UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

VPLIV ČUSTVENE INTELIGENCE NA USPEŠNOST DELOVNEGA TIMA

Študentka: Lidija Koprivc Naslov: Teharska cesta 78, 3000 Celje Številka indeksa: 81531675 Redni študij Program: visokošolski strokovni Študijska smer: marketing Mentor: prof. dr. Sonja Treven Somentor: prof. dr. Damijan Mumel

Maribor, januar, 2005

2

PREDGOVOR Kako biti uspešen? To je vprašanje, ki se poraja že od nekdaj in vedno iščemo nove rešitve. Na uspešnost, tako poslovno, kot osebno, vpliva ogromno dejavnikov in eden izmed njih, ki vstopa v ospredje, je tudi t. i. čustvena inteligenca. Še pred kratkim so bili ljudje prepričani, da je potrebno delati z »glavo« in da čustva ne sodijo na delovno mesto, oziroma, da celo škodijo delovnemu procesu. Toda pravila in merila o delu se spreminjajo. Zdaj nas ocenjujejo po novih merilih, ne le bistrosti, izobrazbi in izkušnjah, temveč tudi po tem, kako obvladujemo sebe in svoje odnose z drugimi. V času, ki nam ne zagotavlja več varnosti delovnega mesta, je prav pod pojmom čustvena inteligenca, skrivajo prvinske kakovosti, zaradi katerih smo ali ostajamo zaposljivi. Čustvena inteligenca pride do izraza predvsem, ko delamo z ljudmi v timu. Glede na to, da mora tim delovati usklajeno, da morajo biti člani samoiniacitivni, ustvarjalni, imeti skupen cilj, deliti čustva in občutja, da bi le ta bil uspešen, je čustvena inteligenca članov tima bistvenega pomena. Do izraza pride prav v reševanju medsebojnih problemov, konfliktov, pri sodelovanju, komuniciranju, pri gradnji medsebojnih odnosov. Prav zato prispeva k bolj produktivnemu in uspešnejšemu timskemu delu. Kreativno mišljenje, kot del čustvene inteligence članov tima, omogoča pogled na probleme iz različnih perspektiv, omogoča nastanek novih, izvirnih idej in novih rešitev. Namen diplomske naloge je zato prikazati in obrazložiti tesno povezavo med timskim delom in čustveno inteligenco njenih članov. Na podlagi raziskave smo ugotovili, da čustveno bolj inteligentni timi dosegajo boljše rezultate oziroma so bolj uspešni. Ker je uspešnost zelo kompleksen pojem, smo izbrali bližnjico, ki predstavlja ugotavljanje uspešnosti tima na podlagi uresničevanja zastavljenih ciljev. Za merjenje čustvene inteligence smo izbrali Golemanov vprašalnik, ki je samoocenjevalen in je zelo grob instrument merjenja čustvene inteligence. Le to je zelo težko meriti, saj gre za notranje procese posameznika. S tem naj bi bil izpolnjen glavni cilj naloge: ugotoviti zvezo med čustveno inteligenco in uspešnostjo tima. Za pomoč in strokovno mnenje pri izdelavi diplomske naloge se iskreno zahvaljujemo moji mentorici, dr.prof. Sonji Treven in somentorju dr. prof. Damijanu Mumelju.

3

KAZALO

PREDGOVOR ..................................................................................................................... 2

1 UVOD ................................................................................................................................ 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki ga bomo raziskovali ............................ 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve................................................................................... 6 1.3 Predpostavke in omejitve ............................................................................................ 6 1.4 Uporabljene metode raziskovanja ............................................................................. 7

2 ČUSTVENA INTELIGENCA......................................................................................... 8

2.1 Opredelitev čustvene inteligence ................................................................................ 8 2.1.1 Razlika med čustvi in čustveno inteligenco.............................................................. 9

2.2 Pomen čustvene inteligence za delo z ljudmi............................................................. 9 2.3 Pomen čustev na delovnem mestu............................................................................ 10 2.4 Čustvene spretnosti na delovnem mestu.................................................................. 11 2.4.1 Samozavedanje ....................................................................................................... 12 2.4.2 Dovzetnost za spremembe ...................................................................................... 13 2.4.3 Samomotivacija ...................................................................................................... 13

3 TIMSKO DELO ............................................................................................................. 16

3.1 Opredelitev tima ........................................................................................................ 16 3.1.1.Razlika med delovno skupino in timom ................................................................. 16

3.2 Uspešnost tima ........................................................................................................... 17 3.2.1 Pomembnost klime v timu ...................................................................................... 19 3.2.2 Pomembnost komuniciranja v timu ........................................................................ 19 3.2.3 Konflikt med člani tima .......................................................................................... 20 3.2.4 Motiviranost članov tima........................................................................................ 21 3.2.5 Sestava tima in vloge v timu................................................................................... 23

3.3 Samozavedanje tima.................................................................................................. 24 3.4 Empatija v timu ......................................................................................................... 25 3.5 Timska ustvarjalnost in usmerjenost k skupnim ciljem ........................................ 25

4 ČUSTVENO INTELIGENTEN VODJA TIMA ......................................................... 28

4.1 Vodenje tima in medsebojna pričakovanja v timu................................................. 29 4.2 Zgled vodje ................................................................................................................. 30 4.3 Vzpodbujanje ustvarjalnosti .................................................................................... 31 4.4 Postavljanje delovnih ciljev ...................................................................................... 32

5 USPEŠNOST DELOVNEGA TIMA IN ČUSTVENA INTELIGENCA .................. 33

5.1 Čustvena inteligenca v povezavi s timskim delom.................................................. 33 5.2 Čustvene spretnosti in uspešnost tima ..................................................................... 34

6 ZVEZA MED ČUSTVENO INTELIGENCO ČLANOV TIMA IN USPEŠNOSTJO DELOVNEGA TIMA ....................................................................................................... 35

6.1 Ugotavljanje čustvene inteligence ............................................................................ 35 6. 1.1 Merjenje čustvene inteligence ............................................................................... 35 6.1.2 Izbrana metoda merjenja......................................................................................... 36

4

6.1.3 Ugotovitve o čustveni inteligenci tima ................................................................... 36 6.2 Ugotavljanje uspešnosti tima.................................................................................... 36 6.2.1 Problematika ugotavljanja uspešnosti..................................................................... 36 6.2.2 Izbrani kriteriji ocenjevanja uspešnosti .................................................................. 37 7.2.3 Ocenjevanje uspešnosti glede na posamezen cilj ................................................... 40 7.2.4 Ugotovljena uspešnost posameznega tima ............................................................. 41

6.3 Primerjava med čustveno inteligenco in uspešnostjo tima .................................... 41

7 SKLEP ............................................................................................................................. 42

8 POVZETEK.................................................................................................................... 43

SEZNAM VIROV.............................................................................................................. 44

PRILOGE

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki ga bomo raziskovali V diplomskem delu smo opredelili področje čustvene inteligence v povezavi s timskim delom v teoretičnem smislu in prav tako na praktičnem primeru. Področje čustvene inteligence je zelo široko in se v slovenski praksi ravnanja z ljudmi pri delu uveljavlja šele v zadnjih letih. Ljudje, kot ključni dejavnik vsakega poslovnega sistema, delujemo s svojim tehničnim znanjem, po drugi strani pa nosimo v sebi osebni čustveni kapital. Čustveno inteligentni ljudje so pomemben kapital podjetja, ker se zavedajo samih sebe, razumejo svoje razpoloženje, poznajo svoja čustva in motivacijske vzvode ter učinke svojega delovanja na druge ljudi. Predvsem pa je za podjetje pomembno, da znajo realno oceniti svoje sposobnosti. Zelo redko prevzemajo naloge, ki jim ne bi bili kos, s tem pa zavarujejo sebe in podjetje pred morebitnimi neuspehi. Poleg tega so "samozavedni ljudje" sposobni nadzorovati impulzivne izbruhe in so generatorji zaupanja ter poštenosti v delovnem okolju. To pa sta dve ključni vrednoti, ki povečujeta produktivnost in lojalnost zaposlenih. Ljudje, ki znajo svoja čustva nadzorovati, naj bi se tudi lažje prilagodili tehnološkim in drugim spremembam v podjetju ter tako vzdrževali in izboljševali njegovo konkurenčnost. Njihova integriteta naj bi vplivala tudi na integriteto in verodostojnost celotnega podjetja. Čustvena inteligenca je torej zelo pomembna za delo z ljudmi. Ker je timski način dela zasnovan na sodelovanju in integriteti vseh timskih delavcev, smo se odločili za povezavo čustvene inteligence in timskega dela. Čustvena inteligentnost prispeva k bolj produktivnemu timskemu delu. Kreativno mišljenje kot del čustvene inteligence članov tima omogoča pogled na probleme iz različnih perspektiv. Omogoča nastanek novih in izvirnih idej, omogoča videti nove rešitve in podobno. Tisto, kar danes drži skupaj timske delavce so socialne sposobnosti, zmožnost vplivanja drug na drugega, sodelovanje in integracija. Timski delavci in pa še posebej vodja tima naj bi spretnosti čustvene inteligence z razvojem čim bolj izboljševali in se jih priučili. Te spretnosti, v kombinaciji z voljo članov do nadaljnjega razvoja, so ključnega pomena za uspeh in produktivnost delovnega tima. Vse to so področja, ki smo jih podrobno proučevali v diplomskem delu.

6

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen Izbrano temo smo analizirali predvsem zato, da poudarimo pomen čustvene inteligence pri delu z ljudmi in še posebej v delovnem timu. Namen je tudi ugotoviti, ali so čustvene spretnosti vedno pomembnejše, tako pri tistih, ki bi radi bili uspešni v timu, kot tudi pri vodjih timov; te spretnosti namreč pomenijo pomembno konkurenčno prednost podjetij. Ker so bili vodilni delavci in tudi zaposleni dolgo časa prepričani, da je bolje »delati z glavo«, kot pa s čustvi, smo poskušali to ovreči. Poskušali smo na praktičnem primeru ugotoviti ali navedeno res drži in sicer z ugotavljanjem čustvene inteligence izbranega tima in njegove uspešnosti. Cilji Cilji diplomskega dela so naslednji:

• ugotoviti, katere so spretnosti čustveno inteligentne osebe, ki naj bi prispevale k uspešnejšemu timskemu delu,

• opredeliti in ugotoviti pomen teh spretnosti, • opredeliti, kaj je čustvena inteligenca in kako je povezana s timskim delom, • ugotoviti, kako doseči skupinsko ustvarjalnost, sinergijo in povezanost ter delati

drug z drugim za iste cilje, • kako negovati odnose v skupini in obvladati konflikte, • ugotoviti, katere čustvene spretnosti naj ima vodja tima, da zgradi in upravlja

učinkovit tim, ter opredeliti te spretnosti, • kot končni cilj ugotoviti ali čustvene spretnosti timskih delavcev in vodje tima

pomembno vplivajo na uspešnost delovnega tima na praktičnem primeru. Trditve (teze, hipoteze) V diplomskem delu smo poskušali zavrniti ali sprejeti naslednjo postavljeno tezo.

• Čustvena inteligentnost članov tima vpliva na učinkovitost delovnega tima. Bolj kot so člani tima čustveno inteligentni, bolj uspešen je tim. Pomanjkanje čustvene inteligence tima pa vpliva na manjšo uspešnost tega tima.

1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljamo, da izraz čustvena inteligentnost in čustvena inteligenca opredeljujeta isto področje. To je sposobnost prepoznavanja lastnih čustev in čustev drugih, sposobnost osebnega motiviranja in obvladovanja čustev v nas samih in v odnosu z drugimi. To je predpostavka, ker nekateri avtorji ta dva pojma ločijo. Predpostavljamo tudi, da z omembo skupinskega dela mislimo na timsko delo. Avtorji, ki se ukvarjajo s tem področjem, delo v skupini in timu namreč razlikujejo, saj so med njima razlike. Omejitev nam predstavlja razsežnost in kompleksnost problema. Kar se odraža v tem, da se določene stvari povezujejo, so neposredno odvisne druga od druge, zato se ponovijo in

7

so večkrat omenjene, vendar pod različnimi naslovi. Npr. nekateri dejavniki uspešnosti delovnega tima so hkrati spretnosti čustvene inteligence. Omejitev pa nam predstavlja tudi pomanjkanje literature o vplivu čustvene inteligence na uspešnost timskega dela. Pojavlja pa se literatura posebej za timsko delo in pa posebej za čustveno inteligenco. V empiričnem delu diplomske naloge smo se omejili na en tim in na izbrane metode ugotavljanja čustvene inteligence ter uspešnosti tima. 1.4 Uporabljene metode raziskovanja V diplomskem delu smo izvedli poslovno raziskavo, ki se nanaša na področje managementa, upravljanja s človeškimi viri, osebne rasti zaposlenih in se dotika tudi psiholoških dejavnikov. V empiričnem delu diplomske naloge smo uporabili analitični pristop. Za merjenje čustvene inteligence smo uporabili anketni vprašalnik. Uspešnost izbranega tima pa smo ugotovili na podlagi doseganja zastavljenih ciljev tima. Ugotovili smo čustveno inteligenco izbranega tima in njegovo uspešnost, ter medsebojni vpliv oziroma zvezo med pojavoma. V teoretičnem delu diplomske naloge smo uporabili komparativno metodo (primerjanje timskega dela in dejavnikov čustvene inteligence), metodo kompilacije (definicije, spoznanja in stališča o timskem delu in čustveni inteligenci).

8

2 ČUSTVENA INTELIGENCA 2.1 Opredelitev čustvene inteligence Čustvena inteligenca je preprosto povedano inteligentna uporaba čustev. Svoja čustva namerno uporabljamo tako, da nam pomagajo k takšnemu vedenju in mišljenju, ki nam je v korist (Weisinger, 2001, 17). Čustvene sposobnosti odločajo o tem, kako spretno človek ravna s seboj in z drugimi, s tem pa vplivajo tudi na uspehe posameznika v zasebnem življenju in poklicu (Weisbach, 1999,7). Goleman (2001,338) je definiral čustveno inteligentnost na naslednji način: čustvena inteligentnost je sposobnost prepoznavanja lastnih čustev in čustev drugih, sposobnost osebnega motiviranja in obvladovanja čustev v nas samih in v odnosu z drugimi. Čustveno inteligentni so tisti, ki ne samo, da se znajo obvladati, temveč tudi ne dovolijo, da bi strah onemogočil njihovo sposobnost mišljenja, poleg tega pa so sposobni sami sebe motivirati, vztrajati kljub oviram, uravnavati svoje razpoloženje, se vživljati v čustva drugih in upati. Čustveno inteligentna je optimistična in obvladana odrasla osebnost. V primerjavi z IQ, ki ostane vse življenje enak, se čustvena inteligentnost razvija in se z izkušnjami izpopolnjuje vse življenje (Urbanija, 2001, 63). V Slovarju slovenskega knjižnega jezika najdemo besedo inteligenca v pomenu nadarjenosti za umske dejavnosti, a tudi za označevanje družbenega sloja razumnikov. Isti slovar opredeljuje tudi inteligentnost kot lastnost inteligentnega človeka. V slovenski psihološki literaturi se je uveljavil slednji izraz, zato tudi o IQ raje govorimo kot o količniku inteligentnosti in ne o inteligenčnem količniku. Da omenjeni umski razsežnosti druga druge ne moreta nadomestiti, ugotovimo že iz njunih definicij. Slovenski psiholog Vid Pogačnik (1995, 341) za inteligentnost pravi: »Inteligentnost je sposobnost obdelovanja informacij na nov način. Ta sposobnost odloča o tem, kako hitro, zanesljivo in izvirno odkrivamo logične odnose in razmerja v novih problemskih situacijah, kako uspešno se znajdemo v novih situacijah brez izkušenj, in o tem, kako učinkovito v podobnih situacijah uporabimo pridobljene izkušnje«. Čustvovanje pa je duševni proces doživljanja odnosa do predmetov, pojavov, oseb in samega sebe. Doživljanju dodaja vrednostno, aktivnostno in jakostno komponento. Čustva usmerjajo vedenje in sprožajo motive. Izogibamo se tistemu, kar zbuja negativna čustva (strah, žalost, sovraštvo, gnus), usmerjamo pa v tisto, kar povzroča pozitivna (simpatija, ljubezen, pogum, lepota). Inteligentnost in čustvovanje sta torej popolnoma različna umska procesa, za katera je značilno nenehno medsebojno sovplivanje. Prav v tem je težava: njuna tesna povezanost in prepletenost dajeta vtis enovitosti, čeprav potekata v medsebojnem dopolnjevanju (komplementarnosti). Čustva dajejo "hladnemu" razumu vrednost, barvitost in žlahtnost doživljanja, mišljenja in izražanja, inteligentnost pa čustvom logični pomen in obvladljivost. Torej imata vzajemno prilagoditveno funkcijo (Mayer, 2001, 19).

9

2.1.1 Razlika med čustvi in čustveno inteligenco1 Čustva so duševni procesi, s katerimi doživljamo poseben odnos do pojavov, predmetov, oseb, njihovo privlačnost ali pa neprivlačnost, njihovo svojevrstno doživljajsko vrednost in barvitost. Čustvovanje daje našemu življenju polnost, smisel in lepoto. Brez njih bi spominjali na brezčutne robote. Čustva nas tudi usmerjajo in motivirajo. Po pravilu pa se izognemo tistim objektom in dejavnostim, ki sprožajo v nas negativna čustva (neugodje, strah, gnus, žalost), usmerjamo pa k tistim čustvom, ki vzpodbujajo v nas pozitivno čustvovanje ( ugodje, veselje, simpatijo, estetske užitke…). Čustvena inteligentnost pa je sposobnost prepoznavanja, obvladovanja in izražanja svojih čustev ter spretnosti ravnanja z ljudmi. Razvijamo jo vse življenje, ko se učimo razumeti, upoštevati in izražati lastna čustva ter sodelovati z drugimi ljudmi. Za človeka z visoko stopnjo inteligentnosti je značilno, da je sposoben hitro zaznati razpoloženje soljudi, zna se vživeti v doživljajski svet drugih in se temu primerno tudi odzvati. Čustvena inteligentnost je pravzaprav posebna socialna spretnost, ki je temelj dobrega sodelovanja in potemtakem tudi temelj učinkovitih organizacij. 2.2 Pomen čustvene inteligence za delo z ljudmi Čustvena inteligentnost: spretnosti, veščine in sposobnosti, ki izvirajo iz človeka, so poleg tehničnega znanja pomembne za uspešno delo in razvoj kariere. Ne tehnično znanje in ne inteligenčni kvocient, ampak čustvena inteligenca, loči nadpovprečnega zaposlenega od povprečnega. Čustvena inteligentnost je pojem, ki se v slovenski praksi ravnanja z ljudmi pri delu uveljavlja šele v zadnjih letih. Ljudje kot ključni dejavnik vsakega poslovnega sistema delujemo s svojim tehničnim znanjem, po drugi strani pa v sebi nosimo osebni - čustveni kapital. Tehnično znanje se da naučiti in zlahka preveriti, kdo ga ima. Spretnosti, veščine in sposobnosti, ki izvirajo iz človeka in jih imenujemo čustvena inteligentnost, pa so tisti skupek človekovih značilnosti, ki ga opazimo in čutimo, toda težje jasno opredelimo. Ta izraz se je v strokovni literaturi prvič pojavil na začetku devetdesetih let (J. D. Mayer in P. Salovey, 1993). Do tedaj so znanstveniki pri proučevanju socialne oziroma osebne inteligentnosti čustva zanemarjali. Mislili so namreč, da so za uspeh v poslovnem svetu pomembnejši izobrazba, inteligenčni kvocient, primerne delovne izkušnje in strokovnost. Sodobni raziskovalci pa so ugotovili, da so čustva pomemben vir informacij, ki jih posamezniki znajo obdelati in uporabiti. V večini poklicev so potrebni vsakodnevni stiki z ljudmi, ki vključujejo delo v neformalnih skupinah ali od posameznika zahtevajo empatijo in razumevanje drugega. Čustvena inteligentnost prispeva tudi k bolj produktivnemu timskemu delu. Kreativno mišljenje kot del čustvene inteligence članov tima omogoča pogled na probleme iz različnih perspektiv, omogoča nastanek novih in izvirnih idej, omogoča videti nove rešitve in podobno (povzeto po Potočnik, 2000, 19).

1 Povzeto po Brečko (2003, 5).

10

2.3 Pomen čustev na delovnem mestu Čustva na delovnem mestu imajo lahko v različnih okoljih delovanja popolnoma različen pomen. V konvencialnem okolju niso dobrodošla in se skladajo s pojmovanjem čustev do zdaj, ko so jih zanemarjali. Toda v nadpovprečnem okolju, ki se vedno bolj uveljavlja, imajo čustva velik pomen. Razliko med pojmovanjem čustev na delovnem mestu, v teh dveh okoljih, predstavlja naslednja tabela:

TABELA 1: POJMOVANJE ČUSTEV NA DELOVNEM MESTU

KONVENCIONALNO OKOLJE NADPOVPREČNO OKOLJE Čustva so znak šibkosti Čustva so izraz moči Čustva v poslovnem svetu nimajo prostora Čustva so v poslovnem svetu bistvena Čustvom se je potrebno izogibati Čustva spodbujajo učenje Čustva povzročajo zmedenost Čustva spodbujajo jasnost Čustvenim ljudem se je potrebno izogibati Čustveni ljudje so iskani Treba je prisluhniti predvsem mislim Treba je znati prisluhniti čustvom Uporaba racionalnih besed Dobro je uporabljati čustvene besede Čustva nas odvračajo od problemov Čustva nas motivirajo Čustva so znak občutljivosti Čustva nas delajo resnične in žive Čustva upočasnijo razmišljanje Čustva spodbujajo ustvarjalno mišljenje Čustva preprečujejo učinkovit nadzor Čustva gradijo zaupanje in povezanost Slabijo obstoječa stališča Aktivirajo moralne vrednote Čustva motijo načrtovanje Čustva podžigajo ustvarjalnost in

inovativnost Čustva onemogočajo pretok objektivnih informacij

Čustva zagotavljajo življenjsko pomembne povratne informacije

Čustva zmanjšujejo avtoriteto Čustva omogočajo vpliv brez avtoritete Vir: Brečko (2003, 11).

11

2.4 Čustvene spretnosti na delovnem mestu2 Čustvena spretnost je priučena sposobnost, ki temelji na čustveni inteligentnosti in je pogoj za izjemno delovno storilnost. Čustvena inteligentnost določa našo zmogljivost za učenje praktičnih spretnosti, ki temeljijo na naslednjih petih prvinah: zavedanje sebe, motivacija, obvladovanje sebe, empatija in spretnost v medsebojnih odnosih. Delitev čustvenih spretnosti nam prikazuje slika 1. Čustvena spretnost pokaže, kolikšen delež zmogljivosti smo pretvorili v delovne spretnosti. Če je oseba čustveno inteligentna, ji s tem namreč še ni zagotovljeno, da bo osvojila tiste čustvene spretnosti, ki so pomembne pri delu, ampak pomeni le odlično osnovo za osvajanje teh spretnosti. Združujejo se v skupine, ki temeljijo na skupni osnovni spretnosti čustvene inteligentnosti. Osnovne spretnosti čustvene inteligentnosti so nujno potrebne za uspešno osvajanje spretnosti, ki zagotavljajo uspeh na delovnem mestu.

SLIKA 1: ČUSTVENE SPRETNOSTI Vir: Potočnik (2000, 19). Podrobnejša pojasnitev čustvenih spretnosti po Golemanu se nahaja v prilogi 4.

2 Povzeto po Golemanu ( 2001, 41-251).

Čustvene spretnosti

Osebne spretnosti Družbene spretnosti

• MOTIVACIJA: prizadevanje za doseganje ciljev, iniciativnost, optimizem

• SAMOZAVEDANJE:poznavanje svojih čustev, samozavest, intuicija

• OBVLADOVANJE SEBE: brzdanje čustev, prilagodljivost, dojemljivost za novosti

• EMPATIJA: zavedanje čustev, potreb in skrbi drugih

• DRUŽBENE SPRETNOSTI: spretnost sprožanja zaželjenega odziva pri drugi osebi, navezovanje stikov, sodelovanje, vplivnost, obvladovanje sporov

12

2.4.1 Samozavedanje Visoka stopnja samozavedanja nam omogoča, da si prisluhnemo in se opazujemo pri delovanju. Najprej moramo razumeti svoje motive, ki nas silijo, da delamo, kar delamo, šele potem lahko začnemo spreminjati svoja dejanja tako, da bomo dosegli večji uspeh (Weisinger 2001, 30). Pomembno je zapomniti si, da nam nihče ne more zbuditi občutka manjvrednosti, če sami tega ne dovolimo. Ko začnemo ceniti samega sebe, pridobimo občutek lastne vrednosti, s tem pa postanemo samozavestnejši in zmoremo prevzemati odgovornosti (Keenan, 1996, 37). Mag. Daniela Brečko (2003,15), govori o t. i. krogu samopodobe, ki je prikazan na sliki 2. Krog samopodobe je sklenjen skozi proces doživljanja sebe in sveta okrog sebe. Najlažje ga prekinemo pri sebi, torej pri doživljanju samega sebe, kajti sebe je veliko lažje spreminjati kot druge.

SLIKA 2: KROG SAMOPODOBE Vir: Brečko (2003, 15). Občutek lastne vrednosti lahko gradimo in razvijamo. Temelji na katerih ljudje gradimo občutek osebne vrednosti, pa so ( Brečko, 2003, 16):

• Občutek povezanosti (sposobnost poistovetenja s skupino, občutek pripadnosti nekomu, občutek ugodja ob povezanosti z drugimi,…)

KROG SAMOPODOBE

Sebe doživljam na določen način

Svet okoli sebe doživljam skozi svoje občutke

Moji odzivi krepijo ali slabijo občutke, ki jih imam o sebi in o drugih

Na svet okoli sebe se odzivam tako, kot ga zaznavam

13

• Občutek edinstvenosti pomeni, da smo enkratni, kljub temu, da smo v nekaterih stvareh podobni drugim, zavedati se, da nas ljudje vidijo, da smo nekaj posebnega, sposobnost spoštovati in ceniti samega sebe, uživati v svoji drugačnosti, ne da bi druge podcenjevali.

• Vizija (verjeti v prihodnost, zaupati v svojo notranjo sposobnost, razlikovati med dobrim in slabim, imeti cilje jasno pred očmi, imeti občutek, da lahko zadane cilje dosežemo, biti spodoben razumeti svet okoli sebe).

Najpomembnejše pa je, da se zavedamo, da občutka lastne vrednosti ne moremo razvijati v vakuumu, vedno le v sodelovanju z drugimi. Zgodba o čustveni inteligentnosti je pravzaprav zgodba o dobrem medsebojnem sodelovanju. Osebe, ki izkazujejo nizek nivo čustvene inteligence, so ponavadi tudi slabi timski delavci (Brečko, 2003, 16). 2.4.2 Dovzetnost za spremembe Le malokaj v življenju ostane za vedno takšno, kot je. Spremembe so nujne in mi se moramo z njimi soočiti. S spremembami se lahko soočimo na tri osnovne načine: • s spoznavanjem novih spretnosti na različnih tečajih ter učenjem novih tehnik in

preizkušanjem različnih metod, • s pridobivanjem dodatnega znanja, tako da spremljamo najnovejše vesti in dejavno

ugotavljamo potek razvoja, • s prilagajanjem svoje naravnanosti, tako da počakamo z odločitvijo in jo spremenimo,

če bi bil drug način primernejši (Keenan, 1996, 29-30). Če smo zmožni razviti svoje znanje in spretnosti, se bomo soočanju s spremembami vse manj upirali. S tem da se bomo sprememb manj bali, bomo postali bolj dovzetni za nove zamisli in okoliščine. 2.4.3 Samomotivacija Za dosego izbranih ciljev je poleg zunanje motivacije, katero bomo predstavili v poglavju o timskem delu, najučinkovitejša notranja motivacija oziroma samomotivacija. Tehnično gledano je motivacija usmerjeno porabljanje energije v poseben namen. V kontekstu čustvene inteligence pomeni, da svoj čustveni sistem uporabimo kot gonilno silo vsega procesa. Najpomembnejši vir samomotivacije smo mi sami: naše misli, vznemirjenje, vedenje. Naše misli nas motivirajo ali pa spodkopavajo naše navdušenje in zaupanje v samega sebe. Prav zato se je potrebno znebiti negativnih čustev in poskušati razmišljati v pozitivni smeri. Viri, iz katerih lahko črpamo motivacijo, smo mi sami, razumevajoči prijatelji, družina ter sodelavci, čustveni mentor in okolje. Vsak posameznik po svoje uporablja vire motivacije in se spoprijema z ovirami, vendar so temelji motivacije vsem skupni. Gre za zaupanje, optimizem, vztrajnost in navdušenje. Zaupanje nam daje vero, da smo sposobni dokončati nalogo; optimizem nam vliva upanje v pozitiven rezultat; vztrajnost nas ohranja osredotočene na nalogo in nam daje moči, da vedno znova začenjamo in nadaljujemo z delom; navdušenje pa nam omogoča, da uživamo v delu.

14

V najbolj čisti in preprosti obliki prepoznamo motivacijo kot vznemirjenje, ki nas vzpodbudi. Zato lahko uporabimo vznemirjenje za pridobivanje energije. Naučiti se moramo vznemiriti samega sebe, to vznemirjenje mobilizirati in ga naučiti spremeniti v energijo (Weisinger 2001, 95-98). Goleman poudarja tri motivacijske spretnosti: • težnja k izpolnitvi cilja: prizadevanje za osebno napredovanje ali izpolnjevanje meril

odličnosti, • zavezanost: usklajenost s pogledi in cilji organizacije ali skupine, • pobuda in optimizem: sestri dvojčici med spretnostmi, ki nas ženeta, da zgrabimo za

priložnost, in pomagata, da z lahkoto premagujemo ovire in težave. Vsi ljudje smo motivirani, razlika je le v tem, da druge motivirajo druge stvari kot nas. Čustveno inteligentni ljudje vedo, kaj jih motivira in kako ta motiv uskladiti z vizijo in poslanstvom podjetja (Brečko, 2003, 17).

Težnja k izpolnitvi cilja je prizadevanje za osebno napredovanje ali za izpolnjevanje meril odličnosti. Ljudje s takšno sposobnostjo: • so usmerjeni k ciljem in močno zagnani, da bi jih izpolnili ali dosegli ustrezna merila; • si zastavljajo cilje, ki so hkrati izziv in preračunano tveganje; • zbirajo podatke, da omejijo negotovost in odkrivajo načine, kako bolje delati in se učijo, kako izboljšati storilnost(Goleman 2001, 129). Cilji so v bistvu sredstva za zadovoljevanje potreb. Cilje, ki jih ljudje hočejo doseči in njihovo povezanost z delovanjem, strokovnjaki pogosto proučujejo. (Rozman, 1993, str. 239). Razlog tiči v tem, da je potrebe težko objektivno ugotoviti, ker izvirajo iz človekove psihe in pomenijo za posameznika notranjo spodbudo za delovanje. Cilji pa so zunanje spodbude, ki izvirajo iz socialne ali predmetne okolice organizma, zato jih lažje ugotavljamo. Cilj je zadovoljitev pričakovanj, ki nastajajo na osnovi materialnih in socialnih potreb, potreb po spoštovanju, samostojnosti in osebnem razvoju. Cilji torej predstavljajo spodbujevalne ali motivacijske dejavnike, ki sprožajo in usmerjajo delovanje ljudi (Lipovec, 1987, str.113). Cilji ali zunanje spodbude, ki jih lahko imenujemo tudi motivacijski faktorji, ki zadovoljujejo relevantne potrebe, povzročajo, zavirajo ali pospešujejo in usmerjajo aktivnosti ljudi (Jezernik, 1977, str. 25). Z vidika podjetja je pomembno, da posamezniku ponudi prave »cilje«, take, ki dejansko zadovoljujejo njegove trenutne potrebe. V ta namen je z vidika podjetja potrebno predvsem vedeti, kateri so možni »cilji« oziroma nagrade in kako so te nagrade povezane s potrebami zaposlenega. Cilji, katere strokovnjaki pogosto empirično ugotavljajo, so predvsem: plača, delovne razmere, ugodnosti iz zaposlitve (starostno in zdravstveno zavarovanje, dopusti, stanovanjska pravica…), delovni čas, varnost oziroma stalnost zaposlitve, odnosi z nadrejenimi, odnosi s sodelavci, ugled delovnega mesta (in podjetja), izpopolnjevanje, napredovanje, vodenje drugih, zanimivo delo in podobno (Lipovec, 1987, str. 113). Pomanjkanje ciljev, h katerim bi bili pri delu usmerjeni, lahko pripelje do stresnih situacij. Če pozornosti nikamor ne usmerjamo ali kadar nimamo nobenega vmesnega cilja, si v

15

resnici ne prizadevamo uresničiti namena, ampak se ukvarjamo z nalogami kot se sproti pojavljajo (Keenan, 1996, 12). Kadar imamo občutek, da se ne moremo dobro upravljati, se morda ne zavedamo , da delamo pod precejšnjim stresom. Morda niti ne vemo, da trpimo zaradi stresa, obenem pa tudi ne moremo razumeti, zakaj nam stvari nenehno uhajajo izpod nadzora. Občutiti nekaj stresa je zdravo. Potrebujemo namreč spodbudo, da zjutraj vstanemo in odidemo na delo. Kadar pa se strah tako razraste, da nas ovira pri upravljanju vsakodnevnih nalog, nam lahko pomaga zdravniški nasvet. Lahko se zgodi v poklicnem ali zasebnem življenju, da nastopijo okoliščine, nad katerimi nimamo nadzora: preveč novih zadolžitev, več pisarniškega dela itd. Zato moramo biti pozorni na naslednja znamenja: • Nenehno se opravičujemo, zakaj stvari nismo pravočasno opravili ali zakaj nismo

dosegli dogovorjene kakovosti, čeprav nam to prej ni povzročalo težav. • Ne prevzemamo dodatnih nalog, ki si jih resnično želimo, ker se počutimo preutrujeni. • Za delo, ki nam ponavadi zbudi zanimanje, nam manjka navdušenja (Keenan, 1996, 9-

10). Zavezanost se kaže v usklajenosti s pogledi in cilji organizacije. Zavezani delavci: • so se pripravljeni žrtvovati za izpolnitev skupnih ciljev organizacije; • najdejo smisel v ciljih obsežnejšega poslanstva; • se pri odločanju in izbiranju opirajo na temeljne vrednote v skupini; • marljivo iščejo priložnosti, ki olajšajo izpolnjevanje skupnega poslanstva. Zavezanost je čustvena kakovost: to je doživljanje močne povezanosti s skupnimi cilji, kadar so dobro uglašeni z osebnimi in je zelo pomembna za uspešen tim. Osebe, ki so resnično zavezane skupnosti, so pripravljene na kratkotrajne žrtve, za dobro večje skupine. Še višjo stopnjo zavedanja pa imajo tisti delavci, ki jih bolj navdihuje skupni cilj, kot pa kakršna koli denarna nagrada. Eden od zidakov zavezanosti je zavedanje sebe. Zaposleni, ki se zavedajo svojih vodilnih vrednot in ciljev, jasno in zelo živo občutijo, ali sodijo v delovno organizacijo. Visoka stopnja zavezanosti jim omogoča, da napredujejo kljub izzivom in pritiskom, ki jih drugi manj vdani organizaciji, doživljajo kot stresne in nadležne okoliščine. Toda, če v organizaciji z zaposlenimi ne ravnajo pošteno in spoštljivo, ne morejo od njih pričakovati čustvene vdanosti. Čim več podpore so zaposleni deležni, tem večje zaupanje, navezanost in zvestobo bodo gojili do organizacije in postali njeni vdani člani. Optimizem pomeni izredno močno pričakovanje, da se bodo stvari dobro iztekle, kljub oviram in frustracijam. Z vidika čustvene inteligentnosti je optimizem stališče, ki nas brani pred padci v brezčutnost, brezup in depresijo, kadar se spopadamo z neukrotljivimi težavami (Goleman, 2001, 111).

16

3 TIMSKO DELO 3.1 Opredelitev tima Timsko delo je skupinsko delo samostojnih članov. Vsakdo ima specifično znanje in odgovarja za svoje odločitve, ki pa so podrejene skupnemu cilju v okviru določene delovne naloge. Nihče ni nikomur podrejen. Vsakogar in vse skupaj pa obvezuje delovna naloga. Značilno je vzpostavljanje horizontalnih odnosov, ki temeljijo na jasni osebni in strokovni identiteti vsakega člana, a hkrati tudi na zmožnosti razumevanja drugačnosti vseh ostalih (Mayer, 2001, 28). Že iz same definicije timskega dela lahko razberemo, da je timsko delo povezano s čustveno inteligentnostjo, saj je samokontrola, vzpostavljanje klime in kooperativnost med člani tima stvar čustvene inteligence. Glavna prednost timskega dela je v tem, da učinkovito izpelje naloge, ki so v turbolentnem poslovnem svetu vedno bolj pogoste. Uspešno izpeljavo določenih nalog omogoča ozračje zaupanja in medsebojnega sodelovanja in spodbujanja v timu. Člani tima lahko svobodno izražajo svoja mnenja in predloge, kar jim daje možnost, da kar najbolje uporabijo svoja znanja za dosego ciljev tima in pri tem razvijejo svoje zmožnosti.Vse to pripomore k temu, da tim uspešno uresničuje zastavljene cilje ter oblikuje posameznike z veliko znanja, razvitimi sposobnostmi in spretnostmi. (Šprah-Brank, 2003, 20). 3.1.1.Razlika med delovno skupino in timom3 Delovna skupina: vrednoti in meri se delo vsakega posameznika v skupini. Tim: vrednoti in meri se delo vsakega posameznika, posebej pa še rezultat celotne skupine (tima), saj obstajajo naloge, ki jih posameznik ne more opraviti sam in je prisiljen na sodelovanje z drugimi.

TABELA 2: RAZLIKA MED DELOVNO SKUPINO IN TIMOM

DELOVNA SKUPINA TIM VODJA Jasno določen vodja Razdeljene vodstvene vloge ODGOVORNOST Posamična odgovornost Individualna in kolektivna

odgovornost NAMEN Enak namen kot organizacija Specifični namen IZDELEK Individualni izdelek vsakega člana Kolektivni izdelek INTERAKCIJA MED ČLANI

Kratki, učinkoviti sestanki Daljša srečanja, kjer rešujejo probleme

ODLOČANJE Člani razpravljajo, naloge se določijo in delegirajo

Člani razpravljajo, se odločijo in naloge skupaj

izvedejo. Vir:Mumel (2000, 2).

3 Povzeto po: doc.dr. Damijan Mumel, 2000, 2.

17

3.2 Uspešnost tima Za uspešen tim je pomembnih ogromno dejavnikov, ki bodo podrobneje predstavljeni v nadaljevanju diplomskega dela. Da bo tim uspešen, je potrebno dejavnike uspešnosti upoštevati od samega začetka, ko sestavljamo tim. Naslednje je, da se tim nenehno uči in razvija na podlagi svojih izkušenj. Za to pa seveda potrebuje tudi primernega usmerjevalca, vodjo, ki bo za izgradnjo tima strokovno usposobljen. Uspešnost tima je prvenstveno vezana na doseganje zastavljenih ciljev, kar je bolj podrobno opisujemo v nadaljevanju naloge in sicer v točki 3.5. Timi, ki so uspešni, kreativni, so osredotočeni na iskanje inovativnih rešitev. Njihova organizacijska kultura omogoča svoboden pretok informacij, na podlagi katerih člani sprejemajo odločitve z medsebojnim dogovorom in neodvisno od drugih enot organizacije. Delijo si tako slabo kot dobro, saj lahko le na takšnih temeljih dosežejo timsko sinergijo. Vendar tako uspešni timi ne nastanejo kar čez noč. S pravilno strategijo lahko vzgojimo uspešne kreativne time, če so razmere in ljudje »pravi«. Zmagoviti tim mora ustvariti sklad, sestavljen iz inteligentnega in emocionalnega koeficienta – prvi pomeni profesionalnost in strokovnost, drugi pa sposobnost usklajevanja medsebojnih odnosov. Ni torej dovolj, da na enem mestu izberemo strokovno usposobljene ljudi, ampak jih je treba naučiti reševati konflikte, prijateljsko komunicirati, dosegati sinergije in dajati medsebojne spodbude. Pri tem mora biti poudarek na izkušnjah in analizi vsakdanjih poslovnih odločitev (Turk, 2002, 25). Značilnosti uspešnega tima naj bi bile (Dyer, 1987, 14–16): 1. Člani tima so usposobljeni za vzpostavljanje in ohranjanje odnosov vodja – član in član

– član. Lahko igrajo katerokoli vlogo v timu, ne da bi pri tem ovirali delo in dobro počutje drugih članov tima.

2. Tim ne more biti uspešen, če za njim ni dovolj časa, v katerem so se člani med seboj spoznali in vzpostavili sproščeno vzdušje in zaupanje.

3. Člani tima se veselijo dela v timu in čutijo, da mu z veseljem pripadajo. 4. Člani tima si med seboj zaupajo. 5. Cilji in vrednote tima so plod skupnih pogovorov in skupnega oblikovanja. So odraz

razmišljanj in vrednot vsakega izmed članov. 6. Člani tima se zavedajo, da se morajo za harmonijo in slogo v timu neprestano truditi. 7. Bolj kot je neka vrednota za tim pomembna, bolj verjetno je, da jo bodo člani tima

sprejeli. 8. Člani tima so zavzeti za izpolnjevanje ciljev, ki so si jih zastavili. Pripravljeni so storiti

vse, kar je v njihovi moči in najbolje, kar znajo, da bi dosegli zastavljene cilje. To pričakujejo tudi od drugih članov tima.

9. Celotno delovanje tima poteka v sproščenem in prijateljskem vzdušju. Člani tima se med seboj podpirajo. Kadar je potrebna kritika, jo povedo strpno in dobronamerno. Na enak način so pripombe in opozorila tudi sprejeta.

10. Vodja tima je najbolj odgovoren za vzdušje v skupini. Vzpostavi ga s svojim zgledom, navadami in načinom dela. Od njegovega pristopa je odvisno, ali bodo člani tima med seboj tekmovali ali sodelovali in delali za skupno dobro.

18

11. Vodja mora poskrbeti za to, da vsak član tima doseže svoje potenciale. Vsakomur mora nuditi dovolj in pravšnje informacije, da lahko napreduje in se izboljšuje.

12. Vsak član tima sprejema cilje, ki si jih je zastavil tim v celoti in tudi cilje, ki si jih vsak posameznik postavi zase. Vodji tima ni potrebno pritiskati na sodelavce. Skupina je dovolj sposobna, da sama postavi vse zgoraj omenjene cilje. Ti cilji morajo biti dovolj visoki, da je zanje potreben trud in so člani tima motivirani za delo, hkrati pa ne smejo biti previsoki, da ne bi vzbujali strahu in panike. Cilji so torej popolnoma prilagojeni zmožnostim tima. Člani tima morajo biti naučeni, kako se postavlja prave cilje.

13. Vodja in člani tima verjamejo, da je vsak od njih sposoben narediti »nemogoče«. Taka pričakovanja motivirajo posameznika in spodbujajo njegovo osebno rast.

14. Člani tima si med seboj nudijo pomoč. Včasih je ta potrebna, da bi posameznik lahko izpolnil svoje osebne cilje.

15. Podpora ostalih članov tima spodbuja kreativnost. Nihče od članov tima ne zahteva, da bi na slepo priznavali avtoriteto vodje tima. Dobrodošli so novi, alternativni in kreativni pristopi.

16. Člani tima morajo imeti konstruktiven odnos do dela, pogovorov, aktivnosti. Ne smejo rušiti dosežkov drugih članov tima.

17. Za uspešno delo je izrednega pomena redna in odkrita komunikacija. 18. Formalni pogovori so usmerjeni in učinkoviti. Člani tima ne zapravljajo časa s

pomenkovanjem o vsemogočem, ampak se držijo pripravljenih tem. Neformalni pogovori so del medsebojnega spoznavanja, vendar med formalnimi zanje ni časa.

19. Vsaka informacija in novo znanje o katerikoli zadevi, ki je pomembna za delo kateregakoli posameznika je dobrodošla in sprejeta brez iskanja »skritih namenov« njenega posredovalca.

20. Člani tima radi poslušajo mnenje sodelavcev, o njem premišljujejo in pustijo, da nanje vpliva. Vsak član tima se znajde tudi v vlogi svetovalca. Ker si med seboj zaupajo, do take izmenjave mnenj lahko pride na različnih področjih, bodisi da gre za tehnološko znanje, metodo dela, organizacijski problem, medosebne odnose ali proces v skupini.

21. Vodja tima je član tima. Je blizu njegovim članom. Ne igra vloge odmaknjenega vladarja, ampak pusti, da diha in živi s skupino. Odziv članov tima mu govori, kaj dela narobe in v katerih stvareh je dober. Teh informacij ne odriva, ampak se po njih ravna in se skuša izboljšati.

22. Sposobnost članov tima, da se pustijo drug drugemu oblikovati in spreminjati je ključnega pomena za razgibanost in rast skupine kot celote in vsakega posameznika posebej. Prav zaradi tega »procesa« so omogočene vedno nove ideje, novi odnosi, novi načini dela.

23. Cilji in filozofija tima so jasni vsakemu članu tima. Zato vsak lažje sprejema odločitve. Četudi je odločitev večkrat stvar posameznika, ni nevarnosti, da bi bila napačna ali za tim nesprejemljiva, saj je osnovana na temeljih skupnih razmišljanj in pogovorov.

24. Zelo pomembno je izbrati pravega vodjo tima. Izbrana oseba mora imeti voditeljske sposobnosti, posluh za soljudi in veliko mero predanosti. Največkrat je za vodjo primerna oseba, ki bi tudi v neformalni skupini zavzela enako mesto. Za izbiro prave osebe je potreben trud, priporočljive pa so čimbolj različne in pestre metode izbiranja.

Naštete značilnosti nam pokažejo, na kakšne načine deluje tim, ki želi biti uspešen. Pomagajo nam torej opisati, kako tim sledi svojemu poslanstvu in s tem poslanstvu podjetja ter zadovoljuje potrebe vseh, ki so povezani z njegovim delovanjem (Dyer, 1987, str. 14–16).

19

3.2.1 Pomembnost klime v timu4 Kot smo že omenili, je eden od dejavnikov uspešnosti delovnega tima klima, ozračje v podjetju in timu. Klima mora biti kooperativna in jo je mogoče razumeti kot »timski duh«, torej kot lojalnost in predanost timu. Le to pa brez čustvenih spretnosti ni možno ustvariti. Podlaga za ustvarjanje spodbudne, kooperativne klime v timu je ustrezno opredeljena delovna naloga, opredeljena s ciljem ali s cilji, ki jih je tim sprejel kot dobre. Drugi ključni element pa je visoka stopnja zaupanja med člani tima. Zaupanje je mogoče opredeliti kot posledico štirih dejavnikov:

• poštenosti, • odprtosti vsakega posameznega člana (sprejemljivosti za informacije, percepcije in

ideje drugih, pripravljenosti na delitev informacij in stališč), • konsistentnosti v vedenju (to omogoča predvidljivost obnašanja in reagiranja), • spoštovanja drugih (poštenega obravnavanja vseh članov).

Visoka stopnja medsebojnega zaupanja omogoča članom tima, da ostanejo osredotočeni na problem oz. delovno nalogo, ki jo tim opravlja. Svojo energijo usmerjajo na delo in na delovne cilje. Če zaupanja ni, se odnosi v timu politizirajo. Medsebojne komunikacije se pokvarijo, zato se člani ne počutijo več sigurni. Prednost dobijo osebni cilji in povezave med člani, ki služijo tem ciljem. Če je team večji, pride znotraj tima do formiranja neformalnih skupin. Pride do sumničenj in na tej podlagi do konfliktov. Zaupanje spodbuja bolj učinkovito komuniciranje. Ljudje verjamejo informacijam, ki jih pridobijo od vodje in od drugih članov tima. Ne zdi se jim potrebno preverjati vsake informacije in iskati potrditve iz drugih virov. Zaupanje vodi v medsebojne kompenzacije. Če en član ne more opraviti vsega, mu drugi pomagajo. Manjše so težave pri nadomeščanju, če en član tima odpade. Zaupanje gradi in pospešuje zaupanje. Tako se tim lahko dvigne na novo raven produktivnosti. Zaupanje izboljšuje kakovost rezultatov sodelovanja. Medsebojno informiranje je hitrejše in bolj učinkovito, posebej kadar gre za »negativne informacije; člani tima sprejmejo tveganje, saj vedo, da smejo delati napake. Brez tveganja pa ni inovacij. 3.2.2 Pomembnost komuniciranja v timu Temeljni pogoj za delovanje tima je medsebojno komuniciranje vseh članov. Komunikacija je nosilec vseh socialnih dogajanj. Posameznikom omogoča, da uporabijo izkušnje drugih v timu in tako spoznajo tudi tisto, česar sicer sami ne bi mogli. S komunikacijo tim analizira probleme, prenaša odločitve in usklajuje delo posameznikov znotraj tima na poti do skupnega cilja. Poleg tega komunikacija tudi omogoča, da tim spozna in reši svoje notranje težave. Če je komunikacija zaradi formalistične organizacijske strukture ali birokratsko avtoritarnega vodenja pretrgana ali ovirana, sta ogrožena tako storilnost kot obstoj tima. Da bi tim lahko ustrezno in ob zmerni porabi

4 Povzeto po Andrejčiču in drugih, 1994,163-166.

20

energije dosegel skupni cilj, potrebuje odprto, spontano komunikacijo (Lipičnik, 1991,str. 59). Poleg prenašanja informacij je funkcija komunikacije torej tudi to, da ustvarja vzdušje in zaupanje med člani tima. Zaradi prenašanja informacij je pomembno, da je komunikacija redna, natančna in dosledna, za ustvarjanje zaupanja in občutka sprejetosti pa je pomembna iskrenost in dvosmernost. Dvosmerne komunikacije ne določa samo dejstvo, da govorita oba (ali več) člana tima, ki sta udeležena v pogovoru, ampak tudi stališče vsakega izmed njiju. Oba morata namreč pristopiti k pogovoru z željo poslušati sogovornika, sprejeti njegovo mnenje in ga uskladiti s svojim. Dvosmerna komunikacija ni merjenje moči, ampak želja po sprejemanju novih pogledov in širjenju obzorij. Na kratko lahko povzamemo, da dobra med osebna komunikacija omogoča zaposlenim, da slišijo mnenje drugih, da preverijo cilje, da dobijo podporo ali podporo dajo in izkoristijo formalno organizacijsko strukturo. 3.2.3 Konflikt med člani tima Konflikt bi strukturno lahko ločili od komunikacije, ker komunikacija ni edino področje, na katerem se konflikt pojavlja. Na konflikt namreč lahko gledamo z več vidikov. Ožji vidik se omejuje na konflikt pri komunikaciji. Opredelitev ožjega vidika pravi, da je konflikt običajen pojav v procesu sodelovanja. Medsebojno sodelovanje je eden ključnih dejavnikov timskega dela, zato konflikt pogostokrat povzroča težave članom tima. Konflikt nastane, ko ena stran ugotovi, da se druga stran ne (ali se ne bo) strinjala z njenim mnenjem, dejanjem, itd. Širši vidik pa pod konflikt uvršča vsako težavo ali problem, ki se v timu, podjetju pojavi. Poleg omenjenih dveh obstoja še psihološki pogled na konflikt. Pripisuje mu še eno razsežnost, ki jo najlažje pojasnimo s primerom. Ne glede na to, ali člani tima nalogo uspešno opravijo ali naredijo napako, morajo rezultate svojega dela sprejeti. Če tega ne storijo, stopijo v konflikten odnos do opravljene naloge. Začutijo na primer strah, jezo, nemoč.Tako stanje imenujemo notranji konflikt, ki pa ga ponavadi posameznik prenese na okolico.Postane na primer vase zaprt, razdražljiv, melanholičen. V nadaljevanju se bomo osredotočili na koflikt v ožjem pomenu ( Steers, 1984, str. 486). Pozitivne in negativne posledice konflikta Ljudje pogosto predpostavljajo, da je konflikt vedno negativen ali da ima vsaj negativne posledice. Nasprotno pa nam lahko konflikt ponudi tudi marsikaj pozitivnega. To je lahko priložnost za rast, za iskanje novih idej, novih mehanizmov, novih rešitev. Naloga vodje ni preprečiti konflikte, ampak jih znati primerno reševati, ko se pojavijo. Primerno reševanje konflikta lahko umiri odnose med dvema posameznikoma, skupinama, oddelkoma v konfliktu, saj se v konfliktu stvari razčistijo in »pospravijo«. Za vsakega vpletenega v konflikt, je le ta priložnost, da izrazi in odpravi vzroke za nezadovoljstvo. Konflikt je priložnost za osebno rast in razvoj lastne identitete. Če vpleteni v konflikt energije ne vložijo v reševanje konflikta v smeri uresničitve ciljev, ampak vsak trmasto

21

vztraja pri svojem, to konflikt samo še poglobi. Konflikt tako negativno vpliva na posameznika, na vzdušje v timu, na delovne procese (Steers, 1984, str. 487). 3.2.4 Motiviranost članov tima Denar in ostale materialne nagrade niso zadostna motivacija za prave ljudi, ki naj bi v podjetju ostali in izboljšali svoje delo, ampak je proces motiviranja veliko bolj kompleksen (Černetič, 1997, 75). Dejavnike motivacije prikazujemo na sliki 3. Medčloveški odnosi, ki temeljijo na čustveni inteligenci posameznikov v skupini, so zelo pomemben motivacijski dejavnik v organizaciji in močno vplivajo na posameznikovo produktivnost. Če so odnosi zdravi, če delujejo neposredni sodelavci med seboj kot tim, če se med seboj primerjajo in zdravo tekmujejo, bo le-to vplivalo na večjo produktivnost celotnega podjetja, vplivalo bo na zmanjšanje izostankov zaposlenih z delovnega mesta ter zmanjšalo odhode zaposlenih iz takšne organizacije. Prihodnost uspešne organizacije je v zaposlenih, saj predstavljajo njen vitalen del in ob pravilnih vzvodih, katerih naj se managerji poslužujejo pri motiviranju, bo zagotovilo uspešnost podjetja (Ložar, 1999, str. 55). V idealnih razmerah so vsi člani tima motivirani za delo. Vsak posameznik se trudi vedno bolje opravljati svoje naloge, želi si novih izzivov, prispeva veliko idej, predan je skupnim ciljem, pripravljen je sodelovati z drugimi, zadovoljen je s sabo, svojim napredkom in z delom, ki ga opravlja. Zavzetost in uspešnost posameznika v delu je v precejšnji meri povezana s stopnjo motiviranosti – vzpodbujenosti. Lahko bi rekli, da je vsaka naloga, ki jo nekdo začne, spodbujena od enega ali več motivov, ki usmerjajo aktivnosti k želenemu cilju. Cilj je zadovoljitev pričakovanj, ki nastajajo na osnovi materialnih, socialnih potreb, potreb po spoštovanju, samostojnosti, osebnem razvoju. Najuspešnejše in tudi z ozirom na delo so najpomembnejše potrebe po zadovoljevanju osebnega razvoja. Te so tako pri nas, kot tudi drugod po svetu najmanj zadovoljene, praktično tudi nimajo meja zadovoljitve. Zelo pa so poudarjene potrebe po materialnem zadovoljevanju. Toda nagrada za delo je tesno povezana z ostalimi potrebami kot osebni razvoj, ugled, odgovornost in podobno. V kolikor dosežemo cilje v teh potrebah, toliko je možno večje zadovoljevanje tudi materialnih potreb. Skratka, ustvarjanje možnosti za zadovoljevanje različnih potreb je osnovnega pomena za večjo zavzetost in uspešnost v delu posameznih delavcev. Motiviranost delavcev je torej vedno povezana z rezultati dela, torej kako dosegamo postavljene osebne delovne cilje v okviru ciljev delovne skupine in organizacije. Namesto pasivnega izpolnjevanja nalog - spreminjanje obstoječega stanja v organizaciji in stremljenje k novim dosežkom (Možina, 1991, 6). Člani tima so motivirani, če pri delu zadovoljujejo svoje potrebe. Če predpostavimo, da posameznik potrebe pomanjkanja že zadovoljuje, mu mora delovno mesto nuditi možnosti za zadovoljevanje potreb po rasti (Arroba, James, 1987, str. 148).

22

SLIKA 3: DEJAVNIKI MOTIVACIJE

VIR: LIPIČNIK,1998,162.

Razlike med posamezniki Vsak človek je edinstven. Individualne značilnosti, kot so osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi, človek prinese s seboj na delo. Te lastnosti se razlikujejo od posameznika do posameznika. Nekatere zaposlene motivira denar in zavlačujejo z delom, da bi dobili višjo plačo, druge motivira varnost in sprejemajo manj plačano delo, da bi se izognili tveganju, da bodo ostali nezaposleni. Tretji sprejemajo izzive, ki jih pripeljejo na rob njihovih zmogljivosti itd. (Lipičnik, 1998, 163). Organizacijska praksa Organizacijsko prakso sestavljajo pravila, splošna politika, managerska praksa in sistem nagrajevanja v organizaciji. Politika definira nekatere ugodnosti (plačilo počitnic, zavarovanje, skrb za otroke in ostarele itd.), z nagradami pa definiramo npr. bonitete in/ali provizije, kar lahko privlači nove delavce in preprečuje starejšim, da bi zapustili organizacijo. Nagrade lahko motivirajo zaposlene, vendar morajo temeljiti na uspešnosti (Lipičnik, 1998, 163). Lastnosti dela Lastnosti dela so dimenzije dela, ki ga določajo, omejujejo in izzivajo.Značilnosti oziroma zahteve dela, ki omogočajo ustrezno motivacijo so (Černetič, 1997, 82):

• Raznolikost sposobnosti – čimveč znanja, talenta ter veščin terja določeno delo, tem večji je občutek pomembnosti dela za posameznika.

• Istovetenje z delom – ljudje bolj skrbno in kvalitetno opravljajo delo, če se poistovetijo z delom.

INDIVIDUALNE RAZLIKE

Potrebe Stališča

MOTIVACIJA

ORGANIZACIJSKA PRAKSA

Sistem nagrad Pravila

ZNAČILNOSTI DELA

Različne sposobnosti Samostojnost pri delu Pomembnost dela Povratne informacije

23

• Pomembnost dela – občutek pomembnosti se poveča, če delavci vedo, da bo dobro opravljeno delo imelo bistven vpliv na boljše fizično in psihično počutje drugih ljudi.

• Samostojnost pri delu – posledica povečevanja samostojnosti pri delu se kaže v povečani odgovornosti za uspeh.

• Povratna informacija – vsak delavec mora biti neposredno in jasno obveščen o rezultatih svojega dela (Černetič, 1997, 82).

3.2.5 Sestava tima in vloge v timu Za uspešnost tima je pomembna tudi kombinacija osebnostnih lastnosti tima. Glede na te lastnosti lahko opredelimo timske vloge članov. Znanje, ki ga člani prinesejo v tim, je lahko drugotnega pomena; bistveno je, kako se člani tima med seboj ujemajo in dopolnjujejo (Mumel, 2000, 4). Optimalno sestavo tima glede na značilnosti posameznikov v timu prikazujemo v tabeli 3.

24

TABELA 3: TIMSKE VLOGE VLOGA TIPIČNE POTEZE POZITIVNE KVALITETE DOPUSTNE

SLABOSTI Garač Konzervativen,

vesten, predvidljiv Organizacijske sposobnosti, praktično razmišljanje, priden delavec, samodisciplina

Pomanjkanje fleksibilnosti, ne odziva se na nedokazane ideje

Usklajevalec Miren, zaupa vase se obvlada

Sposobnost, da obravnava vse, ki bi lahko kaj prispevali, pozdravi njihove zasluge brez predsodkov. Objektiven.

Ne izstopa po inteligenci ali ustvarjalnosti.

Izzivalec Zelo napet, dinamičen, umika se.

Gonilna sila; pripravljenost, da preokrene vztrajanje, neučinkovitost, samozadovoljstvo ali zavajanje samega sebe.

Nagnjenost k izzivanju, razburjenju ali nepotrpežljivosti.

Inovator Individualist, resen, nekonvencionalen.

Nadarjenost, domišljija, inteligenca, znanje.

V oblakih, praktične podrobnosti in protokole spregleda.

Iskalec virov Ekstrovertiran, navdušenec, radoveden, komunikativen.

Sposobnost navezovanja stikov z ljudmi in raziskovati vse novo. Zna odgovarjati na izzive.

Rado se zgodi, da izgubi zanimanje, ko je pravi čar mimo.

Ocenjevalec Resen, hladen, preudaren.

Ocenjevanje, zaupnost, preudarno razsojanje.

Pomanjkanje navdiha oziroma sposobnosti motivirati druge.

Timski delavec Socialno usmerjen, dokaj mil, občutljiv.

Zna se odzivati ljudem in situaciji in podpira timski duh.

Neodločenost v trenutkih krize.

Zaključevalec naloge

Vesten, reden, natančen, nestrpen.

Sposobnost speljati do konca, perfekcionist.

Skrbijo ga »majhne« stvari. »Bo, kar bo«, se mu upira. Nerad delegira delo.

Vir: Mumel, 2000, 4. 3.3 Samozavedanje tima Tim svoje samozavedanje izraža tako, da upošteva skupna razpoloženja in tudi čustva posameznikov znotraj skupine. Drugače povedano, člani samozavedujočega se tima so uglašeni s čustvenimi tokovi posameznikov in skupine kot celote. Drug do drugega čutijo empatijo in skupaj ustvarjajo norme, ki podpirajo vzajemno razumevanje.

25

Ker so čustva nalezljiva, si člani tima v dobrem in slabem izmenjujejo čustvene iztočnice. Če tim ne spoštuje čustev jeznega sodelavca, lahko njegova jeza sproži verižno reakcijo negativnosti. Če pa se tim nauči učinkovito prepoznavati in obvladovati takšne trenutke, vznemirjenje enega človeka ne bo preplavilo celotne skupine.Tim, ki se dobro zaveda samega sebe, ustvarja pozitivne norme, na primer poslušanje. V takšnem timu pred dokončno odločitvijo prisluhnejo vsem, tudi tistim, ki se s prevladujočim razmišljanjem ne strinjajo. Prav tako hitro opazijo, če ima kdo težave z učenjem novih stvari, in mu priskočijo na pomoč (Goleman, 2002, 200). 3.4 Empatija v timu Čustveno-inteligenčne sposobnosti se nadgrajujejo. Kar pomeni, da ko se člani tima začnejo zavedati samih sebe in prepoznavati razpoloženja in potrebe skupine, se drug na drugega začnejo odzivati z več empatije. Že samo dejstvo, da čustvujejo drug z drugim, pomaga v timu ustvarjati in ohranjati pozitivne norme, kar seveda vodi v boljše odnose z zunanjim svetom. Na timski ravni je družbeno zavedanje – predvsem empatija – temelj, na katerem je mogoče graditi učinkovite odnose s preostalo organizacijo. Čustveno inteligenten tim neguje kolektivno empatijo, ki je temelj vseh veščin, potrebnih za dobre medsebojne odnose. Takšen tim prepozna druge ključne skupine v organizaciji (in zunaj nje), ki bi lahko prispevale k njegovemu uspehu, potem pa si dosledno prizadeva za ustvarjanje dobrih delovnih odnosov z njimi. Empatija na timski ravni ne pomeni zgolj prijaznosti. Treba je ugotoviti, kaj celoten sistem zares potrebuje, potem pa se za to potruditi na načine, ki vsem pomagajo do večjega uspeha in zadovoljstva. Lahko bi govorili o emapatiji in sistemski perspektivi. Čustveno inteligentni posamezniki in timi posvečajo pozornost celotnemu sistemu – sebi, medsebojnim odnosom, med-skupinskim odnosom, organizaciji, zunanjemu okolju… Sistemska perspektiva ljudem in timom omogoča presojati, kako bodo njihova dejanja vplivala na najrazličnejše ljudi. Gre v bistvu za empatijo do različnih delov sistema in posameznikov v njej. Empatija med deli organizacije, na primer med timi, močno povečuje storilnost in uspeh celotne organizacije. Še več, tovrstna empatija pomaga ustvarjati zdravo čustveno ozračje po vsej organizaciji in znotraj vsakega tima (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002, 199 - 204). 3.5 Timska ustvarjalnost in usmerjenost k skupnim ciljem Iznajdljivost v prilagajanju naglim spremembam na tržišču zahteva skupinsko ustvarjalnost. Skupinski um je v inteligenčnih sposobnostih zmožnejši kot um posameznikov. Če skupina deluje vsaj sprejemljivo dobro, bo skupinski učinek višji kot posameznikov. Toda, ko v skupini prevlada sinergija, njihova učinkovitost presega rezultat najboljšega posameznika v skupini. Izjemna skupinska storilnost poveča skupinski IQ, ki je celotna vsota izjemnih nadarjenosti vsakega posameznega člana v skupini. Ko so skupine najuspešnejše, so rezultati večji kot seštevek – takrat so zmnožek: izjemne nadarjenosti enega člana spodbujajo k doseganju najboljših rezultatov pri naslednjem in še

26

drugih članih. To rodi rezultate, ki močno presegajo tiste, ki bi jih dosegel vsak posameznik. Skupine torej dosežejo večjo storilnost, kadar ohranijo stanje notranje ubranosti, ki pa je odvisna od čustvene inteligentnosti članov. Takšna notranja ubranost tima izhaja iz človeških nadarjenosti za usklajevanje v družbi, ki so obravnava čustvene inteligence:

• ustvarjanje vezi: vzdrževanje koristnih odnosov, • pridruženost in sodelovanje: usklajenost dejavnosti z drugimi in usmerjenost k

skupnim ciljem, • timske sposobnosti: ustvarjanje sinergije pri izpolnjevanju skupnih ciljev

Timsko delo veliko hitreje napreduje, ko je cilj dobro poznan in ko so člani močno vdani skupini. Timi z izjemno storilnostjo ponavadi opisujejo, da je vzrok njihove uspešnosti to, da se imajo zares radi in skrbijo drug za drugega. Torej je vzrok delno tudi v čustveni povezanosi, ki zagotavlja tako odkritost kot skrbnost. Torej gre za močno vdanost skupini, ki pa se lahko spremeni tudi v neustavljiv izziv, ki lahko povzroči propad skupnih ciljev. Eden od glavnih razlogov za takšen propad je prehuda materialistična usmerjenost članov tima. Potrebno je najti višje vrednote, dovolj visoke cilje, da jim lahko sledi cela skupina. Takšno delo je privlačno in spodbudno; delo za veličastne cilje zasluži, da vsak vanj vloži največ prizadevanja. Če so člani tima različno nadarjeni, potem prispevajo k timskemu delu različne zmogljivosti za izvedbo določene naloge. Zato so tudi bolj prožni pri izpopolnjevanju raznolikih zahtev. Raznolikost se začne izkazovati pri tehničnih zahtevah in sega tudi na področje čustvenih spretnosti in vključuje tudi osebe z magnetno močjo. Naslednja značilnost, ki gradi skupinsko ustvarjalnost, je zaupanje in nesebično sodelovanje. Člani uspešnih timov čutijo, da se lahko zanesejo drug na drugega. Če želimo izpolniti zahteve pri določanju velikih ciljev, moramo biti usmerjeni in zagrizeni oziroma vztrajni. Usmerimo se k enemu samemu gorišču; vse ostalo življenje okrog nas je obrobnega pomena v primerjavi z našo usmerjenostjo. Če nam uspe doseči usmeritev k enemu gorišču, k čemur pripomore delo, ki je samo po sebi zabavno in donosno, člani tima delajo manj za zunanji blišč, kot so denar, napredovanje ali ugled, in več za nagrade, ki se porajajo iz samega dela. Sam tim lahko postane učni laboratorij. V timu se lahko učimo osebnih spretnosti, ki imajo nato pomembno vlogo pri učinkovitem delovanju tima. Vsak tim lahko postane učni laboratorij za sposobnosti, ki jih ljudje potrebujejo, če hočejo dobro delovati kot člani tima. Vsak član tima prispeva skupini s svojimi edinstvenimi zmogljivostmi in spretnostmi, nekateri s tehničnimi, drugi s čustvenimi ter tudi družabnimi. To je zares velika priložnost za vzajemno učenje, še zlasti če si je tim učenje zastavil kot skupen cilj ali kot izpopolnjevanje dogovora o skupnem delovanju. Takšne priložnosti pa se kar izgubljajo, ker posvečanje pozornosti timu in njegovim odnosom mnogi ocenjujejo kot odvračanje od skupnih ciljev, namesto da bi pripomogli k boljši kakovosti skupinskega dela. A vendar so timi, ki služijo učenju timskih sposobnosti, zelo smiselni, še posebej v organizacijah, ki so zasnovane na timskem delu (Goleman, 2002, 217-231, 247-251).

27

Cilji, ki jih podrobneje opisujemo v sedmem poglavju, so osnova, ki usmerjajo posameznika in tim k resnično pomembnim nalogam. Zato morajo biti le-ti skrbno oblikovani in jasni vsem članom tima.Čustveno inteligentni člani tima so se pripravljeni žrtvovati za izpolnitev skupnih ciljev organizacije in najdejo smisel v ciljih obsežnejšega poslanstva (Goleman,2001,138).

28

4 ČUSTVENO INTELIGENTEN VODJA TIMA Čustvena inteligenca prihaja do izraza v vseh aktivnostih vodenja. Vodja namreč preko čustvenega odnosa do sebe, lastnega dela, do sodelavcev in do strank odločilno vpliva na rezultate dela svoje skupine. Aktivnosti vodenja, kjer prihaja do izraza čustvena inteligenca:

• odločanje, • razgovor s sodelavci, • dajanje navodil in določanje ciljev, • sprejemanje povratnih informacij, • usklajevanje mnenj, • motiviranje sodelavcev, • modeliranje timskega dela, • vodenje sestankov, • obvladovanje konfliktnih situacij, • pogajanja, • ustvarjanje pozitivne klime (Brečko, 2003, 13).

Čustveno inteligenten vodja ne vodi z močjo, temveč na podlagi umetnosti obvladovanja odnosov, edine veščine, ki v spremenljivem poslovnem okolju postaja nepogrešljiva. Vodenje dobiva novo definicijo v medčloveškem smislu, ker podjetja ukinjajo nekatere vodstvene ravni, korporacije se združujejo čez nacionalne meje, odjemalci in dobavitelji pa pletejo drugačne mreže stikov. Čustveno inteligenten vodja ve, kdaj je treba sodelovati, kdaj prisluhniti in kdaj ukazovati. Imajo dar za to, da se povežejo s svojimi občutki, glede tega, kaj se jim zdi pomembno, potem pa izoblikujejo poslanstvo, ki je v sozvočju z vrednotami ljudmi, ki jih vodijo. Takšni vodje negujejo odnose, osvetljujejo zadeve, ki vrejo pod površjem in ustvarjajo človeške sinergije v ubranih skupinah. Zaposleni so jim zvesti, ker niso brezbrižni do njihovih karier, in v ljudeh zbujajo najboljše, ker jim ponujajo poslanstvo, ki izraža skupne vrednote. Vse to počnejo ob pravem trenutku, na pravi način in s pravimi ljudmi. Takšno vodenje ustvarja ozračje navdušenja in prožnosti, kjer so ljudje spontano inventivni in od sebe dajo najboljše. In takšno delovno okolje v današnji poslovni stvarnosti ustvarja dodano vrednost, ker upošteva človeške dejavnike, ki vplivajo na organizacijsko storilnost (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002, 258). Da so vodje vešči obvladovanja čustveno inteligenčnih prvin, postaja vedno bolj pomembno. Vodje se povsod po svetu srečujejo s čedalje večjimi pritiski v spreminjajoči se stvarnosti, v kateri se dogajajo globoke socialne, politične, ekonomske in tehnološke spremembe. Naš svet v celoti se je znašel sredi velikih sprememb, ki zahtevajo nove oblike vodenja. V podjetjih imamo čedalje več računalnikov, širi se elektronsko trgovanje, delovna sila je čedalje bolj raznolika, gospodarstvo postaja globalno, poslovni tempo pa se nenehno pospešuje.

29

Ali bo podjetje dovolj prilagodljivo, da bo preživelo jutrišnja presenečenja, je v veliki meri odvisno od tega, ali bodo njegovi vodje sposobni obvladovati svoja čustva v času korenitih sprememb. Ko se tržni delež manjša ali dobiček pada, lahko vodje zajame panika in zaradi strahu začnejo zanikati očitna dejstva. Pretvarjajo se, da je vse v redu, kar seveda težav ne reši, ali se zatekajo k slabo premišljenim hitrim rešitvam. Čustveno inteligentni vodje vedo, kako obvladovati svoja nemirna čustva, tako da lahko ostanejo zbrani in tudi pod pritiski jasno mislijo. Ne čakajo na krizo, da bi sprožila potrebne spremembe, temveč ostanejo prožni in se prilagajajo novi stvarnosti, namesto da bi se samo odzivali na trenutne težave. Celo sredi največjih sprememb vidijo pot v svetlejšo prihodnost in vodijo druge. Nekoč je za nekatera podjetja zadoščalo, da so bila med najboljšimi v majhni tržni niši, zdaj pa konkurenca prihaja iz vsega sveta. Medtem ko se čedalje več podjetij bojuje za svoje mesto na globalnem trgu, se merila vodstvene storilnosti spreminjajo. Včasih je zadostovalo, da je bilo podjetje najboljše v svoji panogi, regiji ali državi, danes pa je zaradi globalne narave sveta za vstop med najboljše potrebna svetovno primerljiva storilnost. In te zahteve porajajo potrebo po spodbujanju trajnih izboljšav ne le pri vodji, temveč v celotni organizaciji (Goleman, Boyatzis, McKee 2002, 256-257). 4.1 Vodenje tima in medsebojna pričakovanja v timu Vodenje tima je nedvomno kritični dejavnik njegove uspešnosti. Po definiciji je vodenje proces vplivanja na aktivnosti posameznika in skupine za prizadevanje za dosego cilja v dani situaciji (Kavčič, 1991, 209). Vodenje ne pomeni prevladovanja, temveč umetnost prepričevanja ljudi, naj delajo za skupni cilj (Goleman, 2001, 181). Vodja mora obvladati nekatere veščine in imeti nekatere sposobnosti, da lahko iz svojih sodelavcev "izvleče" tisto najboljše, kar zmorejo, saj vodja cilje dosega prek svojih sodelavcev. Zato jih mora znati motivirati, z njimi komunicirati, jih nagraditi, zaznati njihove skrite sposobnosti in podobno. Tudi sebe mora znati dobro upravljati, zato mora imeti pod nadzorom svoj čas, svoja čustva, ne nazadnje tudi svojo kariero. Nekaj teh sposobnosti ima lahko že po naravi, nekaj pa si jih lahko pridobi z dodatnim izobraževanjem. Realnost na področju izobraževanja je trenutno taka: v srednji in vzhodni Evropi podjetja v prehodnem obdobju dajejo poudarek predvsem strogo funkcionalnim znanjem, torej financam, računovodstvu, načrtovanju, postavljanju strategij in podobno. Najverjetneje zato, ker v takem obdobju omenjeno znanje zagotavlja obstoj. Ko gre za preživetje, je pozornost skoncentrirana na kapital in tehnologijo. Ko se podjetja nekoliko oddaljijo od boja za preživetje, se začnejo ukvarjati tudi z ljudmi in njihovim izobraževanjem. Izobraževanje se preusmeri na druga področja, kot so vodenje, motiviranje, komuniciranje (Vuković, 2001, 17). Člani tima od vodje pričakujejo, da bo imel naslednje lastnosti, ki so jim pomembne:

• da ne bo pristajal na kompromise med cilji tima in političnimi zadevami, • da bo pokazal osebno zavzetost za cilje tima, • da ne bo razvodenil prizadevanj tima v prevelikem številu prioritet, • da bo pošten in nepristranski do vseh članov tima,

30

• da se bo pripravljen spopasti in razrešiti zadeve, povezane z neustrezno storilnostjo članov tima,

• da bo odprt in sprejemljiv in odprt za informacije in nove ideje članov tima. Načel, ki pa opredeljujejo pričakovanja vodje do članov tima in pa kaj člani tima pričakujejo drug od drugega, naj bi bilo dvanajst:

• da bodo pokazali realistično razumevanje svoje vloge in pristojnosti, • da bodo njihove presoje objektivne, utemeljene z dejstvi, • da bodo učinkovito sodelovali z ostalimi člani tima, • da bodo ciljem tima dali prednost pred osebnimi cilji, • da bodo pripravljeni na vsak napor, potreben za doseganje uspeha tima, • da bodo pripravljeni posredovati informacije , percepcije5 in feedback, • da bodo nudili pomoč drugim članom tima, • da si bodo postavljali visoke delovne standarde, • da bodo zagovarjali in podpirali odločitve tima, • da bodo pokazali dovolj poguma za neposredne konfrontacije6 pri pomembnih

zadevah, • da bodo opravljali vodenje na način, ki prispeva k uspešnosti tima in • da bodo konstruktivno reagirali na feedback ostalih članov tima.

4.2 Zgled vodje Biti zgled vsem članom tima pomeni, da vsak član tima želi vodjo posnemati vsaj v eni stvari, si želi imeti kakšno njegovo sposobnost, znanje, spretnost, si želi da bi sam dal idejo, ki jo je dal vodja ali na enak način prevzel pobudo. Vodja mora vedeti dovolj, da lahko samozavestno in odločno nastopa pred zaposlenimi. Informacij, ki jih ima, ne sme zadrževati zase in si na njih graditi avtoriteto. Znanje mora deliti z drugimi. Biti mora tisti, ki v delo tima vloži največ truda. Izkazati se mora z uspešno opravljenimi nalogami in pokazati članom tima dovolj iskrenosti in pozornosti, da mu zaupajo. Biti mora prvi in najboljši član tima, ki s svojimi dejanji vabi vse ostale k rasti in napredovanju. To ne pomeni, da mora biti najboljši na vseh področjih ali da ne sme nikoli narediti nobene napake. Biti najboljši na vseh področjih je za večino prezahtevna naloga. Vodja tima mora biti najboljši v motiviranju, odnosu do zaposlenih, organizaciji, načrtovanju. Mora biti nekdo, na katerega se lahko v kriznih situacijah člani tima oprejo. Vsaka napaka je lahko grožnja zaupanju. Vsaka priznana in popravljena napaka pa zaupanje v vodjo še krepi. Biti zgled je za današnje vodje težavna naloga, predvsem zato, ker nam je preteklost pokazala veliko bližnjic do avtoritete in ugleda. Dolgoročno uspešnost in zaupanje zaposlenih pa lahko prineseta le trud in vztrajno delo na sebi. (Čuk, 2002, 17). Celovito upravljanje ugleda zajema aktivnosti od izboljšanja zunanjega videza, šole komuniciranja, retorike, vodenja in podobno. Uglednost vodje sestavljajo njegova identiteta, v kateri se skrivajo vrednote, prepričanja in osebnostne lastnosti, komuniciranje z zaposlenimi in drugimi javnostmi ter imidž, torej podoba, ki si jo je vodja ustvaril v očeh drugih v posrednem in neposrednem stiku. 5 Po SSKJ; psih.: čutno dojemanje predmetnega sveta; 6 Po SSKJ: ugotavljanje odnosa med dvema ali več sorodnimi pojavi, dejstvi, primerjava.

31

Kar je pomembno za sodobnega vodja, je predvsem sposobnost komuniciranja, saj za komunikacijo z zaposlenimi in zunanjimi javnostmi porabi približno tri četrtine delovnega časa. Najbolj učinkovito je tisto komuniciranje, ki je glede na situacijo najbolj primerno - tu igra veliko vlogo čustvena inteligenca. Zaposleni ne bi zamerili, če bi menedžer ubral avtokratski način vodenja in sam sprejel odločitev, ko se podjetje znajde v krizni situaciji. Ne bi pa bilo vseeno zaposlenim, če bi vodja nedemokratično odločal o plačah ali drugih občutljivih zadevah. Izkušnje in praksa kažejo, da mora biti dober vodja pošten, verodostojen, dajati mora občutek vrednosti zaposlenim in z njimi neegoistično deliti svojo moč, jim zaupati nove odgovornosti, saj se s tem krepi zaupanje med vodjem in zaposlenimi (Roškar, 2001, 0). 4.3 Vzpodbujanje ustvarjalnosti Ustvarjalnost je danes pogosto ključnega pomena za preživetje ne samo tima, ampak tudi celotnega podjetja. Nove ideje, novi pogledi na proizvodnjo, izdelke, način dela prinašajo podjetjem možnosti za uspešnejše konkuriranje. Vsak tim lahko zase razvije ustvarjalne postopke, ki mu pomagajo izboljšati učinkovitost in bolje reševati naloge. Vodja tima mora imeti posluh za ustvarjalne potrebe zaposlenih, znati tem potrebam ustreči in hkrati doseči poglavitne cilje podjetja. Kadar so ti elementi povezani, je možen tako osebni kot skupni uspeh. Vodja mora biti sposoben spoznavati zaposlene kot ustvarjalne posameznike in jim zagotoviti možnost ustreznega treninga za utrjevanje temeljev ustvarjalnosti. Vodja tima mora ustvarjalnost usmerjati in spodbujati, ustvarjalne prispevke pa odkrivati in nagrajevati. Znati mora prepričati zaposlene, da je vsak zmožen in dolžan prispevati ustvarjalne ideje, in tolerirati neuspehe kot pričakovani sestavni del ustvarjalnega postopka. Ne sme se bati tveganja, članom tima mora pomagati odpravljati strah pred spremembami. Z razumevanjem, sočutjem in humorjem mora prispevati k zniževanju ravni stresa. Nazorno mora prikazati ustroj, pomen in usmeritev podjetja ter pokazati, kako je njegova uspešnost odvisna od delovanja sestavnih delov. Problematično situacijo mora znati in hoteti prikazati kot izziv za ustvarjalno misleče ljudi in pritegniti k ustvarjalnemu sodelovanju vse, ki so vključeni v delo (Kinsey Goman, 1992, 67). Bistveni sestavni del vodenja timov je pospeševanje njihovih lastnih ustvarjalnih procesov. To pomeni, da vodja pomaga članom tima razumeti njihov lastni notranji svet, da zaupajo vase in v svoj uvid. Tako spoznajo svojo lastno miselno naravnanost in se od nje umaknejo, zavedati pa se pričnejo tudi svojih skritih motivacij. Če hočemo vsi prispevati k razvoju, je najpomembneje od vsega, da smo v tesnem stiku s svojim srcem, ki občuti kaj je resnično pomembno. Ustvarjalnosti se ne da izsiliti. Postati ustvarjalnejši pomeni, da nekaj v nas raste, da se bolj zavedamo samih sebe in svojih notranjih procesov. Ko posameznik, ki naj bi bil vodja to osvoji lahko članom tima pomaga, da bodo le ti znali izkoristiti svojo notranjo moč. To naredi z vlivanjem moči članom tima. Občutek moči prihaja iz vsakega člana tima iz njegove lastne notranjosti. Vodja tima z vplivanjem moči, le ustvari okolje, kjer člani tima sami občutijo moč- ustvari spodbudno okolje. To pa lahko ustvari s tem, ko spoštuje dostojanstvo in celovitost vsakega posameznika; poudarja, da je potrebno izražati svoje lastne občutke in sporočati lastno resnico; vzeti si čas in se pogovarjati z ljudmi, priznavati,

32

da imajo tudi drugi svoje lastne potrebe; zaupati vase in se zavedati, da si v glavnem vsi želimo isto. Voditelji prihodnosti bodo torej tisti, ki bodo znali ustvariti okolje, v katerem bodo imeli ljudje voljo do dela (Evans in Russell, 1992, 161-169). 4.4 Postavljanje delovnih ciljev Cilji ne smejo biti previsoki, saj ob takih ciljih zaposleni izgubi voljo in pogum. Prevelik pritisk, neprestana napetost in neprekinjena aktivnost lahko povzročijo, da zaposleni pregori. Če pa so cilji prenizki, zaposleni v njihovo doseganje ne vloži veliko truda, zato tudi ne napreduje in ob doseganju ciljev ne čuti nobenega zadovoljstva. Če zaposleni za opravljanje nalog ni dovolj motiviran, mora menedžer poskrbeti za to, da mu dodeli zahtevnejše in odgovornejše naloge, ki bodo zaposlenemu ponujale večji izziv. Težko bo namreč ob uspešnem delu zaposlenega »iz žepa potegnil« večjo samozavest in veselje ob dosežku (Wright, Taylor, 1984, str. 17).

33

5 USPEŠNOST DELOVNEGA TIMA IN ČUSTVENA INTELIGENCA Isto kot za posameznike velja tudi za delovne time, da je ključ do odličnosti prav čustvena inteligentnost. Seveda sta pomembna tudi razum in izkušenost, toda lastnost, ki razločuje time med seboj, je močno povezana s čustveno zrelostjo tima (Goleman, 2001, 239). 5.1 Čustvena inteligenca v povezavi s timskim delom Dolgo so bili vodilni delavci in zaposleni nasploh prepričani, da čustva na delovnem mestu nimajo kaj iskati. Da je bolje »delati z glavo«, saj ukvarjanje s čustvi sodelavcev vzame preveč časa. Plaz zanimanja in navdušenja pa je na tem področju sprožil ameriški psiholog Daniel Goleman, ki dokazuje, da so človekove zmožnosti, kot so samozavedanje, samodisciplina, vztrajnost in sposobnost vživljanja v čustva drugih, za življenje pomembnejše kot inteligentnost (Toure, 1999,49). Zahodna kultura v resnici temelji na pretiranem poudarjanju zavestne, logične, razumske plati človekovega uma in pri tem ne zanemarja le vloge čustvovanja, marveč tudi pomen potreb in motivov, nezavednega (intuitivnega) mišljenja, etično-moralnega, estetskega in drugega. Torej bi morali biti v resnici navdušeni nad prebujanjem zavedanja o pomenu čustvovanja za uspeh v življenju in pri delu (Mayer, 2001, 19). V večini poklicev so potrebni vsakodnevni stiki z ljudmi, ki vključujejo delo v neformalnih skupinah ali od posameznika zahtevajo empatijo in razumevanje drugega (Potočnik, 2000, 19). Tako kot čustvena inteligenca, vedno bolj pridobiva na pomenu tudi timsko delo. Vedno bolj se uveljavlja predvsem zaradi:

• Globalizacije trga: obdobje obstoja večjih in manjših zaprtih trgov je končano. Vedno bolj se srečujemo z svetovno konkurenco.

• Povečanja negotovosti zaradi hitrih sprememb, ki zahtevajo od podjetij, da se nanje prilagodijo.

• Povečanje konkurenčnosti:konkurenca na svetovnem trgu se povečuje in zaostruje. Zato so vse bolj iskana sredstva, ki bi povečala konkurenčno sposobnost.

Timska oblika organiziranja dela in pa spoznanje o čustveni inteligenci na delovnem mestu pa je ena od možnih poti za doseganje konkurenčne prednosti in s tem tudi uspešnosti podjetja (Andrejčič in drugi, 1994,151). Vsaka oseba ima v skupini individualne cilje, specifično stopnjo usposobljenosti in svoje stališče o nalogi, ki jo je potrebno opraviti. Ker ljudje razmišljajo, čutijo in reagirajo skladno z svojo individualnostjo, včasih ne uvidijo prednosti, ki jih pri delu prinaša zavzemanje za sodelovanje z drugimi, da bi lažje dosegli skupni cilj (Maddux, 1988, 7). Za takšno sodelovanje pa je potrebno razumevanje in obvladovanje svojih čustev, samozavedanje in sposobnost empatije – vživljanje v čustva drugih. V timu se vrednoti in meri delo vsakega posameznika, posebej pa še rezultat celotne skupine, saj obstajajo naloge, ki jih posameznik ne more opraviti sam in je prisiljen na sodelovanje z drugimi. (Mumel, 2000,2).

34

Čustvena inteligenca torej med drugim pomeni tudi sposobnost sodelovanja. Ko se s sodelavci trudimo doseči enake cilje, se razvije prijateljsko ozračje. Zadnja in najpomembnejša skrivnost pri doseganju uspeha na delovnem mestu pa je gradnja soglasja. Umetnost je sodelavce pripraviti do soglasja pri odzivanju na različne okoliščine, ne da bi odločitev za to moral sprejeti nadrejeni. Pri doseganju soglasja se kažejo tudi spretnosti motiviranja, empatije, oblikovanja odnosa in sodelovanja. Soglasje ne pomeni, da se z rešitvijo vsi strinjajo, lahko pa so z njo vsi zadovoljni (Vuković, 1999, 16). 5.2 Čustvene spretnosti in uspešnost tima Najbolj značilne čustvene spretnosti, ki zagotavljajo uspešnost tima, so naslednje: • Empatija in medsebojno razumevanje; poslušanje in spoštovanje vseh mnenj;

prizadevajo si za odprto in pošteno komunikacijo, trudijo se, da bi razumeli stališče vsakega izmed njih.

• Sodelovanje in enotna prizadevanja; člani spoznavajo svojo medsebojno odvisnost in vedo, da se osebne in timske cilje dosega najuspešneje z vzajemno pomočjo, sprejemajo delo za svojo last in združijo svoje moči, ker so zavezani istemu cilju, ki so ga sami pomagali postaviti.

• Želja po napredovanju, tako, da tim spremlja odzivnost na svojo storilnost in išče načine, kako bi se naučil bolje delati; člane spodbujajo, da razvijejo svojo usposobljenost in da to, kar so se naučili, uporabljajo tudi pri delu in tim jih pri tem popolnoma podpira.

• Zavedanje sebe v mejah zmogljivosti in slabosti svojega tima; gre za spodbujanje k reševanju problemov in zavzemanje dejavnega stališča v njihovem reševanju. Sodelujejo pri odločitvah pomembnih za tim, razumejo, da mora vodja sam sprejeti končno odločitev, ko se tim ne more odločiti ali ko je treba hitro ukrepati. Cilj je vedno le uspešnost tima in nikoli skladnost s šefom.

• Zaupanje v svoj tim. • Prožnost v načinu izvrševanja skupinskih nalog. • Vzpostavljanje vezi z drugimi timi. • Vzdušje:zadovoljstvo in veselje, kooperativna klima; delujejo v ozračju zaupanja, drug

drugega spodbujajo, da prosto izrazijo svoje mnenje, predloge, občutke ali nesoglasja; vprašanja so dobrodošla (Maddux, 1988,11).

Čustveno ranljivi ljudje imajo izredno nizek prag vznemirjenja, zato se pogosteje razburijo zaradi mnogih stvari. V stanju razburjenja tudi v dobronamernih dejanjih vidijo sovražnost in se pogostokrat postavijo v obrambni položaj. Obvladujejo jih črnoglede misli, njihovo vedenje pa vpliva negativno na druge sodelavce v timu: postajajo vse bolj nevoljni, niso več pripravljeni sodelovati s takšnim sodelavcem in vse to povzroči rušenje timske atmosfere. Čustveno manj inteligentni ljudje se bojijo, da bodo doživeli kritiko, zato se radi izogibajo sestankov. Nagnjeni pa so k samokritiki, nenehnemu opravičevanju in izmikanju. Skupina takšnega posameznika obtožuje, nezadovoljna je z njegovim vedenjem in ga neformalno kmalu izloči. In obratno: v timih, katerih člani se ponašajo z visoko stopnjo čustvene inteligence, prevladuje optimizem, sproščajo se pozitivna čustva, člani skupine iščejo rešitve, drug drugega znajo vzpodbujati in se veselijo uspehov, ki jih dosegajo (Brečko 2003, 12-13).

35

6 ZVEZA MED ČUSTVENO INTELIGENCO ČLANOV TIMA IN USPEŠNOSTJO DELOVNEGA TIMA V izbranem podjetju bomo poskušali ugotoviti ali sta čustvena inteligenca in uspešnost tima med seboj povezana in ali stopnja čustvene inteligence vpliva na uspešnost tima. Primerjali bomo dva tima, znotraj istega proučevanega podjetja X. Za uspešno izvedbo določenega posla se v izbranem podjetju oblikuje začasen tim. Člani tima morajo med seboj sodelovati in so soodgovorni za uspešnost izvedbe posla. Posel je uspešno opravljen, ko so doseženi cilji, ki so bili postavljeni v zvezi s tem poslom. Ko je posel končan, tim razpade in se hkrati oblikuje nov tim, ki bo odgovoren za uspešno izvedbo drugega posla oziroma dosego novih postavljenih ciljev. Tim sestavljajo prodajalec, tehnik, nabavni referent in skladiščnik. Oblikujeta se dva tima, kjer je nabavni referent ista oseba, medtem ko so prodajalec, tehnik in skladiščnik različne osebe. Osnovni namen tima A je prodaja petih osebnih računalnikov podjetju A. Osnovni name tima B pa je prodaja petih monitorjev podjetju B. Najprej bomo na podlagi ustrezne metode izmerili čustveno inteligenco dveh timov in ugotovili uspešnost timov, na podlagi zastavljenih ciljev. Nato bomo proučevana tima med seboj primerjali na podlagi ugotovljenih rezultatov. Glede na uspešnost in čustveno inteligenco tima bomo lahko sklepali, ali le ta vpliva na uspešnost delovnega tima. 6.1 Ugotavljanje čustvene inteligence 6. 1.1 Merjenje čustvene inteligence7 Brez merjenja čustvene inteligence ne moremo vedeti, katere naše lastnosti ustrezajo in katere bi bilo potrebno izboljšati, katere se dopolnjujejo z drugimi in katere ne. Vendar je težko natančno ugotoviti, kakšno čustveno inteligentnost ima nekdo, saj lahko proučevani člani svojo vlogo odigrajo. Prav tako tudi sami sebe pogosto ne poznamo dobro. Marsikdo meni o sebi, da je ljubeč, ko je v resnici hladen človek, kdo drug je prepričan o svojem pogumu, a je v resnici plašna oseba. Kljub temu lahko z merjenjem čustvene inteligence posameznikov v timu ugotovimo za kakšen delovni tim gre. Ali so člani tima pripravljeni sodelovati, ali se razumejo, podpirajo drug drugega ... Za merjenje čustvene inteligence še nimamo razvitih natančnih postopkov ali določenih natančnih meril, saj gre pri merjenju čustvene inteligence za precej subjektivno stvar. Daniel Goleman je razvil vprašalnik, ki ga bomo v tem primeru uporabili.

7 Povzeto po Simmons, 2000 (Merjenje čustvene inteligence); 14-23.

36

6.1.2 Izbrana metoda merjenja Čustveno inteligenco tima bomo ugotavljali na podlagi vprašalnika, ki ga je v ta namen oblikoval Daniel Goleman (priloga 2). Vprašalnik je zaradi svoje narave ocenjevanja zelo grob instrument za ugotavljanje stopnje čustvene inteligence posameznika v timu. Vprašalnik je samoocenjevalen, kar pomeni, da je oseba sama ocenjevala svoje značilnosti: kako in kaj meni o sebi in svojih dejanjih ali stanju v timu glede na obravnavano tematiko. Za oceno čustvene inteligence tima smo vzeli povprečno vrednost, ki je rezultat ugotavljanja stopnje čustvene inteligence vsakega posameznega člana tima (točkovanje in rezultati testa so v prilogi 3). Tim sestavljajo prodajalec, tehnik, nabavni referent in skladiščnik. Vsi člani so zaposleni znotraj proučevanega podjetja. Vsak ima specifično znanje in sposobnosti, kar morajo združiti in delovati kot tim za uspešno izvedbo posla. Za izvedbo posameznega posla, se oblikuje posamezni tim. Torej se oblikujeta dva tima, kjer je nabavni referent ista oseba, medtem ko so prodajalec, tehnik in skladiščnik različne osebe. 6.1.3 Ugotovitve o čustveni inteligenci tima Vsak član tima (le ti so opredeljeni v točki 6.1.2) je izpolnil vprašalnik o čustveni inteligenci. Rezultate testa smo točkovali in ugotovili povprečno vrednost, tako da smo rezultate sešteli in delili z številom članov v timu. Dobljeni rezultat predstavlja ugotovljeno stopnjo čustvene inteligence tima. Točkovanje vprašanj oziroma odgovorov testa in zbrane točke so v prilogi 3. Za tim A smo ugotovili naslednje: prav dobra čustvena inteligenca tima. Za tim B so ugotovitve naslednje: povprečna čustvena inteligenca 6.2 Ugotavljanje uspešnosti tima 6.2.1 Problematika ugotavljanja uspešnosti8 S problematiko uspešnosti se ukvarjajo povsod po svetu. Ni torej problem, ki bi bil specifičen za naše razmere. Vzrokov, zakaj ni mogoče preprosto reči, katera organizacija ali tim sta uspešna in katera ne, je cela vrsta. Izvirajo iz teoretičnih pristopov (modelov) k problematiki uspešnosti. Poglejmo nekaj opredelitev, ki se v bistvu nanašajo na uspešnost organizacije, vendar lahko veljajo tudi za delovni tim:Pennings in Goodman (1983, 188-189) razlikujeta dve skupini pristopov:

8 Povzeto po Kavčiču in Deškoviču ( 1990, 59-62).

37

• sistemski: Sposobnost pridobivanja redkih virov, ki omogočajo integriteto in preživetje organizacije, ter

• ciljni: stopnjo doseganja kakšnega idealnega končnega stanja organizacije. Hodge (1988, 296-298) povzema poleg že navedenega ciljnega in sistemskega še naslednja dva modela:

• interno procesni: s tega vidika gre za presojanje odnosov v organizaciji, koliko je organizacija brez neprimernih napetosti v notranjih odnosih, koliko so odnosi »zdravi« ter

• model strateških konstituant: ta model ugotavlja uspešnost glede na to, koliko so posamezniki ali skupine, ki so v organizacijo vložili sredstva (strateške konstituante) z njo zadovoljni.

Krasulja (1984, 501) ugotavlja, da je rezultat organizacije mogoče obravnavati z dveh vidikov:

• Družbenoekonomskega: ta izhaja iz procesa ustvarjanja in delitve nove vrednosti in postavlja na prvo mesto dohodek in čisti dohodek.

• Finančno računovodskega : ta upošteva predvsem kroženje denarnih sredstev itd. Tako bi lahko našteli še avtorje, ki bolj ali manj različno obravnavajo problem. Ob tem kaže navesti, da večinoma razlikujejo med učinkovitostjo in uspešnostjo. Za tiste, ki oba pojma razlikujejo, je mogoče uporabiti Hodgerjevo opredelitev (1988, 300):

• učinkovitost pomeni delati stvari na pravi način, • uspešnost pa delati prave stvari.

Učinkovitost se torej nanaša na razmerje med viri in rezultati v organizaciji. Uspešnost pa je bolj usmerjena na celovite cilje organizacije, vključujoč tudi socialne cilje, odnose v organizaciji in organizacije z okoljem itd. Tako je organizacija, kot tudi delovni tim lahko uspešna, ker dosega svoje cilje, hkrati pa neučinkovita, ker ob doseganju teh ciljev proizvaja izgubo. Uspešnost je navadno naravnana na presojanje dolgoročnih, učinkovitost pa na presojanje kratkoročnih rezultatov. Uspešnost je vsekakor mogoče meriti na več načinov in pri vsakem se pojavi veliko problemov, predvsem pri postavljanju kriterijev za uspešnost. Lahko pa si izberemo bližnjico. Vedno, kadar začnemo neko aktivnost, si moramo pri tem izbrati cilj, to je tisto stanje, ki ga želimo doseči. Primerjava ciljev in rezultatov je torej zelo preprosto merilo uspešnosti ( Lipičnik, 1997, 95). 6.2.2 Izbrani kriteriji ocenjevanja uspešnosti Pri presojanju uspešnosti tima se bomo omejili na ciljni model. Na podlagi zastavljenih ciljev tima pri izvedbi določenega posla, ki morajo biti merljivi, bomo presojali uspešnost tima. Slika 4 opredeljuje osnovne značilnosti ciljev. Cilji usmerjajo posameznika in tim sodelavcev k resnično pomembnim nalogam, ki prinašajo izmerljive rezultate; če ni delovnih ciljev, sodelavci zaman trošijo energijo za posamezne naloge, ki so lahko vsaka zase odlično narejene, toda malo prispevajo k skupni, timski uspešnosti (Možina 1972, 241).

38

Tehnika vodenja s cilji omogoča primerjanje delovnih ciljev z dosežki. V podjetju oziroma timu postavimo jasne delovne cilje za posamezno delovno mesto in opredelimo standarde delovnih dosežkov, potem razvijemo načrt, kako lahko te cilje dosežemo in s tem omogočimo posameznikom, da jih tudi dosežejo. Ves čas procesa pa merimo uspešnost približevanja ciljem. Če se ciljem ne približujemo primerno hitro, ukrepamo z ustreznimi prilagoditvami procesa (Možina et al., 1998, 231).

SLIKA 4: OSNOVNE ZNAČILNOSTI CILJEV

OSNOVNE ZNAČILNOSTI CILJEV (cilji morajo biti opredeljeni natančno in biti morajo merljivi)

Oblikovanje ciljev

Interna analiza: • Temeljne sposobnosti,

prednosti, znanje v organizaciji • Slabosti, ovire • Sredstva, ki jih imamo na voljo

za dosego ciljev.

Eksterna analiza: • Okolje (prednosti, slabosti, ovire,

značilnosti tržišča, priložnosti, nevarnosti, spremembe)

• Kupci(potrebe, želje, ozka grla – analiza kupcev)

• Analiza prihodnosti • Kultura podjetja

Informacije, na katerih lahko oblikujemo cilje

Kriteriji za oblikovanje ciljev: • Po možnosti določeni kvantitativno • Vsaj kakovostno opisani • Jasno terminirani in urejeni po prioritetah: kdo, kaj, kdaj, doseženo da ali ne.. • Dosegljivi, vendar z določenim naporom • Vertikalno in horizontalno dogovorjeni • Postavljeni morajo biti tako, da motivirajo (cilji tima, so hkrati osebni cilji)

Vrste ciljev: • Kratkoročni, srednjeročni, dolgoročni • Delni, končni • Primarni, sekundarni…

Merjenje rezultatov: Primerjava med doseženim in zastavljenimi cilji

Vir: Siegert, (1996, 16-140).

39

Glavni cilji izvedbe posla, ki so pri izvedbi obeh poslov enaki, so naslednji:

1. Doseči donosnost posla 10% ali več. 2. Izvedba celotnega procesa v časovnem okviru 14 dni (priprava ponudbe, pogajanja,

nabava, priprava blaga, odprema blaga, izstavitev računa) 3. Dostava pravega blaga na pravo mesto v roku 5 dni od naročila. 4. Visoka povprečna stopnja sodelovanja članov tima (1 - nizka , 2 - srednja, 3 -

visoka). Cilje bomo merili na podlagi naslednjih kazalnikov:

1. Donosnost v % = vrednostNabavna

ceni vRazlika x 100

Determinira uspešnost prodajalca pri stranki. S kakšno donosnostjo prodajalec uspe prodati. Kar kaže na prodajalčeve sposobnosti sodelovanja s stranko, odnos do stranke, sposobnost trženja izdelka, posvečanje pozornosti stranki, motivacijo, uspešnost pri reševanju nejasnosti in konfliktov…

2. Datum povpraševanja v primerjavi z datumom izdaje računa (račun se izda, ko je

blago prevzeto s strani kupca). Ugotovimo, ali se posamezniki v timu znajo angažirati za pravočasno izvedbo, ali so usklajeni in motivirani za čim hitrejšo in hkrati kvalitetno izvedbo posla.

3. Datum naročila v primerjavi z datumom dostave. Pokaže nam sodelovanje med

prodajalcem in skladiščnikom, njuno organiziranost, uspešnost medsebojnih dogovorov…

4. Vsak član tima na lestvici od 1-3 označi stopnjo zadovoljstva s sodelovanjem

ostalih članov. Ali so pripravljeni pomagati, se držijo dogovorjenega, so pripravljeni sodelovati pri reševanju nastalih problemov, kako vplivajo drug na drugega.. Na podlagi dobljenih rezultatov izračunamo povprečno stopnjo zadovoljstva s sodelovanjem za posamezni tim.

40

7.2.3 Ocenjevanje uspešnosti glede na posamezen cilj Uspešnost posameznega tima smo ugotavljali v mesecu juniju 2004 in juliju 2004 od 1. 06.2004 – 22.06.2004 in sicer v izbranem podjetju, ki se ukvarja s prodajo računalniške opreme. Tim sestavljajo prodajalec, tehnik, nabavni referent in skladiščnik. Oblikujeta se dva tima, kjer je nabavni referent ista oseba, medtem ko so prodajalec, tehnik in skladiščnik različne osebe. Osnovni namen tima A je prodaja petih osebnih računalnikov določenemu podjetju. Osnovni name tima B pa je prodaja petih monitorjev določenemu podjetju. Tabela 4, prikazuje doseženo donosnost posla za tim A in tim B, ki smo jo ugotovili na podlagi zgoraj navedenega kazalnika.

TABELA 4: DONOSNOST POSLA ZA POSAMEZNI TIM Cilj 1: Doseči donosnost posla 10% ali več Nabavna vrednost Prodajna vrednost Razlika v ceni Donosnost v%

Tim A (prodaja 5 kosov osebnih računalnikov) 475.000,00 SIT 546.250,00 SIT 71.250,00 SIT 15%

Tim B (prodaja 5 kosov 20"LCD monitorjev) 550.000,00 SIT 605.000,00 SIT 55.000,00 SIT 10%

Vir: raziskava v izbranem podjetju. Na podlagi opazovanja in spremljanja posla smo ugotavljali v kakšnem časovnem obdobju bo prišlo do realizacije posla (cilj 2: Izvedba celotnega procesa v časovnem okviru 14 dni) in pa v kolikšnem času bo blago dostavljeno k stranki (cilj 3: dostava pravega blaga na pravo mesto v roku 5 dni od naročila). Časovna opredelitev realizacije posla in dostave blaga je opredeljena v prilogi št. 5. Le to je dokazljivo z datumi navedenimi na ponudbi, nalogu, dobavnici in računu. Kot je že navedeno, vsak član tima na lestvici od 1-3 označi stopnjo zadovoljstva s sodelovanjem ostalih članov. 1 – Nizka stopnja zadovoljstva s sodelovanjem ostalih članov tima 2 – Srednja stopnja zadovoljstva s sodelovanjem ostalih članov tima 3 – Visoka stopnja zadovoljstva s sodelovanjem ostalih članov tima Na podlagi pridobljenih rezultatov izračunamo povprečno stopnjo zadovoljstva za posamezni tim in sicer tako, da seštevek stopenj zadovoljstva za posamezni tim delimo s številom članov v timu. Rezultati so prikazani v prilogi št. 6.

41

7.2.4 Ugotovljena uspešnost posameznega tima V spodnji tabeli prikazujemo končne ugotovitve o uspešnosti tima glede na zastavljen cilje.

TABELA 5: USPEŠNOST TIMA GLEDE NA ZASTAVLJENE CILJE

Rezultati - dosežki

Naloge - cilji Tim A Tim B Cilj 1: Doseči donosnost posla 10% ali več.

Dosežena 15% donosnost.

Dosežena 10% donosnost.

Cilj 2: Izvedba celotnega procesa v časovnem okviru 14 dni (priprava ponudbe, pogajanja, nabava, priprava blaga, odprema blaga, izstavitev računa)

Proces izveden v 10 dneh.

Proces izveden v 14 dneh.

Cilj 3: Dostava pravega blaga na pravo mesto v roku 5 dni od naročila.

Dostava v 4 dneh. Dostava v 4 dneh.

Cilj 4: Stopnja zadovoljstva s sodelovanjem ostalih članov tima.

visoka srednja

Vir: raziskava v izbranem podjetju. Opomba: metodologija pridobivanja rezultatov je opredeljena v točki 7.2.3 Kot je razvidno je bil tim A bolj uspešen od tima B. Prodajalec je dosegel večjo donosnost posla, prav tako se je proces hitreje zaključil, kar kaže na boljše sodelovanje med člani tima A kot med člani tima B. Člani tima B so s sodelovanjem manj zadovoljni kot pa člani tima B, kar nedvomno pripelje do boljših rezultatov. 6.3 Primerjava med čustveno inteligenco in uspešnostjo tima Tim A, ki ga sestavljajo člani, ki so bolj čustveno inteligentni, kot člani tima B, so bili pri izvedbi posla uspešnejši. Na podlagi tega sklepamo, da je tim, ki je bolj čustveno inteligenten, tudi bolj uspešen. Člani med seboj lažje komunicirajo, sposobni so se angažirati za delo, so motivirani, se znajo dogovoriti, sodelujejo in so zavezani skupnemu cilju. Znajo reševati konflikte, razumejo drug drugega, si pomagajo in iščejo skupne rešitve.

42

7 SKLEP Čustvene spretnosti, oziroma sposobnosti odločajo o tem, kako človek ravna sam s seboj in kako z drugimi. Čustvena inteligenca je sposobnost prepoznavanja lastnih čustev in čustev drugih, sposobnost osebnega motiviranja in obvladovanja čustev v nas samih in v odnosu z drugimi. Le to vpliva na naš osebni in poklicni uspeh. Čustvene spretnosti pridejo najbolj do izraza, ko sodelujemo z drugimi ljudmi, ko moramo biti pripravljeni sklepati različne kompromise in delati na tem, da bomo z ljudmi okoli sebe ohranili čim boljši odnos. Predpogoj za to, da razumemo druge in z njimi gradimo zdrav odnos pa je poznavanje in razumevanje sebe. To so t. i. osebne spretnosti: motivacija, samozavedanje in obvladanje sebe. V stiku z drugimi ljudmi pa pride do izraza empatija in družbene spretnosti, ki so spretnosti sprožanja zaželenega odziva pri drugi osebi, navezovanje stikov, sodelovanje, vplivnost, obvladovanje sporov. Vse skupaj pa tvori čustveno inteligenco. Člani uspešnega tima si morajo med seboj zaupati, imeti vzpostavljeno odkrito in redno komunikacijo, občutiti pripadnost timu, sodelovati in se zavzemati ter izpolnjevati skupne cilje. Da to zmorejo, jih je potrebno naučiti reševati konflikte, prijateljsko komunicirati, dosegati sinergije in dajati medsebojne spodbude. Iz česar sledi, da morajo imeti razvite čustvene spretnosti ali pa se biti pripravljeni le teh priučiti. Torej lahko trdimo, da čustvena inteligentnost članov tima vpliva na uspešnost tima, kar potrjuje tudi praktični del naloge, ko smo primerjali dva tima, z različnimi stopnjami čustvene inteligence, njunih članov. Da se tim zgradi in razvija, ter nadgrajuje svoje čustvene spretnosti in druge sposobnosti, pa mora biti najprej sam vodja čustveno inteligenten. Le tako je lahko članom tima za zgled, lahko skupaj s člani oblikuje prave cilje in jih tudi dosega. Znati mora tudi primerno motivirati vsakega posameznika, usmerjati in spodbujati, ustvarjalne prispevke pa odkrivati in nagrajevati. Skratka ustvariti okolje, v katerem bodo imeli ljudje voljo do dela. Uspešnost je zelo kompleksen pojem in lahko pomeni zelo različne stvari, odvisno od tega, kaj komu pomeni biti uspešen. Člani tima naj bi sledili zastavljenim ciljem in jih poskušali uresničiti, torej jim to predstavlja njihovo uspešnost. Cilji, ki si jih je postavil tim, pa morajo biti seveda dogovorjeni, nedvoumni, jasni, merljivi in članom tima predstavljati izziv in jih s tem tudi motivirati. Timsko delo prihaja v ospredje , saj na ta način lažje uresničimo zastavljene cilje.Lastnost, ki razločuje time med seboj, je močno povezana s čustveno zrelostjo tima. Timska oblika organiziranja dela in pa spoznanje o čustveni inteligenci na delovnem mestu pa je ena od možnih poti za doseganje konkurenčne prednosti in s tem tudi uspešnosti podjetja.

43

8 POVZETEK Cilj diplomske naloge je bil predvsem poudariti pomen čustvene inteligence posameznika, ki bo vedno bolj predstavljala konkurenčno prednost. Najbolj pa bo seveda prišla do izraza pri timskem delu, kjer je potrebno zgraditi dobre odnose, da zagotovimo sodelovanje med člani tima in s tem uresničimo zastavljene cilje. Samozavedanje oz. samozavest vodi k večji ustvarjalnosti. Ljudje, ki znajo upravljati sami s seboj in so vestni so usmerjeni k temu, da bodo bolj ustvarjalni. Čustvena inteligenca, torej zagotavlja večjo uspešnost na delovnem mestu. Dobre družbene spretnosti in vodstvene spretnosti, vplivnost, komuniciranje, upravljanje s konflikti, timsko delo in sodelovanje so spretnosti, ki so zelo zaželene, še posebej za vodje. Ključne besede:

• Čustvena inteligenca • Čustvene spretnosti • Timsko delo • Vodja tima • Uspešnost • Cilji • Motivacija

ABSTRACT Accentuatte the meaning of emotional intelligence, which represents preference in competition, was our main goal. It appears more efective, when we talk about team working. We have to build good relationships, to enshure, cooperation beetween team members, and the result of that is, that we achived goals we planned. Greater levels of self-confidence lead to higher productivity. People who are self-managing and conscientious tend to be more productive. Emotional intelligence can lead to greater success at work. Better social skills and skills in leadership, influence, communication, conflict mangement, teamwork and collaboration are all touted as desirable skills, especially for managers. Key words:

• Emotional Intelligence • Emotional Skills • Teamwork • Team manager • Success • Goals • Motivation

44

SEZNAM VIROV

1. Andrejčič, R. J. Brekić, J. Florjančič, J. Jereb, J. Jesenko, B. Kavčič, N. Pavlin, F. Ekar, J. Kokalj, S. Ritonja, M. Štrajhar, I. Voršnik. 1994. Globalni in kadrovski management. Kranj: Moderna organizacija.

2. Arroba, Tanya in James, Kim. 1987. Pressure at Work (A Survival Guide). London: McGraw – Hill.

3. Byars, Loyd L. in Rue, Leslie W. 1984. Human Resource Management, 4th edition. Burr Ridge (I11.) [etc.] : Irwin.

4. Brečko, Daniela. 2001. Slogi vodenja in čustvena inteligentnost. Finance 44: 22. 5. Brečko, Daniela. 2003. Vedenjske kompetence in čustvena inteligentnost pri

vodenju. Ljubljana: GV Izobraževanje. 6. Černetič, Metod. 1997. Poglavja iz sociologije organizacij. Kranj: Moderna

organizacija. 7. Čuk, Mojca. 2002. Lastnosti, sposobnosti in znanja, ki jih potrebuje vodja, da bi

uspešno vodil tim. Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 8. Dyer, William.G. 1987. Team building (Issues and alternatives). 2nd edition.

Addison:Wesley. 9. Evans, Roger in Peter, Russel. 1992. Ustvarjalni manager. Ljubljana: Alpha center 10. Goleman, Daniel. 2001a. Čustvena inteligenca na delovnem mestu. Ljubljana:

Mladinska knjiga. 11. Goleman, Daniel. 2001b. Čustvena inteligenca: zakaj je lahko pomembnejša od IQ.

Ljubljana: Mladinska knjiga 12. Goleman, Daniel, Richard, Boyatzis in Annie McKee,. 2002. Prvinsko vodenje:

spoznajmo moč čustvene inteligence. Ljubljana: GV Založba. 13. Jezernik, Mišo. 1977. Hierarhija motivacijskih faktorjev v industriji. Ljubljana:

Inštitut za sociologijo in filozofijo. 14. Keenan, Kate.1996. Kako upravljamo sami sebe. Ljubljana: Mladinska knjiga. 15. Kavčič, Bogdan in Deškovič, Darko. 1990. Strategija in uspešnost. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 16. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: DZS. 17. Kinsey, Goman, Carol. 1992. Ustvarjalnost in poslovna uspešnost. Ljubljana :

Založba Mladinska knjiga. 18. Lee, Eckert. 1993. Small business enterpreneur´s plan 3 rd ed. Forth Worth: The

Dryden Press. 19. Lipičnik, Bogdan. 1997. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 20. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 21. Lipičnik, Bogdan. 1991. Vsak človek ima probleme – le skupaj imamo rešitev.

Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo in šport. 22. Lipovec, Filip. 1987. Razvita teorija organizacije. Maribor. Založba Obzorja. 23. Ložar, Borut. 1999. Motivacija: »to zmoreš«. Manager 2: 55-56. 24. Maddux, Robert, B.1988. Team Building: An Exercise in Leadership. London: Cris

Publications Ltd. 25. Mayer, Janez. 2001a. »Čustvena inteligenca« – nova moda z zahoda.« Finance 90:

19. 26. Mayer, Janez. 2001b. Skrivnost ustvarjalnega tima. Ljubljana: Dedalus. 27. Možina. Stane. 1972. Delovni cilji in uspešnost podjetja. Maribor: Založba obzorja

45

28. Možina, Stane. 1991. Vedenjski vidiki poslovodenja. Maribor: EPF 29. Možina, S., J. Jereb, J. Florjančič, I. Svetlik, F. Jamšek, B. Lipičnik, Z. Vodovnik,

A. Svetic, M. Stanojevič, in M. Merkač. 1998.Management kadrovskih virov. Maribor: Založba Obzorja.

30. Mumel, Damijan. 2000. Interno komuniciranje in timsko delo: teze za strokovni seminar in komunikacijsko delavnico. Maribor: EPF.

31. Pogačnik, Vid. 1995. Pojmovanje inteligentnosti. Radovljica: Didakta. 32. Potočnik, Anja. 2000. Pomen čustvene inteligence za ravnanje z ljudmi pri delu.

Finance 135: 19 33. Potrata, Barbara. 2002. Čustvene lastnosti voditeljev. Podjetnik 2: 48 – 49. 34. Roškar, Simona. 2001. Poklici 21. stoletja. Večer 156: 0. 35. Rozman, Rudi. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik 36. Siegert, Werner. 1996. Cilji – kažipoti do uspeha. Beltinci: I-RING. 37. Simmons, Steve in Simmons C. John 2000. Merjenje čustvene inteligence.

Ljubljana: Založba Mladinska knjiga 38. Steers, Richard, M.1984. Introduction to Organizational Behavior. 2nd edition.

Glenview (IL) : Scott, Foresman and Co. 39. Šprah-Brank, Aleksandra. 2003. Čustvena inteligenca kot dejavnik učinkovitega

komuniciranja v organizaciji. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 40. Toure, Karidia. 1999. Moč čustvene inteligence: S srcem do uspeha. Gospodarski

vestnik 35: 49. 41. Turk, Dunja. 2002. Zmagoviti timi: čudež ali samo trdo delo? Finance: 25. 42. Vuković, Vesna. 2001. Menedžerji naj bodo strokovnjaki in čustveno inteligentni.

Finance 156: 17. 43. Urbanija Anamarija. 2001. Umetnost inteligentne uporabe čustev. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 44. Vuković, Vesna. 1999. Čustvena inteligenca je kapital podjetja. Finance 35: 49. 45. Weisbach, Christian in Ursula, Dachs.1999. Kako razvijemo čustveno inteligenco.

Ljubljana: DZS 46. Weisinger, Hendrie. 2001. Čustvena inteligenca pri delu z ljudmi. Ljubljana:

Tangram. 47. Wright, Peter in L., Taylor, David, S. 1984. Improving Leadership Performance.

Englewood Cliffs,N.J.: Prentice-Hall.

1

PRILOGE Priloga 1: Seznam slik in tabel SLIKA 1: ČUSTVENE SPRETNOSTI………………………………………………………11 SLIKA 2: KROG SAMOPODOBE…………………………………………..………………12 SLIKA 3: DEJAVNIKI MOTIVACIJE………………………………………………………22 SLIKA 4: OSNOVNE ZNAČILNOSTI CILJEV…………………………….………………37 TABELA 1: POJMOVANJE ČUSTEV NA DELOVNEM MESTU………………….…….10 TABELA 2: RAZLIKA MED DELOVNO SKUPINO IN TIMOM……………………..….16 TABELA 3: TIMSKE VLOGE…………………………………………. …………………..23 TABELA 4: DONOSNOST POSLA ZA POSAMEZNI TIM………………………….……39 TABELA 5: USPEŠNOST TIMA GLEDE NA ZASTAVLJENE CILJE…………………...40

2

Priloga 2: Test čustvene inteligence (Šprah-Brank, 2003, 52) Pred vami je test čustvene inteligence. Prosim, če na zastavljena vprašanja odgovarjate čimbolj pošteno in spontano. Le tako boste pripomogli k objektivnosti rezultatov. Za sodelovanje se vam zahvaljujem. 1. Ste v letalu, ki se je nenadoma znašlo v turbulenci. Začne ga močno premetavati z ene strani na drugo. Kaj storite?

A. Nadaljujete z branjem knjige, revije ali gledate film in se za turbulenco prav malo menite.

B. Postanete živčni in pričakujete izredno stanje, pozorno sledite stevardesam in prebirate navodila za ravnanje v sili.

C. Malo A, malo B. D. Ne vem, kaj takega nikoli ne opazim.

2. Skupino 4-letnih otrok ste peljali v park. Ena izmed deklic začne jokati, ker se nihče noče igrati z njo. Kaj storite?

A. Ne vmešavate se – naj se otroci sami odločijo. B. Pogovorite se z njo in skušate skupaj najti način, kako pridobiti druge otroke, da bi se

igrali z njo. C. Prijazno ji rečete naj ne joče. D. Jokajočo deklico poskušate potolažiti ter ji pokažete kaj drugega, kar bi se lahko

igrala. 3. Ste študent, ki je upal, da bo dosegel v enem izmed predmetov oceno 10. Pravkar pa ste izvedeli, da ste dobili oceno 6. Kaj storite?

A. Naredite natančen načrt, kako boste oceno izboljšali in ste odločeni, da načrt izpeljete. B. Odločite se, da boste v prihodnje delali bolje. C. Rečete si, da je pravzaprav vseeno, kako ste uspešni in se namesto tega posvetite

drugim predmetom, kjer ste uspešnejši. D. Greste k profesorju in ga skušate prepričati, da zaslužite boljšo oceno.

4. Ste zavarovalni agent in kličete bodoče stranke. Petnajst ljudi je telefon odložilo, zato izgubite samozavest. Kaj storite?

A. Končate za danes in upate na več sreče jutri. B. Ocenite tiste lastnosti v sebi, ki morda kvarijo vašo sposobnost, da bi sklenili posel. C. Ne odnehate – ponovno pokličete in poskusite nov pristop D. Razmišljate o kakšnem drugem delu.

5. Ste upravnik v organizaciji, ki spodbuja rasno in etično raznolikost. Slišali ste rasistično šalo. Kaj storite?

A. Ignorirate jo – saj je bila samo šala.

3

B. Osebo pokličete v svojo pisarno in jo grajate. C. Na licu mesta poveste, da so takšne šale neprimerne in jih v svoji organizaciji ne boste

tolerirali. D. Predlagate, da gre oseba, ki je šalo povedala na usposabljanje za rasno in etnično

raznolikost. 6.Skušate pomiriti prijatelja, ki se je pošteno razburil nad voznikom avtomobila, ki vas je nevarno prehitel. Kaj storite?

A. Rečete mu, naj pozabi – saj je vse v redu in naj se ne razburja preveč. B. Zavrtite mu najljubšo kaseto in ga skušate raztresti. C. Skupaj s prijateljem zabavljate nad voznikom in mu tako pokažete, da se z njim

strinjate. D. Pripovedujete mu, kako se je nekaj podobnega zgodilo vam in kako ste bili enako

besni, vendar ste naknadno ugotovili, da je bil voznik na poti na urgenco. 7. S partnerjem ste se sprli in prepir je prešel v glasno zmerjanje. Oba sta vznemirjena in v jezi rečete nekaj zelo osebnega, česar pravzaprav ne mislite resno. Kaj je v tem primeru najbolje storiti?

A. Naredite dvajset minutni odmor in nato nadaljujete s pogovorom. B. Prepir prekiniti – popolnoma umolkniti, ne glede na to, kaj reče partner. C. Opravičiti se in prositi partnerja naj stori enako. D. Za trenutek prekiniti, zbrati misli in nato svojo stran argumenta, kar se da natančno

predstaviti. 8. Vodite ekipo, ki išče ustvarjalno rešitev za zoprn problem pri delu. Kaj je najbolje storiti?

A. Naredite seznam, določite čas za vsako točko, da ga boste najbolje izkoristili. B. Vzeti si čas, da se bolje spoznate med seboj. C. Začeti tako, da prosite, naj vsak pove svojo zamisel, kako bi problem rešili, dokler je

le-ta svež. D. Začeti z zbiranjem idej in vzpodbujati člane, naj vsak pove, kar koli mu pade na

pamet, pa če je še tako noro. 9. Vaš tri letni sin je izredno plašen in občutljiv ter se od rojstva dalje boji novih krajev in ljudi. Kaj storite?

A. Sprejmete njegov plašni značaj in razmišljate o načinih, kako bi ga zavarovali pred situacijami, ki so ga prizadele.

B. Po pomoč se zatečete k otroškemu psihijatru. C. Namenoma ga izpostavite novim ljudem in krajem, da bi tako premagal svoj strah. D. Organizirate vrsto izkušenj, ki so v otroku izziv, vendar jih lahko prenese in mu bodo

pomagale, da se nauči obvladati nove kraje in ljudi. 10. Že leta dolgo si želite ponovno igrati na inštrument, katerega ste se učili v otroštvu. Zdaj ste iz čistega veselja ponovno začeli. Kaj storite?

A. Vsak dan resno vadite. B. Izberete skladbe, ki rahlo širijo vašo sposobnost igranja.

4

C. Vadite le takrat, ko ste razpoloženi. D. Izberete skladbe, daleč nad svojo sposobnostjo, a se jih lahko z veliko truda naučite.

Vprašanje Vedno Običajno Včasih Redko Nikoli11. Zavedam se svojih občutkov, tudi

najznatnejših.

X

12. Svojim občutkom prisluhnem, da me vodijo pri sprejemanju pomembnih življenjskih odločitvah.

X

13. Da bi dosegel svoj cilj, sem sposoben počakati in ne dopustiti trenutnemu vzgibu, da prevlada.

X

14. Ob soočenju s porazi in razočaranji ohranim upanje in optimizem ter se ne predam.

X

15. Ni potrebno, da mi ljudje povedo, kaj občutijo, saj to začutim.

X

16. Moja sposobnost prepoznavati čustva drugih ljudi mi omogoča sočustvovati z njimi.

X

17. Sposoben sem občutiti utrip skupine ali določenega odnosa in opredeliti neizrečena čustva.

X

18. Sposoben sem obvladati neprijetna čustva, da me ne bi ovirala pri stvareh, ki jih moram storiti.

X

19. Slabo razpoloženje me v celoti prevzame.

X

20. Ko sem jezen, se zelo razburim ali pa tiho trpim.

X

21. Ko sem pred izzivom (npr. testom ali javnim nastopom) in me prevzame tesnoba, se ne morem dobro pripraviti.

X

22. V svojih odnosih z drugimi imam težave pri obvladovanju konfliktov in čutnih izpadov.

X

5

Priloga 3: Točkovanje in rezultati testa (Šprah-Brank, 2003, 55) Zap. št. vprašanja

A B C D

1 20 20 20 0 2 0 20 0 0 3 20 0 0 0 4 0 0 20 0 5 0 0 20 0 6 0 5 5 20 7 20 0 0 0 8 0 20 0 0 9 0 5 0 20 10 0 20 0 0 Zap.št. vprašanja

Vedno Običajno Včasih Redko Nikoli

11 4 3 2 1 0 12 4 3 2 1 0 13 4 3 2 1 0 14 4 3 2 1 0 15 4 3 2 1 0 16 4 3 2 1 0 17 4 3 2 1 0 18 4 3 2 1 0 19 0 1 2 3 4 20 0 1 2 3 4 21 0 1 2 3 4 22 0 1 2 3 4 Rezultati skupnega seštevka: 0-49: Zelo slaba, zelo nizka čustvena inteligenca. Ob spodbudi lahko napreduje. Imate nizek prag vznemirjanja in se pogosto razburjate zaradi mnogih stvari. Tudi v dobronamernih dejanjih vidite sovražnost in se postavite v obrambni položaj Obvladujejo vas črnoglede misli, vaše vedenje pa vpliva negativno na druge sodelavce v timu-postajajo vse bolj nevoljni, niso več pripravljeni sodelovati s takšnim sodelavcem in vse to ruši timsko atmosfero. Bojite se kritike in ste nagnjeni k samokritiki, nenehnemu opravičevanju in izmikanju. 50-99: Slaba, nizka čustvena inteligenca. Ob spodbudi lahko napreduje. 100-149: Dobro, povprečno čustvena inteligentna oseba. 150-199: Prav dobro čustveno inteligentna oseba, ki ima velike možnosti, da ob osebnem razvoju postane zelo visoko čustveno inteligentna oseba. Zaveda se svojih čustev, je motivirana in se normalno razume z ljudmi. Optimistično razpoloženje. Pri vsem tem malo odstopa, kar pa se da ob osebnem razvoju odpraviti.

6

200-248: Odlično – zelo visoko čustveno inteligentna oseba. Odkrito govorite o svojih čustvih, se znate odzvati na kritiko in ne zanikate svojih neuspehov. Znate se motivirati, vzdržite tudi najresnejše preizkušnje in optimistično zrete v prihodnost. Zelo ugodno vplivate na svoje sodelavce in delo v timu. Zbrano število točk po posameznem članu tima in povprečna čustvena inteligenca tima Tim A Tim B Prodajalec 225 112Tehnik 153 122Nabavni referent 166 166Skladiščnik 168 152Skupaj 712 552Povprečna čustvena inteligenca tima 178 138 Tim A: Prav dobra čustvena inteligenca tima Tm B: dobra, povprečna čustvena inteligenca

7

Priloga 4: Čustvene spretnosti po Golemanu (2001, 41-42). OSEBNE SPRETNOSTI Osebne spretnosti odločajo, kako dobro obvladujemo sebe. Osebne spretnosti zajemajo tri razsežnosti čustvene inteligentnosti: zavedanje sebe, obvladovanje sebe in motivacijo. 1 Zavedanje sebe

Zavedanje sebe poudarja neprekinjeno posvečanje pozornosti notranjemu stanju, ki poteka tako, da um opazuje in raziskuje doživljanje čustev in izkušenj. Pomeni zavedati se svojega razpoloženja in misli o svojem razpoloženju, je v notranjost usmerjena pozornost brez odzivanja in presoje. a) čustvena zavest pomeni prepoznavanje, kako naša čustva vplivajo na storilnost in uporabo vrednot v procesu odločanja. Ljudje s takšno spretnostjo: • vedo, katera čustva doživljajo in zakaj; • se zavedajo povezave med občutki in med tem, kar mislijo, delajo in govorijo; • prepoznavajo, kako občutki vplivajo na njihovo storilnost; • so zavestno usmerjeni k svojim vrednotam in ciljem. b) Natančno ocenjevanje sebe se kaže v občutku za lastne zmogljivosti in omejitve, posedovanju jasne podobe o sebi, v zavedanju, kaj je treba izboljšati in v sposobnosti za učenje iz izkušenj. Ljudje s takšno spretnostjo: • se zavedajo svojih zmogljivosti in slabosti; • se poglabljajo vase in učijo iz izkušenj; • so sprejemljivi za povratno informacijo, nove poglede, neprestano učenje in osebni razvoj; • imajo smisel za humor in so sposobni nase gledati v pravi luči. c) Zaupanje vase je pogum, ki izvira iz prepričanja o svojih sposobnostih, vrednotah in verovanja v cilje. Ljudje s takšno spretnostjo: • se predstavijo z zaupanjem vase in imajo nastop; • si upajo izreči nepriljubljena mnenja in se izpostaviti, če je treba zagovarjati resnico; • so odločni in se pravilno odločajo kljub negotovostim in pritiskom. Zaupanje vase pogojuje boljšo storilnost. Če takšnega zaupanja ni, primanjkuje tudi prepričanosti, ki je bistvena, kadar sprejemamo najbolj drzne izzive. Osebe, ki močno zaupajo vase imajo karizmo in tako vlivajo zaupanje vsem v svoji bližini. 2 Nadziranje sebe

Sposobnost nadziranja sebe nadgrajuje zavest o sebi in dobi pomen v samoobvladovanju in prilagajanju občutkov, da ustrezajo okoliščinam. Nadziranje sebe pomeni obvladovanje svojega notranjega doživljanja, vzgibov in potreb, končni cilj pa je ravnovesje in ne zatiranje čustev. Pod nadziranje sebe spadajo naslednje čustvene spretnosti: a) Nadzorovanje sebe pomeni uspešno brzdanje razdraženih čustev in vzgibov: • dobro obvladovanje razdraženih čustev in vzgibov;

8

• zbranost, pozitivno razpoloženje in neustrašnost tudi v skušnjavah; • jasnost misli in ohranitev zbranosti tudi pod pritiskom. b) Zanesljivost se kaže v izražanju odkritosti in poštenosti. Ljudje s takšno spretnostjo: • vedno delajo v skladu z etičnimi načeli in jim ni mogoče ničesar očitati; • zaupanje gradijo na osebni zanesljivosti in verodostojnosti; • priznavajo svoje napake in nasprotujejo neetičnim dejanjem drugih; • se zavzemajo za stroga, načelna stališča, četudi niso priljubljena. c) Vestnost pomeni natančno in odgovorno izpolnjevanje obveznosti: • izpolnjevanje obveznosti in obljub; • izpolnjevanje lastnih ciljev; • urejenost in natančnost pri delu. d) Prilagodljivost se kaže v prožnosti pri obvladovanju sprememb in izzivov: • izpolnitev več zahtev hkrati brez problemov, razvrščanje zadev po pomembnosti in hitro spreminjanje glede na okoliščine; • prilagajanje odzivanja in taktike glede na okoliščine; • prožnost v opazovanju dogajanja. e) Dovzetnost za novosti pomeni odprtost za nove zamisli, pristope in podatke: • iskanje svežih zamisli iz več virov; • prizadevanje za nove rešitve problemov; • kreiranje novih zamisli; • zavzemanje novih in tveganih stališč v mišljenju. 3 Motivacija a) Težnja k izpolnitvi cilja je prizadevanje za osebno napredovanje ali za izpolnjevanje meril odličnosti. Ljudje s takšno sposobnostjo: • so usmerjeni k ciljem in močno zagnani, da bi jih izpolnili ali dosegli ustrezna merila; • si zastavljajo cilje, ki so hkrati izziv in preračunano tveganje; • zbirajo podatke, da omejijo negotovost in odkrivajo načine, kako bolje delati in se učijo, kako izboljšati storilnost. b) Zavezanost se kaže v usklajenosti s pogledi in cilji organizacije. Zavezani delavci: • so se pripravljeni žrtvovati za izpolnitev skupnih ciljev organizacije; • najdejo smisel v ciljih obsežnejšega poslanstva; • pri odločanju in izbiranju se opirajo na temeljne vrednote v skupini; • marljivo iščejo priložnosti, ki olajšajo izpolnjevanje skupnega poslanstva. c) Pobuda pomeni pripravljenost za odziv na vsako priložnost. Ljudje s takšno spretnostjo: • so pripravljeni zgrabiti za vsako priložnost; • zasledujejo cilje in za njihovo izpolnitev storijo več, kot običajno zahtevajo ali pričakujejo od njih; • prekoračijo mejo in kršijo pravila, če posel to zahteva; • privabljajo še druge na zelo nenavadne in podjetne načine.

9

d) Optimizem se kaže v vztrajnosti pri izpolnjevanju ciljev kljub oviram in zadržkom: • vztrajanje v izpolnjevanju ciljev kljub oviram in zadržkom; • dejavnost zaradi upanja na uspeh in ne iz strahu pred polomom; • ovire predstavljajo nujno, vendar obvladljivo zlo, še manj pa osebne pomanjkljivosti. DRUŽBENE SPRETNOSTI 1 Empatija

Pri empatiji gre za zavedanje čustev, potreb in skrbi drugih. Empatija zahteva sposobnost razkrivanja čustev drugih. a) Razumevanje drugih pomeni prepoznavanje občutkov in pogledov drugih in izkazovanja zanimanja za njihove potrebe. Ljudje s takšno spretnostjo: • so pozorni na čustvene namige in znajo poslušati; • ne skrivajo rahločutnosti in razumejo stališča drugih; • pomagajo drugim na osnovi prepoznavanja njihovih potreb in občutkov. b) Razvojna rast drugih se kaže v prepoznavanju potreb drugih po napredovanju in spodbujanje njihovih sposobnosti. Ljudje s takšno spretnostjo: • priznavajo in nagrajujejo zmogljivosti in dosežke drugih; • se odzovejo z ustrezno povratno informacijo in prepoznajo potrebe drugih za nadaljnjo razvojno rast; • vodijo, občasno svetujejo ter zastavljajo naloge, ki so izziv za nadaljnji razvoj drugih. c) Ustrežljivost pomeni predvidevanje, prepoznavanje in izpolnjevanje potreb drugih: • razumevanje potreb stranke in sposobnost njihovega usklajevanja z možnimi uslugami ali razpoložljivimi proizvodi; • prizadevanje za večje zadovoljstvo strank in za njihovo zvestobo; • sposobnost ponuditi pomoč; • sprejetje stališča stranke in sposobnost postaviti se v vlogo zaupnega svetovalca. d) Zavzemanje za različnost je v ustvarjanje priložnosti za sodelovanje različnih ljudi: • spoštovanje ljudi, kljub njihovemu različnemu poreklu, in imeti z njimi dobre odnose; • razumevanje različnosti pogledov na svet in sprejemanje različnosti med skupinami ljudi; • v raznolikosti sposobnost prepoznati priložnost za ustvarjanje vzdušja, v katerem lahko uspevajo različni ljudje; • odpravljanje pristranskosti in nestrpnosti. e) Poslovodna razgledanost se kaže v prepoznavanju skupinskih čustvenih tokov in odnosov glede na vplivnost. Ljudje s takšno spretnostjo: • natančno prepoznavajo moč, ki gradi ključne odnose; • odkrivajo odločilne družbene povezave; • razumejo silnice, ki oblikujejo poglede in dejanja strank, potrošnikov in tekmecev; • natančno prepoznavajo stvarnost v organizaciji in zunaj nje.

10

2 Sposobnosti vplivanja

Sposobnost vplivanja je v tem, da vzbuja zaželeni odziv pri drugih. Uravnavanje odnosov je umetnost ustvarjanja in ohranjanja medosebnih odnosov in uravnavanje čustev pri drugih. To

so sposobnosti, ki zagotavljajo priljubljenost, uspeh na vodilnih mestih in učinkovitost v medosebnih odnosih. a) Vplivnost se kaže v obvladovanje učinkovitih taktik prepričevanja: • sposobnost pritegniti ljudi k sodelovanju; • uglasitev predstavitve na poslušalčevo pozornost; • uporaba spleta strategij za pridobitev privoljenja in podpore; • sposobnost uprizoritve dramatičnih prizorov za uspešnejšo predstavitev bistva zadeve. b) Sporazumevanje pomeni pozorno poslušanje in prepričljivost v oddajanju sporočil: • uspešnost v vzpostavljanju odnosov, kjer imata koristi obe stranki zaradi medsebojne uglašenosti; • odkrito reševanje težjih zadev; • poslušanje z vzajemnim razumevanjem in podpirajo izmenjavo podatkov; • spodbujanje odkritega sporazumevanja in pripravljenost prisluhniti tako slabim kot dobrim vestem. c) Obvladovanje sporov pomeni pogajanje in reševanje nesporazumov: • obvladovanje težavnih ljudi in napetih okoliščin z diplomatsko spretnostjo in taktiko; • zaznavanje, kje bi lahko izbruhnil spor, javno razkrivanje nesoglasij in njihovo umirjanju; • spodbujanje razpravljanja in odkritih pogovorov; • napeljevanje h kompromisnim rešitvam. d) Vodenje pomeni navdihovanje in usmerjanje posameznikov in skupin: • odločnost in spodbudnost v navduševanju za skupno vizijo in poslanstvo; • sposobnost izpostaviti se, kadar okoliščine to zahtevajo, ne glede na položaj; • usmerjanje drugih pri opravljanju dela in nalaganje odgovornosti in vzorno vodenje. e) Spodbujanje sprememb pomeni uvajanje in obvladovanje sprememb: • prepoznavanje potrebe po spremembi in odstranitev ovir zanjo; • izzivanje statusa quo in sposobnost pokazati, kako potrebna je sprememba; • zavzemanje za spremembo in pridobitev drugih za uresničitev; • snovanje spremembe, ki jo pričakujejo od drugih. f) Navezovanje stikov pomeni gojenje oziroma vzdrževanje koristnih odnosov: • gojenje in vzdrževanje obsežne mreže neuradnih poznanstev; • iskanje zvez, ki so vsestransko koristne; • navezovanje odnosov in njihovo vzdrževanje; • vzpostavljanje in ohranjanje prijateljskih vezi med sodelavci v službi. g) Pridruženost in sodelovanje se kaže v usklajenosti v dejavnosti z drugimi in usmerjenosti k skupnim ciljem. Ljudje s takšno spretnostjo: • ohranjajo ravnovesje med izpolnjevanjem nalog in vzpostavljanjem odnosov; • se pridružujejo dogovarjanjem o načrtih, podatkih in sredstvih; • skrbijo za prijateljsko vzdušje in sodelovanje.

11

h) Timske sposobnosti se kažejo kot ustvarjanje usklajenega dopolnjevanja med člani skupine ali sinergije pri izpolnjevanju skupnih ciljev. Ljudje s takšno spretnostjo: • gojijo kakovosti tima, kot so spoštovanje, ustrežljivost in sodelovanje; • pritegnejo vse člane, da sodelujejo dejavno in navdušeno; • gradijo timsko identiteto, solidarnost in zavezanost; • ščitijo skupino in njen ugled ter si delijo zasluge.

12

Priloga št. 5: Opredelitev časovne realizacije posla Cilj 2: Izvedba procesa v časovnem okviru 14 dni: Priprava ponudbe Pogajanja Potrditev naročila Priprava blaga Odprema blaga Izstavitev računa Izvedba procesa/dnevih Tim A 1.6.2004 od 3.6 - 7.6.2004 7.6.2004 od 7.6 - 11.6. 2004 11.6.2004 11.6.2004 10 dni Tim B 8.6.2004 od 9.6. - 14.6.2004 17.6.2004 od 17.6.- 21.6.2004 21.6.2004 22.6.2004 14 dni Cilj 3: Dostava pravega blaga na pravo mesto v roku 5 dni Časovno obdobje od naročila do dostave Dostava/dnevih Tim A od 7.6.-11.6.2004 4 dni Tim B od 17.6.-21.6.2004 4 dni Vir: raziskava v izbranem podjetju

13

Priloga št. 6: Ocenjevanje stopnje zadovoljstva s sodelovanjem ostalih članov tima Tim A Tim B Prodajalec 3 1Tehnik 3 2Nabavni referent 3 3Skladiščnik 3 2Skupaj 12 8Povprečna stopnja zadovoljstva 3 2 Nizka povprečna stopnja zadovoljstva 1 - 1,5 Srednja povprečna stopnja zadovoljstva 1,5 - 2,5Visoka povprečna stopnja zadovoljstva 2,5 - 3 Povprečna stopnja zadovoljstva za tim A je 3, kar pomeni da gre za visoko povprečno stopnjo zadovoljstva. Za tim B pa je 2, kar pomeni, da gre za srednjo povprečno stopnjo zadovoljstva z sodelovanjem članov tima. Vir: raziskava v izbranem podjetju