparent
差別性
知名
度
尊重性
１）差別性 他のブランドとの差別化がどの程度あるか ２）適切性 そのブランドは自分にとってどれだけ適切であるか ３）尊重性 そのブランドに対する敬意を払うことが出来るか ４）知名度 そのブランド名の商品・サービスにどこまで親しいか
この BAV 評価結果を顧客ロイヤリティの３次元軸に重ねて分析する
BAV Loyalty
適切性
差別性
適切性
尊重性
知名度
BAV とは
・ BAV(Brand Asset Valuator)は、 Y&Rのブランド評価ツール
ブランドモデルの四つの指標
DIFFERENTIATIONDIFFERENTIATION ・ブランドはどの程度特色が あると思われているか
差別性
RELEVANCERELEVANCE ・ブランドはどの程度自分に 相応しいと思われているか
適切性
ESTEEMESTEEM ・ブランドはどの程度高く評価 されているか。
尊重性
FAMILIARITYFAMILIARITY ・ブランドはどの程度認知 /理解 されているか。
知名度
Mapping の例 ①
Cadillac Seville
Chevrolet Camaro
Ford Festiva
Ford Festiva Miniwagon
Ford Laser
Ford Mondeo Ford Mustang
Ford Taurus
Honda Accord
Honda Civic
Honda Prelude
Lincoln Continental
Mazda Capella
Mazda Demio
Mazda Eunos 800
Mazda Familia
Mazda Rx-7
Mazda Sentia
Nissan CedricNissan CimaNissan March
Opel OmegaOpel Vectra
Toyota Celica
Toyota Celsior
Toyota Corolla
Toyota Corona-Premio
Toyota Crown
Toyota Mark Ii
Toyota Soarer
Toyota Starlet
Ford Explorer
Ford Freda
Ford Mondeo Wagon
Ford Taurus Wagon
Honda Odyssey
Jeep Grand Cherokee
Mazda Capella WagonMazda Friendee
Mazda Proceed
Mitsubishi Pajero
Nissan Stagea
Subaru Legacy
Toyota Ipsum
Toyota Lucida
Toyota Scepter Wagon
0
20
40
60
80
100
0 20 40 60 80 100
BRAND STATURE
BR
AN
D S
TR
EN
GT
H
Ford primary brand
Honda primary brand
Nissan primary brand
Toyota primary brand
Mazda primary brand
1997 BAVJapan Total Pop
■ Y&R の BAV （ Brand Asset Valuator ）による、日本市場の自動車ブランド評価
（メーカーブランドと車種別）
Mapping の例 ②
1997 BAVJapan Total Pop
Alfa Romeo
Audi
BMW
Cadillac
Chevrolet
Chrysler
Citroen
Daewoo
Daihatsu
FerrariFiat
Ford
General Motors (Gm)
Honda
Hyundai
Jaguar
LexusLincoln
Mazda
Mercedes-Benz
Mitsubishi
Nissan
Opel
Peugeot
Porsche
Renault
Rolls-Royce
Rover
Saab
Subaru
Suzuki
Toyota ( #1 car maker)
VolkswagenVolvo
Chevrolet Trucks
Chrysler/Jeep
Ford Trucks
General Motors Trucks
Hino Vehicles
Isuzu
Jeep
0
20
40
60
80
100
0 20 40 60 80 100
BRAND STATURE
BR
AN
D S
TR
EN
GT
H
( #2 car maker)
European LuxuryEuropean MassAmericanTrucksJapanese
Tomorrow’s Hope Yesterday’s Hero
King of the Hill Heir Apparent
Lincoln
Chevrolet Trucks
Ford Trucks
General Motors TrucksDaewoo
Lexus
Saab
Subaru
Alfa Romeo
Rover
Opel
Hino Audi
BMW
Cadillac
Chevrolet
Chrysler
Citroen
Ferrari
Fiat
Ford
General Motors
Honda
Hyundai
Jaguar
Mazda
Mercedes-Benz
Mitsubishi
Nissan
Peugeot
Porsche
Renault
Rolls Royce
Suzuki
Toyota
VolkswagenVolvoJeep
Isuzu
Daihatsu
0
20
40
60
80
100
0 20 40 60 80 100
BRAND STATURE
BR
AN
D S
TR
EN
GT
H
■ BAVはブランド力の定点観測ツール。前回と今回調査結果を読込み、ブランドがどの方向へ動いたかを 観測する
1993 1997
Asked in 1997 only1993, 1997 BAVJapan Total Pop
1993-1997 パワーグリッドの変化
６）Solution Searching 「自分自身とブレーンストーミングをする」
・一つの考え方に固辞しない ・全く違う考え方を導入してみる ・始めから不可能なことと考えを投げ出さない ・安全で容易な解決方法に頼らない ・あえて難しく困難な方法を考えてみる
戦略立案に求められる７つのステップ
７）Solution Evaluation 「命題に対して解決方法のランク付けをする」 「自分のレコメンデーションの論理的武装をする」 「次に、チームや上司と議論する」 「最後に、自分の戦略の正当性を自己評価する」 -クライアントの要求に適っているか？
-消費者の反応や受容性を事前に考えているか？ -結果の良し悪しとその対策を考えているか？ - 短期的、長期的に見て費用対効果はどうか？ -自分が使ったリソースは正しいか？
戦略立案に求められる７つのステップ
戦略の組み立てプロセス
どうすれば、クライアントの要求にこたえる企画案を作成できるか
1. クライアントブリーフ
2. 状況分析
3. AIM
4. AM 戦略
5. WHO,WHAT,WHAT,WHAT
6. 実施プラン
7. 結果の測定・フィードバック
戦略立案のプロセス
戦略を考えるときの思考プロセスを補助するワークプラン
この表を使って自分の考え方を整理していく。ただし、これはあくまでも考えをまとめるための
ヘルプとして使うべきであり、これに頼りすぎるのは危険。
11 CLIENT BRIEF
1) SPECIFIC OBJECTIVES OF THIS ASSIGNMENT 2) CLIENT PERCEPTION OF THE PROBLEM
3) CLIENT PERCEPTION OF THE KEY AUDIENCES AND MESSAGES 4) SPECIFIC MEDIA REQUIRED
5) SPECIFIC CR MATERIALS REQUESTED
CLIENT:
PROJECT:
広告主が当アサインメントに求めているビジネス目的は何か？ 広告主が考えている問題点は何か？
広告主が考えている広告のキーメッセージとターゲットは何か？ 広告主は特別な媒体を使用するよう要求しているか？
広告主は特別な制作物を使用するよう要求しているか？
11 CLIENT BRIEF - Continued
6) BUDGET RESTRICTION 7) KEY DATES
9) AGENCY ASSESSMENT OF BRIEF
CLIENT:
PROJECT:
予算に制限があるか？ 決められた締切日などがあるか？
エージェンシーの広告主ブリーフへの評価
・広告主の考えるターゲットは正しいのか
・ターゲットは他にも存在しないか
・競合のレビューと分析
8) CLIENT APPROVALS REQUIRED広告主の承認が必要な事項
・売りと買いのプロセスはどうなっているのか
22 BRAND FACTS
競合と戦うべきカテゴリーはどこか このカテゴリーでは、ターゲットに対して一番重要な訴求ポイントや特典は何か
CLIENT:
PROJECT:
THE CATEGORY
THE COMPETITION 最大の競合相手はどこか 競合相手が持っている差別化点や強味は何か
THE PRODUCT この商品・サービスの強味と弱みは何か
22 BRAND FACTS - Continued
現状のターゲットとすべき顧客は誰か 顧客の属性はどこかまで把握されているか デモグラフィック情報だけでなく、顧客価値やライフスタイル、態度や使用方法など
CLIENT:
PROJECT:
THE CUSTOMER
MARKETINGOBJECTIVES
売上や市場シェアの目標はあるか 他のマーケティング目標はあるか （例： トライアル、ロイヤルティ醸成、使用法など）
このブランドの持つパーソナリティは何か 現状の広告コミュニケーションにのトーンアンドマナーは？
THE BRANDPERSONALITY
33 AUDIENCE INTERACTION MODEL (A.I.M.)
広告主の商品・サービスがコアターゲットに届くまでの過程（プロセス、誰が関係してくるかなど）を説明する 同時に、顧客の購入行動にいたるプロセスを説明する（いかにして顧客は影響されたのか？）
CLIENT:
PROJECT:
STRUCTURE ANDDYNAMICS OF THEBUYING PROCESS
購入にいたるプロセス検証の結果、誰の行動に影響を与えるべきか？ 異なる流通チャネルや顧客セグメントがもし可能であれば考える
KEY AUDIENCES
1 2 3
4 5 6
33 AUDIENCE INTERACTION MODEL (A.I.M.) - Continued
ターゲット同士の相互関係性（相関関係）に関して記述する
CLIENT:
PROJECT:
AUDIENCE INTERACTION ASSESSMENT
ターゲットの行動を、どのように変えれば、売上や利益の向上に最大のインパクトを与えられえるか？KEY LEVERAGEABLEOPPORTUNITIES
1 2
3 4
相関関係 ／ 相関関係 ／ 相関関係 ／
相関関係 ／ 相関関係 ／ 相関関係 ／
44 OBJECTIVES AND STRATEGY
提案するコミュニケーションの中で、どのようなアクションを（行動）を起させようとしているのか、具体的に示す。 可能であれば、数量的な目標値を設定する （顧客数を２０％増やす、など）
CLIENT:
PROJECT:
CREATE OBJECTIVES
具体的な戦略を策定する 「誰」がターゲットで、「いつ」「どこで」ターゲットに接触し、「そのような」プログラムやオファー内容で彼等を動かすのか
CREATE STRATEGY
44 OBJECTIVES AND STRATEGY - Continued
CLIENT:
PROJECT:
TARGET GROUP 1
TARGET GROUP 2
TARGET GROUP 3
TARGET GROUP 4
WHO
WHAT
WHAT
WHAT
ターゲットは誰か？
現在、ターゲットとブランドの相関関係はどうか？
短期的に、ターゲットにどのような行動をとらせるか？
その結果、ブランドに対してどう考え、感じて欲しいのか？
55 RESULY REPORT
CLIENT:
PROJECT:
具体的なプログラム結果 （数値で示す）
この結果、将来どうすべきであるかの証明
どのような問題が派生したか
エージェンシーに対する広告主の評価は
ワークプランの作成法
CLIENT/PROJECT: ACCOUNT TEAM:KEY DATES: CREATIVE TEAM:
1. SUMMARY OF CLIENT BRIEF
1.1 広告主の全体的なビジネス目的：
1.2 広告主のコミュニケーションの目的：
1.3 広告主の要求：（特別なマテリアル /メディア）
1.4 広告主の問題の理解内容： 広告主の市場の理解内容
1.5 ブランド：ブランドの価値 / 個性
1.6 商品： 差別化ポイント
1.7 競合環境
1.8 広告主の考える主用対象層とそのメッセージ
1.9 予算と制限
クライアントブリーフの要約
クライアントブリーフの要約は、クライアントが問題点をどう考えているのかを記述するものである。オリエンテーションを聞いた後、チェックリストとしてこのページを使う。
1.0 クライアントの全体的なマーケティング目的
1.1 クライアントのコミュニケーションの目的
1.2 クライアントの要求項目
クライアントは我々のプログラムの最終成果として何を望んでいるのか？即ち、ターゲットの行動を どのように変えたいと考えているかを記述する。（例：ディーラーのモチベーション向上）
クライアントは問題解決のために我々に特に何を望んでいるのか？（例：小売点に対するインセンティブ・プログラム）
クライアントが考えている最終的なマーケティング目標を記述する（例：市場占有率の拡大）
1.3 クライアントの問題点や市場への理解内容
1.4 ブランドの評価
1.5 商品の評価
1.6 競合環境
1.7 クライアントの考えるターゲット
1.8 予算と制限
クライアントが自分のブランドの価値や、強みと弱みをどう捉えているのかの記述
クライアントの考える自分の商品の最もユニークなセリングポイント商品の強みと弱み、他と違うところなど。
クライアントに問題点と、なぜその問題点が派生したのか背景を説明させる。同時にクライアントから、市場の歴史と将来のトレンドなども聞き出す
主要な競合相手の業務内容や、彼らの強みと弱みなど
クライアントの考えるマーケティングや購入のプロセスと、関係する全ての意志決定者と影響者、 および彼らの関係など
クライアントの提示する予算枠や限度枠など
クライアントブリーフの要約
SITUATION ANALYSIS現状分析
SITUATION ANALYSIS
SITUATION ANALYSIS はクライアントブリーフを受けて、 それに対するエージェンシー側の視点を述べる。
2.1 クライアントブリーフへのレビューを行う。クライアントへの考えに挑戦し、エージェンシーと しての独自の考え方を見つけ出すようにする。
2.2 エージェンシーとして挑戦的なレビューを行う。クライアントのコミュニケーションや戦略を 分析し、一般的な背景から、より幅広い可能性を探るよう努力する。
2.3 注意深く、全ての段階においての、購入にいたるプロセスを分析する。 関係してくるターゲットの相互関係や、誰がどのように購入に関わっているのかを見極める。
2.4 アクションマーケティングの問題を解決するために、誰が主要なターゲットかを決定する。
AUDIENCE INTERACTION MODEL
ターゲット間の相関関係
”AIM”
AIM の目的
1 ブランド（商品）とマーケティング（その商品の購入に至る全過程）の プロセスに関係する全てのグループの相関関係をシステム的に分析 する。
2 識別されたターゲットグループの行動に影響を与えるには、どこを どのように作用させるべきか、その最も有効と思われる機会が何か を見極める。
ターゲット間の相関関係－１
１）最初に、ターゲットを選び出し、ターゲット毎に想定される問題点や解決すべ き課題などを洗い出す
（例：消費者心理、流通の流れ、商品の優位点など）
消費者
流通
ブランド・ 商品
営業戦力
（２）相互の相関関係
この段階で、関係してくるターゲット相互間の影響しあう相互作用の記述。（例：営業戦力と流通間の問題、消費者のブランド受容度、など）
消費者
流通
ブランド
商品営業戦力
複数関係者間の相関関係－２
AIMの例
例 1：通信販売
消費者
ブランド
商品
AIMの例
例 2：企業対企業商品
消費者使用者
意志決定者
ブランド
商品
影響者
AIMの例
例 3：典型的な小売り
小売店ブラン
ド
消費者
営業スタッフ
卸業者
AIMの例
例 4：自動車販売
消費者
ディーラー
セールス
営業スタッ
フブラン
ド
AIMの例
例５： 酒類販売
消費者
酒販店主バー
クラブオーナー
営業スタッ
フ
ブランド
AIM の進め方
AIMは漏斗
① 全ての事実関係、問題点、相互関係などをシステム的に考える
② その中から、意味のある相互関係と事実関係を選び出す
③ その相互関係に評価を加える
④ 最も重要な関係を識別する
⑤ 最も影響を与える機会を決定する
「目的」と「戦略」を策定する
AIM作成の手順
STEP1: 最初にブランド、製品、ターゲットの中で、重要なキーとなる 事柄（事実関係や問題点）が何かを見つけだす。
STEP2: 次に、選び出したターゲット相互の関係を識別するための マトリックスを作成する。
そのマトリックスの中で、どこの関係が重要かを決める。 その際、関係を一方向からだけでなく、お互いの方向から 関係を見る。
AIM作成の手順 ー グリッドの作成
ブランド
消費者 流通 セールス
ブランド
消費者
流通
営業 セー
ルス
ブランド自体の問
題
消費者から見たブランドの問題
消費者同士の 問題
流通の問題
営業セールスの問題
ToFrom
消費者から見た流通の問題
流通から見た消費者の問題
AIM作成の手順
STEP3: ターゲット間の相互関係を評価する
●相互関係の内容を述べる
・入手可能なデータから ・テスト購入の結果から・自分自身の判断で ・小売店を見て・調査結果から ・個人的なインタビュー・フォーカスグループの結果から ・営業マンと動いてみて・電話調査から
異なるターゲット間の相互関係を評価する上で、どんな情報が本当に意味があるか決定し、それを短い言葉で述べる。
STEP4: これらの情報を絞り込んでいき、その中でも行動に影響を 与えるのに最も有効な（プロモーションやコミュニケーション に）機会を識別する。
STEP5: 最後に、アクションマーケティングの目的と戦略を立てる。
※「目的」と「戦略」の内容を取り違えないように注意する
例）目的＝セールスマンの教育 戦略＝イベントやセミナーの実施
AIM作成の手順
AUDIENCE INTERACTION ANALYSIS
3.1 ブランド / 製品 /ターゲットの評価問題点の識別（何が最も重要な事実か）
3.2 相互関係の評価。主要ターゲット間で、関係の生じる部分を 識別し、その相互関係を記述する。
●
●
●
●
●
●
●
●
● 主要ターゲット
・・・・・
1
1 2
2
3
3 4
4
5
5
AUDIENCE INTERACTION ANALYSIS
3.3 主要な問題点の発見とプロモーションに有効と思われる機会：
3.4 アクションマーケティングの目的と戦略
目的 戦略
1.
2.
3.
4.
戦略とは？
原則１ 戦略は「顧客の観点」から考えられたものでなくてはならない
原則２ 戦略はブランドとその見込み客との結びつきを生み出し、 修正し、維持するものでなくてはならない
原則３ 戦略は競争相手からの明確な差別化が図られるもので なくてはならない
WHO,WHAT,WHAT,WHAT
WHO,WHAT,WHAT,WHAT
WHO,WHAT,WHAT,WHAT の目的
AIM の結果、主要ターゲットが識別され、ターゲット間の相互関係や行動に結びつける有効な機会が識別され、それを基にマーケティングの目的と戦略を立てた後、簡略化された一枚のシートにまとめ実際の表現レベル＝クリエイティブに落とし込むときの重要な参考資料として活用する。
WHO,WHAT,WHAT,WHAT
WHO このコミュニケーションの対象は誰か？誰に具体的なアクションを起させるか？
WHAT 短期的には、ターゲットにどのようなアクションを起させたいか？
WHAT このブランド（商品）について、将来にわたりターゲットに何を考え、何を感じて欲しいのか？
WHAT 現在のターゲットとブランドとの関係は？ターゲットは商品を今どう考えているか？
WHO,WHAT,WHAT,WHAT のまとめ
上手な WHO,WHAT,WHAT,WHAT, のチェックリスト
① あなたが表現したWHOは、ターゲットグループを CR に伝えるために一目 瞭然であるか？
② あなたの最初の WHAT には、ターゲットグループの実際の今の行動に 関する明快な描写があるか？（背景にある感情的な記述も）
③ あなたの 2番目の WHAT には、あなたのプログラムの目的から引き出さ れるであろうターゲットの実際の行動が明確に記述されているか？
④ あなたの 3番目の WHAT には、ブランド戦略につながり、ブランドの強化 につながるものがあるか？
戦略プランの作り方事例
例： CIBA VISION (GERMANY)
・ CIBA VISON 社は、コンタクトレンズとレンズケア商品では欧州市場で
トップの市場占有率を持つ
・ AOSEPT は数多いレンズケア商品の中の一つである
・ AOSEPT は従来は Titmus 社の製品であったが、 CV 社が吸収合併した結
果、 CV 社の製品として販売されるようになった
・ AOSEPT の最大の特徴は、他のレンズケア商品が殺菌と中和用の２種
類、２‐ステップ必要なのに比べて、１‐ステップ、一回ですべての用が
足りる点にある
・ AOSEPT は市場には１年前に投入され、主に眼鏡店を通して販売
・ AOSEPT の価格は、他のレンズケア商品と比べると５～１０％安い
商品について
■ AOSEPT とは
ＣＶ社のブリーフ
■ CIBA VISION 社のマーケティング目的は、現状短期的に AOSEPT の マーケットシェア拡大、すなわち売上向上にある■ しかし、実際のセールスはＣＶ社の期待値を下回っている■ AOSEPT はＣＶ社にとっての戦略商品であり、市場で成功するために は、長期的な基盤を作りたい■ 現状、眼鏡店とＣＶ社との関係はあまり良いとはいえない■ 眼鏡店は、 AOSEPT を客に推奨することに強いためらいが見られる■ 今回の予算規模は１５０万マルクと、比較的小型予算である
THE AGENCY BRIEF
■ CIBA VISON 社の最大の目的は AOSEPT の市場シェア拡大だ が、実際の売上は期待通りではない■ 問題点は、どうやら眼鏡店が客に AOSEPT を推奨したがらないようだ■ CV 社のセールスマンも企業合併の後遺症でモチベーションが低い■ 異なるターゲット層が複数存在し、それぞれに問題点がある■ 短期的な解決策が全く見えてこない
単一のキャンペーンやプロモーションでは問題は解決しそうにない。 IMC 的な統合化された広告コミュニケーションが必要。
ワークシートの作成
CLIENT/PROJECT: CIBA VISION / Lens Care Product “AOSEPT” ACCOUNT TEAM:KEY DATES: CREATIVE TEAM:
1. SUMMARY OF CLIENT BRIEF
1.1 広告主の全体的なビジネス目的： AOSEPT の長期にわたる市場での成功を築き上げること
1.2 広告主のコミュニケーションの目的： ・短期的には売上拡大 → 目標は１年以内に２倍 ・現在の眼鏡店との関係を良いものに改善すること
1.3 広告主の要求：（特別なマテリアル /メディア）： 眼鏡店に対する短期的な販促プロモーション
1.5 ブランド： 眼鏡店にとっては、 CIBA VISON 社と Titmous 社のブランドの混乱が残っている。 ブランドの価値 / 個性： AOSEPT は消費者への認知が低く、眼鏡店でさえも良く知られていない1.6 商品： 差別化ポイント ・１‐ステップ商品は、競合に比べて大きな差別化ポイントである ・商品価格は競合に比べて５～１０％優位である
1.7 競合環境 ・オールインワン商品としては、唯一で、現状では市場に競合はない
1.8 広告主の考える主用対象層とそのメッセージ 眼鏡店
1.9 予算と制限 １５０万マルク（約１億円）
1.4 広告主の問題の理解内容： 眼鏡店が商品をもっと積極的に扱うような 短期的なモチベーションが必要
1.4 広告主の問題の理解内容：眼鏡店が商品を優先的に 扱ってもらえれば売上げは拡大する
SITUATION ANALYSIS
2.4 主要ターゲットは誰か：
１） 眼鏡店 （全国約３，０００店舗）２） 一般消費者 （ターゲットの６３％は女性）１６～４５才３） CIBA VISION 社の営業セールス担当者４） CIBA VISION 社の社内スタッフ？
2.2 競合のレビューと分析：
AOSEPT と比べると、他のすべての競合商品は優位性がない
2.1 エージェンシーのクライアントブリーフへの評価：
１） マーケティング的には複雑な問題が存在する。その理由は眼鏡店だけが主要ターゲットなのでは なく、消費者やセールスマンもターゲットに入れる必要があるように思われる２） これほど明らかに優位性のある商品が売れない理由はどこにあるのか？３） 予算は１億円規模では少ないように思える
2.3 売りと買いのプロセス１） セールスマンは眼鏡店を回って商品を売りこんでいる２） 消費者への推奨は、主に新商品が出た時や、初回のコンタクトレンズ購入時に行われる３） 通常は、１ヶ月に１パックの消費量である４） レンズの使用目的で一番大きいのは、女性が美容目的で使うことにある
AUDIENCE INTERACTION MODEL
流通（眼鏡店）
・各種電話調査・訪問調査・各種分析
営業戦力
・直接インタビュー・訪問聞き取り調査
CIBA VISON
・ AOSEPT・ CIBA VISON
・他の商品
消費者
・各種電話調査・フォーカス G・各種分析データ
AIM作成の手順 ー グリッドの作成
消費者 眼鏡店 営業セールスToFrom
消費者
眼鏡店
営業セールス
AOSEPT
理想的なレンズケア商品 である
ブランドチェンジに強い影響力
購入プロセスで眼鏡店の役割が重要
合併による社名変更の後遺症
全般的なモチベーションの低下
商品の受容姓積極的な推奨？
なぜAOSEPT を受け入れない？
AOSEPT
AIM RELATION： 1/1 消費者→消費者
● 消費者側は今までのレンズケア商品に対して、扱い方が複雑過ぎてし かも高価で時間が掛かりすぎると思っている。しかし、もしもそれらの 問題が解決できたら、考えを改めるはずである
● 理想的には、経済的で溶液の消費も少ない「オールインワン型商品」 を望んでいる
● もしも、これらの欲求に見合う商品があれば、購入に走るだろう
AIM RELATION： 1/2 消費者→眼鏡店
● 消費者側にとって重要なポイントは、レンズケア商品を変える時は 一般的には眼鏡店からアドバイスを受ける立場にあること
● “理想的なレンズケア商品”を探している時は、消費者は眼鏡店の 推薦ではなく、自分で探そうとする。その時のポイントは商品の機能性
● 消費者は、自分が購入する店と、その商品に対しては通常 ロイヤルティを抱いている
AIM RELATION： ２ /１ 眼鏡店→消費者
● 眼鏡店が客に対して商品を推薦するのは、彼がその商品を良く知って いて、自分でも自信がある時に限られる
● 眼鏡店が客にレンズケア商品を処方するケースが多く、客の前で 商品を指定してくるのは全体の２５％である
● 眼鏡店は、客がブランドスイッチをすることに対して好まないし、 気が進まない
AIM RELATION： ２ /４ 眼鏡店→ CV 社
● 眼鏡店にとっては、企業の吸収合併は、 CIBA VISON 社への 信頼関係を危うくするものと受けとめている
● Titmus 社（ AOSEPT を当初販売していた中堅企業）は、多国籍企業体 の CIBA GEIGY グループ傘下に入り、今まで親しくしていたセールス マンも代ってしまった。
● 眼鏡店にとってこの合併は、サービスの低下を招く結果となっている ‐ 商品の再調整が難しくなった ‐ セミナーの中止 ‐ 配送に問題（システムが混乱している） ‐ セールスマンの交代 （今までの関係が一からやり直し）
AIM RELATION： ２ /４ 眼鏡店→ AOSEPT
● 眼鏡店にとって、 AOSEPT が彼等の商売に大転換をもたらすような強 力な商品とは理解されておらず、従って、彼らも客のほうには積極的に 推薦しない状況がある。
特に； ‐ 眼鏡店は AOSEPT の洗浄力に疑問を抱いているようだ ‐ AOSEPT の 1‐ ステップ解決法には、その良さへの知識が薄い ‐ これらの眼鏡店の誤った先入観は、競合他社のセールスマンに より植え付けられている場合が多い
AIM RELATION： ３ /４ セールス→ AOSEPT
● CV 社のセールスマンは CV 社と Titmus 社の企業吸収合併に、会社に 対する信頼と仕事へのモチベーションを無くしている
● AOSEPT はセールスマンに正しく扱われていない、何故なら；
‐ 彼等は他にもっと大事な扱い商品がある ‐ 商品を相手に売りつける機会がない（訪問頻度、話題性） ‐ 彼等自身が本当に商品を理解していない
AUDIENCE INTERACTION ANALYSIS
3.3 主要な問題点の発見とプロモーションに有効と思われる機会：
3.4 アクションマーケティングの目的と戦略
目的 戦略
1. AOSEPT は理想的なレンズケア商品である。なぜなら消費者の待ち望んでいる特長を持っているから。2. 眼鏡店が問題のゲートキーパーである。彼等の客への推奨が一番のキーとなる。
3. ターゲットの誰もが AOSEPT の本当の商品特長を理解していない。 従って、個々のターゲットグループに対して個別に AOSEPT を正しく理解させるための戦略が必要である
１） ターゲットグループへの AOSEPT 商品教育
２） 消費者レベルで、商品への興味と店頭トラフィック 促進を図る
３） 眼鏡店の積極的な推薦販売の環境つくり
１） 流通レベルでのプルとプッシュのプログラム
２） トレーニングと教育のプログラム（インナー対策）
３） マス媒体を使った消費者の使用促進プログラム
私はコンタクトレンズを使っている。今使っているのは自分で決めたが、不満はある。いつも自分に合うものを探しているが、見つからない
私は今のレンズケアには満足している。でも正直な所、他の商品は良く知らないし、変えるつもりはない。AOSEPT? 全く聞いたことがない
AOSEPT? 今までは2‐ステップだが一回でしかも安いの？本当ならすごいな。どうして？よし、眼鏡店に行って、試しに使ってみよう！
AOSEPT は本当に納得できる商品だ。使ってみたらその通りだった。値段も安いし、私はこれからはずっとこの商品にしよう。
私は客にコンタクトレンズを売る。私は客にとってベストな店と思われたい。私は何がベストか知っているし、私の評判は自分で作るから今の所特に問題はない
私は会社に忠実な CV 社のセールスマンだ。しかし、会社が私に何を期待しているのか最近全く分からない。使い捨てのようで、今は本当に怒っている
CV 社の合併劇で随分変わった。そのツケが来ている。 AOSEPT ？正しく作用するか分からないな。もしも客から苦情がきたら？だから積極的には勧めない
多分、私の考えは間違っていたのかもしれない。もしもこの通りだったらこいつはすごい商品になる。OK!AOSEPT を試してみよう
自分の客にはこれからはまずこの商品を勧める。客も満足するはずだし、 AOSEPT は私の店のヒット商品になるだろう
私はいろいろな商品を扱うが、レンズケア商品はちょっとね。 AOSEPT ？上手く作用しないよ。眼鏡店もあまり良く言ってない。まだ早いのでは？
提案されたキャンペーンは魅力的だし、私のやる気を起こさせるものだ。良さそうだし、もう一度頑張ってやってみよう！
AOSEPT は本当にすばらしい。我々の戦略商品になるだろう。この先もこの商品をプッシュするぞ
消費者グループ 眼鏡店 CV 社セールスマン
WHO
WHAT
WHAT
WHAT
WHO,WHAT,WHAT,WHAT
実行プログラム
Phase ターゲット プログラム 実施内容
１
２
３
４
５
・ CV 社セールスマン・ CV 社の社内スタッフ
・イベント・社内教育プログラム
各種イベント実施
・眼鏡店 ・小売店教育プログラム・セミナー（１００）・ DM （３，０００）・業界紙広告
・眼鏡店・ 参加募集ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ プロモーション
・DM（３，０００）
・消費者・店頭誘引促進 試用キャンペーン
・クーポン広告ラジオスポット･
・取り扱い販売店・ POS プロモーション
・店頭 POS周りパッケージ＋おまけ･
RESULT
■キャンペーン開始
■全国展開
100
200
300
400
500
1月 2月 6月 12月
■ 結果的に短期間（約１年間）で売上は５倍に伸びた■ さらに、その後も売上レベルは減少することがなく、維持できた。
最後に
● このワークシート方式による戦略プランニングプロセスは、 あくまでも皆さんがクライアントに対するソリューションを提 供する際に、考え方のフレームワークとして活用するため のツールです。
● 従って、このプロセスにこだわる必要は全くありません。 が、企画書を作成するにあたって、問題点が複雑になり すぎて頭の中で混乱してしまったときなど、組立ての整理 のために使うと有効だと考えます。
第二回目はここまでです。
To be continued………