wirkungsorientiertes performance measurement · – score-carding – attention-directing –...

1 © Prof. Dr. D. Greiling

Wirkungsorientiertes Performance

Measurement

Forum Sozialmanagement 2014

Univ.-Prof. Dr. Dorothea Greiling

7. Februar 2014

2

© Prof. Dr D. Greiling

Überblick

1. Ausgangslage

2. Ansatzpunkte des wirkungsorientierten Performance Measurement

2.1 Performance Reporting

2.2 Performance Management

3. Empirische Inzidenzen zur Entscheidungsrelevanz in Österreich

4. Zusammenfassende Schlussfolgerungen


I. Ausgangslage

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Kritische Anfragen aus der NPO-Forschung

■ Salomon: Philanthropieversagen (1997/2000):

– philanthropischer Partikularismus

– philanthropischer Amateurismus

– philanthropische Insuffizienz

– philanthropische Intransparenz

■ Seibel: Funktionaler Dilettantismus (1994)

„Die Botschaft der vorliegenden Untersuchung ist, dass Dritte-Sektor-

Organisationen ihrer eigentlichen Bestimmung durch unbürokratisches

Missmanagement nachkommen.“

■ Volkswirtschaftliche Korporatismuskritik (Herder-Dorneich, Meyer, Olson)

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Kritische Anfragen

Monopolkommission, Hauptgutachten 1998, Ziffer 565 ff; Gutachten Dirk Meyer:

Aussage: Kartellartige Strukturen zwischen Verbänden der Freien

Wohlfahrtspflege und öffentlichen Finanzierungsträger

■ Abschottung gegen Selbsthilfegruppen und privaten Konkurrenten

■ BAGFW als Wohlfahrts-Kartell

■ problematische personelle Verflechtungen

■ hohe finanzielle Abhängigkeiten der Freien Wohlfahrtspflege von staatlichen Stellen

■ Verlagerung von Ressourcenallokationsentscheidungen fördert rent-seeking

■ überbürokratisches System

■ Verrechtlichung, Normierung und Formalisierung der Leistungsinanspruchnahme

■ Spenden als volkswirtschaftlich teure Ressource (durch Akquisitionsaufwand)

■ Ehrenamtliche als volkswirtschaftlich teure Ressource

■ teure Subventionierung durch Zivildiener (Naturalsteuer für wehrtaugliche Männer) hohe volkswirtschaftliche Opportunitätskosten

■ internes und externes Kontrollversagen

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Kritische Anfragen

Asymmetrische Informationen und NPOs

■ Hansmann-These:

– generelle Überlegenheit der Produktqualität von NPOs

– Manager von NPOs können neutraler zwischen mehr Gewinn und

anderen Zielen unterscheiden

■ Prinzipal-Agent Theorie:

– Erfolgsabhängige Vergütung als Mittel zur Überwindung von Qualitäts-

infomationsasymmetrien

– Nondistribution Constraint nicht Qualität sichernd, sondern Konsum am

Arbeitsplatz fördernd

■ Aufweichen der Nondistribution Constraint durch Tochterunternehmen von

NPOs

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New Public Management als Reformagenda

Auslösende Faktoren

■ Ökonomische Kontextbedingungen

– Finanzknappheit der öffentlichen Haushalte

– Globalisierung und Standortwettbewerb

■ Politische Kontextbedingungen

– Legitimationskrisen des klassischen Wohlfahrtsstaates

– Bürokratie- und Politikverdrossenheit

■ Gesellschaftliche Kontextbedingungen

– Wertewandel: Partizipationswünsche und individuelle Selbstentfaltung der

Bürger als auch der Personen im öffentlichen Dienst (Postmaterialismus)

– Gesellschaftliche Modernisierung

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New Public Management als Reformagenda

Theoretische Grundlagen:

■ Public Choice-Theorie („Neue politische Ökonomie“, „Ökonomische Theorie der

Politik bzw. der Bürokratie“)

■ Neue Institutionenökonomie (Transaktionskostentheorie, Prinzipal Agent-Theorie,

Theorie der Verfügungsrechte)

■ Managerialismus (Betriebswirtschaftslehre)

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Zentrale Merkmale des NPM (Hood 1991)

1. Steuerung über Ergebnisse

2. Managerialismus

3. Wirtschaftlichkeitsorientierung

4. Aufgabenkritik und Betrachtung des institutionellen

Arrangements zur Erfüllung der öffentlichen Aufgabe

5. Dezentralisierung

6. Wettbewerb

7. Transparenz

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Konsequenzen für NPOs

■ Sich wandelnde Rahmenbedingungen als Auslöser für

– erhöhte Anforderungen des „doing well, while doing good“

– steigenden Effizienzdruck

– Zunahme der Effektivitätsanforderungen

– steigender Legitimitätsdruck

■ Steigende Notwendigkeit eines Abbildungs- und steuerungs-

orientierten Performance Measurement zur

– erweiterten externen Berichterstattung und

– internen Steuerung

– im Rahmen eines wirkungsorientierten Kontraktmanagement.

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Bedürfnisse Gesellschaft Impact

Ziele

Input

Prozess

Outcome

Output

Impact

Outcome

Output Input

Ziele

Bedürfnisse Spezifischer Teil

der Gesellschaft

Zielvorgabe

Politikgestaltung Wirkung

Zielkonkretisierung

Ziel-

umsetzung

Ziel-

umsetzung

Zielkonkretisierung

Zielvorgabe

Mission

Wirkung

Wirkungs-

beteiligung

Wirkungsdar-

stellung

Ziel-

erreichung

Ziel-

erreichung

Wirkungsdar-

stellung

Wirkungs-

beteiligung

Politische

Rationalität

Verwaltungsspezifische

Rationalität

NPO-spezifische

Rationalität

NPO-politische

Rationalität

Quelle: Rechberger (2012)

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Hybride Steuerungslogik

wertorientierte Steuerung

Leitung durch Leitbilder

Rekrutierung primär nach deren

Wertorientierung

unklare oder keine

Aufgabenbeschreibungen

Dominanz ehrenamtlicher Leitungs-

kräfte

lose/unklare (Vertrags-) Bezieh-

ungen

Vermischung von Governance- und

Managementaufgaben

vertrauensbasierte Steuerung

kontraktorientierte Steuerung

Leitung durch Zielvereinbarungen

Rekrutierung primär nach fachlichen

Gesichtspunkten

konkrete Aufgabenbeschreibungen

Dominanz hauptamtlicher Leitungs-

kräfte

feste/klare (Vertrags-) Beziehungen

Trennung von Governance- und

Managementaufgaben

informationsbasierte Steuerung

Quelle: in Anlehnung an Schuhen (2002)

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Stoßrichtung einer Managementorientierung

bedingt

Zukunfts- und

Zielorientierung

Vorausschauend agierendes

Problemlösen aufgrund von Umfeld-

und NPO-internen Analysen

Aufbau und Handhabung eines

vollständigen Planungs-, Controlling-

und Qualitätsmanagement-Systems

Management-Orientierung

erfolgs- und qualitätsorientierte Führung der NPO

Effektivitäts- und

Effizienzorientierung

Gewährleistung einer ständigen

Anpassung und Innovation von

Prozessen, Strukturen und Ressourcen

bei komplexer werdenden

Rahmenbedingungen

Gestaltung und Einsatz nach Kriterien

der Effektivität (Wirkung) und Effizienz

(Kosten)

Marketing-Orientierung

Konsequente Ausrichtung an den

Bedürfnissen und Erwartungen der

Stakeholder durch

• Dienstleistungsorientierung

• Außenorientierung

• Nutzenstiftung

• Wirkungserzielung

Systematisch integrierte Planung und

Gestaltung der Austauschbeziehungen

im Leistungs- und

Kommunikationsbereich

heißt

Quelle: Lichtsteiner et al. (2013), S. 34


II. Ansatzpunkte

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Performance Measurement

Performance Budgeting Betriebliches

Performance Monitoring

Performance Reporting

Performance Contracting professionelle

Performance

Evaluation

Performance

Auditing

Neue Welt der Vielfältigkeit

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Ebenen des wirkungsorientierten Performance Measurement

Einzelorganisa-

tionsebene

regionale

Ebene

gesellschaftliche

Ebene

Beitrag des NPO-Sektors zur gesamt-

gesellschaftlichen Wohlfahrtssteigerung

regionale Sozialindikatoren/

Netzwerkeffektivität und

-effizienz

■ Erfolg der einzelnen NPO

■ Erfolg eines Geschäftsbe-

reichs/Programmes/Projekts

■ Erfolg eines Teams

■ Erfolg eines Mitarbeiters/-in

Messgrößen: Input, Prozess, Output, Outcome, Impact, Effizienz-, Effektivitäts- und

Wohlfahrtsindikatoren

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Instrumente des Performance Measurement

Berichterstattung

CIVICUS Diamond

Leistungsberichterstattung, Social Reporting

Standard, CSR-Reporting, blended value

accounting, expanded value accounting,

Wissens- und Förderbilanzen, Social Return on

Investment

Projektbezogenener Social Return on

Investment, Programmevaluationen,

Projektevaluationen, Mitarbeiterevaluationen

Innovationsförderung

Performance Measurement und

(intra-)organisationales Lernen

Legitimationsförderung

Stakeholderreporting

Member Value Accounting

Strategische Steuerung

Strategisches Performance Management

(z.B. Balanced Scorecard, Key

Performance Indicator Ansätze)

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Wandel der Sichtbarkeit

Umwelt Gesellschaftliche

Erwartungen

Relevanz des Performance Reporting

Trust me keine Kommunikations-

erwartungen

selektive Berichterstattung von

positiven Effekten

Tell me Kommuniziere als wichtiges, internes und externes

Kommunikationsinstrument

Show me Kommuniziere und

erkläre

Kernelement einer systematischen

und strukturierten Stakeholder-

Kommunikation

Prove

me

Messe, lege

Rechenschaft, kommu-

niziere und erkläre

Essentieller Baustein im Rahmen von

vertrauensbildenden Maßnahmen mit

Haupt-Stakeholdern

Quelle: eigene Zusammenstellung in Anlehnung an Schaltegger/Burrit /Bennet (2006), S. 18

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Anspruchsgruppen und Informationsanforderungen

Missionserfüllung

Existenzsicherung

Professionalität

Mitglieder Klienten/Kunden

Kooperations-partner

Öffentlichkeit

Medien

Sonstige Stakeholder

Kreditgeber

Institutionelle Förderer

Spenden / Sponsoren

Professionalität

Qualitätssignaling

Verlässlichkeit

Durchsetzungs-

fähigkeit

Fairness

Reputation Rechtschaffenheit Legalität

Wirksamkeit

Accountability

Glaubwürdigkeit

Transparenz Innerverbandliche Demokratie

Wirtschaftlichkeit/Effizienz

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Idealtypische Unterschiede in der Erfolgsevaluation

Zentrale

Erfolgsdimensionen

Erwerbswirtschaft-

liche Unternehmen

NPOs

Bewertungsfokus „Bottom line“

(Überschuss)

Vielfältig, unterschiedlich und mit

widersprüchlichen Kriterien

Bewertungsinformations

-zielgruppen

Eigentümer,

Investoren und

Kunden

Unterschiedliche Nutzergruppen,

Finanzierungsgeber, allgemeine

Öffentlichkeit, politische

Instanzen, andere NPOs

Bewertungsgrund Gewinnermittlung Zur Befriedigung der Agenden

unterschiedlicher Stakeholder-

Gruppen

Bewertungsmethode Mittels anerkannter

objektiver

Indikatoren für den

finanziellen Erfolg

Mittels objektiver und subjektiver

Indikatoren, nicht eindeutiger und

angreifbarer Indikatoren

Quelle: Murray, V./Tassi, B. (1994), S. 310

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Messen im Spannungsverhältnis von Wissenschaft und Praxis

ANSPRUCH DER

WISSENSCHAFT

Objektivität

Zuverlässigkeit

Gültigkeit

ANSPRUCH DER

PRAXIS

Sparsamkeit

Akzeptanz

Handlungsorientierung

MESSEN

Quelle: Bono (2010), S. 49

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Maßnahmen zur Transparenzerhöhung

Ansatzpunkte Beispiele

Rechnungslegung Fachempfehlungen zur Rechnungslegung, Swiss GAAP

FER 21,Accounting and Reporting for Charities: Statement

of Recommended Practices

Erweiterte

Berichterstattung

Global Reporting Initiatives

AccountAbility Standard 1000

Social Reporting Standard

Auszeichnungen EFQM, PwC Transparenzpreise

Gütesiegel, Zertifikate Spendengütesiegel, Qualitätszertifikate, NPO-Label for

Excellence

NPO-Kodizes NPO Governance Kodex; Swiss NPO-Code, Swiss

Foundation Code;

Diakonischer Corporate Governance Kodex,

VENRO-Verhaltenskodex

Codices of Good Practice etc.

Quelle: in Anlehnung an Stötzer (2009), S. 228 und Meyer et. al (2011)

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Ausgewählte Reportingansätze: SWISS GAAP FER 21

Mindestinhalte der Jahresrechnung

■ Bilanz

■ Betriebsrechnung/Erfolgsrechnung

■ Mittelflussrechnung/Geldflussrechnung

■ Rechnung über die Veränderung des Eigenkapitals

■ Leistungsbericht mit Pflicht- und freiwilligen Inhalten

■ Anhang

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Inhalte: Leistungsbericht nach SWISS GAAP FER 21

Mindestinhalte

■ Zweck der Organisation

■ Leitende Organe und ihre Amtszeit

■ Für die Geschäftsführung

verantwortliche Personen

■ Bestehende Verbindungen zu

nahestehenden Personen

■ Gesetze, Ziele und eine

Beschreibung der erbrachten

Leistungen sowie die zielbezogene

Mittelverwendung

■ Hauptrisiken der Organisation

■ Angaben zum Risikomanagement

■ Beschreibung geplanter Leistungen

Freiwillige Inhalte

■ Zufriedenheit der

Leistungsempfänger

■ Angaben zum Messen qualitativer

Ziele

■ Kennzahlen zur Zielerreichung

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Ausgewählte Reportingansätze: Social Reporting

Standard

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Social reporting Standard : Berichtsinhalte

Einleitung

1. Gegenstand und Umfang des

Berichts

3. Gesellschaftliche Wirkung

3.1 Eingesetzte Ressourcen

3.2 Leistungen

3.3 Wirkungen

3.4 Evaluation und Qualitätssicherung

Das Angebot von XXX

2. Das gesellschaftliche Problem und

der Lösungsansatz

2.1 Themenfeld

2.2 Das gesellschaftliche Problem

2.3 Der Lösungsansatz

2.4 Verbreitung des Lösungsansatzes

4. Weitere Planung und Ausblick

4.1 Planung und Ziele

4.2 Entwicklungspotenziale und

Chancen

4.3 Risiken

Quelle: http://www.social-reporting-standard.de/downloads/

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Social reporting Standard: Inhalt (2)

Die Organisation XXX

5. Organisationsstruktur und Team

5.1 Stand der Organisationsentwicklung

5.2 Vorstellung der handelnden Personen

5.3 Partnerschaften, Kooperationen und

Netzwerke

7. Finanzen

7.1 Buchführung und Bilanzierung

7.2 Vermögensverhältnisse

7.3 Einnahmen und Ausgaben

7.4 Lagebericht

6. Profile der beteiligten Organisationen

6.1 Organisationsprofil

6.2 Governance der Organisation

6.3 Beteiligungsverhältnisse

6.4 Umwelt- und Sozialprofil

Quelle: http://www.social-reporting-standard.de/downloads/

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Ausgewählte Reportingansätze: Member Value

Quelle: Sutter (2013)

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Ausgewählte Reportingansätze: SROI-Konzept

SROI leitet sich vom Konzept des Return on Investment (ROI) Ziel:

monetäre Messung des gesellschaftlichen Mehrwerts von

Organisationen, Programmen, Projekten

Darstellung der Wirkung(en) in einer Kennzahl, dem SROI-Wert

Einmalerhebung zu einem bestimmten Zeitpunkt

SROI misst den Netto-Nutzen der (wesentlichen) Stakeholder, bewertet

ihn monetär und stellt ihn den Investitionen gegenüber

Vielzahl von Modellen zur Operationalisierung des SROI

Konsequenterer Fokus auf Netto-Wirkungen (Deadweight, Attribution)

Quelle: Schober/Meyer (2013)

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Logisches Modell der Brutto- und Nettowirkungen

Quelle: Rauscher/Schober/Millner (2012), S. 6 in Anlehnung an Beywl et al (2004)

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PM-Systeme zur internen (strategischen) Steuerung ■ Zentraler Problembereich in der Unternehmenspraxis

– Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Planung bzw.

Kontrolle, insbesondere Strategieimplementierung

– Entwicklung von PM-Systemen (1990er-Jahre) zur Lösung bisheriger

Defizite

■ Ziele des Performance Measurement

– Beurteilung der Effektivität („die richtigen Dinge tun“) und Effizienz („die

Dinge richtig tun“) unternehmerischer Leistung und Leistungspotenziale

auf Basis quantitativer Maßgrößen

– Grundlage für strategische und operative Planung, Steuerung und

Kontrolle sowie Vergütung von Führungskräften

Anspruchsgruppen- und objektgerechte Formulierung der Sachziele

Bessere Operationalisierung, Quantifizierung und Verknüpfung von Strategien

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PM-Konzept

Strategie

Planung und

Initialisierung

Steuerung und

Monitoring

Definition und

Zielsetzung

Kontrolle und

Lernen

Performance

Improvement

Performance

Measures

Performance

Measurement

Performance

Budgeting

Key

Performance

Indicators

Quelle: Müller, A. (2009), S. 327

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Ausgewählte Typologien zur Informationsnutzung ■ Simon et al.:

– score-carding

– attention-directing

– problem-solving

■ Burchell et al.:

– Willensbildungsprozess

– Auskunftsapparat

– Lenkapparat

– Munitionsapparat

– Begründungsapparat

■ Weber/Schäffer:

– instrumentelle Nutzung: z.B. als Steuerungs- und Kontrollinstrument

– konzeptionelle Nutzung: im Sinne eines gemeinsamen Sprachsystems

– symbolische Nutzung: als Legitimationsfassade gegenüber

Ressourcengeber

Quelle: Weber, J./Schäffer, U. (2006), S. 78 f.

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Nutzung von Performance Measurement Systemen

Kontroll-/Rechenschafts-

legungsmodell

Organisationsentwicklungs-

modell/Lernmodell

Zweck Überwachung/Kontrolle Organisationales Lernen

Verhaltensannahmen Eigennutzorientiere Akteure

Individualistisch

Selbstverwirklichungsstreben

Kollektivistisch

Hoher Serviceethos

Kooperationsbereitschaft gering hoch

Verhältnis von

Rechenschaftspflichtigem zu

Rechenschaftsempfänger

antagonistisch kooperativ

Rolle des

Rechenschaftsempfängers

Prinzipal (direkt oder beauftragt) Berater, Partner

Vertrauen Misstrauenskultur

Scham und Schande

Vertrauenskultur

Stellenwert des Lernens gering hoch


III. Empirische Inzidenz zur

Entscheidungsrelevanz in Österreich

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Entwicklungstufen und Bewertungsebenen

■ Stufe 1: Normative „how to do“ Beispiele mit Praxis-

implementationsanregungen

■ Stufe 2: Stand der Bekanntheit einzelner Instrumente mit

Erhebungen zum technischen Implementationsstand

■ Stufe 3: Auswirkungen auf das Entscheidungsverhalten der

Akteure

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Fallstudien Rechberger: arbeitsmarktpolitische

Maßnahmen

■ Zwei umfangreiche Fallstudien: Erhebung 2011/2012

■ Organisation A.

– Bundesweit tätig

– Sehr komplexes politisch-administratives System mit mehreren

Steuerungsebenen

– Wettbewerbsorientiertes Vergabeverfahren

– Hoher Zieldetaillierungsgrad mit geringem Spielraum bei

Leistungsverhandlungen für Leistungsersteller

– Keine explizite Wirkungsorientierung bei leistungserstellender NPO

– Inhaltliche Formulierung der Leistungs- und Wirkungsziele erfolgt

auf einer Metaebene durch Richtlinien etc.

■ Organistation B:

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Fallstudie Rechberger

■ Organisation B:

– Geringere Komplexität durch Landesfokus

– WOV als Leitbild für politisch–administratives System

– Geschlossener Anbietermarkt

– Leistungsverträge regeln Mengengerüst auf Basis eines

Aushandlungsprozesses

– Starker Detaillierungsgrad in den Anforderungen zur finanziellen

Rechnungslegung

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Bewertung der Wirkungsorientierung

■ Wirkungsorientierung hoch relevant für politisch-administratives System

als NPM-Rationalitätsdiskurs

■ Tendenz zur Überbürokratisierung

■ Trotz Kontraktmanagement:

– geringe Relevanz auf Realisationsebene der NPO;

– Dominanz der Fokussierung auf einzelne Leistungsadressaten sowie

relevanter Zielgruppen

■ Vielzahl von Performance-Zielen:

– Übersteuerungstendenzen,

– mangelnde Organisationsspezifizität bei gleichzeitigem Spielraum von

NPOs durch Überkomplexität

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Erhebung Stötzer/Greiling 2013

■ qualitatives Forschungsdesign

– 20 Interviews in 13 oberösterreichischen NPOs (März bis August 2013)

– 8 große und 5 kleine NPOs (gemäß VerG 2002“)

– Differenzierung nach der Art der Finanzierung (dominant öffentlich

finanziert; dominant spenden bzw. mitgliedsbeitragsfinanziert)

– 6 spenden/mitgliedsbeitragsfinanzierte NPOs und 7 öffentlich-finanzierte

NPOs

– Bereiche: Gesundheit, Soziales und Tierschutz

■ Auswertung: qualitative Inhaltsanalyse nach Mayering (2008)

kleine Basis: Stimmungsbild

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Ergebnisse: Haupteinsatzgebiete des PM

N and % große NPO kleine NPO

öffentlich

finanziert

spenden-

/mitglieds-

finanziert

Externe

Rechenschaftslegung

20 = 100% 12 8 14 6

Finanzielle

Berichterstattung

20 = 100% 12 8 14 6

Performance-

Berichterstattung 19 = 95% 12 7 14 5

Strategisches Controlling/

interne Steuerung

11 = 55% 8 3 9 2

Strategieentwicklung 11 = 55% 8 3 9 2

Diagnostische Nutzung

15 = 75% 12 3 12 3

Organisatorisches Lernen 14 = 70% 11 3 12 2

(Quelle: eigene Studie)

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Design des PMS

N and % große NPO kleine NPO Öffentlich

finanziert

Spenden-

/mitglieder-

finanziert

Öffentlicher

Ressourcengeber

2 = 10% 0 2 2 0

Eigenentwicklung

durch NPO

2 = 10% 2 0 1 1

Rudimentäre

eigenentwickelte

PMS

5 = 25% 0 5 0 5

NPO und

Ressourcengeber-

spezifiziert

3 =15% 3 0 3 0

Gemeinsame

Entwicklung

6 = 30% 5 1 6 0

Multilaterale

Entwicklung

2 = 10% 2 0 2 0

Gesamt 20 = 100%


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Reaktionen auf externe Rechenschaftsanforderungen

N and % große NPO kleine NPO Öffentlich

finanziert

Spenden-

/mitglieder-

finanziert

Fügen 6 = 18,2% 2 (33,3%) 4 (66,7%) 3 (50%) 3 (50%)

Kompromisse

eingehen 11 = 33,3% 5 (45,5%) 6 (54,5%) 8 (72,7%) 3 (27,3%)

Vermeiden 4= 12,1% 2 (50%) 2 (50%) 3 (75%) 1 (25%)

Widersetzen 2 = 6,1% 1 (50%) 1 (50%) 2 (100%) (0%)

Gestalten/manipuli

eren 10 = 30,3% 6 (60%) 4 (40%) 6 (60%) 4 (40%)

Gesamt: 33 =100%


44


Strategische Reaktionen

■ Wirkungsorientierung ist in NPOs angekommen:

– Dominant öffentlich-finanzierte NPOs

extensive und spezifische Rechenschaftslegungsanforderungen (NPM/WOV);

Berichterstattungsbürokratie mit Entkopplung zur internen Steuerung und

unklarer Nutzung durch öffentlichen Finanzierungsträger;

performance reporting bureaucracy

– Spenden/Mitgliedsbeitragsfinanzierte NPOs

Finanzielle Berichterstattung plus projektbezogene Erfolgsgeschichten

■ NPOs wählen situationsabhängig mehr als eine strategische Reaktion

■ defensive Strategien dominieren; große öffentlich-finanzierte NPOs sind

reaktiver als erwartet

■ Höherer Freiraum bei spenden/mitgliedsbeitragsfinanzierten NPOs

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Reaktionen auf externe Rechenschaftslegungsan-

forderungen und Kontingenzfaktoren

Kontingenzfaktor

(+ / o / – )

Hoch relevant Gemische Ergebnisse Eher unwichtig

Größe o

Weniger bedeutend als

erwartet

Finanzierungsstruktur +

sehr relevant

Machtbasis –

Überraschend unwichtig

Finanzielle Situation +

Öffentliche Gelder als

letzter Strohhalm bei

spendenfinanzierten NPOs


III. Zusammenfassende

Schlussfolgerungen

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Zusammenfassende Schlussfolgerungen

1. NPM und kritische Anfragen an die Leistungsfähigkeit von NPOs seit

mehr als zwei Jahrzehnten bilden den Nährboden für das wirkungs-

orientierte Performance Measurement als Rechenschaftslegungs-

instrument

2. Der Wandel von einer trust-me, hin zu einer prove-me Kultur ist voll im

Gange.

3. Es lässt sich ein Wandel von einer reinen Managementorientierung hin

zu einer anspruchsgruppenbezogenen Legitimitätsförderung beobachten.

4. Rechenschaftslegung und interne Steuerung bilden die Haupteinsatz-

zwecke des wirkungsorientierten Performance Measurement

1. Über die Jahre lässt sich eine Ausweitung der Einsatzzwecke und der

essentiellen Bedeutung beobachten

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5. Heute können NPOs aus einer Vielzahl von Rechenschafts-

legungsinstrumenten auswählen, bei nach wie vor bestehenden

Schwierigkeiten der Erfolgsoperationalisierung und unklaren

Ressourcengewinnen.

6. Bei der strategieorientierten Steuerung klaffen nach wie vor

Lücken bei der technischen Implementierung und der kulturellen

Konformität sowie den pluralen institutionellen Logiken.

7. Das inhärente Spannungsfeld zwischen einem Kontrollfokus und

einem Lern-/Innovationsfokus ist nicht aufzulösen.

49



8. Die wirkungsorientierte Rechenschaftslegung ist bei dominant

öffentlich finanzierten NPOs bereits heute Realität.

9. Ein wirkungsorientiertes Performance Measurement bietet die

Chance zur proaktiven Kommunikation des gesellschaftlichen

Mehrwerts von NPOs, aber auch das Risiko einer sinn-

entleerten Output/Outcome-Reporting Bürokratie.

10. Es ist ein Dialogprozess zwischen Ressourcengebern und

NPOs notwendig, um die innovationsfördernde Nutzung des

wirkungsorientierten Performance Measurement nachhaltig zu

erschließen.

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