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Work Breakdown Structure e Diagramma di Rete

Lezione 2

AG

EN

DA

• Review e concetti preliminari

• WBS e WBS Dictionary

• Diagramma di Rete

• CPM Critical Path Method

• Stima a tre valori

• PERT Project Evaluation and Review Technique (Beta)

Fasi (Phases) di un Progetto: deliverables

3

Initiating Planning

ExecutingMonitoring

& Controlling

Closing

• Project Charter

• Stakeholder Matrix

• Stakeholder Analysis

Gli Stakeholders

4

• Gli stakeholder sono persone od organizzazioni coinvolti nel progetto o i

cui interessi possono influenzare l’esito del progetto.

• Identificare gli stakeholder all’inizio del progetto significa analizzare le

loro esigenze, aspettative e capacità di influenza sul progetto e sui

deliverable.

• Si definisce una strategia di gestione di ciascun stakeholder per

massimizzare le influenze positive e ridurre i potenziali impatti negativi.

• Il grado di complessità di un progetto è funzione anche del numero degli

stakeholder del progetto.

• Un particolare shareholder è lo Sponsor.

Definisce un comitato di persone con compiti decisionali di tipostrategico.

Lo Steering Committee (SC) può comprendere:

- membri del Top Management dell'azienda

- eventuali membri di società esterne incaricate dellarealizzazione del progetto o di fasi dello stesso

- membri del Committente

Il PM può essere parte dello SC oppure può essere convocatodi volta in volta. Le modalità operative con cui opera lo SCsono descritte nel Capitolato (in caso di aggiudicazionemediante una gara) e nella Project Charter.

Steering Committee (Comitato Guida)

5

Fasi (Phases) di un Progetto: deliverables

6

Initiating Planning

ExecutingMonitoring

& Controlling

Closing

• Project Plan(s)

• Piano della Comunicazione

• WBS

• WBS Dictionary

• Diagramma di rete

• Risk Matrix

• S-Curve

Fasi (Phases) di un Progetto: Planning

7

Un progetto pianificato male

impiegherà tre volte il tempo previsto.

Uno pianificato bene… solo due.

Fasi (Phases) di un Progetto: Planning

8

• Definizione delle attività e sequenza

• Stima dell’impegno di risorse

• Definizione di compiti e responsabilità

• Stima della durata delle attività

• Schedulazione delle attività

• Stima dei costi

• Preparazione della WBS e del Piano di Progetto

• Pianificazione della qualità

• Pianificazione delle comunicazioni

• Pianificazione dei rischi

Planning: un esempio riduttivo

9

Devo appendere un quadro

• Lo appendo domenica, perché prima non ho tempo

• Mi servono i chiodi: li comprerò sabato

• Per comprare i chiodi basta 1€

• L’unica risorsa sono io

Work Breakdown Structure: la WBS

10

Organizza e definisce totalmente l’ambito del progetto

I componenti più bassi, chiamatiWork Package (Pacchetto di Lavoro),possono essere facilmenteschedulati, stimati assegnati econtrollati

* Definizioni da PMBok

* La WBS è utilizzata per organizzare e definire il campo di applicazione globale del progetto

*

* I livelli inferiori della WBS rappresentano una definizione più dettagliata del lavoro di progetto (stima di costo e durata)

Gestione dell’Ambito – Cosa?

In sintesi l’Ambito stabilisce cosa fa parte del nostro progettoe cosa no.

Per questo è importante e va gestito!

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Definizione da PMBok

Ambito: descrizione del campo di applicazione del progetto, dei principali deliverables, delle assunzioni e dei vincoli

Cosa troviamo nella Gestione dell’Ambito

• Descrizione dettagliata di cosa deve essere fatto nel progetto ecosa no;

• Creazione della WBS partendo dalla descrizione dettagliatadell’ambito del progetto;

• Regole per mantenere e approvare la WBS;

• Regole per ottenere la formalizzazione dell'accettazione deideliverable di progetto completati;

• Regole per controllare in che modo si elaboreranno le richieste dimodifica della descrizione dettagliata dell’ambito del progetto.

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Raccogliere i requisiti è il processo di determinazione,documentazione e gestione delle esigenze e dei requisiti deglistakeholder per conseguire gli obiettivi del progetto.

Interviste: servono a ricavare informazioni direttamente daglistakeholder. Possono facilitare l’identificazione delle attese delprogetto.

Focus Group: stakeholders prequalificati ed esperti del settore. Ilgruppo viene guidato da un moderatore.

Workshop: sessioni focalizzate per conciliare requisiti differentiprovenienti da più stakeholders. Utilizzati per risolvere velocementeproblemi.

Benchmarking: prevedono il confronto tra le pratiche effettive opianificate e quelle di organizzazioni analoghe (interne ed esterne).

Gestione dell’Ambito: Raccolta dei Requisiti e strumenti utilizzati

13

Descrive il modo in cui i singoli requisiti soddisfanol’esigenza aziendale per il progetto.

I requisiti possono differire per formato/complessità.

Ma sicuramente:

• Non devono presentare ambiguità (misurabili etestabili)

• Devono essere tracciabili

• Devono essere completi, coerenti e accettabili peri maggiori stakeholder

Documentazione dei requisiti

14

AG

EN

DA







Obiettivo:

la creazione di una visione strutturata di ciò chedeve essere fornito

Come lo faccio:

• Suddividendo i deliverable del progetto

• Suddividendo il lavoro previsto dal progetto incomponenti più piccoli e quindi maggiormentegestibili.

Creare la WBS

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• Scomposizione gerarchica dell’Ambito di Progetto

• Ciascun livello discendente rappresenta una definizione più

dettagliata del lavoro

• Ogni WP ha un identificativo utile all’aggregazione dei costi,

risorse e schedule

• Vengono inseriti WP di Controllo (punti di controllo)

• Possibilmente si definisce un punto di controllo per ogni

Work Package (Pacchetto di Lavoro)

• Nei Punti di Controllo viene verificato costo, ambito, ecc

• Un punto di controllo può riguardare uno o più WP

La Work Breakdown Structure (1/2)

17

• Un WP ha un unico responsabile

• Un WP può avere dei costi associati

• Un WP produce un output, questo output può (o meno)

essere anche un «deliverable», cioè un oggetto di

consegna

• Un WP è composto da una sequenza di attività

• Un’attività ha una durata

• Un’attività è legata logicamente ad altre con dei legami

di sequenza

La Work Breakdown Structure (2/2)

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E’ un documento che fornisce informazioni dettagliate su deliverable,attività e schedulazione per ogni componente della WBS. Il dizionariodella WBS è un documento che supporta la WBS.

Le informazioni contenute nel dizionario della WBS possonoincludere, a titolo indicativo:

• Identificativo del codice di classificazione, descrizione del lavoro

• Assunzioni e vincoli

• Organizzazione responsabile

• Milestone di schedulazione, Attività di schedulazione associate,Risorse richieste, Stime dei costi

• Requisiti di qualità, Criteri di accettazione, Riferimenti tecnici

• Informazioni contrattuali

Il Dizionario della WBS

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Il dizionario delle WBS fornisce il dettaglio dei deliverables, delle attività e le informazioni di pianificazione di ogni componente della WBS

Definizione da PMBok

Esempio di WBS

20

I componenti più bassi, dove ci si ferma nellascomposizione, sono i Work Package.

Questi devono poter essere facilmente:

• Schedulati

• Stimati

• Assegnati

• Controllati

Altrimenti la granularità non è sufficiente!!!

La scomposizione: fino a che punto?

21

• La scomposizione non superi 5 livelli

• Non scomporre al di sotto delle attività, i WP sonoinsiemi di attività

• Deve valere la regola del 100-100: se tutte lecomponenti di una scatola sono complete al 100%allora la scatola è completa al 100%; in casocontrario c’è un errore nella scomposizione

La scomposizione: regole generali

22

1. Ambiguità

2. Definizione incompleta

3. Definizione scarsa

4. Mancanza di collaborazione

Gli errori più comuni nella costruzione della WBS

23

Esercitazione – WBS

24

PIT STOP

AG

EN

DA







Supposto di aver determinato laWBS e che uno dei pacchetti dilavoro, WP1, sia la preparazionedella colazione.

Il passo successivo è laidentificazione delle attività checompongono il WP1 e la stimadelle relative durate

• Identificare le attività e ladurata• Attività 1.1 – Tostare il Pane (2’)

• Attività 1.2 – Spalmare Burro (1’)

Esempio: WP1 - Preparare la Colazione

Obiettivo

Componente 1

Preparare Colazione

Tostare Pane (2’)

Spalmare Burro (1’)

…….

27

Le più comuni ed utilizzate sono:

• PDM (Precedence Diagramming Method) o AON

(Activity-On-Node)

• ADM (Arrow Diagramming Method) o AOA

(Activity-On-Arc)

Simbologia Attività:

Tecniche di diagrammazione

ES EF

LS LF

Duration

Float

Activity name

28


ES EF

LS LF

Duration

Float

Activity Name

29

Earliest Start Duration Earliest Finish

Latest Start Float Latest Finish

ES EF

LS LF

Duration

Float

Nome Attività

Inizio Minimo Durata Fine Minima

Inizio Massimo Total Float Fine Massima

30

* Se ES=12, EF=22, la durata dell’attività è 10

* Se ES=5 ed EF=10, se LF=14 LS dovrà essere 9


Esempi

Precedence Diagramming Method (PDM)Metodo delle Precedenze 1/2

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Finish to Start (FS) o Fine – InizioL’attività B non può iniziare se non è finita A.Es: Non posso premiare un concorrente se prima non ha terminato la gara.

A B

Start to Start (SS) o Inizio – InizioL’attività B non può iniziare se non è iniziata A.Es: Non posso livellare il cemento se non ho iniziato la gettata.

A

B

Il metodo del diagramma delle precedenze mostra le relazioni logiche tra le attività. Le attività sono rappresentate da nodi e sono graficamente collegate da una o più relazioni logiche che mostrano la sequenza in base alla quale le attività devono essere eseguite.

32

Finish to Finish (FF) o Fine – FineL’attività B non può terminare se non è terminata A.Es: Non posso finire di editare un testo se non ho scritto le bozze a mano.

A

B

Start to Finish (SF) o Inizio – FineL’attività B non può terminare se non è iniziata A.Es: Un turno di guardia non può terminare se non inizia quello successivo.

A B

Precedence Diagramming Method (PDM)Metodo delle Precedenze 2/2

Le durate possono essere stimate con le seguenti tecniche:

• Analogia: ricerca di buone pratiche, insegnamenti tratti da progetti simili, e assumere la stessa durata verificata in tali progetti. È semplice.

• Parametrica: devo avere a disposizione dati statistici (so che per imbiancare 10 m2 mi servono 2h, per imbiancarne 100 m2 mi serviranno 20h)

• Tre valori (o Triangolare): Pessimistico, Più Probabile, Ottimistico (Tp+Tm+To)/3

• PERT (o Beta): "peso" maggiormente il valore Più Probabile (Tp+4Tm+To)/6

Alcune tecniche di stima

33

PERT: Program Evaluation and Review Technique - media ponderata delle stime ottimistiche, pessimistiche o molto probabili

34

PERT = Program Evaluation and Review Technique

Te = (Tp+4Tm+To)/6

dove:• Te = Durata attesa (Expected)• Tp = Durata pessimistica• Tm = Durata più probabile (Most Likely)• To = Durata ottimistica

Alcune tecniche di stimaAcronimi utilizzati

• Identificare le attività

• WBS, Componenti, WPs

• Stimare la durata delle attività

• Analogia, Parametrica, 3 Valori, PERT

• Stabilire le Dipendenze

• Quali attività dipendono da quali altre

• Definire le Precedenze

• Quali attività vanno fatte prima o dopo quali altre

Definire la Schedulazione

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La preparazione della colazione, probabilmente,deve tener conto di diverse esigenze:

• WP1: Pane e Burro• 1.1 Tostare il pane (2’)

• 1.2 Spalmare il burro (1’)

• WP3: Caffè• 3.1 Preparare il caffè (8’)

• 3.2 Servire il caffè (1’)

• WP2: Uovo Lesso• 2.1 Bollire l’acqua (3’)

• 2.2 Bollire un uovo (7’)

Esempio Completo: Preparare la ColazioneAttività e Durate

1.1 Tostare Pane (2’)

1.2 Spalmare Burro (1’)

3.1 Preparare Caffè (8’)

3.2 Servire Caffè (1’)

2.1 Bollire Acqua (3’)

2.2 Bollire Uovo (7’)

36

Si possono individuare le seguenti DipendenzeObbligatorie, imposte dalla natura dell’attività:

• WP1: Pane e Burro• 1.1 Tostare il pane (2’) 1.2 Spalmare il burro (1’)

• WP3: Caffè• 3.1 Preparare il caffè (8’) 3.2 Servire il caffè (1’)

• WP2: Uovo Lesso• 2.1 Bollire l’acqua (3’) 2.2 Bollire un uovo (7’)

Esempio Completo: Preparare la ColazioneDipendenze

37

Esempio Completo: Preparare la ColazioneDipendenze obbligatorie e Diagramma di Rete

1.1Tostare

Pane (2’)

1.2Spalmare Burro (1’)


3.2Servire

Caffè (1’)

2.1Bollire

Acqua (3’)

2.2Bollire Uovo

(7’)

Inizio Fine

Diagramma di Rete

38

Si possono anche individuare Dipendenze Discrezionali, che sicontrappongono a quelle Obbligatorie, definite dal PM in baseall’ambiente e/o contesto.

Non voglio spalmare il burro prima di aver servito ilcaffè:

WP3 WP1

Esempio Completo: Preparare la ColazioneDipendenze Discrezionali

1.1Tostare

Pane (2’)



3.2Servire

Caffè (1’)

2.1Bollire

Acqua (3’)

2.2Bollire Uovo

(7’)

Inizio Fine

39

Definite le Dipendenze, l’ultimo passo è ladefinizione delle Precedenze.

Abbiamo individuato una unica tipologia diDipendenza:

• Finish-to-Start (F-S), Es: Tosto il pane Spalmoil burro

Esempio Completo: Preparare la ColazionePrecedenze e Tipi di Precedenze

40

Total Float o Slack

41

E’ il tempo per il quale una attività (o un

insieme di attività) può essere ritardata

senza che il progetto subisca variazioni

di durata nel suo totale.

Il Critical Path Method (CPM)

42

• E’ utilizzato per stimare la durata minima di unprogetto e determinare flessibilità dischedulazione sui percorsi del diagramma di rete.

• Il percorso critico è sempre caratterizzato da totalfloat (o slack) = 0

• In un progetto possono esistere più percorsi critici(è importante individuarli e gestirli)

Negli step precedenti abbiamo determinato ilDiagramma di Rete.

Abbiamo deciso che le attività possono andare inparallelo, con precedenze F-S.

Facciamo delle considerazioni sulla Durata delProgetto completando il Diagramma di Rete con leinformazioni temporali.

Esempio Completo: Preparare la ColazioneDiagramma di Rete e Analisi CPM

43


1.1Tostare

Pane (2’)



3.2Servire

Caffè (1’)

2.1Bollire

Acqua (3’)

2.2Bollire

Uovo (7’)Inizio Fine

44

Proviamo a indicare ES e EF per tutte le attività


1.1Tostare

Pane (2’)



3.2Servire

Caffè (1’)

2.1Bollire

Acqua (3’)

2.2Bollire


0

0

0

2

3

8

2

3

8

3

10

9

45

ES e EF di tutte le attività

Durata Progetto 10


1.1Tostare

Pane (2’)



3.2Servire

Caffè (1’)

2.1Bollire

Acqua (3’)

2.2Bollire


0

0

0

2

3

8

2

3

8

3

10

9

Durata Progetto 10

46

Proviamo a indicare LS e LF per tutte le attività


1.1Tostare

Pane (2’)



3.2Servire

Caffè (1’)

2.1Bollire

Acqua (3’)

2.2Bollire


0

0

0

2

3

8

2

3

8

3

10

9

7

0

1

9

3

9

9

3

9

10

10

10

10 - 3 = 7 SLACK

10 - 10 = 0SLACK 0 <=>Percorso

Critico

10 - 9 = 1 SLACK

Durata Progetto 10

SLACK (Total Float) è il lasso di tempo di cui si può ritardare o estendere una attività schedulata rispetto alla data di inizio senza spostare la data fine di progetto o infrangere un vincolo della schedulazione.

47

LS e LF di tutte le attività, quale è lo SLACK di ciascun WP

Compressione della Schedulazione

Le tecniche per ridurre la durata di un progetto sono

molteplici, ma l’elemento che tutte introducono rispetto al

reticolo di progetto è il costo effettivo o potenziale

introdotto dall’azione. Le più diffuse sono:

• Crash (applico più risorse alle attività progettuali)

• Fast Track (parallelizzo 2 o più attività inizialmente

sequenziali)

Ognuna di questa presenta vantaggi e svantaggi…

48

Compressione della schedulazione

(tools & techniques) – Pro e Contro

49

Opzione Impatti sul Progetto

Fast Track • Aggiunge sempre rischi• Potrebbe aumentare tempo di gestione del PM

Crash • Aggiunge sempre costi• Potrebbe aumentare tempo di gestione del PM• Potrebbe aggiungere rischi

Riduzione Ambito • Può ridurre costi, risorse e tempi• Potrebbe impattare negativamente sulla

soddisfazione del Cliente

Riduzione Qualità • Può ridurre costi, risorse e tempi• Potrebbe incrementare i rischi• Richiede delle buone metriche• Potrebbe impattare negativamente sulla

soddisfazione del Cliente

Esempio Completo: Preparare la ColazioneDiagramma di Rete e Analisi CPM con Dipendenze

Discrezionali

1.1Tostare

Pane (2’)



3.2Servire

Caffè (1’)

2.1Bollire

Acqua (3’)

2.2Bollire


0

0

3

2

3

11

2

3

11

3

10

12

9

0

3

11

3

11

11

5

11

12

12

12

12 - 3 = 9 SLACK

12 - 10 = 2 SLACK

12- 12 = 0 SLACK 0 Percorso

Critico

Durata Progetto 12

50

50

1. WBS come input principale – indispensabile

2. Stima delle durate per ciascuna attività

3. Sequenza logica

4. Scegliere la tipologia di diagramma (Gantt o abarre, a Nodi o PDM o AON, a Calendario o aMilestone)

5. Determinare il percorso critico

6. Ottimizzare il Diagramma di Rete

Regole per realizzare una buona Schedulazione (cronogramma)

51

Esercitazione – Diagramma di Rete

52

Grazie.53

work breakdown structure e diagramma di rete...work breakdown structure: la wbs 10 organizza e...

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