nematerialno nagrajevanje in motivacija zaposlenih … · na osnovi rezultatov ankete in naših...

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov

NEMATERIALNO NAGRAJEVANJE IN MOTIVACIJA ZAPOSLENIH NA POLICIJSKI

UPRAVI KOPER

Mentorica: doc. dr. Polona Šprajc Kandidat: Nino Kovaček

Kranj, maj 2016

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici profesorici Poloni Šprajc za pomoč pri pripravi diplomske naloge. Zahvaljujem se vodstvu PU Koper, da mi je omogočilo izvedbo ankete med zaposlenimi policisti in omogočilo vpogled v predhodno opravljene ankete in analize zadovoljstva na PU Koper.

POVZETEK V preteklih letih so bili v policiji uvedeni številni varčevalni ukrepi po Zakonu o uravnoteženju javnih financ (ZUJF), ki so materialno nagrajevanje policistov zelo omejili. Policija se v zadnjih letih sooča z vse bolj prefinjenimi in kompleksnimi oblikami kriminala ter z izrednimi dogodki mednarodnih razsežnosti, kot je begunska kriza, hkrati pa kadrov zaradi varčevanja primanjkuje. Vse to povečuje obremenjenost policistov.

Motivirati zaposlene v policiji za učinkovito in uspešno delo v takšnih razmerah je velik izziv. Nematerialno nagrajevanje je način, kako lahko povečamo zadovoljstvo ali vsaj zmanjšamo nezadovoljstvo zaposlenih in jih motiviramo kljub omejenim finančnim sredstvom. Z anketo med zaposlenimi na PU Koper smo želeli izmeriti njihovo zadovoljstvo ter raziskati, kateri motivacijski dejavniki so pomembni za njihovo zadovoljstvo in motivacijo. Na osnovi rezultatov ankete in naših ugotovitev želimo oblikovati naše predloge nematerialnega nagrajevanja v PU Koper.

KLJUČNE BESEDE:

Motivacija

Motivacijski dejavniki

Zadovoljstvo zaposlenih

Nematerialno nagrajevanje

Policijska uprava Koper

ABSTRACT The Public Finance Balance Act has introduced several austerity measures into the Police Force Organization, including strict restrictions for material rewarding of police officers. In recent years, the police force has been facing increasingly sophisticated and complex forms of criminal activity and extraordinary events of international dimensions, such as the migrant crisis. At the same time, the number of employees in the police force has decreased due to austerity measures, leading to an increasing work burden on police officers.

In such circumstances, it is a huge challenge for the superiors to motivate the employees in the police force to perform at work in an efficient and successful manner. Non-material rewarding is a method for increasing employee satisfaction or at least diminishing discontent and for motivating employees despite the lack of financial means.

With the help of a survey performed among the employees at the Koper Police Directorate, we measured their level of work satisfaction and the importance of different motivating factors. We would like to give our suggestions for non-material rewarding at the Koper Police Directorate on the basis of the survey results and our findings.

KEYWORDS:

motivation

motivating factors

employee satisfaction

non-material rewards

Koper police directorate

KAZALO 1. UVOD ....................................................................................... 1

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA ........................................................ 1

1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA ............................................................ 1

1.3. OPREDELITEV CILJEV NALOGE ..................................................... 3

1.4. METODE DELA ....................................................................... 3

1.5. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ..................................................... 4

2. TEORETIČNE OSNOVE ................................................................. 5

2.1. MOTIV, MOTIVACIJA IN MOTIVIRANJE ........................................... 5

2.2. MOTIVACIJSKE TEORIJE ............................................................ 7

A. MASLOWOVA TEORIJA MOTIVACIJE ............................................... 7

B. HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA MOTIVACIJE ......................... 9

C. LIKERTOVA MODIFICIRANA TEORIJA MOTIVACIJE ............................... 10

D. LEAVITTOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA ............................................. 10

E. HACKMANOV IN OLDHAMOV MODEL OBOGATITVE DELA ....................... 11

F. FROMMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA ............................................. 11

G. TEORIJA EKONOMSKE MOTIVACIJE ................................................ 12

H. VROOMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA .............................................. 12

I. SKINNERJEVA TEORIJA OKREPITVE ................................................ 13

J. ADELFERJEVA ERG (Existence, Relatedness, Growth) TEORIJA ............... 14

K. MCGREGORJEVA TEORIJA X IN Y .................................................. 15

L. GLASSERJEVA MOTIVACIJSKA TEORIJA ........................................... 16

2.3. MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI .......................................................... 16

2.4. SISTEM NAGRAJEVANJA V POLICIJI ............................................. 20

3. EMPIRIČNI DEL NALOGE ................................................................. 23

3.1 RAZISKOVALNA VPRAŠANJA ...................................................... 23

3.2 OPIS POTEKA RAZISKAVE ......................................................... 23

3.3 UGOTOVITVE IN SKLEPI ........................................................... 25

3.4. PRIPOROČILA ....................................................................... 44

LITERATURA IN VIRI .......................................................................... 47

KAZALO SLIK ............................................................................... 48

KAZALO TABEL ............................................................................... 48

PRILOGE ....................................................................................... 49

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________ Nino Kovaček: Nematerialno nagrajevanje in motivacija zaposlenih na PU Koper stran 1

1. UVOD

Z nagrajevanjem lahko vodstvo organizacije motivira uslužbence, učinkovito poveča njihovo zadovoljstvo ali vsaj zmanjša njihovo nezadovoljstvo ter tako ohrani ali celo poveča njihovo uspešnost in učinkovitost pri opravljanju nalog. Glede na to, da v policiji največkrat ni možnosti za povečanje izdatkov za materialno nagrajevanje, bi lahko vzpostavili boljši sistem nematerialnega nagrajevanja. Nematerialno nagrajevanje je v največji meri odvisno od vodij na lokalnem nivoju, saj so v neposrednem stiku z zaposlenimi, sama organizacija – urad za razvoj kadrov – pa daje navodila in priporočila vodjem.

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA

Učinkovit sistem nagrajevanja je zelo pomemben za uspešno delovanje vsake organizacije. Policija se financira iz proračuna na način, ki je točno predpisan. V času gospodarske oziroma finančne krize je vse manj javnih finančnih sredstev. To velja tudi za policijo, ki je sestavni del javnega sektorja. Finančna sredstva se zmanjšujejo iz leta v leto, od začetka gospodarske krize leta 2008. Že pred krizo so se v policiji začele ukinjati različne ugodnosti in dodatki za posebne delovne naloge. Od leta 2008 pa do danes so se ukinjali ali zmanjševali še številni drugi dodatki. Začetek izplačil zamrznjenih napredovanj bo šele v letu 2016, prihodnja napredovanja pa so prav tako omejena. Vodstvenemu kadru tako ne preostane drugega, kot da za motivacijo predvidi nematerialne nagrade, da se stanje, kakršno je sedaj, vsaj ne poslabša. Vendar dolgo brez materialnih spodbud ne bo šlo. V kolikšni meri se v vodstvu policije zavedajo vpliva nematerialnih motivacijskih dejavnikov in izbire le-teh? Pričakovati je, da se bo v vodstvu uporabilo vse motivacijske dejavnike, ki jih ima na razpolago, predvsem pa je to odvisno od vodje enote in njegovega sloga vodenja. Vsekakor pa vodja enote ne more ravnati zgolj po svojem preudarku, saj za policijo velja stroga hierarhična ureditev.

1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA

Slovenska policija je na spletni strani www.policija.si predstavljena kot »moderna in po evropskih merilih oblikovana policijska organizacija, ki je sposobna učinkovito odgovoriti na izzive sodobnega življenja in zagotoviti visoko stopnjo varnosti«.

Uniformirana in kriminalistična policija ter specializirane enote policije, organizirane na ravni Generalne policijske uprave, policijskih uprav in policijskih postaj, sodelujejo s posamezniki in skupnostjo pri izvajanju z zakonom določenih nalog. Policija varuje življenja, osebno varnost in premoženje ljudi; preprečuje, odkriva in preiskuje prekrške in kazniva dejanja; vzdržuje javni red in mir; nadzoruje državno mejo; ureja in nadzoruje cestni promet; varuje osebe, prostore, objekte in njihovo okolico ter izvaja druge zakonsko določene naloge. Generalna policijska uprava opravlja omenjene naloge policije na državni ravni,

http://policija.si/%20http:/www.policija.si/index.php/policijske-uprave

http://policija.si/index.php/policijske-postaje

http://policija.si/index.php/policijske-postaje


___________________________________________________________________


policijske uprave na regionalni in policijske postaje na lokalni ravni (policija.si, 2016).

Slika 1: Policijske uprave v Sloveniji (policija.si 2016) Policija je organizirana in vodena hierarhično. Organiziranost je urejena z zakoni in predpisi. Ti predpisi jasno določajo ravni odločanja. Na najvišji, državni ravni odločanja odločitve v Generalni policijski upravi (GPU) sprejema generalni direktor policije. Na regionalni ravni odločitve sprejemajo regionalni direktorji policijskih uprav (PU). Na lokalni ravni odločitve sprejemajo komandirji policijskih postaj (PP). Generalna policijska uprava je sestavljena iz številnih notranjih organizacijskih enot (NOE), sektorjev in uradov, s svojimi vodji. Tudi policijske uprave imajo sektorje, oddelke, policijske postaje in druge enote. Policijska uprava Koper je sestavljena iz splošnih PP, enot mejne policije ter posebnih policijskih postaj. PU Koper sestavljajo (Policija 2016): · PP Koper, · PP Izola, · PP Piran, · PP Kozina, · PP Sežana, · PP Ilirska Bistrica, · PP Postojna, · Postaja mejne policije (v nadaljevanju PMP) Dragonja, · PMP Sočerga, · PMP Jelšane, · PMP Starod, · Postaja pomorske policije Koper, · Postaja prometne policije Koper, · PP za izravnalne ukrepe Koper ter · PP vodnikov službenih psov Koper. Policijske postaje vodijo komandirji. Komandir vodi, načrtuje, organizira, usmerja in nadzoruje opravljanje dela v pristojnosti policijske postaje; zagotavlja zakonito, učinkovito in pravočasno opravljanje nalog; izdaja ukrepe in odloča v skladu z zakoni


___________________________________________________________________


in pooblastili, ki jih nanj prenese direktor policijske uprave. Komandir policijske postaje je za svoje delo odgovoren direktorju policijske uprave, kateri pripada (Policija.si 2016).

1.3. OPREDELITEV CILJEV NALOGE

Cilj naloge je z analizo rezultatov ankete, opravljene med zaposlenimi na PU Koper, ugotoviti zadovoljstvo le-teh z različnimi okoliščinami in značilnostmi dela (poklica) in delovnega mesta ter ugotoviti, kateri dejavniki motivacije so tisti, ki se sodelujočim v anketi zdijo pomembni in kateri ne. Na osnovi ugotovitev bomo izdelali predlog za nematerialno nagrajevanje zaposlenih na PU Koper. Z nalogo želimo prikazati pomen nagrajevanja zaposlenih, ki kot motivacijski dejavnik usmerja interese zaposlenih, da uresničujejo zastavljene cilje. Enako kot materialne nagrade so tudi nematerialne nagrade lahko način za povečanje zadovoljstva zaposlenih in spodbujanje k učinkovitemu in uspešnemu delu. Še posebej to velja v času omejitve materialnega nagrajevanja. Cilj naloge je odgovoriti na naslednja raziskovalna vprašanja:

1. Ali so zaposleni zadovoljni z delom (delovnim mestom)? V empiričnem delu naloge želimo z anketo ugotovili zadovoljstvo zaposlenih s trenutnimi razmerami. Nezadovoljstvo zaposlenih po našem mnenju zmanjšuje motiviranost za delo. Želimo izvedeti, katere značilnosti dela/delovnega mesta je potrebno spremeniti (izboljšati), da bo zadovoljstvo in s tem motiviranost zaposlenih večje.

2. Ali so zaposleni zadovoljni z oblikami nagrajevanja, ki jih njihovi nadrejeni uporabljajo za motiviranje? Z raziskavo želimo ugotoviti, ali obstoječe oblike nagrajevanja povečujejo zadovoljstvo in motiviranost zaposlenih, t.j. dosegajo svoj namen. V primeru pozitivnega odgovora, je te oblike nagrajevanja uporabljati še naprej.

3. Katere nematerialne oblike nagrajevanja najbolj motivirajo zaposlene na PU Koper? Odgovor na to raziskovalno vprašanje nam bo dal vpogled v najbolj zaželene, zaposlenim najbolj privlačne oblike nematerialnega nagrajevanja. Smiselno je uporabiti tiste nematerialne nagrade, katere so po mnenju zaposlenih najpomembnejše za motivacijo.

1.4. METODE DELA

Naloga je razdeljena na teoretični in empirični del. V teoretičnem delu smo na osnovi pregleda in preučitve strokovne literature s področja motiviranja opredelili pomembne pojme in predstavili različne motivacijske teorije. Predstavili smo zakonsko podlago za nagrajevanje zaposlenih v policiji. Pri tem smo uporabili metode deskripcije, kompilacije in metodo uporabe statističnih podatkov. V empiričnem delu diplomske naloge smo s pomočjo anketnega vprašalnika med zaposlenimi v PU Koper opravili raziskavo o zadovoljstvu z delom, delovnim mestom in nadrejenimi, ter ugotovili pomen, ki ga zaposleni pripisujejo posameznim motivacijskim dejavnikom, tako materialnim kot nematerialnim. Anketni vprašalnik


___________________________________________________________________


temelji na teoretičnih izhodiščih, ki smo jih spoznali pri pregledu strokovne literature, uporabljene pa so tudi lastne ugotovitve iz pogovorov s sodelavci. Vprašalnik je bil sodelujočim dostopen na spletnem mestu.

1.5. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE

V nalogi smo predpostavljali, da bo raziskava pokazala razmeroma visoko stopnjo zadovoljstva zaposlenih z delovnim mestom in nadrejenimi ter razmeroma nizko stopnjo zadovoljstva z nagrajevanjem, predvsem zaradi prej naštetih omejitev pri uporabi materialnega nagrajevanja (varčevanje pri financiranju iz proračuna) in omejenega učinka nematerialnega nagrajevanja na zadovoljstvo zaposlenih. Predpostavljamo tudi, da bo iz istega razloga – nezadovoljstva z nagrajevanjem - tudi udeležba v anketi s to vsebino nizka. Pregledali smo le prosto dostopno strokovno literaturo in vire; večinoma gre za slovenske avtorje knjig o motivaciji. Raziskava se omejuje na zadovoljstvo in motiviranost manjšega vzorca zaposlenih na PU Koper.


___________________________________________________________________


2. TEORETIČNE OSNOVE

2.1. MOTIV, MOTIVACIJA IN MOTIVIRANJE

Motiv je razlog, zaradi katerega človek deluje. Deluje pa zato, ker želi uresničiti svoje cilje - zadovoljiti svoje potrebe. Potreba je razlika med želenim in dejanskim stanjem (Uhan, 2000). Hotenja ali motivi nastanejo v človekovi notranjosti ali v njegovem okolju na podlagi teh potreb in usmerjajo njegovo delovanje k cilju, ki pomeni zadovoljitev potreb oziroma spreminjanje možnosti v resničnost. Lipičnik (2002) piše, da se vsi avtorji strinjajo, da ne obstaja človekova aktivnost, ki ne bi bila na nek način motivirana. Možina (1994) piše, da je pred aktivnostjo nek vzrok – potreba, ki jo želi človek s to aktivnostjo zadostiti. Treven (2001) pa razlaga, da biološke potrebe izhajajo iz fizioloških zahtev organizma. V nasprotju s temi nastajajo z razvojem osebnosti druge vrste potreb, ki so psihološko zasnovane. Nezadovoljene potrebe povzročajo v organizmu napetost. Da bi to napetost odpravil, mora človek izbrati vedenje, ki zadovolji potrebo. Treven (2001) opisuje motivacijski proces kot sosledje naslednjih stanj: NEZADOVOLJENA POTREBA – NAPETOST – MOTIV – VEDENJE – ZADOVOLJENA POTREBA – ODPRAVA NAPETOSTI. Uhan (2000) deli motive na primarne (biološke in družbene) motive; sekundarne (interesi, stališča, navade) motive; podedovane in pridobljene motive; splošne in posamične motive; regionalne in individualne motive. Motivi se delijo še na pozitivne in negativne. Pozitivni motivi so posledica privlačnih ciljev, ki si jih človek prizadeva doseči (na primer zadovoljstvo, veselje, varnost, zaupanje). Negativni motivi nastajajo zaradi občutka nevarnosti, strahu ali ogroženosti. Preučevanja so pokazala, da nobena človekova aktivnost ni spodbujena samo z enim, temveč s številnimi zelo zapletenimi, znanimi in neznanimi dejavniki. Pomembni so na primer osebni motivi, ki jih ne moremo poznati, dokler ne poznamo dotične osebe zelo dobro (Lipičnik, 1998). Motivacija Če želimo motivirati zaposlene, moramo najprej vedeti, kaj točno motivacija pomeni, navaja Heatfield (2013), ter našteva naslednje opredelitve motivacije:

Motivacija je nagonsko navdušenje zaposlenega, ki ga žene k izpolnitvi dodeljenih nalog.

Motivacija je notranja spodbuda, zaradi katere posameznik naredi neko dejanje.

Na posameznikovo motivacijo vplivajo biološki, intelektualni, socialni in čustveni dejavniki.

Motivacija je zapletena in zato težko opredeljiva. Temelji na trenutnem vzgibu, na katerega lahko vplivajo notranji in zunanji dejavniki.

Motiviranost zaposlenega je kombinacija izpolnitve delojemalčevih potreb in pričakovanj na delovnem mestu, ki zaposlenega spodbujajo ali ne.


___________________________________________________________________


Ivanko in Stare (2007) pišeta, da na motivacijo vplivajo tako čustva kot razum. Motivacijo sprožijo potrebe, ki jih človek doživlja s čustvi. Motivacija ali motiviranost je pripravljenost vložiti napor in prizadevanje za doseganje ciljev – zadovoljitev potreb (Uhan, 2000). Za vsako človekovo aktivnost mora obstajati vzrok, neka potreba, povod, ki ji bo človek s svojo aktivnostjo tako ali drugače zadostil oziroma cilj, ki ga nameravamo z aktivnostjo posredno ali neposredno doseči. Motivacija je mobilizacija in usmerjanje energije k postavljenem cilju (Možina, 1994). Motivacija je eden izmed najpomembnejših dejavnikov uspešnosti in učinkovitosti posameznika, skupine ali podjetja kot celote. Motivacija je notranja sila - hotenje, ki sproži in usmerja človekovo vedenje. Uspešnost posameznika je odvisna od njegovega znanja, vedenja in sposobnosti reagiranja v posameznih situacijah (Čertalič, 2013). Motivacija ali hotenje je naraven proces, ki ima smer, saj posameznik usmeri svoje aktivnosti v doseganje nekega cilja, ter moč, ki je odvisna od tega, kako močno želi posameznik ta cilj doseči. Lipičnik (2002) navaja, da obstaja povezanost med hotenji (motivacijo) in pričakovanji. Če je hotenje dovolj močno, si oseba ustvari pričakovanje (cilj, želeno stanje), ki sproži aktivnost, ta pa vodi k doseganju pričakovanega – želenega stanja. Avtor tudi navaja, da je pričakovanje časovno pred motivacijo. Če se naša pričakovanja zaradi aktivnosti uresničijo, smo zadovoljni, zadovoljstvo pa je toliko večje, kolikor pomembnejši je določeni motiv za človeka (Lipičnik, 2002). Izbira aktivnosti je močno odvisna tudi od drugih dveh zmožnosti človeka: od znanja in sposobnosti. Ljudje običajno nečesa ne zmorejo narediti (primanjkujejo jim določene sposobnosti), ne znajo (zaradi pomanjkljivega znanja) ali nočejo (niso motivirani, ni hotenja/želje). Uspešnost človekovega delovanja je torej odvisna od motiviranosti (želje, hotenja), pa tudi od znanja, usposobljenosti, psihofizičnih in spoznavnih sposobnosti ter vedenja (Uhan, 2000). Cilj ali pričakovanje določata smer aktivnosti. Če nista jasna ali pa ju ni, tudi aktivnosti ni ali pa je sama sebi namen. Če po izvedbi aktivnosti oseba ne doseže cilja, čuti razočaranje ob primerjavi pričakovanega in dejansko doseženega rezultata. To lahko nekatere popolnoma demotivira, drugim pa predstavlja nov izziv, nov motiv. Če razočaranje v ljudeh vzbudi novo pričakovanje, ki je podobno staremu, ali staro pričakovanje še ni ugasnilo, poskusijo znova. Eni vztrajajo pri enakih aktivnosti in po enaki poti, drugi pa z izbiro drugačne poti dosežejo stanje, ki ustreza pričakovanju in tako občutijo zadovoljstvo. To je toliko večje, kot je večji vloženi trud in večja kot je stopnja pričakovanja (Lipičnik, 2002). Primerjava pričakovanj in dosežkov lahko torej pripeljeta do zadovoljstva ali nezadovoljstva. Pričakovanje je tisto, kar spodbuja motivacijo ali hotenje; mora nastopiti pred aktivnostjo, sicer do nje ne pride.


___________________________________________________________________


Motiviranje Motiviranje je namensko vzbujanje hotenj, motivov. Motiviranje je spodbujanje ljudi z določenimi sredstvi in na določen način, da bodo učinkovito in z lastnim pristankom opravili dane naloge ali delovali v smeri določenih ciljev (Ivanko in Stare, 2007). Pri ugotavljanju načinov motiviranja so raziskovalci pogosto izhajali iz vprašanja, zakaj človek dela. S tem so se dejansko spraševali, kaj človeka sili da dela, da si prizadeva, uporablja svoje sposobnosti in pri tem pogosto doživlja hude fizične ali psihične tegobe. S tem znanjem bi lahko umetno sprožili določene reakcije in tako vplivali na človekovo motivacijo (Lipičnik, 1998). Lipičnik (1998) nadalje piše, da je za uspešno delo potrebno dati človekovi aktivnosti smer in intenzivnost in pri tem upoštevati človekove sposobnosti, znanje in motivacijo. Motivacijski splet je po Možini (1994) tisto, kar usmerja k delovanju in opredeljuje smer, moč in trajanje tega delovanja.

2.2. MOTIVACIJSKE TEORIJE

Uhan (2000) razlaga, da je znanih mnogo različnih motivacijskih teorij, ker avtorji opredeljujejo motivacijo na različne načine. Lipičnik (2002) trdi, da ni univerzalne resnice o motiviranju človekove aktivnosti, kaj šele vedenja o motiviranju nasploh. Teorije o motiviranosti so se pojavile že pri grških mislecih. Teorije, ki obstajajo danes, so začele nastajati v začetku tridesetih let prejšnjega stoletja. Motivacijske teorije želijo pojasniti človekovo aktivnost in ugotoviti, kateri dejavniki vplivajo nanjo. Vse ugotavljajo, da je navdušenost za aktivnost zelo odvisna od moči motivacije, ta pa vpliva na storilnost in uspešnost te aktivnosti (Černetič, 2007). Vsebinske teorije se ukvarjajo s tem, kaj motivira vedenje: gre za proučevanje človekovih potreb ali posebnih motivov za določeno obliko vedenja (Maslowa, Herzbergova in Adelferjeva motivacijska teorija, Hackman – Oldhamov model obogatitve dela). Procesne teorije poudarjajo način, kako se sprememba v vedenju pojavi oziroma zakaj pride do določene oblike vedenja (teorija spodbujanja, teorija pričakovanja in teorija pravičnosti) (Treven, 2001).

A. MASLOWOVA TEORIJA MOTIVACIJE

Maslow je bil med prvimi utemeljitelji teorije motivacije. Njegova teorija temelji na konceptu hierarhije in pomembnosti človeških potreb (Uhan, 2000). Hierarhija potreb:

1. Biološke ali fiziološke potrebe, kot so potreba po hrani, pijači, počitku. Nedvomno gre za najosnovnejše potrebe; če niso zadovoljene, človek nima


___________________________________________________________________


drugih potreb. Človek, ki mu primanjkuje hrane, varnosti, ljubezni in ugleda, bo najprej poskušal potešiti lakoto (Everard in Morris, 1996).

2. Ko zadovoljimo najosnovnejše biološke ali fiziološke potrebe, nas motivirajo potrebe po varnosti in zaščiti pred prežečimi nevarnostmi, ki ogrožajo našo eksistenco in nam lahko na različne načine škodijo (Černetič, 2007).

3. Ko zadovoljimo ti dve ravni potreb, se po Maslowu pojavijo socialne potrebe: potrebe po druženju, po prijateljstvu, ljubezni, vdanosti in pripadnosti, druženju.

4. Večina nas želi znotraj kakršnekoli skupine, predvsem pa tiste, ki ji pripadamo, nato dokazati svojo vrednost. Prizadevamo se za (Everard in Morris, 1996) podporo, zaupanje, vpliv, položaj, moč, sloves, prestiž, pomembnost in pozornost; na delovnem mestu predvsem za dosežke, napredovanje, nagrade, status. To so potrebe po spoštovanju in samospoštovanju ter ugledu.

5. Potrebe po samouresničevanju in samopotrjevanju oziroma težnja po razvoju sposobnosti, talenta in ustvarjalnosti (Černetič, 2007). Gre za potrebe po samoizpolnjevanju - želja po srečevanju z novimi izzivi in želja postati to, za kar smo sposobni.

Ko potrebo zadovoljimo, preneha njen motivacijski vpliv, ali drugače rečeno, motivacijski dejavnik ne motivira več. Ko je zadovoljena po hierarhiji nižja potreba, se aktivira višja potreba. Toda tudi ta ne deluje več, če se zaradi prikrajšanja ponovno aktivira nižje ležeča, že zadovoljena potreba (Možina, 1994). Nenadne bolezni, resne finančne težave in strah pred izgubo službe nas lahko popolnoma odvrnejo od želje po dosežkih. Delo, ki zadovoljuje naše potrebe na višji stopnji, bo povečalo našo strpnost za pomanjkanja na nižji stopnji (Everard in Morris, 1996). Preveč zadovoljene potrebe lahko izzovejo občutek krivde in namerno samoodrekanje. Ljudje se med seboj razlikujejo, zato občutijo potrebe na različne načine, različno močno. Uhan (2000) piše, da je »po teoriji Maslowa najpomembnejši tisti motivacijski dejavnik, ki je aktiviran in najmanj zadovoljen. Motivacijski dejavnik, ki je po pomembnosti na zadnjem mestu, je mogoče interpretirati na dva načina:

potreba je že zadovoljena ali

potreba še ni aktivirana.« Po Uhanu (2000) Maslow preveč poenostavlja, ko zariše preveč toge meje med skupinami potreb. Spreminjajoče se okolje in spreminjajoče se človekove potrebe vplivajo na to, kaj posameznika motivira. Maslowova motivacijska teorija po Černetiču (2007) zato ni teorija za absolutno veljavo v vseh razmerah, obdobju in območju, jo je pa je mogoče navzlic pretiranim poenostavitvam uporabiti pri preučevanju dejavnikov motivacije ter pri uporabi le-teh v procesu motiviranja zaposlenih. Lipičnik (1998) piše, da lahko managerji na podlagi navadnih vprašalnikov ugotovijo, kateri motivacijski dejavniki so v določenem času najbolj ustrezni za motiviranje zaposlenih. V naši raziskavi bomo tako na osnovi ankete ugotavljali, kateri nematerialni motivacijski dejavniki so za zaposlene na PU Koper najbolj pomembni, ter nato podali naša priporočila glede njihove uporabe. Pri nematerialnih nagradah gre


___________________________________________________________________


predvsem za višje potrebe, ki se v Maslowi hirearhiji potreb aktivirajo in motivirajo, ko so zadovoljene osnovne – biološke ali fiziološke potrebe. Vendar je že potreba po (finančni) varnosti, ki spada v drugo raven potreb po Maslowu, ob prenizki plači zaposlenih v policiji lahko ogrožena. V takem primeru se višje potrebe pri nekaterih posameznikih niti ne aktivirajo, nematerialne nagrade pa ne dosežejo svojega namena.

B. HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA MOTIVACIJE

Lipičnik (1998) navaja, da so Herzberg in sodelavci v svoji raziskavi motivacijske dejavnike razdelili v dve skupini (zato ime dvofaktorska teorija motivacije). V prvi skupini so se znašli motivacijski dejavniki, ki so jih udeleženci raziskave označili kot tiste, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih. V drugo skupino so udeleženci uvrstili motivacijske dejavnike, ki povečujejo motiviranost in vplivajo na učinkovitost dela. Motivacijske dejavnike, ki po mnenju sodelujočih povečujejo motivacijo, so raziskovalci poimenovali motivatorje - spodbujevalce, tiste, ki pa so povečevali zadovoljstvo zaposlenih ali preprečevali nezadovoljstvo, pa higienike (tudi zadovoljevalce - satisfaktorje). Motivatorji neposredno vplivajo na produktivnost dela, medtem ko higieniki preprečujejo nezadovoljstvo in tako posredno vplivajo na uspešnost / učinkovitost dela (Možina, 1994). Po Herzbergu in njegovih sodelavcih sodijo v skupino higienikov zaslužek, položaj in varnost zaposlitve, medosebni odnosi, organizacijske in delovne razmere, način upravljanja in vodenja. Ti ustvarjajo osnovo ali izhodišče za uspešno delovanje motivatorjev. Smiselno je torej najprej zagotoviti prisotnost higienikov kot predpogoj zadovoljstva, nato pa zaposlene spodbujati z motivatorji. Higieniki so »vzdrževalni« dejavniki delovnega okolja, ki povzročajo nezadovoljstvo, če niso prisotni, a ne povzročajo zadovoljstva s prisotnostjo. Ljudi ne spodbujajo k aktivnosti, ampak odstranjujejo neprijetnosti (Černetič, 2007). So nevtralna podlaga za delovanje motivacijskih faktorjev. Pomembni postanejo šele takrat, ko niso prisotni in ustvarjajo nezadovoljstvo (Uhan, 2000). Možina (1994) navaja, da so motivatorji predvsem: vsebina dela (zanimivo delo, zadovoljstvo z delom, uspeh pri delu), dosežki, odgovornost, priznanje za dobro opravljeno delo ter osebna rast in razvoj in napredovanje (Možina, 1994). Motivatorji povzročajo zadovoljstvo, če so prisotni, in ne povzročajo nezadovoljstva, če niso prisotni. Direktno spodbujajo ljudi k delu, povečujejo njihovo motivacijo za delo. Izpeljani so iz individualnega odnosa do dela. Herzberg je ugotovil, da praktično ni dejavnika, ki bil samo motivator ali samo higienik Lipičnik (1998). Herzberg na osnovi svoje raziskave zaključuje, da ljudi ne moremo zadovoljiti tako, da samo odstranimo vzroke za nezadovoljstvo. Dejavniki, ki ljudi ne zadovoljujejo, so povezani z delovnim okoljem. Dejavniki, ki ljudi zadovoljujejo, pa so povezani z vsebino dela. Vodje morajo poskrbeti za oboje: odstranitev dejavnikov nezadovoljstva in hkrati povečanje zadovoljstva z »obogatitvijo« službe s primernim delom (Everard in Morris, 1996).


___________________________________________________________________


Lipičnik (1998) navaja, da lahko managerji po tej teoriji za motiviranje zaposlenih uporabijo dve skupini dejavnikov: higienike, s katerimi se preprečuje nepotrebno nezadovoljstvo in omogoča usmerjenost zaposlenih v delo, ter motivatorje, s katerimi se sproži odzive in aktivnosti za doseganje ciljev in zadovoljevanje višjih potreb. Uhan (2000) pa, da je ta motivacijska teorija utemeljena in ustrezna pri zanimivih strokovnih in vodilnih delih in v primerih, ko imajo zaposleni zadovoljene osnovne potrebe. V primeru prenizkih zaslužkov ta teorija ne ustreza. Sodeč po zgornjih navedbah avtorja teorije ter drugih piscev, imajo motivatorji, ki vsi spadajo med nematerialne motivacijske dejavnike (nagrade) učinek le, če je prej zagotovljena podlaga higienikov, ki odstranjujejo napetosti in slabo voljo. Vprašanje je, če lahko prisotnost vzdrževalnih nematerialnih motivacijskih dejavnikov oziroma nagrad, kot so varnost zaposlitve in ustrezno vodenje, ki vpliva na dobre medsebojne odnose in ugodno organizacijsko klimo, zagotovi tako podlago, kljub nizki plači in pomanjkanju drugih materialnih nagrad ter slabim delovnim pogojem kot posledici pomanjkanja sredstev.

C. LIKERTOVA MODIFICIRANA TEORIJA MOTIVACIJE

Likertova teorija oziroma kot jo je sam imenoval, modificirana teorija motivacije, je nastala na temelju raziskovalnega dela avtorja. Poudarja pomen in vpliv načina vodenja in stališč tako članov skupine kot njenih vodij (Černetič, 2004). Motivi, stališča, zaznave, čustva in interesi članov so postavljeni v širši organizacijski okvir. Vodenje je lahko osredotočeno na ljudi ali usmerjeno v naloge in zato bolj ali manj uspešno. Ta teorija upošteva vpliv organizacije kot celote na motivacijske dejavnike. Na organizacijo pa vpliva okolje organizacije. Nabor možnih nematerialnih nagrad ter način in obseg njihove uporabe določi organizacija, velik vpliv na nematerialno nagrajevanje pa ima tudi vodja, njegove vrednote in stališča, ki se kažejo v slogu vodenja in izbiri najbolj primernih načinov nagrajevanja.

D. LEAVITTOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA

Teorija poskuša razložiti splošno delovanje motivov. Proces sproži potreba – stanje pomanjkanja, ki zahteva delovanje. Potrebo nato začutimo kot napetost, ki je zavestno in subjektivno dojemanje/doživljanje potrebe. Napetost je čustvene narave, občutimo jo kot nemir, neprijetnost, nezadovoljstvo (Lipičnik, 1998). Vsaka potreba je usmerjena k cilju, ki je bodisi predmet, proces ali pojav, ki to potrebo zadovolji, jo zmanjša in prinese olajšanje. Človekovo dejavnost sprožata potreba in napetost skupaj. Olajšanje je subjektivno stanje v telesu, ki je posledica objektivnega stanja ob zadovoljitvi potrebe – doseganju cilja.


___________________________________________________________________


E. HACKMANOV IN OLDHAMOV MODEL OBOGATITVE DELA

Model obogatitve dela temelji na Herzbergovi motivacijski teoriji. Ugotavlja, kako lahko spremembe lastnosti dela motivirajo zaposlene in vplivajo na njihovo zadovoljstvo. Avtorji trdijo, da lahko na povečano motiviranost zaposlenih pri delu vplivajo naslednje tri kritične psihološke okoliščine (Lipičnik, 1998):

Zaznavanje vrednosti (pomembnosti) dela. Večja je raznolikost sposobnosti, znanja, talenta ter veščin, ki jo terja določeno delo, tem večji je občutek pomembnosti dela za posameznika. Občutek pomembnosti se po tej teoriji poveča, če zaposleni vedo, da bo imelo dobro opravljeno delo bistven vpliv na dobro fizično in psihično počutje drugih ljudi).

Samostojnost pri delu in občutek osebne odgovornosti za rezultate dela. Istovetenje z delom (ljudje bolj skrbno in kvalitetno opravljajo delo, če se poistovetijo z delom).

Poznavanje ravni uspešnosti pri delu – seznanjenost z rezultati dela. Ljudje delajo dobro, če so zadovoljni z delom, oziroma če jih določeno delo zadovoljuje. Da bi bili zaposleni motivirani, morajo poznati rezultate svojega dela, morajo verjeti, da so osebno odgovorni za rezultate svojega dela in imeti morajo občutek, da je njihovo delo pomembno (Možina, 1994). Treven (2001) pojasnjuje, da vplivajo temeljne lastnosti dela na pojav kritičnih psiholoških stanj, kot so denimo občutek pomembnosti in odgovornosti za opravljeno delo, te pa motivirajo zaposlene. Model obogatitve dela priznava pomen individualnih razlik med zaposlenimi, zato je učinek sprememb značilnosti dela na zaposlene lahko različen. Visoka stopnja notranje motivacije, pogojena s pomembnostjo dela, istovetenjem z delom ter možnostjo uporabe svojih sposobnosti sama ne zagotavlja visoke motiviranosti. Poleg značilnosti dela je potrebno upoštevati tudi osnovne lastnosti zaposlenih, kot so znanje, potreba po razvoju in zadovoljstvo pri delu, ki opredelijo, kdo od zaposlenih lahko doseže visoko motiviranost. Zanimivo in izzivov polno delo, samostojnost in odgovornost pri delu, možnost sodelovanja pri odločitvah; to so nematerialni motivacijski dejavniki oziroma nagrade, ki lahko učinkujejo na motiviranost zaposlenih. Potrebno pa je računati na individualne razlike v znanju in potrebah zaposlenih. Marsikaterega zaposlenega ti dejavniki niti najmanj ne motivirajo; želijo si dobre plače in pika.

F. FROMMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA

Fromm je pri preučevanju motivacije odkril, da ljudje delajo bodisi zato, ker bi radi nekaj imeli, ali pa zato, ker bi radi nekaj bili oziroma postali. Prvi so usmerjeni v pridobivanje materialnih dobrin, drugi pa bi se raje tako ali drugače uveljavili, dosegli ugled v družbi. Biti in imeti pa se ne izključujeta, sta dve skrajnosti na isti lestvici. Teorija je uporabna, ko se izbira primerne motivacijske dejavnike, take, ki naj bi v največji meri motivirali zaposlene. Pomembno je izbrati ustrezno razmerje


___________________________________________________________________


med moralnimi in materialnimi dejavniki za motiviranje zaposlenih, saj jih je večina uvrščena med tema dvema skrajnostnima (Lipičnik, 1998). Verjetno ni nikogar, ki bi lahko živel in delal ter bil močno motiviran zgolj z nematerialnimi nagradami. Zagotovljena mora biti materialna podlaga za dostojno preživetje. Kolikšna mora ta biti in koliko lahko pri posamezniku nematerialno nagrajevanje nadomesti materialno, je pa odvisno od individualnih razlik med zaposlenimi.

G. TEORIJA EKONOMSKE MOTIVACIJE

Teorija ekonomske motivacije temelji na predpostavki, da človek dela zato, da bi zaslužil denar. Materialne dobrine, ki si jih lahko z njim kupi, so motiv za človekovo delovanje. Višina zaslužka mora odražati različno težavna dela in različne sposobnosti zaposlenih, sicer ga zaposleni jemljejo kot dejstvo in jih kot tako ne motivira. Ekonomska motivacija ne deluje enako na vse zaposlene. Zaposleni, ki opravljajo enostavna, lahka in malo zahtevana dela in s svojimi zaslužki komaj pokrivajo eksistenčne potrebe, so veliko bolj občutljivi glede materialne motivacije od zaposlenih, ki prejemajo tolikšne zaslužke, da njihov obstoj ni ogrožen. Uhan (2002) piše, da ta teorija najbolj ustrezna za delavce z nizkimi zaslužki, za mlade delavce, ki si ustvarjajo družino in dom (in imajo zato velike potrebe), ter za ljudi, katerim so pomembne le materialne dobrine in jih lahko z njimi najbolj motiviramo. Černetič (2007) navaja, da raziskave o delovanju ekonomske motivacije kažejo na to, da je posamezna oblika nagrajevanja spodbudna le toliko časa, dokler ta nagrada ne postane stalna, zaposleni pa jo začnejo jemati kot nekaj samoumevnega. V takem primeru namreč izgubi motivacijski učinek. Bolj kot je z zaslužkom zagotovljen normalen način življenja in socialna varnost, v tem večji meri se pojavljajo poleg materialnih tudi drugi, nematerialni motivacijski dejavniki, na primer sama narava dela (zadovoljstvo pri delu). Najbolje je, da se ekonomsko motivacijo kombinira z drugimi motivacijskimi dejavniki (Uhan, 2000), torej z nematerialnim nagrajevanjem v različnih pojavnih oblikah.

H. VROOMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA

Vroomova motivacijska teorija iz leta 1964 motivacijo pojasnjuje kot izbiro vedenja, ki je po mnenju zaposlenega zanj najkoristnejše. Posameznik izbira vedenje glede na privlačnost cilja (valence) in svoje subjektivne ocene verjetnosti, da bo izbrano vedenje pripeljalo do določenega cilja – zadovoljitve te potrebe. (Lipičnik, 1998) Teorija uvaja tri osnovne pojme: valenco, instrumentalnost in pričakovanje:


___________________________________________________________________


Valenca označuje, ali je privlačnost cilja za zaposlene pozitivna (cilj nas privlači), ničelna (do cilja smo ravnodušni) ali negativna (želimo se mu izogniti).

Instrumentalnost ciljev označuje posameznikovo prepričanost, da mora doseči neki cilj zato, da bi lahko dosegel drugega, zanj pomembnejšega,

Pričakovanje je posameznikovo subjektivna ocena verjetnosti, da bo določeno vedenje privedlo do določenega cilja.

Posameznik izbira vedenje upoštevajoč privlačnost vseh ciljev in pričakovanja, da ga bo to vedenje pripeljalo do cilja (vmesnega ali končnega). Treven (2001) razlaga, da je ena najbolj sprejetih in uporabljenih teorij na področju motivacije in motiviranja ravno teorija pričakovanja. Po njej se posameznik vede na določen način zaradi pričakovanja, da bo njegovem vedenju sledila določena posledica in da bo ta posledica zanj privlačna. Da bi bila ta teorija lahko uspešna, je nujno, da nadrejeni vedo, kakšno vrednost oziroma privlačnost pripisujejo nagradi zaposleni. Nujno je tudi, da je zaposleni seznanjen s pričakovanji glede svojega vedenja in s tem, kako bo za to vedenje to nagrajen. Černetič (2007) omenja potencialno nasprotujoče se cilje podjetja in zaposlenih, kar zmanjšuje učinkovitost dela. Ali bo posameznikovo vedenje skladno ciljem podjetja, je po tej teoriji odvisno od dveh dejavnikov:

zaposleni se bodo obnašali v skladu z zahtevami organizacije, če bo takšno obnašanje vodilo k zanje pozitivnim rezultatom (višja plača, pohvale, nagrade).

zaposleni bodo delovali v želeni smeri z največjo močjo samo, če bodo čutili, da so tega res zmožni, kajti takrat bodo vložili v delo maksimalen trud (njihovo pričakovanje je visoko).

V praksi ta teorija vpliva na zvezo med vedenjem in pričakovanji posameznika. Model je uporaben le v organizacijah, kjer se upravlja in vodi po demokratični poti in združuje delavce z visoko stopnjo družbene zavesti. (Uhan, 2000).

I. SKINNERJEVA TEORIJA OKREPITVE

Teorija temelji na predpostavki, da je vedenje posledica bodisi pozitivnega ali negativnega motiviranja, torej zunanjega vpliva kazni ali nagrade. Nagrade želeno vedenje spodbujajo, kazni pa preprečujejo neželeno vedenje. Ljudje naj bi se na podlagi posledic nekega vedenja učili in ponavljali vedenje z zanje prijetnimi posledicami ter se izogibali vedenju z neprijetnimi posledicami. Štiri osnovne strategije za spreminjanje vedenja so, kot navaja Černetič (2007):

pozitivna okrepitev - z njo želimo doseči, da bi se želeno vedenje s pomočjo pozitivnih posledic (nagrad in priznanj) ponavljalo,

negativna okrepitev – umaknemo negativne posledice, kadar je njihovo vedenje želeno,


___________________________________________________________________


s kaznovanjem – neprijetnimi posledicami želimo zaposlene odvrniti od neželenega vedenja, posebno ko se tako vedenje ponavlja,

ugašanje – vedenja ne kaznujemo niti nagradimo, prav tako ga ne okrepimo, temveč ga prezremo z željo, da samo preneha/ugasne.

Pri nematerialnem nagrajevanju gre za pozitivno okrepitev, saj želimo z nagradami (pozitivnimi posledicami) različnih oblik spodbuditi vedenje, ki bo imelo za posledico učinkovito in uspešno delo v organizaciji. Nagrade so pozitivna okrepitev, če jih zaposleni dobi in kazen oziroma negativna okrepitev, če meni da je do nje upravičen, pa je ne dobi.

J. ADELFERJEVA ERG (Existence, Relatedness, Growth) TEORIJA

Adelferjeva teorija iz leta 1969 strne Maslowih pet ravni potreb v samo tri kategorije potreb (Černetič, 2007):

potrebe po obstoju, ki se nanašajo na izpolnjevanje osnovnih, materialnih in fizioloških eksistenčnih potreb (po Maslowu so to fiziološke potrebe in potrebe po zaščiti in varnosti – hrana, voda, zrak, obleka, varnost, ljubezen in naklonjenost):

potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi in vzdrževanju pomembnih medsebojnih odnosov s člani družine, prijatelji, sodelavci in delodajalci (tretja in četrta raven potreb po Maslowu - socialne potrebe in potrebe po spoštovanju soljudi ter pripadnost ljudi neki skupini).

potrebe po razvoju in samouresničevanju ter samospoštovanju, ki silijo ljudi k ustvarjalnem in učinkovitem delovanju nase in na okolici.

Ta hierarhija pa ni absolutna, saj lahko osebo istočasno motivirajo potrebe na različnih ravneh. Če zaposleni višjih potreb ne more zadovoljiti, se pojavi frustracija, zato se vrne na nižjo raven raven in tam zadovoljuje že zadovoljene potrebe. Po Adelferju se lahko torej ljudje pomikajo po lestvici navzgor ali navzdol, odvisno od uspešnosti zadovoljevanja svojih potreb. Teorija ne predpostavlja tako stroge hierarhije potreb kot Maslowova. Zaposleni si lahko na primer prizadeva za osebni razvoj, čeprav nima zadovoljenih potreb po obstoju ali potreb po povezovanju z drugimi ljudmi. Vse tri ravni potreb se lahko pojavijo hkrati. Teorija upošteva individualne razlike med ljudmi in vpliv kulturnega okolja, izobrazbe in posameznikovih družinskih vezi (Treven, 2001). Managerji morajo prepoznati sočasne in razvejane potrebe zaposlenih. Poudarjanje sočasno samo ene potrebe ne bo motiviralo vseh ljudi. Vračanje na zadovoljevanje nižjih ravni potreb, ker višje uvrščenih potreb zaposleni ne morejo zadovoljiti, negativno vpliva na motivacijo. Pomanjkanje možnosti za rast in razvoj lahko na primer pomeni, da bodo nazadovali pri zadovoljevanju potreb po povezovanju s sodelavci. Vodje morajo s primernimi nematerialnimi nagradami omogočati zadovoljevanje višjih potreb, sicer tvegajo negativen učinek na motivacijo. Po tej teoriji lahko nematerialno nagrajevanje pozitivno vpliva na motivacijo preko zadovoljevanja višjih potreb, tudi če niso v celoti zadovoljene osnovne materialne (eksistenčne) potrebe.


___________________________________________________________________


K. MCGREGORJEVA TEORIJA X IN Y

Teorija temelji na prepričanju, da je za uspešnost podjetja ključna motivacija vseh zaposlenih, na katero pa imajo velik vpliv vodilni delavci v podjetju (Černetič, 2007). Ta teorija opisuje dve skrajnosti zaznave človeškega obnašanja. Teorija X predpostavlja, da je povprečen človek po naravi len in se dela brez prisile izogiba. Ljudje tipa X imajo majhne ambicije, se izogibajo odgovornosti in zadovoljujejo le svoje enostavne, biološke potrebe. Nadrejeni morajo takim ljudem določati cilje in jim predpisovati delovanje in obnašanje, neprestano nadzirati ter jih po potrebi kaznovati ali nagraditi, sicer niso motivirani in zainteresirani za doseganje ciljev podjetja. Teorija Y predpostavlja, da ljudje radi delajo, prevzemajo odgovornosti in so zaradi tega z delom zadovoljni. Te ljudi najbolje motiviramo z nagrajevanjem in omogočanjem osebnega razvoja. Temeljni problem teorije je v tem, da ljudje le redko ustrezajo skrajnima tipoma X ali Y, temveč se po lastnostih nahajajo nekje vmes med njima. Zagovorniki teorije X, verjamejo, da (Everard in Morris, 1996):

ljudje že po naravi ne marajo dela,

večina ljudi ni ambicioznih, ne marajo odgovornosti in jih je potrebno neprestano usmerjati,

večina ljudi ni ustvarjalna in ni sposobna reševati problemov,

so ti ljudje motivirani zgolj za zadovoljevanje bioloških potreb in potreb po varnosti,

večino ljudi moramo stalno nadzirati ter jih prisiliti, da dosegajo cilje podjetja.

Zagovorniki teorije Y pa verjamejo, da je:

delo prav tako naravno kot igra, če so le za to ustrezni pogoji,

nadziranje nepotrebno za doseganje ciljev organizacije,

ustvarjalnost in sposobnost reševanja problemov je široko razširjena med ljudmi,

vsi ljudje so motivirani za zadovoljevanje bioloških potreb in potreb po varnosti, vendar pa se skoraj vedno pojavlja tudi motivacija za zadovoljevanje višjih potreb,

ljudje so ustvarjalni in samostojni, če jim to omogočimo. Vodje naj bi z upoštevanjem te teorije vedeli, da je nekatere zaposlene mogoče motivirati z nematerialnimi nagradami, ki zadovoljujejo višje potrebe in omogočajo razvoj ustvarjalnosti, samostojnosti in odgovornosti ter drugih posameznikovih sposobnosti, nekatere pa zgolj z zagotavljanjem osnovnih fizioloških potreb ter stalnim nadzorom in negativno okrepitvijo.


___________________________________________________________________


L. GLASSERJEVA MOTIVACIJSKA TEORIJA

Gre za teorijo osebnosti, ki jo je razvil Glasser, kasneje pa preimenoval v teorijo izbire. Teorija pojasnjuje človekovo vedenje na temelju notranje motivacije in izbire, ne pa samo zunanjih vplivov, predvsem nagrad in kazni. Teorija pravi, da je človekovo vedenje sestavljeno iz delovanja, razmišljanja, občutenja in fiziologije. Na svoje mišljenje in delovanje lahko človek neposredno vpliva, na občutenje in fiziologijo telesa pa lahko vpliva zgolj posredno z izborom načina delovanja in razmišljanja. Posameznik je po tej teoriji vedno motiviran s tistim, kar si želi v danem trenutku. Izbira vedno tisto vedenje, za katerega meni, da bo v danem trenutku in situaciji najboljše zanj; tako, ki bo čim bolj zadovoljilo njegove osnovne naravne potrebe. Pomembnost posameznih potreb je pri ljudeh lahko različna (Černetič, 2004). Človek v teku življenja v okolici zaznava ljudi, dogodke, vrednote in prepričanja in zanj najpomembnejše shrani v svoj svet zaznav in izkušenj. Na osnovi teh pridobljenih zaznav se v medsebojnih odnosih z drugimi ljudmi vede na način, ki zadovoljuje njegove potrebe. To vedenje imajo vedno nek smisel zanj, ne pa nujno za druge ljudi, ki imajo svoj lastni svet zaznav, lastne izkušnje in na temelju le-teh svoje potrebe. Teorija izbire poudarja, da imamo v življenju vedno neko notranjo sposobnost in možnost izbire ter nadzora nad našim življenjem. Teorija izbire pravi, da vedno izberemo vedenje, ki bo zadovoljilo naše potrebe. Če izberemo neustrezno vedenje, ki ne zadovoljuje naših potreb, pride do frustracij zaradi razlike med želenim in dejanskim stanjem in tedaj moramo vedenje spremeniti. Nezadovoljene potrebe so motivacija za človekovo delovanje. (Černetič, 2007). Naštete motivacijske teorije kažejo na to, da je motivacija zelo zapleten psihološki pojav, kot je zapletena človeška psiha. Potrebno je upoštevati individualne razlike posameznika, njegovega razmišljanja in dojemanje sveta. Pomembne so prirojene in privzgojene lastnosti, njegov vrednostni sistem, stališča, ki se kažejo v obnašanju (vedenju) v življenju nasploh in pri delu. V večini motivacijskih teorij, razen v teoriji ekonomske motivacije, najdemo nematerialne motivacijske dejavnike, ki jih v praksi lahko uvajamo v delo s pravilno izbiro nematerialnega nagrajevanja. Skupna značilnost naštetih teorij motivacije pa je ugotovitev, da so, še posebej na dolgi rok, vse oblike nematerialnih nagrad učinkovite le, če se zagotovi materialno nagrado, ki zagotavlja dostojanstveno življenje s primernim življenjskim standardom in svobodo, ki jo zagotavlja ustrezna kupna moč.

2.3. MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI

Motivacijski dejavniki spodbudijo človeka in skupine ljudi k določenem dejanju ali da se nekega dejanja vzdržijo (Uhan, 2000). Motivacijski dejavniki so sredstva za motiviranje, spodbujanje ljudi k učinkovitem delu na podlagi siceršnje lastne želje.


___________________________________________________________________


Ta sredstva so nagrade in priznanja (pozitivno motiviranje), ki zadovoljujejo potrebe, ali pa kazni in grožnje (negativno motiviranje), ki odvračajo od dejanj (Černetič, 2007). Motivacijski dejavniki so lahko:

primarni (biološki in socialni),

sekundarni (interesi, stališča, navade),

univerzalni,

podedovani in pridobljeni,

regionalni,

individualni.

Motivacijski dejavniki, ki so povezani z delom in vrednotenjem dela, so (Lipičnik, 1997 v Černetič, 2007):

primerno delovno okolje,

možnost napredovanja,

razporeditev delovnega časa,

možnost strokovnega usposabljanja,

zanimivo delo,

medsebojni odnosi med sodelavci,

možnost polnega uveljavljanja delovnih sposobnosti,

stalnost in zanesljivost zaposlitve,

plača, zaslužek,

priznanje za uspešnost pri delu,

soodločanje o delu.

Slika 2: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo. Prirejeno po (Lipičnik, 1998)

Na motivacijo najbolj vplivajo trije dejavniki, ki jih prikazuje slika 2 (Lipičnik, 1998):

ZNAČILNOSTI DELA

Različne zmožnosti Prepoznavanje nalog -

Značilnosti nalogAvtonomija

Povratne informacije

INDIVIDUALE RAZLIKE:

PotrebeStališča

ORGANIZACISKA PRAKSA Sistem

nagrajevanja Pravila

MOTIVACIJA


___________________________________________________________________


individualne razlike: osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi osebe, ki določajo, kateri dejavniki so pomembnejši zanje (nekatere motivira denar, druge varnost, tretje izzivov polno delo.

značilnosti dela, ki zahtevajo določene zmožnosti (sposobnosti, znanje, motivacijo. Nekatera dela zelo cenimo po določenih lastnostih in manj po drugih ter narobe.

organizacijska praksa: pravila, politika, praksa in sistem nagrajevanja.

Materialni motivacijski dejavniki: najpomembnejši motivacijski dejavnik je denar – plača (Černetič, 2004); v to skupino spadajo še nagrade, premije, bonusi ter dodatki. Motivira z možnostjo večje kupne moči in z dvigom ravni življenjskega standarda. S politiko materialnega nagrajevanja se motivira delovanje posameznikov. Materialne motivacijske dejavnike delimo v neposredno v denarju izražene dejavnike in posredne materialne dejavnike, ki niso izraženi v denarju, vendar ravno tako izboljšujejo standard zaposlenega. Plača motivira zaradi dviga ravni osebne potrošnje in življenjskega standarda. Ko je dovolj visoka za pokrivanje osnovnih življenjskih potreb, naj bi se po prepričanju nekaterih zmanjšala njena motivacijska vrednost, vendar vemo, da se posamezniki in naše potrebe nenehno spreminjajo, pa tudi, da vpliva plača tudi na socialni status prejemnika, tako na delu, kot širše v okolju, v katerem živi. Plača deluje kot motivacijski dejavnik na vse zaposlene, le da deluje na tiste delavce, ki imajo relativno nižjo raven življenjskega standarda bolj izrazito, na delavce z višjim življenjskim standardom pa deluje skupaj z drugimi motivacijskim dejavnik (ugled, priznanje, spoštovanje, samospoštovanje).

Uhan (2000) pravi, da je plača kot motiv za delo najpomembnejši motivacijski dejavnik pri nekaterih skupinah zaposlenih, ki predstavljajo približno polovico zaposlenih:

pri zaposlenih z najnižjimi zaslužki, ki ne omogočajo pokritja niti povprečnih življenjskih stroškov. Tem zaposlenim niti zajamčena (minimalna) plača ne omogoča pokrivanje nujnih mesečnih stroškov.

mladi zaposleni, ki si šele ustvarjajo družino in svoj dom, torej temelje za nadaljnje življenje, in imajo zaradi tega velikanske materialne potrebe. tem je plača, kljub običajni pomoči starejših generacij - staršev in sorodnikov, najpomembnejši motiv.

značilni predstavniki potrošniške družbe, ki koprnijo za denarjem in vedno višjo ravnijo življenjskega standarda ali premoženja ter s tem družbenega statusa.

Nematerialni motivacijski dejavniki (Černetič, 2007) so učinkoviti samo v primeru, da so zaposleni zadovoljni s plačo in drugimi materialnimi nagradami in da imajo zadoščene materialnim in preživitvenim potrebam. Pri nematerialnih motivacijskih faktorjih gre za potrebe višjega razreda, kot so:

individualni razvoj,

potrditev lastnih sposobnosti,

dobri medsebojni odnosi s sodelavci,

zanimivo in izzivov polno delo,

uspeh pri delu,

samostojnost pri delu,


___________________________________________________________________


dajanje odgovornosti in priložnosti zaposlenim,

pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo,

primerno delovno in življenjsko okolje,

ugodna razporeditev delovnega časa,

možnost strokovnega usposabljanja in izobraževanja,

možnost napredovanja, možnost vpeljevanja svojih sposobnosti v delo,

možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah,

možnost sodelovanja pri postavljanju ciljev podjetja,

poznavanje rezultatov dela,

poznavanje ciljev in poslanstva podjetja,

stalnost in zanesljivost zaposlitve«. Černetič (2004) pa poleg omenjenih navaja še nekaj zelo konkretnih oblik nematerialnega motiviranja, kot so uporaba službenega avtomobila, dodatno zdravstveno zavarovanje, dodatno pokojninsko zavarovanje, prijetni delovni prostori, uporaba počitniških kapacitet po ugodnih cenah, možnosti brezplačne ali poceni rekreacije, organizirana prehrana, pomoč pri najemanju kreditov in pomoč pri reševanju stanovanjskega problema ter ugoden nakup delnic podjetja. Sistem nagrajevanja zajema usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije za nagrajevanje zaposlenih glede na njihove prispevke, zmožnosti, pristojnosti in tržno ceno (Lipičnik, 1998). Sistem nagrajevanja mora biti jasen, pravičen, prilagojen organizaciji in zaposlenim v njej in vsem razumljiv. Nagrade naj bi na splošno vplivale na psihološko motivacijo, ki usmerja človekovo dejavnost. Nagrajevanje je učinkovit način spodbujanja zaposlenih le takrat in toliko časa, dokler si zaposleni te nagrade dejansko želi, je zanj privlačna oziroma ima zanj neko vrednost. Materialne nagrade so zelo pomemben motivacijski dejavnik, so jasne in preproste, vendar lahko zaradi tega postanejo stalne in samoumevne in ne motivirajo več, zato je zelo pomembno, da so podeljene glede na dejanski prispevek zaposlenega in glede na odgovornost ter zahtevnost dela. Nematerialne nagrade so nagrade, ki nimajo denarne oblike in ne predstavljajo drugih materialnih ugodnosti, za organizacijo pa predstavljajo majhen, največkrat nepomemben strošek, in so zato primerne takrat, ko so materialne nagrade zaradi različnih, največkrat ekonomskih, omejene. Nematerialne nagrade vplivajo na zadovoljstvo in motivacijo zaposlenih, vendar brez dolgoročnega učinka, če se ne dopolnjujejo z materialnimi.. Z nematerialnimi nagradami ni mogoče izboljšati posameznikovega finančnega položaja, je pa mogoče izboljšati kakovost dela in časa, ki ga posameznik preživi v službi. Nagrade je potrebno prilagoditi potrebam in željam posameznika. Nematerialne nagrade naj bi predvsem nagrajevale posameznikove zmožnosti/sposobnosti in njegov prispevek k rezultatom podjetja, hkrati pa usmerjale njegov osebni in poslovni razvoj (kariero) (Lipičnik, 1998). Za učinkovito nematerialno nagrajevanje je pomembna ustvarjalnost odgovornih, ki te nagrade oblikujejo oziroma izberejo, ter sposobnost neposrednih vodij, da uravnoteženo, pravično in premišljeno te nagrade podeljujejo podrejenim (slog vodenja).


___________________________________________________________________


Nagrade najbolj učinkujejo, če se podelijo takoj ob dosežku zaposlenega; tako je povezava med nagrado in vedenjem zaposlenega jasna. Z nagrado organizacija sporoča zaposlenemu, da ceni njegovo delo/prispevek. Sistem nagrajevanja prikazuje slika 3.

Slika 3: Sistem nagrajevanja (prirejeno po www.delavska-

participacija.com/clanki/ID110107.doc

2.4. SISTEM NAGRAJEVANJA V POLICIJI

Zakonske določbe plačila za delo in nagrajevanje izhajajo iz Zakona o delovnih razmerjih (ZDR-1, 2013). 126. člen v drugem odstavku določa sestavo plače: ta je sestavljena iz osnovne plače in dela plače za delovno uspešnost, ki pa se izplačuje le v primeru, da je tako dogovorjeno s kolektivno pogodbo ali pogodbo o zaposlitvi. 127. člen določa osnovno plačo, del plače za delovno uspešnost in dodatke ''za posebne pogoje dela, ki izhajajo iz razporeditve delovnega časa, in sicer za nočno delo, nadurno delo, delo v nedeljo, delo na praznike in dela proste dneve po zakonu''. V Kolektivni pogodbi za policiste (2012) in Kolektivni pogodbi za javni sektor – KPJS (2008) stimulacija in nagrajevanje zaposlenih nista posebej omenjena. Nematerialnega nagrajevanja zakonodaja ne opredeljuje podrobneje, nemara prav zato, da bi imeli zaposlovalci pri izbiri in uporabi čim več svobode. Raznolikost dela preprečuje enakopravno nagrajevanje vseh delovnih mest znotraj policije (kriminalistična, pomorska, prometna, mejna policija). V policiji so le priznanja ''za širjenje varnostne kulture, za zasluge in prispevek k razvijanju in krepitvi varnosti Republike Slovenije, za pomoč policiji ali za sodelovanje in pomoč v posameznih varnostnih akcijah'' uradno priznana kot vrsta nematerialnega nagrajevanja in ''se podeljujejo uslužbencem policije in javnim uslužbencem ministrstva, enotam policije, notranjim organizacijskim enotam ministrstva, pomožnim policistom, posameznikom, državnim organom, samoupravnim lokalnim skupnostim ter pravnim osebam javnega in zasebnega prava'' (ZODPol, 2013, 90. člen, 1. in 2. alineja).

NEMATERIALNE

NAGRADE

DELO Zanimivo delo Izziv Odgovornost Priznanje Napredovanje

OKOLJE

Ugodna razvrstitev Ustrezen nadzor Simpatični sodelavci Varno in zdravo delovno okolje Pošteno ravnanje

MATERIALNE

NAGRADE

NEPOSREDNE Plača Provizija Nagrade

Dodatki

POSREDNE

Zavarovanje Dopust Zdravstvo Podpora

Skrb za otroke

http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID110107.doc

http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID110107.doc


___________________________________________________________________


Nematerialno nagrajevanje ima pomembno vlogo pri upravljanju s človeškimi viri. Plača ni edini motiv za uspešno delo. Mihalič (2006) v svojem delu navaja, da je najboljša spodbuda tako delo, kjer posameznik lahko uveljavi svoje sposobnosti in vidi možnost razvoja. Nematerialne nagrade delavcem pokažejo, da cenimo njihovo delo. Že sistem pohval ali čestitk lahko spodbuja k boljšemu delu. Vendar niso odveč niti opozorila, da dolgoročno sistem pohval in priznanj, brez vpliva na plačo, ne zadostuje. Zato je nagrade in priznanja nujno sestaviti v zaokroženo celoto s plačnim sistemom in drugimi vrstami nagrajevanja (Zupan, 2009). Področje nematerialnega nagrajevanja je v policiji slabo razvito. Kot oblika nematerialnega nagrajevanja v policiji so v 90. členu Zakona o organiziranosti in delu v policiji – ZODPol (2013) opredeljena samo priznanja policistom za izjemne dosežke. ZODPol opredeljuje tudi razna izobraževanja, izpopolnjevanja, usposabljanja in raziskovalne dejavnosti, vendar ne kot obliko motiviranja. Nematerialnega nagrajevanja je v policiji malo, priznanja pa so večinoma namenjena policistu/policistom, ki so naredili nekaj hrabrega, požrtvovalnega, izjemnega. ''Navadnim'' policistom se podeljujejo le jubilejne nagrade za določeno število let zaposlenosti v policiji in podobne nagrade (Kovaček, 2014). Policija je sestavni del javne uprave. Večkrat so se sicer pojavile težnje po izvzetju policije in vojske iz javne uprave, vendar za enkrat še ni bilo dovolj politične volje, da bi se ta korak tudi uresničil. Tako ostaja policija del javne uprave, v kateri se prepletajo različni poklici in službe (policija, vojska, carina, šolstvo, zdravstveno osebje, razni inšpektorati, idr.). Ob tako pisani paleti poklicev in služb ter njihovih nalogah, pooblastilih, pomembnosti za družbo in državo je praktično nemogoče uvesti enoten sistem nematerialnega nagrajevanja v javni upravi. Tako kot pri policiji, imajo tudi v drugih službah zakonsko opredeljene le formalne jubilejne nagrade. Zaposleni najraje prejmejo finančne nagrade (višje plače, izplačilo nadur), vendar so zelo pomembne tudi nematerialne (nefinančne) nagrade, ki pripomorejo k večji odgovornosti pri delu, pripadnosti organizaciji, samostojnosti pri delu, večji možnosti samoodločanja ipd.. Vse skupaj vodi tudi k boljši delovni klimi na delovnem mestu. V policiji se učinek nematerialnega nagrajevanja največkrat opazi v obstoju prilagodljivih urnikov, urejenih odnosih med zaposlenimi in z nadrejenimi, samostojnostjo policistov pri delu in odločanju, itn.. Zdi se, da bi moralo biti navedeno nekaj povsem običajnega na delovnem mestu, vendar temu ni tako, saj si določeni nadrejeni še vedno želijo imeti vse niti službe v svojih rokah (Kovaček, 2014). Primerjava nematerialnega nagrajevanja v policiji in javni upravi je težka, saj gre v večini primerov za nepisana pravila, ki so odraz dogovora med policisti in njim nadrejenim kadrom oziroma zaposlenimi in nadrejenimi v javni upravi. Že znotraj policije oziroma med delovnimi enotami lahko obstajajo in tudi dejansko obstajajo zelo velike razlike v delu, odnosih do zaposlenih ter razlike v nagrajevanju.


___________________________________________________________________


Bolj kot razlike lahko izpostavimo skupno točko med policijo in javno upravo. To so nepisana pravila glede nematerialnega nagrajevanja, ki pripomorejo k boljšim delovnim odnosom ter posledično uspešnosti organizacije (Kovaček, 2014). Iz zapisanega sledi, da nagrade motivirajo zaposlene. V kolikšni meri jih motivirajo, je odvisno od organizacije in usposobljenosti vodij, ki upoštevajo različnost zaposlenih in njihovih potreb. Z raziskavo med zaposlenimi na PU Koper želimo ugotoviti zadovoljstvo zaposlenih in tiste materialne in nematerialne motivacijske dejavnike, ki so po njihovem mnenju najpomembnejši za motivacijo pri delu. Na temelju teh ugotovitev bomo predlagali uporabe tistih nematerialnih motivacijskih dejavnikov oziroma nagrad, ki bi lahko najbolj vplivale na motivacijo zaposlenih.


___________________________________________________________________


3. EMPIRIČNI DEL NALOGE

3.1 RAZISKOVALNA VPRAŠANJA

Z anketo smo želeli dobiti odgovore na naslednja raziskovalna vprašanja:

4. Ali so zaposleni zadovoljni z delom (delovnim mestom)? 5. Ali so zaposleni zadovoljni z oblikami nagrajevanja, ki jih njihovi nadrejeni

uporabljajo za motiviranje? 6. Katere nematerialne oblike nagrajevanja najbolj motivirajo zaposlene na PU

Koper?

3.2 OPIS POTEKA RAZISKAVE

Ciljna populacija raziskave so bile vse zaposlene uniformirane osebe na PU Koper Po podatkih kadrovske službe je bilo dne 31. decembra 2015 na PU Koper zaposlenih 820 oseb (Policija 2015). Anketni vprašalnik je bil izdelan na spletni strani www.1ka.si. Povabilo k izpolnjevanju spletnega vprašalnik ter povezava do spletne strani sta bila poslana po interni elektronski pošti celotni ciljni populaciji - vsem zaposlenim v PU Koper, to je 820 osebam. Sodelujoči so lahko spletni anketni vprašalnik izpolnjevali od 1. 7. 2015 do 31. 1. 2016. Spletni vprašalnik je pravilno izpolnilo 81 sodelujočih. Neustreznih je bilo 60 vprašalnikov, kar je 7 odstotkov vprašalnikov. Udeležba zaposlenih je bila malenkost večja od 17 odstotkov. Anketo je v celoti izpolnilo skoraj 10 odstotkov zaposlenih iz ciljne skupine. Splošno nezadovoljstvo zaradi varčevanja pri izplačilih policistom je najverjetneje botrovalo slabemu odzivu. Velik je bil tudi delež neustrezno ali le delno izpolnjenih vprašalnikov. Pri obdelavi podatkov smo upoštevali vse odgovore oziroma strinjanja s posameznimi trditvami in ocene pomembnosti posameznih trditev, tudi če vprašalnik ni bil v celoti izpolnjen (sodelujoči ni podal strinjanje ali ocenil pomembnost vseh trditev v vprašalniku. Merili smo povprečja in standardne odklone, kar je po našem mnenju dovolj podrobna statistična analiza za odgovor na raziskovalna vprašanja. Vprašalnik v prvem delu, ki odgovarja na vprašanje ali ste z delovnim mestom zadovoljni, vsebuje 10 značilnosti dela; za vsako od njih so morali sodelujoči v raziskavi izbrati stopnjo zadovoljstva na Likertovi petstopenjski lestvici. Sodelujoči so ocenjevali zadovoljstvo:

z delom, ki ga opravljajo,

z možnostmi za napredovanje,

z delovnimi pogoji,

z neposredno nadrejenimi,

s sodelavci,


___________________________________________________________________


s plačo,

z urnikom dela/razporeditvijo delovnega časa,

z možnostmi za izobraževanje in usposabljanje,

z ugledom poklica,

s stalnostjo zaposlitve. Z značilnostmi dela in delovnega mesta so bili sodelujoči lahko:

5 Zelo zadovoljni, 4 Zadovoljni, 3 Niti zadovoljni niti nezadovoljni, 2 Nezadovoljni, 1 Zelo nezadovoljni.

Ocena za izbiro trditve Zelo zadovoljen je 5, trditve Zelo nezadovoljni pa 1. V drugem delu vprašalnika je navedenih 13 potencialnih dejavnikov zadovoljstva in motivacije. Sodelujoči so morali izbrati stopnjo pomembnosti navedenih dejavnikov za njihovo motivacijo na petstopenjski lestvici pomembnosti, in sicer so lahko izbirali med: 5 Zelo pomembno, 4 Pomembno 3 Niti pomembno, niti nepomembno 2 Nepomembno, 1 Zelo (povsem) nepomembno

Ocena za trditev Zelo pomembno je 5, za trditev Zelo nepomembno pa 1. Motivacijski dejavniki, vključeni v anketni vprašalnik, so bili:

primerno delovno in življenjsko okolje,

zanimivo in izzivov polno delo,

samostojnost in odgovornost pri delu,

možnost napredovanja,

razumevanje in dobri odnosi s sodelavci,

razumevanje in dobri odnosi z nadrejenimi,

pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo,

ugodna razporeditev delovnega časa- fleksibilen urnik,

možnost strokovnega usposabljanja in izobraževanja,

možnost soodločanja pri sprejemanju pomembnih odločitev,

plača,

nagrade za dobro opravljeno delo,

stalnost in zanesljivost zaposlitve,

Sledila so tri odprta vprašanja:

Vas vaš nadrejeni motivira?

Če da, kako vas motivira?

Kaj vas pri delu najbolj demotivira? Na koncu vprašalnika so morali sodelujoči navesti še:

spol,

starost,


___________________________________________________________________


čas zaposlitve (delovna doba) ter

izobrazbo.

3.3 UGOTOVITVE IN SKLEPI

A) DEMOGRAFSKA ANALIZA REZULTATOV RAZISKAVE

Slika 4: Delež anketirancev glede na spol (Lasten, 2016)

Spletni vprašalnik je izpolnilo 86 odstotkov moških in 14 odstotkov žensk (slika 4).

Slika 5: Delež anketirancev glede na starost (Lasten, 2016)

V anketi je, kot vidimo na sliki 5, sodelovalo 12 odstotkov zaposlenih, starih do 30 let; 49 odstotkov zaposlenih starosti nad 30 in do 40 let ter 39 odstotkov zaposlenih starosti nad 40 let .

66; 86%

11; 14%

Spol

1 Moški 2 Ženski

9; 12%

37; 49%

30; 39%

Starost

1 do 30 let

2 od 31 do 40 let

3 več kot 40 let


___________________________________________________________________


Slika 6: Delež anketirancev glede na čas zaposlitve v policiji (Lasten, 2016)

Največji delež imajo zaposleni z daljšim delovnim stažem v policiji (slika 6); največ sodelujočih anketirancev je v policiji zaposlenih več kot 20 let, in sicer je takih 31 odstotkov. Sledijo jim zaposleni z dobo zaposlitve od 10 do 15 let (22 odstotkov) ter tisti, ki so v policij od 15 do 20 let (21 odstotkov).

Slika 7: Delež anketirancev glede na stopnjo izobrazbe (Lasten, 2016)

Večina sodelujočih v anketi ima srednješolsko izobrazbo (62 odstotkov) (slika 7). 14 odstotkov sodelujočih ima nebolonjsko izobrazbo (VS, UNI), 11 odstotkov pa višjo izobrazbo. Znanstveni magisterij ima 1 odstotek anketirancev.

B) ANALIZA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH Z DELOM IN DELOVNIM MESTOM V prvem delu vprašalnika so vprašani ocenili zadovoljstvo s posameznimi značilnostmi dela, ki ga opravljajo, in delovnega mesta, ki ga zasedajo. Odgovor Zelo zadovoljen je ocenjen s 5, Zelo nezadovoljen pa z 1. Višje povprečje ocen pomeni večje zadovoljstvo z značilnostjo dela in delovnega mesta, nižje povprečje ocen pa manjše zadovoljstvo.

5; 7%

15; 19%

17; 22%16; 21%

24; 31%

Čas zaposlitve v policiji

1 od 0 do 5 let

2 od 5 do 10 let

3 od 10 do 15 let

4 od 15 do 20 let

5 20 let in več)

48; 62%

8; 11%

7; 9%

11; 14%

2; 3%

1; 1%

Izobrazba1 srednja izobrazba

2 višja izobrazba

3 bolonjska izobrazba 1.stopnje (VS, UNI)4 vebolonjska izobrazba (VS,UNI)5 bolonjska izobrazba 2.stopnje (MAG)6 znanstveni magisterij

7 doktorat


___________________________________________________________________


Slika 8: Zadovoljstvo zaposlenih z delom, ki ga opravljajo (Lasten, 2016)

Zaposlenih, sodelujočih v anketi, ki so zadovoljni z delom, ki ga opravljajo (slika 8), je največ, takih je 63 odstotkov. Zelo zadovoljnih je samo 6 odstotkov. 24 odstotkov je takih, ki z delovnim mestom niso niti zadovoljni niti nezadovoljni. Nezadovoljnih je 5 odstotkov, zelo nezadovoljnih pa so 3 odstotki vseh zaposlenih, sodelujočih v raziskavi. Prevladuje zadovoljstvo z delovnim mestom; povprečje ocen je 3,7, s tem da je Zelo zadovoljen ocenjeno s 5, Zelo nezadovoljen pa z 1.

Slika 9: Zadovoljstvo zaposlenih z možnostmi za napredovanje (Lasten, 2016)

Z zmožnostmi za napredovanje (slika 9) je nezadovoljnih 31 odstotkov vprašanih, še 29 odstotkov pa je jih je zelo nezadovoljnih. 18 odstotkov vprašanih je zadovoljnih z možnostmi za napredovanje. Le 4 odstotki vprašanih so zelo zadovoljni z možnostmi za napredovanje. Nevtralnih oziroma neodločenih glede tega, ali so zadovoljni ali nezadovoljni, je 18 odstotkov. Prevladuje nezadovoljstvo; povprečje ocen je 2,4.

2; 2%

4; 5%

19; 24%

50; 63%

5; 6%

Z delom, ki ga opravljam, sem: 1 Zelo nezadovoljen

2 Nezadovoljen

3 Niti zadovoljen, nitinezadovoljen4 Zadovoljen

5 Zelo zadovoljen

23; 29%

24; 31%14;

18%

14; 18%

3; 4%Z možnostmi za napredovanje sem: 1 Zelo nezadovoljen

2 Nezadovoljen


5 Zelo zadovoljen


___________________________________________________________________


Slika 10: Zadovoljstvo zaposlenih s pogoji za delo (Lasten, 2016)

Med vprašanimi je največ takih (38%), ki niso ne zadovoljni niti nezadovoljni s pogoji za delo. 28 odstotkov je s pogoji za delo zadovoljnih, zelo zadovoljnih pa so zgolj 4 odstotki. Nezadovoljnih je 23 odstotkov, zelo nezadovoljnih pa 12 odstotkov anketirancev (slika 10). Povprečje ocen je 2,9.

Slika 11: Zadovoljstvo zaposlenih z neposredno nadrejenimi (Lasten, 2016)

Zadovoljstvo zaposlenih z neposredno nadrejenimi. Polovica vprašanih (slika 11) je z neposredno nadrejenimi zadovoljna, nadaljnjih 15 odstotkov pa zelo zadovoljna. 23 odstotkov vprašanih je odgovorilo, da niso niti zadovoljni niti nezadovoljni,. Le 9 odstotkov je z neposredno nadrejenimi nezadovoljnih, še manj (3 odstotki) pa so zelo nezadovoljni. Rezultat kaže na relativno dobre odnose znotraj PU Koper, kljub nezadovoljstvu, ki ga varčevanje pri materialnem nagrajevanju vsekakor povzroča med zaposlenimi. Razumeti je mogoče, da zaposleni ne krivijo svojih neposrednih nadrejenih za takšno stanje, temveč razumejo, da gre za širši kontekst. Povprečje ocen je 3,7.

9; 12%

18; 23%

26; 33%

22; 28%

3; 4%

Z delovnimi pogoji sem:1 Zelo nezadovoljen

2 Nezadovoljen


5 Zelo zadovoljen

2; 3%

7; 9%

18; 23%

39; 50%

12; 15%

Z neposredno nadrejenimi sem:

1 Zelo nezadovoljen

2 Nezadovoljen


5 Zelo zadovoljen


___________________________________________________________________


Slika 12. Zadovoljstvo zaposlenih s sodelavci (Lasten, 2016)

Zadovoljstvo zaposlenih s sodelavci je še večje kot zadovoljstvo z nadrejenimi. Na sliki 12 je moč videti, da nihče od vprašanih ni nezadovoljen z odnosom s sodelavci; tudi zelo nezadovoljnih ni. 56 odstotkov vprašanih je zadovoljnih z odnosom s sodelavci, 22 odstotkov pa zelo zadovoljnih. Neodločenih glede zadovoljstva z odnosom s sodelavci je bilo preostalih 22 odstotkov vprašanih. Povprečje ocen je 4.

Slika 13: Zadovoljstvo zaposlenih s plačo (Lasten, 2016)

S plačo je zadovoljna manjšina vprašanih (slika 13): zelo zadovoljni so 3 odstotki, zadovoljnih pa je 11 odstotkov. 38 odstotkov vprašanih je izbralo odgovor, da s plačo niso niti zadovoljni niti nezadovoljni. Nezadovoljnih je bilo 31 odstotkov, zelo nezadovoljnih pa 17 odstotkov; skupaj je nezadovoljnih skoraj polovica vseh vprašanih. Povprečje ocen je 2,5.

17; 22%

44; 56%

17; 22%

S sodelavci sem: 1 Zelo nezadovoljen

2 Nezadovoljen


5 Zelo zadovoljen

13; 17%

24; 31%30; 38%

9; 11%2; 3%

S plačo sem: 1 Zelo nezadovoljen

2 Nezadovoljen


5 Zelo zadovoljen


___________________________________________________________________


Slika 14: Zadovoljstvo zaposlenih z urnikom dela (Lasten, 2016)

Več kot tretjina vprašanih (slika 14) je z urnikom dela oziroma razporeditvijo delovnega časa zadovoljna; 5 odstotkov anketirancev je zelo zadovoljnih. Neopredeljenih je 31 odstotkov, nezadovoljnih 21 odstotkov, zelo nezadovoljnih pa 6 odstotkov. Povprečje ocen je 3,1.

Slika 15: Zadovoljstvo zaposlenih z možnostmi za izobraževanje in usposabljanje

(Lasten, 2016)

Z možnostmi za izobraževanje in usposabljanje je nekoliko več vprašanih nezadovoljnih kot zadovoljnih (slika 15). Tretjina vprašanih ni z možnostmi za izobraževanje in usposabljanje niti zadovoljnih niti nezadovoljnih. Povprečje ocen je 2,9.

5; 6%16;

21%

24; 31%

29; 37%

4; 5%

Z urnikom dela sem: 1 Zelo nezadovoljen

2 Nezadovoljen


5 Zelo zadovoljen

6; 8%

22; 28%

26; 33%

21; 27%

3; 4%

Z možnostmi za izobraževanje in usposabljanje sem:

1 Zelo nezadovoljen

2 Nezadovoljen


5 Zelo zadovoljen


___________________________________________________________________


Slika 16: Zadovoljstvo zaposlenih z ugledom poklica (Lasten, 2016)

Z ugledom poklica policista je (slika 16) nezadovoljna kar polovica vprašanih, od tega je zelo nezadovoljnih z ugledom poklica 14 odstotkov. Zelo zadovoljnih ni, zadovoljnih pa le 19 odstotkov vprašanih. Ostali vprašani se niso znali odločiti, ali so z ugledom poklica zadovoljni ali ne. Povprečje ocen je 2,6.

Slika 17: Zadovoljstvo zaposlenih s stalnostjo in varnostjo zaposlitve (Lasten,

2016) Po pričakovanju je stalnost in varnost zaposlitve (slika 17) ena redkih prednosti za zaposlene v policiji; primernih kadrov pravzaprav primanjkuje. Zadovoljnih s to značilnostjo poklica je namreč 57 odstotkov vprašanih, 19 odstotkov pa še zelo zadovoljnih. Nezadovoljnih je le 8 odstotkov, zelo nezadovoljnih pa le odstotek vprašanih. Povprečje ocen je 3,8.

11; 14%

28; 36%24; 31%

15; 19%0; 0%

Z ugledom poklica sem:1 Zelo nezadovoljen

2 Nezadovoljen


5 Zelo zadovoljen

1; 1% 6; 8%12;

15%

44; 57%

15; 19%

S stalnostjo zaposlitve sem:1 Zelo nezadovoljen

2 Nezadovoljen


5 Zelo zadovoljen


___________________________________________________________________


Slika 18: Povprečje ocen zadovoljstva s posameznimi značilnostmi dela (Lasten,

2016) Povprečje ocen zadovoljstva z različnimi lastnostmi dela kaže (slika 18), da ima najnižje povprečje ocen (2) zadovoljstvo s sodelavci, kar ob upoštevanju, da je Zelo zadovoljen ocenjeno z najmanjšo oceno (1) in Zelo nezadovoljen z najvišjo oceno (5) pomeni, da je bilo s to lastnostjo v povprečju zadovoljnih največje število vprašanih. Visoko zadovoljstvo so vprašani izrazili tudi za stalnost in varnost zaposlitve ter za odnose z nadrejenimi. Rezultati kažejo nizko zadovoljstvo z ugledom poklica, plačo in možnostmi za napredovanje.

Značilnost dela: Delež vprašanih (v odstotkih), ki so z značilnostjo dela zadovoljni

Delež vprašanih (v odstotkih), ki so z značilnostjo dela zelo zadovoljni

Skupaj zadovoljni in zelo zadovoljni

Odnosi s sodelavci 56% 22% 78%

Stalnost in varnost zaposlitve 57% 19% 76%

Delo samo 62% 6% 68%

Odnosi z neposredno nadrejenimi 50% 15% 65%

Urnik/razporeditev delovnega časa 37% 5% 42%

Delovni pogoji 28% 4% 32%

Možnost usposabljanja in izobraževanja 27% 4% 31%

Možnosti napredovanja 18% 4% 22%

Ugled poklica 19% 0% 19%

Plača 11% 3% 14%

Tabela 1: Delež vprašanih (v odstotkih), ki so z posamezno značilnostjo dela zadovoljni in delež tistih, ki so z njo zelo zadovoljni (Lasten, 2016)

Najbolj zadovoljni so vprašani z razumevanjem in odnosi s sodelavci (56 odstotkov zadovoljnih, 22 odstotkov zelo zadovoljnih, torej skupaj 78 odstotkov zadovoljnih in zelo zadovoljnih). Veliko anketirancev je zadovoljnih s stalnostjo in varnostjo zaposlitve (57 odstotkov zadovoljnih in 19 odstotkov zelo zadovoljnih) ter s samim delom (62 odstotkov zadovoljnih in 6 odstotkov zelo zadovoljnih) ter z odnosom, ki ga imajo z nadrejenimi (50 odstotkov zadovoljnih, 15 odstotkov zelo zadovoljnih.

43,8

3,73,7

3,12,92,9

2,62,5

2,4

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

S sodelavci sem:

S stalnostjo zaposlitve sem:

Z neposredno nadrejenimi sem:

Z delom, ki ga opravljam, sem:

Z urnikom dela/razporeditvijo delovnega…

Z delovnimi pogoji sem:

Z možnostmi za izobraževanje in…

Z ugledom poklica sem:

S plačo sem:

Z možnostmi za napredovanje sem:

Povprečje ocen elementov zadovoljstva


___________________________________________________________________


Najmanj zadovoljni so vprašani s plačo (samo 11 odstotkov je takih, ki so s plačo zadovoljni in 3% takih, ki so z njo zelo zadovoljni). Z ugledom poklica je zadovoljnih le 19 odstotkov, zelo zadovoljnih pa celo nihče. Z možnostmi za napredovanje je zadovoljnih 18 odstotkov vprašanih; zelo zadovoljnih je 4 odstotkov.

C) ANALIZA POMEMBNOSTI POSAMEZNIH MOTIVACIJSKIH DEJAVNIKOV ZA ZAPOSLENE

V naslednjem delu vprašalnika je navedenih več motivacijskih dejavnikov. Sodelujoči v anketi so morali oceniti pomembnost teh dejavnikov za motivacijo pri delu. Odgovor Zelo pomembno je ocenjen s 5, Zelo nepomembno pa z 1. Višje povprečje ocen pomeni manjšo pomembnost te značilnosti dela za motivacijo, nižje povprečje ocen pa večjo pomembnost.

Slika 19: Pomembnost primernega delovnega in življenjskega okolja (Lasten,

2016) Na sliki 19 je moč opaziti, da je polovici vprašanih primerno delovno in življenjsko okolje pomembno, tretjini pa zelo pomembno. Delež vprašanih, ki ocenjujejo tako okolje kot nepomembno (5 odstotkov) ali zelo nepomembno (3 odstotki), je nizek. Povprečje ocen je 4,1.

Slika 20: Pomembnost zanimivega in izzivov polnega dela (Lasten, 2016)

Slika 20 kaže, da je zanimivo in izzivov polno delo pomembno za večino vprašanih (54 odstotkov). Za zelo pomembno za motivacijo je tako delo označilo 22 odstotkov

2; 3%4; 5%

7; 9%

39; 50%

26; 33%

Primerno delovno in življenjsko okolje

1 Zelo nepomembno

2 Nepomembno

3 Niti pomembno, nitinepomembno4 Pomembno

5 Zelo pomembno

3; 4% 3; 4%13;

16%

42; 54%

17; 22%

Zanimivo in izzivov polno delo1 Zelo nepomembno

2 Nepomembno


5 Zelo pomembno


___________________________________________________________________


vprašanih. Odstotek vprašanih, ki ocenjujejo tako delo kot nepomembno ali zelo nepomembno je nizek. Povprečje ocen je 3,9.

Slika 21: Pomembnost samostojnega in odgovornega dela (Lasten, 2016)

Samostojnost in odgovornost pri delu je kot pomembno za zadovoljstvo in motivacijo ocenilo kar 63 odstotkov vseh vprašanih, kot zelo pomembno pa 15 odstotkov (slika 21). Kot nepomembno za motivacijo ga je ocenil le manjši delež vprašanih (7%), kot zelo nepomembno pa nihče od vprašanih. Povprečje ocen je 3,9.

Slika 22: Pomembnost možnosti napredovanja (Lasten, 2016)

Možnost napredovanja je za zelo pomembno označila skoraj polovica vprašanih, še 35 odstotkov pa temu pripisuje pomembnost (slika 21). Anketiranci nedvomno pripisujejo velik pomen tej značilnosti dela oziroma poklica na zadovoljstvo in motivacijo. Povprečje ocen je 4,2.

0; 0% 5; 7%

12; 15%

49; 63%

12; 15%

Samostojnost in odgovornost1 Zelo nepomembno

2 Nepomembno


5 Zelo pomembno

4; 5% 0; 0% 10; 13%

27; 35%

37; 47%

Možnost napredovanja1 Zelo nepomembno

2 Nepomembno


5 Zelo pomembno


___________________________________________________________________


Slika 23: Pomembnost dobrega odnosa s sodelavci (Lasten, 2016)

Skoraj polovica (48 odstotkov) vseh vprašanih (slika 22) ocenjuje razumevanje in dobre odnose s sodelavci kot zelo pomembne, tretjina (33 odstotkov) pa take odnose ocenjuje kot pomembne. Da odnosi s sodelavci zanje niso pomembni kot motivacijski dejavnik, ocenjuje le manjši odstotek vprašanih (6 odstotkov in 3 odstotki). Povprečje ocen je 4,2.

Slika 24: Pomembnost dobrih odnosov z nadrejenimi (Lasten, 2016)

Še pomembnejši kot odnos s sodelavci je za vprašane odnos z nadrejenimi (slika 23). Tu je delež tistih, ki ocenjujejo tak odnos kot zelo pomemben, še večji (več kot polovica vprašanih – 51 odstotkov). 36 odstotkom vprašanih se dober odnos z nadrejenimi zdi pomemben. Povprečje ocen je 4,3.

2; 3% 5; 6%

8; 10%

26; 33%

37; 48%

Dobri odnosi s sodelavci1 Zelo nepomembno

2 Nepomembno


5 Zelo pomembno

2; 3% 1; 2%

6; 8%

26; 36%37; 51%

Dobri odnosi z nadrejenimi1 Zelo nepomembno

2 Nepomembno


5 Zelo pomembno

2; 3%7; 10%

9; 12%

33; 45%

22; 30%

Pohvale in priznanja1 Zelo nepomembno

2 Nepomembno


5 Zelo pomembno


___________________________________________________________________


Slika 25: Pomembnost pohval in priznanj (Lasten, 2016)

Pohvale in priznanja (slika 24) so pomembna za motivacijo 45 odstotkom, zelo pomembna pa 30 odstotkom vprašanih. Povprečje ocen je 3,9.

Slika 26: Pomembnost ugodne razporeditve delovnega časa - urnika dela (Lasten,

2016) Na sliki 25 vidimo, da je ugodna razporeditev delovnega časa - urnika dela pomembna 42 odstotkom vprašanih. Zelo pomembna se ta značilnost dela zdi še večjemu odstotku vprašanih (43 odstotkov). Da je to nepomemben dejavnik motivacije je mnenja 4 odstotkov vprašanih, zelo nepomemben pa enemu odstotku. Povprečje ocen je 4,2.

Slika 27: Pomembnost možnosti za dodatno usposabljanje in izobraževanje

(Lasten, 2016)

Tudi možnost strokovnega usposabljanja in izobraževanja (slika 26) je za sodelujoče v anketi pomemben motivacijski dejavnik. 46 odstotkov jih je mnenja, da je to pomemben, 40 odstotkov pa, da je to zelo pomemben dejavnik. Povprečje ocen je 4,2.

1; 1% 3; 4%7; 10%

31; 43%

31; 42%

Razporeditev delovnega časa1 Zelo nepomembno

2 Nepomembno


5 Zelo pomembno

1; 1%

4; 5%

6; 8%

34; 46%

30; 40%

Usposabljanje in izobraževanje

1 Zelo nepomembno

2 Nepomembno


5 Zelo pomembno


___________________________________________________________________


Slika 28: Pomembnost možnosti soodločanja (Lasten 2016)

Nekoliko manjša je pomembnost, ki jo vprašani pripisujejo možnosti soodločanja na delovnem mestu (slika 27). Kot pomembno jo je ocenilo nekaj več kot polovica vprašanih (52 odstotkov), kot zelo pomembno pa 22 odstotkov. 8 odstotkov anketirancev jo smatra kot nepomemben, 5 odstotkov pa kot zelo nepomemben dejavnik motivacije. Povprečje ocen je zato nekoliko višje – 3,8.

Slika 29: Pomembnost plače (Lasten, 2016)

Plača (slika 28) je pričakovano zelo pomemben motivacijski dejavnik. Kar 62 odstotkov vprašanih jo je opredelilo kot zelo pomembno, 31 odstotkov pa kot pomembno za motivacijo. Kot nepomembno ali niti pomembno niti nepomembno ga je označil zanemarljiv delež vprašanih (skupaj 7 odstotkov). Povprečje ocen je 4,5.

4; 5%6; 8%

10; 13%

40; 52%

17; 22%

Možnost soodločanja1 Zelo nepomembno

2 Nepomembno


5 Zelo pomembno

2; 3%

0; 0% 3; 4%

24; 31%47; 62%

Plača1 Zelo nepomembno

2 Nepomembno


5 Zelo pomembno


___________________________________________________________________


Slika 30: Pomembnost nagrad za dobro opravljeno delo (Lasten, 2016)

Nagrade za dobro opravljeno delo so prav tako cenjene med vprašanimi zaposlenimi, vendar ne v tako visokem deležu kot nekatere druge nagrade in ugodnosti (slika 29). Povprečje ocen je 4.

Slika 31: Pomembnost stalnosti in zanesljivosti zaposlitve (Lasten, 2016)

Stalnost in zanesljivost (varnost) zaposlitve ima velik pomen za vprašane. 42 odstotkov jo ocenjuje kot zelo pomembno, 40 odstotkov pa kot pomembno (slika 30). Takih, ki to značilnost zaposlitve ocenjujejo kot nepomembno ali kot zelo nepomembno, je vsega 5 odstotkov oziroma 1 odstotek. Povprečje ocen je 4,2. Povprečje ocen je bilo pri vseh motivacijskih dejavnikih večje od 3 (slika 32). Vse naštete dejavnike je mogoče upoštevati kot uporabne za povečanje zadovoljstva in motivacije zaposlenih. Dejavnika, ki sta po mnenju največ vprašanih pomembna, t.j. imata najvišje povprečje ocen, sta plača (4,5) in možnost napredovanja (4,3).

3; 4%6; 8%

9; 12%

29; 38%

29; 38%

Nagrade za dobro opravljeno delo 1 Zelo nepomembno

2 Nepomembno


5 Zelo pomembno

1; 1%

4; 5%

9; 12%

31; 40%

32; 42%

Stalnost in zanesljivost zaposlitve 1 Zelo nepomembno

2 Nepomembno


5 Zelo pomembno


___________________________________________________________________


Slika 32: Povprečja ocen pomembnosti motivacijskih dejavnikov (Lasten, 2016)

Plača je med motivacijski dejavniki največkrat ocenjena kot zelo pomembna. Da je plača pomembna za zadovoljstvo in motivacijo, je menilo 31 odstotkov, da je zelo pomembna pa je menilo kar 62 odstotkov sodelujočih v anketi (tabela 2).

Motivacijski dejavnik

Dejavnik je pomemben za zadovoljstvo in motivacijo.

Dejavnik je zelo pomemben za zadovoljstvo in motivacijo.

Dejavnik je pomemben ali zelo pomemben

Plača 31% 62% 93%

Razumevanje in dobri odnosi z nadrejenimi

36%

51%

87%

Možnost strokovnega usposabljanja in izobraževanja

46%

40%

86%

Ugodna razporeditev delovnega časa – urnika dela

42%

43%

85%

Primerno delovno okolje 50% 33% 83%

Možnost za napredovanje 35% 47% 82%

Stalnost in varnost zaposlitve 40% 42% 82%

Razumevanje in dobri odnosi s sodelavci

33%

48%

81%

Samostojnost in odgovornost pri delu 63% 15% 78%

Zanimivo in izzivov polno delo 54% 22% 76%

Nagrade za dobro opravljeno delo 38% 38% 76%

Pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo

45%

30%

75%

Možnost soodločanja pri sprejemanju odločitev v zvezi z delom

52%

22%

74%

Tabela 2: Delež vprašanih (v odstotkih), ki meni, da je posamezni dejavnik pomemben in delež tistih, ki menijo, da je zelo pomemben za zadovoljstvo in

motivacijo pri delu (Lasten, 2016)

Delež anketirancev, ki meni, da je plača najpomembnejši motivacijski dejavnik, je največji. Možnost napredovanja je zelo pomemben dejavnik motivacije za 47

4,54,3

4,24,24,24,24,2

4,14

3,93,93,9

3,8

3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6

PlačaRazumevanje in dobri odnosi z nadrejenimi

Možnost napredovanjaRazumevanje in dobri odnosi s sodelavci

Možnost strokovnega usposabljanja in…Stalnost in zanesljivost zaposlitve

Ugodna razporeditev delovnega časa-…Primerno delovno in življenjsko okolje

Nagrade za dobro opravljeno deloPohvala in priznanje za dobro opravljeno delo

Samostojnost in odgovornost pri deluZanimivo in izzivov polno delo

Možnost soodločanja pri sprejemanju…

Pomembnost motivacijskih dejavnikov


___________________________________________________________________


odstotkov anketirancev. Oba dejavnika spadata med materialne nagrade, s tem da možnost napredovanja poleg materialnega dela (višja plača) vsebuje tudi nematerialni del (nudi večji ugled, pomeni priznanje za dobro delo, najverjetneje tudi zahteva večjo odgovornost in samostojnost). Rezultati torej kažejo pričakovano: da so materialne nagrade najmočnejši motivacijski dejavnik. Zelo visok odstotek vprašanih je kot zelo pomembne označila še razumevanje in dobri odnosi z nadrejenimi (51 odstotkov) in razumevanje ter dobri odnosi s sodelavci (48 odstotkov). Sledijo dejavniki možnost za napredovanje (47 odstotkov), ugodna razporeditev delovnega časa (42 odstotkov) in stalnost in varnost zaposlitve (42 odstotkov). Splošno gledano večina vprašanih meni, da so motivacijski dejavniki, navedeni v vprašalniku, pomembni ali zelo pomembni za zadovoljstvo in motivacijo.

Slika 33: Primerjava ocen zadovoljstva z značilnostmi dela z ocenami

pomembnosti dejavnikov za motivacijo (Lasten 2016)

Na sliki 33 je prikazana primerjava ocen zadovoljstva z nekaterimi značilnostmi dela in ocen pomembnosti teh značilnosti za motivacijo. Plača je za večino najbolj pomemben dejavnik motivacije, hkrati pa je večina z njo najmanj zadovoljna. Razumevanje in dobri odnosi tako z nadrejenimi kot s sodelavci so pomembni motivi za veliko vprašanih, s tem da je z obstoječimi odnosi zadovoljno veliko število vprašanih. Tiste značilnosti dela, s katerimi so sodelujoči pretežno nezadovoljni, so pa hkrati pomembne za njihovo motivacijo, predstavljajo možen vzvod za povečanje

65%

78%

31%

42%22% 32%

68%76%

14%

87% 81%86% 85%

82% 83%

76% 82% 93%

delež vprašanih, ki so zadovoljni in zelo zadovoljni z značilnostjo dela

delež vprašanih, ki pripisujejo dejavniku pomembnost in veliko pomembnost za zadovoljstvoin motivacijo


___________________________________________________________________


zadovoljstva in motivacije. Povišanje plače bi najverjetneje delovala zelo spodbudno. Večja možnost napredovanja prav tako. Izboljšanje pogojev za delo, ugodnejša razporeditev delovnega časa in večje možnosti za usposabljanje in izobraževanje pa so nematerialne oblike nagrajevanja, ki bi lahko pomembno vplivale na zadovoljstvo in motivacijo zaposlenih. Sledila so odprta vprašanja:

Vas vaš nadrejeni motivira?

Če da, kako vas motivira?

Kaj vas pri delu najbolj demotivira?

Na prvo vprašanje je 45 odstotkov vprašanih odgovorilo, da jih nadrejeni motivira, 55 odstotkov pa, da jih nadarjeni ne motivira. Na drugo vprašanje – kako vas nadrejeni motivira - je bilo veliko različnih odgovorov, ki jih je mogoče združiti v skupine med seboj enakih ali podobnih. Motiviranje s pohvalo:

nadrejeni opazi moje delo

nadrejeni me motivira s podporo, pohvalo

nadrejeni me motivira predvsem z ustno pohvalo, nadalje pa tudi z upoštevanjem želja pri načrtovanju razporeda dela

nadrejeni me motivira s pohvalo

nadrejeni me motivira s pohvalo, nagrado, napredovanjem

nadrejeni me motivira s pozitivnim odnosom do dela, ter pohvalami, navodili

Motiviranje z nagradami:

nadrejeni me motivira z nagrado

nadrejeni me motivira s pohvalo, nagrado, napredovanjem

Motiviranje s prilagodljivim delovnim časom – urnikom dela:

nadrejeni odobri prost dan po želji

nadrejeni omogoča prožen urnik

nadrejeni me motivira z odobritvijo prostega dne

nadrejeni me motivira s prilagoditvijo delovnega časa, ustreže mi, kadar potrebujem prost dan

nadrejeni me motivira z dodelitvijo odrejenega dopusta

Motiviranje z razumevanjem in dobrim medsebojnim odnosom:

nadrejeni me motivira z razumevanjem

nadrejeni upošteva tudi moje želje

nadrejeni me motivira s pozitivnim odnosom do dela, ter pohvalami, navodili

nadrejeni me motivira s konstruktivnimi pogovori

nadrejeni me motivira s prijaznim odnosom

nadrejeni me motivira z ugoditvijo prošnjam

nadrejeni posluša in se posveti vsakemu

nadrejeni me dnevno spodbuja pri delu

nadrejeni pove, kar meni, da bi bilo potrebno storiti Motiviranje z omogočanjem izobraževanja:

nadrejeni me motivira z omogočanjem dodatnega izobraževanja


___________________________________________________________________


nadrejeni me motivira tako, da mi pove, da bom ocenjen po realizaciji dela

nadrejeni dodeljuje napredovanja na osnovi dela, ne govoric, ki krožijo med sodelavci

Na tretje vprašanje: »kaj vas pri delu najbolj demotivira«, so vprašani odgovorili z naslednjimi odgovori (odgovori so dobesedno prepisani iz izpolnjenih vprašalnikov):

delovni čas

slabi odnosi med sodelavci in medsebojno nezaupanje

odnos nadrejeni-podrejeni (negativen), majhna plača, nenormalni urniki

napredovanja (jih ni), oprema in delovni pogoji, itd...

slabi odnosi zaradi pomanjkanja kadra

odnos nadrejenih, odnos strank, plača, ugled poklica policista strmo upada

»teženje« s strani nadrejenih

nezainteresiranost ostalih, ni razlike v plači med uspešnim in neuspešnim policistom

slabi odnosi, igrice

plača in odnosi

stanje v družbi, neprimerna zakonodaja na posameznih področjih, saj je občutek, da so kaznovane le majhne ribe

nedostopnost nekaterih nadrejenih, ki se imajo za nad-raso

vsakodnevno spreminjanje zakonodaje, zelo zelo slaba oprema, odnos še višje nadrejenih na GPU

neumnosti v sistemu

slabi odnosi (med sodelavci in z nadrejenimi)

slab in negativne odnos do dela, ter slabi medosebni odnosi med sodelavci

pritisk nadarjenih pri opravljanju dela oziroma represivnih nalog

delovni pogoji, slaba oprema, delo tožilstva, sodstva (zavrnjene zadeve)

neenakomerna porazdelitev dela, neenakost med sodelavci oziroma neenak odnos nadrejenih do sodelavcev, pomanjkanje komunikacije v zvezi z delom in operativnimi zadevami med sodelavci in nadrejenimi

izobraževanja

napredovanja nesposobnih

graja

stoičnost nadrejenega

konflikti med določenimi sodelavci

sodelavec, s katerim se ne razumem

slabi odnosi med kolegi in vodstvom

zavist: delaš ali ne, plača je ista

odnosi med zaposlenimi, nadrejenimi; popolnoma nefunkcionalen urnik

nezainteresiranost

Z anketo smo želeli dobiti odgovore na naslednja raziskovalna vprašanja:

1. Ali so zaposleni zadovoljni z delom (delovnim mestom)? Rezultati ankete kažejo, da so kljub omejitvam pri materialnem nagrajevanju zaposleni, ki so sodelovali v anketi, pretežno zadovoljni z delom in delovnim


___________________________________________________________________


mestom. Najbolj so zadovoljni z odnosi s sodelavci in nadrejenimi ter stalnostjo in varnostjo zaposlitve. Tudi s samim delom so vprašani precej zadovoljni. Pričakovano so zaposleni najmanj zadovoljni s plačo in možnostjo napredovanja, ki spadata v skupino materialnih nagrad (napredovanje je sicer hkrati tudi nematerialna nagrada, ki povišuje ugled, spoštovanje in samospoštovanje ter samouresničitev) ter z ugledom poklica. Zadovoljstvo anketirancev s pogoji dela, urnikom dela in z možnostmi za izobraževanje ni veliko, niso pa to tiste značilnosti, s katerimi so anketiranci najmanj zadovoljni.

2. Ali so zaposleni zadovoljni z oblikami nagrajevanja, ki jih njihovi nadrejeni uporabljajo za motiviranje?

Sodeč po rezultatih ankete lahko na zgornje vprašanje odgovorimo deloma pritrdilno, deloma pa ne, saj je očitno, da sta med najbolj želenimi nagradami in s tem med najpomembnejšima dejavnikoma motivacije ravno materialni nagradi (plača z dodatki in materialnimi nagradami in pa možnost napredovanja, ki s seboj običajno prinese tudi materialno nagrado v obliki višje plače). Ravno ti dve obliki nagrajevanja zaradi varčevanja v policiji nadrejeni ne morejo uporabiti pri motiviranju; anketiranci so z obstoječim stanjem zelo nezadovoljni. Dobri odnosi s sodelavci in še posebej z nadrejenimi so ocenjeni kot pomemben dejavnik motivacije. S temi odnosi so anketiranci zelo zadovoljni. Vzpostavitev dobrih odnosov s podrejenimi je seveda tudi zasluga nadrejenih, vendar bi to težko šteli za nagrado zaposlenim, prej za zagotovitev ugodnega (normalnega) okolja za delo. Zanimivo in izzivov polno delo je pomemben motivacijski dejavnik; z vsebino dela so anketiranci zadovoljni. Stalnost in varnost zaposlitve sta posebno v današnjih časih zelo cenjeni lastnosti poklica; ta je v policiji praviloma zagotovljena, saj kadrov celo primanjkuje. Zdi se, da so še edine oblike nematerialnega nagrajevanja, ki so trenutno prisotne v policiji, pohvale in priznanja nadrejenih, možnost dodatnega usposabljanja in izobraževanja ter možnost takšne razporeditve delovnega časa, ki v čim večji meri ustreza potrebam zaposlenih. Kot kažejo rezultati ankete pa s temi oblikami nematerialnega nagrajevanje ni zadovoljen večji del vprašanih, priznanja in pohvale pa niso med najbolj pomembnimi motivacijskimi dejavniki.

3. Katere nematerialne oblike nagrajevanja najbolj motivirajo zaposlene na PU Koper?

Sodelujoči v anketi so kot najbolj pomembne dejavnike motivacije, ki so hkrati nematerialne oblike nagrad, navedli:

Razumevanje in odnosi z nadrejenimi,

Možnost strokovnega usposabljanja in izobraževanja,

Ugodna razporeditev delovnega časa – urnika dela,

Primerno delovno okolje

Stalnost in varnost zaposlitve Možnost soodločanja pri sprejemanju odločitev v zvezi z delom, pohvale, priznanja in nematerialne nagrade za dobro opravljeno delo ter zanimivo in izzivov polno delo so za vprašane nekoliko manj pomembne oblike motiviranja zaposlenih. Razumevanje in dobri odnosi s sodelavci so cenjeni, vendar je to tudi ali predvsem zasluga samih zaposlenih. Nadrejeni morajo te odnose vzdrževati tako, da ne ustvarjajo nepotrebnih in neupravičenih razlik med zaposlenimi.


___________________________________________________________________


3.4. PRIPOROČILA IN ZAKLJUČEK

V zadnjih letih je bilo v policiji uvedenih mnogo varčevalnih ukrepov, ki se danes odražajo v iztrošenosti materialnih in tehničnih sredstev, povečani delovni obremenjenosti policistov in pomanjkanju kadrov. Od leta 2010 je policijo zapustilo okoli 800 policistov zaradi upokojevanja in ukrepov po Zakonu o uravnoteženju javnih financ (ZUJF); v enakem obdobju je policija na novo zaposlila okoli 250 policistov (Policija 2015).

Po drugi strani se policija v zadnjih letih sooča z vse bolj prefinjenimi in kompleksnimi oblikami kriminala ter z izrednimi dogodki mednarodnih razsežnosti, kot je begunska kriza. Policijski postopki, usmerjeni v varovanje človekovih pravic in svoboščin, postajajo vse zahtevnejši. To zahteva vse pogostejše uvajanje novih vsebin v delo policistov. Policija bi se morala pričeti zavedati pomena vlaganja v kadre in zagotoviti razvoj in zadovoljstvo zaposlenih. Zaposlene motivira predvsem tisto, kar sami zaznavajo kot cilj, tisto, kar zadovoljuje njihove potrebe.

Materialno nagrajevanje (plača, dodatki, napredovanja) je, kot smo navedli v uvodu, zaradi varčevanja v javni upravi omejeno, zato njegov siceršnji močan vpliv na zadovoljstvo in motivacijo zaposlenih na PU Koper ne bomo več posebej omenjali. Vseeno pa je potrebno poudariti, da bo vpliv nematerialnih nagrad na zadovoljstvo in motivacijo delavcev majhen ali zanemarljiv, dokler plača ne zagotovi vsaj eksistence ali, kar bi bilo najmanj za pričakovati, dostojnega življenja. Bolj ko primerni zaslužek zagotavlja dostojno življenje in socialna varnost, v večji meri se ob materialnih pojavljajo tudi drugi, nematerialni motivacijski dejavniki, na primer narava dela (zadovoljstvo pri delu).

Nekaterih ugodnosti, kot so uporaba službenega avtomobila, si v javni upravi že med vodilnimi delavci težko predstavljamo, kaj šele pri policistih. Dodatno zdravstveno zavarovanje in dodatno pokojninsko zavarovanje bi lahko za zaposlene plačevala država. Zaenkrat je to omejeno na vplačevanje premij v drugi pokojninski steber, ki nadomešča nekoč veljaven beneficiran delovni staž. Nezgodno zavarovanje policija nudi v okviru pogodbe s sindikati. Dogovori policije s podjetji o koriščenju bonov in popustov zaradi varčevanja prav tako niso mogoči. Država pa bi lahko vsaj pri obračunu nekaterih davkov svojim uslužbencem omogočala oprostitve ali nižje davčne stopnje. Med nematerialnimi nagradami je za povečanje motivacije zaposlenih najbolj smiselno izbrati in uporabiti tiste, ki so po oceni vprašanih najbolj pomembne za motivacijo, hkrati pa so to značilnosti dela, s katerimi so vprašani najmanj zadovoljni. Vpliv na povečanje zadovoljstva in motivacije je lahko namreč največji ravno pri tistih značilnostih dela in delovnega mesta/okolja, kjer je razlika med zadovoljstvom z obstoječim stanjem in želenim stanjem največja. Tam, kjer je ta razlika majhna, je verjetnost, da bodo zaposleni izboljšanje obstoječega stanja razumeli kot nematerialno nagrado, ki povečuje zadovoljstvo in motivacijo, manjša. Sodeč po rezultatih ankete so to predvsem možnost usposabljanja, možnost prilagodljivega delovnega časa in pogoji dela. Manj vpliva na zadovoljstvo in motivacijo bi imeli izboljšani medsebojni odnosi, delo samo in stalnost in varnost zaposlitve, saj so s temi značilnostmi dela anketiranci že zdaj večinoma zadovoljni.


___________________________________________________________________


Vseh nematerialnih nagrad ni mogoče uporabiti neomejeno; primer je recimo prilagoditev delovnega časa. Ta bi bil po mnenju anketirancev lahko še bolj prožen. Učinek na motivacijo bi bil lahko velik, vendar pa je zaradi siceršnjega pomanjkanja kadra in kljub dobri volji komandirjev in pomočnikov komandirja težko tako razporediti delo, da bodo vsi zaposleni zadovoljni oziroma da bodo uslišane vse prošnje zaposlenih glede prostih dni, delovnih dni in dežurstev. Prošnje se pogosto zaradi izrednih dogodkov in pomanjkanja kadra zavrne. Vodje bi morale v čim večji možni meri prilagajati delovni urnik potrebam in željam zaposlenih, tako da lahko ti usklajujejo svoje poklicno in zasebno življenje. Urnik dela je pomemben zlasti za zaposlene z družinami. Možnost izobraževanja in usposabljanja teoretično omogoča več možnosti pri napredovanju in menjavi delovnega mesta tako znotraj kot izven policije, če se zaposleni odloči zapustiti policijo. Možnosti usposabljanja in izobraževanja so pomembne za uspešno delo, saj je obseg zakonodaje velik, stalne pa so tudi spremembe. Z možnostmi za izobraževanje in usposabljanje anketiranci niso najbolj zadovoljni; dodaten trud v tej smeri lahko poveča zadovoljstvo in motivacijo zaposlenih. Zanimivo in izzivov polno delo je pomemben motiv za anketirance, obenem pa so z njim že zdaj zadovoljni. Delo ne bi smelo biti enolično. Delo naj bo razgibano; koristno je, če zaposleni občasno menjajo delovno mesto, menjajo pisarniško delo za terensko in obratno, dobijo nove naloge in zadolžitve (ki pa morajo biti v okvirju količine in zahtevnosti tega delovnega mesta). Seveda pa je potrebno pri tem upoštevati individualne razlike; nekateri ljudje imajo rajši rutinsko delo, ki ga obvladujejo in niso pripravljeni na spremembe, druge pa spremembe in nove izzive spodbujajo. Delitev dela med posameznimi zaposlenimi in službami spodbuja timsko delo in sodelovanje s sodelavci ter večjo vnemo in odgovornost pri delu. Samostojnost in odgovornost pri delu dajeta zaposlenim občutek pomembnosti in veljave, kar povečuje samozavest in motivira za soočanje z novimi izzivi. Dobri odnosi med sodelavci in z nadrejenimi so zelo pomembni za zadovoljstvo in motivacijo zaposlenih. Nadrejeni imajo zelo močan vpliv na odnose tako med njimi in podrejenimi kot med podrejenimi. Pravilno izbran stil vodenja je ključnega pomena za urejene odnose in ugodno in spodbujajočo delovno klimo. Slab oziroma negativen odnos vodstva povzroča demotiviranost, osip kadrov, slabo medsebojno vzdušje, manjšo učinkovitost pri delu. Vodenje in organizacija dela bi naj potekala skladno in usklajeno, da bi imeli zaposleni občutek pripadnosti policiji. Pohval ni nikoli preveč, zato bi jih morali nadrejeni pogosto uporabljati, tudi za na videz nepomembne dosežke. Iz rezultatov ankete, pa tudi iz izkušenj dela v policiji, lahko ugotovimo, da so se v teh težkih časih med zaposlenimi in z nadrejenimi razvili zelo dobri odnosi in medsebojno razumevanje. Kot da bi zaposleni znotraj policije na nek način strnili vrste. Na to je najverjetneje vplivala tudi omejitev nagrajevanja; v preteklosti je bilo namreč mnogo nagrajevanja brez jasnih kriterijev in argumentov. Nagrade so dobivali tudi tisti, ki po mnenju sodelavcev do njih niso bili upravičeni, kar je povzročalo slabo voljo, zavist in s tem slabe medsebojne odnose.


___________________________________________________________________


Glede na to da so medsebojni odnosi že na visoki ravni, ima izboljšanje odnosov majhen vpliv na povečanje zadovoljstva; težko je s tem dodatno motivirati zaposlene. Dobri odnosi tudi niso nagrada, ima pa vodja zelo močan vpliv na odnose. Priporočamo uvedbo rednih skupnih prostočasnih aktivnosti, srečanj, piknikov, team buildingov, ki so odličen način za povezovanje med sodelavci. Pomembno je, da se teh aktivnosti udeležuje čim več zaposlenih, tako vodstvo kot podrejeni. Plačo dobimo vsak mesec, ne glede na to kaj delamo ali kako smo delo opravili. Nagrada pa pomeni nekaj več. Pomeni, da smo delo opravili nad pričakovanji ter pripomogli k lastnemu ugledu in ugledu organizacije, ki ji pripadamo. Nepravični in netransparentni kriteriji nagrajevanja pa po drugi strani povzročajo poslabšanje delovne klime, upad motiviranosti in zavzetosti za delo. Raznolikost policijskega dela otežuje realno vrednotenje prispevka posameznega policista. Težko je primerjati prispevek policista, ki deluje v manjšem kraju in policista v večjem mestu. Ali pa policista, ki deluje na pomorskem mejnem prehodu, kjer praktično ni kriminala, in policista, ki obravnava kriminalna dejanja. Policisti so zaradi narave dela pogosto neupravičeno na slabem glasu. Zagotavljanje ustrezne varnosti državljanom je vendarle ena od ključnih vrednot, brez katere državljani težko uživajo vse ostale pravice, ki jih imajo zagotovljene z ustavo. Ugled poklica je težko popraviti; odvisen je tudi ali predvsem od širših družbenih okoliščin, tudi stanja duha in ravni morale in etike. Ugled trpi zaradi neuspešnega preganjanja kriminala v družbi, predvsem ekonomskega, za kar javnost krivi tudi policiste. Boljša javna podoba policije oziroma višji ugled poklica tako lahko postane spodbuda za zaposlene v policiji.

Na koncu je potrebno omeniti, da sta med nastajanjem te diplomske naloge (novembra 2015) policijska sindikata pričela stavko, s katero zahtevata uresničitev zavez, ki so jim jih dale prejšnje vlade v različnih dogovorih in stavkovnih sporazumih in so bile objavljene v Uradnem listu RS. Med zahtevami je povečanje plač policistov za 35 odstotkov, izplačilo presežnih ur, uveljavitev dodatka za delovno dobo in za stalnost. Prav tako si policisti prizadevajo tudi za poseben dodatek zaradi omejitve članstva v političnih strankah in dodatek zaradi specifične dolžnosti, ki jih imajo policisti ob vsakem času. Šele pod pritiskom stavke je prišlo do določenih premikov na bolje. Tudi begunska kriza je zahtevala izboljšanje pogojev; policisti so pričeli prejemati boljšo opremo in dodatke za nadurno in nevarno/zahtevno delo. V letu 2016 so se sprostila napredovanja v policiji, preklicana je omejitev regresa.


___________________________________________________________________


LITERATURA IN VIRI

1. Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj:

Moderna organizacija. 2. Černetič, M. (2004). Upravljanje in vodenje. Maribor: Pedagoška

fakulteta. 3. Everard, K.B. in Morris, G. (1996). Uspešno vodenje. Ljubljana. Zavod

Republike Slovenije za šolstvo. 4. Ivanko, Š. in Stare, J. (2007). Organizacijsko vedenje. Ljubljana:

Fakulteta za upravo. 5. Kolektivna pogodba za javni sektor – KPJS. (2008). Uradni list RS št.

57/2008 z dne 10. 6. 2008. 6. Kolektivna pogodba za policiste. (2012). Uradni list RS št. 41/2012 z dne

31. 5. 2012. 7. Kovaček, N. (2014). Nematerialno nagrajevanje v policiji (seminarska

naloga). Maribor: Fakulteta za organizacijske vede. 8. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. 9. Lipičnik, B. (2002). Krmiljenje človekovih aktivnosti, 14. Poglavje.

Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta. 10. Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala. Škofja Loka:

Mihalič in partner, založba poslovne literature. 11. Možina, S. (1994). Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 12. Policija (2015) Podatki kadrovske službe Policijske uprave Koper

(interno gradivo).Policijska uprava Koper, Koper. 13. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 14. Uhan, S. (2000). Vrednotenje dela II. Motivacija, uspešnost, plača

(osebni dohodek). Kranj: Moderna organizacija, 15. Zakon o delovnih razmerjih (ZDR-l). (2013). Uradni list RS št. 21/2013 z

dne 13. 3. 2013. 16. Zakon o organiziranosti in delu v policiji – ZODPol. (2013). Uradni list RS

št. 15/2013 z dne 18. 2. 2013 17. Zupan, N. (2009). Zagotavljanje uspešnosti zaposlenih. Menedžment

človeških virov. (Svetlik, I., Zupan, N., urednika). Strani 409 – 466. Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

Elektronski viri

1. Čertalič, B. (2013), 'Motiviranje zaposlenih v času gospodarske krize', Elektronski vir, http://www.poslovnisvet.si/clanki/vodenje/motiviranje-zaposlenih-v-casu-gospodarske-krize [dostop 3.7.2015].

2. Dialogos (2013), 'Motiviranje zaposlenih je naloga menedžerjev', Elektronski vir, http://www.dialogos.si/slo/objave/intervjuji/motiviranje- zaposlenih/ [dostop 4.11.2015].

3. Heathfield S. M. (2013), 'What is employee motivation?', Elektronski vir, http://humanresources.about.com/od/glossarye/g/employee-motivation.htm [dostop 15.7.2015].

4. Policija (2015). Elektronski vir, www.policija.si [dostop 12.9.2015].

http://www.poslovnisvet.si/clanki/vodenje/motiviranje-zaposlenih-v-casu-gospodarske-krize

http://www.poslovnisvet.si/clanki/vodenje/motiviranje-zaposlenih-v-casu-gospodarske-krize

http://www.dialogos.si/slo/objave/intervjuji/motiviranje-zaposlenih/

http://www.dialogos.si/slo/objave/intervjuji/motiviranje-zaposlenih/

http://humanresources.about.com/od/glossarye/g/employee-motivation.htm

http://humanresources.about.com/od/glossarye/g/employee-motivation.htm

http://www.policija.si/


___________________________________________________________________


KAZALO SLIK

Slika 1: Policijske uprave v Sloveniji ........................................ 2 Slika 2: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo .............................. 17 Slika 3: Sistem motiviranja - nagrajevanja ................................ 20 Slika 4: Delež anketirancev glede na spol ................................. 25 Slika 5: Delež anketirancev glede na starost .............................. 25 Slika 6: Delež anketirancev glede na čas zaposlitve v policiji .......... 26 Slika 7: Delež anketirancev glede na stopnjo izobrazbe ................. 26 Slika 8: Zadovoljstvo zaposlenih z delom, ki ga opravljajo ............. 27 Slika 9: Zadovoljstvo zaposlenih z možnostmi za napredovanje ........ 27 Slika 10: Zadovoljstvo zaposlenih s pogoji za delo ....................... 28 Slika 11: Zadovoljstvo zaposlenih z neposredno nadrejenimi ........... 28 Slika 12. Zadovoljstvo zaposlenih s sodelavci ............................. 29 Slika 13: Zadovoljstvo zaposlenih s plačo .................................. 29 Slika 14: Zadovoljstvo zaposlenih z urnikom dela ........................ 30 Slika 15:Zadovoljstvo zaposlenih z možnostmi za izobraževanje in usposabljanje ....................................................... 30 Slika 16: Zadovoljstvo zaposlenih z ugledom poklica .................... 31 Slika 17: Zadovoljstvo zaposlenih s stalnostjo in varnostjo zaposlitve 31 Slika 18: Povprečje ocen zadovoljstva s posameznimi značilnostmi dela .................................................................. 32 Slika 19: Pomembnost primernega delovnega in življenjskega okolja . 33 Slika 20: Pomembnost zanimivega in izzivov polnega dela .............. 33 Slika 21: Pomembnost samostojnega in odgovornega dela .............. 34 Slika 22: Pomembnost možnosti napredovanja ........................... 34 Slika 23: Pomembnost dobrega odnosa s sodelavci ....................... 35 Slika 24: Pomembnost dobrih odnosov z nadrejenimi .................... 35 Slika 25: Pomembnost pohval in priznanj .................................. 36 Slika 26: Pomembnost ugodne razporeditve delovnega časa ........... 36 Slika 27: Pomembnost možnosti za dodatno usposabljanje in izobraževanje ....................................................... 36 Slika 28: Pomembnost možnosti soodločanja.............................. 37 Slika 29: Pomembnost plače ................................................. 37 Slika 30: Pomembnost nagrad za dobro opravljeno delo ................ 38 Slika 31: Pomembnost stalnosti in zanesljivosti zaposlitve ............. 38 Slika 32: Povprečja ocen pomembnosti motivacijskih dejavnikov ..... 39 Slika 33: Primerjava ocen zadovoljstva z značilnostmi dela z ocenami pomembnosti dejavnikov za motivacijo ........................ 40

KAZALO TABEL

Tabela 1: Delež vprašanih (v odstotkih), ki so z posamezno značilnostjo dela zadovoljni in delež tistih, ki so z njo zelo zadovoljni .................................. 32 Tabela 2: Delež vprašanih (v odstotkih), ki meni, da je posamezen dejavnik pomemben in delež tistih, ki menijo, da je zelo pomemben za zadovoljstvo in motivacijo pri delu .......................................................................... 39


___________________________________________________________________


PRILOGE

ANKETNI SPLETNI VPRAŠALNIK 1. ALI STE NA DELOVNEM MESTU ZADOVOLJNI? Q2 – Z delom, ki ga opravljam, sem:

Zelo zadovoljen Zadovoljen Niti zadovoljen niti nezadovoljen Nezadovoljen Zelo nezadovoljen

Q3 – Z možnostmi za napredovanje sem:


Q4 – Z delovnimi pogoji sem:


Q5 – Z neposredno nadrejenimi sem:


Q6 – S sodelavci sem:



___________________________________________________________________


Q7 – S plačo sem:


Q8 - Z urnikom dela/razporeditvijo delovnega časa sem:


Q9 – Z možnostmi za izobraževanje in usposabljanje sem:


Q10 – Z ugledom poklica sem:


Q11 – S stalnostjo zaposlitve sem:


2. KAJ VAS PRI DELU MOTIVIRA? PROSIM IZBERITE POMEMBNOST NASLEDNJIH DEJAVNIKOV NA VAŠO MOTIVACIJO: Q13 – Primerno delovno in življenjsko okolje

Zelo pomembno Pomembno


___________________________________________________________________


Niti pomembno niti nepomembno Nepomembno Zelo nepomembno

Q14 – Zanimivo in izzivov polno delo

Zelo pomembno Pomembno Niti pomembno niti nepomembno Nepomembno Zelo nepomembno

Q15 – Samostojnost in odgovornost pri delu


Q16 – Možnost napredovanja


Q17 - Razumevanje in dobri odnosi s sodelavci


Q18 - Razumevanje in dobri odnosi z nadrejenimi



___________________________________________________________________


Q19 – Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo


Q20 – Ugodna razporeditev delovnega časa- fleksibilen urnik


Q21 – Možnost strokovnega usposabljanja in izobraževanja


Q22 – Možnost soodločanja pri sprejemanju pomembnih odločitev


Q23 - Plača


Q24 – Nagrade za dobro opravljeno delo



___________________________________________________________________


Q25 - Stalnost in zanesljivost zaposlitve


Q26 – Vas vaš nadrejeni motivira ?

Da Ne

Q27 - Če da, kako vas motivira?

Q28 – Kaj vas pri delu najbolj demotivira?

3. DEMOGRAFSKI PODATKI XSPOL - Spol:

Moški Ženski

XSTAR2b3 - V katero starostno kategorijo spadate?

do 30 let od 31 do 40 let več kot 40 let

XDS2a41 - Čas zaposlitve v policiji

0 do 5 let 5 do 10 let 10 do 15 let 15 do 20 let 20 let in več


___________________________________________________________________


XDS3a7 - Izobrazba

srednja izobrazba višja izobrazba Bolonjska izobrazba 1. stopnje (VS, UNI) Nebolonjska izobrazba (VS, UNI) Bolonjska izobrazba 2. stopnje (MAG) Znanstveni magisterij Doktorat

nematerialno nagrajevanje in motivacija zaposlenih … · na osnovi rezultatov ankete in naših...

Documents