vpliv motivacije in nagrajevanja na zaposlenediplome.fov.uni-mb.si/vis/12736gatej.pdf · ljudje smo...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Smer študija: organizacija in management delovnih procesov

VPLIV MOTIVACIJE IN NAGRAJEVANJA NA ZAPOSLENE

Mentor: izr. prof. dr. Metod �erneti� Kandidat: Petra Gatej

Kranj, september 2007

ZAHVALA Za strokovno podporo, pomo� ter nasvete pri izdelavi diplomskega dela se zahvaljujem mentorju, izr. prof. dr. Metodu �erneti�u. Posebna zahvala vodstvu kovinarskega podjetja, ki mi je posredovalo vse potrebne podatke ter mi omogo�ilo raziskavo. Prav tako zahvala vsem zaposlenim, ki so si vzeli �as in izpolnili anketni vprašalnik. Iz srca se zahvaljujem staršem, ki so me spodbujali ves �as mojega študija, verjeli vame in mi omogo�ili, da sem svoj študij lahko pripeljala do želenega cilja. Nenazadnje pa dolgujem najve�jo zahvalo Tomiju, ki mi je v �asu študija nenehno stal ob strani, me podpiral in mi omogo�il vzporedno opravljanje študijskih in drugih obveznosti. Hvala ostalim doma�im in prijateljem, za pomo� in oporo. Hvala, ker ste me spodbujali vsa leta mojega študija.

POVZETEK Kako motivirati svoje zaposlene? Katera oblika motivacije je zaposlenim najljubša? Kako zaposlene nagrajevati, da bodo svoje delo opravljati vestno, kakovostno in z veseljem? Ali zaposleni, ki so motivirani, bolje opravljajo svoje delo kot tisti, ki niso motivirani? Je pomembna samo dobra pla�a ali tudi dobri medsebojni odnosi, samostojnost pri delu, nematerialne nagrade, fleksibilen delovni �as, itd.? Kako z razli�nimi motivacijskimi teorijami oz. metodami pove�ati uspešnost podjetja ter zadovoljstvo zaposlenih? Ljudje smo si razli�ni, zato ni enega in edinega na�ina, kako motivirati zaposlene. Nekaterim je pomembna samo dobra pla�a, za medsebojne odnose ter za ostale na�ine motiviranja jim ni mar. Drugim je bolj pomemben fleksibilen delovni �as, tretjim dobri medsebojni odnosi s sodelavci in nadrejenimi, nekateri prisegajo na možnost napredovanja in izobraževanja. Naloga menedžerja oz. vodstva podjetja je, da zaposleni dobro opravijo svoje delo, s �im manj nekvalitetnimi oz. »škandaloznimi« izdelki. Zato morajo ugotoviti, kaj je za zaposlene pri delu pomembno, kateri so tisti dejavniki, ki bodo prispevali k temu, da bo delovanje zaposlenih usmerjeno v smer doseganja ciljev podjetja, hkrati pa bodo ti cilji tudi njihovi lastni cilji. Za dosego tega morajo vodilni v podjetju znati motivirati zaposlene, tako da bodo ti opravljali svoje delo boljše, kakovostnejše ter z ve�jo prizadevnostjo. Uspešnost zaposlenega pove�a njegovo zadovoljstvo in zavzetost pri delu, s �imer vpliva na ve�jo uspešnost podjetja. Skratka, v diplomski nalogi bomo poskušali ugotoviti, kateri dejavniki motivacije za delo so za zaposlene najpomembnejši in s katerimi so najbolj zadovoljni. KLJU�NE BESEDE

• Motivacija • Motivi, potrebe • Motivacijske teorije • Nagrajevanje • Pla�a

ABSTRACT How to motivate your employees? What kind of motivation is liked the most by your staff? How to reward your people, so they do their jobs thoroughly, of quality and with joy? Do the motivated employees perform better that those not motivated? Is good payment the most important for them or do good relationships, independence at work, non-material rewards, flexible time-schedule, etc. also matter? How can we increase the efficiency of the company and satisfaction of the employees? All people are different, this is the reason there is no one and only way to motivate the employees. Some think only good payment is important and do not care for relationships and other ways of motivating. Others put more importance on a flexible time schedule, while others prefer good relationships with co-workers and their superiors. The manager's task or better the task of the company’s management is that the employees perform well with as little products of low quality as possible. They have to determine the factors which are important for the employees when working, so they will be directed towards achieving company’s goals and at the same time they will achieve their goals with the company. In order to achieve it the executives must know how to motivate the staff to perform better, of higher quality and with bigger effort. The efficiency of the employed enhances his content and ambitiousness when working and this contributes to a better efficiency of the whole company. In short, in my thesis deals I try to determine the factors of motivation for work that are most important for the employees and with which they are most satisfied with. KEY WORDS

• Motivation • Vital necessities • Theorys of motivation • Rewarding • Salary

KAZALO 1 UVOD .................................................................................................................. 7

1.1 Predstavitev problema.............................................................................. 7 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ................................................................ 7 1.3 Predpostavke in omejitve......................................................................... 8 1.4 Metode dela ............................................................................................... 8 1.5 Predstavitev okolja .................................................................................... 9

2 MOTIVACIJA ................................................................................................... 10 2.1 Pomen motivacije .................................................................................... 10 2.2 Motivacijski krog ...................................................................................... 11 2.3 Potrebe ..................................................................................................... 12 2.4 Motiv .......................................................................................................... 14 2.5 Nezadovoljeni motivi – frustracije, konflikti ......................................... 17 2.6 Cilji ............................................................................................................. 17 2.7 Motivacijski dejavniki .............................................................................. 18 2.8 Ostali motivacijski dejavniki: .................................................................. 19

3 MOTIVACIJSKE TEORIJE ............................................................................ 22 3.1 Vsebinske potrebe motivacije ............................................................... 22 3.2 Nekaj osnovnih ugotovitev Maslowe teorije:....................................... 24 3.3 Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije ...................................... 24 3.4 Vsebinske teorije motivacije .................................................................. 26 1. Adelferjeva motivacijska teorija (Teorija ERG)....................................... 26 3.5 Procesne teorije motivacije.................................................................... 27 1. Vroomova motivacijska teorija (Teorija pri�akovanj) ............................. 27 2. Teorija pravi�nosti (J. S. Adams).............................................................. 29 3.6 Ostale motivacijske teorije .................................................................... 29 3.7 Motivacijski model ................................................................................... 30

4 VLOGA VODJE PRI MOTIVIRANJU ZAPOSLENIH................................. 32 5 ZADOVOLJSTVO IN IZOBRAŽEVANJE .................................................... 33

5.1 Zadovoljstvo z delom .............................................................................. 33 5.2 Nezadovoljstvo pri delu .......................................................................... 33 5.3 Izobraževanje........................................................................................... 34 5.4 Oblike izobraževanja .............................................................................. 35

6 NAGRAJEVANJE IN PLA�E ........................................................................ 36 6.1 Nagrajevanje ............................................................................................ 36 6.2 Sestava pla�e .......................................................................................... 37

7 PREDSTAVITEV KOVINARSKEGA PODJETJA....................................... 39 7.1 Zgodovina Kovinarskega podjetja ........................................................ 39 7.2 Izdelki in ponudba kovinarskega podjetja ........................................... 43

8 RAZISKAVA ..................................................................................................... 46 8.1 Potek raziskave ....................................................................................... 46 8.2 Rezultati raziskave .................................................................................. 47

9 ZAKLJU�EK .................................................................................................... 62 9.1 Potrditev in zavrnitev hipotez ................................................................ 62

9.2 Sklep ......................................................................................................... 63 10 LITERATURA............................................................................................... 65 11 VIRI................................................................................................................ 66 12 PRILOGA...................................................................................................... 67

12.1 Priloga 1; ANKETNI VPRAŠALNIK..................................................... 67 ANKETNI VPRAŠALNIK .................................................................................... 67 12.2 Priloga 2; ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ..................................... 70

13 KAZALO SLIK .............................................................................................. 71 14 KAZALO TABEL .......................................................................................... 73

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Petra Gatej: Vpliv motivacije in nagrajevanja na zaposlene Stran 7 od 73

1 UVOD 1.1 Predstavitev problema Živimo v �asu, ko se ves svet okrog nas zelo hitro spreminja. Spremembe so prisotne tudi v podjetjih. �e želijo podjetja preživeti, biti uspešna na trgu, je pomembno, da gredo v koraku s �asom in da se, kar se da hitro, prilagajajo spremembam. Najpomembnejši in najdragocenejši del oz. potencial podjetja so njegovi zaposleni. Zaposleni in podjetja imajo skupno nekaj bistvenega in sicer potrebe. Pri tem se pojavlja vprašanje, kako zadovoljiti potrebe zaposlenih, kako jih nagraditi za dobro delo? Kaj je motivacija? To je tisto, zaradi �esar ljudje ob dolo�enih sposobnostih in znanju sploh delajo. Motivirani in dobro nagrajeni zaposleni so pripravljeni delati veliko, in to zato, ker to ho�ejo, ne zato, ker bi to morali. Prav iz tega razloga smo se odlo�ili, da bomo prou�ili vpliv motivacije na zaposlene in na�ine nagrajevanja v kovinarskem podjetju. Le dobro motivirani in nagrajeni zaposleni so klju� do uspeha v organizaciji. V�asih je bila najpomembnejša v podjetju tehnologija, danes pa se v ve�ini podjetij že zavedajo, da vodi pot do uspeha prav z motivacijo zaposlenih, saj dobro motivirani zaposleni opravljajo svoja dela z ve�jim veseljem in bolj u�inkovito ter z manj napakami. Mnogi so mnenja, da je danes �lovek s svojimi znanji in sposobnostmi eden od najpomembnejših proizvodnih tvorcev. Ustrezno ravnanje z ljudmi pri delu postaja klju� do uspeha, ki ga dosežemo s tesno povezanostjo kadrovske politike in poslovne aktivnosti pri uresni�evanju ciljev. Namen, ki ga zasledujemo pri obravnavanju opredeljenega problema je predvsem poglobitev razumevanja vpliva motiviranja in nagrajevanja na zaposlene, kar nam daje osnovo za uspešno ravnanje z ljudmi pri delu. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Z anketo, ki smo jo opravili v kovinarskem podjetju, smo želeli ugotoviti, kateri motivacijski dejavniki zaposlene najbolj motivirajo glede na to, da gre pretežno za težje proizvodno delo. Zanimala sta nas predvsem raven zadovoljstva in nagrajevanja zaposlenih ter njihova pri�akovanja v tem podjetju. V drugem poglavju diplomskega dela bomo prikazali razli�ne definicije motivacije. V tretjem poglavju bomo predstavili motivacijske teorije. V �etrtem poglavju bo sledila predstavitev vloge vodje pri motiviranju zaposlenih. Peto poglavje bo namenjeno opredelitvi zadovoljstva zaposlenih in izobraževanja. V šestem poglavju bomo predstavili kovinarsko podjetje. Za tem poglavjem si bomo ogledali raziskavo ankete,ki je bila opravljena v kovinarskem podjetju. V zadnjem, t.j. osmem poglavju, sledi še zaklju�na misel o tem, kaj vse smo skozi raziskavo ugotovili.



V prakti�nem delu diplomske naloge bomo potrdili ali ovrgli naslednje trditve:

H1: V kovinarskem podjetju so zaposleni ve�inoma delavci, starejši od 30 let. H2:. V kovinarskem podjetju prevladuje kader, katerih predstavniki so moški . H3: Mese�ni neto zaslužek je pod 800€. H4:V primerjavi z drugimi podjetji je kovinarsko podjetje zelo dobro organizirano. H5: Pri delu zaposlene najbolj motivira pla�a. H6: Zaradi zmanjšanja pla�e bi zaposleni zamenjali službo. H7: Svoje delo zaposleni opravljajo samo zato, da dobijo pla�o. H8: S svojo službo so zaposleni zadovoljni. H9: Zaposleni vztrajajo v tem podjetju, ker ni možnosti boljše zaposlitve. H10: Denarne nagrade zaposlene bolj motivirajo kot nedenarne. H11: Pla�o dobijo nakazano z zamudami, neredno. H12: Velikost pla�e posameznikov ne ustreza odgovornosti v podjetju. H13: Zaposleni so na delo, ki ga opravljajo, ponosni. H14: Za varnost na delovnem mestu zaposlenega je dobro poskrbljeno.

Z delovnimi hipotezami oziroma trditvami želimo ugotoviti, ali motivacija in nagrajevanje v kovinarskem podjetju pozitivno ali negativno vplivata na zaposlene. 1.3 Predpostavke in omejitve Zanesljivost in tehtnost izvedene ankete v kovinarskem podjetju je potrebno ocenjevati upoštevajo� morebitne omejitve pri tovrstnih raziskovalnih metodah, kot so zlasti nepripravljenosti za sodelovanje, neiskrenost pri odgovorih , strah pred podcenjevanjem. Za naš raziskovalni primer sicer predpostavljamo, da je pomemben motivacijski dejavnik ne samo pla�a, temve� pla�a v povezavi z dobrimi medsebojnimi odnosi, možnostjo napredovanja, možnostjo izobraževanja, fleksibilen delovni �as, itd. Smo mnenja, da imajo v kovinarskem podjetju dobro politiko nagrajevanja in posledi�no dobro motivirane zaposlene, zaradi �esar lahko ti svoje delo opravljajo kakovostno in vestno ter brez t.i. »škandaloznih izdelkov«. Predpostavljamo lahko, da tudi slovenska podjetja dajejo vedno ve� poudarka na motivacijo zaposlenih v podjetju. Omejitev pri tem diplomskem delu predstavlja nenazadnje tudi dejstvo, da vpliva motivacije na zaposlene in nagrajevanja v kovinarskem podjetju ne moremo meriti neposredno s konkretnimi parametri oziroma z dejanskimi številkami. 1.4 Metode dela Odgovore na raziskovalna vprašanja in hipoteze bomo poiskali z opisno (deskriptivno) metodo dela. Pri tem bomo uporabili naslednje tehnike:



• Anketni vprašalnik in statisti�na analiza vprašalnika (grafe bomo predstavili s pomo�jo programa Microsoft Excel!)

• Študija • Ugotovitev dejanskega stanja na podlagi analize literature in dokumentov s

podatki Celotni vprašalnik je bil anonimen, saj smo le tako lahko dobili bolj realne rezultate. Zaposleni so anketni vprašalnik izpolnili v sejni sobi. 1.5 Predstavitev okolja Kovinarsko podjetje se ukvarja z izdelovanjem izdelkov ter polizdelkov iz t.i. »INOKS- nerjave�ega jekla«. Bolj podrobno je podjetje opisano v 6. poglavju. Skupno je zaposlenih 18 delavcev. Organizacija kovinarskega podjetja je prilagojena notranjim sposobnostim podjetja in tržnim zahtevam. V tabeli 1 je grafi�no prikazana organizacijska struktura kovinarskega podjetja.

ZAPOREDNA ŠTEVILKA

NAZIV DELOVNEGA MESTA

ŠTEVILO DELOVNIH MEST

STOPNJA IZOBRAZBE

1 Direktor – s.p. 1 Ustreza 2 Vodja proizvodnje 2 Ustreza 3 Poslovna sekretarka 2 Ustreza 4 Klju�avni�arji 1 5 Ustreza 5 Klju�avni�arji 2 4 Ustreza 6 Klju�avni�arji 3 4 Ustreza

Tabela 1; Zaposleni kovinarskega podjetja; vir: Kovinarsko podjetje



2 MOTIVACIJA V tem poglavju smo skušali opredeliti pojem in pomen motivacije, potreb, motivov in ciljev ter zatem osvetliti motivacijske dejavnike in motivacijske teorije. 2.1 Pomen motivacije

Psihologi bi dejali, da je motivacija še ne dovolj raziskan fenomen �loveškega uma. Zdravniki bi rekli, da je prav motivacija tisti »pravi osebni zdravnik«, ki pozdravi preko 90 odstotkov bolezni, celo nekatere, ki so sicer neozdravljive. Dandanes je že dokazano, da lahko pravilno usmerjena motivacija premaga tudi neozdravljive bolezni, kot je npr. rak. Dokazano je, da visoko motivirani ljudje dosegajo rezultate, za katere vsi drugi trdijo, da so nemogo�i. Dokazano je nenazadnje tudi, da trajno ali pogosto pomanjkanje motivacije deluje izrazito razdiralno na �loveško psiho in telo, tako da �lovek z resnim pomanjkanjem motivacije dobesedno »privablja nase vse, kar je hudega«. Motivacija je lahko usmerjana (v tem primeru nas motivira nekdo drug), kar povzro�a zgolj kratkotrajne u�inke, lahko pa se kaže v obliki »samomotivacije«, kar zagotavlja trajnejše u�inke. Vsekakor pa velja, da se najde vedno veliko priložnosti predvsem za ljudi, ki hodijo po svetu odprtih o�i za nove izzive. Le taki bodo najve�krat lahko posegli po vrhovih , ker se no�ejo utapljati v povpre�ju vsakdana.

Da bi bili delavci kar najzadovoljnejši pri delu in da bi bil tudi delovni u�inek najve�ji, morajo nadrejeni oz. vodstveni organi najti ravnotežje med dvema skrajnostma – prevelikim izzivom na eni strani in premajhnim izzivom na drugi strani. V primeru prevelikega izziva so delavci v stresu in preobremenjeni, poslabša pa se tudi kakovost opravljenega dela. Ob premajhnem izzivu pa se nasprotno delavci za�nejo dolgo�asiti, kar prav tako negativno vpliva na zadovoljstvo pri delu in zmanjšuje u�inkovitost.

Obstaja ve� teorij o tem, zakaj ljudje delajo, kakšni so njihovi motivi in kaj vpliva na motivacijo. Dejstvo je, da smo si ljudje razli�ni in da nikoli ne moremo poznati vseh motivov in vzgibov za opravljanje neke aktivnosti. Naše obnašanje se ne pojavlja kar samo od sebe, temve� ima najve�krat svoje vzroke in cilje, ki nas vzpodbujajo in usmerjajo. Pri obravnavi motivacije je najbolje za�eti s samo definicijo – t.j. dolo�itvijo, kaj motivacija sploh je. Sama beseda motivacija je izpeljanka iz latinske besede »movere«, ki pomeni »premik, korak, akcija«. Motivacija je sicer pojem, ki je povezan s �loveškim vedenjem, njegovo aktivnostjo in doseganjem ciljev s pomo�jo motivov. Rekli bi lahko, da je motivacija zbujanje hotenj in motivov, ki so nastali v �lovekovi notranjosti ali v okolju na podlagi potreb, ki usmerjajo delovanje k cilju. Motivacija je danes umetnost, s katero pridobimo ljudi, da naredijo tisto, kar ho�ete vi, zato ker to tudi sami ho�ejo. Avtorji razlagajo motivacijo na razli�ne na�ine:



V povezavi z organizacijo sta zanimiva najmanj dva vidika motivacije: 1. Lahko jo ozna�imo za eno od strategij managementa ali kot pomembno aktivnost, s katero si managerji prizadevajo prepri�ati zaposlene, da bi z delom dosegli rezultate, ki so za organizacijo pomembni. Zato je managerjeva naloga motivirati zaposlene, da bodo delali bolje in bolj prizadevno. 2. Motivacija je tudi psihološki proces, ki se navezuje na posameznikovo notranje, mentalno stanje (Dimovski et al, 2005, str. 255). Motivacija je kompleksen pojav. Posameznik težko dojame, kaj je pri njem tisto osnovno gibalo, ki ga žene k neki aktivnosti. Motivi namre� ne nastopajo posami�no, temve� jih vedno deluje ve�. Motivacija vklju�uje dejavnike, ki usmerjajo in uravnavajo vedenje ljudi in drugih organizmov (Treven, 1998, str. 106). Motivacija je tesno povezana s �lovekovimi aktivnostmi, z delom (�erneti�, 2004, str. 9). Motivacija je, povedano še druga�e, tisto, zaradi �esar ljudje ob dolo�enih sposobnostih in znanju delajo. Brez motivacije �lovek ne more storiti nobene aktivnosti, zaradi �esar tudi ne more zadovoljiti svojih potreb. Posebej je pomembna motivacija za delo, ki mu pomaga, da uresni�i svoje cilje v organizaciji, v kateri je zaposlen. Motivacijo uporabljajo managerji kot orodje za krmiljenje �lovekove aktivnosti v želelno smer. Prav temu procesu pravimo »motiviranje«. Motivacija naj bi bila mo�, ki prihaja iz vsakega posameznika ali okolja, ki ga obkroža. Motivacija usmerja posameznikovo obnašanje in dolo�a njegovo obliko, smer, intenzivnost ter trajanje. Iz navedenega vidimo, da motivacija ne le uveljavlja neko obnašanje, ampak je tudi njegov usmerjevalec, vpliva na njegovo mo� ter dolo�a, ali bo neko dejanje v podjetju dobilo podporo ali ne. Razli�ni avtorji zagovarjajo razli�ne na�ine motiviranja �loveškega obnašanja. Tip motivacije je najbolj odvisen od prepri�anja zaposlenih, v �em vidijo možnost za dosego želenih ciljev. Lotimo se sedaj boljšega razumevanja samega mehanizma motivacije, ki ga sestavljajo trije elementi. Najbolj nazorno je ta mehanizem analiziral Lipovec. Slika 1; Mehanizem motiviranja; vir: Lipovec, 1987, str. 109 Potreba Delovanje Sredstvo za zadovoljitev potrebe (cilji) Motivacija je usmerjanje �lovekove aktivnosti k želenim ciljem s pomo�jo njegovih nezadovoljenih potreb. Vsaka akcija, ki jo nekdo za�ne, je spodbujena od ene ali ve� potreb, ki usmerjajo aktivnost posameznika k želenemu cilju – sredstvu za zadovoljitev potreb oziroma k individualnemu cilju posameznika. 2.2 Motivacijski krog Na splošno re�eno je bistvo motivacijskega kroga zadovoljevanje potreb vsakega posameznika posebej. Deluje po slede�em postopku: najprej se v okolju pojavi dražljaj, ki vzpodbudi posameznikovo potrebo po ne�em; �e je dražljaj dovolj mo�an, bo posameznik za�el z aktivnostjo, da bi prišel do cilja in s tem zadovoljil



potrebo. Ko je ta potreba zadovoljena, se pojavi nov dražljaj, ki zahteva ponovno potešitev okolja. Lahko re�emo, da je motivacija krožni proces, ki se ponavlja ves �as. Potek motivacije pri posamezniku:

Slika 2: Motivacijski krog; vir: �erneti�, 2004, str. 144 2.3 Potrebe Kaj sploh je potreba? Lahko bi rekli, da je potreba tisto, kar nas opozori na pomanjkanje ne�esa in s tem povzro�i težnjo po zadovoljitvi pomanjkanja. Poznamo naravne potrebe, kot so npr. potreba po hrani, pija�i, varnosti, spolni zadovoljitvi ter družbi in na drugi strani umetne potrebe, ki nastanejo z manipulacijo zavesti, reklamami in propagando. Tako kot se s �asom spreminja napredek življenja, se tudi potrebe spreminjajo. Potreba je ob�utek pomanjkanja ne�esa v organizmu, ki povzro�a neprijeten ob�utek in sili osebo k zmanjšanju napetosti (Lipi�nik, 1998, str. 415). Tri temeljne gonilne sile, ki oblikujejo lestvico potreb posameznika so (Keenan, 1996, str. 17):

1. Osnovne potrebe, ki so povezane z biološkim obstajanjem življenja. Sem uvrš�amo potrebo po hrani, vodi in toploti. Zaradi njihove elementarnosti teh potreb ne moremo ignorirati. Zadovoljujemo jih s pomo�jo zasluženega denarja kot menjalnega sredstva. Vendar pa denar kljub temu ne predstavlja celotne motivacije pri opravljanju dela. Denar dejansko motivira ljudi le v taki meri in toliko �asa, dokler niso osnovne potrebe posameznika zadovoljene.

2. Družbeni položaj. Takoj, ko so osnovne potrebe zadovoljene, se pojavi

težnja po zadovoljitvi potreb višje stopnje – izkazovanje družbenega položaja. Ta je eden od motivov za zaposlene, ki delajo zato, da bi dobili ob�utek pripadnosti.

DRAŽLJAJ

NOVA POTREBA

POTREBA CILJ AKTIVNOST



3. Osebne ambicije so najmo�nejša gonilna sila. Pri tem gre za postavljanje posameznih ciljev, ki pospešijo osebni razvoj. To je povezano z željo in prizadevanjem ljudi, da bi te cilje dosegli. Težnja po izpolnitvi osebnih želja v izbranem poklicu deluje spodbujevalno in predstavlja motivacijsko silo, ki nas žene naprej.

Re�emo lahko, da mora biti za vsako �lovekovo aktivnost vzrok ali potreba, ki jo bo �lovek s svojo aktivnostjo tako ali druga�e želel zapolniti. Poglejmo si, kako razli�ni avtorji razvrš�ajo potrebe: Haire je razvrstil potrebe v tri skupine: fizi�ne potrebe – te so podobne primarnim potrebam; družabne potrebe – potrebe po druženju z drugimi ljudmi, po izmenjevanju mnenj in �ustev z drugimi, ter egoisti�ne potrebe, ki neposredno izhajajo iz �lovekove osebnosti, takšna naj bi bila tudi potreba po dominaciji (Lipovec, 1987, str. 111). Likert ni klasificiral potreb, temve� motive, ki jih je razvrstil v : ekonomske motive, egoisti�ne motive, med katere po njegovem mnenju spada tudi želja po napredovanju in po pomembnih dosežkih vklju�no z željo po ugledu, priznanju in položaju v družbi; varnostne motive in želje po novih izkušnjah in ustvarjalnosti.( Možina et al, 1993, str. 169). Maier navaja naslednje zvrsti potreb: prirojene ali naravne potrebe, ki niso odvisne od preteklih izkušenj; pridobljene potrebe, ki so odvisne od preteklih izkušenj posameznika; družabne potrebe, med katere spadajo potrebe po druženju in pripadnosti, potrebe po družbenem položaju, po ugledu, spoštovanju in ob�udovanju, pa tudi take potrebe, ki se izražajo v ponosu in podobno; potrebe po uspešnem delovanju v tekmovanju (Lipovec, 1987, str. 112). Po Lipi�niku (Lipi�nik, 1998, str. 157) poznamo naslednjo klasifikacijo potreb: Primarne biološke potrebe: potrebe po snoveh (voda, hrana); potrebe po izlo�anju; potrebe po fizi�ni celovitosti; potrebe po spanju, po�itku ter seksualne potrebe. Primarne potrebe jim pravimo zato, ker le-te vodijo �loveka do takšnih ciljev, ki �loveku omogo�ajo preživetje. Te potrebe so v vsakem �loveku in jih preprosto mora zadovoljevati, torej so podedovane in univerzalne, torej takšne, ki jih sre�ujemo pri vseh ljudeh. Primarne socialne potrebe: potrebe po uveljavljanju; potrebe po družbi; potrebe po spremembi; potrebe po simpatiji; potrebe po socialnem konformizmu. Po Lipi�niku so te potrebe še vedno primarne, kar pomeni, da je njihovo zadovoljevanje nujno, sicer lahko pride do usodnih motenj v �lovekovem življenju v družbi (ob�utki manjvrednosti, osamljenosti, enoli�nosti, ob�utki zavrženosti). Primarne socialne potrebe so v glavnem pridobljene in se jih je �lovek navzel iz okolja, lahko da že v svoji rani mladosti. Glede na razširjenost med ljudmi pa jih uvrš�amo med regionalne. Regionalnost se kaže v tem, da so v razli�nih krajih druga�ne. Na to vpliva kultura, obi�aji, navade nekega kraja oz. prostora. �lovekovo vedenje: interesi; stališ�a; navade. Ti motivi imajo lastnost sekundarnosti, kajti, �e niso zadovoljeni, ne ogrožajo �lovekovega življenja. Ob izpolnitvi le-teh mu povzro�ajo zadovoljstvo. Hkrati so ti motivi individualni in



pridobljeni. Ve�inoma jih narekuje okolje, v katerem �lovek živi in deluje in se nanašajo na socialni del �lovekovega življenja. Maslowova lestvica potreb sestoji iz fizioloških potreb, sledijo potrebe po varnosti, potrebe po pripadnosti in ljubezni, potrebe po ugledu in samospoštovanju, �isto na vrhu Maslowove piramide pa se sre�amo z najvišjo potrebo �loveka t.j. samopotrjevanje ali samoaktualizacija. Podrobnejša razlaga teh potreb sledi v drugem poglavju, kjer je prestavljena motivacijska teorija Maslowa. 2.4 Motiv Kaj je motiv? Je razlog in hotenje, da �lovek deluje. Uspešnost delovanja vsakega �loveka je odvisna od njegovega znanja, to je od usposobljenosti, psihofizi�nih in spoznavnih sposobnosti in vedenja, kar vse �lovek uporabi pri uresni�evanju svojih ciljev; in to v okolju, v katerem živi in dela, deluje (Uhan, 2000, str. 11). Ljudje se razlikujemo med seboj in v dolo�enih okoliš�inah nismo enako motivirani, saj se razlikujemo tudi po temeljnih motivih, ki vplivajo na našo dejavnost. �e so motivi za posameznika vredni, pomembni in trajni, je le-ta dovolj motiviran, da s svojim znanjem doseže zastavljeni cilj. Zavedati se moramo, da na vedenje ljudi nikoli ne deluje en sam motiv, ampak ve� motivov hkrati. Nekateri na �loveka delujejo mo�neje, drugi z manjšo jakostjo. Tako se pri posamezniku splete nekakšna hierarhija motivov. Obstajajo (Pagon, 1995, str. 106):

1. Glede na vlogo, ki jo imajo v �lovekovem življenju: � primarni motivi: so motivi, ki usmerjajo �lovekovo aktivnost k ciljem, ki

�loveku omogo�ajo, da preživi; tu govorimo tudi o potrebah, ki so lahko biološke ali socialne;

� sekundarni motivi: so tisti motivi, ki �loveku povzro�ajo zadovoljstvo, �e so zadovoljeni in ne ogrožajo njegovega življenja, �e niso zadovoljeni.

2. Glede na nastanek: � prirojeni (podedovani) motivi so tisti, ki jih �lovek prinese s seboj na

svet; � pridobljeni motivi pa so tisti, ki jih �lovek pridobi v življenju.

3. Glede na podro�je: � biološki motivi, ki se nanašajo na potrebe;

Med primarne biološke potrebe uvrš�amo potrebo po hrani in vodi, potrebo po izlo�anju, potrebo po fizi�ni aktivnosti, potrebo po po�itku, spanju, seksualno potrebo. Za primarne biološke potrebe je zna�ilno, da vodijo �loveka do takih ciljev, ki mu omogo�ajo preživetje. Zna�ilne so za vse ljudi, so univerzalne, saj so podedovane in so v vsakem �loveku že od rojstva.



Slika 3; Primarne biološke potrebe; vir: Lipi�nik, 1998,str. 157

� socialni motivi, ki se nanašajo na odnos do drugih; Sem prištevamo potrebo po uveljavljanju, po spremembi, po družbi, po simpatiji in potrebo po socialnem konformizmu. Zadovoljevanje teh potreb je še vedno nujno, �eprav niso življenjskega pomena, saj lahko pride do usodnih motenj pri �lovekovem življenju v družbi. �e primarne socialne potrebe niso zadovoljene, pride do ob�utka manjvrednosti, osamljenosti, ob�utka enoli�nosti, zavrženosti. Primarne socialne potrebe so pridobljene, zato lahko nanje vplivamo in tako do neke mere zavestno spreminjamo vedenje ljudi v družbi. Njihova zna�ilnost je tudi, da se razlikujejo od kraja do kraj, zato jim pravimo tudi regionalne potrebe.

Slika 4; Primarne socialne potrebe; vir: Lipi�nik, 1998, str. 158

�



� osebni motivi, ki se nanašajo na lastno osebnost.

V tretjo skupino silnic pa spadajo stališ�a, interesi in navade, pogojno pa bi v to skupino lahko uvrstili tudi potrebo po alkoholu in narkomanijo,ki lahko v tem okviru prav tako dobita dimenzijo potrebe. Da lahko dolo�en motiv uvrstimo med sekundarnega, ne sme biti biološki, temve� se mora nanašati na socialni del �lovekovega življenja. Sekundarni motivi so motivi, ki so individualni in pridobljeni, saj se jih �lovek v življenju nau�i.

Slika 5; Osebni motivi; vir: Lipi�nik, 1998, str. 159

4. Glede na razširjenost med ljudi: � univerzalni motivi, ki jih sre�ujemo pri vseh ljudeh; � regionalni motivi, ki jih sre�ujemo samo na dolo�enem podro�ju; � individualni motivi, ki jih sre�amo samo pri posamezniku

Poznamo še notranje in zunanje motivatorje (Možina et al, 1993, str. 200-700) Notranji motivatorji so za zaposlene bolj pomembni od zunanjih v daljšem obdobju. Ljudje bodo boljše delali, �e bo poskrbljeno za njihovo po�utje, �e bo delo zabavno in �e bodo zanj ustrezno nagrajeni. Vse te stvari jim bodo dale potrdilo, da vodstvu podjetja ni vseeno za njihovo po�utje. Notranje motive zadovoljujejo zaposleni z delom samim, s tem ko jim delo uresni�i željo po dosežkih, po samouresni�evanju, ko so samostojni pri delu, ko lahko uporabijo svoje sposobnosti, se usposabljajo, razvijajo in napredujejo, dobijo ob�utek, da je njihovo delo pomembno. Zunanji motivatorji navdušujejo ljudi za delo, ker z njihovimi posledicami, ne pa z delom samim, zadovoljijo svoje potrebe. Med zunanje motivatorje štejemo željo po uveljavljanju, zanimivo delo, inovativno in bolj zahtevno delo, zadostno pomo� in opremo za opravljanje dela, zadosti informacij za delo, dovolj pooblastil, predvsem pa dobro pla�ilo. Pri slednjem se pojavlja problem, ker lahko navdušenje za



dokon�anje dela izgine, �e ga opravljamo samo za nagrado. Pri raziskavah so ugotovili, da so zaposlenim bolj pomembni notranji motivatorji, vsaj na daljši rok. 2.5 Nezadovoljeni motivi – frustracije, konflikti Kadar se pri doseganju ciljev oziroma zadovoljevanju potreb pojavijo ovire govorimo o frustracijah, ki jih posamezniki razli�no ob�utijo. Najve�krat to pomeni strah pred nadaljnjim odlo�anjem ali delom. Kadar smo v konfliktu ali �e smo frustrirani, smo nenehno psihi�no napeti, zato vedno težimo k cilju, da bi to napetost zmanjšali ali odpravili. Temu primerno tudi ravnamo. Pojavi se lahko napetost, živ�nost, razdraženost itd. Ljudje smo naravnani v to smer, da nas hkrati privla�i ve� razli�nih ciljev. �eprav lahko vsak od teh ciljev zadovoljuje naše potrebe, pa žal ne moremo dose�i dveh ali ve� ciljev hkrati. Vztrajamo pri dveh ali ve� ciljih toliko �asa, vse dokler eden ne prevlada. 2.6 Cilji Za motiviranje je potreben dolo�en cilj. Lahko bi dejali, da je cilj tisto, kar nekdo ho�e dose�i s prizadevanjem in s trudom. Cilje ali zunanje spodbude lahko imenujemo tudi motivacijski faktorji, ki zadovoljujejo relevantne potrebe, povzro�ajo, zavirajo ali pospešujejo in usmerjajo aktivnosti ljudi. Zanje je zna�ilna u�inkovitost, medtem ko potrebam pripisujemo pojavnost, intenzivnost, trajanje in smer.

Prvo vprašanje, na katerega moramo odgovoriti pri postavljanju ciljev je, kaj želimo dose�i? Torej, kaj so tiste poslovne in osebne dobrobiti (finance, zdravje itd.), ki jih želimo dose�i. Drugo pomembno vprašanje je, kako bomo to dosegli. Tukaj torej govorimo o strategiji in taktiki. Velikokrat pa se na tej to�ki ustavimo in pozabimo še na tretje vprašanje, ki se glasi: zakaj želimo to dose�i. Odgovor na to vprašanje naj bi bil seznam stvari, v katerih neizmerno uživamo in se ob njih mentalno, �ustveno in duhovno bogatimo.

Cilji torej predstavljajo nek dinami�en sistem, v katerem so posamezni cilji med seboj povezani in odvisni eden od drugega. �e namre� nimamo dolo�enih ciljev ne vemo, ali smo na pravi poti ali ne. Rezultatov ne moremo ocenjevati brez vnaprej za�rtanih pri�akovanj. In �lani organizacije ne morejo biti uspešni, �e ne vedo, kakšni so njihovi cilji in cilji organizacije, in �e ne vedo, kako napredujejo na poti k tem ciljem. Pri tem imajo velik pomen tudi povratne informacije (�erneti�, 1997, str. 98).

Cilj je zadovoljitev pri�akovanj, želja, ki nastajajo na osnovi materialnih, nematerialnih in socialnih potreb, potreb po spoštovanju, samostojnosti in osebnem razvoju (Možina et al, 1993, str. 438). Cilji torej predstavljajo spodbujevalne ali motivacijske dejavnike, ki sprožajo in usmerjajo delovanje ljudi (Lipovec, 1987, str. 113).



Posameznika torej motivira neki pri�akovan rezultat, ki si ga postavi za cilj delovanja, le-ta je pomembnejši od procesa, vir podkrepitve pa prihaja od zunaj. Ljudje smo si razli�ni zato je razumljivo, da bodo tudi cilji posameznikov razli�ni. 2.7 Motivacijski dejavniki Ali so motivi tisti, ki povzro�ijo in usmerjajo �lovekovo dejavnost? Da bi celovito razumeli in uspešno vplivali na motivacijo posameznika je potrebno razumeti dejavnike, ki vplivajo na motivacijo. Doktor Lipi�nik je dejavnike, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih, razdelil v tri skupine, in sicer na (Lipi�nik, 1998, str. 160-164):

• individualne razlike Vsak �lovek je individuum zase, ima svoje osebne potrebe, vrednote, stališ�a in interese, ki jih prinese s seboj na delovno mesto. Te lastnosti se od posameznika do posameznika razlikujejo, zato se nam logi�no postavi vprašanje, kaj ljudi motivira. Pri nekaterih ljudeh je bolj pomembna materialna motivacija, spet pri drugih nematerialna, predvsem pa je pomembno, da se zavemo, da individualne razlike izvirajo oziroma bazirajo na razlikah v osebnosti in delovnih vrednotah.

• zna�ilnosti dela Zna�ilnosti dela so dimenzije dela, ki ga dolo�ajo, omejujejo in izzivajo. Lastnosti dela vklju�ujejo zahteve po razli�nih sposobnostih. Sposobnost je zmožnost, da �lovek nekaj naredi, opravi. Deloma se jo da z razli�nimi usposabljanji priu�iti, deloma pa je že prirojena. Poznamo dve vrsti sposobnosti: duševne in fizi�ne. Pod duševnimi sposobnostmi razumemo splošno inteligenco, t.j. sposobnost logi�nega razmišljanja, sposobnost razumevanja in izražanja ter sposobnost pomnenja. Fizi�ne sposobnosti so predvsem mo� in odzivnost oziroma hitrost. Narava dela samega dolo�a, kateri delavec lahko v celoti opravi nalogo, pogojuje pomembne lastnosti dela, avtonomijo pri delu; ter dolo�a vrsto in širino povratnih informacij, ki jih dobi delavec o svoji uspešnosti.

• organizacijska praksa Sestavljajo jo pravila, splošna politika, managerska praksa ter sistem nagrajevanja v podjetju. Politika opredeljuje nekatere ugodnosti za zaposlene, kot so : pla�ilo po�itnic, zavarovanja, skrb za otroke itd. Pod pojmom »nagrada« razumemo vse, kar privla�i nove delavce in prepre�uje starim, da bi zapustili podjetje (bonitete, provizije). Nagrade, ki motivirajo zaposlene, morajo temeljiti na uspešnosti.



Slika 6; Prikaz interakcije med tremi dejavniki, ki vplivajo na motivacijo; vir: Lipi�nik, 1998, str. 162 Slika nam prikazuje tri dejavnike, ki skupaj vplivajo na motivacijo zaposlenih. Najpomembnejši �len interakcije predstavljajo �lovekove kvalitete, ki ga pripeljejo na delovno mesto, drugo interakcijo predstavlja aktivnost zaposlenega, kako deluje v delovni situaciji, ter nazadnje organizacijski sistem, ki pogojuje delav�eve u�inke na delovnem mestu (Lipi�nik, 1998, str. 163). Kadar se managerji ukvarjajo z vprašanjem, kako motivirati zaposlene, morajo misliti na vse tri dejavnike. Razumeti morajo, da na�in, s katerim skušajo uporabiti pravila in nagrade, lahko deluje kot motivator ali demotivator. 2.8 Ostali motivacijski dejavniki:

• Zanimivo in ustvarjalno delo • Primerno oz. prijetno delovno okolje • Možnost napredovanja in izobraževanja • Dobri medsebojni odnosi s sodelavci in nadrejenimi • Pla�a in druge materialne ugodnosti

INDIVIDUALNE RAZLIKE Potrebe Stališ�a

ZNA�ILNOSTI DELA

Razli�ne zmožnosti Prepoznavanje nalog Zna�ilnosti nalog Avtonomija

ORGANIZACIJSKA PRAKSA

Sistem nagrad Pravila

MOTIVACIJA



• Nematerialni vidiki motiviranja (izleti, rekreacije, pikniki, jubilejne nagrade, itd.)

• Pohvale in priznanja za uspešnost pri delu • Stalnost ter varnost zaposlitve • Spoštovanje, svoboda in samostojnost pri delu • Fleksibilen delovni �as • Soodlo�anje o delu in gospodarjenju

V dolo�enih podjetjih, se v razli�nih obdobjih spreminja pomembnost posameznih motivacijskih dejavnikov, zato jih je potrebno sproti ugotavljati in posledi�no ustrezno ukrepati. Le tako se bo ob optimalnem delovanju motivacijskih dejavnikov lahko dosegla optimalna delovna u�inkovitost v danih razmerah delovnega procesa. Na delovnih mestih, kjer se zahteva višja stopnja izobrazbe, so motivacijski dejavniki, kot so npr. možnost za osebni razvoj, uspešnost pri delu, notranje vrednote dela,… bolj cenjeni in imajo ve�jo motivacijsko vrednost. Druga�e pa je na podro�jih, kjer se zahteva nižja izobrazba (kjer prevladuje enostavno delo) , na kateri so bolj cenjeni dejavniki, kot so na primer pla�a, odnosi s sodelavci, varnost zaposlitve, itd. �loveški motivacijski mehanizem je namre� precej zapleten in nanj vpliva mnogo dejavnikov, ki so povezani tako s posameznikom kot z okoljem, v katerem dela in živi. Zato ni dovolj, da pri oblikovanju sistema pla� in nagrajevanja razmišljamo le o ciljih podjetja. Upoštevati moramo tudi potrebe in hotenja zaposlenih. Bistveno za managerja je, da ve kaj si zaposleni želijo, kakšne potrebe imajo, kako jih zadovoljiti, itd. �e je bila v preteklosti pla�a najbolj odvisna od tega, kaj delamo oziroma od zahtevnosti dela, je zadaj pomembnejše, kako uspešno delamo in katere zmožnosti za to potrebujemo. Tudi nagrajevanje uspešnosti posameznika izgublja pomen na ra�un uspešnosti skupnega dela (Zupan, 2001, str. 269). Eden izmed prevladujo�ih motivacijskih sredstev je denimo denar. Ljudje ga potrebujejo in si ga tudi želijo zaslužiti. Prav tako je povezan z zadovoljevanjem �loveških potreb. Zaenkrat se še velika ve�ina ljudi strinja s staro re�enico, ki pravi: »Denar je sveta vladar«. Vendar se vse bolj opaža, da so poleg pla�e pomembni tudi drugi motivacijski dejavniki. Motivacijski faktorji, ki jih še poznamo so:

� Koristnost dela Zaposleni bo ponavadi zavzeto deloval, le v primeru, �e vidi koristnost samega proizvoda, ki ga izdeluje in hkrati odkrije pomembnost svojega dela.

� Poznavanje cilja Za vsakega od nas je poznavanje cilja zelo pomemben motivacijski dejavnik. V nasprotnem primeru obi�ajno izgubimo voljo do dela in storilnost vedno bolj pada. Cilji nam morajo biti �im bližji, jasni ter konkretno opredeljeni, saj je poznavanje cilja osnova motiviranja.

� Delovne razmere Slabi fizi�ni pogoji za delo imajo lahko negativen u�inek na storilnost delavcev. Še bolj negativno pa na delavce vplivajo slabi medsebojni odnosi ali socialne razmere.

� Pohvala in graja Tako pohvala kot graja sta vzvoda, s katerima lahko u�inkovito stimuliramo



delavce, vendar moramo biti predvsem pri grajanju izredno previdni, saj lahko zaposlenega osebno užalimo, ali mu kako druga�e škodujemo, kar bo povzro�ilo odpor.

� Navodila za delo Ustrezno navodilo za delo je eden od zelo enostavnih, pa vendar zelo u�inkovitih faktorjev, s katerim motiviramo. Predpogoj pa je, da vodja sam natan�no ve, kaj od delavca ho�e in mu mora le-to tudi nedvoumno sporo�iti. Od delavca ne moremo pri�akovati, da bo sam uganil, kaj od njega pri�akuje njegov nadrejeni .

� Tekmovanje Poznamo dve tovrstni možnosti tekmovanja. Prvi primer je, ko delavec tekmuje s samim seboj. Še posebej je to u�inkovito, �e je namen, da dolo�ene cilje preseže. Drug primer pa je tekmovanje z drugimi. Slednje je u�inkovito samo v primeru, �e imajo tekmovalci dovolj enake zmožnosti.

� Sodelovanje Sodelovanje pri delu je izredno dober mehanizem, s pomo�jo katerega je možno dvigniti storilnost celih skupin ljudi in ne enega samega �loveka.

� Pla�a Spada med tiste motivacijske dejavnike, ki povzro�ajo v ljudeh zadovoljstvo ali nezadovoljstvo. Znano je, da �lovek zaradi ve�je pla�e ne bo ve� in temeljiteje delal, pa� pa zaradi majhne sploh ne bo delal. Denar ne pomeni neposrednega sredstva, temve� posredno sredstvo pri zadovoljevanju potreb. Pla�a je torej nekakšno sredstvo, s katerim je mogo�e iz ljudi, v zameno za denar, izvabiti dolo�eno aktivnost.



3 MOTIVACIJSKE TEORIJE V diplomskem delu si bomo na tem mestu ogledali motivacijske teorije razli�nih avtorjev. Podrobneje se bomo seznanili z eno najbolj reprezentativnih in poznanih teorij motiviranja nasploh, to je Maslowovo teorijo. Nato pa bomo opredelili še ostale teorije. Še vedno ne moremo trditi, da so u�inki delovanja (ne)motiviranega �loveka pri delu v celoti raziskana stvar. Številni avtorji so poskušali razložiti, kateri so tisti dejavniki, ki bistveno vplivajo na vedenje ljudi oziroma kako motivirati zaposlene, da bi delali bolje in kakovostneje. Najbolj splošen odgovor na to vprašanje je, da �lovek dela zato, ker želi zadovoljiti svoje potrebe in potrebe svojih bližnjih. Zaradi njihovega razvoja in vpliva okolja sre�ujemo v strokovni literaturi razli�ne motivacijske teorije, ki se ukvarjajo z vprašanjem, kaj ljudi motivira pri njihovem delu in kateri dejavniki vplivajo na njihovo delo. Razli�ni avtorji so v svojih teorijah dali poudarek razli�nim dejavnikom in elementom mehanizma motiviranja. Njihove motivacijske teorije se med seboj razlikujejo, hkrati pa tudi dopolnjujejo. »Pri tem je pomembno opozoriti na dejstvo, da vse novejše motivacijske teorije ugotavljajo velik pomen tistih motivacijskih dejavnikov, ki jih je mogo�e razvijati prav skozi razli�ne oblike organizacijske participacije zaposlenih (pripadnost, samopotrjevanje, kreativnost, osebni razvoj, identifikacija s cilji organizacije itd.)« (Uhan, 2000, str. 3). Že od nekdaj so ljudje poskušali raziskati dogajanje v �asu motivacije, zato so se razvile razli�ne teorije, ki jih delimo na:

• Vsebinske teorije motivacije, zakaj posameznik ravna na dolo�en na�in, kaj ga motivira.

• Procesne teorije motivirajo spremembe v posameznikovem vedenju. Gre za vprašanje, kako posameznika voditi, spodbujati.

3.1 Vsebinske potrebe motivacije

1. Maslowa teorija 2. Herzbergova dvofaktorska teorija

Slika 7; Ponazoritev motivacijske teorije Maslowa; vir: Lipi�nik, 1998, str. 42

1. FIZIOLOŠKE POTEBE

2. POTREBE PO VARNOSTI

3. SOCIALNE POTREBE

4. POTREBE PO SPOŠTOVANJU

5. POTREBE PO SAMOPOTRJEVANJU



Maslow domneva, da je najprimernejše gledati na potrebe, kot da so razvrš�ene po hierarhi�ni lestvici. Izdelal je "prioritetni seznam" motivacijskih podro�ij. Višje potrebe se razvijejo šele, ko so nižje vsaj približno zadovoljene. Zadovoljevanje potreb se za�enja na dnu tega seznama, kajti potrebe na vsakem nivoju morajo biti zadovoljene do dolo�ene mere, preden se pojavijo potrebe na višji stopnji. Fiziološke potrebe so nedvomno najosnovnejše. Za �loveka, ki mu vsega primanjkuje, je najverjetneje, da zadovoljitev teh potreb predstavlja najve�jo motivacijo. �lovek, ki mu primanjkuje hrane, varnosti, ljubezni in ugleda, bo verjetno skušal najprej potešiti hrano, ki je primarna potreba �loveka in vsega �loveštva. Potrebe po varnosti. Ko biološke potrebe zadovoljimo, se pojavi nova skupina potreb, ki jih v grobem zajamemo z izrazom potrebe po varnosti - gre za fizi�no in psihi�no varnost. Robinzonova prva misel ob prihodu na samotni otok je bila voda, takoj nato pa hrana in zavetje. Ko je vse to našel, je pomislil, da bi zgradil ogrado in si naredil nekaj zaloge vode in hrane. Gre torej za varnost, zaš�ito pred nevarnostjo, red, trdnost, zagotovljeno kariero, pokojnino. Potrebe po pripadanju, ljubezni. Ko primerno zadovoljimo biološke potrebe in potrebe po varnosti, se pojavijo potrebe po sprejetosti, stikih, ljubezni, vdanosti, pripadanju. �lovek na tej stopnji za�uti globoko potrebo po prijateljih, po posebnem odnosu do osebe nasprotnega spola in po otrocih. Pojavi se velika potreba po stikih z ljudmi in po mestu v skupini. Potrebe po ugledu in priznanju. Ko smo si ustvarili temelje prijateljstva, sprejetosti in ljubezni, nas ve�ina želi dokazati svojo vrednost znotraj kakršne koli skupine, predvsem tiste, ki ji pripadamo. Skušamo dokazati sebi in drugim, da smo vsaj tako dobri, �e ne že boljši od ostalih �lanov skupine. Prizadevamo si za podporo. vpliv, položaj, mo�, sloves, prestiž, pomembnost in pozornost, za status v skupini in podjetju. Potrebe po samopotrjevanju, samoaktualiziranju. �eprav zadovoljimo vse naštete potrebe, še vedno lahko ostanemo nezadovoljni in nemirni, �e za�utimo, da imamo sposobnosti in potenciale, ki jih še nismo popolnoma iz�rpali. Zakaj ljudje pišejo pesmi, drame, knjige in glasbo? Zakaj se ukvarjajo s športom, igrajo na odru, plezajo, drvijo po tekmovalnih stezah? Pri njih se je pojavila potreba po dosežkih, kjer se lahko izpolnijo, postanejo to, za kar so sposobni in se sre�ujejo z novimi izzivi. Razvrš�anje potreb v pet skupin s fiksnimi mejami pa o�itno pomeni prehudo poenostavljanje problema. �e je �lovek zadovoljil svoje fiziološke potrebe, ga z ve� vode ne moremo motivirati, lahko pa ga motiviramo z druga�no vrsto pija�e. Zadovoljitev dolo�ene �lovekove potrebe ima nedvomno razmeroma širok razpon možnosti, ta razpon pa je �asovno in regionalno opredeljen. Motivacijska teorija Maslowa je koristen pripomo�ek pri prou�evanju motivacijskih dejavnikov in možnosti za bolj u�inkovito motiviranje zaposlenih, ni pa teorija, ki bi absolutno veljala v vsakem obdobju in na vsakem obmo�ju.



3.2 Nekaj osnovnih ugotovitev Maslowe teorije:

• Ker se potrebe spreminjajo, se spreminja tudi motivacija. • Motivacija je odsev vloge posameznika v organizaciji. • Vodilno osebje se mora zavedati razli�nih potreb zaposlenih in za

vsakega od njih ugotoviti, katero stopnico je dosegel. • Zadovoljstvo zaradi zadovoljitve potreb še ne pomeni boljšega, bolj

u�inkovitega dela.

3.3 Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije V svoji raziskavi leta je Herzberg skušal raziskati naslednji dve hipotezi (Treven, 1998, str. 117):

• Dejavniki, ki povzro�ajo pozitiven odnos do dela ter tisti, ki povzro�ajo Negativnega, se med seboj razlikujejo.

• Dejavniki in storilnost ali delovni u�inek posameznika pri izvajanju dalj �asa

trajajo�ih zaporedij delovnih nalog se razlikujejo od tistih dejavnikov storilnosti in delovnega u�inka, ki se nanašajo na kratkotrajna zaporedja del.

Na podlagi dolo�enih rezultatov te raziskave so bili ugotovljeni faktorji zadovoljstva oziroma nezadovoljstva pri delu, ki so tako postali del dvofaktorske motivacijske teorije. Zadovoljstvo pri delu se kaže kot rezultat dosežene uspešnosti, priznanja za rezultate, zanimivega dela, odgovornosti in napredovanja. Teh pet faktorjev je tesno povezanih tako konceptualno kot empiri�no. Herzberg jim pravi motivatorji. Kadar so pri delu prisotni, so temeljne potrebe posameznika zadovoljene iz �esar sledijo pozitivni ob�utki ter pove�ana storilnost. Te temeljne potrebe so tiste, ki se nanašajo na osebnostno rast in izpopolnjevanje. Motivatorji pove�ujejo pripravljenost za delo, spodbujajo zaposlene k ve�ji aktivnosti, ne povzro�ajo pa nezadovoljstva, �e teh dejavnosti ni. Nezadovoljstvo pri delu po drugi strani povzro�a drug niz dejavnikov, ki vsi ozna�ujejo kontekst, v katerem se delo opravlja. Obsegajo višino zaslužka, medosebne odnose, politiko podjetja, položaj in varnost zaposlitve, kontrolo dela, delovne razmere in organizacijo podjetja. Kadar so ustrezno prilagojeni, lahko ti faktorji nezadovoljstva ali higieniki do neke mere vplivajo na odpravo nezadovoljstva pri delu in pove�anje storilnosti. Sami ne vplivajo na aktivnost zaposlenih, odpravljajo pa okoliš�ine, ki bi lahko kvarno vplivale na zaposlene.



Slika 8; Herzbergovi motivatorji in higieniki; vir: Treven, 1998, str. 117 Gre za potrebe osebnosti v smislu in izpolnitvi lastnega življenja pri delu in z delom, po razvijanju lastne osebnosti. To so potrebe po razvoju individualnih sposobnosti in ustvarjalnem delu. Na podlagi raziskav Herzbergove motivacijske teorije so ugotovili njeno utemeljenost in ustreznost pri zanimivih vodilnih delih, ko imajo delavci zadovoljene osnovne potrebe. Postavili so trditev, da zaslužek deluje hkrati kot vzdrževalni dejavnik in kot motivacijski dejavnik. Torej lahko re�emo, da za vse tiste, ki menijo, da so njihovi zaslužki prenizki, model Herzergove motivacijske teorije ne ustreza. Lepo urejene in opremljene pisarne, dodatne ugodnosti v podjetju (na primer zdravstveno in pokojninsko zavarovanje, zdravniške storitve), primerni plani dopustov vplivajo predvsem na zmanjševanje nezadovoljstva zaposlenih in na njihovo odlo�itev, da še ostanejo zaposleni v podjetju. Ne vplivajo pa na ve�jo motivacijo in uspešnost zaposlenih. Herzbergovo motivacijsko teorijo menedžerji uporabljajo predvsem zato, ker se lahko na eni strani omejijo na dejavnike oziroma motivatorje, s katerimi je mogo�e



povzro�ati zadovoljstvo in na drugi strani na dejavnike, ki prepre�ujejo nezadovoljstvo zaposlenih. Najnovejša predstavitev Herzbergove dvofaktorske teorije daje veliko ve�ji poudarek možnostim za obogatitev dela in delovnih mest, vendar pa teorijo v ve�jih pogledih tudi razširja. Ena od takih razširitev je uporaba dvofaktorske teorije za razvoj tipologije delavcev. Poznamo naslednje tipe oseb:

• Oseba, ki je tako higiensko kot motivacijsko izpolnjena, je zelo zadovoljna. Takšna oseba je uspešna pri opravljanju svojih nalog na delovnem mestu, je napredovala in hkrati zadovoljila potrebo po osebnem razvoju. Po�uti se varno, zadovoljna je z delovnimi razmerami, sodelavci in nadrejenimi.

• Oseba z obema sistemoma potreb, ki pa je na higienskem podro�ju dokaj

neizpolnjena, �eprav je njena motivacija zelo velika. Primer: umetnik, ki ni znan. Takšne vrste �lovek je sre�en in hkrati nesre�en. V svojem delu izjemno uživa, vendar pa ni zadovoljen z zaslužkom.

• Oseba s prav tako obema sistemoma potreb, pri kateri pa je zadovoljenost

obeh vrst potreb ravno nasprotna – 'higiensko' je takšna oseba zadovoljena, vendar pa slabo motivirana; nesre�na sicer ni, sre_na pa prav tako ne. Povedano druga�e, oseba, ki je zadovoljna z zaslužkom, z delovnimi razmerami, sodelavci in nadrejenimi ni nujno, da bo tudi ve� in boljše delala, kajti oseba je slabo motivirana in nima poudarjenih notranjih potreb, ki so povezane z delom samim.

• Oseba brez sredstev in ki ji na splošno primanjkuje osebna izpolnitev, je

nezadovoljna ter nesre�na. 3.4 Vsebinske teorije motivacije

1. Adelferjeva motivacijska teorija (Teorija ERG) Adelfer je dopolnil Maslowovo in Herzbergovo motivacijsko teorijo tako, da je oblikoval model potreb, ki je bolj prilagojen potrebam sodobnim empiri�nim raziskavam. Tako kot njegova predhodnika se je tudi on zavedal, da je potrebno razvrstiti potrebe ljudi v skupine in da obstaja razlika med potrebami nižjih in višjih ravni. Za razliko od Maslowa pri Alderfererju spoznamo tristopenjsko lestvico potreb: obstoj, pripadnost in razvoj (ang. Existence, Relatedness, Growth- od tod tudi ime ERG teorije) (Možina et al, 1993, str. 160-170).

1. Eksisten�ne potrebe: k tem vklju�ujemo poleg osnovnih potreb za preživetje, kot so potreba po hrani, pija�i, obleki ipd., še potrebe po telesni in duševni varnosti,kot so pravica do dela, pravica do lastnine, razne vrste zaš�ite,… 2. Potrebe po pripadnosti: podobno kot pri Maslowu sodijo sem druga, tretja ter del �etrte stopnje na hierarhi�ni lestvici - potrebe po varnosti, socialne potrebe, potrebe po spoštovanju samega sebe.



3. Potrebe po osebnem razvoju: potrebe po izpopolnjevanju se nanašajo na izražanje �lovekove osebnosti v smislu uresni�evanja svojih sposobnosti, kot so: kreativnost, razvoj, produktivno delo. ERG teorija je na prvi pogled zelo podobna teoriji Maslowa, predvsem s podobnostjo hierarhi�ne lestvice; vendar Alderferer naprej ugotavlja, da posameznika lahko isto�asno motivira ve� vrst potreb, kot so potreba po pripadnosti in potreba po osebnem izpopolnjevanju. Hkrati dokazuje, da se bo oseba, ki poskuša zadovoljiti potrebo višje stopnje, s�asoma vrnila k zadoš�anju potrebe nižje stopnje, ki bo na posameznika lahko zopet delovala spodbujevalno. Zadovoljena potreba lahko še naprej spodbuja �lovekovo delovanje, in sicer v primeru, ko posameznik s težavo zadovolji potrebo višje stopnje, motiviranost za zadovoljevanje osnovnih potreb pa še kar obstaja. Adelferjeva teorija pri zadovoljevanju potreb ne postavlja tako stroge hierarhije kot Maslowova. Slika 9; Povezave med Adelferjevimi potrebami ERG, Maslowo petstopenjsko hierarhijo in Herzbergovo dvofaktorsko teorijo; vir: Treven, 1998, str. 119 3.5 Procesne teorije motivacije

1. Vroomova motivacijska teorija (Teorija pri�akovanj) Vsaka organizacija si želi pridobiti �im ve�jo delovno in dohodkovno u�inkovitost, vendar pa ni namen in interes vsakega delavca, da bi moral vedno dose�i svojo maksimalno delovno uspešnost.



Temeljno izhodiš�e Vroomove motivacijske teorije je teza o nasprotujo�ih si ciljih organizacije, v kateri se izvaja delovni proces, in delavcev, ki v tej organizaciji delajo. Vsaka organizacija želi dose�i �im ve�jo delovno in dohodkovno u�inkovitost, ni pa namen in interes vsakega delavca, da bi vedno dosegel svojo najvišjo možno posami�no delovno uspešnost. Vsak delavec ima lastne cilje, kot so: visok zaslužek, napredovanje (Uhan, 2000, str. 59). Model se lahko uporablja v združbah, kjer se uveljavlja upravljanje in vodenje po demokrati�ni poti, a le v razmerah dobre organiziranosti delovnega procesa. V tej teoriji je Vroom poudaril ve� problemov (Treven, 1998, str. 120 ):

� Pomen nagrad: Organizacije bi morale poznati, kakšno vrednost zaposleni pripisujejo razli�nim nagradam, morali bi si tudi prizadevati nagraditi zaposlene z nagradami, ki so zanje pozitivne, kot so na primer varnost, pla�a, zaupanje, prijateljski odnosi.

� Pri�akovano vedenje pri posameznikih: Zaposleni morajo vedeti, kaj se od njih pri�akuje in na kakšen na�in bodo za to nagrajeni.

� Posameznikova pri�akovanja: Zaposleni si bo bolj prizadeval pri delu, �e bo pri�akoval primerno nagrado in hkrati izpolnitev svojih ciljev. Na tej podlagi je Vroom oblikoval modele, s katerimi je skušal razložiti zadovoljstvo z delom, motivacijo in u�inek delavca. Pomagal si je z naslednjimi ugotovitvami:

� Valenca: Valenca je privla�nost cilja oziroma usmerjenost posameznika k temu. Lahko je pozitivna, kar pomeni, da ima pozitivno vrednost za posameznika, zato ga cilji privla�ijo. Lahko ima ni�elno vrednost ali pa je negativna, kadar se �lovek ho�e izogniti cilju.

� Instrumentalnost: Lahko bi jo definirali kot povezavo med dvema ciljema, ko ho�e �lovek dose�i en cilj z namenom, da bi z njim lahko dosegel drugega, ki je zanj pomembnejši.

� Pri�akovanje: Lahko razumemo kot posameznikovo prepri�anje, da ga bo dolo�eno vedenje privedlo do dolo�enega cilja. Na primer: posameznik pri�akuje, da ga bo ve�je prizadevanje pri delu pripeljalo do boljšega zaslužka. Vroomova motivacijska teorija razlikuje individualne cilje posameznikov in cilje družb. Cilji organizacije so npr. visoka produktivnost, nizki stroški poslovanja, visoka akumulativnost in podobno. Z dosego teh ciljev lahko tudi delavci dosežejo svoje cilje, kot so: višji zaslužek, boljše delovne razmere, varnost zaposlitve itd. Vroomov model teorije je uporabljiv le v primerih, ko je družba dobro organizirana, in kjer se uveljavlja upravljanje in vodenje po demokrati�ni poti ter združuje delavce z visokim pogledom na družbeno dogajanje. Posameznik je za dolo�eno vedenje ali delo motiviran v tolikšni meri, kolikor pri�akuje, da bo s tem dosegel svoje individualne cilje. V povezavi z Vroomovim modelom se pojavljajo predvsem naslednja vprašanja:

• Kakšne nagrade lahko posameznik prejme za svoje delo? • Kako privla�ne so te nagrade?



• Kako morajo zaposleni delovati, da bo prejel nagrado? • Kako naj zaposleni ocenijo možnost, da bo sposoben opraviti dolo�eno

delo?

2. Teorija pravi�nosti (J. S. Adams) Avtor teorije pravi�nosti je Adams, ki v njej poudarja pomen pravi�nosti pri delovni motivaciji in organizaciji. Adams omenja tri temeljne dejavnike (�erneti�, 2004, str. 98):

a) Vložki Vložki so starost, izkušnje, izobrazba, socialni status, skratka vse, kar posameznik vlaga v svoje delo in s tem prispeva k ciljem organizacije.

b) Prejemki So dejavniki, za katere je oseba prepri�ana, da bi jih morala biti deležna kot rezultata svojega dela. Prejemki so lahko pozitivni, kot so na primer pla�a, priznanja, dodatne ugodnosti, ali negativne, kot so slabe delovne razmere, monotonost.

c) Osebe za primerjavo Lahko izhajajo iz iste organizacije ali iz drugega okolja, pomembno je le, da imajo podobno raven pla�e, stopnjo izobrazbe in dolžino delovne dobe. Posameznik ve, v kakšnem razmerju so njegovi prejemki za opravljeno delo, glede na to, koliko je vložil v proces. V primeru, da je njegovo razmerje enako razmerju drugih, s katerimi se primerja, ga prevzame ob�utek zadovoljstva, saj se mu to zdi pravi�no. �e so razmerja razli�na, je nezadovoljen, saj ve, da je to nepravi�no in da je za svoje delo nagrajen preve� ali premalo. V primeru nepravi�nosti si posamezniki prizadevajo zmanjšati na razli�ne na�ine:

� izkriviti želijo resni�nost o svojih sposobnostih, tako da jih precenijo, � izkriviti želijo resni�nost o delu drugih, tako da bi bilo videti manj

pomembno, � z izbiro druge osebe za primerjavo, � pove�ujejo svoje vložke, ko ob�utijo, da so bolje nagrajeni kot drugi,

da bi s tem upravi�ili ve�jo nagrado, � zmanjšujejo svoje vložke, kadar �utijo, da so manj nagrajeni kot drugi,

da bi s tem nadomestili manjšo nagrajenost � zapuš�ajo delodajalce.

Ta teorija gradi na spoznanju, kako posameznik vidi druge v primerjavi s seboj. �e ugotavlja, da je njegova pla�a dobra v primerjavi z drugimi, bo zadovoljen. Pravi�nost motivira zaposlene in zagotavlja zadovoljstvo. Organizacija mora oblikovati tak sistem pla� in nagrajevanja, da bodo zaposleni verjeli, da so nagrajeni pošteno, pravi�no tudi glede na druge. Ta teorija temelji na pravi�ni nagradi, ki je ve�inoma denar, oziroma z njim povezana. 3.6 Ostale motivacijske teorije

� Hackman – Oldhamova teorija � Likertova teorija



� Teorija potreb . C.Slderfer in D. McClelland � Teorija X in Y – D. McGregor � Teorija Z – W. J. Reddin

3.7 Motivacijski model Motivacijski model predstavlja tisto zavestno uresni�itev zamisli na nekem podro�ju, ki spodbujajo ravnanje, da bi lahko pri ljudeh izzvali reakcije, ki jih želimo. Torej, �e želimo, da se bodo ljudje odzvali na dolo�eno aktivnost, lahko uporabimo na�in, ki smo ga spoznali pri posameznih motivacijskih teorijah. �e pa želimo, da bodo ljudje aktivnost ponavljali, pravimo, da ho�emo sestaviti vzorec vedenja pri zaposlenih. Torej moramo sestaviti takšen motivacijski model, ki bo pri ljudeh povzro�il želeno vedenje in hkrati omogo�il, da se bo ponavljalo, ko bo nastopil v danem trenutku. Nobena teorija, ki smo jo do sedaj predstavili, ne more razložiti, zakaj se ljudje vedejo na toliko razli�nih na�inov, kadar poskušajo dose�i svoj cilj ali zadovoljiti svoje potrebe. Motivacijske teorije nam ponujajo le elemente, s pomo�jo katerih lahko sestavimo motivacijski model. Kot smo že omenili, nam ta predstavlja tisto zavestno konstrukcijo razli�nih elementov, s pomo�jo katerih izzovemo želene reakcije pri ljudeh. Za sestavo želenih slik vedenja vseh zaposlenih lahko sestavimo model. Pri tej sestavi lahko uporabimo vse vzorce vedenja, ki nam jih ponujajo posamezne motivacijske teorije. Moramo pa se zavedati, da �lovekovo vedenje spremljajo tudi razli�ni ob�utki, �ustva in druge lastnosti, ki vplivajo na to, kako doživlja svoje delo. Doživljanje dela posameznika pa bistveno vpliva na željo po ponavljanju aktivnosti. �e želimo pri ljudeh izzvati dolo�eno aktivnost, lahko uporabimo mehanizem, ki smo ga dobili kot razlago posamezne motivacijske teorije. Vsak model pa mora vsebovati dolo�ene lastnosti. Pomembne lastnosti, ki jih mora motivacijski model upoštevati so naslednje: pri�akovanje, pravi�nost, enakost (Lipi�nik, 1994, str. 505-507):

� Pri�akovanja Procesni model motivacije, ki predpostavlja, da bodo ljudje izbrali med razli�nimi aktivnostmi tisto, ki naj bi dala njihovim pri�akovanjem ustrezne rezultate. Ta model, ki vsebuje in izrablja pri�akovaje za motiviranje ljudi, temelji na Vroomovi motivacijski teoriji in njegovi predpostavki, da so ljudje sposobni odlo�ati, kaj ho�ejo, in da želijo spremeniti vedenje, zato da bi dosegli svoje cilje. Ljudje, ki raziskujejo motivacijo, pogosto poudarjajo, da je rezultat motivacije pri�akovanje. Kadar se le-ta uresni�ijo, �utimo zadovoljstvo. Ko je motiv za posameznika zelo mo�an, je tudi zadovoljstvo ve�je. Težnja sili ljudi, da se po možnosti približajo zadovoljstvu in se izognejo nezadovoljstvu. Velika pri�akovanja so lahko posledica velike motivacije, do velikih razo�aranj pa pride zaradi premajhnih pridobitev. Zato se ljudem nikoli ne sme obljubljati nekaj, kar v resnici ni možno



� Enakost Zaposleni pri�akujejo, da bodo od organizacije dobili približno takšno »vrednost«, kakršno so ji dali. �e se ravnotežje med dajanjem in dobivanjem poruši, so zaposleni pripravljeni ponovno vzpostaviti ravnotežje. Z ob�utkom enakosti ali predvsem neenakosti lahko pojasnimo, kako se ljudje odzivajo, �e ob�utijo, da so po dolo�enem motivacijskem modelu dobili ve� ali manj, kakor zaslužijo. Ob�utek neenakosti ima silno mo�, tako da zaposleni poskušajo ta ob�utek nevtralizirati ali vsaj �im bolj zmanjšati njegovo neprijetnost. Ob�utek neenakosti nastaja zaradi razli�nih razlogov. Najo�itneje se pokaže pri pla�i. �e zaposleni �uti, da svoji organizaciji daje ve�, kot dobiva od nje v obliki pla�e, se bo v njem pojavil ob�utek neenakosti. Od organizacije razli�no pri�akujejo starejši in mlajši delavci. Prvi ponavadi od organizacije pri�akujejo ve�, kajti v njej so že dalj �asa, tako v svoje vložke ne štejejo samo konkretnega dela, temve� se �utijo zvesti organizaciji ter da so zanjo izgubili že veliko živcev in podobno.

� Pravi�nost Je eden od principov, po katerem zaposleni od organizacije pri�akujejo ustrezna povra�ila za svoje prispevke. Pravi�nost je izraz, s katerim zaposleni ozna�ujejo svoje ob�utenje razlik med prejemki. �e zaposleni za enake vložke dobijo enako, bodo to ob�utili kot pravi�no in bodo imeli ob�utek, da jih v organizaciji obravnavajo enako. Nasprotno se zgodi, kadar zaposleni za enak vložek dobijo razli�no. To stanje ob�utijo kot nepravi�no in imajo ob�utek, da jih v organizaciji obravnavajo razli�no oziroma neenako. Poznamo ve� na�inov zmanjševanja ob�utka nepravi�nosti:

� kadar zaposleni �utijo, da so bolje nagrajeni od drugih, pove�ajo svoje vložke, da bi s tem opravi�ili ve�je nagrade,

� kadar ob�utijo, da so nagrajeni slabše od drugih, zmanjšajo svoje vložke, da bi s tem nadomestili manjšo nagrajenost,

� skušajo dose�i nadomestilo po zakonitih ali nezakonitih poteh tako, da pred�asno zapuš�ajo delo in kradejo imetje organizacije itd.,

� skušajo izrabiti drugo osebo za primerjavo, � realnost poskušajo prikazati na na�in, da bi bila razli�na obravnava

zaposlenih videti pravi�na, � �e pravi�nost ni odpravljena, zapustijo delodajalca. � pred�asno zapuš�ajo delo, � skušajo prepri�ati sodelavce, naj si pri delu manj prizadevajo.



4 VLOGA VODJE PRI MOTIVIRANJU ZAPOSLENIH

Da so zaposleni kapital ter da je treba znanje in zaposlene upravljati, se pogosto sliši. Mnogo težje pa je to udejanjiti v vsakodnevnem delu v podjetjih. Posebna odgovornost je na vodjih, da znajo svoje sodelavce �im bolje »videti, slišati in poslušati« ter na najboljši možen na�in te informacije usmeriti proti ciljem in strategiji podjetja. Ve�ja kot je skupina zaposlenih, težje je biti odgovoren za njihovo zadovoljstvo in osebni razvoj, od �esar pa so seveda odvisni rezultati podjetja in doseganje njegovih ciljev . Zato tudi vodje potrebujejo pomo� v obliki procesov, ki jih podpirajo programska orodja.

Pravilno je, da si vsako podjetje ustvari svoj sistem motivacij in spodbud. Ali so to denarne, materialne nagrade, pohvala, pogovor, usposabljanje, pooblaš�anje, izobraževanje, pa je predvsem odvisno od vodstva.

Vprašanje, kako motivirati zaposlene, je v glavah vodij prisotno že od nekdaj. Morda najpomembnejši razlog, zakaj je odgovor tako zahteven, �e ne že skrivnosten, leži v tem, da motivacija vsakega posameznika prihaja od znotraj in je kot take ni mogo�e neposredno opaziti. Ker pa je vsak posameznik edinstven in se odziva druga�e, je naloga vodje, da te razlike sprejme in z ustreznimi spodbudami usmerja delovanje svojih podrejenih v smeri doseganja ciljev podjetja. Za uspešno motiviranje nekoga je potrebno predvsem:

• Odstraniti vzroke nemotiviranosti (kot so npr. pomanjkanje samozavesti, zaskrbljenost, negativna mnenja, ob�utek nepomembnosti, neobveš�enost o dogajanju v podjetju, neopravi�ene pohvale in priznanja, itd.).

• Ugotoviti kaj �lovek, ki ga ho�ete motivirati, res želi. • Pokazati mu, kako bo to dosegel.

Pobude nadrejenega v odnosu do svojih zaposlenih (Denny, 1997, str. 86):

• Biti dober poslušalec. • Izkažite se vredni zaupanja. • Presenetite �loveka, ki ga želite motivirati, ko bo nekaj dobro delal. • Spodbujajte z izzivi. • Izogibajte se sarkazmu. • Itd.

Toplo je priporo�eno, da se nadrejeni zaposlenim �im ve� posve�a, da spodbudite njihov delovni potencial in jih, lai�no povedano, za dobro opravljeno delo, tudi nagradite. �e ne boste prisluhnili svojim podrejenim glede njihovih pripomb in pri�akovanj, in �e jim ne boste povedali, kaj so vaša pri�akovanja, se vam bo kaj hitro zgodilo, da bo vaša naslednja komunikacija z zaposlenimi potekala okoli odpovedi, ki vam jo bodo podali. To je sicer skrajna situacija, ki pa lahko hitro postane kruta resni�nost.



5 ZADOVOLJSTVO IN IZOBRAŽEVANJE 5.1 Zadovoljstvo z delom Zadovoljstvo na delovnem mestu se pojavi, ko zaposleni sprejme delo, takšno kakršno je in izkoristi vire zadovoljstva, ki jih delo prinaša. Dobri ob�utki in s tem zadovoljstvo na delovnem mestu lahko izhajajo iz visoke delovne storilnosti, kvalitetnega dela, u�enja novih veš�in, sodelovanja v timu, podpirajo�ih sodelavcev, možnosti osebne rasti in sprejemanja pohval. Zadovoljstvo pri posameznikovem delu lahko preu�ujemo na dva na�ina: kot oceno celovitega zadovoljstva pri delu (kako je delavec zadovoljen s svojim delom kot celoto) ali pa kot oceno posameznikovega zadovoljstva na dolo�enem podro�ju dela (pla�a, nadzor,…) Na zadovoljstvo z delom vplivajo naslednji dejavniki (�erneti�, 2004, str. 157):

• zadovoljstvo s pla�o, • zadovoljstvo z delom, • zadovoljstvo z nadrejenim, • zadovoljstvo s sodelavci, • zadovoljstvo z delovnim okoljem, • zadovoljstvo z možnostmi napredovanja.

Že zgodnja prou�evanja dela v organizacijah so pokazala, da je zadovoljstvo z delom klju�ni dejavnik spodbujanja ve�je motiviranosti in u�inkovitosti na delovnem mestu. Zadovoljstvo z delom opredeljujemo kot prijeten ob�utek, ki ga posameznik zaznava na temelju izpolnitve pri�akovanj, povezanih z delom na delovnem mestu. Gre za �lovekov osebni ob�utek o razli�nih vidikih dela, kot so samostojnost, odgovornost, delo v skupini, strokovni in osebni razvoj, kakovost dela itd. �e želimo, da bi delo dajalo zadovoljstvo, morajo imeti delavci ob�utek, da delajo nekaj koristnega. Poznati morajo smisel svojega dela in imeti možnost, da izpolnijo �im ve�ji mogo�i delež cele naloge (Keenan, 1996 str. 29). 5.2 Nezadovoljstvo pri delu Druga stran lestvice pa predstavlja nezadovoljstvo zaposlenih. Nezadovoljstva oziroma nemotiviranosti ljudi ni mogo�e prepoznati tako zlahka, kot se sprva morda zdi. Zaposleni, ki so nezadovoljni, ne povedo, kako se po�utijo, poleg tega pa tudi ne priznajo radi svojim nadrejenim, da niso zadovoljni s svojim delom. Nezadovoljstvo pri delu kažejo zaposleni na razli�ne na�ine:

• No�ejo se ravnati po navodilih • Obtožujejo druge, �e pride do nesoglasij • Pritožujejo se zaradi nepomembnih zadev • Ne dosegajo predpisane norme • Zamujajo roke oziroma ne opravijo svojega dela pravo�asno • Podaljšajo si odmor za malico, da bi bili �im manj na delovnem mestu • Prihajajo pozno na delo • Zaposleni med seboj ne sodelujejo



• Oklevajo kadar je treba prostovoljno opraviti dodatno delo, Itd. Nedoseganje zastavljenih ciljev in nezadovoljevanje potreb lahko vodi do frustracij ter posredno do regresije, zmanjšanje u�inkovitosti, nezadovoljstva na delovnem mestu itd. Treba je torej odkriti stvari, ki motivirajo zaposlene. Tako ne bo prihajalo do nezadovoljstva zaposlenih. V�asih namre� zaposleni niti sami ne znajo ali ne želijo povedati, kaj jih motivira. Menedžer mora biti res veš� svojega dela, da te stvari odkrije. 5.3 Izobraževanje Organizacije posve�ajo vse ve� pozornosti izobraževanju in usposabljanju zaposlenih, ne glede na to, ali je njihova temeljna dejavnost proizvodnja ali opravljanje storitev, saj so strokovno usposobljeni in izobraženi kadri temeljni dejavnik razvoja, kakovosti in uspešnosti vsake organizacije. Izobraževanje je dolgotrajen in na�rtovan proces razvijanja posameznikovih znanj, sposobnosti in navad, ki mu omogo�ajo vklju�itev v družbeno življenje in delo ter oblikujejo znanstveni pogled na svet. Izobraževanje glede na cilje in vsebino se deli na splošno in strokovno (Jereb, 1996, str. 115):

� Splošno izobraževanje O splošnem izobraževanju govorimo takrat, ko je težiš�e izobraževalnega procesa usmerjeno na oblikovanje takih znanj in sposobnosti, ki so nujno potrebne za življenje.

� Strokovno izobraževanje Kadar pa gre pri izobraževanju za pridobivanje znanj, sposobnosti in navad, ki jih posameznik potrebuje za opravljanje poklica, pa govorimo o strokovnem izobraževanju. Strokovno izobraževanje je vedno povezano z neko dejavnostjo in ga ozna�ujemo z razli�nimi atributi. Na tem temelju lahko razlikujemo med ekonomskim, organizacijskim, tehni�nim ali kakšnim drugim podro�jem strokovnega izobraževanja. Splošno in strokovno izobraževanje se med seboj prepletata in pogojujeta, zato je zlasti na višjih ravneh izobraževanja težko re�i, kje se kon�a splošno in za�ne strokovno izobraževanje. Izobraževanje lahko poteka kot proces v formalnih ali neformalnih oblikah (Jereb, 1996, str. 115-120):

� Formalno izobraževanje Le-to je usmerjeno k dosegu dolo�enih ciljev (npr. spoznavni cilji, cilji vzgojnega podro�ja, …). Cilji so operativno oblikovani, kar pomeni, da je definirano, kaj naj bi si udeleženec pridobil ob koncu izobraževanja. Definirane so tudi metode pri preverjanju doseganja ciljev. Tako izobraževanje poteka v izobraževalnih ustanovah in ga izvaja ter vodi ustrezno strokovno in pedagoško – andragoško usposobljen izvajalec izobraževanja.

� Neformalno izobraževanje Neformalno izobraževanje ni namenjeno pridobivanju formalnega izkaza, kot so spri�evala, diploma, javno priznana stopnja izobrazbe ali usposobljenosti, temve� je



namenjeno zadovoljitvi nekaterih drugih, navadno neposrednih interesov in potreb odraslega. 5.4 Oblike izobraževanja Da bomo lahko razlikovali med u�nimi oblikami in u�nimi metodami, se moramo zavedati dejstva, da izobraževalna oblika predstavlja temeljni organizacijski okvir izobraževalnega procesa, v katerem s pomo�jo razli�nih izobraževalnih metod dosegamo vzgojno izobraževalne cilje. Oblike izobraževanja dela lahko opredelimo z medsebojnimi odnosi med temeljnimi dejavniki pouka in s številom izobraževancev, vklju�enih v nek izobraževalni proces. S tega vidika lo�imo množi�ne, skupinske in individualne oblike izobraževanja (Jereb, 1996, str. 115-120):

� Množi�ne izobraževalne oblike Množi�ne oblike so zaradi svoje ekonomi�nosti zelo pogosto uporabljene pri izobraževanju mladine in odraslih. Zanje je zna�ilno, da si izobraževanci pridobivajo u�ne vsebine s pomo�jo u�iteljevega pou�evanja. Ta komunicira z vsemi izobraževanci so�asno in frontalno nastopa proti njim. Zaradi negativnih lastnosti, kot so enosmerno komuniciranje, izklju�evanje medsebojnega sodelovanja med izobraževanci, monotonost, neaktivnost, je pomembno, da množi�no obliko dopolnimo tudi s skupinsko oziroma individualno obliko izobraževanja.

� Skupinske izobraževalne oblike Pri skupinskih izobraževalnih oblikah se znotraj celotne skupine izobraževancev oblikuje ve� manjših skupin, v katerih izobraževanci opravljajo in rešujejo razli�ne ali enake naloge ter s svojimi rezultati nato seznanijo u�itelja in izobraževance iz drugih skupin. Oblika ima številne prednosti, saj izobraževanci sodelujejo med seboj, so aktivni, samostojni, opravljajo razgibana dela, predvsem pa se nau�ijo medsebojne strpnosti in sodelovanja.

� Posami�ne izobraževalne oblike Pri posami�nih oblikah izobraževanec samostojno rešuje dobljene naloge, probleme in na ta na�in pridobiva znanje iz razli�nih u�nih vsebin. Prednost te oblike je v tem, da se izobraževanec lahko u�i na lasten na�in in u�enje prilagodi lastnemu tempu.



6 NAGRAJEVANJE IN PLA�E 6.1 Nagrajevanje Nagrajevanje delavcev spada med psihološke stimulatorje za delo. Zato se v ve�ina podjetjih sre�ujejo z vprašanji, katero obliko nagrajevanja uporabiti, kako dolo�iti višino pla�e, kdo je zaslužen za nagrado in podobna vprašanja. Nagrada mora zaposlenim omogo�iti normalno življenje in hkrati vplivati na zavzetost delavcev za delo. Vsako nagrajevanje, ki bo motiviralo zaposlene, da doseže želeni u�inek, mora biti v dolo�enih segmentih pozitivno sankcionirano s sistemom nagrajevanja, ki temelji na ustrezni metodologiji. Delovni rezultat posameznika je zmnožek njegovih znanj in sposobnosti na eni strani in motivacije za delo na drugi. Delo zahteva strokovni razvoj posameznika in ga hkrati motivira za kakovostno delo. Kakovost dela pa mora biti nagrajena. Pohvala in razna priznanja pa managerju ne predstavljajo nikakršnega stroška; zato bi bilo priporo�eno, da naj jih uporabljajo ve�krat, saj ni� ne stanejo, poleg tega pa dolgoro�no na posameznike celo bolje vplivajo kot nagrade v materialni obliki.

Tabela 2; Sestavine sistema pla� in nagrajevanja v širšem smislu; vir: Uhan, 2000, str.250



� DENARNO NAGRAJEVANJE Ne moremo mimo dejstva, da so med nagradami zelo priljubljene denarne. Vendar je kljub temu, da so preproste in lahko razumljive, z njimi povezanih precej težav. Denar hitro zapravimo in enako hitro pozabimo, da smo nagrado sploh prejeli. So povsem obi�ajne, saj managerjem ni treba razmišljati, kaj bodo podarili, zato nagrajencu ne prinese nobene ve�je vrednosti. Morda je najve�ja težava v tem, da jih je zelo težko nagraditi, saj nagrajenci za vsako naslednjo nagrado samodejno pri�akujejo višji denarni znesek. Denarne nagrade postanejo samoumevne in tudi nagrajencu najbolj koristne, saj si lahko privoš�i kar si sam najbolje želi. Po drugi strani pa lahko z napa�nim darilom dosežemo prav nasprotni u�inek, kot smo si ga želeli (Uhan, 2000, str. 250-270).

� MATERIALNO NAGRAJEVANJE Podjetja so šele v zadnjih letih za�ela postavljati v ospredje �loveški kapital. Za�ela so se zavedati, da so zaposleni njihovo najve�je bogastvo in jih je potrebno obravnavati kot strogo varovani zaklad. Poleg denarja, zaposleni za uspešno prejemajo tudi druga�ne nagrade. Zaposlene motivirajo tudi darila v razli�nih oblikah, kot so: ure, pisala, darila umetniške vrednosti, razkošna kosila in ve�erje, razli�na potovanja, uporaba službenega avtomobila in po�itniške hišice, bowling, itd. Tudi darila v tej obliki imajo motivacijski u�inek (Uhan, 2000, str. 250-270).

� NEMATERIALNO NAGRAJEVANJE Kljub temu, da so pla�e zelo pomembne, so številne raziskave pokazale, da zaposlene zelo spodbujajo nematerialne oblike nagrajevanja, kot so pohvala in razna priznanja. Že ustna pohvala, ki ni� ne stane, spodbuja ljudi k ve�ji u�inkovitosti. Posebno težo dobi pohvala, ki jo izre�e oseba, ki je nagrajencu vzor (Uhan, 2000, str. 250-270). Nematerialne nagrade so u�inkovito orodje vodenja, ker z njimi nagradimo takoj po dosežku tako, da je vez med nagrado in vedenjem zaposlenih zelo jasna. Poleg tega so z njimi povezani razmeroma nizki stroški, saj obi�ajno ne presežejo treh odstotkov prora�una, namenjenega za pla�ilo. Uporaba pohval, priznanj in nagrad je najbolj odvisna od kulture podjetja in ustvarjalnosti tistih, ki jih uporabljajo oziroma oblikujejo posamezne programe. 6.2 Sestava pla�e Pla�a je najpomembnejši motivator za delo. Ljudje potrebujemo denar in ga tudi želimo. V vsakem primeru denar motivira, ker je neposredno ali posredno povezan z zadovoljevanjem mnogih potreb. Popolnoma jasno je, da z denarjem lahko zadovoljimo mnogo osnovnih potreb in potreb po varnosti, �e je dohodek dovolj velik. Denar ne spada med notranje spodbujevalce dejavnosti, vendar je pomembna njegova mo�, ker z njim lahko dosežemo veliko razli�nih ciljev. Denar je pogosto prevladujo�i dejavnik, ko se ljudje odlo�ajo ostati. Pla�e so glavni vir kupne mo�i. Predstavljajo materialno podlago za povpraševanje po materialnih dobrinah na trgu. Vsaka pla�a je obdav�ena po sistemu obdav�evanja in državi prinaša velik vir dohodkov, hkrati pa tudi veliko izdatkov za izpla�evanje pla� zaposlenim v javnem in državnem sektorju.



Poznamo tri vloge pla� v družbenih in gospodarskih sektorjih: 1. Socialna vloga pla�: pla�a omogo�a in zagotavlja tistim, ki jo prejemajo in

vsem, ki so od nje odvisni, boljše ali slabše življenjske razmere. 2. Stroškovna vloga pla�: pla�a vpliva na oblikovanje cen in storitev ter

konkuren�nost proizvajalcev, saj vsaka pla�a predstavlja strošek, ki ga pokriva proizvod ali storitev.

3. Motivacijska vloga pla�: realizira medsebojno odvisnost med zahtevnostjo dela in rezultati opravljenega dela ter med višino pla�e zaposlenega.

Podjetja le niso povsem svobodna. Podrejati se morajo pravilom iz kolektivnih pogodb dolo�ene panoge. Namen te pogodbe ni dolo�anje višine pla�e, temve� predpisati nek minimalni znesek, ki ga mora delodajalec zagotoviti za pla�e in deluje kot zaš�ita za zaposlene. Ta minimalni znesek mora zaposlenim omogo�ati dostojno življenje (Lipil�nik, 1998 str. 44). Minimalna pla�a od 1. avgusta 2007 znaša 538,53 EUR. V urejenem sistemu pla� naj bi struktura pla�e zgledala tako, kot jo Lipi�nik prikazuje v enem izmed svojih del (Lipi�nik, 1998 str. 45).

Slika 10; Pla�ilna piramida - kompleten program pla� (Lipi�nik, 1998 str. 45) Osnovna pla�a je dolo�ena s pogodbo o zaposlitvi. Dolo�ita jo delodajalec in delojemalec in pripada vsakemu delavcu že ob sklepanju pogodbe o zaposlitvi. Izpla�uje se za polni delovni �as, normalne pogoje dela in pri�akovane rezultate. Ne vklju�uje dodatkov in ne sme biti nižja od izhodiš�ne pla�e, kve�jemu enaka.



7 PREDSTAVITEV KOVINARSKEGA PODJETJA 7.1 Zgodovina Kovinarskega podjetja Kovinarsko podjetje se je ustanovilo leta 1973, s sedežem v Dornavi. Vse do leta 1990 so bili glavni proizvodi štedilniki na trdo gorivo. Ob razpadu Jugoslavije je bilo podjetje prisiljeno iskati nove tržne niše doma in v tujini. Za�eli so izdelovati izdelke iz INOKS nerjave�ega materiala po naro�ilu (konstrukcije, ograje, dele za �istilne naprave, razne sestavne elemente strojev, itd.).Ob 30-tem jubileju, torej leta 2003, so odprli poslovno enoto v obrtni coni v Markovcih. Njihova vizija so stalne izboljšave proizvodov in procesov ter uporaba najnovejših prijemov in u�inkovitih orodij. Spodbujajo inovativnost vsakega posameznika v njihovi družbi in prisluhnejo spoznanjem odjemalcev. Zastavili so si naslednje cilje:

� Uvesti novo tehnologijo izdelave izdelkov, ki bi omogo�ila ve�jo koli�ino proizvodnje izdelkov, ve�jo kvaliteto in konkuren�no ceno proizvoda.

� Z uvedbo informacijske tehnologije želijo zmanjšati neskladnosti ter odlo�neje in hitreje zadovoljiti zahtevam svojim kupcem.

� Razširiti njihovo dejavnost tako, da lahko zagotovijo kvaliteto tudi najzahtevnejšim izdelkom oziroma kupcem.

Slika 11; Poslovni ter industrijski objekt kovinarskega podjetja; vir: Kovinarsko podjetje, 2007

Slika 12; Poslovni ter industrijski objekt kovinarskega podjetja; vir: Kovinarsko podjetje, 2007



Slika 13; Zemljevid, kje se nahaja kovinarsko podjetje; vir: Kovinarsko podjetje, 2007 Njihovi proizvodnji prostori so velikosti 1000m2.

Slika 14; Proizvodnji prostor; vir: Kovinarsko podjetje, 2007

Slika 15; Proizvodnji prostor; vir: Kovinarsko podjetje, 2007



Skladiš�ni prostori se razprostirajo na površini 450m2.

Slika 16; Skladiš�ni prostori; vir: Kovinarsko podjetje, 2007 Pri svojem delu uporabljajo ra�unalniško planiranje s pomo�jo programske opreme AutoCAD 2004. V njihovem tehnološkem parku lahko izdelajo oz. obdelujejo obdelovance slede�ih parametrov:

� Razrez profilov, palic in cevi do maksimalne dimenzije 370mm * 200mm � CNC krivljenje cevi in profilov z upogibnim strojem na trn do dimenzije Q50 � NC krivljenje cevi in profilov po tehnologiji valjanja s tremi valj�ki do

dimenzije cevi Q60 � Razrez plo�evine širine formata do 3m in do debeline 12mm. � NC upogibanje plo�evine do 120 ton � NC krivljenje plo�evine po tehnologiji valjanja s štirimi valj�ki, možnost

krivljenja konusov, maksimalna širina plo�evine do 2m in do debeline 6mm, minimalni premer krivljenja Q300mm.

� Struženje izdelkov do premera Q500 in dolžine 1,5m z maksimalno težo obdelovanca do 200kg.

� Rezkanje izdelkov dimenzije delovne mize so 1000mm * 600mm * 900mm, delavna miza je vrtljiva za 360 stopinj po z osi z maksimalno težo obdelovanca do 300kg.

� Vrtanje lukenj in rezanje navojev � Opti�ni in ro�ni plazemski razrez plo�evine, železa do debeline 30mm in

nerjave�ega materiala do 20mm. � Prebijanje plo�evine do debeline 10mm. � Sekanje palic in profilov � Izsekovanje plo�evine do 3mm, � Varjenje aluminija, železa in nerjave�ega jekla razli�nih kvalitet po MIG,

MAG in TIG postopku, varilni aparati, ki jih pretežno uporabljajo v svoji proizvodnji so proizvajalca Fronius

� Temeljno barvanje polizdelkov � Nerjave�e izdelke �istijo s pomo�jo �istilnih past



Slika 17; Izdelki ter polizdelki; vir: Kovinarsko podjetje, 2007



Slika 20; Izdelki ter polizdelki; vir: Kovinarsko podjetje, 2007 Skupno imajo v Kovinarskem podjetju18 zaposlenih.

Slika 21; Zaposleni delavec v kovinarskem podjetju; vir: Kovinarsko podjetje, 2007



7.2 Izdelki in ponudba kovinarskega podjetja

� Zidani štedilniki na trda goriva z ali brez centralnega ogrevanja, ki so še vedno cenjeni, ker dajejo pristno toploto.

Slika 22; Štedilnik: vir: Kovinarsko podjetje, 2007

Slika 23; Štedilniki; vir: Kovinarsko podjetje, 2007

Štedilnike lahko prilagodijo tudi vašim željam in zahtevam

Slika 24; Štedilniki; vir: Kovinarsko podjetje, 2007

� Izdelava notranjih ograj po želji naro�nika iz razli�nih materialov

Slika 25; Notranje ograje; vir: Kovinarsko podjetje, 2007



Slika 26; Notranje ograje; vir: Kovinarsko podjetje, 2007

� Izdelava zunanjih ograj iz razli�nih materialov

Slika 27; Zunanje ograje; vir: Kovinarsko podjetje, 2007





� Za stranke projektirajo in izdelujejo ali pa samo posredujejo ideje, kako

spremeniti izgled obstoje�ega objekta

Slika 30; Projektiranje ide; vir: Kovinarsko podjetje, 2007

Slika 31; Sprememba zunanjega izgleda že obstoje�ega objekta; vir: Kovinarsko podjetje, 2007



8 RAZISKAVA 8.1 Potek raziskave Pri delu je bila uporabljena metoda anketiranja. Gre za postopek, s katerim raziskujemo in zbiramo podatke, stališ�a in mnenja o raziskovalnem predmetu. Zanesljivost metode pove�a število primerov anketirancev, nezanesljivost pa je v prvi vrsti posledica neto�nih, nepopolnih in subjektivnih odgovorov. Pri sestavi vprašalnikov smo upoštevali, da bodo vprašanja omogo�ala jasen in natan�en odgovor ter da bo anketni vprašalnik �im krajši, da bodo anketiranci lahko nanj hitro in jasno odgovorili. Prednost anketiranja je tudi v tem, da bomo potrebne informacije zbrali v dokaj kratkem �asu. Vprašalnik, na podlagi katerega smo naredili analizo vpliva motivacije in nagrajevanja na zaposlene v kovinarskem podjetju je sestavljen iz ve�ih delov. V prvem delu anketnega vprašalnika je poleg demografskih vprašanj ( spol, starost, izobrazba) tudi nekaj konkretnih vprašanj glede nagrajevanja in zadovoljstva v kovinarskem podjetju. Tukaj je najbolj pomembno 7 vprašanje iz anketnega lista, saj nas primarno zanima, katera oblika motivacije je zaposlenim najbolj pomembna. V drugem delu vprašalnika nas je zanimalo vzdušje v podjetju. Zaposleni so na postavljena vprašanja odgovarjali z ocenami od 1 – trditev sploh ne drži do 5 – trditev popolnoma drži. S temeljito analizo dobljenih odgovorov in njihovo primerjavo smo skušali ugotoviti bistveno razliko med trenutnim in želenim stanjem. Ve�ja ko bo razlika, tem ve�je je nezadovoljstvo z dejanskim stanjem. Odgovori so nam pokazali, katere dejavnike si zaposleni želijo najbolj spremeniti in s katerimi so najbolj zadovoljni. Ob primerjavi rezultatov se bomo posvetili predvsem metodi, ki primerja enaka ali podobna dejstva in odnose, ugotavljanju njihovih podobnosti v obnašanju ter razlikam med njimi. Nekatere rezultate bomo posplošili in tako prišli do novih zaklju�kov oz. ugotovitev. Rezultati bodo prikazani skupno. Tako bomo ugotovili, do kakšnih razlik prihaja na posameznih podro�jih. V kovinarskem podjetju je vprašalnik izpolnilo 18 zaposlenih. Tako bodo naši rezultati predstavljeni na podlagi 18 anketiranih oseb.



8.2 Rezultati raziskave 1. V kovinarskem podjetju so zaposleni ve�inoma delavci starejši od 30 let.

Starost zaposlenih

Do 20 let; 0; 0% Od 20 do 30 let; 4; 22%Nad 50 let; 4; 22%

Od 30 do 50 let; 10; 56%

Slika 32; Starost zaposlenih; vir: Kovinarsko podjetje, anketa Deset zaposlenih, ki predstavljajo ve�inski delež 56%, je starih med 30 in 50 letom. Štiri osebe so starejše od 50 let, njihov delež znaša 22%. Preostale štiri osebe, ki predstavljajo 22% delež pa je starih med 20 in 30 letom. Moje mnenje: Opazimo lahko, da v kovinarskem podjetju prevladuje starejši kader. Menim, da bi moralo vodstvo za�eti razmišljati o uvajanju novih zaposlenih. In sicer tako, da bi štipendiralo dijake ter študente, ki bi se odlo�ili za kovinarsko, strojno ali kakšno drugo smer izobraževanja, ki bi jo podjetje zahtevalo ali pa tako, da bi pridobili že uveljavljene mlajše zaposlene na tem podro�ju. Poleg tega mladi prinašajo s seboj inovativnost, kreativnost ter domiselnost, ki je lahko danes daje odlo�ilno prednost pred konkurenco. Ugotavljamo, da je trditev oz. hipoteza 1 potrjena



2. V kovinarskem podjetju prevladuje kader, katerih predstavniki so moški.

Spol zaposlenih

15; 83%

3; 17%

moški

ženski

Slika 33; Kateri spol prevladuje; vir: Kovinarsko podjetje, anketa Iz grafa lahko opazimo, da moški spol predstavlja 83% delež, kar znaša 15 oseb moškega spola. Preostale tri osebe pa predstavlja ženski spol in zastopajo 17% delež. Moje mnenje: V zgornjem grafu smo ugotovili, da prevladuje starejši kader. Iz tega lahko sklepamo, da se je v preteklosti moška populacija ve� odlo�ala za ta poklic kot ženska. Sklepamo lahko tudi, da je kovinarska stroka nekoliko težja za ženski spol, saj so v proizvodnji kovinarskega podjetja potrebni kar veliki fizi�ni napori in obremenitve. Ugotavljamo, da je trditev oz. hipoteza 2 potrjena



3. Mese�ni neto zaslužek je pod 800€.

0

5

12

1

0 2 4 6 8 10 12

št. zaposlenih

do 500€

od 500 do 800€

od 800€ do 1000€

nad 1000€

neto

zas

luže

k

Mese�ni neto zaslužek

Slika 34; Mese�ni neto zaslužek; vir: Kovinarsko podjetje, anketa Od skupno osemnajst anketiranih oseb, je kar dvanajst zaposlenih, katerih mese�ni neto zaslužek znaša med 800 in 1000€. Njihov delež znaša 67%. Le ena anketirana oseba prejme mese�ni neto zaslužek ve�ji kot 1000€, ki predstavlja 5,6% delež. Preostalih pet anketiranih oseb pa prejme mese�ni neto zaslužek med 500 in 800€. Njihov celotni delež pa predstavlja 27,4%. Moje mnenje Menim, da je višina pla�e zelo prilagojena delu, ki ga zaposleni opravljajo. Zaradi dobrega pla�ila so zaposleni izredno zadovoljni in pri�akujemo lahko, da se za svoje delo izredno potrudijo. Zato jim tudi ni ovira, �e bi morali opraviti še kakšno naduro, saj bodo ustrezno nagrajeni oz. pla�ani.

Ugotavljamo, da je trditev oz. hipoteza 3 nepotrjena



4. V primerjavi z drugimi podjetji je kovinarsko podjetje zelo dobro organizirano.

2

14

2

0

0 2 4 6 8 10 12 14

št. zaposlenih

zelo dobro

dobro

slabo

zelo slabo

krite

rij

Podjetje, v katerem delam je:

Slika 35; Ali je podjetje dobro organizirano; vir: Kovinarsko podjetje, anketa Pri tem vprašanju je štirinajst oseb, katerih delež znaša 77,6%, odgovorilo na zastavljeno vprašanje, da bi podjetje, v katerem delajo, uvrstili med dobro organizirane v primerjavi z drugimi. Ostala dva anketiranca, ki predstavljata 11,2% delež, menita, da je podjetje v primerjavi z drugimi zelo dobro organizirano. Preostala dva anketiranca, ki prav tako predstavljata 11,2% delež, pa menita, da je podjetje v primerjavi z drugimi podjetji slabo organizirano. Moje mnenje Menim, da je organizacija kovinarskega podjetja v primerjavi z drugimi podjetji zelo dobro izpeljana in v praksi uveljavljena. Kar 16 zaposlenih, ki predstavljajo 89% delež, je zadovoljnih z samo organizacijo. Menim, da je zaradi manjše velikosti podjetja nekoliko lažje izvajati dobro organizacijo kakor pa pri velikih podjetjih. Menim, da je potrebno organizacijo, ki je uveljavljena sedaj, ohranjevati in dograjevati na tak na�in, da se prilagaja tehnološkim in ostalim novostim, ki jih lahko opazimo v poslovnem svetu. Z dobro organizacijo se stroški poslovanja in ostalih obveznosti zmanjšajo. Ugotavljamo, da je trditev oz. hipoteza 4 potrjena.



5. Pri delu zaposlene najbolj motivira pla�a.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

mesto

pla�a in druge mat. ugodnosti

dobri medsebojni odnosi

možnost napredovanja

fleksibilen del.�as

možnost postranskega zaslužka

prijetno del.okolje

dodatno izobraževanje

dobri odnosi s sodelavci

pla�ilo za uspešnost, zvestobo

možnost uporabe lastnih sposobnosti

svoboda, samostojnost pri delu

pohvale in priznanja

zanimivo delo

možnost izobraževanja

varnost zaposlitve

uspešnost podjetja

nematerialni vidiki motiviranja

mot

ivac

ijski

dej

avni

ki

Pri delu me najbolj motivira:

Slika 36; Kaj zaposlene pri delu najbolj motivira; vir: Kovinarsko podjetje, anketa Od skupno osemnajst anketiranih oseb, so vsi odgovorili, da bi na prvo mesto postavili pla�o, ki je tudi glavni motivacijski dejavnik. Vendar smo s pomo�jo ankete opazili, da je zaposlenim poleg dobre pla�e pomembno tudi to, da imajo dobre medsebojne odnose, možnost napredovanja ter možnost fleksibilnega – prilagodljivega delovnega �asa. Nadalje za zaposlene ni nepomembno, da so tekom službe v prijetnem delovnem okolju, da imajo možnost dodatnega izobraževanja, da



so lahko pri svojem delu samostojni in odgovorni ter da lahko pri delu pokažejo svoje lastne sposobnosti, itd. Moje mnenje Denar oz. pla�a je vsekakor nujen pogoj zato, da se zaposleni lahko posvetijo delu, saj je s tem poskrbljeno za njihovo gmotno varnost. Kljub temu pa pla�a in druge ugodnosti ne zadostujejo za optimalno motivacijo. Najprimernejša služba bi bila tista, kjer ne bi bilo potrebno postoriti ni�esar in da bi dobili zato dobro pla�ilo. Žal v današnji družbi ne gre, da bi bili brez denarja, kljub temu pa pla�ilo ni in ne sme biti edino, kar nas motivira za delo. Iz grafa je razvidno, da so v ospredju materialni vidiki motiviranja in nagrajevanja, nekoliko bolj v ozadju pa nematerialni vidiki motiviranja ter tisti, ki se zaposlenega ne ti�ejo direktno (npr. uspeh podjetja, ugled podjetja, varnost zaposlitve, itd.). Zaklju�imo lahko, da je denarna nagrada še vedno tista, ki v kovinarskem podjetju zaposlene najbolj motivira pri delu. Vendar se o�itno že pojavljajo želje oz. znaki za druge vrste motiviranja. Potem ko zaposleni dobi tolikšno pla�ilo, kot si ga želi, se v njem prebudi nova želja oziroma potreba po drugi vrsti motiviranja. Ugotavljamo, da je naša trditev oz. hipoteza 5 potrjena.



6. Zaradi zmanjšanja pla�e bi zaposleni zamenjali službo.

16

2

0 2 4 6 8 10 12 14 16

št. zaposlenih

da

ne

od

go

vor

Bi zaradi znižanja pla�e zamenjali službo?

Slika 37; Ali bi zaradi manjše pla�e zamenjali službo; vir: Kovinarsko podjetje, anketa

Kar 16 anketirancev, ki predstavljajo 89% delež, je odgovorilo, da bi v primeru znižanja pla�e, odprave regresa ali malice za�elo razmišljati o zamenjavi službe. Glede na to, da se dandanes marsikdo vozi na delo tudi do ve� 100km stran od svojega doma, bi v primeru odprave potnih stroškov prišlo do tega stanja, da zaposlenim ne bi ostalo kaj dosti od celomese�nega zaslužka. V tem primeru bo zaposleni za�el najverjetneje razmišljati o zamenjavi službe. Preostala dva anketiranca, njun delež znaša 11%, pa trdita, da kljub odpravi malice, regresa ali znižanja pla�e, ne bi zamenjala službo. Moje mnenje Iz grafa je razvidno, da bi ve�ina zaposlenih pustila službo in jo poiskala bližje svojemu domu ali pa bi se preselili bližje svoji službi. V kolikor imajo zaposleni že svoje družine in svoje hiše, pa je seveda stvar nekoliko otežena. S temi težavami se dandanes sre�uje veliko ljudi, saj vsi delodajalci niso pripravljeni pla�evati malice, regresa, potnih ter ostalih stroškov. V kovinarskem podjetju so delavci upravi�eni do vseh teh izpla�il. Z raziskavo smo ugotovili, da je trditev oz. hipoteza 6 potrjena.



7. Svoje delo zaposleni opravljajo samo zato, da dobijo pla�o.

4

13

1

0

0 2 4 6 8 10 12 14

št. zaposlenih

strokovno, vestno, kakovostno in se skupaj skupcem veselim dobrega izdelka

dobro

zavedam se, da bi delo lahko opravil bolje

hodim v službo, da dobim pla�o, kajti le takolahko preživim

krite

rij

Svoje delo opravljam:

Slika 38; Ali zaposleni svoje delo dobro opravljajo; vir: Kovinarsko podjetje, anketa Trinajst anketirancev, katerih delež znaša 72,3% meni, da svoje delo opravljajo dobro. Ostali štirje anketiranci, njihov delež znaša 22,2% pa menijo, da svoje delo opravljajo strokovno, vestno, kakovostno in se skupaj s kupci veselijo dobrega izdelka. Samo en zaposlen, katerega delež znaša 5,5% pa trdi, da se zaveda, da bi lahko svoje delo opravljal bolje. Moje mnenje Menim, da se zaposleni dobro zavedajo svojega položaja v službi in temu pripadajo�e odgovornosti, zato tudi delajo temu primerno – se pravi vestno, strokovno, kakovostno, s �im manj izdelki, ki niso ustrezni za prodajo. Ugotovili smo, da je naša trditev oz. hipoteza 7 nepotrjena.



8. S svojo službo so zaposleni zadovoljni.

0

1

2

15

0

0 2 4 6 8 10 12 14 16

št. zaposlenih

Zelo nezadovoljen/na

Nezadovoljen/na

Delno zadovoljen/na

Zadovoljen/na

Zelo zadovoljen/na

krite

rij

S svojo službo sem:

Slika 39; Ali so zaposleni s svojo službo zadovoljni; vir: Kovinarsko podjetje, anketa Skupno je petnajst anketirancev, katerih delež znaša 83,4%, ki so s svojo službo zadovoljni. Dva zaposlena, ki predstavljata 11,2% delež, trdita, da sta delno zadovoljna s svojo službo. Le en zaposleni, ki zastopa 5,4% delež pa meni, da s svojo službo ni zadovoljen. Moje mnenje Že sam pogled na graf nam pove, da so zaposleni v ve�ini zelo zadovoljni s svojo službo. Ker niso bili vsi zaposleni isto�asno vzeti na delo oz. so nekatere zaposlene na delo vzeli pred kratkim, še niso seznanjeni, kakšno je stanje v podjetju. Menim, da je zelo pozitivno, da so zaposleni tako navdušeni nad službo, saj je veliko lepše priti v službo z nasmehom na obrazu, kakor pa z željo, da naj �im prej mine delovni dan. Ugotovili smo, da je trditev oz. hipoteza 8 potrjena.



9. Zaposleni vztrajajo v tem podjetju, ker ni možnosti boljše zaposlitve.

3

13

1

1

0 2 4 6 8 10 12 14

št. zaposlenih

Zaradi dobre pla�e

zaradi dobrihmedsebojnih odnosov

Zaradi veselja do dela

Ni možnosti boljšezaposlitve

krite

rij

Na delovnem mestu vztrajam:

Slika 40; Zakaj zaposleni vztrajajo na delovnem mestu; vir: Kovinarsko podjetje, anketa Ve�ina anketiranih, to je trinajst zaposlenih, ki predstavljajo 72,3% delež, trdi, da na sedanjem delovnem mestu vztrajajo zaradi dobrih medsebojnih odnosov. Trije anketirani, njihov delež znaša 16,6%, meni, da vztrajajo na sedanjem delovnem mestu zaradi dobre pla�e. En anketirani, njegov delež znaša 5,55%, trdi, da dela na svojem delovnem mestu zaradi veselja do dela. Preostali en anketirani, katerega delež prav tako znaša 5,55%, pa meni, da nima možnosti boljše zaposlitve. Moje mnenje Iz navedenega lahko zaklju�imo, da zaposleni na svojem delovnem mestu vztrajajo v glavnem zato, ker so prisotni dobri medsebojni odnosi ter dobra pla�a. �e ima zaposleni ustrezno izobrazbo, menim da ima boljše možnosti, da si poiš�e boljšo oz. drugo službo, kot tisti, ki izobrazbe nima. Menim, da bi bilo potrebno, da bi kovinarsko podjetje svojim zaposlenim, ki nimajo ustrezne izobrazbe, dalo možnost dodatnega izobraževanja oz. usposabljanja pri starejših in izkušenejših zaposlenih. Ugotavljamo, da je trditev oz. hipoteza 9 nepotrjena.



10. Denarne nagrade zaposlene bolj motivirajo kot nedenarne.

0

0

1

14

3

0 2 4 6 8 10 12 14

št. zaposlenih

Sploh ne drži

ne drži

delno drži

drži

popolnoma drži

krite

rij

Denarne nagrade me bolj motivirajo kot nedenarne

Slika 41; Ali denarne nagrade zaposlene bolj motivirajo kot nedenarne; vir: Kovinarsko podjetje, anketa Štirinajst oseb, ki predstavljajo 77,7% delež, je potrdilo, da jih denarne nagrade bolj motivirajo kot pa nedenarne. Trije anketirani, njihov delež znaša 16,6%, se s to trditvijo popolnoma strinjajo. Le en anketirani, katerega delež znaša 5,7%, pa se s to trditvijo le delno strinja. Moje mnenje Menim, da je dandanes denar »nujno zlo«, ki pa ga potrebujemo vsi. Potrebujemo ga za golo preživetje, nekateri, ki imajo malce ve� denarja, pa tudi za luksuz. Delati moramo, da preživimo, zato je logi�no, da je zaposlenim bolj pomemben denar, kot pa npr. pohvala na listu papirja, ki zaposlenemu dejansko ne pomeni ni�. Ko zaposleni doseže pla�o, ki mu omogo�a dokaj spodobno življenje, takrat se pojavijo želje po druga�ni obliki motiviranja in nagrajevanja, ki pa so lahko tudi materialne. Najprej mora biti zadovoljena finan�na in s tem materialna motivacija, šele nato pa se pojavi želja tudi po nematerialni motivaciji, kjer pa npr. pohvala zaposlenemu pomeni izjemno notranje zadoš�enje. Menim, da zaposleni v kovinarskem podjetju prejmejo zadovoljivo pla�ilo, zato se je pokazala želja po tudi po drugih materialnih in nematerialnih na�inih motiviranja in nagrajevanja. Ugotavljamo, da je naša trditev oz. hipoteza 10 potrjena.



11. Pla�o dobijo nakazano z zamudami, neredno.

0

0

2

12

4

0 2 4 6 8 10 12

št. zaposlenih

Sploh ne drži

ne drži

delno drži

drži

popolnoma drži

krite

rij

Pla�o dobim nakazano redno, brez zamud

Slika 42; Ali pla�o dobijo nakazano redno, brez zamud; vir: Kovinarsko podjetje, anketa Skupno šestnajst anketiranih oseb, katerih delež znaša 88,8% trdi, da pla�o dobijo nakazano redno, brez zamud. Le dva anketirana, katerih delež znaša 11,2% pa se s trditvijo, da dobijo pla�o nakazano redno, brez zamud, delno strinjata. Moje mnenje Zaposleni redno in brez zamud dobijo pla�o. Gre za dobro organizacijo kovinarskega podjetja, kar smo potrdili že v hipotezi 4. Njihovo zaupanje vodstvu podjetja je na visoki ravni, saj ve�ina zaposlenih dela v tem podjetju že ve� kot 20let. Menim, da se kovinarsko podjetje zaveda, kako pomembno je, da imajo zaposleni nakazano pla�o redno in brez zamud. Ugotavljamo, da je trditev oz. hipoteza 11 nepotrjena.



12. Velikost pla�e posameznikov ne ustreza odgovornosti v podjetju.

0

0

3

15

0

0 2 4 6 8 10 12 14 16

št. zaposlenih

Sploh ne drži

ne drži

delno drži

drži

popolnoma drži

krite

rij

Velikost pla�e posameznikov ustreza njihovi odgovornosti v podjetju

Slika 43; Ali velikost pla�e posameznikov ustreza njihovi odgovornosti v podjetju; vir: Kovinarsko podjetje, anketa Petnajst anketirancev, ki predstavljajo skupni delež 83,4%, trdi, da velikost pla�e posameznikov ustreza njihovi odgovornosti v podjetju. Le trije anketirani, katerih delež znaša 16,6%, menijo, da le deloma drži, da velikost pla�e posameznika ustreza njihovi odgovornosti v podjetju. Moje mnenje Pla�a mora biti prilagojena vsakemu posamezniku posebej, glede na njegovo sposobnost, odgovornost in izobrazbo. Vsako podjetje ima svoje razrede, v katere razvrš�a svoje zaposlene. Tisti, ki so izkušenejši, bolj odgovorni, dobijo ve�, tisti, ki pa teh odgovornosti nimajo, dobijo temu primerno tudi manjšo pla�o. Ugotavljamo, da je trditev oz. hipoteza 11 nepotrjena.



13. Zaposleni so na delo, ki ga opravljajo ponosni.

0

1

5

12

0

0 2 4 6 8 10 12

št. zaposlenih

Sploh ne drži

ne drži

delno drži

drži

popolnoma drži

krite

rij

Na delo, ki ga opravljam, sem ponosen/na.

Slika 44; Ali so zaposleni na svoje delo ponosni; vir: Kovinarsko podjetje, anketa Dvanajst anketirancev, ki predstavljajo 66,6% delež, trdi, da so na delo, ki ga opravljajo ponosni. Pet anketirancev, katerih delež znaša 27,7%, trdi, da so deloma zadovoljni z delom. Le en zaposleni, katerega delež je 5,7%, pa trdi, da ga delo, ki ga opravlja ne zadovoljuje oz. da ni ponosen na to, kaj dela. Moje mnenje Glede na to, da so v kovinarskem podjetju zaposleni ve�inoma delavci moškega spola, ki so starejši od 30 let in ki so v podjetju že ve� kot 20 let, je ve�ina zelo zadovoljna in hkrati ponosna na delo, ki ga v tem podjetju opravlja. Menim, da je zadovoljstvo nujno, saj se s tem tudi odraža odnos zaposlenega do dela in podjetja. Ugotavljamo, da je trditev oz. hipoteza 13 potrjena.



14. Za varnost na delovnem mestu zaposlenega je dobro poskrbljeno.

0

1

2

14

1

0 2 4 6 8 10 12 14

št. zaposlenih

Sploh ne drži

ne drži

delno drži

drži

popolnoma drži

krite

rij

Za varnost na delovnem mestu je dobro poskrbljeno

Slika 45;Kako je poskrbljeno za varnost na delovnem mestu; vir: Kovinarsko podjetje, anketa Kot lahko vidite iz grafa, je skupno petnajst anketiranih oseb, katerih delež znaša 83,3%, odgovorilo, da je za njihovo varnost na delovnem mestu dobro poskrbljeno. Dva anketirana, katera delež znaša 11,1%, menita da delno drži da je za varnost dobro poskrbljeno. En anketirani, katerega delež je 5,6%, pa trdi, da za varnost na delovnem mestu ni dobro poskrbljeno. Moje mnenje Zaklju�imo lahko, da so zaposleni v kovinarskem podjetju dobro varovani oz. da je za njihovo varnost na delovnih mestih dobro poskrbljeno. K temu pripomore boljše razpoloženje, vendar previdnost ni nikoli odve�. Kljub temu morajo biti delavci pazljivi, natan�ni, spo�iti in zatopljeni v svoje delo. K temu da je pri delu �im manj poškodb, pripomore tudi dejstvo, da delavci pazijo drug na drugega. Ugotavljamo, da je zadnja trditev oz. hipoteza 14 potrjena.



9 ZAKLJU�EK 9.1 Potrditev in zavrnitev hipotez

HIPOTEZA 1: V kovinarskem podjetju so zaposleni ve�inoma delavci, starejši od 30 let. Hipoteza 1 je potrjena. 56% zaposlenih je starih med 30 in 50 letom, 22% zaposlenih je starih med 20 in 30 letom, preostalih 22% zaposlenih pa je starejših od 50 let.

HIPOTEZA 2: V kovinarskem podjetju prevladuje kader, ki ga sestavljajo predvsem moški . Hipoteza 2 potrjena. 83% zaposlenih je moškega spola, preostalih 17% zaposlenih pa je ženskega spola. HIPOTEZA 3: Mese�ni neto zaslužek je pod 800€. Hipoteza 3 nepotrjena. 67% zaposlenih prejema mese�no neto pla�o med 800in 1000€, 5,6% zaposlenih prejme mese�no neto pla�o, ki je ve�ja kot 1000€, 27,4% zaposlenih pa prejme mese�no neto pla�o med 500 in 800€. HIPOTEZA 4: V primerjavi z drugimi podjetji je kovinarsko podjetje zelo dobro organizirano. Hipoteza 4 potrjena. 77,6% anketirancev je odgovorilo, da je podjetje v primerjavi z drugimi podjetji dobro organizirano. 11,2% zaposlenih je mnenja, da je kovinarsko podjetje v primerjavi z drugimi podjetji zelo dobro organizirano. Preostalih 11,2% zaposlenih pa je mnenja, da je kovinarsko podjetje v primerjavi z drugimi podjetji slabo organizirano. HIPOTEZA 5: Pri delu zaposlene najbolj motivira pla�a. Hipoteza 5 potrjena. Vsi

zaposleni so na prvo mesto kot najbolj pomemben motivacijski dejavnik postavili

pla�o in druge materialne ugodnosti. Takoj na drugo mesto so se uvrstili dobri

medsebojni odnosi. Tretje mesto zaseda možnost napredovanja. Preostale si lahko

ogledate pod hipotezo 5.

HIPOTEZA 6: Zaradi zmanjšanja pla�e bi zaposleni zamenjali službo. Hipoteza 6 je

potrjena. 89% anketirancev meni, da bi zamenjali službo zaradi manjše pla�e.

Preostalih 11% zaposlenih pa meni, da ne bi zamenjali službe v primeru

zmanjšanja.

HIPOTEZA 7: Svoje delo zaposleni opravljajo samo zato, da dobijo pla�o. Hipoteza 7 nepotrjena. 72,3% zaposlenih meni, da svoje delo opravljajo dobro. 22,2% zaposlenih opravljajo svoje delo strokovno, vestno ter kakovostno. 5,5% zaposlenih pa trdi, da bi svoje delo lahko opravljal bolje. HIPOTEZA 8: S svojo službo so zaposleni zadovoljni. Hipoteza 8 potrjena. 83,4% zaposlenih meni, da so s svojo službo zadovoljni. 11,2% zaposlenih je delno zadovoljnih s svojo službo. 5,4% zaposlenih pa s svojo službo ni zadovoljnih.



HIPOTEZA 9: Zaposleni vztrajajo v tem podjetju, ker ni možnosti boljše zaposlitve. Hipoteza 9 je nepotrjena. 72,3% zaposlenih je odgovorilo, da na delovnem mestu vztrajajo zaradi dobrih medsebojnih odnosov. 16,6% zaposlenih vztraja na svojem delovnem mestu zaradi dobre pla�e. 5,5% zaposlenih je na svojem delovnem mestu zaradi veselja do dela. Preostalih 5,5% zaposlenih pa menijo, da nimajo možnosti boljše zaposlitve. HIPOTEZA 10: Denarne nagrade zaposlene bolj motivirajo kot nedenarne. Hipoteza 10 potrjena. 77,7% zaposlenih trdi, da jih denarne nagrade bolj motivirajo kot nedenarne. 16,6% zaposlenih se s to trditvijo popolnoma strinjajo. 5,7% zaposlenih pa se s to trditvijo le delno strinja. HIPOTEZA 11: Pla�o dobijo nakazano z zamudami, neredno. Hipoteza 11 nepotrjena. 88,8% zaposlenih trdi, da dobijo pla�o nakazano redno, brez zamud. Preostalih 11,2% zaposlenih pa se s to trditvijo le delno strinja. HIPOTEZA 12: Velikost pla�e posameznikov ne ustreza odgovornosti v podjetju. Hipoteza 12 nepotrjena. 83,4% zaposlenih trdi, da velikost pla�e posameznikov ustreza njihovi odgovornosti v podjetju. 16,6% zaposlenih pa se s to trditvijo le delno strinja. HIPOTEZA 13: Zaposleni so na delo, ki ga opravljajo ponosni. Hipoteza 13 potrjena. 66,6% zaposlenih je na svoje delo, ki ga opravljajo, ponosnih. 27,7% zaposlenih je le delno zadovoljnih s svojim delom. 5,7% zaposlenih pa trdi, da na svoje delo niso ponosni. HIPOTEZA 14: Za varnost na delovnem mestu zaposlenega je dobro poskrbljeno. Hipoteza 14 potrjena. 83,3% zaposlenih je odgovorilo, da je za varnost na njihovem delovnem mestu dobro poskrbljeno. 11,1% zaposlenih meni, da je za njihovo varnost na delovnem mestu delno poskrbljeno. 5,6% zaposlenih pa meni, da za njihovo varnost ni dobro poskrbljeno. 9.2 Sklep

Uspešno kovinarsko podjetje je tisto, ki razmišlja inovativno, kreativno. Usmerjeno mora biti k ciljem podjetja in hkrati podpirati osebni razvoj zaposlenih. Zakaj? Zato ker so zaposleni glavni kapital podjetja, ki ga dober gospodar zna oplemenititi. Z dobro motiviranim delovnim kolektivom smo korak pred drugimi.

Izkušnje s podro�ja vodenja ljudi vedno znova potrjujejo, da je treba zaposlene obravnavati kot celovite osebnosti. Ena najzahtevnejših vodstvenih tehnik je vodenje z motiviranjem. Delodajalci morajo vedeti, kaj zaposlene motivira, zato bi jih morali redno analizirati, da bi imeli dober vpogled v dejavnike, ki zaposlene motivirajo. Vodilno osebje mora znati ustvariti okoliš�ine, v katerih bodo zaposleni našli dovolj spodbud za u�inkovito delo. Prav tako je pomembno pravilo pri oblikovanju motivacije zaposlenih, da delodajalec ne izhaja iz tega, kaj bi motiviralo njega, temve� poizkuša ugotoviti, kakšne so potrebe in želje zaposlenih. Pri tem se mora



zavedati, da so njihove potrebe in želje razli�ne glede na spol, starost, izobrazbo in ostale dejavnike, ki mo�no vplivajo na odziv na motiviranje.

Vodstvo kovinarskega podjetja se lahko zaveda, da že imajo vpeljan ustrezen na�in motiviranja ter delovno okolje, v katerem je se zaposleni dobro po�utijo. Vse to vzdušje pa vodi k dobrim poslovnim rezultatom, višji produktivnosti, zadovoljstvu zaposlenih in seveda tudi zadovoljstvu strank.

Kot najpomembnejši motivacijski dejavnik v kovinarskem podjetju je potrebno navesti pla�o in druge materialne ugodnosti, sledijo dobri medsebojni odnosi, možnost napredovanja, fleksibilni delovni �as, itd. Najnižje na lestvici so uspešnost podjetja, nematerialni vidiki motiviranja in varnost zaposlitve. Opazili smo, da je zaposlenim poleg dobre pla�e in drugih materialnih ugodnosti vse bolj pomembno tudi, kako se po�utijo v podjetju samem. Zaposleni morajo v kon�nem rezultatu dela, ki ga opravljajo, prepoznati svoj osebni prispevek k skupnim ciljem podjetja. Temu primerno mora biti oblikovan tudi delovni proces, ki mora zaposlenim omogo�ati, da izražajo svojo individualnost. Za delovno motivacijo zaposlenih je torej pomembno, da lahko le – ti vplivajo na zasnovo dela. Skratka, zaklju�imo lahko, da je kovinarsko podjetje na dobri poti, saj svoje zaposlene že motivira na ta na�in, da so zadovoljni s svojim delom, pla�ilom za opravljeno delo, poleg tega pa so na delo, ki ga opravljajo ponosni.



10 LITERATURA

• Bizjak, F. et al: Uspešno vodenje podjetja, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1996.

• �erneti�, M.: Upravljanje in vodenje, Pedagoška fakulteta, Maribor, 2004. • �erneti�, M.: Poglavja iz sociologije organizacij, Moderna organizacija,

Kranj, 1997. • Dimovski, V. et al: U�e�a se organizacija: Ustvarite podjetje znanja, GV

Založba, Ljubljana, 2005. • Denny, R.: Kaj moram vedeti: O motivaciji za uspeh, Gospodarski vestnik,

Ljubljana, 1997. • Hansen, M. V. et al: Mojster motiviranja: skrivnost navdihujo�ega vodenja,

Didakta, Bled, 1998. • Jereb, J.: Odgovornost managementa za razvoj kadrov, Moderna

organizacija, Kranj, 1996. • Keenan, K. : Kako motiviramo, Mladinska knjiga, Ljubljana, 1996. • Lipi�nik, B.: Organizacija podjetja, Ekonomska fakulteta v Ljubljani,

Ljubljana, 2000. • Lipi�nik, B.: Organizacija podjetja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana 1999. • Lipi�nik, B. et al: Management kadrovskih virov, Za založbo Ivan Hvala,

Ljubljana, 1998. • Lipovec, F.: Razvita teorija organizacije, Obzorja, Maribor, 1987. • Luthans, F.: Organizational Behaviour, McGraw-Hill, 1995. • Možina, S. et al: Management, Didakta, Radovljica, 1994. • Možina, S. et al: Psihologija v podjetjih, Državna založba Slovenije,

Ljubljana, 1993. • Poga�nik, V.: Lestvice delovne motivacije, Center za psihodiagnosti�na

sredstva, Ljubljana, 1997. • Pagon, M.: Organizacijsko vedenj, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana,

1995. • Treven, S.: Mednarodno organizacijsko vedenje, GV Založba, Ljubljana,

2001. • Treven, S.: Management �loveških virov, Gospodarski vestnik, Ljubljana,

1998. • Uhan, S.: Vrednotenje dela II. Motivacija – uspešnost – pla�a (osebni

dohodek) , Založba Moderna organizacija, Kranj, 2000. • Zupan, N.: Nagradite uspešne, GV Založba, Ljubljana, 2001.



11 VIRI

� Nedenarne oblike motiviranja http://www.dialogos.si/slo/storitve/izobrazevanja/nedenarne/

� Motivacija na delovnem mestu http://www.relacije.com/clanek.php?niceid=motivacija-na-delovnem-mestu



12 PRILOGA 12.1 Priloga 1; ANKETNI VPRAŠALNIK ANKETNI VPRAŠALNIK

Spoštovani, Sem študentka na Fakulteti za organizacijske vede v Kranju. Pred menoj je le še diplomsko delo, za katero pa potrebujem prikaz realne slike o motivaciji v podjetju. Zato Vas naprošam, da izpolnite priloženi anketni vprašalnik, ki se nanaša na vpliv motivacije na zaposlene. Anketni vprašalnik izpolnite tako, da obkrožite �rko odgovora, ki Vam najbolj ustreza oz. upoštevajte navodilo poleg vprašanja. Prosim Vas, da v navedenih vprašanjih izrazite svoja iskrena mnenja o posameznih trditvah. Vprašalnik je anonimen in je izklju�no namenjen analiziranju podatkov, ki bodo obravnavani v diplomski nalogi. Na podlagi vaših odgovorov bom analizirala vpliv motivacije na zaposlene v podjetju ter uspešno zagovarjala teoreti�na znanja. Hvala Vsem, ki ste se odlo�ili, da boste izpolnili anketni vprašalnik in mi s tem omogo�ili, da bom z Vašo pomo�jo uspešno zaklju�ila svoj študij. Zahvaljujem se tudi vodstvu podjetja, ki mi je omogo�ilo izvajanje ankete.

V anketi so razli�ni tipi vprašanj. Pri vsakem vprašanju je v oklepaju napisano navodilo za odgovarjanje.

Vpliv motivacije in nagrajevanja na zaposlene

ANKETA 1. STAROST (obkrožite en odgovor). a. Do 20 let b. Od 20 do 30 let c. Od 30 do 50 let d. Nad 50 let

2. SPOL (obkrožite en odgovor). a. moški b. ženski

3. IZOBRAZBA (obkrožite en odgovor). a. Osnovno šolska izobrazba b. Poklicna izobrazba c. Srednje šolska ali višjestrokovna izobrazba d. visokostrokovna ali univerzitetna izobrazba e. magisterska izobrazba



4. DELOVNA DOBA V PODJETJU (obkrožite en odgovor). a. do 10 let b. od 10 do 20 let c. od 20 do 30 let d. nad 30 let

5. MESE�NI NETO ZASLUŽEK (obkrožite en odgovor). a. do 500€ b. od 500 do 800€ c. od 800€ do 1000€ d. nad 1000€

6. V PRIMERJAVI Z DRUGIMI PODJETJI V SLOVENIJI, BI PODJETJE, V

KATEREM STE ZAPOSLENI UVRSTILI MED(glede na organizacijo): (obkrožite en odgovor).

a. zelo dobro b. dobro c. slabo d. zelo slabo

7. KAJ VAS PRI DELU NAJBOLJ MOTIVIRA (razvrstite odgovore od najbolj pomembnega (1) pa do najmanj pomembnega (15)).

Ugoden delovni �as – fleksibilni delavnik Svoboda, odgovornost in samostojnost pri delu Varnost zaposlitve Pohvale in priznanja Dobri odnosi s sodelavci Zanimivo delo Možnost izobraževanja Možnost uporabe lastnih sposobnosti Nematerialni vidiki motiviranja (izleti, rekreacije, jubilejne nagrade, pikniki, pohvale, itd)

Uspešnost podjetja Pla�ilo za uspešnost, požrtvovalnost in zvestobo

8. ALI BI V PRIMERU, �E BI V SLUŽBI PRIŠLO DO ZNIŽANJA PLA�E, ODPRAVE REGRESA, MALICE, ZA�ELI RAZMIŠLJATI O ZAMENJAVI SLUŽBE (obkrožite en odgovor). a. da b. ne

9. KAKO OPRAVLJATE SVOJE DELO (obkrožite en odgovor). a. strokovno, vestno, kakovostno in se skupaj s kupcem veselim dobrega izdelka b. dobro c. zavedam se, da bi delo lahko opravil bolje d. hodim v službo, da dobim pla�o, kajti le tako lahko preživim

Dobri medsebojni odnosi Možnost napredovanja Pla�a in druge materialne ugodnosti Dodatno izobraževanje Dobre delovne razmere – prijetno del. okolje Možnost postranskega zaslužka



10. NA SPLOŠNO LAHKO RE�EM, DA SEM S SVOJO SLUŽBO: (obkrožite številko pred ustreznim odgovorom.) 1. Zelo nezadovoljen/na 2. Nezadovoljen/na 3. Delno zadovoljen/na 4. Zadovoljen/na 5. Zelo zadovoljen/na 11. ZAKAJ VZTRAJATE NA DELOVNEM MESTU V TEM PODJETJU (obkrožite en odgovor)

• Zaradi dobre pla�e • Zaradi dobrih medsebojnih odnosov • Zaradi veselja do dela • Ni možnosti boljše zaposlitve

V nadaljevanju so navedene trditve o razmerah v podjetju. Na lestvici od »sploh ne drži« do »popolnoma drži« ocenite vsako trditev. (Pri vsaki trditvi obkrožite ustrezno številko.)

Spl

oh n

e dr

ži

Ne

drži

Del

no d

rži

Drž

i

Pop

olno

ma

drži

POGOJI NA DELOVNEM MESTU

12 Za varnost na mojem delovnem mestu je dobro poskrbljeno. 1 2 3 4 5

13 Za moje delo imam na voljo vsa potrebna orodja in pripomo�ke.

1 2 3 4 5

14 Prostor, v katerem delam, je primeren. 1 2 3 4 5

ORGANIZACIJA DELA

15 Moje naloge/obveznosti so mi razumljivo razložene. 1 2 3 4 5

16 Ko nastane problem, vem na koga se lahko obrnem. 1 2 3 4 5

17 Pri svojem delu sem ve�inoma preobremenjen. 1 2 3 4 5

MOTIVIRANJE

18

V podjetju nas motivirajo za boljše delo tudi z nedenarnimi nagradami (pohvala in drobna pozornost, zagotavljanje dostojanstva in zadovoljstva ob opravljanem delu, samostojnost:…) 1 2 3 4 5

19 Denarne nagrade me bolj motivirajo kot nedenarne. 1 2 3 4 5

ODNOSI Z NADREJENIMI

20 Nadrejeni so dovzetni za vprašanja,predloge in pripombe zaposlenih.

1 2 3 4 5

21 Nadrejeni verjamejo, da so zaposleni pomembni za uspeh podjetja.

1 2 3 4 5

22 Nadrejeni poznajo delo in sposobnosti vsakega zaposlenega. 1 2 3 4 5

ODNOSI S SODELAVCI

23 S sodelavci se dobro razumemo. 1 2 3 4 5

24 S sodelavci si enako prizadevamo za dobro opravljeno delo. 1 2 3 4 5



PLA�A IN NAGRAJEVANJE DELA

25 Pla�o dobim nakazano vsak mesec redno, brez zamud. 1 2 3 4 5

26 Velikost pla�e posameznikov ustreza njihovi odgovornosti v podjetju.

1 2 3 4 5

ORGANIZACIJSKA KLIMA

27 Med zaposlenimi vlada pozitivno vzdušje. 1 2 3 4 5

28 Vodstvo podjetja me posluša, ko želim kaj povedati. 1 2 3 4 5

ODNOS DO DELA

29 Na delo, ki ga opravljam, sem ponosen/na. 1 2 3 4 5

30 �e je potrebno delati tudi 12 in ve� ur mi ni problem to storiti (rok dobave)

1 2 3 4 5

31 Delo, ki ga opravljam, je ustrezno mojim sposobnostim in izobrazbi.

1 2 3 4 5

Hvala za sodelovanje! 12.2 Priloga 2; ORGANIZACIJSKA STRUKTURA V prilogi 2 je organizacijska struktura kovinarskega podjetja grafi�no prikazana.

Slika 46; Organizacijska struktura kovinarskega podjetja (Kovinarsko podjetje)

Direktor - s.p.

Vodja Proizvodnje

Poslovna sekretarka

Klju�avni�arji 1 Klju�avni�arji 2

Klju�avni�arji 3



13 KAZALO SLIK Slika 1; Mehanizem motiviranja; vir: Lipovec, 1987, str. 109 ........................... 11 Slika 2: Motivacijski krog; vir: �erneti�, 2004, str. 144...................................... 12 Slika 3; Primarne biološke potrebe; vir: Lipi�nik, 1998,str. 157 ....................... 15 Slika 4; Primarne socialne potrebe; vir: Lipi�nik, 1998, str. 158...................... 15 Slika 5; Osebni motivi; vir: Lipi�nik, 1998, str. 159 ............................................ 16 Slika 6; Prikaz interakcije med tremi dejavniki, ki vplivajo na motivacijo; vir: Lipi�nik, 1998, str. 162 ........................................................................................... 19 Slika 7; Ponazoritev motivacijske teorije Maslowa; vir: Lipi�nik, 1998, str. 42................................................................................................................................... 22 Slika 8; Herzbergovi motivatorji in higieniki; vir: Treven, 1998, str. 117......... 25 Slika 9; Povezave med Adelferjevimi potrebami ERG, Maslowo petstopenjsko hierarhijo in Herzbergovo dvofaktorsko teorijo; vir: Treven, 1998, str. 119 ........................................................................................................... 27 Slika 11; Pla�ilna piramida - kompleten program pla� (Lipi�nik, 1998 str. 45)................................................................................................................................... 38 Slika 12; Poslovni ter industrijski objekt kovinarskega podjetja; vir: Kovinarsko podjetje, 2007 ..................................................................................... 39 Slika 13; Poslovni ter industrijski objekt kovinarskega podjetja; vir: Kovinarsko podjetje, 2007 ..................................................................................... 39 Slika 14; Zemljevid, kje se nahaja kovinarsko podjetje; vir: Kovinarsko podjetje, 2007 .......................................................................................................... 40 Slika 15; Proizvodnji prostor; vir: Kovinarsko podjetje, 2007 ........................... 40 Slika 16; Proizvodnji prostor; vir: Kovinarsko podjetje, 2007 ........................... 40 Slika 17; Skladiš�ni prostori; vir: Kovinarsko podjetje, 2007............................ 41 Slika 18; Izdelki ter polizdelki; vir: Kovinarsko podjetje, 2007.......................... 42 Slika 19; Izdelki ter polizdelki; vir: Kovinarsko podjetje, 2007.......................... 42 Slika 20; Izdelki ter polizdelki; vir: Kovinarsko podjetje, 2007.......................... 42 Slika 21; Izdelki ter polizdelki; vir: Kovinarsko podjetje, 2007.......................... 42 Slika 22; Zaposleni delavec v kovinarskem podjetju; vir: Kovinarsko podjetje, 2007........................................................................................................................... 42 Slika 23; Štedilnik: vir: Kovinarsko podjetje, 2007 ............................................. 43 Slika 24; Štedilniki; vir: Kovinarsko podjetje, 2007 ............................................ 43 Slika 25; Štedilniki; vir: Kovinarsko podjetje, 2007 ............................................ 43 Slika 26; Notranje ograje; vir: Kovinarsko podjetje, 2007 ................................. 43 Slika 27; Notranje ograje; vir: Kovinarsko podjetje, 2007 ................................. 44 Slika 28; Zunanje ograje; vir: Kovinarsko podjetje, 2007.................................. 44 Slika 29; Zunanje ograje; vir: Kovinarsko podjetje, 2007.................................. 44 Slika 30; Zunanje ograje; vir: Kovinarsko podjetje, 2007.................................. 45 Slika 31; Projektiranje ide; vir: Kovinarsko podjetje, 2007................................ 45 Slika 32; Sprememba zunanjega izgleda že obstoje�ega objekta; vir: Kovinarsko podjetje, 2007 ..................................................................................... 45 Slika 33; Starost zaposlenih; vir: Kovinarsko podjetje, anketa ........................ 47 Slika 34; Kateri spol prevladuje; vir: Kovinarsko podjetje, anketa................... 48 Slika 35; Mese�ni neto zaslužek; vir: Kovinarsko podjetje, anketa................. 49



Slika 36; Ali je podjetje dobro organizirano; vir: Kovinarsko podjetje, anketa50 Slika 37; Kaj zaposlene pri delu najbolj motivira; vir: Kovinarsko podjetje, anketa ....................................................................................................................... 51 Slika 38; Ali bi zaradi manjše pla�e zamenjali službo; vir: Kovinarsko podjetje, anketa ....................................................................................................... 53 Slika 39; Ali zaposleni svoje delo dobro opravljajo; vir: Kovinarsko podjetje, anketa ....................................................................................................................... 54 Slika 40; Ali so zaposleni s svojo službo zadovoljni; vir: Kovinarsko podjetje, anketa ....................................................................................................................... 55 Slika 41; Zakaj zaposleni vztrajajo na delovnem mestu; vir: Kovinarsko podjetje, anketa ....................................................................................................... 56 Slika 42; Ali denarne nagrade zaposlene bolj motivirajo kot nedenarne; vir: Kovinarsko podjetje, anketa .................................................................................. 57 Slika 43; Ali pla�o dobijo nakazano redno, brez zamud; vir: Kovinarsko podjetje, anketa ....................................................................................................... 58 Slika 44; Ali velikost pla�e posameznikov ustreza njihovi odgovornosti v podjetju; vir: Kovinarsko podjetje, anketa............................................................ 59 Slika 45; Ali so zaposleni na svoje delo ponosni; vir: Kovinarsko podjetje, anketa ....................................................................................................................... 60 Slika 46;Kako je poskrbljeno za varnost na delovnem mestu; vir: Kovinarsko podjetje, anketa ....................................................................................................... 61 Slika 47; Organizacijska struktura kovinarskega podjetja (Kovinarsko podjetje) .................................................................................................................... 70



14 KAZALO TABEL Tabela 1; Zaposleni kovinarskega podjetja; vir: Kovinarsko podjetje ............... 9 Tabela 2; Sestavine sistema pla� in nagrajevanja v širšem smislu; vir: Uhan, 2000, str.250 ............................................................................................................ 36

vpliv motivacije in nagrajevanja na zaposlenediplome.fov.uni-mb.si/vis/12736gatej.pdf · ljudje smo...

Documents