vÁltozÁsmenedzsment -...

1

Kiskunsági Nemzeti Park Igazgatóság

szervezetfejlesztési programja

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

A változásmenedzsment beavatkozási területen a szervezeti változások kezelése és megvalósítása

Projekt neve: Kiskunsági Nemzeti Park Igazgatóság szervezetfejlesztési programja

Projekt száma: ÁROP-1.2.18/A-2013-2013-0034

Készült: 2014. 06. 15.

Helyszín: Kecskemét, Liszt Ferenc utca 19.

Dokumentum neve:

KNPI Változásmenedzsment dokumentáció

Kitöltő neve: KNPI, VANIN Vezetési Tanácsadó Kft. és RESPONSUM Kft.

2



Tartalomjegyzék 1 A Magyary Program alapján kialakított változásmenedzsment módszertan célja és elvárása ........... 4

2 A KNPI változásmenedzsment elvárásai és eredménytermékei a szakmai koncepció alapján ........... 4

3 A módszertan alapján azonosított változáskezelés fő szakaszai és eszközei ..................................... 6

4 Azonosítás....................................................................................................................................... 8

4.1 Változás típusának, változáskezelés szükségességének megállapítása ...................................... 8

4.2 Felelős szponzor azonosítása ................................................................................................... 9

4.3 Felelősök kijelölése .................................................................................................................10

4.4 Érintettek, érintett folyamatok és területek azonosítása .........................................................10

5 Felmérés, elemzés ..........................................................................................................................12

5.1 Kiinduló állapot felmérése ......................................................................................................13

5.2 Hatásvizsgálat .........................................................................................................................13

5.3 Kockázatok felmérése .............................................................................................................14

5.4 Vezetők bevonása...................................................................................................................17

5.5 Érintettek felmérése ...............................................................................................................18

6 Tervezés .........................................................................................................................................20

6.1 Változás tervezése ..................................................................................................................20

6.2 Rövid távú eredmények meghatározása .................................................................................23

6.3 Kommunikáció tervezése ........................................................................................................23

6.4 Képzés tervezése ....................................................................................................................25

7 Végrehajtás ....................................................................................................................................26

7.1 Változáskezelési terv végrehajtása ..........................................................................................26

7.2 Oktatás ...................................................................................................................................26

7.3 Kommunikáció ........................................................................................................................27

7.4 Visszajelzések monitorozása ...................................................................................................27

8 Fenntartás......................................................................................................................................28

8.1 Változás megszilárdítása .........................................................................................................28

8.2 Változás eredményeinek kommunikálása ...............................................................................28

3



8.3 Tudásmegosztás, eredményesség visszamérése és korrekciós lépések ....................................29

9 Jogszabályi követelmények ............................................................................................................29

10 Mellékletek ................................................................................................................................33

10.1 Melléklet_1_Változásmenedzsment prezentáció ....................................................................33

10.2 Mellékelt_2_Workshop dokumentáció ...................................................................................33

10.3 Melléklet_3_Változáskezelési terv ..........................................................................................33

10.4 Melléklet_4_Kommunikációs eszközök ...................................................................................33

10.5 Melléklet_5_Kommunikációs terv ...........................................................................................33

10.6 Melléklet_6_Képzés eszközei ..................................................................................................33

10.7 Melléklet_7_Képzési terv ........................................................................................................33

10.8 Melléklet_8_Jelenléti ív ..........................................................................................................33

10.9 Melléklet_9_Fényképes dokumentáció ...................................................................................33

10.10 Melléklet_10_Aláíró lap ......................................................................................................33

Ábrák jegyzéke: 1. ÁBRA A VÁLTOZÁSMENEDZSMENT SZAKASZAI ................................................................................................................. 6 2. ÁBRA VÁLTOZÁSKEZELÉS FŐ SZAKASZAI ÉS LÉPÉSEI ............................................................................................................ 7 3. ÁBRA VÁLTOZÁSKEZELÉS ESZKÖZEI ............................................................................................................................... 7 4. ÁBRA AZONOSÍTÁS LÉPÉSEI ........................................................................................................................................ 8 1. TÁBLÁZAT KIVÁLASZTOTT LEHETSÉGES VÁLTOZÁS ............................................................................................................. 9 2. TÁBLÁZAT VÁLTOZÁSMENEDZSER ÉS VÁLTOZÁSKEZELÉSI MUNKACSOPORT TAGJAI ....................................................................10 5. ÁBRA A KNPI SZERVEZETI ÁBRÁJA ..............................................................................................................................11 6. ÁBRA FELMÉRÉS, ELEMZÉS LÉPÉSEI ..............................................................................................................................12 7. ÁBRA KOCKÁZATKEZELÉS FOLYAMATA A MAGYARY PROGRAM MÓDSZERTAN SZERINT ..............................................................15 3. TÁBLÁZAT AZONOSÍTOTT KOCKÁZATOK ELEMZÉSE ...........................................................................................................16 4. TÁBLÁZAT KOCKÁZATELEMZÉSI KRITÉRIUM MÁTRIX .........................................................................................................17 5. TÁBLÁZAT ÉRINTETTEK BETŰVEL VALÓ AZONOSÍTÁSA .......................................................................................................18 8. ÁBRA KNPI ÉRINTETTI TÉRKÉP ...................................................................................................................................19 9. ÁBRA TERVEZÉS LÉPÉSEI ...........................................................................................................................................20 10. ÁBRA TERVEZÉSI SZAKASZ ESZKÖZEI ...........................................................................................................................20 11. ÁBRA KOTTER: AZ ELLENÁLLÁS MEGNYILVÁNULÁSAI .......................................................................................................24 6. TÁBLÁZAT A CSOPORTOKNAK SZÜKSÉGES KÉPZÉSEK .........................................................................................................25 12. ÁBRA VÉGREHAJTÁS LÉPÉSEI ....................................................................................................................................26 13. ÁBRA FENNTARTÁS LÉPÉSEI .....................................................................................................................................28 Rövidítések KNP - Kiskunsági Nemzeti Park KNPI - Kiskunsági Nemzeti Park Igazgatóság KKM - kockázatelemzési kritérium mátrix

4



1 A Magyary Program alapján kialakított változásmenedzsment módszertan célja és elvárása

A Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program legfontosabb stratégiai célja az állami működés

hatékonyságának, a közszolgáltatások színvonalának emelése, és ezáltal a hatékony nemzeti

közigazgatás megteremtése.

A Magyary Programban kijelölt közigazgatás általános teljesítményfejlesztésével kapcsolatos célokat a

Kormány határozta meg, ezzel bevezetve a "Jó Állam" fogalmát. A Magyary Program megfogalmazása

szerint az állam "attól tekinthető jónak, hogy az egyének, közösségek, és vállalkozások igényeit a közjó

érdekében és keretei között, a legmegfelelőbb módon szolgálja." (Magyary Program 12.0, pp. 6.)

A jelen pályázat által elkészített dokumentáció a Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program

(Magyary Program) módszertani útmutató alapján az ÁROP-1.2.18/A pályázat szerint és az elfogadott

Szakmai koncepció szerint készült el.

2 A KNPI változásmenedzsment elvárásai és eredménytermékei a szakmai koncepció alapján

A KNPI által elfogadott szakmai koncepcióban foglaltak szerint a változásmenedzsment alapvető feladata a

dinamikus változások könnyebb kommunikálása, aminek érdekében szükséges létrehozni egy

változáskezelési módszert. A KNPI körében nem került sor eddig eltérés-elemzés illetve hatásvizsgálat

készítésére a szervezetet érintő változások vizsgálatához és előzetes elemzéséhez.

Ennek az állapotnak a megváltoztatása érdekében a projekt során egy változáskezelési témájú

workshop kerül megrendezésre, melynek hivatott célja a munkavállalók hozzáállásának megváltoztatása

a változások felé. A workshop eredményeképpen a KNPI dolgozói nem vagy csak kevésbé fogják tehernek

érezni a változásokat és támogatóbb magaviseletet fognak tanúsítani azok felé.

Azonban a változások elfogadása még nem eredményezi a kívánt állapotot, így a kommunikációs terv

megfogalmazásával készül iránymutatás arra vonatkozóan, hogy hogyan kerüljenek a változások

kommunikálásra a kollégákkal, a KNPI szervezeti sajátosságait figyelembe véve. Ez a lépés akkor

5



mondható sikeresnek, amennyiben a változások maguk is sikeresen kerülnek implementálásra a szervezet

mindennapi életébe.

Tehát a tudatos változáskezelés kívánt eredményei:

folyamatos kommunikálásának hatékonyabbá tétele (egyéni és szervezeti csoportok szintjén is)

munkatársak elkötelezettségének javítása

újszerű folyamatok elfogadtatásának megkönnyítése

együttműködés javítása

Ezek megvalósulásának módszerei:

dokumentumelemzés

kommunikációs terv készítése

szakmai műhelymunka (workshop) a változások hatásai, érintett elemzés és kockázatelemzés

témájában

kommunikációs terv végrehajtása

A változásmenedzsment beavatkozási terület eredménytermékei:

szakmai műhelymunka

kommunikációs terv változásmenedzsment témára vonatkozóan

A változásmenedzsment beavatkozási terület lépéseinek tervezett időtartama:

projektindító megbeszélés: 4 nap

változásmenedzsment alakuló megbeszélése: 4 nap

kommunikációs terv írása: 7 nap

workshop témái (érintettség elemzés, kockázatelemzés, a változások hatásai, kommunikációs terv

végrehajtása): 7 nap

Összesen: 22 nap

6



3 A módszertan alapján azonosított változáskezelés fő szakaszai és eszközei

Az azonosítás szakasz célja a változás tartalmi elemeinek meghatározása, hogy mire vonatkozik a

változás és mi a szervezet által a változás eredményeként elérni kívánt cél.

A felmérés, elemzés szakasz célja, hogy a változáskezelés munkacsoport elvégezze a tervezést

megalapozó elemzéseket. Ennek keretében felmérje az első szakaszban azonosított – változással érintett

– területeket, folyamatokat, elemezze a változás lehetséges kockázatait, az érintett munkatársak igényeit,

változásra gyakorolt hatásukat.

A tervezés szakasz célja választ adni a „hogyan” kérdésre, azaz, hogy a kiinduló állapotból hogyan jutunk

el a változás során elérni kívánt állapotba, a kitűzött célt hogyan érhetjük el.

A végrehajtás szakasz célja a tervezés során elhatározott, megtervezett lépések elvégzése,

megvalósítása. Ennek érdekében a változásokat a lehető leghatékonyabban és a legrövidebb időn belül

kell végrehajtani a változás sikere érdekében.

A fenntartási szakasz célja, a változás során elért eredmények megszilárdítása, hogy a változások a

rendszer elfogadott részeivé váljanak, és a szervezetben a változások fenntartásával egy új, a változás

eredményeinek megfelelő, dinamikus egyensúlyi állapot alakuljon ki.

1. ábra A változásmenedzsment szakaszai

Azonosítás 1 Felmérés, elemzés 2 Tervezés 3 Végrehajtás 4 Fenntartás 5

7



2. ábra Változáskezelés fő szakaszai és lépései

3. ábra Változáskezelés eszközei

1. Azonosítás

Szükségesség megállapítása

Felelős szponzor

Felelősök kijelölése

Érintett folyamatok,

területek

Érintettek azonosítása

2. Felmérés, elemzés

Kiinduló állapot felmérése

Hatásvizsgálat

Kockázatok felmérése

Érintettek felmérése

3. Tervezés

Változás tervezése

Rövidtávú eredmények

meghatározása

Kommunikáció tervezése

Képzés tervezése

4. Végrehajtás

Változáskezelési terv végrehajtása

Oktatás

Kommunikáció

Visszajelzések monitorozása

5. Fenntartás

Változás megszilárdítása

Változás eredményeinek kommunikálása

Tudásmegosztás

Eredményesség visszamérése és

korrekciós lépések

•A változás tartalmi kereteit meghatározó dokumentum 1. Azonosítás

•Eltérés elemzés

•Munkacsoportok

•Kockázatelemzés

•Vezetői workshop

•Érintetti térkép

2. Felmérés, elemzés

•Változáskezelési terv

•Kommunikációs terv

•Képzési terv 3. Tervezés

•Felmérés készítése 4. Végrehajtás

•Felmérés

•Jelentés 5. Fenntartás

8



4 Azonosítás Projektindító megbeszélés a vezetői értekezleten: Az azonosítási fázis legfontosabb pontja, hogy el legyen döntve, hogy milyen változáskezelést kíván a Nemzeti Park Igazgatóság elindítani. A Projektindító megbeszélésen elmondásra került a változáskezelési módszertan főbb pontjai, ki lett választva a módszertan szerint a munkacsoport, mely ezen a módszertanon fog dolgozni és meg lett határozva a változáskezelési szponzor személye.

4. ábra Azonosítás lépései

4.1 Változás típusának, változáskezelés szükségességének megállapítása

A változásnak két típusát lehet megkülönböztetni:

Elsőfokú változás

Azok a fajta változások tartoznak ebbe a kategóriába, amelyekre standardizált válaszai vannak a

szervezetnek, azaz nem szükséges a szervezet változása hozzá. A meglévő kereteken belül történik ez a

változás, szabályozott körülmények között. Példa az elsőfokú változásra: új munkatárs belépése a

szervezetbe.

Másodfokú változás

Azok a fajta változások tartoznak ebbe a kategóriába, melyekre a szervezetnek nincs forgatókönyvszerű

válasza. Ezeknek a változásoknak az érvénybe lépétetéséhez szükséges a szervezet kereteinek a

módosítása. Mivel ebben az esetben valódi szervezeti változás áll fent, szükséges változáskezelési

tevékenységek művelése, melyre példaként szolgál a Magyary Program, aminek alapján ezen

dokumentum is íródik. Példa a másodfokú változásra: két szervezet összeolvadása, A szervezetben, jelen

vannak másodfokú változások, mely szükségessé teszi a módszertan legalább egy folyamatra való

implementálását annak érdekében, a későbbiek során egy változásra való felkészülés és lebonyolítás a

lehető legjobb eredménnyel fejeződjön be. A változások melyek érintik a KNP Igazgatóságát az

alábbiakban lettek meghatározva:

Igazgatóváltás (jelenleg megbízott igazgató van)

Haszonbérleti szerződések ellenőrzése

Szükségesség megállapítása

Felelős szponzor kijelölése

Felelősök kijelölése

Érintett folyamatok,

területek

Érintettek azonosítása

9



Új területkezelési osztályvezető

Új pénzügyi rendszer bevezetése

Akkreditált kötelező képzések

Szervezeti szinten elérhető tábla a vezetői távollétre

A változások szisztematikus összegyűjtésében a fent leírtak foglalkoztatják a legjobban a dolgozókat. A

változási módszertan figyelembevételével – és átbeszélve a jogi, időbeli és erőforrásbeli kapacitásokat, az

alábbi kiválasztott változás mellett döntött a KNPI változásmenedzsment munkacsoportja:

1. táblázat Kiválasztott lehetséges változás

Kiválasztott változás: Szervezeti szinten elérhető tábla a vezetői távollétre

Cél: A titkárság kezelésével egy, minden dolgozó számára elérhető

táblázat kezelése, melyben a vezetők legalább egy héttel előre jelzik

a jövőbeli távolmaradásukat a dolgozók felé. A táblázat helye: a

KNPI közös meghajtója. Az eszköz bevezetésével a szervezeten

belüli feszültségek csökkentése a cél, mivel a vezetői döntések,

jóváhagyások, igénylők egyelőre nem biztonságosan kalkulálhatóak

és ez a KNPI-n belül feszültségek csökkennek.

Felelős: Dr. Kardos Mária

4.2 Felelős szponzor azonosítása

A változás könnyebb elfogadtatása érdekében szükséges, hogy a változások mögé álljon valaki, aki

azokat töretlenül támogatja. A kiválasztott személynek ezen kívül a szervezeten belül hatalommal kell

bírnia, hogy a szava sokat nyomjon a latba. Ez a közigazgatás hierarchikus jellege miatt a szervezet első

számú vezetője optimálisan. Alacsonyabban álló vezetők nem feltétlenül felelnének meg minden esetben

a feladatra, mivel a náluk nagyobb befolyással bíró vezetők körében nem tudná sikeresen elvégezni a

változás megvalósításához szükséges lépéseket.

A szponzornak ismernie kell a változás jövőképét, ami újfent csak indokolja a pozíció felső vezető által

való betöltését, hiszen annak világos fogalma van arról, hogy a szervezet a tervek szerint merre kell, hogy

tartson. Teljes elkötelezettséggel kell az ügy mellé állnia és ennek eredményeképpen a változás tartalmi

kereteiről készül egy dokumentum.

10



A KNPI esetében a kiválasztott felelős szponzor a KNPI megbízott igazgatója, Dr. Magyar Gábor.

4.3 Felelősök kijelölése

A változás sikeres koordinálása érdekében szükséges kijelölni a változás folyamatának megtervezéséért

felelős személyt (változásmenedzser) és a munkáját segítő változáskezelési munkacsoportot.

A változásmenedzser számára célszerű kiadni egy írásban rögzített változástervezési- és kezelési

mandátumot, amely tartalmazza a célként kitűzött jövőképet is. A változásmenedzser a változáskezelési

munkacsoport vezetője, ami az érintett területek vezetőinek esélyt nyújt a változás megtervezésébe és

végrehajtásába való szorosabb beleszólásra.

2. táblázat Változásmenedzser és változáskezelési munkacsoport tagjai

sorszám Név Tagság Beosztás

1 Tajti László Változásmenedzser Területkezelési Igazgatóhelyettes

2 Virág Ilona Munkacsoport tag Területkezelési Osztály

Csoportvezető

3 Vajda Zoltán Munkacsoport tag Pályázatkezelési és Fejlesztési

Osztályvezető

4 Magyar Gábor Munkacsoport tag Megbízott Igazgató

5 Dr. Kardos Mária Munkacsoport tag Jogi és Igazgatósági Osztályvezető

és Jogtanácsos

4.4 Érintettek, érintett folyamatok és területek azonosítása

A kiválasztott változás a szervezet egészét érinti, a KNPI minden egyes osztályát. Ebből kifolyólag az

érintettek azonosítása könnyű folyamat, hiszen a KNPI minden dolgozóját érinti a változás.

Érintettek azok, akikre hatással van a változás, valamint akik befolyásolhatják a változást vagy más

érintetteket. Az érintettek számára szükséges a kezdetektől tájékoztatást tartani, hogy a változás melletti

elkötelezettségük biztosítva legyen.

11



Az érintettek csoportszerű lebontása és a változtatásokkal szemben tanúsított attitűdjük az 5.5 pont alatt

olvasható bővebben.

Igazgató

Belső ellenőr

Jogi és Igazgatási

Osztály

Birtokügyi és

Nyilvántartási

Csoport

Informatikai

Csoport

Általános

igazgatóhelyettes

Gazdasági

igazgatóhelyettes

Területkezelési

igazgatóhelyettes

Erdészeti Osztály

Területkezelési

Osztály

Természetvédelmi

Őrszolgálati Osztály

Ökoturisztikai és

Környezeti Nevelési

Osztály

Pályázatkezelési és

Fejlesztési Osztály

Természetmegőrzési

Osztály

Pénzügyi és

Számviteli Osztály

Üzemeltetési

Osztály

II. Dél-Dunemente-Bácska

Természetvédelmi

Tájegység

III. Homokhátság

Természetvédelmi

Tájegység

Tisza-völgy

Természetvédelmi

Tájegység

I. Felső-Kiskunsági

Természetvédelmi

Tájegység

5. ábra A KNPI szervezeti ábrája

12



5 Felmérés, elemzés A változásmenedzsment Workshop napirendje:

1. Változásról prezentáció (1. számú melléklet)

2. A fent rögzített változások összegyűjtése

3. A változások átbeszélése és megvitatása

4. A módszertan, a NPI erőforrásai és az idő függvényében az eredményességet figyelembe véve

egy változás kiválasztása

5. A változás felmérése

6. A változás hatásvizsgálata

7. Kockázatelemzés

8. Érintettek beazonosítása

9. Érintettségük meghatározása

A Workshop dokumentációja a 2 számú mellékletben található. A felmérési fázis elemei:

6. ábra Felmérés, elemzés lépései

Kiinduló állapot

felmérése Hatásvizsgálat

Kockázatok felmérése

Érintettek felmérése

13



5.1 Kiinduló állapot felmérése

A változásmenedzsment kezelés a kiinduló állapot felmérésével kezdődött. A jelen kiválasztott változási folyamat a belső és a külső elvárások teljesíthetőségének

szempontjából minden jogi, utasítási, törvényi kötelezettség szempontjából fontos változás.

Az érintett területek:

a KNPI alapító okirata

A KNPI Szervezeti és Működési Szabályzata

A munkaköri leírások

Az adatvédelmi és adatbiztonsági szabályzat

5.2 Hatásvizsgálat

A hatásvizsgálat célja a kiinduló állapot és a jövőkép közötti különbség kimeneti oldalról tekintett

vizsgálata. A kimeneti oldal a jövőkép elérése érdekében megtenni tervezett intézkedések

következményei. Az intézkedés várható hatásainak előrejelzése annak érdekében, hogy a lehető

leghelyesebb döntéseket lehessen meghozni az intézkedés során.

A hatásvizsgálat legalapvetőbb módszertani követelménye, hogy ne az intézkedés (jelen esetben a

jövőkép elérése) következtében várható állapotot hasonlítsuk össze a jelenlegi állapo ttal, hanem az

intézkedés nélkül az adott időpontra előre jelezhető állapotot az intézkedés következtében ugyanebben az

időpontban várható állapottal. E kettő közötti különbséget nevezzük az intézkedés hatásának.

A hatásvizsgálat elvégzése nem kötelező, csak javasolt eleme az azonosítás módszertani szakasznak, ami

felől a változásmenedzser dönt, hogy szükséges-e.

A változáskezelési munkacsoport megállapítása a hatásvizsgálat terén: amennyiben nem lesznek

változtatások a dolgozók felé való tájékoztatás terén, akkor feszültségek maradnak a szervezeten belül, a

vezetői döntések, jóváhagyások, igénylők nem lesznek biztonságosan kalkulálhatók. Ez mind negatív

hatással lenne a KNPI számára.

14



5.3 Kockázatok felmérése

A változásmenedzsment során a kockázat az az esemény, tevékenység vagy annak elmulasztása,

amelynek bekövetkezte esetén a jövőképet, melyet a változtatás segítségével kíván a szervezet elérni,

negatívan befolyásolja.

A kockázatelemzés, kockázatkezelés célja, hogy feltárja a változás lehetséges kockázatait, megelőzze,

vagy csökkentse az azonosított kockázatok bekövetkezésének valószínűségét és változásra gyakorolt

hatásait.

A változásmenedzser és a változáskezelési munkacsoport feladata annak eldöntése, hogy a változás

megkívánja-e a kockázatelemzést.

A kockázatkezelés folyamatát az alábbi ábra mutatja be (az ábra az ausztrál kormánytól származik és a

Magyary Program változáskezelési módszertana példaként használja azt1). Ahogy a nyomon követési kör

is mutatja, a változás terjedelmének, időtartamának függvényében szükséges lehet a változáskezelés

során a folyamatos visszajelzések alapján a kockázatokat ismételten felmérni.

1 Australian Goverment, Department of Defence: Risk Management Plan

(http://www.defence.gov.au/woman/docs/5%20Risk%20Management%20Plan.pdf)

15



7. ábra Kockázatkezelés folyamata a Magyary Program módszertan szerint

A kockázatelemzés rendszerének négy fő szakasza a következő:

1. Kockázati tényezők azonosítása

A sikeres változáskezeléshez első lépésként szükséges azzal tisztában lenni a változásért felelősöknek,

hogy milyen kockázatok fenyegetik a fő céljaik elérését. Az összegyűjtött kockázatokat logikus sorrendben

csoportosítani szükséges, ami a nyilvántartást is lehetővé teszi.

2. Kockázatok értékelése

Miután a változás szempontjából releváns kockázatok összegyűjtésre kerültek, azokat a

változásmenedzsernek és a változáskezelési munkacsoportnak értékelnie kell. Az értékelésre használandó

az úgynevezett kockázatelemzési kritérium mátrix (KKM). A KKM alapján minden kockázat két alapvető

kritérium alapján értékelhető:

a bekövetkezési valószínűség

a változás céljaira gyakorolt negatív hatás alapján.

16



Az azonosított kockázatok hatásainak megítélésére a KKM számszerűsített értéket ad, mely alapján be

lehet sorolni a kockázatokat magas, közepes és alacsony hatású kockázati kategóriákba. A KKM

összeállításához a kockázatok 1-5-ig terjedő skálán kerültek besorolásra mind a valószínűség, mind a

hatás szempontjából. A két szám összeszorzásából jött létre az összesített érték, melynek a kockázatok

sorrendbe lettek helyezve.

3. táblázat Azonosított kockázatok elemzése

# Kockázat Valószí-nűség (1-5)

Hatás (1-5)

Összesített érték

(hatás*való-színűség)

1 Pályázatoknál hiánypótlás 2-3 5 10/15

2 Számlakifizetések csúszása 2-3 3 6/9

3 Jogi kockázat 2 4 8

4 Aláírások elmaradása, késése 2 4 8

5 Fegyelmi szankciók 1 5 5

6 Hatósági határidőkön való túllépés aláírások hiánya miatt

1 1-5 1/2/3/4/5

7 Eróziós hatás, vezető hiánya miatti bizonytalanság 2 2 4

8 Minőségi hiány miatt határidő lekésése 1 3-4 3/4

9 Partnerekkel, külsős kapcsolatokkal való együttműködés, késedelmes ügyintézés, reputáció sérülése

1-2 1-2 1/2

10 Javaslatok nem születnek meg 1 1 1

A következő kockázatelemzési kritérium mátrix segít a kockázatok értékelésének szemléletesebb

vizuális ábrázolásában. A táblázatban szereplő számok az azonosított kockázatok értékelése táblázatban

szereplő kockázatok sorszámai. Egy szám több alkalommal is szerepel, tekintve a valószínűség és hatás

mértékére adott több lehetséges számot. A 4. számú táblázatban a vastag fekete vonal jelzi a kockázati

tűréshatárt.

3. Elfogadható kockázati szint meghatározása

A kockázati tűréshatár megállapítása a változásmenedzser és a változáskezelési csoport feladata. A szint

alatt elhelyezkedő kockázatokkal a szervezet megtanulhat "együtt élni", azaz tudomásul veszi a

létezésüket. A kritikus szint felett elhelyezkedő kockázatokat azonban kezelni kell!

17



4. táblázat Kockázatelemzési kritérium mátrix

A k

ocká

zat b

eköv

etke

zésé

nek

hatá

sa a

válto

zás

céljá

ra

Mag

as 6

5 1 1

6

Köz

epes

8 3/4

6 2 2

8

Ala

cson

y 6 9 7

6/9/10

Alacsony Közepes Magas

A kockázat bekövetkezésének valószínűsége

4. Kockázatok kezelése

A tűréshatár feletti kockázatok kezelésével a változásmenedzsernek, változáskezelési

munkacsoport(ok)nak foglalkoznia kell, azaz:

a változás céljaira gyakorolt veszélyességük alapján rangsorolni kell a kockázatokat aszerint, hogy

melyek azok, amelyekkel azonnal foglalkozni kell;

meg kell vizsgálniuk, hogy a kockázatok kezelésére a szervezetnél már kidolgoztak-e kontrollokat,

amennyiben igen, akkor elemezni kell, hogy a kockázatokat a beépített kontrollok mérsékelik-e és

milyen mértékben, vagy hatástalanságuk esetén bemutatni az okokat;

kockázat nagyságának függvényében gondoskodni kell az elhárításhoz szükséges erőforrásokról,

megoldási javaslatokról.

A KKM-ből leolvasható, hogy a legnagyobb prioritást a pályázatoknál levő hiánypótlás jelenti. Ennek az

előfordulása közepes és a hatása magas lenne a jövőképpel kapcsolatos változások tekintetében. A

szervezetnek meg kell próbálnia ezt a kockázatot kiküszöbölnie.

5.4 Vezetők bevonása

A szervezet vezetői, akik fontos erőforrásokkal és döntési jogkörrel rendelkeznek, a változás folyamatára

nézve is jelentős befolyással bírnak, akkor is, ha nem ők a változás szponzorai. Emiatt fontos már a

kezdetektől bevonni őket, kialakítani az elkötelezettségüket a változás iránt. A változással érintett vezetők

az azonosítás szakaszában meghatározásra kerültek, ezt követően kommunikálni kell feléjük a változás

18



célját, terjedelmét, a szükséges erőforrásokat, valamennyi információt, ami a változás terjedelmét

meghatározó dokumentumban rögzítésre került. Ennek formája lehet vezetői értekezletek, workshopok

tartása.

A vezetők bevonása többféleképpen tervezhető.

Első lépésként mind az érintett, mind a nem érintet, de véleményformáló vezetők felé tájékoztatási

kötelezettség van. A bevonás első lépése azaz a változás oka, és megoldási javaslat elmondása után

fontos kikérni a vezetők véleményét, hogy milyen lépéseket és milyen kommunikációt tartanak

szükségesnek. A megbeszélés workshop jellegű, lehetőleg moderátor által és nem a változást vagy az

intézményt irányító vezető moderálásával végezni. A bevonás akkor valósul meg, ha a vezetők a workshop

munka alatt megértik a változás szükségességét, fontosnak tartják, hogy ez megtörténjen, ismert számukra

a változás menete és a kommunikációs tervet elfogadták, a kommunikációs tervhez tartozó rájuk

vonatkozó részt ismerik és képesek magukénak érezve továbbítani a dolgozóik felé.

Ez a bevonás a workshopon az együttgondolkodással indult és a kommunikációs és ütemezési terv

megbeszélésével zárult. A vezetők ezalatt elfogadták, hogy a kért szabadság/távollét rögzítését miért

fontos előre, időben rögzíteni és elfogadták a feladatokat és a nehézségeket is, melyek a változással be

fognak következni.

5.5 Érintettek felmérése

Az érintettek felmérése szükséges ahhoz, hogy a kommunikáció tervezésekor a változásmenedzser és a

változáskezelési munkacsoport tisztában legyen azzal, hogy a szervezet különböző dolgozói hogyan

gondolkodnak a változással kapcsolatban és mivel lehetne őket sikeresen megszólítani és rábírni arra,

hogy támogassák a változtatásokat.

Jelölés Megnevezés

A Igazgató, igazgatóhelyettesek

B Osztályvezetők

C Dolgozók

D Titkárság

E Társ hatóság

F Ügyfelek

G Polgármester

H Minisztérium

5. táblázat Érintettek betűvel való azonosítása

19



Fontos annak meghatározása, hogy

az érintettek mely csoportjait befolyásolja a változás;

milyen mértékben befolyásolja a változás;

kik lehetnek hatással a változás sikerességére;

milyen hatással lehetnek a változás sikerességére;

kik fogják a leginkább hátráltatni a változást;

kik lesznek a változtatás hajtóerői, vezetői.

Az ezek alapján megállapítottak egy érintetti-térképben lehet ábrázolni, mely szemléletesen mutatja a fent

felsoroltak szerinti elhelyezkedését a csoportoknak.

Befolyás a változásra

A változás mellett

A változás ellen

A

B

FDG

CE

H

8. ábra KNPI érintetti térkép

Az ábrán szereplő érintettek befolyásának nagysága nem csak a koordinátatengelyen való elhelyezésével

kerül szemléltetésre, hanem az őket jelképező körök nagyságával is. Minél nagyobb a kör, annál nagyobb

az érintettek befolyása a változtatásra. Az érintetti-térképről leolvasható, hogy

"A" érintetti kör kis mértékben áll csak a változás mellett, ám a befolyása arra lényeges.

"B" érintetti kör ellenzi a változtatást és a befolyása is jelentős rá, bár nem annyira, mint "A"

érintetti köré

"C" érintetti kör teljes mértékben a változtatások mellett áll, ám arra lényeges befolyása nincsen.

"D" érintetti kör ellenzi a változást, ám arra lényeges befolyása nincsen.

"E" érintetti kör teljes mértékben a változtatások mellett áll, ám arra lényeges befolyása nincsen.

20



"F" érintetti kör teljes mértékben a változtatások mellett áll, ám arra lényeges befolyása nincsen.

"G" érintetti kör teljes mértékben a változtatások mellett áll, ám arra lényeges befolyása nincsen.

"H" érintetti kör teljes mértékben a változtatások mellett áll, ám arra lényeges befolyása nincsen.

A sikeres kommunikációt az jelzi majd, ha az érintetti körök az X tengelyen egyre jobbra tolódnak el, azaz

egyre nagyobb mértékben állnak a változás mellett. Így az érintettek feltérképezése később is

megismétlendő folyamat, hiszen csak így lehet megbizonyosodni arról, hogy a folyamat valóban

bekövetkezik-e. Így az érintettek feltérképezése később is megismétlendő folyamat, hiszen csak így lehet

megbizonyosodni arról, hogy a folyamat valóban bekövetkezik-e.

6 Tervezés

9. ábra Tervezés lépései

10. ábra Tervezési szakasz eszközei

6.1 Változás tervezése

A változáskezelési terv célja a változás lépésenkénti megtervezése és a változás rövid távú

eredményeinek meghatározása. Választ kell adnia a cél és kiinduló állapotok közti eltérések és

hiányosságok megoldására. A terv elkészítése az elemzési szakaszban ismertetett kockázatelemzésen és

hatásvizsgálaton alapul.

Rendszerszemléletű tervezés

Változás tervezése

Rövidtávú eredmények

meghatározása

Kommunikáció tervezése

Képzés tervezése

Tervezés eszközei

Személyi tényezők

Kommunikációs terv Képzési terv

Dologi tényezők

Változáskezelési terv

21



A tervezés során érvényesíteni kell a rendszerszemlélet követelményét. Vizsgálni kell, hogy a változás

során bevezetett új cél, feladat, rendszer, stb. hogyan fog illeszkedni a működés egyéb tényezőihez pl. a

feladatrendszerhez, a humán erőforrás menedzsmenthez, az alkalmazott technológiákhoz, az információs

csatornákhoz, a meglévő szabályozási környezethez, a rendelkezésre álló anyagi erőforrásokhoz.

Követelmények

A tervezés során lehetőség szerint mérhető, jól behatárolt követelményeket kell meghatározni, határidő és

felelős megjelölésével. Ezen indikátorok használata megkönnyíti majd a végrehajtás és fenntartás

szakaszában a folyamatos visszamérést, lehetőséget ad a célok teljesítése során felmerülő kihívások,

problémák időben történő kezelésére.

Érintettek bevonás a tervezésbe

A változással érintettek tervezésbe történő bevonása egyrészt elősegítheti a változással szembeni

ellenállás leküzdését, másrészt megkönnyíti a tervezés folyamatát. Az érintett folyamatokat legjobban

ismerők véleménye, észrevételei, megoldási javaslatai előreviszik a tervezést. A későbbiekben a

munkatársak szívesebben hajtják végre a rájuk osztott feladatokat, ha látják, hogy ezek kimunkálása során

az ő javaslataikat is figyelembe vették.

Kulcskérdések, amelyek alapján kerül majd elkészítésre a változáskezelési terv:

Ki készíti el és ki fog közreműködni a változáskezelési terv elkészítésében, ki fogja azt jóváhagyni?

A terv elkészítése a változásmenedzser és a változáskezelési munkacsoport feladata. A munkacsoport

folyamatos monitorozás alatt tartja a folyamatot és a követelmények/célok esetleges változása esetén a

teljesíthetőséget naprakészen kell, hogy tartsák. Biztosítani kell, hogy a felelősök megkapják a vezetőség

támogatását és maguk is szívügyüknek érzik a változtatás végrehajtását.

A vezetők bevonása a tervezésbe olyan mértékben, hogy az elkötelezettségük megszülessen. Ez

mindig adott változástól függ. Jelen esetben az egyszeri workshop elég, hogy a tudatosítás és a

fenntartás fontossága előtérbe kerüljön, maga a tervezés és a kommunikáció kidolgozásába nem

kell bevonni a vezetőket.

Fontos pont, hogyha visszarendeződést azaz a változás visszaalakulását látja a változásért felelős

koordinátor, akkor azt azonnal ezen fórum összehívásával indítsa újra a változás fenntartását, és

megoldást találjanak a visszarendeződés visszafordítására. Ezt mindaddig kell tennie, ameddig

megszokott dolog lesz a változásban elvégzendő feladat.

22



Az új feladatra milyen jogszabályok fognak vonatkozni? Milyen új szabályozások, módosítások

szükségesek? Jelen változás a meglévő elvárásokat és feladatok határidőben való elvégzését

segíti, a jogszabályokat, szabályzatokat, utasításokat nem ezeket módosítja. Ezért külön

jogszabály vagy utasítás változtatásra nincs szükség.

Mi a vezetés elvárása a változással kapcsolatban?

Eredményesebb, hatékonyabb feladat és határidő betartás, és rugalmasabb alkalmazkodás a

vezetői jelenléthez.

Változik-e az érintett szervezeti egység jellege, munkamegosztásban betöltött szerepe?

Nem

Történik-e vezetőváltás a szervezeti egységeknél?

Nem

Szükségesek-e személyi változások?

Nem

Változik-e a szervezeti egységek elhelyezése?

Nem

A változásnak milyen pénzügyi vonatkozásával kell számolni?

Semmilyennel

Milyen informatikai változásokra kell felkészülni?

Egyszerű, mindenki által elérhető felület biztosítása, és annak fenntartása, hogy ezt folyamatosan

elérjék a kollégák

Az intézkedési tervek készítése során az elérendő célokat lebontották-e a szervezeti egységek

szintjére, meghatározták-e a konkrét feladatokat, az egyes feladatok határidejét, a végrehajtásért

felelős személyeket?

Nem releváns

23



6.2 Rövid távú eredmények meghatározása

A legfontosabb eredmény, amit a változtatás során el lehet érni rövid távon is, hogy a vezetői távollétek

jelzése megtörténik a KNPI munkatársai felé. Így sokkal hatékonyabb lesz a munkavégzés, nem fog

távollét esetén feleslegesen időcsúszásba kerülni aláírandó, tervezendő, döntést váró dokumentum. Ez

már rövid távon is csökkenti a feszültséget a KNPI-n belül, mivel nem helyez terhet a dolgozók vállára,

hogy külön intézkedésekkel kelljen megoldani azt, ami rendes esetben egy rutin folyamat lenne. Így a

feszültség és rosszallás mások felé, akik miatt csúszás lépne fel, csökkenni fog már az első pozitív

változások miatt.

A rövid távú eredmény tehát a szervezet dolgozóira nehezedő stressz csökkenésének beindulása.

Változáskezelési terv a 3. számú mellékletben található.

6.3 Kommunikáció tervezése

A szervezeti változás sikerének egyik legfontosabb kulcstényezője a változás megfelelő

kommunikálása. A változásmenedzser, változáskezelési munkacsoport ezen eszköz segítségével fogja

megismertetni az érintetteket a kimunkált „jövőképpel”, az elérni kívánt célállapottal. A kommunikációs

eszközök a 4. számú mellékletben találhatóak.

A kommunikáció szerepei a változáskezelésben:

információ szolgáltatása

a munkatársak segítése, támogatása a változás során

a változással szembeni ellenállás kezelése, a változás iránti elkötelezettség növelése

Mivel a változtatások semmit sem érnek anélkül, ha az emberek elfogadnák, támogatnák és magukénak

éreznék azokat, a változtatások sikerének elengedhetetlen eleme a megfelelő kommunikációs eszközök

alkalmazása.

24



John Kotter elmélete

John Kotter amerikai professzor elmélete szerint az ellenállás

megnyilvánulásait négy általános kategóriába lehet besorolni.

11. ábra Kotter: az ellenállás megnyilvánulásai

Ellenérdekeltség: minden változás során vannak olyan érintettek, akik a változás miatt

hátrányokat fognak elszenvedni.

Meg nem értés, félreértés: a munkatársak félreértik, nem értik, nem ismerik a változás lényegét,

okát. Emiatt egy számukra kedvező változásnak is ellenállnak.

Eltérő értékelés: egy-egy szakterületen másként látják a problémákat, eltérő következtetéseket

vonnak le.

Félelem: a munkatársak azért is ellenállnak, mert félnek attól, hogy a változás generálta új

követelményeknek nem tudnak majd megfelelni.

Az ellenállás mérséklésére Kotter hat általános módszert határozott meg,

melyből négy szorosan kapcsolódik a kommunikációs tervhez, ezek:

képzés, kommunikáció;

részvétel, bevonás;

segítés, támogatás;

tárgyalás, megegyezés.

Az elmélet alapján került elkészítésre a kommunikációs terv, amiről a 5-as számú mellékletben lehet

olvasni (Melléklet_5_Kommunikációs terv).

Ellenérdekeltség Meg nem értés,

félreértés

Eltérő értékelés Félelem

25



6.4 Képzés tervezése

Amennyiben a változtatás azt megkívánja a változáskezelési munkacsoportnak szükséges egy képzési

tervet összeállítani az érintett csoportok számára, és minden, a képzéssel kapcsolatos, anyagi hátteret

megteremteni.

A képzési terv célja, hogy az új feladatok ellátásához szükséges tudást és ismereteket átnyújtsa az

érintetteknek és a bevezetett új eszközöket (azaz ebben az esetben az intraneten elérhető Excel-tábla

használatát) megismertesse velük.

A képzés megtervezéséhez szükséges egy előzetes kompetencia felmérés. A kompetencia felmérésben

a KNPI minden dolgozójának részt kell vennie, hiszen a bevezetendő rendszert mindannyian használni

fogják. A felmérés eredményei mellett meg kell határozni, hogy melyik csoportoknak melyik feladat

specifikus képzést kell nyújtani.

Az intranetes Excel-táblázat kezeléséhez szükséges elvárások a csoportok szempontjából:

Jelölés Megnevezés Szükséges képzés

A Igazgató, igazgatóhelyettesek Excel-táblázat értelmezése, naprakészen tartása, elérhetősége

B Osztályvezetők Excel-táblázat értelmezése, naprakészen tartása, elérhetősége

C Dolgozók Excel-táblázat értelmezése, elérhetősége

D Titkárság Excel-táblázat értelmezése, kezelése, elérhetősége

6. táblázat A csoportoknak szükséges képzések

Miután megállapításra került az elérendő cél minden csoport számára a képzés területén, össze lehet

állítani a képzési tervet. A képzés végén a szervezetnek lehetősége van egy ellenőrzést tartani, hogy

megbizonyosodhasson arról, a képzés elérte a kívánt célt.

Jelen esetben meg kell győződni a képzés szükségességéről a kompetencia felmérés ismeretében.

A képzés eszközeiről bővebben a 6-es számú mellékletben, a "Melléklet_5_Képzés eszközei" c.

dokumentumban olvasni.

A képzési terv maga az 7-ös számú mellékletben, a "Melléklet_7_Képzési terv" c. dokumentumban

olvasható.

26



7 Végrehajtás

12. ábra Végrehajtás lépései

7.1 Változáskezelési terv végrehajtása

Változás-végrehajtási csoport létrehozása

Amennyiben azt a változás megkívánja, szükséges létrehozni egy változás-végrehajtási csoportot. Erre

akkor van szükség, ha a változás mértéke túl nagy ahhoz, hogy a változásmenedzser változáskezelési

munkacsoport végre is tudja azt hajtani.

A KNPI esetében kijelölt változásnál nincs szükség külön változás-végrehajtási csoport kijelölésére, a

változásért a változásmenedzser és a változáskezelési munkacsoport a felelős (névsorért lásd: 2.

táblázat).

Változások koordinált és összehangolt végrehajtása

A változásokat a változáskezelési tervben megfogalmazott időrend és módszer szerint kell végrehajtani.

Ügyelni kell arra, hogy ezek mind határidőre teljesülnek, ellenkező esetben a folyamat nem tud sikeresen

végbemenni időben, ha a módosítások lehetősége véges.

A változáskezelési csoportnak végig ügyelnie kell az érintett elkötelezettségének megerősítésére és a

motivációjuk életben tartására. A résztvevők közötti egyetértés fenntartása kiemelt fontosságú.

Folyamatosan kerüljön dokumentálásra az előrehaladás a megállapított mérföldkövek elérésekor! A

dokumentálás fontos feltétele a 7.3-ban foglalt kommunikációs terv végrehajtásakor.

7.2 Oktatás

Az oktatás folyamata a 6.4 fejezet alatt foglalt képzési terv alapján kerül végrehajtásra. Az 7-es számú

melléklet "Melléklet_7_Képzési terv" c. dokumentumban foglaltakat szükséges végrehajtani. Az oktatás

Változáskezelési terv végrehajtása

Oktatás Kommunikáció Visszajelzések monitorozása

27



során igyekezzünk milyen személynek a saját kompetenciához alkalmazkodó tréninget tartani, ami által idő

és költség is megspórolható.

Fontos az, hogy

csak azon személyek részesüljenek képzésben, akiknek ténylegesen szükséges a változásmiatt

képzésen részt venniük

a képzési igények belső képzésekkel kerüljenek kielégítésre (kommunikálást megkönnyítendő)

külső személyek csak kulcsszereplők esetében kerüljenek alkalmazásra (akik később majd át-

vagy továbbképzik a többi munkatársukat)

legyen lehetőség véleménycserére

amennyiben igény merül fel rá, a kulcsszereplők részesülhessenek egyéni támogatásban

7.3 Kommunikáció

A kommunikációs terv végrehajtásáért a projektmenedzser és a változáskezelési munkacsoport felel.

Törekedni kell arra, hogy az üzenetek közérthetően legyenek megfogalmazva és minden érintetthez

eljussanak. A szervezeten kívüli szereplőket kellő időben tájékoztatni kell, naprakész, nem elavult

információkkal. Minden egyes alkalommal kerüljön indoklásra a változásban bekövetkező lépés, hogy

mindenki tisztában legyen a dolgok okával. A hátrányokat sem szabad elhallgatni az érintettek előtt, de

kerüljön hangsúlyozásra, hogy ezek a lehető legkisebb mértékre lesznek korlátozva.

7.4 Visszajelzések monitorozása

A végrehajtás során, a már említettek szerint, a változás végrehajtásában érintetteknek lehetősége van a

folyamatos visszajelzésre. Ezek alapján a változáskezelési terv módosításra kerülhet már a korai

fázisaiban is. Az új meglátásokkal, elképzelésekkel szemben nyíltnak kell lenni és amennyiben egy

optimálisabb módszer kerül megemlítésre, azt lehetőség szerint a változáskezelési tervbe kerüljön

beépítésre.

A változás sikeres végrehajtása után az érintettek számára hasznos pozitív visszacsatolást adni, és

elismerésben részesíteni azokat a munkatársakat, akik aktív szerepet vállaltak a változás végrehajtása

során.

28



8 Fenntartás

12. ábra Fenntartás lépései

8.1 Változás megszilárdítása

A fenntartási időszak során a szervezet vezetőinek a feladata, hogy a végrehajtás során kialakított új

eredmények alkalmazása folyamatos tesztelés alatt legyen. Az intranetes Excel-táblázat használata új

magatartási módokat követel meg a dolgozóktól, hiszen ezentúl az intranetes felületen tájékozódhatnak a

vezetői távollétek felől.

A változás támogatásának addig kell folyamatos jelleggel tartania, amíg a régi berögződéseket teljes

mértékben felváltotta a stressz mentes munkavégzés, amiben semmilyen személyes akadályozó tényező

nem áll fent a munkavégzés határidőkre való teljesítésében és így nem alakulnak ki személyek közti

konfliktusok.

8.2 Változás eredményeinek kommunikálása

A kommunikáció nem fejeződhet be azután sem, hogy a változás sikeresen véghezment a KNPI-ben. A

változtatás folytán létrejött sikerekről és hatékonyság növekedéséről ezentúl is tájékoztatni kell az

érintetteket. Lehetőség szerint ez kézzelfogható tényekkel együtt történjen, ugyanis azokkal minden

kétséget el lehet oszlatni, ha maradtak még.

Az eredményeket minél többször kerülnek kommunikálásra, annál jobban erősödik az változás fenntartása

iránti elkötelezettségük.

Változás megszilárdítása

Változás eredményeinek kommunikálása

Tudásmegosztás Eredményesség visszamérése és

korrekciós lépések

29



8.3 Tudásmegosztás, eredményesség visszamérése és korrekciós lépések

Mivel a változtatás az egész KNPI-t érinti és a kommunikáció során folyamatos tájékoztatásra kerültek, így

a tudásmegosztás is megvalósításra került a változás véghezvitele közben. Mivel az érintettek a képzések,

workshopok és informális tájékoztatók során naprakész információkkal rendelkeztek a változásról, külön

erőfeszítés nem szükséges a tudásmegosztás érdekében.

A fenntartási időszakban fel kell mérni, hogy a változás eredményei hogyan hasznosultak az eredeti

állapothoz képest, milyen változást hoztak, vannak-e a tervezett állapot és a megvalósult állapot között

eltérések, és amennyiben igen azokat mi indokolja, illetve szükséges-e módosítani rajtuk. Ha szükséges,

akkor ebben az esetben a korrekciós lépéseket meg kell tenni. A módosításokra való igényr a

változáskezelési csoport felé kell jelezni.

A szakasz során szükséges dokumentálási a fenntartási szakasz eredményeit. Mennyiben tér el az eredeti

cél és a megvalósult eredmény? A változás során felhasznált források változtak-e? Mik a hosszabb távú

kilátások?

A fenntartási szakasz akkor zárul le, amikor a végrehajtott változtatások a szervezet mindennapi életének

teljességgel beépült részei és a munkatársak teljes mértékben megértik, hogy miért volt erre szükség és

rendszeresen használják az intranetes Excel-táblázatot a vezetők távollétének nyomon követése céljából.

9 Jogszabályi követelmények

1996. évi LIII. törvény a természet védelméről

481/2013. (XII. 17.) Korm. rendelet a környezetvédelmi, természetvédelmi, vízvédelmi hatósági és

igazgatási feladatokat ellátó szervek kijelöléséről

2009. évi XXXVII. törvény az erdőről, az erdő védelméről és az erdőgazdálkodásról

153/2009. (XI. 13.) FVM rendelet az erdőről, az erdő védelméről és az erdőgazdálkodásról szóló 2009. évi

XXXVII. törvény végrehajtásáról

30



346/2008. (XII. 30.) Korm. rendelet a fás szárú növények védelméről

1998. évi XXVIII. törvény az állatok védelméről és kíméletéről

1995. évi LIII. törvény a környezet védelmének általános szabályairól

2003. évi XXXII. törvény a Washingtonban, 1973. március 3. napján elfogadott, a veszélyeztetett vadon élő

állat- és növényfajok nemzetközi kereskedelméről szóló egyezmény kihirdetéséről

13/2001. (V. 9.) KöM rendelet a védett és a fokozottan védett növény- és állatfajokról, a fokozottan védett

barlangok köréről, valamint az Európai Közösségben természetvédelmi szempontból jelentős növény- és

állatfajok közzétételéről

269/2007. (X. 18.) Korm. rendelet a NATURA 2000 gyepterületek fenntartásának földhasználati

szabályairól

275/2004. (X. 8.) Korm. rendelet az európai közösségi jelentőségű természetvédelmi rendeltetésű

területekről

292/2008. (XII. 10.) Korm. rendelet a veszélyeztetett vadon élő állat- és növényfajok nemzetközi

kereskedelmét szabályozó nemzetközi és európai közösségi jogi aktusok végrehajtásának egyes

szabályairól

348/2006. (XII. 23.) Korm. rendelet a védett állatfajok védelmére, tartására, hasznosítására és

bemutatására vonatkozó részletes szabályokról

67/1998. (IV. 3.) Korm. rendelet a védett és fokozottan védett életközösségekre vonatkozó korlátozásokró l

és tilalmakról

16/2009. (X. 8.) KvVM rendelet a barlangok felszíni védőövezetének kijelöléséről

1996. évi LV. törvény a vad védelméről, a vadgazdálkodásról, valamint a vadászatról

79/2004. (V. 4.) FVM rendelet a vad védelméről, a vadgazdálkodásról, valamint a vadászatról szóló 1996.

évi LV. törvény végrehajtásának szabályairól

2007. évi CVI. törvény az állami vagyonról

2011. évi CXCVI. törvény a nemzeti vagyonról

2010. évi LXXXVII. törvény a Nemzeti Földalapról

2007. évi CXXIX. törvény a termőföld védelméről

1994. évi LV. törvény a termőföldről

2013. évi CXXII. Törvény a mező- és erdőgazdasági földek forgalmáról

2013. évi CCXII. törvény a mező- és erdőgazdasági földek forgalmáról szóló 2013. évi CXXII. törvénnyel

összefüggő egyes rendelkezésekről és átmeneti szabályokról

31



262/2010. (XI. 17.) Korm. rendelet a Nemzeti Földalapba tartozó földrészletek hasznosításának részletes

szabályairól

474/2013. (XII. 12.) Korm. rendelet az elővásárlási és előhaszonbérleti jog gyakorlása érdekében az adás-

vételi és a haszonbérleti szerződés hirdetményi úton történő közlésére vonatkozó eljárási szabályokról

12/2012. (VI. 8.) VM utasítás a nemzeti park igazgatóságok természetvédelmi célú vagyonkezelési

tevékenységének egységes szakmai alapelvek szerinti ellátásáról

356/2007. (XII. 23.) Korm. rendelet a földhasználati nyilvántartás részletes szabályairól

2011. évi CXCIX. törvény a közszolgálati tisztviselőkről

2012. évi I. tv a munka törvénykönyvéről

1997. évi CLIX. törvény a fegyveres biztonsági őrségről, a természetvédelmi és a mezei őrszolgálatról

29/2012. (III. 7.) Korm. rendelet a közszolgálati tisztviselők képesítési előírásairól

273/2012. (IX. 28.) Korm. rendelet a közszolgálati tisztviselők továbbképzéséről

35/1998. (II. 27.) Korm. rendelet a közigazgatási szakvizsgáról

174/2011. (VIII. 31.) Korm. rendelet a közigazgatási és az ügykezelői alapvizsgáról

10/2013. (I. 21.) Korm. rendelet a közszolgálati egyéni teljesítményértékelésről

9/2000. (V.19.) KöM rendelet a Természetvédelmi Őrszolgálat Szolgálati Szabályzatáról

4/2000. (I. 21.) Korm. rendelet a természetvédelmi őrökre, illetve őrszolgálatokra vonatkozó részletes

szabályokról

2011. évi CVI. törvény a közfoglalkoztatásról és a közfoglalkoztatáshoz kapcsolódó, valamint egyéb

törvények módosításáról

2011. évi CXCV. törvény az államháztartásról

368/2011. (XII. 31.) Korm. rendelet az államháztartásról szóló törvény végrehajtásáról

2000. évi C. törvény a számvitelről

2011. évi CVIII. törvény a közbeszerzésekről

1995. évi XCIII. törvény a védett természeti területek védettségi szintjének helyreállításáról

1993. évi II. tv. földrendező és földkiadó bizottságokról

1992. évi II. törvény a szövetkezetekről szóló 1992. évi I. törvény hatálybalépéséről és az átmeneti

szabályokról

1997. évi CXLI. törvény az ingatlan-nyilvántartásról

32



2004. évi CXL tv. a közigazgatási eljárás és szolgáltatás általános szabályairól

1993. évi XLVIII. törvény a bányászatról

1959. évi IV. tv. a Polgári Törvénykönyvről

1997. évi LXXVIII. törvény az épített környezet alakításáról és védelméről

312/2012. (XI. 8.) Korm. rendelet az építésügyi és építésfelügyeleti hatósági eljárásokról és

ellenőrzésekről, valamint az építésügyi hatósági szolgáltatásról

2012. évi CLXXXV. törvény a hulladékról

2011. évi CXXVIII. törvény a katasztrófavédelemről

2001. évi LXIV. törvény a kulturális örökség védelméről

2003. évi XXVI. törvény az Országos Területrendezési Tervről

1996. évi XXI. törvény a területfejlesztésről és a területrendezésről

1995. évi LVII. törvény a vízgazdálkodásról

2013. évi CII. törvény a halgazdálkodásról és a hal védelméről133/2013. (XII. 29.) VM rendelet a

halgazdálkodás és a halvédelem egyes szabályainak megállapításáról

2009. évi CXLIV. törvény a vízitársulatokról

33



10 Mellékletek

10.1 Melléklet_1_Változásmenedzsment prezentáció

10.2 Mellékelt_2_Workshop dokumentáció

10.3 Melléklet_3_Változáskezelési terv

10.4 Melléklet_4_Kommunikációs eszközök

10.5 Melléklet_5_Kommunikációs terv

10.6 Melléklet_6_Képzés eszközei

10.7 Melléklet_7_Képzési terv

10.8 Melléklet_8_Jelenléti ív

10.9 Melléklet_9_Fényképes dokumentáció

10.10 Melléklet_10_Aláíró lap

vÁltozÁsmenedzsment -...

Documents