DIPLOMSKO DELO

VPLIV KULTURE NA RAZVOJ ZAPOSLENIH

Kandidat: Miran Lazar Študent rednega študija Številka indeksa: 81548161 Program: Univerzitetni Študijska smer: Splošni management Mentor: prof. dr. Sonja Treven

Lendava, april 2007

PREDGOVOR Živimo v času, ko so spremembe stalnica v poslovnem svetu, zato si nobeno podjetje ne more privoščiti obstanka na neki stopnji, saj bi to pomenilo nazadovanje. Stalen razvoj zaposlenih je tisti proces, s katerim se podjetje odziva na vedno močnejši tempo sprememb v notranjem in zunanjem okolju. Podjetje, ki ne vlaga v znanje in razvoj, dolgoročno ne more preživeti. Znanje in usposobljenost zaposlenih postaja konkurenčna prednost vsake uspešne organizacije. Danes poteka vključevanje v izobraževanje in usposabljanje v glavnem zaradi potreb dela, od zaposlenih se pričakuje, da pridobljena znanja in veščine takoj uporabijo pri svojem delu. Hiter razvoj znanosti in tehnologije zahteva od zaposlenih sposobnost hitrega prilagajanja spremembam. Od njih se pričakuje vedno več in več, zato jih je potrebno pri njihovem razvoju voditi in usmerjati. Znanje ni kategorija, ki bi se podrejala normativnim okvirjem, obveznemu obnašanju, prisili kakršnekoli vrste. Znanje nastaja v človekovem umu, v ustvarjalnem procesu, se dograjuje in povezuje v socialnem ter kulturnem okolju, udejanja in uporablja pa v organizacijskem okolju. Management znanja je mnogo bolj občutljiva dejavnost kot management fizičnega dela ali kapitala. Naloge kadrovskih managerjev terjajo multidisciplinarna znanja, obilo občutka za delovanje med ljudmi in z njimi ter tudi sposobnost za interdisciplinarno sodelovanje. Proces managementa se v dobi ekonomije znanja širi skozi vse dimenzije temeljnih funkcij managementa, tako doma kot v tujini. Novodobni managerji bodo morali v prihodnje ustvariti tako organizacijsko kulturo, ki bo odsevala lastnosti, kakršne ima internet – odprtost, zasnovanost na znanju, povezljivost in brezmejnost. Prav brezmejnost pa prinaša nove izzive večkulturnega okolja, kjer bodo raznolikost, etika in družbena odgovornost prinašale nove dimenzije organizacijske kulture in nove večkulturne dimenzije podjetij v globalnem okolju. Znanje nastaja v ljudeh, se dograjuje med ljudmi, naposled pa se tudi udejanja in izrablja v korist ljudi ne glede na kulturno pripadnost. V bistvu vselej obstaja vrednota vsakega posameznika, ga spremlja in vodi na življenjski poti, seveda tudi iz organizacije v organizacijo ter iz kulture v kulturo. Naloga managementa je ustvarjati okoliščine in pogoje, ki bodo omogočali lažji prehod med organizacijskimi ravnmi in kulturami. Vpliv kulture na razvoj družbe je večplasten, tako kot je večplastna tudi kultura sama, in je tako neposreden kot posreden. Meje med neposrednimi in posrednimi vplivi kulture na razvoj ni mogoče natančno začrtati, med obojimi pa vlada tesna soodvisnost. Kultura v širšem pomenu besede, ki vključuje vrednote, načela in človekove pravice, vpliva na izboljšanje kakovosti življenja, krepitev socialne kohezije in razvojnega konsenza, preprečevanje socialne izključenosti, krepitev prostovoljstva in civilne družbe, dviganje ugleda posameznikov in skupin ter regij in držav.

Vsaka država si je skozi zgodovino ustvarjala nek okvirni koncept kulture, ki ima v vsaki deželi svoje specifične lastnosti. V povezavi s temi kulturnimi lastnostmi je vsaka država oblikovala tudi specifično ekonomsko ureditev. Zato ne moremo trditi, da je dan ekonomski sistem v vseh deželah identičen. To seveda ne more biti res, saj so ekonomski potenciali in kultura, kot pomemben gradnik ekonomske ureditve, v različnih deželah različni. Ta prepletenost ekonomije in kulture se je predvsem v starejših ekonomskih raziskavah precej zanemarjala. Mlajši ekonomski raziskovalci in teoretiki pa skušajo v svojih teorijah zajeti tudi kulturni vidik ekonomije. Mednarodno sodelovanje predpostavlja razumevanje drugih, ki razmišljajo drugače od nas. Boljše razumevanje nevidnih kulturnih razlik je eden izmed najpomembnejših prispevkov v družbeni znanosti in ima svoj doprinos tako pri vladni politiki, v politiki organizacije in ustanov kot tudi v vsakdanjih mednarodnih odnosih ter družbi. Poznavanje kulture v nekem okolju je pomembna sposobnost mednarodnega managerja. Dandanes vsi ekonomski trendi nakazujejo globalno povezovanje in zaradi tega bo potrebno zelo dobro poznati tuje kulture ter se prilagajati tržnim razmeram na tujih trgih. Posebno mesto pri tem ima upravljanje človeških virov, ki postaja v kulturno mešanih organizacijah še toliko pomembnejše kot sicer. Primeri s celega sveta prikazujejo različne pristope in postopke vodenja svoje delovne sile.

KAZALO 1 UVOD................................................................................................................................. 6

1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja ........................................ 6 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela ...................................................... 6 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ............................................................................ 7 1.4 Metode raziskovanja.................................................................................................... 8

2 KULTURA ......................................................................................................................... 9 2.1 Definicija kulture......................................................................................................... 9 2.2 Sestavine kulture ....................................................................................................... 10

2.2.1 Vrednote in norme .............................................................................................. 10 2.2.2 Religije................................................................................................................ 11 2.2.3 Jezik .................................................................................................................... 11 2.2.4 Družbene organizacije in ustanove .................................................................... 12 2.2.5 Pomen časa......................................................................................................... 12 2.2.6 Pomen prostora .................................................................................................. 13 2.2.7 Obleka in videz ................................................................................................... 13

2.3 Teorije kulturnih razlik.............................................................................................. 13 2.3.1 Hofstedejeva teorija............................................................................................ 13 2.3.2 Trompenaarsova teorija ..................................................................................... 15 2.3.3 Hallova teorija.................................................................................................... 18

2.4 Kulturna umestitev Slovencev................................................................................... 18 3 RAZVOJ ZAPOSLENIH ................................................................................................. 20

3.1 Pomen razvoja zaposlenih ......................................................................................... 20 3.2 Učenje........................................................................................................................ 21

3.2.1 Vloga in pomen učenja ....................................................................................... 21 3.2.2 Vseživljenjsko učenje .......................................................................................... 22 3.2.3 Učeča se organizacija ........................................................................................ 23 3.2.4 E-učenje .............................................................................................................. 25

3.3 Izobraževanje............................................................................................................. 26 3.3.1 Vloga in pomen izobraževanja ........................................................................... 26 3.3.2 Izobraževanje managerjev.................................................................................. 27 3.3.3 Virtualno izobraževanje...................................................................................... 27 3.3.4 Samoizobraževanje ............................................................................................. 29

3.4 Usposabljanje ............................................................................................................ 29 3.4.1 Vloga in pomen usposabljanja ........................................................................... 29 3.4.2 Mentorstvo .......................................................................................................... 31

3.5 Osebni razvoj............................................................................................................. 31 3.6 Kariera ....................................................................................................................... 32

3.6.1 Pomen in cilji kariere ......................................................................................... 32 3.6.2 Razvoj delovne kariere ....................................................................................... 34

4 VPLIV KULTURE NA RAZVOJ ZAPOSLENIH.......................................................... 36 4.1 Izobraževanje in družbeni razvoj............................................................................... 36

4.1.1 Pomen izobraževanja za družbeni razvoj ........................................................... 36 4.1.2 Vpliv kulture na izobraževalni proces ................................................................ 37

4.2 Kultura ustvarjanja znanja ......................................................................................... 37 4.2.1 Vpliv kulture na učenje in izobraževanje............................................................ 37 4.2.2 Vpliv kulture na pristop k znanju........................................................................ 39

4.3 Vpliv kulture na raziskovalne dejavnosti .................................................................. 40 4.4 Vpliv politike na razvoj zaposlenih ........................................................................... 40

4.4.1 Posledice zgodovinskih dogajanj na razvoj zaposlenih ..................................... 40 4.4.2 Vpliv kulture na političnopravni sistem.............................................................. 41

4.5 Razvoj zaposlenih v multinacionalnih podjetjih ....................................................... 42 4.6 Pomen medkulturnih treningov ................................................................................. 43 4.7 Pomen medkulturne komunikacije pri razvoju zaposlenih........................................ 44 4.8 Vpliv kulture na karierni razvoj ................................................................................ 45

5 PRIMERI IZ RAZLIČNIH KULTUR ............................................................................. 46 5.1 Azija .......................................................................................................................... 46

5.1.1 Japonska ............................................................................................................. 46 5.1.2 Kitajska ............................................................................................................... 47 5.1.3 Indija................................................................................................................... 48

5.2 Afrika......................................................................................................................... 49 5.2.1 Južna Afrika........................................................................................................ 49 5.2.2 Vzhodna Afrika ................................................................................................... 49

5.3 Amerika ..................................................................................................................... 49 5.3.1 Združene države Amerike ................................................................................... 49 5.3.2 Mehika ................................................................................................................ 51

5.4 Avstralija ................................................................................................................... 52 5.5 Evropa........................................................................................................................ 52

5.5.1 Evropska unija.................................................................................................... 52 5.5.2 Slovenija ............................................................................................................. 55

6 SKLEP.............................................................................................................................. 57 POVZETEK ........................................................................................................................ 59 ABSTRACT ........................................................................................................................ 60 SEZNAM LITERATURE ................................................................................................... 61 SEZNAM VIROV ............................................................................................................... 65

1 UVOD 1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja Izobraževanje in usposabljanje spadata med zelo pomembne naloge vsakega sodobnega podjetja. Brez razvijanja človeškega potenciala je pričakovani razvoj nemogoč. Formalna izobrazba je sicer nujno potrebna, vendar brez dodatnega usposabljanja na delovnem mestu nikakor ne dosežemo nadpovprečnih rezultatov in ne ustvarjamo dodane vrednosti v podjetju. Dobro poznavanje drugih kultur lahko bistveno pripomore k uspešnemu razvoju tudi tistih zaposlenih, ki niso pripadniki večinske kulturne populacije. Pri razvoju zaposlenih imajo v različnih državah oz. kulturah različne pristope. Kar je morda sprejemljivo za eno kulturo, ni za drugo, in obratno. Ne bo nas zanimala kultura v najširšem pomenu človekove ustvarjalnosti, temveč le tiste razsežnosti, ki so povezane z razvojem zaposlenih v posameznih organizacijah širom sveta. Managerji v multinacionalnih podjetjih morajo imeti vedno bolj zahtevne in interdisciplinarne sposobnosti, ki so povrhu tega podvržene še nenehnim spremembam, kar je posledica današnjega visoko konkurenčnega in turbulentnega okolja. Enega od največjih izzivov pa jim predstavlja vodenje in razvoj zaposlenih v kulturno mešanih okoljih. Ljudje lahko v enakih okoliščinah ravnajo na različne načine, ta razlika pa je toliko bolj opazna, ko gre za ljudi iz različnih držav oz. kultur. V diplomski nalogi se bomo zato osredotočili predvsem na kulturo ter njen vpliv na razvoj zaposlenih. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela Namen Za obravnavano temo sem se odločil, ker poznavanje kulturne specifičnosti posamezne države v poslovnem svetu vse bolj pridobiva na pomenu. Prav tako me zanimajo značilnosti drugih kultur, zato bi rad to področje tudi podrobneje raziskal. Glavni namen naloge je prikazati pomembnost kulture v procesu razvijanja delovne sile, opredeliti različne kulturne vrednote in pri tem iskati vzroke za različne pristope pri programih izobraževanje in usposabljanje zaposlenih. Diplomska naloga bo temeljila na teoretični obravnavi različnih načinov razvoja zaposlenih, podkrepili pa jih bomo z osnovnimi značilnostmi posameznih kultur, pridobljenih s pomočjo razpoložljive literature. Namen diplomskega dela je združiti moja spoznanja in spoznanja drugih avtorjev v smiselno in uporabno celoto.

Cilji • Preučiti vpliv kulture in kulturnih elementov na razvoj zaposlenih. • Predstaviti značilnosti kulture in prikazati prepletenost z medsebojno različnostjo

posameznih držav. • Poudariti pomen medkulturnih treningov v multinacionalnih podjetjih. • Prikazati različne vplive kulture na razvoj zaposlenih s primeri. • Preučiti in umestiti slovensko kulturo v multikulturno okolje. Osnovne trditve Osnovne trditve, ki jih bomo poskušali dokazati v diplomski nalogi, so naslednje: • države oz. organizacije, ki vlagajo več sredstev v razvoj zaposlenih, dosegajo boljše

ekonomske rezultate; • pri razvoju zaposlenih obstajajo značilne razlike med kulturami z različnimi

vrednotami; • organizacije se vedno bolj zavedajo pomena medkulturnih treningov, zato jih vedno

pogosteje vključujejo v svoje programe razvoja zaposlenih; • organizacije se globalizirajo, zato je potrebno njihove programe razvijanja zaposlenih

oblikovati tako, da ustrezajo vrednotam delavcev v različnih kulturah; • poznavanje kulturnih značilnosti posameznih držav je bistvenega pomena tako za

uspešno poslovanje gospodarske organizacije v tujem okolju kot tudi za uspešno integracijo managerja na tujem delovnem mestu.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke • Čeprav kultura sama po sebi ni statična kategorija, se ne spreminja tako hitro, da ne bi

mogli uporabiti izsledkov avtorjev, ki so že proučevali to temo. • Koncept razvoja zaposlenih lahko opredelimo na podlagi koncepta kulture in njenih

sestavin. • Poznavanje različnih kultur prinaša multinacionalnim podjetjem konkurenčne

prednosti. • Vrednote in norme posameznika se skladajo z vrednotami in normami kulture, ki ji

pripada. Omejitve raziskave Tematika medkulturnega managementa je zelo obširna, zato v diplomski nalogi ni moč zajeti vseh njenih vidikov vpliva na razvoj zaposlenih. Omejili se bomo le na kulturne razlike posameznih držav, predvsem tistih, ki krojijo svetovni gospodarski vrh.

Obravnavana tema je v slovenski literaturi zelo slabo zastopana. Pravzaprav ni nobenega knjižnega dela, ki bi bilo izdano izključno na to temo. Je pa na drugi strani ponudba tujega gradiva na to temo precej široka, kar zahteva ožji izbor, ki prav tako zajema vse potrebne informacije za kvalitetno obravnavo izbrane tematike. Diplomska naloga bo temeljila na uporabi sekundarnih virov domače in tuje strokovne literature s tega področja. Pri obravnavi izbrane teme bomo torej teoretično znanje nadgradili z izsledki raziskav iz študijskih in strokovnih literatur ter s članki strokovnih revij. 1.4 Metode raziskovanja Razmerja in vzročno-posledične povezave med razvojem zaposlenih in kulturo sem preučeval na treh ravneh: • na mikro ravni so medkulturne razlike prisotne v vseh organizacijskih ravneh

slehernega podjetja, ki bodisi poslujejo s tujino, bodisi imajo tuje lastništvo ali pa imajo zaposlene tujce;

• na makro ravni imamo v mislih kulturno pogojene razlike med družbami, na podlagi katerih razvijajo koncepte nacionalnih kultur;

• in na vmesni ravni, kjer so v ospredju multinacionalna podjetja, ki v okviru svojih ekonomskih dejavnosti razvijajo svojevrstno organizacijsko kulturo.

Zasnovo za raziskavo sem črpal iz strokovne literature s področja medkulturnega managementa, ki s številnimi primeri ponazarja dognanja o različnih kulturnih identitetah, čigar vpliv je opažen tudi pri razvoju delovne sile. Metode raziskovanja so bile: deskriptivne (opisovanje teoretičnih konceptov kulture in razvoja zaposlenih), komparativne (primerjava različnih spoznanja o vplivu kulture na načine razvijanja zaposlenih) in klasifikacijske metode (opredelitev različnih pojmov kot so kultura, razvoj zaposlenih).

2 KULTURA 2.1 Definicija kulture Kultura je zelo širok pojem in zato je težko podati njeno definicijo v enem samem stavku. Obsega namreč vsak del posameznikovega življenja in neposredno vpliva na vzorce njegovega življenja. Mnoge definicije kulture izvirajo iz različnih družboslovnih ved, kot so sociologija, psihologija, antropologija, filozofija, politologija in druge. Vse definicije so plod raziskav avtorja določene definicije, vsem pa je skupno to, da opredeljujejo kulturo kot človekovo delo, oz. da gre za izključno lastnost ljudi (Czinkota and Ronkainen 1999, 154). Dandanes obstajajo že številne definicije kulture, saj jo vsak vidi s svojega vidika, odvisno od načina preučevanja: • Kultura je družbenega znanja, idej in navad, ki prehajajo iz ene generacije v drugo.

Kultura ni nespremenljiva, ampak se v času spreminja (Moore 1993, 11). • Kultura so posebne uveljavljene norme, ki temeljijo na odnosih, vrednotah in

prepričanjih, ki veljajo v vsaki družbi, ter niso dedne, temveč pridobljene (Hrastelj in Makovec Brenčič 2001, 62).

• Beseda kultura je prvotno pomenila vplivanje na naravo. Kultura je način, kako ljudje rešujejo temeljne probleme preživetja, ki jih povzroča narava (Trompenaars 2002, 6).

• Kultura je priučeni način življenja v skupini in odzivanje skupine na različne življenjske situacije (Jurše 1999, 56).

• Sathe pravi, da je kultura niz pomembnih vrednot in stališč, značilnih za člane posameznih skupnosti in nanašajočih se na njihov pogled na svet ter na ideale, za katere si je vredno prizadevati (Treven 2001, 41).

• Hofstede kulturo definira kot kolektivno miselno programiranje, mentalni program, ki ljudi ene skupine razlikuje od druge, pri čemer kulture ne razume kot lastnosti posameznikov, narodov, ampak tudi kot lastnost posameznih generacij, regij, družbenih slojev, poklicev, ver in celo družin (De Mooij 1991, 73-74).

• Taylor obravnava kulturo kot kompleksen, medsebojno odvisen niz elementov, ki vključuje celotno znanje, moralo, prepričanja, vedenje, umetnost, zakone, običaje ter vse ostale spretnosti in navade, ki so si jih ljudje pridobili kot člani neke družbe (Usunier 1996, 5-6).

Beseda kultura označuje tipične vzorce vedenja in obnašanja ljudi, ki je osnovano na tradiciji in daje določeni skupini posebno mesto v svetu. Kultura je nekakšen kumulativen produkt zgodovine, depozit znanja, izkušenj, navad, vrednotenj, verovanj, pojmovanj, časovnih in prostorskih odnosov itn., ki jih osvoji skupina ljudi v določenem času. Zaradi tega se kultura odraža v celotnem modelu življenja in delovanja tudi v navadah, govorjenju, splošni omiki, šolstvu, prehrani, oblačilih, umetnosti itn. Posamezna kultura obstaja dokler živita vsaj dva njena predstavnika, ki sta jo sposobna vzdrževati v medsebojnih odnosih (Trček 1998, 15). Kulture niso stalne, temveč se spreminjajo in razvijajo skozi daljša časovna obdobja, čeprav spremembe lahko nastanejo tudi v razmeroma kratkem času, kot npr. zaradi hitrega tehnološkega razvoja, konfliktov med obstoječimi vrednotami, izpostavljenosti vrednotam druge kulture ali zaradi drugih dogodkov večjih razsežnosti.

Hrastelj (2001, 27) ugotavlja, da imamo ob pojmu kultura najprej v mislih nacionalno kulturo. Vendar gre pri tem pripomniti, da so lahko tudi nacionalne države kulturološko neenotne. Primeri za obstoj subkulture znotraj posameznih držav so npr. v Kanadi, Švici, Belgiji in še ponekod. Kljub preučevanju multikulturnih držav, smo uporabili enotne podatke, ki so nam na voljo v nacionalnih statistikah. Zavedati se je potrebno, da gre za povprečja, znotraj katerih so možna tudi tako velika odstopanja, da presegajo razlike med različnimi nacionalnimi kulturami. Kulturna identiteta je ena od najpomembnejših skupnostnih identitet in jo (poleg svoje individualne identitete) nosi vsak posameznik v sebi. Dodeljena nam je z rojstvom, prav tako pa tudi etnična, nacionalna in državna identiteta. Posameznik ne more spremeniti svoje etnične in nacionalne identitete. Lahko ju le zataji, medtem ko s spremembo državljanstva zlahka spremeni svojo državljansko identiteto. S tega vidika je svojevrstna prav kulturna identiteta, ki je najkompleksnejša med njimi, in jo pogosto proučujemo skupaj z etnično identiteto. Vendar se moramo pri tem izogibati pretiranemu poenostavljanju kulturne identitete in njenemu omejevanju na etničnost. Kulturno identiteto lahko namreč povežemo še s številnimi drugimi identitetami in jo pojmujemo kot njihovo sintezo (Kovačev 1998, 26-27). 2.2 Sestavine kulture Preučevanje kulture je privedlo do odkritja številnih sestavin kulture, ki se med seboj prepletajo in dopolnjujejo ter odločilno vplivajo na narodno in mednarodno poslovanje. Izmed sestavin kulture se najpogosteje omenjajo naslednje: vrednote, norme, religije, jezik, občutek časa, prostora idr. Za sestavine še posebej velja, da se med seboj povezujejo, druga drugo krepijo ali slabijo, včasih pa katera celo prevlada nad vsemi ostalimi (Makovec Brenčič in Hrastelj 2003, 256). 2.2.1 Vrednote in norme Vrednote veljajo za globoko zakoreninjene ideje in so podlaga normam (Makovec Brenčič in Hrastelj 2003, 257). Norme in vrednote so izhodiščna sestavina, ki jo je potrebno upoštevati v vsakem spletu kulturoloških vrednot, povezanih z mednarodnim poslovanjem. Kot najgloblje zakoreninjene sestavine kulture olajšujejo povezave med posameznimi kulturami (Hrastelj 2001, 29). Kulturne vrednote so prepričanja o tem, kaj je v neki družbi dovoljeno in niso vedno med seboj logično usklajene. Za moderne industrijsko razvite družbe je zaradi hitrih sprememb značilna napetost zaradi nasprotujočih si pojmovanj kulturnih vrednot. Zaradi teh nastane prostor za razvoj različnih življenjskih stilov znotraj družbe (Mumel 1999, 133). Posameznik, ki ne izpolnjuje kulturnih norm, je izpostavljen sankcijam, ki segajo od rahlega socialnega ne odobravanja pa vse do izključitve iz skupine. Upoštevanje norm se v normalnih okoliščinah ne nagrajuje, saj se pojmuje kot samo po sebi umevno. Nagrajuje se samo v primeru, ko se v procesu socializacije otrok uči kulturnih norm ali ko se posameznik uči norm druge kulture (prav tam, 133).

Harris in Moran (1996, 128) ugotavljata, da se sistem vrednot med kulturami razlikuje. Tisti, ki so še na ravni razvoja in tisti, ki jih skrbi predvsem golo preživetje, cenijo zbiranje hrane in zatočišče; medtem ko tisti, ki so v sistemu vrednot višje, cenijo materialne dobrine, denar in naziv v službi, spoštujejo pa zakon in red. V nekaterih kulturah na obalah pacifiških otokov velja, da se od tistega, ki ima višji položaj, pričakuje, da bo dajal družbi več kot drugi in del svojega imetja delil z drugimi. 2.2.2 Religije Ljudje vseh kultur se zanimajo za nadnaravno, kar se kaže skozi njihovo vero in verske navade. Poznavanje religije posamezne kulture nam lahko veliko pove o kulturi sami. Seveda pa se moč religije od kulture do kulture razlikuje. V nekaterih kulturah religija le spremlja normalno življenje, v določenih je celo razlog za obstoj (Czinkota in Ronkainen 1999, 135). Religija ima velik vpliv na vedenje posameznikov. Med poslovanjem lahko na primer v arabskih državah pričakujemo, da bodo ob poldnevu ustavili delo in si vzeli čas za molitev. Prav tako je delovni čas v času Ramadana1 skrajšan le do druge ure popoldne. Religija pa vpliva tudi na prehranjevalne navade, saj katoličani ob petkih jedo ribe, v muslimanskih državah pa jedo perutnino in govedino le, če je zaklana na poseben način (Hrastelj 2001, 258). Religija vpliva tudi na zavračanje nekaterih izdelkov. V muslimanskih državah je prepovedano uživanje svinjine in pitje alkohola. Na religijo so zelo pogosto vezani tudi glavni prazniki, ki jih je potrebno upoštevati pri načrtovanju dogodkov in dela. Prav tako nekateri prazniki zaradi kulture obdarovanja vplivajo na prodajo določenih izdelkov, še posebej v mesecu decembru, ko zaradi božičnih in novoletnih praznikov prodaja naraste za približno petino letne prodaje (Czinkota in Ronkainen 1999, 136). Verske tradicije v različnih kulturah zavedno ali nezavedno vplivajo na odnos do življenja in smrti. V versko mešanih državah so lahko religije podlaga za politično nestabilnost ter številne verske spopada oz. v skrajnosti celo verske vojne (Makovec Brenčič in Hrastelj 2003, 259). 2.2.3 Jezik Jezik je ogledalo kulture. Vsak jezik ima razvite besede in stalne besedne zveze, ki so lahko razumljene samo znotraj posamezne kulture. Te besedne zveze so nosilci kulture in posebne poti, ki jih je kultura razvila, da si lahko predstavlja in pojasni posamezne vidike človeškega obstoja (Czinkota in Ronkainen 1999, 132). Poleg velikega števila tujih jezikov obstajajo znotraj ene jezikovne skupine tudi razni dialekti, slengi, žargoni ipd. Za pomembno komunikacijsko sredstvo pa veljajo kretnje, katerih pomen se od kulture do kulture razlikuje. Govorica telesa je sicer lahko univerzalna, vendar se njeno tolmačenje razlikuje glede na prostor (Harris in Moran 1996, 125). 1 Ramadan (tudi ramazan) je največji muslimanski praznik in velja za njihov postni mesec (Ogrizek 2006, 918).

Obvladati tuji jezik pomeni prvi korak pri poznavanju kulture tuje države. Ob uporabi tujega jezika moramo biti še posebej pozorni pri pogajanjih, sklepanjih in podpisovanjih pogodb s tujimi poslovnimi partnerji. Prav pri dogodkih take vrste velikokrat pride do nesporazumov, ki so predvsem posledica nepravilnega poznavanja jezika (Hrastelj 2001, 366). V večini držav ljudje zraven svojega jezika obvladajo tudi kakšen tuj jezik, največkrat angleščino, ki velja za dominantnega v svetovnem merilu. Indija je sprejela angleški jezik za svojega uradnega, saj so razlike med indijskimi narečji tolikšne, da se ne uspejo razumeti med sabo. S tem so si Indijci odprli možnosti ne samo za lažje sporazumevanje znotraj svoje države, temveč tudi za večje sodelovanje in lažje komuniciranje z ostalim delom sveta. 2.2.4 Družbene organizacije in ustanove Družbene organizacije in ustanove postavljajo kulturne okvire. Ljudje se združujemo v različne skupine, da bi uresničili skupne interese. Gre lahko za čisto osnovne skupine kot so npr. gospodinjstva in družine, lahko pa so to širše družbene skupine katerim pripadamo ali bi želeli pripadati. Vse te skupine vplivajo na nas preko vedenjskih smernic. Če želimo postati član neke skupine, sprejmemo njihove vedenjske vzorce (Hrastelj 2001, 256). Ko vstopamo na nov trg, so najpomembnejši podatki o gospodinjstvih, na podlagi katerih se določa velikost izdelkov ali prodajnih enot (Czinkota in Ronkainen 1999, 142). Družbene organizacije in ustanove se ukvarjajo z vsakdanjim človekovim življenjem, preučevanjem odnosov med ljudmi in načini organiziranja dejavnosti za urejeno življenje z namenom, da bi se osebe združevale in uresničevale svoje skupne potrebe (Hrastelj in Makovec Brenčič 2001, 63). 2.2.5 Pomen časa Odnos do časa lahko izrazimo kot odnos do preteklosti, sedanjosti in prihodnost. Kulture se različno obnašajo glede organiziranja porabe časa. V tej zvezi ločimo monokrone in polikrone kulture. Medtem ko prve izhajajo iz domneve, da časa primanjkuje, pa druge menijo, da ga je dovolj oz. da nima vrednosti. Monokrone kulture so hitre, poudarek dajejo na shemah in segmentiranjih. Dogodki se razvrščajo v predalčke in se razrešujejo postopoma drug za drugim. Polikroni pristop pa preskakuje od dogodka do dogodka in lahko traja dlje. Izhaja iz domneve, da je prihodnost nepredvidljiva in se je zato ne da načrtovati (Makovec Brenčič in Hrastelj 2003, 270-271). Da je občutek za čas je med kulturami različen, sta v svojih raziskavah ugotovila tudi Harris in Moran (1996, 127). Nemci veljajo za zelo točne, medtem ko so v mnogih azijskih kulturah glede časa bolj ravnodušni. V nekaterih kulturah je točnost določena s starostjo ali položajem posameznika. Tako se v nekaterih državah od podrejenih pričakuje, da bodo prihajali na sestanke točno, medtem ko vodja prispe zadnji. V nekaterih področjih sveta imajo vse štiri letne časa tako kot pri nas, v drugih predelih pa ločijo le deževno in sušno obdobje.

2.2.6 Pomen prostora Obstajajo številne kategorije uporabe prostora v kulturah. Ena od takih kategorij je osebni prostor. To pomeni najmanjšo razdaljo, do katere se lahko v različnih situacijah približamo drugi osebi, ne da bi se ta počutila neprijetno. Te razdalje so v različnih kulturah različne. V Severni Evropi je tak osebni prostor malo večji, ugotovimo pa lahko, da se manjša, ko se pomikamo od severa proti jugu (Mumel 1999, 137). Ene kulture so zelo zaprte in natančno določajo posameznikov prostor, druge pa so bolj odprte in spreminjajoče se. To ima za posledico, da so nekatere kulture zelo strukturirane in formalne, druge pa so bolj fleksibilne in neformalne (Harris in Moran 1996, 125). 2.2.7 Obleka in videz Zunanji videz, obleka, nakit in načini olepšanja telesa se seveda od kulture do kulture zelo razlikujejo. Angleški dežniki, japonski kimono in frizure Afričank so zelo zgovorni primeri. Pripadniki nekaterih plemen si namažejo obraze za bitko, drugje pa ženske uporabijo kozmetiko z namenom poudariti svojo lepoto. Mnogo subkultur nosi značilna oblačila: formalen izgled poslovneža, jeans mladih po celem svetu in uniforme, ki ponekod ločujejo uradne osebe, drugod pa tudi študente (Harris in Moran 1996, 126). Naštete splošne sestavine kulture predstavlja preprost model za opredelitev posamezne kulture. Ne vključuje vseh vidikov kulture, niti ni edini način analiziranja kulture. Opisane kategorije omogočajo managerjem lažji pristop k preučevanjem raznih vplivov kulture na poslovanje. Samo poznavanja kulture pa omogoča lažje sprejemanje kulturnih razlik, do katerih prihaja ob stiku dveh ali več kultur. 2.3 Teorije kulturnih razlik 2.3.1 Hofstedejeva teorija Proučevanje vpliva nacionalne kulture na ekonomske procese je v ekonomski vedi novejše. Razmah raziskav v povezavi s to temo je omogočil Hofstede, ki je v začetku sedemdesetih let prejšnjega stoletja opredelil kulture posameznih narodov s števili, ki odražajo relativne razlike med narodi. Indeksi kulturnih dimenzij so omogočili izračune korelacijskih povezav med njimi in indeksi ekonomskih pojavov. Kultura je po Hofstedeju (2005, 52) »mentalni software«. Seveda to ne pomeni, da so ljudje programirani kot računalniki. Človeško vedenje je le delno vnaprej določeno z mentalnim programom, saj ima le ta sposobnost delovati na nov, ustvarjalen ali nepričakovan način, ki je drugačen od ostalih. Kultura je vedno kulturni fenomen, saj jo posameznik deli s skupnostjo, v kateri živi ali je živel in kjer se je je naučil. Sestoji iz nenapisanih pravil socialne skupnost. Kultura je kolektivni mentalni program, ki loči člane ene skupnosti od druge. Je naučena in ni dedna. Treba jo je razločevati od individualne osebnosti na eni strani in človeške narave na drugi strani. Obe sta prav tako dela

človekovega mentalnega programa. Kje je meja med vsemi tremi je predmet socioloških raziskav. Hofstede je določil pet ključnih dimenzij vrednot nacionalne kulture, kjer se najbolj kažejo kulturne razlike med narodi. Te vrednote vplivajo tako ali drugače na vedenje ljudi znotraj določene države. Te dimenzije so: Individualizem – kolektivizem Ta razsežnost obsega notranjo povezanost družbe, pri čemer je individualizem značilen za premožne, kolektivizem pa za revne dežele. Individualizem pomeni v prvi vrsti skrbeti le zase in svoje najbližje ter zanemarjanje družbenih potreb. Individualistične vrednote so: individualno sprejemanje odločitev, samoiniciativa, lastna odgovornost, neodvisnost, sprejemanje individualnosti ostalih ipd. Kolektivizem kot nasprotje individualizmu se kaže v timskem duhu, harmoniji in deljeni odgovornosti. V bolj kolektivnih družbah so člani veliko bolj čustveno navezani na organizacijo, enako pa tudi organizacija čuti veliko večjo odgovornost do njih (Tayeb 2000, 320). Individualizem je najbolj značilen za ZDA, med evropskimi državami pa za Veliko Britanijo, Nizozemsko, Italijo in Belgijo; medtem ko je kolektivizem najbolj zaznan v državah srednje Amerike, v Evropi pa v Sredozemskih državah (Španija, Grčija, Portugalska). Med prvimi desetimi državami z najvišjo stopnjo individualizma je kar devet držav, v katerih je prevladujoča vera protestantizem (Živko, Zver in Bobek 2005, 8). Kar 70 odstotkov vsega današnjega prebivalstva živi v kolektivističnih kulturah. Blagostanje bolj podpira individualizem, revščina pa kolektivizem (Hrastelj 2001, 48). Moška/ženska vloga Hofstede (2001, 28) ugotavlja, da je razlika med spoloma od države do države različna. Izbrani oznaki zadevata vlogo dejavnostih (trdih) in vedenjskih (mehkih) vrednot v družbi. V poenostavljeni prispodobi pomeni za »moškost«, naj žene ostanejo doma in skrbijo za gospodinjstvo in otroke, za »ženskost« pa, da ni nenavadno, če ostane doma moški, ki gospodinji in skrbi za otroke ter je deležen celo porodniškega dopusta. Gre za zapisanost karieri, za poseganje organizacij v zasebnost sodelavcev, za stopnjo stresa pri delu, za spore med delodajalci in delojemalci, način urejenosti organizacij in podobno. Kar zadeva moškost in ženskost, so tipične moške kulture japonska, avstrijska, nemška in italijanska, medtem ko so nizozemska in skandinavske kulture bolj ženske (Hrastelj 2001, 48). Porazdelitev moči Mera za umeščanje v to razsežnost je bolj ali manj enakomerna porazdelitev moči in vpliva v družbi. Za velike razlike je značilno, da imajo nadrejeni oblast, vendar se jih podrejeni ne bojijo – za majhne razlike pa, da so naslovi, položaj in status ljudi zelo pomembni. Porazdelitev moči prihaja do izraza na različnih življenjskih področjih: v družini (starši-otroci), v šoli (učitelj-učenec), na delovnem mestu (nadrejeni-podrejeni), v državi (oblast-

državljan) in drugje. Vidni znaki velike porazdelitve moči so na primer statusni simboli ali privilegiji (Zafarpour in drugi 2001, 13). Po raziskavah Hofstedeja naj bi bil velik odmik moči in s tem tudi porazdelitev bogastva v Indiji, na Filipinih in v Franciji, sorazmerno majhen pa je v Avstriji, Izraelu in na Danskem (Hrastelj 2001, 48). Premagovanje negotovosti Je mera za ogroženost, ki jo v družbi občutijo ob negotovih in tveganih okoliščinah, in za izmikanje tej ogroženosti. Za malo izmikanja je značilno, da so ljudje strpni do drugačnega vedenja in stališč, ker ne občutijo, da bi jih ogrožala; za veliko izmikanja pa, da je v organizacijah več pravil, normiranja, strpnosti do drugačnosti je manj, zato pa več stremljenja k absolutnim resnicam. Vidni znaki takih kultur so tudi natančnost in točnost (Zafarpour in drugi 2001, 13). Kulture, kjer se izrazito izmikajo negotovim situacijam, so Japonska, Belgija, Francija, Grčija in Portugalska, kar je opazno pri njihovih doživljenjskih zaposlitvah. Popolnoma nasprotno pa je v kulturah ZDA, Danske, Švedske, Singapurja in v Hongkongu, kjer lahko opazimo veliko mobilnost delovne sile, saj ljudje zamenjajo delovno mesto vedno, kadar se jim to izplača (Tayeb 2000, 320; Hrastelj 2001, 48). Kratkoročna/dolgoročna usmerjenost Peto dimenzijo – usmerjenost v prihodnost – je Hofstede (2001, 28) naknadno dodal ostalim in pomeni, v kolikšni meri so člani neke kulture pripravljeni odložiti zadovoljitev svojih materialnih, družbenih in emocionalnih potreb. Kratkoročna usmerjenost vsebuje človekovo čvrstost in stabilnost, varovanje, spoštovanje tradicije in izmenjavo daril, uslug in pozdravov. Dolgoročna usmerjenost pa obsega vztrajnost, ureditev razmerij po statusu in opazovanje te ureditve, varčnost in občutek sramu (Tayeb 2000, 322). Najznačilnejši predstavnik kratkoročne usmerjenosti so Američani, dolgoročne usmerjenosti pa Japonci (Hrastelj 2001, 48). 2.3.2 Trompenaarsova teorija Kulturo lahko primerjamo s čebulo, ki ima veliko plasti. Na zunanjih plasteh imamo eksplicitno kulturo. To so stvari, ki jih bolj ali manj lahko opazimo ali zaznamo, npr. jezik, ki ga uporabljamo; hrana, ki jo uživamo, ali naša glasba, obleka, arhitektura. To so stvari, ki jih imenujemo proizvodi kulture. Pod površjem, pod zunanjimi plastmi, se skriva notranja – implicitna plast, ki jo lahko imenujemo niz skupnih norm in vrednot. Ta plast vsebuje prvo od dveh definicij pojma kulture. Kultura je niz skupnih norm in vrednot, ki so značilne za posamezne skupine ljudi. Norma je skupna usmeritev, ki jo skupina ljudi definira kot nekaj, kar morajo početi, vrednota pa je skupna usmeritev, ki jo skupina ljudi definira kot nekaj, kar radi počnejo (Trompenaars in Hampden-Turner 2002, 26-27).

Trompenaarsov kulturni model je sestavljen iz sedmih dimenzij, od katerih se prvih pet nanaša na medčloveške odnose, šesta dimenzija je časovno usmerjena, sedma pa proučuje odnos ljudi do narave (Zafarpour in drugi 2001, 18). Univerzalizem – partikularizem Bistvene poteze univerzalizma so pravila, kodeksi, zakoni in posplošitve, medtem ko veljajo za partikularizem izjeme, posebne okoliščine ter enkratna razmerja (prav tam, 18). V močno univerzalni kulturi človeški odnosi ne smejo vplivati na poslovne odločitve. Racionalno analitično mišljenje in nepristranski profesionalizem sta idealni lastnosti za ohranjanje standardov. V partikularni kulturi pa so na prvem mestu medsebojni odnosi, posebni dosežki in situacije. Zakoni sicer obstajajo, vendar so ti namenjeni za kodificiranje medsebojnih odnosov. Najpomembnejše je prijateljstvo (Tayeb 2000, 326). Kot najbolj univerzalne države veljajo ZDA, Velika Britanija, Avstrija, Nemčija, Švica, Švedska in Nizozemska; kot najbolj partikularne pa Venezuela, Nepal, Južna Koreja, Indonezija, Kitajska, Indija in Rusija (Trompenaars in Hampden-Turner 2002, 35). Individualizem – kolektivizem Bistvene poteze individualizma so osebna svoboda, človekove pravice, konkurenčnost, medtem ko se bistvene poteze kolektivizma družbena odgovornost, harmonična razmerja, kooperacije. V individualistični družbi je posameznik postavljen pred družbo. Ljudje rešujejo težave po svoje in so odgovorni za lastno srečo in srečo svojih najbližjih. Vsi smo se rodili v neko skupnost, ki je obstajala že pred nami in bo obstaja naprej tudi, ko nas več ne bo. V kolektivistični kulturi je družba pred posameznikom. Ta se mora obnašati v dobrobit celotne družbe, kateri pripada (Živko 2002, 154). Največ potez individualizma se kažejo v ZDA, Kanadi, Veliki Britaniji, Izraelu, Romuniji, Nigeriji in na Češkem; značilnosti kolektivizma pa v Egiptu, Nepalu, Singapuru, Japonski, Indiji, Braziliji in na Filipinih. Od evropskih kultur pa velja za najbolj kolektivistično francoska kultura (Trompenaars in Hampden-Turner 2002, 51). Nevtralnost – emocionalnost V kolikor medčloveški odnosi izhajajo iz razuma, govorimo o nevtralnosti; čim pa izhajajo iz čustev, jim pravimo, da so emocionalni. Ljudje iz nevtralnih kultur se samoobvladujejo, torej ne kažejo čustev ter se izogibajo telesnim stikom. Emocionalne kulture so povezane s čustvi, saj se njihovi člani vedejo živahno, odprto kažejo občutke in čustva (Zafarpour in drugi 2001, 18). Znaki nevtralne kulture so najbolj prisotni med Japonci, Etiopci, Poljaki, Novozelandci, Avstrijci, Kitajci in Indonezijci. Čustva pa najbolj pridejo do izraza pri Mehičanih, Egipčanih, Špancih, Kubancih, Venezuelcih in Arabcih (Trompenaars in Hampden-Turner 2002, 70).

Osebne/prepletene povezave V družbah, kjer prevladujejo osebne povezave, jasno ločijo službe od družine, prijatelje od poslovnih partnerjev. Osebni odnosi pri njih nimajo pomena. V družbah, kjer obstajajo prepletene povezave, so vsa ta področja medsebojno prepletena. To pomeni, da se udobje in družinsko življenje ne razlikujeta preveč od življenja v službi (Zafarpour in drugi 2001, 18). Na lestvici specifičnih kultur so najvišje Švedi, Bolgari, Švicarji, Nizozemci, Čehi in Finci; najnižje pa Venezuelci, Kitajci, Nigerijci, Kenijci, Indonezijci in Singapurci (Trompenaars in Hampden-Turner 2002, 88). Usmerjenost k dosežku – ugled v družbi Pomembni so podatki o dosedanjih dosežkih nasproti potencialom in vezam, ki so na nasprotnem polu. Usmerjenost k dosežku se v različnih kulturah kaže v tem, da posameznika sodijo po njegovih dosežkih oz. njegovem doseženem položaju, medtem ko je ugled v družbi povezan s položajem, iz katerega izhaja (Zafarpour in drugi 2001, 18). K dosežku so najbolj usmerjeni Američani, Angleži, Irci, Avstralci, Kanadčani, Švicarji, Švedi in Novozelandci; ugled in status v družbi pa največ pomeni Egipčanom, Urugvajcem, Argentincem, Čehom, Špancem, Bolgarom in Kubancem (Trompenaars in Hampden-Turner 2002, 105). Ravnanje s časom Čas ima v kulturi dva vidika, ki se eden od drugega ločita po tem, kakšen pomen pripisuje kultura preteklosti, sedanjosti in prihodnosti ter kakšen je njihov odnos do zgradbe časa. Kadar pojmujemo čas kot gibanje naprej, potem ga pojmujemo kot zaporednega. Drug pogled na čas velja za linearnega oz. sočasnega. Ljudje v zaporednih kulturah delajo le eno stvar naenkrat, radi načrtujejo in se držijo načrtov, so točni in držijo obljube. Nasprotno od teh pa ljudje v linearnih kulturah delajo več stvari hkrati, saj je čas za njih fleksibilen. Držati se obljub je dobro, ni pa absolutno. Načrti pri njih so hitro spremenljivi (Živko 2002, 154). Dolgoročna usmerjenost velja za kulture v vzhodni Aziji, še najbolj na Japonskem, Kitajskem, v Južni Koreji in Hong Kongu, od evropskih kultur pa predvsem na Portugalskem, Češkem in v Avstriji. Kratkoročno usmerjeni pa so v ZDA, Avstraliji, Braziliji, Indiji, Maleziji in na Filipinih, izmed Evropejcev pa predvsem Irci (Trompenaars in Hampden-Turner 2002, 128). Odnos ljudi do narave Pri tej dimenziji obravnavamo različen odnos z naravo in zaupanje v naravne zmožnosti. Neprilagodljive kulture želijo ukrotiti naravo in jo identificirati z mehanskimi modeli za institucije. Medtem ko pa prilagodljive kulture čutijo, da se bolj odvisne od narave in se vidijo bolj kot proizvod okolja (Tayeb 2000, 326-327).

Kulture, ki si najbolj prizadevajo ukrotiti naravo, so Romunija, Kuba, Španija, Nigerija, Francija in Danska; izmed kultur, ki pa so najbolj zmožne živeti v sožitju z naravo, pa se nahajajo Japonska, Kitajska, Singapur, Egipt in arabske države, od evropskih kultur pa predvsem Švedska (Trompenaars in Hampden-Turner 2002, 142-143). 2.3.3 Hallova teorija Edvard T. Hall je države in kulture razdelil na osnovi sledečih dimenzij: hitrost prenosa informacij, vedenje v skladu s kontekstom, vedenje v prostoru in odnos do časa. Uporabil je koncept miselnih zvez, s katerimi je razložil razlike med načinom komuniciranja v različnih kulturah. Miselne zveze se nanašajo na informacije, ki jih uporabnik prejme o dogodku in so povezane s pomenom tega dogodka (Zafarpour in drugi 2001, 28). Hall je razvrstil kulture na tiste z več (Japonska, Kitajska, Indija, Savdska Arabija, Libanon, Sirija, Egipt, Italija, Španija, Francija) in tiste z manj miselnimi zvezami pri komuniciranju (Kanada, ZDA, Avstralija, Anglija, Danska, Norveška, Švedska, Finska, Nemčija, Švica) (Usunier 1993, 103). Za kulture, ki uporabljajo več miselnih zvez, je značilno, da se največ informacij pridobi iz neposredne povezave z oddajnikom sporočila. Pri sprejemanju informacij niso pozorni samo na vsebino sporočila, temveč tudi na barvo glasu sogovornika, njegovo mimiko obraza in njegovo vedenje. Nasprotno je pri kulturah, ki uporabljajo manj miselnih zvez, saj so le-ti pri sprejemanju informacij bolj pozorni predvsem na besede sogovornika in njihov pomen, manj pa na njegove kretnje, vedenje ali mimiko obraza (prav tam, 103). 2.4 Kulturna umestitev Slovencev Že mnogi sociologi in antropologi so se spraševali, ali obstaja sploh tipičen Slovenec. Ob dejstvu, da je narodova kultura zgodovinski produkt, ki se razvija in oblikuje skozi daljše časovno obdobje, lahko ugotovimo, da smo Slovenci bliže severnim kakor južnim sosedom. Ne glede na jezikovne in druge sorodnosti smo s slednjimi delili državo le nekaj desetletij, medtem ko smo s severnimi sosedi živeli skupaj več stoletij. V današnjem času, ko Slovenci prehajamo v novo dobo svoje zgodovine, je pomembno, da vemo, kakšen je naš nacionalni in kulturni značaj. Zver in Živko (2004, 59-77) sta analizirala, ali obstajajo značilne razlike med evropskimi državami in ali smo Slovenci v kulturnem smislu pripravljeni na uvajajočo standardizirano moderno družbeno strukturo. S pomočjo obstoječih javnomnenjskih baz podatkov, Hofstedejevega modela in metode razvrščanja v skupine sta primerjala slovenske kulturne orientacije z ostalimi v Evropi. Ugotovila sta, da je slovenska kulturna izkaznica splet predmodernističnih (ostanek komunizma na eni strani in tradicionalnega katolicizma na drugi), prevladujočih modernističnih, a tudi postmodernističnih kulturnih orientacij, kar Slovence uvršča v t. i. širši krog zahodno-evropske kulture, ki je kljub evidentnim razlikam uspela uveljaviti skupne kulturne standarde, ki trajno zagotavljajo stabilnost demokratičnih struktur.

Slovenci imamo svoje običaje in navade, svoj jezik, geografske prednosti, sposobnosti in dovzetnosti za marsikaj. Znani smo po svoji gostoljubnosti in delavnosti. V zgodovini nismo imeli velikih vstaj, kljub temu da smo bili stoletja podvrženi drugim narodom, smo pa vseeno uspeli ohraniti svojo kulturo. Dana nam je priložnost in možnost, da naša majhna dežela postane uspešna tudi v konkurenci svetovnih velesil. Proces uspešnosti se pričenja pri posamezniku – torej pri vsakem od nas. Edino pravo merilo uspešnosti pa je konkurenčnost na svetovnem trgu (Možina, Tavčar in Kneževič 1995, 501-502). Trstenjak (1992, 14-18) je v svojih presojah izhajal iz dejstva, da smo bili Slovenci do konca druge svetovne vojne predvsem kmečki narod. Industrializacija, urbanizacija in močna ideologija, ki je sledila temu obdobju, je prodrla v vse pore življenja in tako vplivala tudi na spremembe slovenskega značaja. Za Slovence je predvsem značilna poštenost, vzornost in ustvarjalnost. Naš narod se je že v preteklosti izkazal za jezikovno, literarno, znanstveno in umetniško ustvarjalnega. Manjkala nam je edino politična ustvarjalnost, čeprav smo bili zmeraj državotvorni. Za zrel narod pa smo se izkazali ob zmagovitem plebiscitu za samostojno državo, kar lahko štejemo za našo največjo zgodovinsko prelomnico (prav tam, 22-34). V primerjavi s temperamentnimi Italijani, veljamo mi za bolj toge, manj živahne, zato pa toliko bolj resne. Ne glede na vsa politična dogajanja v preteklosti, smo vselej veljali za vzorne državljane, ambiciozne učence, pedantne uradnike, pridne delavce in pokorne vojake. Veliko dajemo na red in zato vedno ustrežemo predpisom, ki prihajajo od nadrejenih. Naš pretirano prilagojevalni značaj se kaže tudi v navadi, da skuša Slovenec s tujcem zmeraj govoriti v njegovem jeziku. Trstenjak (1992, 34-45) pa tudi ugotavlja, da sta sloga in sprava pri Slovencih že več kakor sto let na slabem glasu. Za majhen narod pa je složnost odločilna, saj gre za preživetje. Kot še dodaja bi nam morali biti glede tega za vzgled Judje, ki so skozi vsa stoletja živeli sredi velikih narodov in preživeli samo zaradi svoje občudovanja vredne medsebojne složnosti. Značilnosti naše kulture je psiholog Musek (1993, 313-318) strnil takole: • Za slovensko kulturo je značilna introvertiranost, saj smo povprečni Slovenci precej

usmerjeni k sebi, zadržani, hladni, manj družabni, vendar premišljeni in odgovorni. • V povprečju smo netolerantni, egoistični, precej zavistni, nepripravljeni trpeti

odvisnost in podrejenost. • Pri nas je opažena tudi neiskrenost, predvsem je to razvidno pri prikazovanju sebe v

lepši luči. Dajemo odgovore, ki so sicer socialno in kulturno zaželeni, niso pa povsem iskreni.

• Želja po naši uveljavitvi in potrditvi se prikrije v introvertni zadržanosti na eni strani, po drugi pa se kaže v egoizmu in pomanjkanju čuta za sodelovanje. Občutek skupinske odgovornosti in kooperativnosti je pri Slovencih relativno šibek.

• Kombinacija nevrotizma in visoke stopnje samoagresivnosti je glavni razlog za visok delež samomorov med Slovenci. Poleg tega smo v povprečju čustveno nestabilni, kar se odraža v depresivnosti, pesimizmu, občutkih krivde in nesreče.

• Veljamo za disciplinirane, marljive, vestne in storilnostno naravnane. Naša delavnost in ambicioznost nista tako učinkoviti kot npr. pri Nemcih, ker smo veliko manj skupinsko povezani in konstruktivni ter precej bolj individualistično naravnani.

3 RAZVOJ ZAPOSLENIH 3.1 Pomen razvoja zaposlenih Namen razvoja zaposlenih v vsaki organizaciji je izboljšanje umskih in fizičnih sposobnosti zaposlenih, da bi ti postali učinkovitejši in uspešnejši pri svojem delu. Razvoj človeških virov in povečanje kakovosti intelektualnega kapitala sta ključna faktorja izboljšanja konkurenčne sposobnosti vsakega gospodarskega sektorja. Vlaganje v razvoj zaposlenih je dolgoročna naložba in ima pozitiven pomen tako za poslovanje podjetja (rast produktivnosti, kakovosti, pripadnosti in zavzetosti za delo) kot za zaposlene v podjetju – tak sistem posamezniku poveča možnost za poklicno samopotrjevanje, poveča njegovo fleksibilnost in mobilnost, odpre možnosti za vsestranski delovni, strokovni in osebni razvoj posameznika ter zagotavlja možnosti vertikalnega in horizontalnega napredovanja (Možina 2002, 63). Sistem razvoja zaposlenih dandanes prinaša predvsem uspešnost in učinkovitost podjetja, tako da zagotovi kar največjo usposobljenost zaposlenih za delo, poskrbi za motivacijo ter prispeva k izboljšavi nekaterih zunanjih ekonomskih kazalcev. Pomen razvoja zaposlenih za podjetje (prav tam, 63):

• večja storilnost (večje število izdelkov ali storitev, krajši čas izdelave), • izboljšana kakovost izdelkov ali storitev (boljši izdelki in posledično povečano

povpraševanje), • delavci so bolj prilagojeni delu (znižanje fluktuacije2, večja varnost pri delu,

delovna disciplina, večje število izboljšav). Eden od osnovnih pogojev in elementov razvoja sodobne družbe je prav gotovo skrb za razvoj kadrov. Nadrejeni v podjetju so odgovorni za sredstva in vire v podjetju, kakor tudi za kadre oz. njihov razvoj. Če dobro upravljajo s finančnimi sredstvi in hkrati slabo vodijo kadre, lahko to vodi v propad podjetja. Celo v tehnično najbolj razvitih organizacijah imajo naložbe v kadre in sposobnost vodenja kadrov dosti večji vpliv kot pa naložbe v ostale resurse (Florjančič 1999, 179). Cilj večine raziskav, ki so povezane z upravljanjem kadrovskih virov, je povečati delovno uspešnost zaposlenih in pri tem dosegati optimalno produktivnost, kakovost življenja in dela ter organizacijsko uspešnost in učinkovitost. Sredstva, porabljena za razvoj zaposlenih, se vedno povrnejo (Miglič, 2002, 19). Razvoj zaposlenih je področje managementa človeških virov, ki vključuje naslednje dejavnosti (Treven 1998, 197):

• učenje: dolgoročna sprememba v vedenju, ki se pojavi kot posledica izkušenj ali prakse;

• izobraževanje: pridobivanje znanja, razvijanje vrednot in inteligence;

2 Fluktuacija v splošnem pomeni odhajanje delavcev iz organizacije. Prostovoljna je, kadar se delavci za zapustitev organizacije odločijo sami, neprostovoljna pa, kadar jo morajo zapustiti po volji delodajalcev ali po določbah zakonov (Možina 2002, 405).

• usposabljanje: načrtovana in sistematična sprememba vedenja, ki je posledica spremljanja učnih primerov oz. programov;

• razvoj: izboljševanja ali uresničevanje sposobnosti posameznika.

Pomanjkanje znanja ali nezadostno obvladovanje spretnosti imajo za posledico nižjo delovno uspešnost. Številni problemi so na prvi pogled povezani z usposabljanjem, vendar se po analizi izkaže, da so posledica številnih dejavnikov: slaba organizacija delovnih procesov, neprimeren nadzor, nepravilen izbor kadrov, neustrezno oblikovanje dela, nepravilen odnos do dela ali organizacije, nesposobnost prilagajanja organizacijskim procesom, slabi medsebojni odnosi, neustrezna komunikacija, nejasna delovna navodila, nezadostne povratne informacije, slabe delovne razmere, zastarela tehnološka oprema, individualni ali medsebojni konflikti itd. (Miglič 2002, 38-39). Ena izmed bistvenih razlik med učenjem in izobraževanjem je v ciljni naravnanosti. Učimo se lahko tudi nenamensko, ker je to del življenja. Preživimo lahko le tako, da se učimo in spreminjamo. Okviri izobraževanja pa so znani že vnaprej, saj gre za strukturiran proces (Sánchez 2004c). 3.2 Učenje 3.2.1 Vloga in pomen učenja Človek se uči, dokler živi – to moramo razumeti dobesedno, če želimo iti v korak s časom in poslovnim razvojem. Kdor ima voljo, moč in je radoveden, bo gotovo napredoval in dosegel vsaj nekaj svojih ciljev. Včasih je težko iti v korak z razvojem, se nenehno izpopolnjevati, še posebej če se moramo spopadati z eksistencialnimi težavami in nam za individualni razvoj ostaja le malo časa. V vsakem primeru pa ostaja znanje eden od najpomembnejših predpogojev za ustvarjanje lastnih stališč in osebnega razvoja. Dejavniki učenja se med seboj prepletajo in vplivajo drug na drugega. Med njimi ne moremo potegniti ostre meje. Ločimo naslednje dejavnike učenja (Možina 2002, 212-213):

• Fiziološki dejavniki učenja so tisti, ki izhajajo iz človekovega telesnega stanja, zdravja in počutja. Ti so lahko kratkotrajni (utrujenost, lakota, sitost) ali dolgotrajni (bolezen, pomanjkljivost organov in čutil).

• Fizični dejavniki učenja so tisti, ki izhajajo iz neposrednega učnega okolja (osvetljenost, temperatura, zračnost, vlažnost, hrup, tišina, urejenost učnega prostora).

• Psihološki dejavniki učenja so za posameznika najpomembnejši (sposobnost, motivacija, navade).

• Socialni dejavniki učenja so tisti, ki izhajajo iz delavčevega ožjega ali širšega okolja, na primer družina ali organizacija šolstva.

Kakovost pridobljenega znanja je merilo uspešnosti učenja. Predpogoj učenja je vzpostavitev sproščene učne klime, pri čemer je pomembno prijetno okolje in vzpostavljanje prijetnih osebnih stikov.

V organizaciji se učenje odvija na treh ravneh (Miglič 2002, 136): • Individualno učenje pomeni spreminjanje posameznikovega znanja, spretnosti,

odnosov, stališč in vrednot. • Skupinsko učenje zajema znanje, spretnosti in zmožnosti, ki se razvijajo med

delom v skupini. • Organizacijsko učenje pomeni krepitev intelektualnih in proizvodnih oz. storilnih

sposobnosti organizacije, ki so posledica načrtovanega in nenehnega izboljševanja. Od individualnega in skupinskega učenja se razlikuje v tem, da nastaja z izmenjavo znanj, mišljenja in stališč med člani organizacije.

Učiti se je potrebno od tistih, ki znajo več kot mi. Inženir se lahko uči tudi od delavcev v proizvodnji in na terenu. Vodja marketinške službe v trgovskem podjetju se vedno lahko nauči česa novega, če zna prisluhniti svojim komercialistom in poslovodjem. Svet pripada radovednim in tistim, ki se učijo skozi prakso. Vse, česar se naučimo, se nam zagotovo povrne z obrestmi. Znano športno geslo se glasi: »Trdo treniraj – z lahkoto zmaguj!« Enako pa bi veljalo tudi za poslovanje in še za kakšno drugo področje. Naj si podjetje še tako prizadeva organizirati raznorazne seminarje in strokovne učne programe, vedno je odločilna posameznikova pripravljenost in sposobnost za učenje. Med osnovne pogoje za uspešno učenje sodi tudi motivacija udeležencev. V idealnih razmerah naj bi se vsi udeleženci zavedali potrebe po novem znanju in spretnostih. Čeprav lahko pride do učenja tudi brez izrazite motiviranosti zanj, pa je učenje uspešnejše, če so se udeleženci pripravljeni učiti (Miglič 2002, 149). Pripravljenost vsakega posameznega zaposlenega pa se nanaša na njegovo zrelost, izkušnje in količino v preteklosti pridobljenega znanja ter naučenih spretnosti. 3.2.2 Vseživljenjsko učenje S pojmom učenja se povezuje tudi pojem nepretrganega oz. vseživljenjskega učenja, ki izhaja iz spoznanja, da je nenehno učenje edini možni način odzivanja na nenehne izzive in spremembe širšega okolja. Sprejemanja in uresničevanje koncepta vseživljenjskega učenja je temeljni pogoj za posameznikov razvoj in doseganje kakovostnejšega življenja. Pomembno je, da se posameznik zaveda nujnosti pridobivanja novega in svežega znanja, spretnosti in navad ter si tako oblikuje lasten sistem stalnega učenja, pri čemer ga usmerjajo notranje potrebe in zunanje zahteve (Jelenc 1996, 8-9). Pridobljeno znanje hitro zastareva, zaposleni pa vrzeli v znanju in primerni usposobljenosti ne uspejo zapolniti le na podlagi delovnih izkušenj. Zaradi nenehno spreminjajočega se okolja so zaposleni primorani vključiti se v programe vseživljenjskega učenja, ki jim ga organizira podjetje. Vseživljenjsko učenje je naraven proces, ki je pri vsakem človeškem bitju prisoten na vseh razvojnih stopnjah. Učimo se, da bi izboljšali kakovost svojega življenja, presegli svoje omejitve, izboljšali materialni, socialni in družbeni položaj. Z učenjem pridejo do izraza potenciali in osebnostna rast. Učimo se tudi, da bi se bolje pripravili na različne in spreminjajoče se vloge, ki jih igramo v življenju v različnih življenjskih obdobjih. Učenje je hrana za dušo in telo ter naravna težnja vsakega zdravega človeka (Sánchez 2004a).

Učenje ni samo sebi namen, temveč je njegov končni namen ob vseh spoznanjih tudi pridobitev medpredmetnega in z življenjskimi izkušnjami ter problemi povezanega znanja. Merilo uspešnega učenja je tako poleg količine znanja tudi njegova kakovost hkrati s kakovostjo izobraževalnega procesa. Vseživljenjsko učenje je vrednota sama po sebi in ga najdemo predvsem pri tistih, ki v življenju vidijo smisel, voljo in veselje (prav tam, 2004a). Nesporno je, da imajo najmanj možnosti za vseživljenjsko učenje brezposelni oz. tisti, ki so izstopili iz izobraževanja, in se niti ne pojavljajo na trgu delovne sile. To je še en razlog več, da se zavemo lastne odgovornosti na področju učenja in nismo odvisni le od dobre volje delodajalcev in njihove ozaveščenosti o pomenu vlaganja v zaposlene (Sánchez 2004b). 3.2.3 Učeča se organizacija3 Da bi se organizacija hitreje razvijala, mora učenje na ravni posameznika prerasti v ustvarjalno sposobnost, od katere bo imela korist tudi organizacija. Eden izmed načinov učenja, ki v zadnjih letih pridobiva veliko podporo v strokovnih krogih, je koncept učeče se organizacije. Učeča je vsaka dolgoročno uspešna organizacija, še posebej v razvitih deželah, kjer postaja znanje pomembnejši dejavnik delovanja kot kapital in fizično delo. Uspešnejše so tiste organizacije, ki pri snovanju, osvajanju in udejanjanju znanja prekašajo svoje neposredne konkurente (Tavčar 2005, 171). Individualno in organizacijsko učenje ter razvoj sta odločilnega in strateškega pomena za razvijanje delovne sile. Ne pomenita zgolj široko zastavljenega usposabljanja v delovnih veščinah, temveč popolnoma nove načine razmišljanja o delu, delovanju in vzpostavljanju odnosov z drugimi. Organizacije od zaposlenih vse pogosteje zahtevajo (Dimovski in drugi 2005, 249):

- visoko stopnjo izobrazbe, predvsem univerzitetno, da bi lahko obvladovali novo tehnologijo, razumeli svoj prispevek k organizaciji in sprejemali odločitve, primerne za njihova delovna mesta;

- sposobnost za učenje novih veščin in prilagajanje spreminjajočim se okoliščinam ter odgovornost za lastno učenje;

- sposobnost za delovanje v organizaciji z enostavno strukturo in nižjim hierarhičnim organizacijskim modelom – delo brez nadzora, postavljanje lastnih ciljev, nadzor lastnega delovnega učinka, popravljanje napak;

- sposobnost za obvladovanje stikov s strankami in stikov med oddelki, ki zahteva visoko stopnjo medosebnih veščin;

- sposobnost za reševanje problemov, kreativno razmišljanje o prihodnjih možnostih in prispevanje edinstvenih idej.

3 Ponekod se uporablja izraz »učeče se podjetje«, vendar sta si pojma enaka.

Garvin (2000, 256) je razvil 5 faz za vodenje razvoja zaposlenih v učeči se organizaciji: 1. poučevanje in učenje Poučevanje (tudi mentorstvo) v ospredje postavlja učitelja – mentorja. Na učence se gleda kot na novince, njihova naloga je zgolj sprejemati informacije. Brez uporabe ali preizkušanja informacij pa globlje učenje ni mogoče. Proces učenja je zato precej drugačen. Ne gre več za enostransko podajanje snovi, ampak poteka razprava. Vprašanja so prav tako pomembna kot odgovori. Spremeni se tudi vloga vodilnih, ki postanejo nekakšni usmerjevalci učenja, odgovorni za ustvarjanje podpornega ozračja za učenje. 2. ustvarjanje priložnosti za učenje Ker so managerji in delavci v zadnjem času prezaposleni, učenje pogosto odložijo zaradi stvari, ki so po njihovem mnenju nujnejše. Zato moramo v podjetju ustvariti priložnosti za učenje. Ena takih priložnosti so forumi za učenje, za katere je pomembno, da so ločeni od vsakodnevnega dela in da je njihov osnovni cilj učenje. Priložnost za učenje ponujajo tudi raziskovalne naloge, pri katerih udeležence postavimo pred skupni izziv in jim damo na voljo dovolj časa in prostora, da se lahko poglobijo vanj. Raziskovalne naloge so zlasti primerne, če so problemi nejasni, slabo prepoznavni. Tretji način je deljenje izkušenj. Včasih je potrebno, da vsi managerji in zaposleni izkusijo, kar so osebno izkusili vodilni, sicer ne bi resnično razumeli smiselnosti in potrebe po spremenjenem obnašanju. 3. oblikovanje klime učenja Prava klima v organizaciji je zelo pomembna, polna mora biti izzivov, tudi dvomov, tako da lahkih, priročnih rešitev ne sprejmemo, preden jih ne preverimo. Udeleženci se morajo počutiti varno in se ne smejo bati neuspeha pri poskušanju novih stvari, treba je spodbujati eksperimentiranje in tveganje, pridobljeno znanje je treba deliti, informacije morajo biti skupne. To pa nikakor ne pomeni, naj managerji oblikujejo prijetno kulturo brez pritiskov in napetosti, ampak naj bo učenje usmerjeno in vodeno, sicer se skupna učinkovitost ne bo izboljšala. 4. vodenje razprave Ko je oblikovana primerna klima, se lahko začne učenje. Ne glede na to, ali je poudarek na zbiranju informacij, učenju iz izkušenj ali eksperimentov, običajno ob tem poteka razprava. Takšne razprave so precej zahtevne, in če jih prepustimo naključju, hitro skrenejo iz želene smeri in se spremenijo v zavzemanje različnih položajev, obtoževanje, površinsko razpravljanje, nerazumevanje in nesposobnost, da bi se premaknili naprej. Za resnični napredek je potrebno načrtovanje in usmerjanje. Proces mora nekdo voditi, zato mora tak vodja znati spretno spraševati, poslušati in odgovarjati. 5. od organizacijskega k individualnem učenju Čeprav udejanjanje učeče se organizacije poteka na ravni organizacije kot celote in na ravni skupin oz. timov, je razumljivo, da ne bo uspešno, če se ne bodo učili tudi posamezniki. Zaposleni v organizacijah se običajno zgledujejo po vodjih. Če si ti prizadevajo za osebno rast in nenehno izobraževanje, jim bodo sledili tudi njihovi podrejeni. Žal so se vodilni v mnogih organizacijah že davno nehali učiti in delujejo na preizkušene načine. Vsi zaposleni morajo razviti lastne veščine učenja, pri čemer morajo biti odprti za nove poglede, se poglobiti v neprečiščene podatke ter se zavedati lastne pristranskosti in omejenosti svojega znanja.

Učeča se organizacija je koncept organizacije kot dinamičnega sistema, ki ima zmožnost samospreminjanja in sposobnost razvijanja, s čimer optimalno zadovoljuje spreminjajoče se zahteve organizacijskih nosilcev interesov. Tak koncept izhaja iz prepričanja, da se morata učiti in razvijati tako posameznik kot tudi celotna organizacija. Temeljna naloga učeče se organizacije je ustvarjanje in uporaba novega znanja, bistvo njenega koncepta pa je preskok od individualnega do organizacijskega učenja (Miglič 2002, 147). Teorije o učeči se organizaciji so bile deležne tudi mnogih kritik, ki opozarjajo, da (Tavčar 2005, 43):

• zanemarjajo vidik razvijanja znanja, na katerem temelji učenje; • so večinoma ujete v koncept preučevanja človeka iz njegovega obnašanja in

ravnanja; • mnoge še vedno izhajajo iz učenja posameznikov, torej individualnega učenja, ki še

ni organizacijsko učenje; • večinoma pravijo, da je organizacijsko učenje proces prilagajanja, ne pa ustvarjanja

znanja; • priporočajo pomoč od zunaj, saj je učenje sicer težavno.

3.2.4 E-učenje E-učenje ima določene prednosti pred klasičnim načinom učenja (Grobelšek 2002, 47):

• večja fleksibilnost v času, kraju, tempu in vsebini učenja, kar je prilagojeno potrebam (zelo) zaposlenih ljudi, ki imajo vrsto drugih obveznosti poleg izobraževanja in se med seboj razlikujejo po predhodnem znanju in izkušnjah;

• večja dostopnost do vsebin (spletne strani, intranet v podjetju, podatkovne baze); • večja možnost uporabe sodobnih pedagoških prijemov (sodelovalno učenje, aktivne

metode dela, metode samopreverjanja znanja); • cenejše izobraževanje (nižje investicije v prostore, manjši stroški najema prostorov,

manjši stroški tutorjev v primerjavi s predavatelji); • spodbuja zaposlene k iskanju dodatnih informacij prek povezav z drugimi spletnimi

stranmi. V primerjavi s klasičnimi delavnicami so stroški e-učenja nižji že zaradi tega, ker ne vključujejo potnih stroškov, prihranjen pa je tudi čas odsotnosti od dela, ki ga zahteva sama vožnja do delavnice. Ima pa tak način učenja tudi svoje slabosti (Grobelšek 2002, 47):

• morebitne težave s tehnično in programsko opremo; • zahteva po osnovnem znanju dela z računalniki, sicer je potrebno dodatno

računalniško opismenjevanje; • težave v primeru slabe internetne povezave; • visoki začetni stroški priprave vsebin za e-učenje; • ni primerno za podajanje mehkih znanj (npr. pri ravnanju v medosebnih odnosih); • od zaposlenih zahteva precejšnjo mero motivacije in samodiscipline.

Možnost komunikacije z mentorjem je pravzaprav pogoj, da nabiranje novih znanj z uporabo sodobnih tehnologij res tudi postane e-učenje. Posredovanje dokumentov in

prezentacij po e-pošti ali internetu je sicer lahko zelo dobrodošlo, vendar je brez možnosti mentorske podpore bliže e-branju kot pa e-učenju (prav tam, 48). 3.3 Izobraževanje 3.3.1 Vloga in pomen izobraževanja Izobraževanje je dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovih znanj, sposobnosti in navad. Glede na cilje in vsebino izobraževanja ga moramo z določenimi zadržki deliti na splošno in strokovno (Možina 2002, 177). Strokovno izobraževanje zaposlenih, za kar je zadolžena kadrovska služba, je najbolje začeti v rednih intervalih, tako da vedno zajamemo skupino novih delavcev. Izobraževanje je, glede na posebnosti različnih strok, trajen proces notranjega kadrovskega izpopolnjevanja v podjetju oz. ustanovi. Brez trajnega organiziranja izobraževanja, predvsem za nove (pa tudi za stare) kadre, ni napredka v sodobnem poslovanju. Florjančič (1999, 129) opredeljuje izobraževanje kot proces pridobivanja znanj, spretnosti in sposobnosti za obvladovanje načinov za zadovoljevanje potreb. V najožjem smislu pomeni izobraževanje zgolj pridobivanje znanj in je del vsakega usposabljanja. Izobraževanje vsebuje tudi vzgojno komponento, ki se odraža v pridobivanju življenjskih in delovnih izkušenj ter v razvijanju kritičnega odnosa do dela dobrin in okolja nasploh. Čeprav obsega nenehnega izobraževanje v podjetjih predvsem strokovno izpopolnjevanje glede na značilnosti vrste dela in delovnega mesta, je posebna pozornost namenjena oblikam lepega vedenja na delovnem mestu in v poslovanju s strankami. Splošno in strokovno izobraževanje se med seboj prepletata in pogojujeta. Zlasti na višjih ravneh izobraževanja je težko določiti mejo med strokovnim in splošnim izobraževanjem. Strokovna izobraževanja lahko opredelimo na področjih posameznik strok, kot recimo ekonomsko, organizacijsko, tehnično, pravno in podobno (Možina 2002, 177). Če obravnavamo izobraževanje odraslih z ekonomskega stališča, imamo pri tem v mislih predvsem njihove vplive na povečanje storilnosti dela, na boljšo organizacijo dela, na boljšo kakovost dela, zmanjševanje nesreč pri delu, boljše razumevanje procesov dela, na večjo sposobnost in učinkovitost pri opravljanju zaposlitvenih in drugih obveznosti. Neizpodbitna je vzročna povezanost med stopnjo izobraženosti posameznika ali organizacije in njuno stopnjo delovne uspešnosti (prav tam, 180). Nekatera podjetja imajo svoja izobraževalna središča in večji del usposabljanja za potrebne delovne spretnosti potekajo kar v samem podjetju. To je posledično povezano tudi z nižjimi stroški izobraževanja. Druga podjetja pošiljajo svoje zaposlene na izobraževanje k zato registriranim organizacijam: ljudske univerze, strokovne enote v šolah, specialistične organizacije za izobraževanje odraslih idr. Priporočljivo je po vsakem izobraževalnem programu pripraviti izpit, da se preveri na novo pridobljeno znanje zaposlenih. Zelo koristno je, če podjetje vsaj enkrat letno organizira svečano podelitev diplom zaposlenim, ki so opravili izpit za višjo kvalifikacijo.

3.3.2 Izobraževanje managerjev Povsod posvečajo vse večjo pozornost izpopolnjevanju managerjev. Predvsem velikim podjetjem je veliko do tega, da so vodilni ljudje ves čas na tekočem z novostmi in da se navadijo na hitre spremembe, ki jih prinašajo nove tehnologije in sodoben način razmišljanja. Včasih so izobraževalni seminarji trajali ves mesec, danes pa so vse krajši. Vse več je specializiranih ustanov, ki se ukvarjajo z različnimi oblikami izobraževanja. Managerji morajo zagotoviti, da zaposleni v podjetju razpolagajo s potrebnimi veščinami za opravljanje sedanjih in prihodnjih opravil. Poleg tega se od njih pričakuje, da pomagajo zaposlenim poiskati njihove delovne interese in osebne cilje, ki bi jih radi dosegli v podjetju oz. v družinskem okolju (Treven 1996, 182). Čedalje močnejša konkurenca in hiter razvoj tehnologije sili k nenehnemu izpopolnjevanju znanja tudi zaposlene na vodstvenih položajih, saj se morajo poleg drugega učiti in naučiti podjetje in zaposlene pravilno voditi skozi vsemogoče izzive. Izobraževanje managerjev lahko opredelimo kot proces, s katerim managerji dobivajo izkušnje, razvijajo sposobnosti in veščine ter z njihovo pomočjo postanejo in ostanejo uspešni vodje svojih organizacij. Glavni cilji, zaradi katerih moramo pospeševati razvoj managerjev, so (Florjančič 1999, 75):

• razvoj in napredek v delu organizacije; • razvijanje učinkovitosti vodenja kot procesa planiranja, usmerjanja, koordinacije in

kontrole dela v organizaciji; • povečanje motivacije zaposlenih; • preprečevanje zastaranja vodstvenih sposobnosti in znanj.

Tehnike izpopolnjevanja managerjev se delijo na tiste ob delu in na tiste izven dela. Nekatere izmed tehnik v sklopu izobraževalnih programov managerjev so (prav tam, 79):

• neposredno svetovanje in mentorstvo na delu; • prehod na nova opravila v času opravljanja starih opravil; • programi samoizpopolnjevanja; • rotacija vodij in planiranje transferjev; • izobraževanje po fleksibilnih programih, ki jih pripravijo specializirane šole.

Manager med pridobivanjem znanja o novi stvari obvladuje vse potrebne veščine, ki mu bodo kasneje koristile pri samostojnem odločanju. Pomembno se je naučiti pravilno delati in komunicirati v različnih okoliščinah in ob različnih priložnostih. Med znanje spada tudi način vedenja v različnih položajih, ki se jih vodilni delavec nauči malo prek lastnih izkušenj, malo pa od drugih. 3.3.3 Virtualno izobraževanje4 Ljudje si danes brez računalnikov in interneta ne znamo več predstavljati življenja. Tako je prišlo do tega, da si na spletu strokovnjaki, profesorji, študentje, univerze in podjetja

4 Uporabljajo se tudi sledeči izrazi: študij na daljavo, izobraževanje na daljavo in e-izobraževanje.

izmenjujejo izkušnje in združujejo znanje. S tem je začelo nastajati virtualno izobraževanje oz. e-univerza (Leban 2001, 4). Znanje iz računalništva je eden od najpomembnejših dejavnikov uspešne uveljavitve posameznika v današnji družbi. V času globalizacije ter skokovitega razvoja novih tehnologij je informatizacija izobraževanja neizogibna, pri tem pa ne gre za ukinjanje klasičnega načina izobraževanja, temveč za njegovo dopolnitev (prav tam, 4). Virtualno izobraževanje poteka tako, da profesorjem in študentom omogoča objavljanje študijskega gradiva in izmenjavo informacij na spletu. Zanimivo je, da v tujini dosegajo najboljše rezultate prav univerze, ki imajo svoje centre za študij na daljavo, kjer se zbirajo znanja in izkušnje, kalijo najboljši kadri ter oblikujejo strateška omrežja (prav tam, 4-5). Izobraževalni proces poteka tako, da za vse slušatelje najprej organizirajo uvodno predavanje, kjer jih seznanijo s potekom dela in programskim orodjem, ki ga bodo tekom študija uporabljali. Pred začetkom vsakega predmeta študenti preko interneta prejmejo gradivo, razpored obveznosti in navodila za delo. Študij je nato samostojen, vendar vključuje teste za napredovanje, študentje so vseskozi v stiku z mentorjem in izmenjujejo mnenja s kolegi v virtualni klepetalnici (prav tam, 5). Za tak način izobraževanja je značilno, da sta med samim izobraževalnim procesom učitelj in učenec prostorsko ločena, lahko pa tudi časovno. Ta izobraževalna oblika udeležencem omogoča, da si pridobijo določena znanja ali celo izobrazbo, ne da bi prestopili vrata katerekoli izobraževalne ustanove. Mentor oz. tutor ima osrednjo vlogo sprotnega preverjevalca učnega uspeha udeleženca, učno gradivo pa se posreduje na daljavo s pomočjo različnih medijev v tiskani ali elektronski obliki. Eden od osnovnih pogojev uspešnosti in učinkovitosti virtualnega izobraževanja je udeležencem zagotoviti posebej oblikovano, za samostojno učenje prilagojeno učno gradivo (Gerlič 2003, 44). Virtualno izobraževanje navadno pomeni namerno, smotrno, načrtovano in organizirano izobraževanje. Smotrno je, ker vnaprej določa, koliko znanja naj si udeleženci pridobijo; načrtno, ker se učno gradivo zbira in razvršča po logičnih in časovno določenih enotah, poteka po predvidenih metodah in tehnikah ter je usmerjeno k določenemu, zavestno postavljenemu izobraževalnemu cilju; organizirano pa, ker se opravlja v določenih ustanovah (prav tam, 45). Pri študiju na daljavo prevladujejo jezikovni tečaji, tečaji s področja managementa, sodobnih tehnologij in znanosti, manj pa je predavanj s področja humanističnih ved. Gradiva, ki so študentu na voljo, so vsekakor pestrejša od tistih, ki se jih uporablja pri klasični obliki pouka, manjša pa je obremenitev pedagogov (Leban 2001, 5). Virtualno izobraževanje zagotavlja številne možnosti hitrega dopolnjevanja vsebin izobraževanja in sočasno izvajanje za večje število uporabnikov. S svojo odprtostjo, dostopnostjo, razvitostjo tehnologij in cenovno ugodnostjo ponuja ustrezno nadomestilo tradicionalnemu predavanju v razredu. Tak način izobraževanja lahko izvajajo le osebe, ki so za to posebej usposobljene in priučene.

3.3.4 Samoizobraževanje Pri samoizobraževanju gre za samostojno učenje, katerega prednosti so v tem, da se posameznik uči na kraju, v času in v ritmu, ki mu ustreza. Tak način učenja je zelo prožen, saj je učenje prilagojeno posamezniku. Učenec je samostojen odvisen samo od sebe. Središča za učenje jim ponujajo možnost uporabe različnih virov, svetovalno pomoč in primeren prostor za učenje (Čelebič 2001, 18). Samostojno učenje je lahko povezano tudi s problemi: neustrezen prostor oz. oprema za učenje, učne težave pri teže razumljivem besedilu, upad motivacije in volje za nadaljnje učenje. V takih primerih je nujno poiskati pomoč in v ta namen v Sloveniji delujejo središča za samostojno učenje. To so ustanove, kamor se pridejo ljudje učit, ob tem pa so deležni še strokovnih napotkov svetovalcev (prav tam, 18). Leta 2006 je v Sloveniji pod okriljem Andragoškega centra Republike Slovenije delovalo 32 središč za samostojno učenje, kjer ljudje samostojno in brezplačno utrjujejo in pridobivajo znanje, večinoma s področja tujih jezikov in računalništva. Pri tem jim pomagajo informatorji in svetovalci. Eno tako središče pa je vzpostavljeno v podjetju in je namenjeno splošnemu ter strokovnemu izobraževanju njihovih delavcev (ACS 2006). Vsem zainteresiranim, ki si želijo tako dopolniti znanje, veliko pomeni možnost individualnega prilagajanja učenja svojim potrebam, željam in zmožnostim. Večina tistih, ki pridejo v središče, se uči tujih jezikov in delovanja z računalniškimi programi. Čeprav jim je na voljo tudi knjižnično gradivo, večina učenja poteka z uporabo računalniškega in multimedijskega gradiva (Čelebič 2001, 18). Ko se uvaja samoizobraževanje v podjetjih, morajo vodilni in odgovorni delavci (Tobin 2000, 95-103):

• določiti, katera snov je primerna za samostojno učenje in katera zahteva druge metode učenja;

• določiti, kateri zaposleni bodo imeli več koristi od samostojnega učenja in katerim takšen izobraževalni način ne bi ustrezal;

• pomagati zaposlenim, da ti uporabijo nove metode učenja; • prepričati zaposlene, da delijo svoje znanje in izkušnje z drugimi; • uporabiti merjenje in nagrajevanje za spodbujanje uporabe takšnega načina

izobraževanja. 3.4 Usposabljanje 3.4.1 Vloga in pomen usposabljanja Usposabljanje lahko opredelimo kot načrtovano in sistematično spremembo vedenja, do katere pride na podlagi spremljanja učnih primer, programov in upoštevanja strokovnih napotkov, ki omogočajo posameznikom, da dosežejo potrebno raven znanja, spretnosti in sposobnosti za učinkovito izvedbo svojega dela (Treven 1998, 209).

Metode usposabljanja razvrščamo v dve skupini: usposabljanje na delovnem mestu in izven delovnega mesta. Na delovnem mestu uporabljamo mentorstvo ter menjavo delovnih mest in oddelkov (rotacije), izven delovnega mesta pa izobraževanje na seminarjih, delavnicah, študije primerov, igranje vlog, simulacije, predvajanje videoposnetkov, uporabo interneta in reševanje problemov (Dimovski in drugi 2005, 251). Pri usposabljanju skušamo s posebnimi postopki izboljšati človekove lastnosti, da bi lahko opravljali ali bolje opravljali svoje delo in sistematično razvijali vedenja in spretnosti, ki jih mora poznati vsak posameznik za določeno delovno mesto. Pri tem pa se uporabljajo številni postopki, ki pa imajo svoje prednosti in lastnosti (Lipičnik 1998, 112-113):

• Rotiranje Prednosti: Ljudje opravljajo različno delo in si s tem pridobijo mnogo izkušenj. Slabosti: Ni popolnega občutka odgovornosti, ker so ljudje premalo časa zaposleni pri posameznem delu oz. na posameznem obratu.

• Programirane inštrukcije Prednosti: Zagotovljeno individualno učenje in takojšnje povratne informacije. Slabosti: Porabljen je čas za razvoj in stroški so učinkoviti samo za velike skupine.

• Videostimulacije Prednosti: Ustrezne informacije se prenesejo na vse zaposlene. Slabosti: Ni posebnih individualnih povratnih informacij.

• Igranje vlog Prednosti: Seznanjanje z različnim delom s posebnim poudarkom na medosebnih zmožnostih. Slabosti: Ni mogoče ustvariti resničnega primera.

• Interaktivni video Prednosti: Hitrost učenja je individualno pogojena in opremljena s takojšnjimi povratnimi informacijami, ki jih daje računalnik. Slabosti: Drag postopek razvoja, ki zahteva usposobljene ljudi in drago opremo. Z ugotavljanjem uspešnosti preverimo, kdo potrebuje dodatno izobraževanje oz. usposabljanje ali pa morda tudi kakšne posebne pomoči. Tako zaposlene pripravimo glede na potrebe organizacije, pri tem pa pridobimo njihov rezultat in delavnost ter tudi povečano pripadnost, kar je v sodobnih tržnih razmerah zelo pomembno. Gre za aktivnost, kateri se zaradi močne konkurence in hitrega razvoja tehnologije organizacija ne more odreči, čeprav zanjo predstavlja to razmeroma velik strošek. Usposabljanje je reden proces v delovni organizaciji in je ožji pomen izobraževanja (prav tam, 112). Usposabljanje je najučinkovitejše, kadar je načrtovano za daljše časovno obdobje, čeprav je v praksi najpogostejše enoletno. Z načrtovanjem daljšega obdobja je ocenjevanje potreb po usposabljanju povezano z razvojnimi načrti zaposlenih, zlasti z načrtovanjem individualnega kariernega razvoja. Če organizacijske enote nimajo za te naloge ustrezno usposobljenih delavcev, morajo pri analiziranju potreb po usposabljanju pritegniti k sodelovanju zunanje strokovnjake (Miglič 2002, 14). Posamezne organizacije imajo strategijo usposabljanja oblikovano tako, da je usposabljanje čim bolj koristno in uspešno, nekatere pa sploh ne načrtujejo usposabljanja in ne sprejemajo zanj nikakršne odgovornosti. Večina organizacij je nekje med obema skrajnostma, s strategijo, ki niha v kakovosti in razponu ciljev (prav tam, 46).

Usposabljanje morata tako organizacija kot tudi posameznik sprejemati kot pozitivni korak v zagotavljanju znanja, spretnosti in razvojnih priložnosti. Zato mora biti sistem usposabljanja skrbno oblikovan in skrbneje ovrednoten, da se izpolnijo pričakovanja organizacije in posameznika. Programi usposabljanja morajo biti torej pripravljeni in načrtovani pravočasno in redno, kajti le tako bodo pomagali zaposlenim obvladati nenehno rastoče in kompleksne probleme (prav tam, 16). 3.4.2 Mentorstvo Mentorstvo Brečkova (2006, 139) opredeljuje kot proces, pri katerem nam oseba z več izkušnjami namenja posebno pozornost in nam pomaga z nasveti ter lastnimi delovnimi in življenjskimi izkušnjami. Mentorji morajo imeti posebno vrsto znanja za izvajanje mentorskega procesa in za to si morajo vzeti kar nekaj časa. Mentorstvo je začetno uvajanje v delo vseh, ki še nimajo delovnih izkušenj, prav tako pa velja za prilagoditveni proces za vse, ki zamenjajo delovno mesto v organizaciji. Mentorstvo temelji na tem, da vodimo neko osebo, da odkrije lastne sposobnosti, ki se jih ne zaveda, in premaga odpor in notranje motnje. Potrebno je izkazati zaupanje do te osebe in upoštevati njene pozitivne namere. Mentor velikokrat s svojim zgledom prispeva, da oblikuje ali pozitivno vpliva na prepričanja in vrednote posameznika. S tem da prizvok njegovi notranji modrosti in mu pomaga, da osvobodi in odkrije to modrost. Ta tip mentorstva je velikokrat ponotranjen do te mere, da postane sestavni del osebnosti tudi po tem, ko prisotnost mentorja ni več potrebna (Pegan Stemberger, 2005). Mentorji zagotavljajo svojim varovancem še psihosocialno podporo, kar se nanaša na vlogo mentorja kot prijatelja, ki ceni in spoštuje svojega varovanca, posluša in razume njegove skrbi ter strahove. Mentor je zadolžen tudi za varovančevo kariero, zato nanj prenaša svoje znanje in navodila za vedenje v določenih okoliščinah, skrbi za njegovo varstvo in ga oskrbuje z nalogami, ki so povezane s številnimi izzivi. Prednosti mentorstva s strani mentorja se nanašajo predvsem na priložnosti za razvoj lastnih spretnosti, med katere spadajo navezovanje in vzdrževanje medsebojnih odnosov, ter njegov občutek za samospoštovanje in prispevek k organizaciji (Treven 1998, 207-208). 3.5 Osebni razvoj Osebni razvoj lahko definiramo kot razvoj osebnostnih lastnosti posameznika v širšem smislu. Pri tem mislimo na splet osebnostnih lastnosti, vrednot, nagnjenj, motivov, stališč, interesov, ki skupaj z njegovimi sposobnostmi in znanjem, delovnimi dosežki, okoljem ter lastno voljo oblikujejo celovito osebnost. Takšna osebnost je rezultat psiho-socioloških in ekonomsko-materialnih vplivov, dejavnikov, izkušenj, pridobljenih z delovanjem v družinskem, vzgojnoizobraževalnem in celotnem družbenem okolju (Možina 1984, 91). Osebnostne lastnosti so človekove vrline, ki same po sebi niso nujne pri reševanju problemov, ampak dajejo posebno obeležje sleherni človekovi reakciji. Sposobnosti so osebnostne lastnosti, ki kažejo, koliko je človek učinkovit in uspešen pri opravljanju določenega dela. Sposobnosti torej določajo osebnost človeka, ki jih ima ali pa ne. Delimo

jih na telesne, čutne, psihomotorne in intelektualne. Za vodenje so pomembne vse, vendar pa so najpomembnejše intelektualne sposobnosti. Inteligentnost lahko pojmujemo kot sposobnost abstraktnega mišljenja, kar omogoča posamezniku odkrivanje zakonitosti reševanja novih problemov oz. njihovo odkrivanje nasploh (prav tam, 92). Da bo lahko sistem osebnega razvoja zaposlenih deloval, morajo biti v organizaciji izpolnjeni naslednji pogoji: kadrovska dejavnost, izobraževalna dejavnost, sistem napredovanja, nagrajevanje kadrov, obveščanje kadrov, ustrezna strategija, voditeljstvo in ustrezna organizacijska kultura (Možina 2002, 58). Možina (1984, 88) pravi, da se vsak človek ukvarja z vprašanjem svojega razvoja, tako v času šolanja kot tudi v kasnejših izobraževalnih procesih. Nato se sprašuje o možnostih razvoja med potekom delovne dobe, v delovni organizaciji ter družbenem in širšem strokovnem delovanju, in tudi kasneje, kar bo delal po končani delovni dobi. Na človekov razvoj vplivajo torej različni kulturni, ekonomski, politični in socialni dejavniki, nadaljnje izkušnje ter psiho-emocionalno doživljanje okolja in življenja, njegove fizične in intelektualne zmogljivosti ter predstave o sebi in drugih. Ko načrtujemo posameznikov razvoj, moramo pri tem poudariti celovitost osebnega razvoja, ki je rezultat razvoja osebnosti, strokovnega in delovnega razvoja oz. doseganja delovnih rezultatov v delovni skupini (prav tam, 88). Odgovornosti za osebnostni razvoj posameznika ne morejo prevzeti le izobraževalne ustanove, ker preprosto ne morejo ljudem vsiliti delovnih vrednot, razviti realnih pričakovanj o delu ipd. Po raziskavah sodeč pa pri novo zaposlenih velikokrat pogrešamo fleksibilnost, delo v korist skupine in željo po učenju. Izobraževalne organizacije bi lahko ponudile več programov s temami osebnega razvoja, kot so čustvena inteligentnost, prevzemanje odgovornosti, timsko delo in podobno (Brečko 2006, 211). 3.6 Kariera 3.6.1 Pomen in cilji kariere Kariera vključuje elemente napredovanja, samouresničevanja in osebnega razvoja posameznika (Lipičnik 1994, 472). Načrtovanje in spremljanje kariernega napredka je pomemben motivacijski dejavnik, ki odloča o posameznikovem nadaljnjem usposabljanju in razvoju. Organizacija mora z izdelanim sistemom kariernega načrtovanja omogočiti oblikovanje, načrtovanje in realizacijo posameznih karier, saj lahko sicer izgubi večino kadrovskih zmožnosti (Miglič 2002, 103). Po mnenju Brečkove (2006, 31) je kariero mogoče razumeti kot življenjsko in poklicno pot. Kariera v širšem smislu torej zajema aktivnosti, ki izvirajo iz posameznikovega družinskega in delovnega cikla, se med seboj tesno prepletajo in vplivajo na smer, intenziteto in hitrost njegovega osebnega razvoja. Pojem kariere se širi tudi zunaj okvirov delovnih izkušenj na področje prostega časa oz. časa nezaposlenosti. Na odločitve v zvezi s kariero vplivajo tudi družina in druga socialna okolja, v katerih posameznik zadovoljuje svoje potrebe.

Posebej pa opredeljuje delovni karierni ciklus ali delovno kariero – kot izobraževalno pot posameznika, pri čemer se ta izobražuje, usposablja in izpopolnjuje za organizacijske vloge, ki mu dajejo občutek osebnega napredovanja in uspešnosti pri delu. Pri tem pa ni nujno, da gre za napredovanje, lahko gre tudi za zamenjavo delovne vloge ali prilagoditev organizacijske vloge osebnim sposobnostim, interesom in stališčem, včasih pa celo za začasno ustavitev delovnega cikla v karieri (prav tam, 31). Potrebe kariernega razvoja posameznika in organizacije morajo biti ugotovljene in analizirane z več procesi, vključno z ocenjevanjem delovne uspešnosti, metodologijo ocenjevalnih centrov in osebnim načrtovanjem razvoja. Najučinkovitejši so tisti karierni sistemi, ki pomagajo zaposlenim ugotoviti njihove osebne zmožnosti v povezavi z zmožnostmi in interesi organizacije, ki torej približujejo in združujejo cilje posameznikov in organizacije ter dajejo posameznikom možnosti stalnega razvoja (Lipičnik 1994, 473). Načrtovanje izobraževalne poti v načrtovanju kariere pomeni sinonim za načrtovanje delovnega cikla v karieri, ki ga v družbi znanja ne moremo več ločevati od izobraževalne poti, torej od nenehnega in načrtnega pridobivanja novega znanja in novih spretnosti (Brečko 2006, 64). Za načrtovanje, oblikovanje in realizacijo kariere so zainteresirani tako zaposleni kot podjetja, saj si tako vzajemno omogočajo preživetje. Podjetja, ki so svojo kariero zgradila na karieri svojih zaposlenih, so hitro pustila za seboj svoje tekmece. Cilji, ki naj bi jih podjetja upoštevala pri oblikovanju kariere (Lipičnik 1998, 180): • pomagati zaposlenim ugotoviti zmožnosti in odlike za sedanje in prihodnje delo; • približati in združiti osebne cilje s cilji podjetja; • razvijati nove smeri kariere in načrtovati napredovanje v vseh smereh, ne samo

navzgor; • spodbuditi zaposlene, ki v svoji karieri že nekaj časa ne napredujejo; • dati zaposlenim možnosti, da bodo razvijali sebe in svojo kariero; • pridobiti vzajemne koristi za organizacijo in posameznega zaposlenega. Pri oblikovanju kariere moramo upoštevati nekaj med seboj povezanih elementov: okolje, organizacija, poklic in individualna kariera. Na oblikovanje kariere pa vpliva tudi nekaj splošnih dejavnikov: politične spremembe, demografski trendi, socialni trendi, napredujoča tehnologija, ekonomski pritisk, nove organizacijske oblike in nova zaposlitvena politika (prav tam, 181). Vsak premik kariere ustvari nove in posebne izobraževalne potrebe, ki jih moramo upoštevati, če želimo izboljšati delovno učinkovitost in kakovost izvajanja delovnih nalog. Izboljšanje delovne učinkovitosti v novih vlogah in okoljih zahteva temeljit premislek in strategijo razvoja zaposlenih. Ključni aspekti razvoja kariere so: osebnostni razvoj, učenje osnovnih spretnosti za delo z ljudmi, upravljanje medosebnih odnosov v organizaciji in oblikovanje zavesti o pomenu nenehnega učenja (Brečko 2006, 201).

3.6.2 Razvoj delovne kariere5 Razvoj kariere posameznika v organizacijah sestavljajo tri glavne faze:

• zgodnja kariera, • srednja kariera, • pozna kariera.

Za posamezno obdobje veljajo drugačne značilnosti in zakonitosti. Odziv in aktivnosti organizacije v zvezi s posameznim obdobjem temeljijo na praktičnih spoznanjih, na podlagi katerih so nastale tudi strategije ravnanja z ljudmi v različnih obdobjih kariere. Zgodnja delovna kariera V času zgodnje delovne kariere se vsak posameznik šele uvaja v delo in delovno okolje, zato je glavni dejavnik razvoja kariere v tem obdobju poklicna socializacija. Vsaka organizacija se odloči za uporabo določenih strategij za uvajanje na novo zaposlenih, te pa je mogoče razdeliti na nekaj skupin. Strategije uvajanja na novo zaposlenih v delo in delovno okolje: • Strategija »potoni ali plavaj« - organizacija novincu že takoj na začetku dodeli

odgovorne naloge, pri katerih se zahteva veliko praktičnega znanja in iznajdljivosti. Od njega pričakuje samostojno reševanje problemov, odločanje in izpeljavo delovnih nalog brez pomoči drugih. Zaposlenemu se pri tej strategiji ne dodeli mentorja, zato za njegovo uvajanje skrbi neposredno nadrejeni.

• Strategija »usposabljanje z delom« - poteka na podlagi vajeništva ali pripravništva. Vajeništvo se uporablja predvsem za uvajanje v operativno poklicno delo, pripravništvo pa je oblika usposabljanja, namenjena predvsem uvajanju posameznikov z univerzitetno izobrazbo. Pri obeh oblikah uvajanja sodeluje mentor, ki novinca vodi in mu pomaga spoznavati delovni proces ter reševati probleme.

• Strategija »začetno usposabljanje« - organizacije jo izvajajo tako, da posamezniku namenijo določeno obdobje le za usposabljanje, ne da bi mu dodelile konkretnega dela. Posameznik kroži od oddelka do oddelka in lahko opazuje, kako se izvajajo različne naloge, ob tem pa preverja svoje znanje in sposobnosti. Glavni namen tega pristopa je, da na novo zaposleni spozna svoje delovno okolje, posamezne oddelke in specifičnost dela, nato pa se odloči, katero delo mu leži in katero ne.

• Strategija »podaljšanega izobraževanja« - ko posameznik pride v organizacijo, ga napotijo na nadaljnje izobraževanje. Po vrnitvi pa naj bi ga čakalo vodstveno delovno mesto. Ta strategija se je v praksi že večkrat izkazala za neučinkovito, saj večina novincev začne delati brez delovnih izkušenj.

Naloge in odgovornosti organizacije v obdobju zgodnje kariere: • zagotovitev dovolj privlačnega prvega dela z ustrezno stopnjo izziva; • zagotovitev usposabljanja, ki bo novincu ponudilo znanje in spretnosti, ki jih bo

potreboval pri svojem vsakdanjem delu; • priprava splošnih programov usposabljanja za olajšan vstop v organizacijsko kulturo; • zagotovitev stalne in redne povratne informacije; 5 Povzeto po Brečkovi (2006, 151-160).

• skrb za primerno izobraženost in usposobljenost mentorjev in nadrejenih; • dodelitev novinca ustreznemu timu z visoko ravnijo delovne morale. Srednja delovna kariera Gre za obdobje poklicnega napredovanja, kjer je osebnostni razvoj nekoliko manj intenziven. Posameznik vzdržuje in ohranja tisto, kar je v dosedanji karieri z izobraževanjem in usposabljanjem že dosegel. Za mnoge je to obdobje manjše motiviranosti in povečevanja strahu zaradi zmanjšane delovne mobilnosti in ambicij. Posameznik se samoocenjuje in tako preverja, ali je dosegel svoje zastavljene cilje ali ne. Naloge in odgovornosti organizacije v obdobju srednje kariere: • omogočitev dodatnega usposabljanja in izobraževanja; • zagotovitev večjih odgovornosti za sodelavce, saj naj bi bili v tem obdobju ljudje zelo

dobri mentorji; • omogočitev zaposlenim različne preventivne zdravstvene programe in različne

ugodnosti pri včlanjevanju v prostovoljne aktivnosti; • opredeliti sistem nagrajevanja in motiviranja zaposlenih, da tako povečajo lojalnost

organizaciji; • premeščanje na druga delovna mesta z novo vsebino dela; • zagotovitev različnih razvojnih programov za osebnostni in poklicni razvoj; • svetovanje in delavnice za odkrivanje novih delovnih interesov. Pozna delovna kariera Posameznik se pripravlja na upokojitev in načrtuje aktivnosti, ki se jim bo posvetil v času po upokojitvi. V tem obdobju ima ogromno izkušenj in nakopičenega znanja, ki bi ga želel prenesti na druge, če mu bo organizacija to omogočila. V poznem delovnem okolju imajo zaposleni praviloma boljše vodstvene sposobnosti, zato pa se precej slabše znajdejo pri nalogah, ki so popolnoma nove in ki zahtevajo visoko raven obvladovanja informacijske tehnologije. Naloge in odgovornosti organizacije v obdobju pozne kariere: • dodelitev ustreznega dela, ki ustreza posameznikovim izkušnjam; • uvajanje predupokojitvenih programov za pripravo zaposlenih na upokojitev; • iskanje notranjih trenerjev in svetovalcev, da bogate izkušnje prenesejo na mlajše

kolege; • vodenje fleksibilne kadrovske politike (ocenjevalni centri, delavnice za individualno

načrtovanje kariere, fleksibilni delovni čas); • zagotovitev dopolnilnih izobraževalnih programov, ki so vezani na novo tehnologijo.

4 VPLIV KULTURE NA RAZVOJ ZAPOSLENIH Že v zgodnjih fazah socializacije lahko opazimo, kako je za obstoj družbe nujna določena stopnja strinjanja z vrednotami in sprejemljivimi oblikami vedenja. Če ljudje nimajo nič skupnega, se ne morejo družiti, ne da bi pri tem med njimi nastala trenja. Moore (1993, 10) je ugotovil, da spremembe v socializaciji vplivajo tako na družbeni razred kot tudi na etnične skupine. Tako se različna kulturna ozadja odražajo v različnih vzgojah. Azijski starši veljajo za veliko strožje in pričakujejo od svojih otrok več spoštovanja in poslušnosti. Od deklet pričakujejo izjemno skromnost; ne smejo pa se niti pogovarjat ali navezovati prijateljstva z dečki zunaj njihove kulture. Poudarjena je pomembnost družine in lojalnost do nje. V zadnjih letih je prišlo tudi na področju razvoja zaposlenih do mnogih sprememb. Vedno bolj v ospredje prihaja pomen medkulturnih razmerij. Vloga kadrovskih managerjev dobiva s tem nov velik izziv. Managerji morajo sedaj ustvarjati udobno delovno okolje, kjer bodo prišli do izraza tako individualne sposobnosti kot tudi prednosti skupinskega delovanja (Trompenaars 2003, 117). Če smo torej ugotovili, da je kultura mnogoplasten pojav, ki vključuje tako površinske kot tudi bolj prikrite elemente, jo bomo lahko dobro razumeli samo takrat, ko bomo prodrli pod te površinske elemente. 4.1 Izobraževanje in družbeni razvoj 4.1.1 Pomen izobraževanja za družbeni razvoj6 Izziv, s katerim se danes sooča vsaka država, je, kako postati »učeča se družba« in kako svoje državljane opremiti s potrebnimi znanji, kvalifikacijami in sposobnostmi, ki jim bodo prišla prav v njihovi karieri. Današnja gospodarstva in družbe temeljijo na znanju, zato so izobrazba in spretnosti neobhodno potrebne za gospodarski razvoj. Moderno življenje prinaša več možnosti in izbir za posameznika, vendar s tem tudi več negotovosti in tveganja. Trgovina, potovanja in komunikacija na svetovni ravni so spremenili človekovo kulturno obzorje ter spreminjajo poti in načine, s katerimi gospodarstva tekmujejo med seboj. Tudi to je eden od razlogov, da vedno več ljudi ostaja dlje v izobraževanju in usposabljanju. Vedno večji pa je razmik med tistimi, ki so dovolj kvalificirani, da se obdržijo na trgu dela, in tistimi, ki temu tempu ne morejo slediti in zaradi tega zaostanejo. Predvsem evropske kulture se spreminjajo v multikulturne mozaike, katerih različnost ima velik potencial za ustvarjalnost in inovativnost v vseh sferah družbenega življenja. Vse našteto je bistveni del splošnega prehoda v družbo znanja, katere ekonomska baza sta ustvarjanje in izmenjava nematerialnih dobrin ter storitev. Ljudje so vodilni dejavniki družbe znanja, zato so visoko cenjene najnovejše informacije, znanje in spretnosti. V človekovi moči je, da uporablja znanje učinkovito in pametno, na nenehno spreminjajočih

6 Povzeto po Sánchezovi (2004b).

se podlagah. Izobraževanje in usposabljanje skozi vse življenje pa je najboljša pot za vsakogar, da se sooči z izzivi sprememb. Udejanjanje vseživljenjskega učenja v praksi je največja prioriteta Evropske unije iz dveh razlogov: izboljšanje zaposljivosti in prilagodljivosti delovne sile. Družbeni in politični svet postaja vse bolj zapleten. Živeti moramo pozitivno s kulturnimi, etničnimi in jezikovnimi razlikami. Izobraževanje v najširšem pomenu pa je ključ do učenja in razumevanja, kako se spoprijeti s temi izzivi. 4.1.2 Vpliv kulture na izobraževalni proces Da ima kultura vpliv na izobraževalni proces, nam dokazuje dejstvo, da je za Američane praktično delovanje najlažje preko simulacije oz. praktičnih študijskih primerov, medtem ko Francozi prisegajo na predhodno osvojitev teoretične osnove ter šele nato praktične (Trompenaars 2003, 106). Pridobivanje ustrezne izobrazbe je v različnih kulturah različno podprta s strani tistih, ki so odgovorni za izobraževalni sistem. V državah tretjega sveta, kot sta Haiti in Nikaragva, je raven vlaganj v človeški kapital nizka, kar se potem odraža na pomanjkljivejši izobraženosti prebivalcev. Na drugi strani pa so imeli državljani nekdanje Sovjetske zveze brezplačen sistem izobraževanja, kar je kljub slabo razviti infrastrukturi in ekonomiji vplivalo na visoko raven človeškega kapitala. Na Nizozemskem, eni od najrazvitejših države sveta, pa se lahko prebivalci celo brezplačno izobražujejo tudi na podiplomskem študiju, saj ga financirajo državne ustanove (Treven 1998, 159). Kadrovske službe japonskih podjetij vodijo zelo aktivno politiko izobraževanja, sicer pa za izobražen kader poskrbijo že v fazi zaposlovanja. Velika podjetja imajo zasebne agente, ki preučujejo zunajštudijsko življenje in aktivnosti bodočih kandidatov. Splošna izobrazba je celo bolj zaželena kot poklicna oz. specializirana. Pri njih velja načelo, da ni dobro zaposlovati že izobraženih kadrov, temveč raje tiste, ki so sposobni za nenehno izpopolnjevanje in napredovanje. Takšen kriterij selekcij vpliva na šolski sistem, kjer prevladujejo šole splošnega tipa (Rus, Sočan in Možina 1982, 100). 4.2 Kultura ustvarjanja znanja 4.2.1 Vpliv kulture na učenje in izobraževanje Kot se razlikujejo filozofske smeri Zahoda in Vzhoda, se razlikujejo tudi pogledi na znanje. Medtem ko zahodne kulture prisegajo na načela racionalizma in empiricizma, pa Japonski pristop k znanju združuje nauke budizma in konfucianizma ter evropsko filozofsko misel in izhaja iz trojne enotnosti (Tavčar 2005, 32).:

1. enotnost človeka in narave Japonska filozofska načela negujejo rahločuten odnos do narave, zato je ne pojmujejo kot nek objekt in ne poznajo razlikovanja med posameznikom in naravo. To se odraža v

japonski kulturi in jeziku, odnosu do časa in prostora; odtod tudi težnja po rahločutni čustvenosti, ne po trdem svetovnem nazoru ali metafiziki.

2. enotnost telesa in duha Znanje je modrost, ki jo dojema človek kot celoto, zato je pri Japoncih bolj cenjeno fizično izkustvo kot pa posredno razumsko in čutno nezaznavanje. Enotnost telesa in duha je idealno stanje, do katerega vodita razmišljanje in urejeno življenje. Veljajo predvsem dejstva, ki so pridobljena iz pravih izkušenj. Človek si mora prizadevati aktivno spreminjati svet, ne pa ga le opazovati in preučevati.

3. enotnost osebe in drugih Zahodne kulture sprejemajo stvari iz objektivnih stališč, japonsko pojmovanje pa temelji na razmerjih posameznika do drugih stvari in oseb. Za njih so pomembni stiki in razmerja, kar se odraža tudi v njihovem jeziku in kulturi. Zahodne družbe postavljajo kot cilj življenja samouresničevanje posameznika, japonski ideal življenja pa je skladno obstajanje med drugimi kot kolektivna osebnost. Japonci iščejo samouresničevanje v razmerju z drugimi, delati za druge pa za njih pomeni delati zase. Izobraževalni sistemi temeljijo na pridobivanju znanja posamično, ne v skupinah. Pri nekem mednarodnem projektu, kjer so morale priti do veljave individualne sposobnosti, so imeli najslabše rezultate Japonci, saj so vajeni vse početi skupinsko. Prav nasprotno se je pokazalo pri Američanih, kjer je prevladovala močna tekmovalnost med udeleženci raziskave. Imajo pa zato Američani toliko več težav, ko morajo svoje znanje in sposobnosti deliti znotraj delovne skupine (Trompenaars 2003, 138-139). Kot navaja Gamble (2002, 154-155) v Nemčiji prevladuje posredovanje znanja v razredu, s poukom; v ZDA, kjer so ljudje bolj vajeni na učenje zaradi lastnih usmeritev in pobud, pa je pouk na daljavo bolj sprejemljiv. Slog učenja je lahko odvisen tudi od stroke – v nekaterih so zadovoljni z dokumentacijo, v drugih stremijo po živem kontaktu. Ene kulture so usmerjene predvsem na naloge (ZDA, Velika Britanija, Nemčija, Nizozemska), druge pa na razmerja (Španija, Mehika). Na procese učenja oz. ustvarjanja in posredovanja znanja v organizacijah pomembno vpliva naravnanost kulture okolja. Kot smo ugotovili že v poglavju o kulturi lahko tudi tu razčlenimo različne razsežnosti kulture v odnosu do učenja in znanja. V kolektivnih družbah (Mehika, Argentina, Indija, Portugalska, Španija, Grčija) se izobražujejo, da se naučijo, kako naj delajo. Diplome jim dajejo status. V individualnih družbah kot so ZDA, Kanada, Avstralija, Velika Britanija, Nizozemska, Belgija in Danska pa se izobražujejo, da se naučijo, kako se učiti. Diplome jim povečujejo ekonomsko vrednost in samospoštovanje (Tavčar 2005, 77). V skandinavskih državah, Španiji in Portugalski, kjer so značilne mehke oz. vedenjske vrednote, je pravilo za študente povprečnost; učitelji pa veljajo za prijazne. Neuspeh v šoli je za njih manj pomembna nezgoda. Nasprotno je v kulturah s trdimi vrednotami (Japonska, Mehika, Velika Britanija, Avstrija, Nemčija, Švica, Italija), kjer so učitelji bolj odločni, študenti pa si prizadevajo doseči odličen šolski uspeh, saj bi bil neuspeh v šoli za njih katastrofa (prav tam, 77).

V kulturah, kjer se izogibajo negotovosti, se študentje bolje počutijo v strukturiranih študijskih vsebinah, od učitelja pa se pričakuje, da pozna odgovore na vsa vprašanja. Med to skupino kultur spadajo: Grčija, Portugalska, Španija, Belgija, Mehika in Japonska. V kulturah, kjer pa negotovosti sprejemajo, pa se študenti bolje počutijo v nestrukturiranih študijskih vsebinah in so zavzeti za razpravljanje, medtem ko od učitelja ne pričakujejo, da bo poznal odgovore na vsa vprašanja. Tak odnos do učenja je moč opaziti na Danskem, Švedskem, v Veliki Britaniji, Kanadi, ZDA in Južni Afriki (prav tam, 77). Majhen razpon moči znotraj kulture je značilen za Avstrijo, Nemčijo, Švico, Izrael in skandinavske države. V takih kulturah učitelji pričakujejo pobude učencev; študenti pa se obnašajo do njih kot do enakih. Učitelji veljajo za strokovnjake, ki posredujejo brezosebne resnice. V kulturah z velikim razponom moči (Mehika, Indija, Francija, Belgija, Portugalska) pa imajo učitelji vso pobudo pri pouku in veljajo za učene ljudi, ki posredujejo svojo modrost. Študentje v takih kulturah se spoštljivo obnašajo do učiteljev (prav tam, 77). 4.2.2 Vpliv kulture na pristop k znanju7 V zadnjih desetletjih so nastali vsaj trije pristopi k znanju: evropski, ameriški in japonski. Ti pristopi se v marsičem zelo razlikujejo, kot se razlikujejo tudi kulture in miselnosti teh območij. Evropski pristop Prizadevanja veljajo predvsem merjenju znanja. Številni kazalniki prikazujejo sredstva namenjena razvoju: delež stroškov za razvijanja poslovanja v vseh stroških; delež novih proizvodov v skupni proizvodnji; delež zaposlenih v informacijski tehnologiji; delež zaposlenih na oddelku za raziskave in razvoj ipd. Ločeno obravnavajo strukturni in človeški kapital. Med slednjega štejejo tudi vrednote, kulturo in filozofijo podjetja. Podatke o človeškem kapitalu vključujejo v letna poročila, sporočila javnosti itd. Ameriški pristop Osredotoča se na obvladovanje znanja z uporabo informacijske tehnologije. Na ta način ustvarjajo zmogljiva in uporabniku prijazna skladišča znanja ter uvajajo povezovalce znanja kot skrbnike skladišč znanja, ki spodbujajo sodelavce, naj jih uporabljajo in iščejo vedno nove teme za raziskovalne projekte. Japonski pristop Osredotoča se na ustvarjanje znanja, ne pa le na njegovo merjenje in obvladovanje. Znanja ne pojmujejo le kot podatke in informacije, ki jih je mogoče shraniti v računalnik, temveč tudi kot čustva in vrednote. Ustvarjanje novega znanja sodi celo med poglavitne ukrepe japonskih podjetij oz. njihovega managementa. Vsi zaposleni so vpleteni v ustvarjanje znanja, pri čemer naj bi imel srednji management ključno vlogo v »inženiringu znanja«.

7 Povzeto po Tavčarju (2005, 276-277).

4.3 Vpliv kulture na raziskovalne dejavnosti Vpliv razvoja zaposlenih se čuti tudi na številu koristnih predlogov za podjetja, kar omogoča tako gospodarski kot tehnološki razvoj. V japonskih podjetjih namreč naštejejo v povprečju tudi več kot 30 koristnih predlogov na zaposlenega na leto, v severnoameriških pa manj kot enega. Ta splošna razvojna dejavnost ne bo nadomestila delovanja raziskovalcev, lahko pa velja za koristno dopolnilo (Hrastelj 2001, 87). Ena od Hofstedejevih raziskav (1980) je pokazala, da se večji delež strokovnjakov (glede na število nestrokovnjakov) nahaja v organizacijah držav z visokim indeksom negotovosti. Med te države sodijo: Japonska, ZDA, Indija, Velika Britanija, Francija, Belgija, Portugalska in Grčija (Mesner-Andolšek 1995, 113-114). Rezultati raziskave našega nacionalnega statističnega urada (SURS 2007) kažejo, da smo za raziskovalno-razvojno dejavnost v Sloveniji v letu 2005 namenili 1,5 % bruto domačega proizvoda. Realno je to za 6 % več kot leta 2004 in za kar 52 % več kot leta 1996. Posledično je opazno tudi povečano število znanstvenikov pri nas, zaznan pa je tudi trend povečevanja deleža znanstvenikov v poslovnem sektorju in večji obseg sredstev namenjen raziskavam. Če smo kljub vsemu na repu svetovne lestvice patentov (kakor ugotavlja Pretnar), je vzroke potrebno iskati drugod: marsikdo izuma na prijavi ali pa ga v tujini, kjer ni registriran za našega itn. (Trstenjak 1992, 36). 4.4 Vpliv politike na razvoj zaposlenih 4.4.1 Posledice zgodovinskih dogajanj na razvoj zaposlenih Domnevamo, da izobrazbena slojevitost sovpada z zaposlitveno sestavo, dohodkovnimi neenakostmi in s strukturo družbene moči. Čeprav ne poznamo natančne stopnje skladnosti oz. neskladnosti med temi razsežnostmi, pa lahko opozorimo na možne dejavnike, ki povzročajo neskladnost, kar se je skozi zgodovino že večkrat pokazalo. Položaji, za katere domnevamo, da niso oz. niso povsem usklajeni z doseženo izobrazbo, so npr. starost, delovne izkušnje in pa tudi politična pripadnost (Jambrek 1997, 117). Boh v svoji študiji8 o položajni (ne)skladnosti v Sloveniji ugotavlja, da so bili skladni raznovrstni položaji za kvečjemu eno tretjino ljudi, za večino ostalih pa je veljalo, da so bili na boljših položajih, če so bili aktivni v vodilni politični stranki, kljub temu, da jim ta položaj po predhodni izobrazbi ne bi pripadal. Tak način političnega nastavljanja ljudi je bil zelo značilen v času, ko smo bili še v bivši Jugoslaviji (prav tam, 117). Zgoraj navedena dejstva potrjujejo domnevo, da so namreč tisti, ki so sodelovali v partizanskem gibanju, imeli – še posebej v prvem obdobju po vojni – sorazmerno večje možnosti za gibljivost navzgor po hierarhični lestvici tako v politiki kot v podjetjih. 8 Boh, Katja. Položajna neskladnost kot vir sistemskih konfliktov: nekaj kritičnih pripomb k teoriji o položajni kristalizaciji. Referat na simpoziju Jugoslovanskega sociološkega društva o »Družbenih konfliktih in socialističnem razvoju Jugoslavije«. Portorož, 10. – 13. februar 1972.

Vendar pa njihovemu napredovanju po tej dimenziji slojevitosti ni sledilo vzporedno izobrazbeno napredovanje. Posledica tega zaostajanja je bila položajna neskladnost teh oseb (prav tam, 117-118). Kot se je pokazalo kasneje skozi zgodovinska dogajanja so tudi takšne položajne neskladnosti prispevala k destabilizaciji celotnega državnega in družbenega sistema. Podobne dogodke pa je bilo moč zaznati v mnogih komunističnih in bivših komunističnih državah. V državah tretjega sveta, ki ga sestavljajo latinskoameriške, afriške in nekatere azijske države, se je še pred nekaj desetletji čutil velik vpliv zdaj že bivših kolonialnih dežel. Kolonije so prvi intenzivnejši stik z moderno evropsko civilizacijo čutile preko svojih kolonialistov, prve izobraževalne poti pa so pri njih začrtali predvsem misijonarji, pedagogi, antropologi in drugi raziskovalci (prav tam, 397). Kolonialni Angleži v Indiji niso kazali interesa za tradicionalne lokalne običaje in navade. V svojo korist so podjarmili domačine, da so opravljali dejavnosti, za katere Evropejci niso kazali interesa, domačini pa zanje sprva niso bili usposobljeni (nižje uradništvo, drobna trgovina, učiteljstvo ipd.). Priseljenci neevropskih etničnih skupin so praviloma najprej opravljali nižje cenjeno delo, postopoma pa je nekaterim izmed njih uspelo napredovati po ekonomski in družbeni hierarhični lestvici. Politika jim je zagotovila določen družbeno-ekonomski razvoj, medtem ko se v državah tretjega sveta še vedno uvajajo tehnično in kapitalsko, ne pa delovno intenzivne proizvodne metode (prav tam, 397-400). V Evropi je vpliv vlade, različnih združenj in delovnih zvez na management človeških virov dosti večji kot pa je to v ZDA. Različne kulturne predpostavke, nanašajoče se na organizacijo kot na sisteme nalog nasproti organizaciji kot sistem odnos med ljudmi, na vlogo posameznika in kolektiva, na pomembnost dosežka naproti poznanstvu, dokazujejo, da je management človeških virov povezan s kulturo (Schneider in Barsoux 1997, 129). Stališče do managementa človeških virov izhaja iz različnih vej, tako psihologije kot sociologije, hkrati pa vsebuje različne domneve, ki zadevajo naravo odnosa med ljudmi in organizacijo. V ZDA izvira management človeških virov iz psihologije, saj je njegova prvotna skrb izboljšanje motivacije delavcev. To vodi v osredotočanje na posameznika, na analizo potreb zaposlenih, sistem nagrajevanj in izboljšanje samega sebe (prav tam, 129). Drugače pa je v Evropi. Tu management človeških virov temelji bolj na sociološki osnovi, večjo pozornost posveča socialnemu sistemu, ekonomskim in političnim zadevam ter odnosu med glavnimi akterji, kot so vlada ter različna interesna združenja. Glavna skrb v tem sistemu je pravica odločanja, ali je na strani delavcev ali vlade, kar se kaže tudi v zakonodaji. Delavci pa imajo svoje zastopnike na sestankih upravnih odborov (prav tam, 129). 4.4.2 Vpliv kulture na političnopravni sistem Kultura zelo vpliva na zakone, saj ti pogosto izražajo, kaj je v posamezni državi prav in kaj ni in tako odsevajo njihove družbene norme. Politično pravni sistem vključuje pravila in predpise posamezne države. Postavlja zahteve, kako naj se izvedejo posamezne aktivnosti managementa človeških virov, torej nagrajevanje, kadrovanje, razvoj in odpuščanje

zaposlenih. Če kultura zelo ceni izobrazbo, si bodo člani te skupnosti prizadevali razvijati svoje kadrovske potenciale (Treven 1998, 158-160). Islamska kultura naj bi bila glavni vzrok, zakaj v velikem delu muslimanskega sveta ni mogoče vzpostaviti demokracije, kljub temu da so tudi pri njih spoznali, da je to najboljša oblika vladanja. Težava pri vzpostavljanju demokracije pa nastane, ker v muslimanskem svetu ni potrebnih temeljnih političnih vrednot, kot npr. ločitev verske in posvetne oblasti ter enakost med spoloma (Živko, Zver in Bobek 2005, 24-25). Na krepitev podjetniškega duha in razvojnih dejavnikov organizacij pa ima zelo pomembno vlogo prav stopnja demokratičnosti (prav tam, 31-32). V kolektivističnih družbah je politična moč pod nadzorom interesnih skupin. V individualizmu politično moč nadzirajo volivci. Za konkurenčnost države in organizacij je verjetno ustreznejši nadzor volivcev, ker bi lahko bila konkurenčnost bolj v njihovem interesu kot pa interesnih skupin (Marolt 2005, 43). 4.5 Razvoj zaposlenih v multinacionalnih podjetjih Ko podjetje prestopi na tuj trg, se sreča s tujo kulturo, ki je različna od domače, največkrat pa gre tudi za različen političnopravni in ekonomski sistem. Razlike v kulturi lahko povzročijo nemalo težav, zato je treba pri izbiri managerjev, ki bodo delovali v tujem okolju, upoštevati tudi njihovo sposobnost za prilagajanje na nove razmere in zagotoviti dodatne izpopolnjevalne programe za čim hitrejšo premostitev kulturnih razlik oz. odpravo kulturnih šokov (Treven 1998, 165). Od izseljenih managerjev se pričakuje, da bodo sposobni v karseda kratkem času dojeti in sprejeti kulturne norme tuje države. Tako kot managerji sami se morajo na novo kulturo prilagoditi tudi njihove družine v primeru, da se v tujo državo preselijo skupaj z njim. Managerja je potrebno na delo v novem delovnem okolju ustrezno pripraviti. Pričakovati je, da bo največ časa potreboval za dejavnosti, ki se nanašajo na medkulturna usposabljanje. Nadalje se mora seznaniti z načinom pravilne komunikacije in poslovno etiko tuje kulture (prav tam, 166-167). Eden od načinov, kako sestaviti uspešen delovni tim iz managerjev različnih narodnosti, je organizacija seminarja, na katerem bi imeli vsi možnost razpravljati, se spoznavati in se od drugih učiti njihovih kulturnih prepričanj. Takšni dogodki pripomorejo k uspešnejši izpeljavi skupnih mednarodnih poslov in tudi ojačanje medkulturnih spoznanj (Morosini 1998, 233-234). Nacionalna kultura vodi in prispeva k osvojitvi specifičnih rutinskih prijemov in vpliva na izpeljavo določenih opravil. Manj nas stane, če bomo zaposlene usposabljali na tisti način opravljanja dejavnosti, ki so za njihova kulturna načela najbolj sprejemljiva in posledično je taka opravila tudi zaradi kulturnih vrednot tudi lažje izpeljati. Tudi svoboda nadzorovanja podrejenih med različnimi kulturami zelo variira (prav tam, 59). Velika prednost je, če nam uspe povezati mogočno mednarodno skupino, v katero bi povezali lokalno delovno silo, ki zelo dobro pozna svojo kulturo. Ustvariti takšno

organizacijsko prednost je zelo težko kopirati v primerjavi s tehnologijo, ki jo je lažje vpeljati v določeno organizacijo. Če pa na primer Japonci uspejo napraviti avto v devetih urah, je to težko kopirati, saj ne gre samo za tehnološki pristop, temveč tudi organizacijski, strukturni in kulturološki (prav tam, 145). Pomemben izziv po vrnitvi iz tujega delovnega okolja predstavlja tudi reintegracija oz. ponovno vključevanje v domačo družbo. Ob povratku doživi manager podoben kulturni šok kot ob prihodu v tujo državo. Matično podjetje je dolžno povratniku pomagati, da čim lažje premosti to prehodno obdobje. Da je povratek čim lažji, mora podjetje biti v stalnem stiku z izseljenim managerjem že v času njegovega bivanja v tujini. Drugi način pomoči podjetja je podelitev priznanja za opravljeno delo v tujini in prispevek k uspešnosti podjetja (Treven 1998, 167-169). 4.6 Pomen medkulturnih treningov Pri uspešnem soočanju s tujo kulturo imajo pomembno vlogo medkulturna izobraževanja in treningi. Nepoznavanje in nerazumevanje kulturnih razlik velikokrat vodi v številne spodrsljaje, ki stanejo organizacije veliko sredstev in neizkoriščenih priložnosti. Z medkulturnimi treningi se takim zapletom lahko ognemo ali jih vsaj omilimo. Cilji medkulturnih treningov so razviti štiri ključne karakteristike bodočih managerjev in drugih zaposlenih v tujini. Med te sposobnosti spadajo: pripravljenost, občutljivost, potrpežljivost in prilagodljivost (Czinkota in Ronkainen 1999, 148). Medkulturni treningi so učinkoviti pri razvijanju veščin in znanja. Poveča se raven izvrševanja dela in prilagoditve tuji kulturi. Kljub temu pa večina organizacij tega ne izkoristi in svojih managerjev ne vključi v programe tovrstnega izobraževanja, da bi jih tako pripravila na odhod v tujino. Pomembnost takega treninga ponavadi spoznajo prepozno (Black in Mendenhall 1990, 120). Podjetja večinoma zanemarjajo izobraževanje svojih zaposlenih z medkulturnimi treningi, ker verjetno predvidevajo, da so managerske izkušnje in načini dela v tujini univerzalni. Nekatera podjetja se skušajo takim treningom izogniti tako, da zaposlijo ljudi, ki so že veliko poslovali v tujini. Take izkušnje so podjetju v pomoč, še vedno pa niso zadostne, da bi se izognili treningom, sploh če nameravajo poslovati s kulturo, ki je manager ne pozna. Mednarodnih izkušenj se namreč ne da prenašati iz ene kulture v drugo (Czinkota in Ronkainen 1999, 147). Rosalie Tung je takole klasificirala različne tehnike treninga (Harris in Moran 1996, 139):

• področne študije, ki vsebujejo dokumentarne programe o geografiji države, ekonomiji, socialni in politični zgodovini itd.;

• kulturni »asimilatorji«, ki posameznike izpostavijo različnim položajem, do katerih bo verjetno prišlo v tujini in so ključne za uspešno interakcijo;

• jezikovna izobraževanja; • treningi kulturne občutljivosti; • področne izkušnje, ki posameznike izpostavijo drugačnemu kulturnemu okolju.

Mnoga podjetja so ob vstopu na tuji trg zagotovila posebna usposabljanja za tiste zaposlene, ki so bili v stiku s tujo kulturo. Raziskave so pokazale, da so medkulturne razlike lažje premostili tisti zaposleni, ki so bili deležni obsežnejšega in na praktičnih primerih temelječega usposabljanja. Morebitna odstopanja, ki so se pojavljala pri slabše usposobljenih, pa so bila pretežno posledica nerazumevanja medkulturnih vrednot in načel (Morosini 1998, 220-221). Medkulturni treningi so še posebej razširjeni v združenih podjetjih, ki prihajajo iz različnih držav in imajo zato različne kulturne poglede na poslovanje ter etiko nasploh. Po uspešno izvedenih usposabljanjih pa postane sodelovanje med sodelavci iz različnih držav pristnejše in tako se oblikuje nova delovna skupina z mešanimi kulturnimi značilnostmi. Člani takih mešanih delovnih timov pa morajo za lažje medsebojno sodelovanje odpraviti kulturne predsodke (prav tam, 226). 4.7 Pomen medkulturne komunikacije pri razvoju zaposlenih Pri oblikovanju skupine moramo namenjati veliko pozornost medosebnim odnosom, pri katerih je bistvenega pomena prav komunikacija. Medkulturna komunikacija se nanaša na proces pošiljanja in sprejemanja sporočil med ljudmi, ki se nahajajo v različnih kulturnih okoljih. V različnih kulturah obstajajo razlike tudi v vsebini komunikaciji med ljudmi. Zaradi vseh teh različnosti pa se pojavljajo težave v primerih, ko pride do medkulturne komunikacije. Ljudje, njihova prepričanja in obnašanja so sestavni deli kulture. Tudi zato je kultura izredno pomemben element, ki ga moramo upoštevati pri uspešnem razvoju zaposlenih. Projekti v tuji državi bodo pomenili, da bodo stranke, zaposleni in poslovni partnerji med sabo delili kulturo, ki se lahko razlikuje od kulture v domači državi. Občutljivost do razumevanja, kako stvari delujejo v drugačnem okolju, je ključno za komunikacijo, ki vodi v uspeh tudi pri razvoju zaposlenih (Rouse in Rouse 2002, 61). Do medkulturne komunikacije lahko pride v samem podjetju. Globalizacija je namreč privedla tudi do tega, da v številnih organizacijah zaposlujejo narodnostno mešano delovno silo. V takih organizacijah morajo managerji razviti občutek za razlike in biti pozorni do njih, saj bi sicer predsodki ali nevednost poslabšali učinkovitost delavcev. Managerjem pri tem lahko zelo pomagajo programi usposabljanja, ki so namenjeni izključno za razvoj večkulturne delovne sile (Treven 2001, 21). Od lokalnih managerjev ne moremo pričakovati, da bodo uspešno sodelovali z osebami različnih narodnosti, če jim ne zagotovimo kulturnega treninga in učenja tujih jezikov. Da bi izkoristili kulturne razlike, moramo najti ravnotežje med lokalnimi potrebami in centralnim nadzorom. To pa je danes stalna dilema za večino multinacionalnih podjetij.

4.8 Vpliv kulture na karierni razvoj Za kariero v kolektivističnih družbah je najbolj pomembno poznati prave ljudi. Sposobnosti pa so najpomembnejše za kariero v individualnih družbah. To bi lahko bila nezanemarljiva prednost teh družb, ker so za učinkovitost podjetij pomembni čim bolj sposobni kadri (Marolt 2005, 42). Kolektivnost, partikularizem, izražanje čustvenih strasti in ostalih tako imenovanih »ženskih« vrednot so daleč od tipične ameriške kulture, saj je vse podrejeno »moškemu« svetu. Ženskam je v družbi, kjer dominirajo moški, močno otežen razvoj kariere, kar še posebej velja za managerke (Trompenaars 2003, 169-170). Slabo se godi tudi ženskam v muslimanskem svetu, saj mnogokrat niso preskrbljene niti z osnovno izobrazbo. Načela islama določajo vlogo ženske in moškega, kjer so predstavniki močnejšega spola dominantni na številnih področjih. Neenakost med spoloma je tako moč občutiti na vseh položajih v organizacijah in tudi v družini, vendar se ženske s podrejenim položajem ne obremenjujejo. Vera v usodo je po njihovem verovanju ena od osnovnih načel vere v boga (Kabasakal in Bodur 2002, 47-48). Ženske na Zahodu morajo za poklicno napredovanje pokazati boljše rezultate kot njihovi moški kolegi in so pri svojem delu tudi bolj nadzirane. Razlike obstajajo zaradi še vedno prisotnih stereotipov, ki zaradi ustaljenih in pričakovanih vzorcev obnašanja ženskam otežujejo lažji oz. hitrejši razvoj kariere, kljub temu, da so v mnogih primerih sposobnejše od moških (Trompenaars in Hampden-Turner 2002, 221). Z vidika managementa človeških virov bi morali preučiti strukturo podjetja v tujini glede na tri organizacijske sisteme: birokratsko, tehnokratsko in upravljalno-vodstveno kulturo (Bobek 2003, 33). V birokratskih kulturah, ki je značilna npr. za Francijo, Japonsko in protekcionistične države, veljajo pri razvoju kariere stroga in objektivna pravila ter procedure za napredovanje in izboljšanje kariere. Tehnokratske kulture, ki so tipične za države z dolgo tradicijo kot npr. Nemčija in Velika Britanija, razvijajo mostove med funkcijami za izboljšanje organizacijske integriranosti. Upravljalno-vodstvena kultura je značilna za trgujoče države, ki so se hitro odprle konkurenci, kot npr. Nizozemska in Švica. V slednji skupini nagrajujejo visoko učinkovitost s hitrim napredovanjem (prav tam, 33-34).

5 PRIMERI IZ RAZLIČNIH KULTUR Pri primerih vpliva kulture na razvoj zaposlenih v ospredje postavljamo tri svetovne gospodarske sile: Japonsko, Združene države Amerike (v nadaljevanju ZDA) in Evropsko unijo. 5.1 Azija 5.1.1 Japonska Izobraževanje ima v japonskih podjetjih izreden pomen. Eden od glavnih ciljev tamkajšnjih managerjev je, da želijo mladi kader izobraževati z enakimi metodami kot so to počeli že vrsto let. Na ta način želijo, da bi bili vsi enako mentalno razviti in sledili tradiciji predhodnih rodov. Japonci, ki so mnogokrat poimenovani tudi kot »učeči se narod«, mnogo raje sprejemajo že uveljavljene vrednote, kot pa da bi ustvarjali nove. Kot negativno posledico njihovega izobraževalnega sistema lahko štejemo pomanjkanje konstruktivne kritičnosti in odzivnosti (Holden 2002, 261-262). Japonci so bili prvi na svetu, ki so začeli s projektom vseživljenjskega učenja in tako še izpopolnili svoj sistem vzgoje in izobraževanja (Sánchez 2004c). Pri njih so celo sprejeli zakon o pospeševanju vseživljenjskega učenja, čemur so sledili konkretni programi o razvoju učenja. Vseživljenjskost učenja so postavili kot poglavitni cilj njihovih dolgoročnih projektov (Jelenc 1998, 41). Izobraževalni sistem znotraj podjetja je postopen in kontinuiran. Obsega ožje strokovne teme, pa tudi teme, ki se nanašajo na skupinsko dinamiko, na organizacijo enote in na poslovanje podjetja. Tečaji so praviloma intenzivni in v večini primerov ne trajajo več kot dva dni. Pri tečajih sodelujejo zunanji strokovnjaki iz univerz in inštitutov, pa tudi strokovnjaki iz podjetja. Vse skupaj izgleda zelo usklajeno in kompleksno, zato rezultati ne morejo izostati (Rus, Sočan in Možina 1982, 44). Poklicno usposabljanje se večinoma začne šele po končanem študiju in ob zaposlitvi v podjetju. Podjetja imajo namreč svoje lastne izobraževalne centre, ki veljajo za zelo kvalitetne in usmerjene v zelo specifično strokovno izobraževanje, ki ga zahteva delo v določenem podjetju. Veliko je tudi šol, ki jih vodijo posamezne družbe, obiskujejo pa jih delavci iz matičnega in drugih podjetij sorodne stroke. Te strokovne šole veljajo za bolj kvalitetne in tudi bolje usmerjene kot pa javne poklicne šole. Število takih strokovnih izobraževalnih centrov na Japonskem nenehno narašča. Poleg teh centrov za strokovno izobraževanje pa obstajajo tudi centri na inštitutih in univerzah, ki pogodbeno usposabljajo strokovne in vodilne kadre za podjetja, in sicer v tistih znanjih, ki zahtevajo visoko strokovno specializacijo (prav tam, 101). Večina Japoncev gre skozi delovno rotacijo, kar pomeni, da v enem podjetju skozi leta zamenjajo več delovnih oddelkov in s tem bolje spoznajo delovanje podjetja ter svoje sodelavce. Pri njih je zelo aktualna škatla predlogov, kajti zaposleni jo vedno napolnijo s svojimi predlogi in željami (Morrison in drugi 1994, 205-206).

Od števila tečajev in načina kroženja po delovnih mestih je tudi odvisno, s čim se bo delavec kasneje ukvarjal. Prvi tečaji so bolj socializacijske kot strokovne narave, postopoma pa začnejo pridobivati tudi na strokovnosti in specializaciji. Po treh do petih letih pa opravi tudi poseben tečaj, ki ga usposobi za mentorsko delo z na novo zaposlenimi delavci (Rus, Sočan in Možina 1982, 103-104). Vlaganja v kadre so seveda smotrna, ker je planiranje izobraževanja dolgoročno, saj v japonskih podjetjih vlada načelo vseživljenjske zaposlitve, ki jim omogoča planiranje celotne strokovne kariere ter postopno napredovanje. Prav ta postopnost pa postaja vse bolj dvomljiva zaradi dviga stopnje izobrazbe mlajših generacij in hitrih tehnoloških sprememb. To najbolj ovira delo v razvojnih oddelkih, zato so se nekatera japonska podjetja odločila te oddelke izločiti in oblikovati samostojne inštitute, ki so pri svojem delovanju tesno povezani z univerzami (prav tam, 104). Ključno vlogo pri ustvarjanju znanja ima srednji management, ki predstavlja most med upravnim odborom in izvajalsko ravnijo. Njihova naloga je preoblikovanje stvarnosti v skladu z vizijo, zato imajo vodilno vlogo v pretvarjanju znanja iz prikritih podob v očitne koncepte (Tavčar 2005, 279). Izkušnje japonskih podjetij kažejo, da se njihovi managerji kljub predhodnim pripravam neradi odločajo za delo izven Japonske, saj bi morali tam ostati vsaj dve ali tri leta, v vsem tem času pa ne bi napredovali v svoji karieri. Tudi sicer veljajo japonski delavci za precej neprilagodljive, saj se počutijo varne samo v domačem okolju, poleg tega pa veljajo za slabe poznavalce tujih jezikov (Morosini 1998, 229). Japonke delajo polni delavnik samo do poroke, nato pa začnejo s polovičnim delovnim časom. Rezultat tega sistema je, da trenutno ni žensk na vodilnih managerskih položajih. Vse bolj se kažejo želje Japonk, da bi prisostvovale pri njihovih poslih, vendar je to gibanje še v začetku in ni možno reči kakšen vpliv bodo imele (Mendenhall in drugi 1995, 513). Japonski managerji namenjajo učenju povprečno kar dve uri na dan, kar znese 730 ur na leto. Za primerjavo povejmo, da posvečajo slovenski managerji izobraževanju le 40 ur letno (Brečko 2002, 18). 5.1.2 Kitajska Že v poglavju o kulturi je bilo naznanjeno, da spada kitajska kultura med tiste, ki so dolgoročno orientirana, o čemer pa govori tudi star kitajski pregovor: »Kadar načrtuješ za eno leto, zasadi koruzo. Kadar načrtuješ za desetletje, zasadi drevesa. Kadar načrtuješ za življenje, treniraj in izobrazi ljudi.« Bivši kitajski predsednik Mao Ze Dong (1893-1976) je individualizem označil kot zlo. Menil je, da sta individualizem in liberalizem odgovorna za sebičnost in oporekanja disciplini ter da sta pripeljala do tega, da ljudje svoje lastne interese postavljajo nad

interese skupine in da preprosto posvečajo preveč pozornosti osebni lastnini (Hofstede 2001, 98). V kitajskih podjetjih dolgo časa niso namenjali posebne pozornosti razvoju zaposlenih. Po spremembi strukture moči in vpliva v industrijskih organizacijah se je začelo tudi spreminjanje tradicionalnih kitajskih kulturnih vrednot. Novo vodstvo je sčasoma v organizacije vnašalo nove vrednote, ki so se postopoma utrjevala in tako dobila tudi mesto v vrednostnem sistemu zaposlenih. Po prihodu tujih investitorjev je v njihovih organizacijah nastala zmes novih vrednot in tradicionalno prenesenih vrednostnih sistemov (Mesner-Andolšek 1995, 119). Nedavna raziskava je potrdila pomanjkljiv razvoj zaposlenih v kitajskih podjetjih, saj je kar 70 % investitorjev na Kitajskem nezadovoljnih s trenutno ravnijo usposobljenosti in znanja kitajskih delavcev (The McKinsey Quarterly 2007). Ob spoznanju, da lahko svetovnim gospodarskim silam konkurirajo le z novopridobljenim znanjem in stalnim nadgrajevanjem, so začeli kitajski podjetniki na veliko povpraševati po managerjih znanja in programih usposabljanja. Velika večina starejših managerjev namreč še nikoli ni bila udeležena v katerem od razvojnih programov. Najbolje so sprejeti ameriški izobraževalni programi, saj Kitajci na Američane gledajo kot na prave strokovnjake na tem področju (Silverthorne 2006). Kitajci so v preteklih letih mnogo bolj intenzivirali delo in proizvodnjo nasploh kot pa da bi se posvečali razvoju zaposlenih. To se sicer dandanes počasi spreminja v prid slednjim, vendar razkorak do ostalih gospodarskih velesil je vsaj na tem področju še vedno ogromen. Podjetja se vedno bolj zavedajo, da njihovi managerji potrebujejo dodatna znanja in veščine. Temu trendu pa sledijo tudi kitajske univerze, ki vse pogosteje v svoje programe vključujejo poslovne vede (prav tam). 5.1.3 Indija V Indiji je pozitivno sprejeto, če zaposleni na delovnem mestu berejo časopis, saj na ta način pridobivajo nove informacije in se posredno tudi izobražujejo. Ob prihodu v službo ni primerno, da se zaposleni takoj zaženejo za delom in za računalnik. Najprej se morajo pogovoriti s sodelavci o osebnih zadevah, recimo o zdravju, družini itd. Tudi pitje čaja je poseben obred med zaposlenimi. Nadalje, ko gredo na nek sestanek, se jim ni potrebno prej najavit, kar še posebej velja za tujce. Vsi si med sabo pomagajo, kolikor je v njihovih močeh. Med zaposlenimi ni kreganja in naprezanja. Vse poteka počasi. Namesto računalnikov pa še vedno raje uporabljajo knjige. Podobno kot na Kitajskem tudi v Indiji razvoj zaposlenih večinoma neuspešno sledi razvoju tehnologije. Razmere so se nekoliko izboljšale v zadnjih letih, ko so tuji investitorji ob vlaganju v delovne procese začeli več sredstev namenjati tudi samemu razvoju zaposlenih.

5.2 Afrika 5.2.1 Južna Afrika Južna Afrika je kulturno razdeljena ne samo na bele in črne, temveč tudi na nekaj avtohtonih etničnih skupin: Zulu, Sotho, Ksosa, Tsonga in Tsvana, ki se med sabo razlikujejo predvsem zaradi jezika in tudi po tem, da nekatera med njimi kažejo znake individualizma, večina pa kolektivizma. (Trompenaars in Hampden-Turner 2002, 213). Spodbudno je, da se po apartheidu9 kažejo znaki sprave med različnimi kulturami tudi v poslovnem svetu. Sestanki med nekoč sprtimi stranmi potekajo kot debate o njihovih različnostih, da tako lažje spoznajo potrebe in vrednote drugih (Trompenaars in Hampden-Turner 2002, 218). Skupaj z vlado želijo doseči dogovor o pravičnem obravnavanju vseh tako na socialnem kot tudi gospodarskem področju. S tem naj bi pripadniki etničnih manjšin dobili vsaj »na papirju« zagotovilo, da so enakovredni belcem in tako bi jih morali obravnavati tudi v podjetjih (prav tam, 220). 5.2.2 Vzhodna Afrika10 Do splošnega dviga izobraženosti v vzhodnoafriških državah je še daleč, saj programi za izobraževanje odraslih velikokrat vsebujejo snovi, ki bi jih morali osvojiti že v osnovni šoli. Študirajo le premožnejši, medtem ko veliko revnih sploh ne konča osnovne šole. Opazen je vsesplošen trend izobraževanja prebivalstva in posledično tudi razvoj zaposlenih. Prizadevajo si doseči višjo produktivnost, zavedajo pa se tudi, da bi morala podjetja in fakultete tesneje sodelovati. Žal se je v preteklosti prevečkrat zgodilo, da marsikateri dober projekt s strani fakultet (tako domačih kot tujih) ni uspel zaživeti v praksi, saj ga je zatrla lokalna birokracija iz takšnih ali drugačnih razlogov. Pri usposabljanju prevladuje enosmerna komunikacija od mentorja do učenca, saj negujejo do nadrejenih spoštljiv odnos in jih smatrajo za vsevedne. Ameriški programi razvoja zaposlenih niso bili najbolje sprejeti, saj se Afričani z njimi niso strinjali predvsem zaradi kulturnih predpostavk. 5.3 Amerika 5.3.1 Združene države Amerike V ZDA živijo priseljenci s celega sveta, zato velja za kulturno eno od najbolj mešanih držav. Kulturna pestrost omogoča tudi etničnim manjšinam, da ohranijo svojo tradicijo, saj zaradi številnih in raznolikih kultur niso tako na udaru. Multikulturna podjetja se za premostitev kulturnih razlik odločajo za zaposlitev tistih managerjev, ki pripadajo 9 Apartheid je ločevalna politika v Južni Afriki, kjer so zapostavljali črnce na vseh področjih javnega življenja, belcem pa je bila zagotovljena ekonomska in politična prevlada. Apartheid je bil v veljavi od leta 1948 do 1994 (Ogrizek 2006, 41). 10 Povzeto po Sakupwanya 2006, 14-21.

posamezni kulturni skupini. Postavljeni so na mesta kadrovskega oddelka ali kot neposredni nadzorniki tistih skupin, kjer delajo pripadniki njegove kulture (Trompenaars in Hampden-Turner 2002, 224-225). Večina Američanov meni, da je individualizem dober in da je osnova veličine njihovega naroda. Zato se od zaposlene osebe v taki kulturi pričakuje, da bo ravnala v okviru svojih interesov, ki pa morajo biti usklajeni s pričakovanji in interesi delodajalca (Hofstede 2001, 98). Raziskave so pokazale, da managerke v ZDA kažejo znake individualizma celo bolj kot njihovi moški kolegi. Do tega jih je privedlo dejstvo, da morajo biti na delovnem mestu bolj prodorne in učinkovite. V vseh ostalih kulturah pa je individualizem bolj značilen za moške (Trompenaars in Hampden-Turner 2002, 227). Se pa morajo oboji naučiti, kako voditi skupino ljudi iz različnih kultur in pravilno sprejemati odločitve znotraj skupine (prav tam, 223). Za Američane velja, da je pri njih učenje zadeva preživetja in kot taka tudi del kulture, v kateri nastaja (Jelenc 1998, 76). Zato ni presenetljivo, da njihova največja podjetja (Apple, SiliconGraphics in Intel) uvajajo celo študijske dopuste za svoje najpomembnejše zaposlene. Vzamejo si lahko do leto dni dopusta za izpopolnjevanje svojega znanja (Nordström in Ridderstråle 2001, 197). Kar 85 % večjih in srednje velikih ameriških podjetij svojim zaposlenim ponuja katero od oblik pomoči pri izobraževanju, s čimer želijo obdržati zaposlene na tekočem na njihovem področju in jih pripraviti na morebitne priložnosti v organizaciji. Npr. Motorola ponuja 40 ur izobraževalnih programov na leto za vse zaposlene (Lipičnik 1998, 252). Finančni izračuni pa kažejo, da sem jim investicije v izobraževalne programe povrnejo 33-krat (Nordström in Ridderstråle 2001, 197). Primer iz ameriškega podjetja Apple Computer kaže, da so pri njih zaposleni zasuti z različnimi vrstami seminarjev, tako da se sami odločajo, katere bodo obiskali. Že filozofija tega podjetja naznanja, da pomagajo tistim, ki si sami pomagajo. Ta filozofija se popolnoma odraža v kontekstu z ameriškim prepričanjem samoaktualizacije. Ameriški managerji delovno silo vedno bolj spodbujajo, da razvije različne sposobnosti, kar naj bi jim v prihodnosti zagotavljalo zaposlenost. Prav tako pričakujejo, da bodo posamezniki sami prevzemali odgovornost za svoje učenje, pri tem pa jih bodo spodbujali k aktivnemu iskanju različnih učnih priložnosti (Schneider in Barsoux, 1997, 148-150). Ameriška podjetja ustanavljajo tudi svoje univerze za izobraževanje vodilnih delavcev, saj so ugotovili, da je prav izobraževanje ena od najhitreje rastočih panog našega časa. Tehnologija je tako povzročila revolucijo tudi v izobraževanju, kar je privedlo do tega, da se s to dejavnostjo ukvarja vse več večjih podjetij (Nordström in Ridderstråle 2001, 198-199). V ZDA je opazen trend, da ljudje odhajajo iz podjetij, ki ne znajo ceniti njihovega talenta ali jih neustrezno nagrajujejo. Odhajajo in ustanavljajo svoja podjetja, vendar pogosto še naprej počnejo enake stvari, zaračunajo pa dvakrat več in svoje znanje prodajajo nekdanjim delodajalcem in drugim (prav tam, 209).

Mnoga ameriška podjetja so skušala na japonski način predelane ameriške modele prenesti nazaj v Ameriko. Japonci pa so bili upravičeno skeptični, saj njihove sheme pač ne morejo uspeti v ameriških podjetjih, ker je že kultura ameriških delavcev različna od kulture japonskih (Rus, Sočan in Možina 1982, 35). Ugotovili so, da na razvoj zaposlenih vpliva tudi klima oz. kultura organizacije. Ameriška podjetja si prizadevajo ustvariti tekmovalno ozračje že znotraj lastnega podjetja, kar kaže na veliko razliko v primerjavi z japonskimi podjetji. V Deželi vzhajajočega sonca je manj izražena potreba po razkazovanju lastnega znanja, manj je nepotrebnih kritik na račun pomanjkljivih formulacij, manj treme, več sproščenosti in odprtosti, česar pa v ameriških podjetjih ni zaslediti (prav tam, 22). V ZDA srednji management ni tako cenjen kot na Japonskem, zato so pobude na management znanja omejene na maloštevilne ključne sodelavce v štabnih službah, ki opravljajo obdelovanje informacij, notranje svetovanje in management sodelavcev (Tavčar 2005, 279). Ameriški Židi predstavljajo zelo vplivno etnično manjšino in se precej bolj kot pripadniki ostalih manjšin odločajo za poklice na področju prava, medicine, medijev, družboslovnih znanosti in politike. Kljub temu, da spadajo v manjšino, nimajo težav pri kariernem napredovanju v svoji stroki in tudi zaradi močnih lobijev zelo velikokrat dosežejo visoke položaje (Trompenaars in Hampden-Turner 2002, 242). Da obstajajo velike razlike v kulturi in načinu poslovanja tudi med ZDA in Kanado prikazuje sledeči primer, kjer je bil zelo tekmovalen in agresiven ameriški prodajni direktor premeščen v Kanado. Že na začetku je dobil zadolžitev, da najame kanadsko prodajno osebje v nekaj mesecih. Glede na svoje prepričanje je seveda zaposlil najbolj agresivne in tekmovalne ljudi, kar jih je lahko našel, in jih v tej smeri tudi nadalje usposabljal. Pristop pa ni bil dobro sprejet, saj kupci v Kanadi pričakujejo, da so obravnavani s spoštovanjem, ne pa siljeni v nakupne odločitve. Dokler je podjetje odkrilo napačen način usposabljanja svojega prodajnega osebja in posledično napačen pristop k strankam, so bili stroški izgube poslov že zelo visoki. Primorani so bili v ponovno zaposlovanje in izobraževanje novih prodajnih managerjev (Honeycutt in Ford 1996, 43). 5.3.2 Mehika Mehičanom ogromno pomeni status, zato bodo bolj cenili predavatelja, ki prihaja iz višjih slojev managementa. Če bo povrhu vsega predavatelj omenil še svojo diplomo, stanoval v odličnem hotelu in jedel v najboljših restavracijah, bo zagotovo opažen in pri svojih poslušalcih odlično sprejet (Morrison in drugi 1994, 233). V Mehiki je spoštovanje starejših opazno tudi v izobraževalnih ustanovah. Učitelji stojijo pred razredom in posredujejo svoje znanje učencem, ki lahko dvigajo roke in vljudno vprašajo ali povedo svoje mnenje. Komunikacija je enostranska, zato je kakovost učenja odvisna od kakovosti učitelja. Rezultat takšnega izobraževanja je reprodukcija znanja, mehansko učenje na pamet, ne pa odprta in kritična razprava, ki je v organizacijah potrebna za nenehno izboljševanje proizvodov in proizvodnih procesov, ki so pomembni elementi za njihovo konkurenčnost. V mehiški kulturi bo zato težko priti do dvosmerne

komunikacije, saj bi v tem primeru lahko podrejeni ogrozili avtoriteto svojih nadrejenih, zaradi česar bi nastal konflikt (Wursten 1997). Na vodilnih managerskih položajih so večinoma moški in kljub temu, da se stanje hitro spreminja, imajo ženske še vedno nemalo težav pri napredovanju na vodilne pozicije (Morrison in drugi 1994, 232). 5.4 Avstralija11 Center za raziskovanje in učenje v avstralskih regijah (Centre for Research and Learning in Regional Australia - CRLRA) na tasmanski univerzi je raziskoval povezave med kvaliteto učenja v skupnosti, družbenim kapitalom skupnosti in trajnostnimi ekonomskimi dosežki v avstralskih regijah. Avstralija ima namreč izkušnje s povezovanjem praks skupnosti in obsega nenehno učenje ter izmenjavo idej in izkušenj, tudi na primer med kmetovalci ali managerji. Uporabna načela za izgradnjo učnih skupnosti za odprte učne mreže je mogoče izpeljati čez celotno Avstralijo. QOLN (Queensland Open Learning Network) je bil ustanovljen 1989 na pobudo tamkajšnje vlade, da bi izboljšal dostop do učnih priložnosti za skupnosti, kjer je bil dostop omejen zaradi izolacije ali drugih dejavnikov. QOLN je razvil mrežo več kot 40 odprtih učnih centrov, ki imajo vrsto vlog in funkcij v svojih skupnostih. Cilj centrov je, da bi bili osrednje točke učenja za skupnost. Koordinatorje zaposlijo lokalne skupnosti in od njih pričakujejo, da spodbujajo udeležbo iz lokalne skupnosti in gradijo podporo lokalne skupnosti, prav tako pa naj bi razširili vpliv centra na skupnost. 5.5 Evropa 5.5.1 Evropska unija Evropska unijo že v svojih ustanovnih aktih v ospredje postavlja razvoj človeških virov, oblikovanje na znanju temelječe družbe in vzpostavitev dogovorjenega pravnega reda (Sánchez 2004a). Evropska unija se namerava razviti v najbolj tekmovalno, dinamično, na znanju osnovano ekonomijo, ki bo zagotavljala vzdržno in stalno gospodarsko rast, z več in boljšimi zaposlitvami ter večjo socialno povezanostjo. Te cilje bo združena Evropa dosegla z udejanjanjem vseživljenjskega učenja za vse državljane Evropske unije. Prizadeva si tudi odpraviti ovire, ki zlasti odraslim prebivalcem preprečuje vključevanje v izobraževalne programe (Sánchez 2004b). Po vzoru Američanov smo začeli v Evropi z ustanavljanjem univerz, ki jih financirajo podjetja, vendar še nismo dosegli take ravni kot ZDA (Nordström in Ridderstråle 2001, 198). Prav tako kot Američani pa smo tudi v Evropi sprejeli japonsko idejo o

11 Povzeto po Mohorčič Špolar (2000).

vseživljenjskem učenju, njegovi programi izvajanja pa so bili najprej sprejeti v zahodnem delu Evrope in se nato postopoma širili proti vzhodu (Sánchez 2004c). Vseživljenjsko učenje ni več samo en vidik izobraževanja in usposabljanja; postati mora vodilno načelo za ponudbo in udeležbo v celotnemu kontinuumu učnih vsebin. V prihajajočem desetletju mora uresničiti to vizijo. Vsi tisti, ki živijo v Evropi, bi morali imeti enake možnosti, da se prilagodijo zahtevam družbenega in gospodarskega življenja (Mohorčič Špolar 2000). Zaposleni za sodelovanje pri učenju, ki vsebinsko in metodično ne bo primerno upoštevalo njihovih kulturnih pogledov in življenjskih izkušenj, ne bodo motivirani. Prav tako ne bodo hoteli investirati časa, naporov in denarja v nadaljnje učenje, če znanje, spretnosti in strokovna znanja, ki so si jih doslej pridobili, ne bodo priznana na otipljive načine, bodisi zaradi osebnih razlogov ali pa zaradi napredovanja pri delu (Mohorčič Špolar 2000). Dosedanje raziskave so pokazale, da se tudi v evropskih državah kultura prenaša v managersko prakso in ureditev organizacij (Možina 2002, 381). Obsežna raziskava managementa kadrovskih virov (2001) je pokazala, da se za zunanje storitve glede usposabljanja in razvoja kadrov odloča 62 % slovenskih podjetij, kar je recimo več kot v Nemčiji (59 %), vendar precej manj kot v Veliki Britaniji, Italiji in na Švedskem, kjer je takih podjetij kar 80 % (prav tam, 383). Nadalje je taista raziskava privedla do ugotovitev, da so kadrovske službe v naših organizacijah šibke po številu strokovnih delavcev, zato tudi ne morejo izkoristiti vse potenciale svojih kadrov (prav tam, 385). Nekoliko bolje kaže pri primerjavi glede deleža zaposlenih, ki se usposabljajo v organizaciji ali izven nje. V tem pogledu naše organizacije z 49 % zaposlenih na usposabljanju prehitevajo nemške (33 %) in italijanske (36 %), se približajo britanskim (53 %), vendar pa močno zaostajajo za švedskimi (66 %) (prav tam, 394). V tabeli 1 so podani podatki o številu dni na leto porabljenih za usposabljanje posameznih kategorij zaposlenih. Opazimo lahko, da pri usposabljanju vodij ter strokovnjakov celo prehitevamo organizacije iz primerjanih držav. Pri usposabljanju režijskih delavcev so naše organizacije podobne nemškim in britanskim, a zaostajajo za švedskimi in italijanskimi. Pri usposabljanju proizvodnih delavcev naše organizacije zaostajajo za vsemi. Očitno je, da naše organizacije najprej usposabljajo vodje oz. ključne kadre, zanemarjajo pa usposabljanje širokega kroga zaposlenih. Namesto da bi več sredstev in časa vlagale v usposabljanje, raje intenzivirajo delo (prav tam, 394-395). Tabela 1: Število dni na leto porabljenih za usposabljanje posameznih kategorij zaposlenih

Slovenija Nemčija Velika Britanija Italija Švedska Skupaj

vodje 7,3 5,4 4,8 4 6,4 5,4 strokovnjaki 6,2 5 5,3 5,4 6 5,5 režijski delavci 3,4 3,4 3,2 5,4 4,8 3,6 proizvodni delavci 2,3 2,4 3,4 4,8 3,4 3,1 Vir: Možina (2002, 395).

Spremljanje uspešnosti usposabljanja kot eden od poglavitnih kriterijev za napredovanje zaposlenih je najbolj razširjeno v italijanskih (85 %) in britanskih (82 %) organizacijah, nekoliko manj v slovenskih (72,5 %) in švedskih (60 %) ter precej manj v nemških (48 %). Z izjemo švedskih organizacij (16,5 %) zaostajajo naše organizacije (38 %) tudi po obsegu formalnega vrednotenja rezultatov za nemškimi (48 %), britanskimi (53 %) in italijanskimi (55 %) organizacijami. To nakazuje, da ima pri vrednotenju usposabljanja precej slovenskih organizacij pred sabo še zahtevno delo (prav tam, 399). Raziskave o uporabi ocenjevanja delovne uspešnosti v Evropi so pokazale, da je to eno najpomembnejših orodij razvoja managerstva v Veliki Britaniji, Švici, na Švedskem in Nizozemskem, medtem ko je mnogo manj razširjeno v Franciji, Španiji in Nemčiji, redko pa je na Danskem (Miglič 2002, 110-112). Posamični programi razvoja zaposlenih pa potekajo tudi znotraj držav članic Evropske unije. Vseživljenjskost učenja so postavili za poglavitni cilj izobraževalnih projektov v Veliki Britaniji že v devetdesetih letih prejšnjega stoletja. Najbolj sta odmevna projekta »Nacionalna strategija vseživljenjskega učenja« in »Stoletje učenja«, kar so tudi objavili kot Zeleno knjigo britanske vlade (Jelenc 1998, 41). Na splošno pa dajejo Angleži velik pomen strokovnim seminarjem, ki se odvijajo zunaj podjetja. S pridobivanjem različnih znanj spodbujajo mnogostranost (Schneider in Barsoux, 1997, 138). Nemci, ki imajo sicer zelo strukturirano šolstvo, so oblikovali petletni projekt za izdelavo strategije vseživljenjskega učenja. K uresničevanju teh strategij so pripomogle mednarodne akcije »Evropsko leto vseživljenjskega učenja«, »Evropska pobuda za vseživljenjsko učenje«, »Mednarodni teden učenja odraslih« in podobne (Jelenc 1998, 42). Tudi sicer so stopnje razvoja pri Nemcih vedno podprte s tehničnim učenjem. Znanje gre tako bolj v globino, kar predstavlja Nemce kot specialiste v tehničnih strokah (Schneider in Barsoux, 1997, 138). V Nemčiji zaposleni priznavajo avtoriteto nadrejenih že s spoštovanjem njegovega formalnega položaja v hierarhiji in redko obidejo verigo ukazov. Zato ni presenetljivo, da je bil nemški manager odpuščen že po enem letu dela v Franciji, kjer je avtokratičnost pri vodenju precej manj zaznana. Nemški manager naj ne bi delal, kot se je od njega pričakovalo, vendar je začuden pojasnil, da mu ni nihče povedal, kaj in kako naj dela. Nasprotni primer se je zgodil, ko je Francoz zapustil nemško podjetje, ker so mu nemški nadrejeni stalno govorili, kar je že vedel. Njegova inteligenca in ponos sta bila tako ogrožena (Hall in Hall 1997, 76). Pobuda izobraževanja odraslih, ki so jo prvič izvajali na Švedskem je prvenstveno namenjena odraslim, ki so nezaposleni, ali tistim, ki jim manjka kvalifikacija na ravni 3-letne srednje šole. Ideja je, da bi odraslim, ki najbolj potrebujejo izobraževanje, dali priložnost, da obnovijo svoje znanje in ga izpopolnijo. Višja raven spretnosti in povečano samospoštovanje jim bosta pomagala okrepiti položaj na trgu dela. Prevladujoči cilji tega projekta so: zmanjšati nezaposlenost, razviti izobraževanje odraslih, zmanjšati izobrazbeno delitev in pospeševati osebno rast (Mohorčič Špolar 2000).

Namen je, da je vse izobraževanje, ki se odvija v tem okviru, po obliki in vsebini podrejeno potrebam, željam in sposobnostim posameznika. Vsak posameznik naj bi imel polno možnost osebne izbire glede načina izobraževanja, časa in lokacije. Priznavanje sposobnosti bo lahko pomagalo študentom skrajšati čas, ki ga bodo prebili na izobraževanju (prav tam). 5.5.2 Slovenija V predhodnih podpoglavjih smo opravili pregled vpliva kulture na razvoj zaposlenih po svetu. Pregled ali prikaz ni imel namena biti reprezentativen, izbrali smo le tiste raziskave, ki se nam z našega vidika zdijo zanimive. Na tem mestu bomo nadaljnjo razpravo usmerili še na naše razmere. Od osamosvojitve Slovenije smo na področju kadrovskega managementa naredili velik korak naprej. Da bi povečali konkurenčnost tistih, ki skrbijo za svoje kadre, so se v teh letih uveljavili vsakoletni izbori za kadrovskega managerja, kadrovski up, ambasadorja učeče se organizacije, sprejet je bil celo zakon o izobraževanju odraslih in še marsikaj. Odkrivanje motivov za izobraževanje je pomemben element v procesu načrtovanja in izvedbe izobraževanja. V okviru raziskave Pismenost odraslih in udeležba v izobraževanju (Bevc in drugi 2001, 92) so ugotovili, da se odrasli v Sloveniji najpogosteje odločajo za izobraževanje zaradi:

• pridobitve novega znanja, • uspešnosti pri delu oz. stroki, • izboljšanja izobrazbene ravni in • zahtev delodajalca.

Med ostalimi motivi, ki so prisotni v bistveno manjši meri, so še: veselje do učenja in izobraževanja, uveljavitev v družbi, možnost zaposlitve ali prezaposlitve ter vzpostavitev družabnih stikov (prav tam, 92). Delež sredstev od stroškov dela, ki jih slovenske organizacije namenjajo za usposabljanje (2,3 %) je primerljiv z deležem sredstev italijanskih organizacij (2,2 %), precej pa zaostaja za nemškimi (2,8 %), britanskimi (2,9 %) in švedskimi (3,7 %) (Možina 2002, 394). V Sloveniji se pojavlja zanimiv fenomen, in sicer, da se srednji vodilni kadri izobražujejo več kot višji. Z obilico novega znanja pa ne morejo preseči ustaljenih razmerij v podjetju, zato odhajajo iz takšnih organizacij in iščejo nove priložnosti, med drugim tudi v tujini (Brečko 2002, 18). Po vzoru iz Zahoda nastajajo učni centri tudi znotraj naših podjetij. Akademija Sava, ki je nastala pod Poslovno skupino Sava, za svoje zaposlene pripravlja teoretična in praktična predavanja. V svojo akademijo nameravajo vključiti vse zaposlene in jih usposabljati oz. usmerjati pri nadaljnjem razvoju njihove poklicne poti. Zavedajo se, da je dodatno izobraževanje ključnega pomena za poklicno in osebno rast posameznika, zato ga skušajo organizirati v čim večjem obsegu (Lozar 2003, 36-37).

S 122 urami izobraževanja na managerja se Petrol uvršča v vrh po mednarodnih primerjavah. Ugoden pa je tudi kazalnik dostopnosti do izobraževanja, saj se je kar 88 % zaposlenih udeležilo vsaj enega programa izobraževanja. Pri Petrolu z različnimi merjenji ugotavljajo tudi, ali kadrovska funkcija z določenimi metodami za povečevanje človeškega kapitala resnično prispeva k uresničitvi strategije podjetja (Lovše 2003, 41). V Krki imajo že pet let šolo vodenja za srednje in višje managerje, ki se je vsako leto udeleži približno 25 ljudi. Pred tremi leti so k temu dodali še šolo za operativne vodje, ki se je vsako leto udeležuje 50 ljudi. Ugotavljajo, da imajo njihovi vodilni delavci veliko managerskega znanja, izboljšujejo pa veščine, povezane z delom z ljudmi. S tem želijo še bolj izkoristiti človeški kapital, ki ga imajo v podjetju (Koražija 2004, 38). Po pregledu letnih poročil največjih slovenskih podjetij lahko ugotovimo, da naša podjetja največ izobražujejo na področjih trženja, informatike, varnosti in tujih jezikov, nekoliko manj na temo boljših medčloveških odnosih, najmanj pa o logistiki in financah (Odar 2005, 53). Obrtna zbornica Slovenije si je v svoji viziji začrtala vsebinska izhodišča svojega delovanja. Med dolgoročnimi cilji je tudi zagotavljanje visoko strokovnega usposabljanja in izobraževanja, prenos znanja in tehnologij, povezovanje na nacionalnem in mednarodnem nivoju, pridobivanje sredstev iz skladov Evropske unije za hitrejši razvoj človeških virov, širjenje ideje in miselnosti o podjetnosti, v vse pore vzgoje in izobraževanja. Njihovo delovanje bo v prihodnje tesneje povezano z visokošolsko izobraževalno sfero ter sfero aplikativnega raziskovanja. Tesnejše bo sodelovanje z višjimi strokovnimi šolami, člani Obrtne zbornice Slovenije bodo v skladu s svojimi interesi zagotavljali mesta za praktično izobraževanje študentov teh šol (Meglič 2006). Vse več podjetij v Sloveniji vzpostavlja sistem mentorstva, saj na ta način izboljšujejo poslovno odličnost svojega podjetja in spodbujajo procese vseživljenjskega učenja. Večina podjetij novo zaposlene uvaja, vendar ugotavljajo, da to ni dovolj in da velja k temu pristopiti bolj sistematično in celovito. Od uspešnosti uvajanja je namreč odvisna delovna uspešnost in zadovoljstvo delavcev, kakor tudi njihova motiviranost (Fras Haslinger 2006, 15). Sistemi upravljanja človeških virov ne zagotavljajo sistematičnega načrtovanja karier vseh zaposlenih, zato bo razvoj učinkovitih orodij za razvoj kadrov med največjimi izzivi uspešnega upravljanja podjetij v Sloveniji (Koražija 2004, 39).

6 SKLEP Ustvarjanje trajne konkurenčne prednosti v družbi znanja od managementa zahteva poznavanje sodobnih managerskih vsebin, ki vključujejo ravnanje z znanjem in ustvarjanje intelektualnega kapitala podjetij. Ključni izziv se kaže v zavedanju managementa o vlogi posameznika, saj ga postavlja v osrednji položaj vsake organizacije. Posamezniki s svojimi mentalnimi sposobnostmi omogočajo in vodijo razvoj trajne konkurenčne prednosti sodobnega podjetja, ki temelji na znanju, a predvsem na tistem, ki izvira iz izkušenj, skritih praks in osebnih vrednot. Danes smo priča vse večji mednarodni menjavi, ki je glavna sila svetovne globalizacije. S procesom globalizacije pa ni povezano le povečanje mednarodne trgovine in pretoka kapitala, ampak je njegova posledica tudi povečan pretok delovne sile in informacij. Zaradi vedno večje odprtosti trgov in družb prihaja do vedno večjega števila stikov posameznikov iz različnih kultur, s tem pa se širi kulturni prostor, v katerem delujemo. Prispevek Hofstedeja vidimo v obsežni empirični podlagi, z abstrakcijo petih razsežnosti kultur, njihovo medsebojno primerjavo in oblikovanje skupin držav s skupnimi kulturološkimi, sociološkimi in antropološkimi značilnostmi. Prispevek Trompenaarsa ocenjujemo predvsem na podlagi vključitve nekaterih psiholoških razsežnosti, organizacijskih tipov in mnogo empiričnih podatkov. Hall je z namenom razumevanja različnih kulturnih usmerjenosti opredelil nizek in visok kontekst komuniciranja v posameznih kulturah. Ob tem je napravil koristno delitev na kulture na več in druge z manj miselnimi zvezami, ki so potrebne za pogovor o določenem predmetu pogovora. Kulturološka preučevanja so za poslovne vede enako pomembna kot matematično-statistične metode, ki jih uporabljamo pri empiričnih preučevanjih, saj prispevajo k integraciji raziskovalnih prispevkov z različnih parcialnih področij. Takšnih raziskav bo v prihodnosti še več in zagotovo bodo še izpopolnjena. Ob zamisli o koristnosti managementa kakovosti so nastali trije pristopi oz. smeri, ki se postopoma stekajo v skupno osnovo. Ameriška smer je usmerjena v učinkovitejši management znanja z uporabo informacijske tehnologije. Prodira pa spoznanje, da je ta pristop preozek, ker ne vključuje ljudi v management znanja. Evropski pristop je usmerjen predvsem v merjenje znanja. Prodirajo pa prizadevanja za boljše vključevanje znanja v delovanje podjetij. Japonski pristop je usmerjen v organizacijske ukrepe za nastajanje novega (prikritega) znanja, ki se osredotoča na povezovanje in sodelovanje med vsemi zaposlenimi. Trdi pristop k znanju, ki še prevladuje v razvitih deželah Zahoda, se sooča z mehkejšim, vedenjskim pristopom, ki prihaja iz Daljnega Vzhoda, predvsem iz Japonske. Prodira spoznanje, da lahko znanje prenašajo le ljudje, organizacije pa ustvarjajo le ugodne okoliščine. Nove zamisli, ki prihajajo na plan iz t.i. prikritega znanja, se uveljavljajo in dograjujejo v skupini. Skupno izoblikovana znanja, ki jih usvajajo člani skupine, postajajo znanje organizacije, iz katerih pa spet prihajajo sveže zamisli. Ustvarjanje in dograjevanje znanja poteka večinoma v spontanih, neformalnih procesih ob pogoju, da management ustvari spodbudne okoliščine zanje.

Vseživljenjsko učenje pa je mnogo več kot le oskrba z izobraževanjem. Temelji na dejstvu, da naj bi bil vsakdo sposoben, motiviran in dejavno spodbujan, da se uči skozi celo življenje. Takšno učenje obsega individualen in družben razvoj različnih znanj ter spretnosti v raznovrstnih oblikah. Četudi bi bili programi vseživljenjskega učenja sprejemljivi za vse kulture, ga naposled lahko izvedejo le tiste, ki imajo dobro osnovano formalno izobraževanje in ostale potrebne vire. Dejstvo je, da sta v današnjem svetu učenje in znanje temeljni podlagi in pogoja za uspešen gospodarski, kulturni in socialni razvoj družbe. Družba prihodnosti je učeča se družba, ki temelji na učeči se organizaciji in vseživljenjskem učenju. Povečanja kakovosti, inovativnosti, uspešnosti in učinkovitosti ne bo, če zaposleni ne bodo sposobni predano sledili organizacijskim smernicam. Spremembe, v katere je organizacija prisiljena zaradi številnih notranjih in zunanjih vplivov, so uspešne le, če so zaposlenim omogočeni spreminjanje, razvoj in rast ter če jih organizacija kot družbeni sistem uspe pritegniti in motivirati. Menim, da bi se morala podjetja bolj zavedati kulturnih razlik v poslovanju in jih bolj upoštevati pri svojem načrtovanju, saj neupoštevanje kulturnih razlik močno poveča verjetnost neuspešne izvedbe mednarodnega projekta. To potrjuje tudi dejstvo, da so dandanes najbolj cenjeni managerji, ki ob svoji strokovnosti združujejo v svojem delu tudi humanost. Bistven prispevek diplomskega dela je v aplikaciji teoretičnih dognanj o kulturnih raznolikostih na primere iz prakse, ki združujejo primere domačih in mnogih drugih organizacij. Teoretično predznanje nam omogoča poglobljeno razumevanje kompleksnosti kulture in kriterije razlikovanja med njimi. Primeri so osvetlili praktično plat obravnavane teme in nanizali nekaj koristnih nasvetov, kako se v medkulturnem okolju obnašati in delovati. In kje se po vseh teh raziskavah nahaja Slovenija? Primerjava evropskih managementov kadrovskih virov je pokazala, da se največ kazalcev slovenskih organizacij približa vrednostim nemških organizacij, sledijo švedske in šele nato vse ostale. Naš model kadrovskih virov se nahaja torej med germanskim korporativističnim in nordijskim liberalno kolektivističnim. Naše organizacije se zgledujejo po nemških pri oblikovanju centralizirane in na vodstvo usmerjene organizacijske strukture, švedskim pa so podobne zlasti po tistih razsežnostih, ki so bile skupne nekdanji socialistični ureditvi in socialdemokratskim režimom.

POVZETEK Poznavanje podobnosti in razlik med kulturami je pomembno za mednarodne managerje, saj lahko z uporabo tega znanja pripomorejo k učinkovitejšemu poslovanju mednarodnih podjetij. Kulturne vrednote vplivajo tudi na poslovne odločitve, zato je bistvenega pomena, da managerji poznajo razloge za različnost kulturnih vrednot in njihov odnos do managementa človeških virov. Razlike med kulturami oblikujejo tako različna stališča pri managementu človeških virov, kot tudi samo funkcijo tega oddelka. Kultura vpliva na management znanja v vsakem posamičnem podjetju. Medtem ko se anglosaške kulture osredotočajo na razvoj posameznika in podrobno opredelitev njihovih nalog, se kolektivistične zanašajo na tiste, ki se lažje vključijo v večjo skupino in v njej razvijajo svojo osebnost ter družbene vrednote. Obseg dejavnosti kadrovskega management je uspešnejši znotraj tistih kultur, čigar managerji so sposobni doumeti in se soočiti z vrednotami druge kulture ter cenijo njihov prispevek k delu, kot tudi razmerja med delovno silo ne glede na dodeljeno moč in status. Izseljeni managerji ne prejemajo zadostnega medkulturnega treninga pred odhodom na delo v tujino. Izzivi na tujem delovnem mestu lahko povzročajo prevelik stres, kar lahko privede do škodljivega vpliva na razmerje znotraj družine in posledično tudi manjšo učinkovitost pri delu. Prav iz teh razlogov je medkulturni trening zelo pomemben pri pripravi managerja glede uspešnosti njegovega poslanstva v tujini. Ključne besede kultura, medkulturni odnosi, razvoj zaposlenih, mednarodno poslovanje, upravljanje znanja, medkulturni treningi

ABSTRACT Understanding cultural similarities and differences is important for international managers because these similarities and differences can be used to make the global firm more effective. Cultural values pervade the global firm’s decisions, and, therefore, it is vital for managers to have a good understanding of why cultural values differ and how they relate to human resources management. Differences in national culture affect the very notion of human resources management, as well as particular aspects of the function. Culture influences how companies from different cultures manage with the knowledge of their workforce. While Anglo-Saxon cultures tend to focus more on the ability of an individual to perform a particular set of tasks, more collectivistic cultures tend to rely more on how well the individual fits into the larger group and to employ personality or social skills. The extent to which human resources management activities are successful into cultures, which managers’ abilities to understand and balance other cultures’ values as regards such things as the importance of work, its relationship to the whole person and to the group, how power and status is conferred. Expatriate managers do not receive adequate cross-cultural training before going abroad. The challenges an overseas assignment brings can cause high levels of stress, which in turn can adversely affect family relationships and consequently the manager’s performance at work. Right from these reasons is cross-cultural training such an important aspect of preparing managers to succeed in their overseas assignments. Key words culture, cross-cultural relations, employee development, international business, knowledge management, cross-cultural trainings

SEZNAM LITERATURE 1. Bevc, M., V. A. Mohorčič Špolar, P. Beltram, M. Radovan, E. Brenk, in J. Kodelja-

Starin. 2001. Znanje in izobraževanje v Sloveniji v luči priključitve EU. Ljubljana: Inštitut za ekonomska raziskovanja.

2. Black, J. Stewart, in Mark Mendenhall. 1990. Cross-Cultural Training Effectiveness.

Mississippi: Academy of Management Review. 3. Brečko, Daniela. 2002. Kdo si še lahko privošči neznanje? Finance 20: 18. 4. Brečko, Daniela. 2006. Načrtovanje kariere kot dialog med organizacijo in

posameznikom. Ljubljana: Planet GV. 5. Czinkota, Michael R., in Ilkka A. Ronkainen. 1999. International Marketing. Florida:

The Dryden Press. 6. Čelebič, Tanja. 2001. Namesto učenja svetovalec. Kariera 36: 18. 7. De Mooij, Marieke K., in Warren J. Keegan. 1991. Advertising Worldwide. New York:

Prentice Hall International. 8. Dimovski, V., S. Penger, M. Škerlavaj, in J. Žnidaršič. 2005. Učeča se organizacija:

ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV Založba. 9. Florjančič, Jože. 1999. Kadrovska funkcija – management. Kranj: Moderna

organizacija. 10. Fras Haslinger, Nataša. 2006. Vse več podjetij vzpostavlja sistem mentorstva. Prizma

6/06: 15. 11. Gamble, Paul R. 2002. Knowledge Management. London: Kogan Page. 12. Gerlič, Ivan. 2003. Pedagoško-didaktični vidiki izobraževanja na daljavo. E-

izobraževanje doživeti in izpeljati 2003: 41-54. 13. Grobelšek, Matic. 2002. Kako spodbujati učenje pred računalnikom? Manager 2: 47-

48. 14. Hall, Edward T., in Mildred Mill Hall. 1997. Underlying Structures of Culture.

Cambridge: Blackwell Business. 15. Harris, Philip R., in Robert T. Moran. 1996. Managing Cultural Differences. Houston:

Gulf. 16. Hofstede, Geert. 2001. Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors,

Institutions, and Organizations across Nations. Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage.

17. Hofstede, Geert, in Gert Jan. 2005. Cultures and Organizations: Software of the Mind.

New York: McGraw-Hill. 18. Holden, Nigel. 2002. Cross-Cultural Management: A Knowledge Management

Perspective. London: Financial Times, Prentice Hall. 19. Honeycutt, Earl D. Jr., in John B. Ford. 1996. Potential problems and solutions when

hiring and training a worldwide sales team. Journal of Business and Industrial Marketing 11: 42-54.

20. Hrastelj, Tone. 2001. Mednarodno poslovanje v vrtincu novih priložnosti. Ljubljana:

GV Založba. 21. Hrastelj, Tone, in Makovec Brenčič, Maja. 2001. Mednarodno trženje. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 22. Jambrek, Peter. 1997. Uvod v sociologijo. Ljubljana: DZS. 23. Jelenc, Sabina. 1996. ABC izobraževanja odraslih. Ljubljana: Andragoški center

Republike Slovenije. 24. Jelenc, Zoran. 1998. Vseživljenjsko izobraževanje in vseživljenjsko učenje. Ljubljana:

Andragoški center Republike Slovenije. 25. Jurše, Milan. 1999. Mednarodni marketing. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 26. Kabasakal, Hayat, in Muzaffer Bodur. 2002. Arabic Cluster: A Bridge Between East

and West. Journal of World Business 37: 40-54. 27. Kavčič, Bogdan. 1999. Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 28. Koražija, Nataša. 2004. Nazadujemo pri razvoju karier. Manager 2: 36-39. 29. Kovačev, Asja Nina. 1998. Socialna interakcija. Ljubljana: Visoka šola za zdravstvo. 30. Leban, Sanja. 2001. Po znanje z miško. Kariera 36: 4-5. 31. Lipičnik, Bogdan. 1994. Človeški viri in ravnanje z njimi. V Management, urednik S.

Možina. Radovljica: Didakta. 32. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 33. Lovše, Anita. 2003. Meritev v Petrolu: Indeks HR po metodologiji EP – First.

Manager+ 2: 41. 34. Lozar, Tatjana. 2003. Kompetenčni center Kadri Poslovne skupine Sava. Manager+ 2:

36-37.

35. Makovec Brenčič, Maja, in Tone Hrastelj. 2003. Mednarodno trženje. Ljubljana: GV

Založba. 36. Marolt, Miha. 2005. Vpliv nacionalne kulture na konkurenčnost države. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 37. Mendenhall, Mark, Betty Jane Punnett, in David Ricks. 1995. Global Management.

Cambridge, Oxford: Blackwell Publishers. 38. Mesner-Andolšek, Dana. 1995. Organizacijska kultura. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 39. Miglič, Gozdana. 2002. Analiza potreb po usposabljanju. Ljubljana: Ministrstvo za

notranje zadeve Republike Slovenije. 40. Moore, Stephen. 1993. Sociologija: ključni pojmi in dejstva. Ljubljana: Znanstveno in

publicistično središče. 41. Morosini, Piero. 1998. Managing Cultural Differences: Effective Strategy and

Execution Across Cultures in Global Corporate Alliances. Oxford: Pergamon. 42. Morrison, Terri, Wayne A. Conaway in George A. Borden. 1994. Kiss, Bow, or Shake

Hands: How to Do Business in Sixty Countries. Holbrook: Adams Media Corporation. 43. Možina, Stane. 1984. Osebni, skupinski in organizacijski razvoj. Kranj: Moderna

organizacija. 44. Možina, Stane, Mitja Tavčar, in Ana Nuša Kneževič. 1995. Poslovno komuniciranje.

Maribor: Obzorja. 45. Možina, Stane. 2002. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene

vede. 46. Mumel, Damjan. 1999. Vedenje porabnikov. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 47. Musek, Janek. 1993. Osebnost in vrednote. Ljubljana: Educy. 48. Nordström, Kjell A., in Jonas Ridderstråle. 2001. Ta nori posel: ko zaigra talent,

kapital pleše. Ljubljana: GV Založba. 49. Odar, Mojca. 2005. Poročanje o izobraževanju zaposlenih v letnih poročilih podjetij.

Kranj: Fakulteta za organizacijske vede. 50. Rouse, Michael J., in Sandra Rouse. 2002. Business Communication: A Cultural and

Strategic Approach. London: Thomson Learning.

51. Rus, Veljko, Lojze Sočan, in Stane Možina. 1982. Japonska od posnemanja do izvirnost. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

52. Sakupwanya, Doris. 2006. The Effects of Culture on Training in East Africa. Lusaka:

Bookworld Publishers. 53. Schneider, C. Susan, in Jean-Louis Barsoux. 1997. Managing Across Cultures.

London: Prentice Hall Europe. 54. Tavčar, Mitja I. 2005. Skriti zakladi znanja: Management ekspertnih organizacij.

Koper: Fakulteta za management. 55. Tayeb, Monir H. 2000. International Business: Theories, Policies and Practices.

London: Financial Times. 56. Tobin, R. Daniel. 2000. All Learning Is Self-Directed, How Organizations Can Support

and Encourage Independent Learning. Alexandria: American Society for Training and Development.

57. Trček, Jože. 1998. Medosebno komuniciranje – kontaktna kultura. Ljubljana: Korona

Plus. 58. Treven, Sonja. 1996. Kakovost poslovanja in vloga kadrov. Naše gospodarstvo 1-2:

177-183. 59. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 60. Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 61. Trompenaars, Fons, in Charles Hampden-Turner. 2002. Riding the Waves of Cultural:

Understanding Cultural Diversity in Business. London: N. Brealey Publishing. 62. Trompenaars, Fons. 2003. Did the Pedestrian Die?: Insights from the World's Greatest

Curture Guru. Oxford: Capstone. 63. Trstenjak, Anton, in Erwin Ringel. 1992. O slovenskem človeku in koroški duši.

Celovec: Mohorjeva založba. 64. Usunier, Jean-Claude. 1993. International Marketing: A Cultural Approach. New

York: Prentice Hall. 65. Usunier, Jean-Claude. 1996. Marketing Across Cultures. London: Prentice Hall. 66. Zafarpour, S., F. Brück, in A. Kainzbauer. 2001. Interkulturelles Management. Dunaj:

Facultas Verlags- und Buchhandels AG.

67. Zver, Milan, in Tjaša Živko. 2004. Kulturna umestitev Slovencev v Evropi: aplikacija Hofstedejevega modela. Družboslovne razprave 45: 59-77.

68. Živko, Tjaša. 2002. Vpliv kulturnih razlik na mednarodno poslovanje. Naše

gospodarstvo 48 (1-2): 148-165. 69. Živko, Tjaša, Milan Zver, in Vito Bobek. 2005. Kultura v kontekstu ekonomije: študije

in raziskave. Koper: Fakulteta za management. SEZNAM VIROV 1. ACS – Andragoški center Republike Slovenije. (2006). [online] Dostopno na:

http://www.acs.si/projekti/012 [18.01.2007]. 2. Bobek, Vito. 2003. Slovenija v multikulturnem okolju in mednarodnih integracijah.

(CDR). Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 3. Meglič, Janja (22.09.2006). Skupaj v družbo znanja [online]. Obrtna zbornica

Slovenije. URL: http://www.ozs.si/prispevek.asp?IDpm=3 [18.03.2007]. 4. Mohorčič Špolar, Vida A. (2000). Memorandum o vseživljenjskem učenju [online].

Komisija Evropske skupnosti. URL: http://linux.acs.si/memorandum/html [26.02.2007].

5. Ogrizek, Maja. 2006. Leksikon Sova. Četrta izdaja. Ljubljana: Cankarjeva založba. 6. Pegan Stemberger, Jelica (november 2005). Coaching in NLP. Glotta Nova News

[online], 68 odstavkov. URL: http://www.glottanova.si/gnn/gnn_nov05.pdf [21.01.2007].

7. Sánchez, Karin Elena (oktober 2004a). Vseživljenjsko učenje – odgovornost ali izbira?

Glotta Nova News [online], 12 odstavkov. URL: http://www.glottanova.si/gnn/gnn_okt04.pdf [22.01.2007].

8. Sánchez, Karin Elena (oktober 2004b). Vseživljenjsko učenje in zaposljivost. Glotta

Nova News [online], 30 odstavkov. URL: http://www.glottanova.si/gnn/gnn_okt04.pdf [22.01.2007].

9. Sánchez, Karin Elena (oktober 2004c). Učenje in izobraževanje ter rojstvo

»vseživljenjskega učenja«. Glotta Nova News [online], 38 odstavkov. URL: http://www.glottanova.si/gnn/gnn_okt04.pdf [22.01.2007].

10. Silverthorne, Sean (28.07.2006). Meeting China's Need for Management Education.

Harvard Business School – Working Knowledge [online], 17 odstavkov. URL: http://hbswk.hbs.edu/item/5461.html [23.02.2007].

11. SURS – Statistični urad Republike Slovenije (19.01.2007). Raziskovalno-razvojna dejavnost, Slovenija, 2005 [online], 12 odstavkov. URL: http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=684 [27.02.2007].

12. The McKinsey Quarterly (03.03.2007). Doing business in China: A McKinsey Survey

of executives in Asia [online], 17 odstavkov. URL: http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.aspx?L2=21&L3=33&ar=1887&pagenum=1&srid=17&gp=0

13. Wursten, Huib. 1997. Mental images: The influence of culture on (economic) policy.

[online]. URL: http://unpan1.un.org//intradoc/groups/public/documents/un/unpan002455.pdf [15.02.2007].