vloga notranje kakovosti storitev pri doseganju ... · si.mobil, d. d., smo želeli raziskati, kako...

Diplomsko delo univerzitetnega študija Organizacija in management poslovnih in delovnih

sistemov

VLOGA NOTRANJE KAKOVOSTI STORITEV PRI DOSEGANJU ZADOVOLJSTVA STRANK –

ŠTUDIJA PRIMERA

Mentor: doc. dr. Matjaž Maletič Kandidatka: Tadeja Rode

Kranj, december 2017

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, doc. dr. Matjažu Maletiču, za vso pomoč, usmeritve in koristne nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvala gre tudi podjetju Si.mobil, d. d., za pomoč in pripravljenost za sodelovanje. Zahvaljujem se tudi vsem svojim najbližjim, ki so me ves čas študija spodbujali in mi stali ob strani.

POVZETEK V diplomskem delu smo obravnavali vlogo notranjih kakovosti prodajnih storitev za doseganje zadovoljstva strank in dobrega delovanja podjetja. Diplomsko delo smo začeli s teoretičnimi osnovami pojmovanja kakovosti. Ovrednotenje kakovosti prodajnih storitev s strani strank je za podjetja zelo pomembno in zato je potrebno merjenje. Za ocenjevanje in presojo kakovosti storitev je razvitih več modelov, ki smo jih opisali. Opredelili smo osebno prodajo in izobraževanje ter motiviranje kadra. Nadaljevali smo s pojmovanjem zadovoljstva potrošnikov. Podjetje mora prisluhniti željam in potrebam kupcev ter meriti njihovo zadovoljstvo. Tako bo tudi lažje prišlo do uresničitev njihovih pričakovanj in zvestobe. Na primeru podjetja Si.mobil, d. d., smo želeli raziskati, kako se zaposleni v prodajnem sektorju trudijo izvršiti kakovostne storitve, ohraniti zadovoljstvo strank ter pridobiti njihovo mnenje. Izvedli smo raziskavo s pomočjo spletne ankete, v katero so bili zajeti zaposleni preko študentskega servisa in redno zaposleni v obravnavanem podjetju. S pomočjo vprašalnika smo dobili vpogled v način izvajanja prodajnih postopkov, izobraževanja in zadovoljstva zaposlenih. Rezultati so pokazali, da so delavci zelo zadovoljni z delom v podjetju in bi tudi priporočili podjetje kot delodajalca. Vsi zaposleni si prizadevajo opraviti kakovostno prodajno storitev in izpolnjevati dodeljene mesečne plane. Kljub izpolnitvi planov pa mora vsako podjetje spremljati kakovost, na kar pa zaposleni gledajo kot preverjanje znanja, kar pri določenem deležu vzbudi strah in pomanjkanje samozavesti. S pomočjo modela SERVQUAL smo na koncu diplomskega dela podali še predloge za izboljšanje kakovosti prodajnih storitev obravnavanega podjetja.

KLJUČNE BESEDE:

kakovost storitev

zadovoljstvo strank

zadovoljstvo zaposlenih

prodaja

model SERVQUAL

ABSTRACT

The purpose of this diploma thesis is to discuss the role of the internal quality sales service to achieve customer satisfaction and good functioning of the company. At the beginning, we started with the theoretical basics of defining the quality. It is vital for any company to evaluate and measure quality of sales services, especially from the perspective of the customers. Many models have been developed for the evaluation and assessment of the quality of service. We have described them in our work. We defined personal sales, training and motivating employees. Next issue was the concept of satisfaction of the consumer. The company must listen to customers´ preferences and needs and therefore measure their satisfaction. With doing so they will get to the point where they will recognize and realize their expectations and get their loyalty. We wanted to explore how employees in the sales sector at Si.mobil d.d., are trying to enforce the quality of services and maintaining customers ‘satisfaction and get a feedback from the employees. We carried out an online survey, where also the part time employees as for example students and full time employees participated. The questionnaire gave us the insight into how sales procedure, training and satisfaction of employees looks like. Results showed that employees are very satisfied with working for the company and recommends it as a respectful employer. All employees strive to quality sales service and achieving assigned monthly plans. Nevertheless achieving the plans, each company must monitor the quality of work. This makes employees feels as they are under control, which makes some of them uncomfortable, feared and less confident. In conclusion, of the thesis we have provided some suggestions for the improvement of the quality of sales service at Si.mobil d.d. by using a model SERVQUAL.

KEY WORDS:

quality of services

customer satisfaction

employee satisfaction

sales

SERVQUAL model

KAZALO 1. Uvod ................................................................................ 1 1.1. Predstavitev problema ........................................................... 1 1.2. Predpostavke in omejitve ....................................................... 2 1.3. Metode dela ....................................................................... 2 2. Kakovost ........................................................................... 3 2.1. Opredelitev kakovosti storitev .................................................. 4 2.2. Merjenje kakovosti storitev ..................................................... 4 2.3. Celovito obvladovanje kakovosti TQM ......................................... 7 2.3.1.Načela menedžmenta kakovosti .............................................. 8 3. Prodaja ............................................................................ 9 3.1. Opredelitev osebne prodaje .................................................... 9 3.2. Prodajno osebje .................................................................. 9 3.2.1.Izobraževanje zaposlenih ..................................................... 10 3.2.2.Motivacija zaposlenih ......................................................... 11 3.3. Proces osebne prodaje .......................................................... 12 4. Zadovoljstvo strank ............................................................ 14 4.1. Opredelitev zadovoljstva ....................................................... 14 4.2. Merjenje zadovoljstva strank .................................................. 15 4.3. Pričakovanja strank ............................................................. 17 4.4. Zvestoba strank .................................................................. 18 5. Predstavitev okolja ............................................................. 20 5.1. Predstavitev podjetja Si.mobil, d. d. ........................................ 20 5.2. Proces osebne prodaje v podjetju ............................................ 22 6. Raziskava ......................................................................... 25 6.1. Namen in cilj raziskave ......................................................... 25 6.2. Analiza odgovorov ............................................................... 26 7. Predstavitev rezultatov in ugotovitve ...................................... 36 7.1. Predlogi za izboljšavo ........................................................... 42 8. Zaključek ......................................................................... 44 Literatura in viri ...................................................................... 45 Kazalo slik ............................................................................. 47 Kazalo tabel ........................................................................... 47 Priloga .................................................................................. 48

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Tadeja Rode: Vloga notranje kakovosti storitev pri doseganju zadovoljstva strank - študija primera stran 1

1. UVOD

V današnjem času je prodajni kader ena od največjih konkurenčnih prednosti podjetja. Podjetja so med seboj zelo tekmovalna, celo agresivna. Uspešno poslovanje ni odvisno zgolj od ponudbe in kapitala, ampak od vsakega posameznika v podjetju, ki mu z znanjem daje konkurenčnost in uspešnost. Menimo, da je treba največ vlagati v prodajni sektor, ki je prvi v stiku s strankami, prepozna in vidi strankine težave, želje, potrebe. Pogoj je, da podjetje ponudi trgu kakovostne storitve in izdelke, ki pa jih mora prodajalec s pravim načinom in pridobljenim znanjem ob pravem trenutku stranki prodati. Za uspešno poslovanje podjetja je predpogoj kakovost izdelkov in prodajnih storitev. Kakovosti pa ne smemo enačiti z zadovoljstvom. Med kakovostjo in zadovoljstvom namreč obstaja bistvena razlika. Anderson, Fornell in Lehmann (1994) menijo, da porabniki potrebujejo izkušnje z izdelkom, da lahko ugotovijo, kakšno je njihovo zadovoljstvo, medtem ko kakovost lahko zaznajo brez njih. Zadovoljstvo je odvisno od vrednosti oziroma cene, kar pa za kakovost na splošno ne velja. Dodajajo še, da zadovoljstvo temelji na trenutnih, preteklih in tudi prihodnjih ali pričakovanih izkušnjah, medtem ko kakovost vežemo na porabnikovo trenutno doživljanje izdelka/storitve. Kljub razlikam pa se mora vsako podjetje truditi tako za kakovost storitev kot tudi zadovoljstvo strank. Kombinacija obojega podjetju prinaša konkurenčno prednost in boljše poslovanje podjetja. Pojmovanje same kakovosti storitev je zelo široko. S strani strank se mnenje glede kakovosti določene storitve večkrat zelo razlikuje od ponudnikovega mnenja. To mnenje je najizrazitejše, preden se stranka odloči za ponujeno storitev. Takrat na percepcijo stranke vpliva ogromno dejavnikov, kot so: oglaševanje, okolje, vizualnost, odnos prodajnega osebja in predvsem priporočilo prijateljev (Kuhelj, 2009). Kakovostna storitev je lahko učinkovito marketinško orodje, če kupca spodbudi, da širi dober glas o podjetju. Priporočilo vsakega zadovoljnega kupca je za podjetje najcenejša in hkrati tudi najučinkovitejša pot do novih kupcev (Golob, 2015). V zadnjem času se je uveljavilo tudi vse bolj tržno pojmovanje kakovosti. Mednarodna organizacija za standardizacijo (ISO) je določila definicijo kakovosti (Uščumlić in Lukić, 2006:48): »Kakovost je skupek karakteristik predmeta obravnave, ki se nanašajo na njegovo spodobnost, da zadovolji izražene in pričakovane potrebe.« Predhodne raziskave na področju kakovosti storitve so se med drugim osredotočale tudi na koncept notranje kakovosti storitve (ang. internal service quality – ISQ) (Brandon-Jones in Silvestro, 2010; Frost in Kumar, 2001). V literaturi lahko zaznamo različne pristope in modele, ki se uporabljajo za merjenje notranje kakovosti storitve, in sicer (Mehrparvar et al., 2012): SERVQUAL (Kang et al., 2002), INQUAL (Caruana in Pitt, 1997), INTSERVQUAL (Frost in Kumar, 2001).

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Kot smo omenili v uvodu, je na področju prodaje telekomunikacij na slovenskem trgu velika konkurenca. Prodajajo se zelo podobne storitve in aparati. Zato smo se odločili raziskati kakovost in učinkovitost prodajnega osebja v podjetju



Si.mobil, d.d., ter posledično ugotoviti njegov vpliv na zadovoljstvo strank. Ravno zadovoljstvo strank je najboljši pokazatelj dobrega in kakovostnega dela ter posledično pomeni kupčev dolgotrajen obstoj oziroma zvestobo. Zavedamo se, da je zelo pomembna že odgovornost pri izboru kadra. Zato bomo raziskali, katere prodajne veščine in kakšne vrste motivacija prodajalcem pomagajo pri boljšem delu, kako se kakovost lahko meri, in po drugi strani, kako se lahko meri tudi samo zadovoljstvo strank. Diplomsko delo bo torej temeljilo na ocenjevanju notranje kakovosti storitve s poudarkov na dimenzijah kakovosti prodajnega osebja.

1.2. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Predpostavka diplomskega dela je bila prikazati teoretične osnove s področja kakovosti, osebne prodaje in zadovoljstva strank. Želeli smo izvedeti, kako vpliva kakovost prodajnih storitev na zadovoljstvo strank, kako preveriti uslužbence in kako izboljšati njihovo delo. To smo raziskovali z anketnim vprašalnikom znotraj raziskovanega podjetja. Velikost vzorca je bila 35 anketirancev. Anketni vprašalnik je bil omejen samo na sektor prodaje. V anketo smo zajeli tako redno zaposlene kot tudi študente, da bi dobili široko sliko njihovih mnenj. Da bi lažje prišli do ugotovitev, smo naredili tudi intervju z zaposleno na področju tržnih raziskav obravnavanega podjetja.

1.3. METODE DELA Diplomsko delo temelji na študiji primera kot kvalitativnem metodološkem pristopu, s pomočjo katerega smo zbrali potrebne podatke za izvedbo analize v drugem delu naloge. Za začetni teoretični del pa smo uporabili deskriptivno metodo in proučili literaturo, s katero smo dobili podlago za raziskavo. Znotraj obravnavanega podjetja smo uporabili tudi anketni vprašalnik, ki smo ga namenili zaposlenim v sektorju prodaje. Pri oblikovanju vprašalnika smo uporabili model SERVQUAL in model razkorakov (Marolt in Gomišček, 2005). Pri oblikovanju posameznih sklopov in trditev smo si tudi pomagali z dosedanjimi raziskavami na tem področju (npr. Mehrparvar et al., 2012; Malhotra in Kubowicz Malhotra, 2013; Santouridis in Trivellas, 2010). Metoda, ki smo jo uporabili pri raziskavi vprašalnika, je opisna statistika z grafičnim prikazom rezultatov (tortni diagram, stolpični diagram in tabele). Za boljšo interpretacijo ugotovitev smo izvedli tudi intervju z go. Tamaro Vilhar, vodjo tržnih raziskav v podjetju. Zastavljena vprašanja so bila povezana s preverjanjem kakovosti prodajnih storitev (predvsem preko skritega nakupovanja):

Kako v podjetju preverjajo kakovost storitev svojega prodajnega kadra?

Kako poteka načrt izvajanja skritega nakupovanja?

Ali so zaposleni obveščeni, kdaj se izvaja skrito nakupovanje?

Kako še pridobivajo informacije s strani potrošnikov glede njihovega zadovoljstva?

Kako skrbijo za urejenost prodajnega osebja in prodajnih mest?

Kako izvajajo izobraževanje kadra in katere vrste?

Ali imajo vzpostavljen sistem motiviranja, nagrajevanja in napredovanja? Po ugotovitvi ključnih vrzeli, ki vplivajo na zadovoljstvo strank, pa smo s pomočjo modela SERVQUAL podali možnosti za izboljšanje kakovosti prodajnih storitev.



ZAHTEVA Potreba ali pričakovanje, ki je specificirano, splošno prakticirano ali obvezno.

STOPNJA Kategorija, rang ali razred, dodeljen različnim zahtevam kakovosti izdelka/storitve.

KAKOVOST Stopnja, do katere skupek pripadajočih karakteristik izpolnjuje zahteve.

ZADOVOLJSTVO KUPCA Kupčevo dojemanje stopnje, do katere so bile njegove zahteve izpolnjene.

SPOSOBNOST Zmožnost organizacije, sistema ali procesa, da realizira izdelek/storitev, ki bo izpolnjeval zahteve.

2. KAKOVOST Kakovost ima različne pomene in opredelitve. Za kupca kakovost predstavlja spodobnost delovanja in zanesljivost izdelka oziroma storitve, saj pričakuje, da ga ta zadovolji in da je brez napak z lastnostmi, ki jih želi. S kakovostjo se torej ustvarja zadovoljstvo, ki je lahko pri enakem izdelku ali storitvi na povsem različni stopnji glede na pričakovanja potrošnikov (Možina, Zupančič in Postružnik, 2010). Lešnik (2008) za oblikovanje občutka zadovoljstva deli kakovost na:

Objektivno (fizično) kakovost: Objektivna kakovost predstavlja tehnične sposobnosti izdelka ali storitve, nanaša se na njune merljive značilnosti, ima vpliv na subjektivno kakovost.

Zaznano (subjektivno) kakovost: Subjektivna kakovost je pomembnejša komponenta za dokončni vtis zadovoljstva, kupec jo ocenjuje v procesu zaznave in predstavitve izdelka ali storitve. Ta oblika je ključna pri oblikovanju zagotavljanja kakovosti v podjetjih, ko razvijajo izdelke ali storitve, da ustrezajo potrebam in pričakovanjem večine potrošnikov, in tako vpliva na njihovo zadovoljstvo. Vukasović (2013) omenja še delitev kakovosti glede na pričakovanja in dejansko zaznavanje:

Pričakovana kakovost (služi kot primerjalni standard za oceno dejanske kakovosti).

Dejanska kakovost (služi kot rezultat primerjave dejanskih izkušenj s pričakovanimi značilnostmi).

Slika 1: Povezanost pojmov, ki se nanašajo na kakovost (prirejeno po Marolt in Gomišček, 2005)



2.1. OPREDELITEV KAKOVOSTI STORITEV V številnih podjetjih je poslovanje z boljšo kakovostjo storitev postalo osnova njihove poslovne strategije. Prednost je, da strategije, ki temelji na odlični kakovosti storitev, podjetja ne morejo tako posnemati kot strategije drugih vrst. Posledično takšno podjetje manj ogroža nove tekmece, saj so potrošniki nanj visoko čustveno navezani, osvojili so tudi že realno ovrednotenje razmerja med ceno in kakovostjo. Stranka, ki je s storitvami podjetja nezadovoljna, predstavlja visoko tveganje, da bo v takšni situaciji prešla na drugo podjetje. Velikokrat so stranke celo pripravljene plačati nekoliko več za zanesljivo kakovost. Vendar visoke kakovosti storitev ni enostavno doseči; poleg storitve je pri prodaji pomemben tudi način izvedbe. Podjetja morajo biti uspešna pri zasnovi in izvedbi ter tako ostati vodilna. V podjetjih je za kakovost storitev odločilna organizacijska kultura, saj ta največ prispeva h kakovosti storitev in usmerja prizadevanja zaposlenih ter jih spodbuja k boljšim dosežkom in usmerja njihove misli k strankam. Organizacijska kultura je skupek vrednot, obnašanja in načinov komuniciranja, ki jih morajo sprejeti vsi zaposleni v podjetju. Pomembni so tudi medsebojno komuniciranje in medsebojni delovni odnosi, ki se zrcalijo v odnosu zaposlenih do strank (Horovitz in Panak, 1997). Kakovost v podjetjih je pomembna tako za izdelke kot storitve. Vendar imajo storitve bolj specifične lastnosti (neoprijemljivost) in zato je tudi težko ovrednotiti ter meriti kakovost. Po izvedbi storitve stranka zazna kakovost izvedene storitve, katere stopnja ne bo enaka pri drugih strankah. Kakovost bo lahko manjša od pričakovane (kadar stranka ne bo zadovoljna), enaka pričakovani (kadar je stranka zadovoljna) ali pa celo večja od pričakovane (stranka bo zelo zadovoljna). O kakovosti storitev torej lahko govorimo, če bodo z izvedbo storitev zadovoljene določene potrebe potrošnikov. V realnih situacijah se velikokrat enači kakovost storitev z zadovoljstvom strank, vendar je kakovost storitev zgolj vzrok za zadovoljstvo, razlika je v zaznavanju teh. Pri ugotavljanju zadovoljstva s prejeto storitvijo je proces bolj subjektiven ali čustven (užitek, strinjanje ...), pri ugotavljanju kakovosti storitve pa objektiven ali racionalen. Poleg tega predstavlja kakovost storitev dolgotrajno vrednotenje storitve, zadovoljstvo pa zgolj trenutno reakcijo na izvedeno storitev (Možina et al., 2010).

2.2. MERJENJE KAKOVOSTI STORITEV Z merjenjem kakovosti storitev pridobimo informacije o ovrednotenju kakovosti storitev s strani kupcev, kar je za podjetje zelo pomembno, tako za zaposlene kot tudi samo vodstvo. Na vrednotenje vplivajo različni socialni, psihološki in situacijski dejavniki kupca. Njegovo vedenje ne predstavlja objektivnega vidika zadovoljstva, temveč je običajno rezultat njegovih pričakovanj, predsodkov in racionaliziranja odločitev, poleg tega pa nanj vplivajo tudi stališča drugih ljudi, kultura in drugi dejavniki vplivanja. Merjenje kakovosti storitev in spremljanje vedenja potrošnikov je treba redno izvajati, kar lahko predstavlja tudi visoke stroške, kar pa marsikatere storitvene organizacije pripelje do izvajanja preprostejših načinov merjenja. Običajno so to razni vprašalniki, informacije iz osebnih stikov, empirične raziskave, spremljanje reklamacij itd. Takšni podatki ne odražajo točne ravni zadovoljstva potrošnikov s storitvami (pomanjkljive ali netočne informacije, ne sodelujejo vse vrste potrošnikov, niso posredovane prave informacije pravemu oddelku ...). Pri



storitvenih organizacijah se večkrat pojavijo težave tudi pri ocenjevanju procesnih sestavin storitev (prijaznost osebja), kar je večkrat težko opredeliti in tradicionalne metode pri tem niso uporabne. V takšnih situacijah vodstvo želi informacije o merljivih vrednostih (čas čakanja, čas postrežbe), vendar to ni najzanesljivejši način za merjenje kakovosti (Možina et al., 2012).

Za ocenjevanje in presojo kakovosti storitev na nivoju celotne organizacije so razviti številni modeli kakovosti storitev, med katerimi so najbolj poznani in najpogosteje uporabljeni naslednji (Potočnik, 2004):

model kakovosti storitev 4Q,

model pričakovane in zaznane kakovosti,

model vrzeli (razkorakov),

model SERVQUAL,

model vzajemnega odnosa med izvajalcem in porabnikom storitve,

model kritičnih dogodkov.

Model kakovosti storitev 4Q Model je bil poimenovan po svojih štirih glavnih merilih, pomembnih za presojo storitev: kakovost načrtovanja storitve, kakovost izvedbe storitve, kakovost izvedbe ob določenem času in predvidenem roku ter kakovost medsebojnih odnosov med izvajalci in potrošniki storitev. Model pričakovane in zaznane kakovosti Model temelji na treh temeljnih kriterijih vrednotenja kakovosti storitev: ocenjevanju tehnične kakovosti (kakovost izida), funkcionalne kakovosti (kakovost procesa, kako je storitev ponujena in izvedena) ter na osnovi imidža (slovesa) podjetja (posameznikov vidik podjetja v nekem obdobju in se lahko spreminja). Model vrzeli Model opredeljuje kakovost storitve s petimi vrzeli (razkoraki) med pričakovanji potrošnika in njegovim zaznavanjem dejansko prejete storitve, kar opredeljuje peta vrzel, katere velikost je odvisna od velikosti prvih štirih vrzeli, glede na delovanje organizacije. Da bi podjetje zmanjšalo peto vrzel, kar je cilj vsakega podjetja, mora zmanjšati tudi druge, ki nastajajo v podjetju. Vrste vrzeli: Vrzel 1: splošna vrzel med izvajalcem storitve in potrošnikom, ki nastane med pričakovanjem kupca in zaznavanjem teh pričakovanj pri predstavnikih podjetja. Vrzel 2: vrzel med zaznavanjem pričakovanj v podjetju ter poznejšim načinom opredelitve izvedbe (procesa) storitve. Vrzel 3: vrzel med specifikacijo in izvajanjem storitev, kadar kontaktno osebje v podjetju ni dovolj izobraženo, preobremenjeno ali ni pripravljeno izpeljati specifikacije izvedbe. Vrzel 4: vrzel med izvedbo storitve in zunanjim komuniciranjem, zlasti v obliki, da se obljub potrošnikom ne uresniči.



Vrzel 5: vrzel, ki se kaže v dojemanju kakovosti storitve kot primerjava med pričakovano in dejansko kakovostjo izvedbe storitve, nastane med obljubami in izpolnitvijo obljub. Model SERVQUAL Model SERVQUAL je trenutno najbolj uveljavljen in najbolj prirejen merjenju kakovosti storitev, imenovan je tudi kot metoda razvoja dimenzij kakovosti. Namenjen je ugotavljanju kakovosti storitev po posameznih dimenzijah. Pomemben je za ljudi v podjetju, ki nudijo storitev, da dobro razumejo namen in pomen delovanja teh storitev. Model je preprost, predstavlja široko uporabo, kar omogoča primerjavo različnih raziskav med sabo. Slabost modela pa je, da ne vključuje izvedbe storitve ter povezave med ceno in kakovostjo storitve. Faze postopka:

Identifikacija dimenzij kakovosti V prvi fazi se identificira dimenzije kakovosti storitve (preučevanje literature, spraševanje zaposlenih, ki so vključeni v poslovni proces).

Opredelitev dimenzij s specifičnimi primeri Za lažje razumevanje posameznih dimenzij se uporabljajo trditve, ki jih potrošnik ocenjuje in opisujejo posebne naloge, vedenje ljudi in posebne primere. Včasih sta prvi dve fazi združeni ali celo obrnjeni, pomembno je priti do seznama potrošnikovih zahtev in želja.

Merjenje razlike med pričakovanji in izkušnjami s storitvijo V zadnji fazi se anketirance sprašuje, kakšna imajo pričakovanja in kako jih zaznavajo. Nato se izračuna rezultat kakovosti storitve z razliko med pričakovanjem in izkušnjami pri trditvah, ki pokrivajo dimenzije kakovosti (bolj so izkušnje pod pričakovanji, nižja je kakovost). Model SERVQUAL (Bateson in Hoffman, 1999) vsebuje pet dejavnikov kakovosti storitev: 1. Zanesljivost (storitev pravočasno izvršena in kot je bilo obljubljeno, brez napak). 2. Odzivnost (odzivnost osebja na sprotno izvajanje storitev, stranki vedno

pripravljeni pomagati in ji podati informacije, kdaj bo storitev opravljena). 3. Zaupanje (sposobnost in znanje zaposlenih, da stranki vzbudijo zaupanje

v varnost; zaposleni morajo biti prijazni in ustrežljivi). 4. Empatija (vživljanje oziroma razumevanje strankinih potreb in želja, čas,

prilagojen obravnavanju vsake stranke posebej). 5. Otipljivost (urejenost prodajnega mesta in zaposlenih, sodobna tehnična

oprema). Model vzajemnega odnosa med izvajalcem in porabnikom storitve Model vzajemnega odnosa med izvajalcem in porabnikom storitve izpostavlja za kakovost storitev predvsem vzajemni odnos, ki se gradi med potrošnikom in izvajalcem. Model kritičnih dogodkov

Model kritičnih dogodkov je pomemben pri oblikovanju vprašalnika za ugotavljanje kakovosti in zadovoljstva potrošnika ter v vseh analizah poslovnega procesa za lažje razumevanje zahtev in želja potrošnikov. Kritični dogodek predstavlja primer



Izboljšanje poslovnega

procesa

Rast dobička

Zadovoljstvo

zaposlenih Večje zadovoljstvo

kupcev

Nižji

stroški

Boljša

kakovost

delovanja podjetja ob direktnem stiku z vidika potrošnika (funkcioniranje osebja, kakovost izdelka). Dober kritični dogodek označujeta specifičnost (opis ene lastnosti za lažje razumevanje) in usmerjenost na vedenje izvajalca. Po anketiranju več potrošnikov se kritične dogodke razvrsti v skupine in nato se za vsako izmed njih oblikuje trditev oziroma faktor zadovoljstva.

2.3. CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI TQM Celovito obvladovanje kakovosti ali »Total quality management« (TQM) je, kot navajata Marolt in Gomišček (2005:32), »skupek organizacijskih sprememb in orodij, s pomočjo katerih naj bi organizacija stalno izboljševala svojo učinkovitost, uspešnost in fleksibilnost ter s tem povečevala svojo konkurenčno prednost na trgu.« Dodajata, da si TQM prizadeva za učinkovitost, ki pa bo izvršena, če se bodo vsi v organizaciji oziroma vsi zaposleni trudili za dosego istih ciljev in s svojim znanjem ter sposobnostmi v čim večji meri prispevali k uspešnemu poslovanju organizacije. TQM temelji na timskem delu v organizaciji, prizadeva se za zmanjšanje stroškov in hkrati za povečanje zadovoljstva potrošnikov, kar pa se lahko doseže zgolj prek sistema neprestanih izboljšav. Podjetja si želijo delovanje brez napak ter boljše poslovne rezultate in uspešnost (Dimovski et al., 2014). Šostar (2000) trdi, da nenehno izboljševanje poslovnih procesov podjetje vodi v odličnost in hkrati nudi boljše zadovoljevanje potreb podjetja in potrošnika ob predpostavki, da to sprejmejo vsi zaposleni. Dodaja še, da so glavni cilji TQM:

večje zadovoljstvo kupcev,

večje zadovoljstvo zaposlenih,

nižji stroški,

večji dobiček.

Slika 2: Doseganje ciljev TQM je odvisno od menedžmenta (prirejeno po Šoster, 2000)

TQM

menedžment



2.3.1. Načela menedžmenta kakovosti

Standard ISO 9001:2015 določa zahteve za sistem vodenja kakovosti in temelji na sedmih načelih menedžmenta kakovosti (APB Consultant, 2017):

Osredotočenost na odjemalca Organizacije morajo zadovoljiti zahteve kupcev in si prizadevati za preseganje njihovih pričakovanj. Kupce morajo privlačiti in hkrati ohraniti njihovo zaupanje. Pomembno je razumevanje sedanjih in prihodnjih potreb kupcev in zainteresiranih strank, kar prinese trajni uspeh organizacije.

Voditeljstvo Vodje morajo vzpostaviti enoten namen in pogoje za zaposlene, da dosežejo cilje organizacije. Pri tem se mora vodstvo angažirati in uskladiti svoje strategije. Truditi se je treba za dobro komunikacijo med različnimi nivoji in funkcijami organizacije.

Angažiranost ljudi Za uspešno in učinkovito organizacijo je pomembno, da so vsi zaposleni pristojni in pooblaščeni, da s svojo dejavnostjo povečujejo ustvarjanje vrednosti in uresničujejo cilje. Vsakega posameznika je treba spoštovati, mu dajati priznanja za dobro opravljeno delo in z njim deliti nova znanja.

Procesni pristop Rezultati se dosežejo hitreje in učinkoviteje, kadar sistem vodenja kakovosti sestavljajo medsebojno povezani procesi, ki delujejo kot skladen sistem.

Izboljšanje Izboljšanje je bistvenega pomena, da organizacija vzdržuje sedanjo raven uspešnosti in se odziva na spremembe ter ustvarja nove priložnosti. S tem se poveča prizadevanje za inovacije, uporabo učenja, procesne zmogljivosti in zadovoljstvo strank.

Odločanje na podlagi dejstev Odločanje je lahko zapleten proces in vedno vključuje določeno negotovost. Pomembno je razumeti vzročno–posledične odnose in morebitne nenamerne posledice. Dejstva in analiza podatkov privedejo do večje objektivnosti in zaupanja v sprejete odločitve.

Upravljanje odnosov Obojestransko dobri odnosi med podjetjem in dobavitelji vplivajo na uspešnost organizacije. Treba se je odzivati na priložnosti in omejitve pri dobaviteljih, graditi skupno razumevanje ciljev in vzpostaviti dobro vodeno dobavno verigo.



3. PRODAJA Posplošeno je prodaja prepričevanje neke osebe, da kupi od prodajalca izbrano storitev ali izdelek, pri čemer sta v prodajni proces obe strani vključeni, da bosta na ta način nekaj pridobili (Troha, 2007). V današnjem času je razvitih več vrst prodaje. Zaradi hitrega življenjskega tempa se vse več prodaja preko računalnika, poleg te oblike pa, kot navajajo Možina, Tavčar in Zupančič (2012), neposredno trženje vključuje še prodajo po pošti, kataloško prodajo, elektronsko trženje, TV-prodajo, prodajo prek kioska in osebno prodajo, ki jo proučujemo v nadaljevanju našega dela.

3.1. OPREDELITEV OSEBNE PRODAJE Osebna prodaja je dvosmerna komunikacija, s katero želimo uresničiti prodajne cilje podjetja, in je ključnega pomena za sklenitev posla. Je hkrati prodajna metoda in aktivnost tržnega komuniciranja. Za doseganje dobrih prodajnih rezultatov so potrebni vztrajno učenje, posnemanje dobre prakse z voljo do dela in ustvarjanje dobrega kupčevega vtisa ter predstave o podjetju. Osebna prodaja opravlja štiri prepoznavne komunikacijske funkcije: zbiranje informacij, zagotavljanje informacij, izpolnjevanje naročil in gradnjo odnosov (Možina et al., 2012). Zupančič (2016) meni, da je naloga osebne prodaje mnogo več kot zgolj prodaja. Pomembno je ustvariti odnos in partnerstvo, s katerim se izgradijo dolgoročne koristi za kupca in prodajalca. Glavni del prodajalca je reševanje kupčevih problemov, ki jih mora znati identificirati in mu nato ponuditi informacije o možnih rešitvah. Kupcu mora prodajalec tudi pomagati pri sprejemanju odločitev, poskrbeti za poprodajne storitve in tako zagotavljati dolgoročno zadovoljstvo.

3.2. PRODAJNO OSEBJE Izbor pravega kadra pripomore k dobremu ogledu podjetja in tudi učinkoviti prodaji. Vendar kot pravita Horovitz in Panak (1997), ni dovolj samo pridobiti zaposlene, ampak jim je treba na poti do cilja pomagati preko vodstva, ki mora skupaj z nadrejenimi sodelovati v prodaji. Toman in Putanec (1994) menita, da je osnovno pravilo pri izbiri prodajalca biti previden, saj ravno izbira tega osebja predstavlja eno od najpomembnejših razvojnih odločitev podjetja. Za potrošnike so prodajalci podjetje in vse, kar predstavljajo. Uspešnost prodajalca je večkrat bolj odvisna od njegovih psihičnih značilnosti kot zgolj od izkušenj, starosti, izobrazbe ali spola, česar bi se podjetja morala zavedati pri selekciji prodajnega kadra. Prodajalec mora v stranki vzbuditi potrebo in tudi zaupanje, ki ga stranka pridobi, ko je iskreno prepričana, da je predstavljena rešitev najoptimalnejši izdelek ali storitev za določeno količino denarja in njen primer osebno. Troha (2007) zatrjuje dejstvo, da ni pomembno, da si zgolj prodajalec, ampak moraš biti svetovalec. Vsak dober svetovalec naj govori zgolj 30 % prodajnega časa in 70 % naj posluša. Stalno govorjenje prodajalca stranko lahko zgolj zmede in na koncu se niti ne ve, ali je stranka sledila oziroma razumela povedano. Nasprotno od stranke mora dober



AKTIVNOST

UČENCA

AKTIVNOST

UČITELJA

prodajalec biti treniran za poslušanje, argumentiranje slišanega ter vodenje razgovora in strankinega razmišljanja. 3.2.1. Izobraževanje zaposlenih Tako zaradi velike konkurence kot tudi vse bolj izobraženih kupcev ter posledično vse večjih zahtev je zelo pomembna strokovna usposobljenost prodajalcev. Večina kupcev se že pred prihodom v trgovino pozanima pri znancih, išče informacije na internetu, časopisih in drugih virih, zato morajo prodajalci vedno več vedeti, da zadovoljijo potrebe in vsa vprašanja potencialnih kupcev (Možina et al., 2012). Pomembno je šolanje zaposlenih, da bodo znali reševati težave in svobodno presojati, da bodo ukrepali in znali delovati v različnih okoliščinah (Toman in Putanec, 1994). Za zaposlene je vredno sestaviti programe izobraževanja, da bodo znali reševati prodajne situacije in bodo tako bolj zaupali vase ter posledično opravljali boljše prodajne rezultate. V organizacijah so pomembne oblike izobraževanja zaposlenih (Jereb, 1989):

frontalne/množične,

skupinske,

individualne.

predavanje opisovanje poročanje kazanje razgovor diskusija

druge metode

vaje

študija primerov igranje vlog delo s teksti

urjenje v skupini

delo s teksti programirano učenje

učenje z računalnikom samostojno urjenje

Slika 3: Aktivnost učitelja in udeležencev izobraževanja pri različnih oblikah in

metodah izobraževanja (prirejeno po Jereb, 1989)

FRONTALNE OBLIKE

SKUPINSKE OBLIKE

INDIVIDUALNE OBLIKE



samoaktu-alizacija

samopotrditev

pripadnost

varnost

biološke potrebe

3.2.2. Motivacija zaposlenih Motivacija je psihološka spodbuda zaposlenih v podjetjih, ki jo poleg znanja, spretnosti in sposobnosti potrebujejo za opravljanje dela. Iz razloga motiviranosti za delo se pokažejo razlike med posamezniki, koliko napora so pripravljeni vložiti za dosego cilja. Obstajajo različne teorije, kaj žene ljudi na delovnih mestih k delu (Florjančič in Ferjan, 2000): 1. Teorije motivacije, ki zatrjujejo, da pripravljenost za delo izhaja

iz nezadovoljenih potreb: Najbolj poznana je teorija motivacije po Maslowu, ki navaja pet stopenj človekovih potreb. Meni, da je nezadovoljena potreba razlog za delovanje k uresničitvi zadovoljitve potrebe. Ko je zadovoljena potreba na nižji stopnji, se nadaljuje potreba višje stopnje. Druge manj poznane so še teorije McClellanda, Alderferja in drugih.

Slika 4: Hierarhija potreb po Maslowu (prirejeno po Florjančič in Ferjan, 2000)

2. Teorije motivacije, da na pripravljenost ljudi za delo vplivajo sama narava dela in medčloveški odnosi:

Najbolj poznana je teorija motivacije po Herzbergu, ki zagovarja zadovoljstvo in nezadovoljstvo ljudi na delovnih mestih. Dejavniki zadovoljstva (motivatorji) so, da imajo zaposleni občutek posebnih ugodnosti, kot so: doseganje rezultatov, priznanja, odgovornost, napredovanja, priložnost za rast. Dejavniki nezadovoljstva, imenovani tudi higienski dejavniki, pa so: varnost, status, odnosi s podrejenimi in nadrejenimi, način nadzora in vodenja, plača.

3. Teorije motivacije, ki izhajajo iz obravnave obnašanja posameznikov na delovnih

mestih: Najbolj poznani sta teoriji X in Y po McGregorju in teorija po Glasserju. Te teorije zatrjujejo, da se ljudje na delovnih mestih obnašajo različno in je posledično treba do njih pristopiti z različnimi stili vodenja, zato ta medosebni odnos močno vpliva na motivacijo. 4. Druge teorije:



Vse aktivnosti ljudi so z nečim motivirane, vendar ne razmišljamo, zakaj nekaj počnemo in kaj nas pri tem motivira. Kadar zadovoljimo svoje potrebe, se počutimo nagrajene, zato ločimo (Dimovski et al., 2014):

Notranje nagrade (zadovoljstvo, ko ljudje izvajajo aktivnosti).

Zunanje nagrade (napredovanje, višje plače).

Pri zunanjih nagradah je najnovejši trend plačevanja in nagrajevanja z opolnomočenjem oziroma prenosom moči na zaposlene, s čimer se izboljšata njihova učinkovitost in motivacija za izpolnitev nalog. Zaposlenim so na voljo informacije o rezultatih poslovanja, imajo možnost in dovolj znanja za sprejemanje pomembnih odločitev in nagrajevanje pride na podlagi doseženih ciljev organizacije kot celote. Poleg opolnomočenja imajo managerji v podjetjih več različnih programov za nagrajevanje zaposlenih:

Plačilo glede na rezultate,

delitev dobička,

solastništvo delnic s strani zaposlenih,

bonusi v velikih zneskih,

plačilo za znanje,

fleksibilni delovni čas,

kompenzacija na osnovi tima,

luksuzne nagrade idr. Dimovski in drugi (2014) še navajajo, da je za izboljšanje produktivnosti, zadovoljstva pri delu in posledično za motiviranost pomembno tudi oblikovanje delovnih mest, ki ima štiri različice:

Poenostavitev delovnega mesta (zmanjšanje števila opravil in preproste naloge).

Rotacija delovnih mest (premeščanje zaposlenih na različna delovna mesta in s tem povečanje fleksibilnosti in konkurenčnosti).

Povečanje delovnega mesta (združevanje serij nalog v novo in širše delovno mesto).

Obogatitev delovnega mesta (zaposleni dobijo več samonadzora, sprejemajo odločitve o načinu dela, osebno rastejo in si postavljajo svoj ritem dela).

3.3. PROCES OSEBNE PRODAJE V prodajnih situacijah nastane odnos med vsaj dvema človekoma, med katerima poteka dvosmerna komunikacija, torej pogovor med stranko in prodajalcem. Pri tem intervjuju so pomembne faze prodajnega procesa. Obstaja več modelov prodaje. Troha (2007) izpostavlja dva. Prvi je klasični in, kot pravi, zastareli model, kjer so si sledila zaporedja:

Vzbuditi pozornost stranke.

Ugotoviti, ali ima stranka dovolj denarja za nakup.

Prikazati neomajno najboljše tehnične lastnosti produkta.

Zaključiti kupčijo po kakršnikoli metodi. To metodo še vedno marsikje uporabljajo v prodaji, vendar se na ta način ne gradi na načelu zaupanja in dolgoročnega sodelovanja. Če pa se s stranko želi pridobiti reference in njeno zaupanje, je treba dodati v prodajo proces svetovanja. Ta sodobni pristop spremeni zgolj navajanje tehničnih lastnosti v dolgoročni pridobitvi



koristi nekega izdelka ali storitve. Zaporedje sodobnega prodajnega procesa je naslednje:

Brezpogojni pristop k sodelovanju,

izgrajevanje zaupanja,

določanje strankinih potreb in želja, ki se nanašajo na optimalno rešitev,

predstavitev rešitve izključno v predstavitvi koristi za stranko,

zaključek prodaje oziroma pričetek »doživljenjskega« sodelovanja. Najpogostejša je razdelitev prodajnega pogovora na pet stopenj (Možina et al., 2012): 1. Priprava V prvi fazi si določimo realne cilje, seznanimo se s potrebami, navadami in posebnostmi potencialnih strank ter se tako pripravimo na začetek prodajnega razgovora. 2. Začetek/pristop Zelo pomemben je odnos med prodajalcem in stranko, ki se ustvari s prvim vtisom, še preden ima prodajalec priložnost ugotavljati potrebe. Poskušamo pridobiti strankino pozornost in nato s spraševanjem raziskovati njene potrebe. Potrudimo se pripraviti stranko, da spregovori o sebi. 3. Predstavitev Pri predstavitvi je bistveno, da se stranki predstavijo koristi in prednosti izdelka ali storitve, saj prodajamo potrebo in ne izdelek z lastnostmi. Stranki je pomembno, kako bo predstavljen izdelek zadovoljil njene potrebe in kako ji bo koristil. Da bo predstavitev čim učinkovitejša, je treba v to fazo vključiti tudi samo stranko in jo povpraševati o mnenju in občutkih. 4. Obravnava ugovorov Vsakemu ugovoru stranke je treba prisluhniti, ga upoštevati ter nanj tudi kar najbolje odgovoriti. V tej fazi imajo marsikateri prodajalci težave zaradi treh vrst pripomb: zavrnitve, ugovora in izgovora. Zavrnitev je običajno na začetku prodajnega pogovora, ko se je vzpostavil stik z nezainteresirano stranko. Ugovor se pri stranki običajno pojavi, ko prodajalec prične naštevati značilnosti, prednosti, koristi izdelka, saj si na tem področju stranka želi pridobiti več informacij. Izgovor pa včasih imenujemo tudi pretveza ali zavlačevanje, ki se pojavi v sklepni fazi prodajnega pogovora, ko ima stranka še pomisleke ali pa je neodločena. Pomembno je, da na vse vrste ugovora prodajalec odgovori. Obstaja precej načinov in tehnik obvladovanja pripomb strank (omilitev, vpraševanje po razlogih, domnevanje rešitve, preoblikovanje pripombe v vprašanje in odgovarjanje). Če prodajalci podcenjujejo pomen tega področja in se zatekajo k improvizaciji, to največkrat zmanjšuje prodajne rezultate. 5. Zaključek V tej fazi se odloči, ali smo dosegli prodajni cilj ali ne. Treba je izbrati pravi trenutek in način konca razgovora, kar lahko opravimo na različne načine: direktno vprašanje, podpostavka, dajanje alternativ, takojšna korist (popust), povzetek … Če do prodajnega cilja ne pride, predlagamo vsaj naslednji sestanek. Med vsemi petimi fazami prodajnega pogovora pri stranki pride do različnih psiholoških stanj, kar opredeljuje model AIDAS (Možina et al., 2012):

pridobitev pozornosti,

krepitev zanimanja,

vzbujanje želje,

sprožitev dejanja,

izgradnja zaupanja.



PRIČAKOVANJA

KAKOVOST

PONOVNI

NAKUP

POTROŠNIKOVO

ZADOVOLJSTVO

4. ZADOVOLJSTVO STRANK

4.1. OPREDELITEV ZADOVOLJSTVA »Zadovoljstvo je eden od najbolj želenih izidov odnosa med podjetjem in potrošnikom. Zadovoljni potrošniki so za podjetje verjetni kandidati za ponovne nakupe in za širjenje pozitivnih informacij. Za potrošnika takšna izkušnja pomeni, da mu podjetje ›ustreza‹ in se lahko k njemu varno vrača.« (Lešnik, 2008:23) Lešnik (2008) še dodaja, da je zadovoljstvo že od nekdaj glavni segment uspešnosti podjetij in da tega zvišujejo, posvečajo ogromno pozornosti načrtovanju, izvajanju in upravljanju procesov. Posledično je zadovoljstvo eden izmed ciljev podjetij, saj se zavedajo predpostavljene vzročno-posledične zveze, da se zadovoljni kupci vračajo, nezadovoljni pa ne. Podjetje mora prisluhniti željam in potrebam potencialnih kupcev in jim dati ponudbo, ki jih bo zadovoljila oziroma celo presegla njihova pričakovanja. Iz tega razloga je pomembno, da se podjetje osredotoča na prave stvari in prave ljudi. Z dobrim razumevanjem potreb se namreč lahko osredotočijo na prave izboljšave na ključnih področjih in poglobijo odnose s potrošniki. Izboljšati pa morajo tudi ravnanje z zaposlenimi, ki največ prispevajo k razvijanju in odnosom s potencialnimi kupci. Nekaj pozitivnih posledic zadovoljstva potrošnikov (Lešnik, 2008):

vračanje potrošnikov,

razvijanje zvestobe potrošnikov,

povečanje ugleda (na podlagi različnih priporočil),

znižanje stroškov (za pridobivanje novih strank),

znižanje prodajnih stroškov,

zmanjšanje števila pritožb,

skrajšanje prodajnega procesa,

zvišanje dobička.

Možina (2012) predstavlja model zadovoljstva potrošnikov, ki prikazuje vse ključne elemente zadovoljstva strank. Temelji na predpostavki, da je zadovoljstvo sestavljeno iz preteklih in sedanjih izkušenj potrošnikov. Pretekle izkušnje stranke podzavestno primerjajo s sedanjimi izkušnjami in si tako oblikujejo svoja pričakovanja glede dobljene kakovosti ter tako pridejo do zadovoljstva ali nezadovoljstva. V primeru zadovoljstva se lahko predvideva, da se bo stranka vrnila po ponoven nakup in tako podjetju ostala zvesta, za kar si prizadevajo vsa podjetja.

Slika 5: Model zadovoljstva potrošnikov (prirejeno po Možina, 2012)



Oglaševanje Pospeševanje prodaje

Vzdušje v trgovini Spletna stran

Odnosi z javnostmi

Propaganda od ust do ust

Osebna prodaja E-pošta

Toman in Putanec (1994) navajata pet osnovnih korakov, ki jih mora podjetje izvajati, da bo zadovoljstvo njegovih potrošnikov postalo način življenja organizacije: 1. Delavci morajo biti zadovoljni. 2. Pooblastitev tistih, ki neposredno delajo s potrošniki, da odkrijejo in sami rešijo

težave potrošnikov. 3. Približati se potrošniku. 4. Izobraževanje zaposlenih, da bodo odgovorni za potrošnika. 5. Pripraviti potrošnika, da se bo pogovarjal s podjetjem.

Da podjetje ohranja zadovoljstvo pri potrošnikih, se jim mora znati približati tudi tako, da znajo uporabljati orodja tržnega komuniciranja (Možina, 2010). Ta podpirajo in povečujejo njihov ugled in lažje dosegajo potencialne kupce. Spodnja matrika prikazuje osebne ali neosebne načine komuniciranja s strankami ter ali so plačani oziroma neplačani:

Slika 6: Načini komuniciranja s kupci (prirejeno po Možina, 2010)

4.2. MERJENJE ZADOVOLJSTVA STRANK Podjetja morajo imeti za spremljanje zadovoljstva strank ustrezen informacijski sistem, s katerim pridobivajo podatke, kako uspešni so pri zadovoljevanju želja in potreb svojih kupcev. Za merjenje zadovoljstva potrošnikov obstajajo številne metode. Rojšek (1998, str. 23) za hitro in preprosto merjenje zadovoljstva navaja naslednja merila:

Pritožbe (število pritožb na določeno storitev).

Zahteve, naslovljene na določen sektor (število, delež in vsebina težav strank, s katerimi se obračajo na določen sektor v podjetju).

Intenzivnost potrebe po storitvi (kako pogosto se uporabljajo storitve pri strankah).

Zanesljivost (delež izpolnitev obljub podjetja v določenih rokih).

Neosebna

Pla

ča

na

Ne

pla

ča

na

Osebna



S predstavljenimi merili podjetja že pridobijo nekaj podatkov o zadovoljstvu strank, vendar niso dovolj za popolno razumevanje zadovoljstva ali nezadovoljstva. Da podjetje pridobi kakovostne podatke, je potreben sistematičnejši način merjenja zadovoljstva. Kotler (1996) navaja naslednje metode: pridobivanje notranjih podatkov, primerjalna analiza oziroma benchmarking, sistem pritožb in predlogov, anketa o zadovoljstvu uporabnikov storitev, navidezno nakupovanje in anketa izgubljenih uporabnikov storitev. Pridobivanje notranjih podatkov Pridobivanje notranjih podatkov je ugodna, preprosta in podjetjem dostopna metoda, ki jo pogosto uporabljajo tako, da analizirajo že pridobljene podatke (npr. o prometu ali obsegu kupcev). Uporabljajo pa jo tudi za pridobivanje podatkov iz razgovorov z zaposlenimi in opazovanjem strank. Primerjalna analiza oziroma benchmarking Nekoliko dražja metoda, ki temelji na pridobivanju zunanjih podatkov, je benchmarking. Podjetje mora plačati zunanje izvajalce, s pomočjo katerih pridobi informacije o konkurenci ter tako pride do razlogov za njen uspeh, po katerih lahko tudi samo ukrepa. Sistem pritožb in predlogov Metoda, ki nudi čim preprostejši in najcenejši način, da stranke lahko izrazijo svoje pohvale, pritožbe, predloge in kritike, da podjetje ve, kaj mora popraviti v organizaciji, je sistem pritožb in predlogov. Pogoste so knjige pritožb in pohval, vendar se v današnjem času vse bolj uveljavljajo tudi brezplačne linije, kjer poleg informacij stranke tudi izrazijo svoja mnenja. Priporočljivo je, da imajo zaposleni v podjetju določena pooblastila, da manjše pritožbe ali zahteve uredijo že takoj ob stiku s stranko, za kar pa so potrebni motivacija, nagrajevanje, čas in ustrezno orodje. Pomembno je, da se vsako pritožbo obravnava – in to na čim hitrejši način in brez nadlegovanja pritožnika. Vsakega kupca se mora jemati resno ter se mu ustrezno opravičiti ali zahvaliti. Anketa o zadovoljstvu uporabnikov storitev Anketa o zadovoljstvu uporabnikov storitev velja za najnatančnejšo in najzanesljivejšo metodo, vendar so potrebni dobra predpriprava in določena znanja. Podjetja pošiljajo vprašalnike naključno izbranim kupcem ali pa jih pokličejo in tako z neposrednimi vprašanji pridejo do njihovih podatkov o težavah, zadovoljstvu ali mnenj o konkurenci. Podjetja se poleg telefona in pošte v zadnjem času vse bolj poslužujejo tudi elektronske pošte ali vprašalnikov na spletnih straneh. Navidezno nakupovanje Navidezno ali namišljeno nakupovanje je metoda, pri kateri podjetje najame usposobljene ljudi, ki se pretvarjajo, da so potencialni kupci. S svojim obiskom v trgovini preverjajo pravilnost prodajnega procesa, lahko pa sprožijo tudi konfliktne situacije, da ugotovijo, kako osebje reagira v določenih situacijah. Skriti nakupovalci po obisku podjetju poročajo o dobrih in slabih izkušnjah nakupovanja v podjetju. Velikokrat podjetja želijo preveriti tudi konkurenco in zato pošljejo skrite nakupovalce tudi tja. Z navideznim nakupovanjem podjetje preverja usposobljenost zaposlenih ter tako najlažje pride do ugotovitev, na katerih področjih zaposleni še potrebujejo izobraževanja za boljše delo.



Anketa izgubljenih uporabnikov storitev Anketa izgubljenih uporabnikov je pomembna, saj morajo podjetja spremljati razloge kupcev, ki so prenehali kupovati pri njih, oziroma jih povprašati, zakaj je do tega prišlo. Običajno se analiza opravlja v določenih časovnih obdobjih, ki se jih primerja med seboj, vendar sta najpomembnejša prav analiza vzrokov za izgubljene kupce ter njihov vpliv na uspešnost podjetja.

4.3. PRIČAKOVANJA STRANK Če se podjetje odloči za vrhunsko kakovost storitev, mora njegova strategija temeljiti na poglobljeni analizi pričakovanja strank (Horovitz in Panak, 1997).

Pred vsakim nakupom ali opravljeno storitvijo si kupec oblikuje pričakovanja o prihajajoči izkušnji, kaj se bo zgodilo v nakupni situaciji s podjetjem. Po opravljenem nakupu pride do primerjave z doživeto izkušnjo in predhodnimi pričakovanji (Lešnik, 2008):

Izkušnja ne doseže pričakovanja (negativno odstopanje od pričakovanj in zato je rezultat nezadovoljstvo).

Izkušnja doseže pričakovanja (občutek zmernega zadovoljstva ali nevtralna odsotnost nezadovoljstva).

Izkušnja preseže pričakovanja (občutek visokega zadovoljstva).

Slika 7: Model oblikovanja zadovoljstva z vidika pričakovanj in izkušenj (prirejeno po Lešnik, 2008)

Temeljne želje ali pričakovanja potencialnega kupca so, kaj bi ponudnik storitev moral nuditi in kako bi te storitve morale biti opravljene. Ta mnenja nato služijo kot standard za presojanje izvedbe oziroma predvideno vrednost storitve.

Pretekle izkušnje

Pričakovanja

Visoko zadovoljstvo

ali vsaj

zadovoljstvo

Izkušnja

Primerjava pričakovanj in izkušnje

Nezadovoljstvo

Zadovoljstvo ali vsaj

odsotnost nezadovoljstva

Visoko preseganje pričakovanj

Nepotrditev pričakovanj

Potrditev pričakovanj



Pričakovanja se ves čas spreminjajo, rastejo ob dosežkih, ko pa pride do neuspeha, so pa vedno nekoliko višja od sedanje dosežene ravni (Možina et al., 2012). Potočnik (2004) deli pričakovanja na:

Objektivna (realna pričakovanja večine potrošnikov, predstavljajo povprečno raven kakovosti in temeljijo na znanih informacijah).

Subjektivna (predvidena pričakovanja, ki jih potrošnik oblikuje na podlagi preteklih izkušenj, izražajo potrošnikovo počutje v zvezi s storitvijo in kakšna bi ta morala biti po njihovem mnenju).

Idealna (želena pričakovanja, ki se nanašajo na storitve, za katere je potrošnik prepričan, da bi jih moral dobiti).

4.4. ZVESTOBA STRANK Zvestoba strank je za vsa podjetja zelo dragocena, saj je vsem v interesu, da se stranke vračajo ter kupujejo več in večkrat ter ne klonejo pod mamljivo ponudbo od drugod. Za dolgoročen uspeh sta torej pomembna ohranjanje obstoječih in pridobivanje novih zvestih potrošnikov. Potencialni kupci se odločajo na racionalni in čustveni ravni, odločitev za nakup pa je običajno odvisna od obeh. Pri kupcih je večkrat pomembnejša čustvena raven, medtem ko se podjetja bolj osredotočajo na racionalno raven, saj je za njih to preprostejše in razumljivejše (preprostejši procesi – primerjanje in presojanje argumentov). Trajni in poglobljeni odnosi podjetju zagotavljajo (Lešnik, 2008):

Prihranek (zvesti potrošniki poznajo podjetje in ne potrebujejo spodbude dragih marketinških strategij, informacij).

Povečanje prihodkov (zvesti potrošniki zagotavljajo stalen dohodek, kupujejo večkrat kot občasni, poleg tega vplivajo na družino in prijatelje, bistven jim je odnos s podjetjem in so zato pripravljeni plačati več kot pri konkurenci).

Nagovarjanje drugih (zvesti kupci radi delijo svoje pozitivne izkušnje s prijatelji in znanci, saj imajo subjektiven občutek pomembnosti, ko priporočajo podjetje).

Zožena baza potencialnih kupcev (pridobivanje novih potencialnih kupcev je težko, zato je še pomembnejše ohranjanje baze obstoječih kupcev).

Pritožba pred prebegom drugam (tudi če zvesti kupci doživijo slabo izkušnjo, se pred odhodom drugam obrnejo na podjetje in mu ponudijo drugo priložnost, saj zaradi predhodnih pozitivnih izkušenj podjetju hitreje oprostijo napake).

Zožen manevrski prostor konkurence (zvesti potrošniki manj iščejo konkurenčne ponudbe oziroma se ne odzivajo na njih).

Prispevanje izboljšav (za podjetje je velika konkurenčna prednost, če so zvesti potrošniki tako motivirani za podjetje, da prispevajo predloge in izboljšave).

Menjanje kanalov (zaradi zaupanja se zvesti potrošniki hitreje odločijo za uporabo nakupa preko novih prodajnih kanalov, kar posledično tudi zmanjša stroške).

Novi izdelki (zvesti kupci so zainteresirani za nove produkte in se hitro odločijo za nakup).

Prisotnost v zavesti (podjetje je pogosteje v zavesti zvestih kupcev, ko nagovarja druge, v vsakdanjih odločitvah in ohranjanju odnosa s podjetjem).

Boljše razumevanje podjetja (zaradi odnosa in razumevanja s podjetjem zvesti kupci storitve večkrat uporabijo).



Odločitve v zadnjem trenutku (kupci, ki se odločajo na hitro, se bodo prej odločili za podjetje, s katerim so zgradili zaupljiv odnos).

Lešnik (2008) dodaja še prednosti za potrošnike, ki jih pridobijo z zvestim odnosom s podjetjem:

Funkcionalne prednosti:

prihranek v času,

prihranek v trudu za odločanje,

manjša stopnja tveganja.

Socialne prednosti:

prijetnost odnosa,

udobje,

zaupanje.



5. PREDSTAVITEV OKOLJA

5.1. PREDSTAVITEV PODJETJA SI.MOBIL, D. D. Si.mobil je zasebni ponudnik mobilnih storitev v Sloveniji. Na trg je komercialno vstopil 25. marca 1999 in do konca leta privabil že prvih 10.000 uporabnikov. Z njegovim vstopom se je pričela razvijati konkurenca na slovenskem trgu telekomunikacij, hkrati je zrasla tudi kakovost storitev, cene so se začele zniževati in mobilna telefonija je postala dostopna vsem uporabnikom. Kot prvi v Sloveniji je Si.mobil predstavil in ponudil storitve GPRS, WAP in MMS, med prvimi v Evropi pa je omogočil tudi hiter prenos podatkov preko tehnologije, pozneje pa je ponudil tudi širokopasovni mobilni internet preko lastnega omrežja UMTS/HSDPA. Leta 2012 je Si.mobil prvi v Sloveniji ponudil storitve v omrežju LTE, sredi leta 2016 je s to tehnologijo pokrival že 98 % slovenskega prebivalstva. Paleta Si.mobilovih storitev je z razvojem tehnologije postajala vedno pestrejša. S 1. 4. 2016 se je Si.mobil združil z družbo Amis in od tega trenutka dalje skupno podjetje Si.mobil, d. d., ponuja uporabnikom celo paleto tehnološko dovršenih komunikacijskih storitev: internet, stacionarno telefonijo, mobilno telefonijo in televizijo (Si.mobil, d. d., 2017). Si.mobil je v lasti mednarodne telekomunikacijske skupine Telekom Austria Group in je del skupne organizacijske enote, ki jo sestavlja skupaj z družbo Vip mobile v Srbiji. Si.mobil in Vip mobile sta pomemben del vodilne skupine Telekom Austria, ki je vodilni ponudnik digitalnih storitev in komunikacije v državah srednje in vzhodne Evrope z več kot 24 milijoni uporabnikov v osmih državah, več kot štirimi milijardami evrov prihodkov in več kot 17.500 zaposlenimi. Skupina je evropska enota družbe America Movil, tretjega največjega ponudnika brezžičnih storitev na svetu (Si.mobil, d. d., 2017).

Slika 8: Člani skupine Telekom Austria Group (http://www.simobil.si)



Si.mobil ima danes več kot 500 zaposlenih, ki več kot 700.000 uporabnikom zagotavljajo najboljšo uporabniško izkušnjo. Za uspešno poslovanje je družba pridobila tudi številne nagrade in certifikate na področju usklajevanja poklicnega in družinskega življenja, denimo Družini prijazno podjetje. Podjetje je znano tudi kot eden uglednejših slovenskih zaposlovalcev in je prejelo tudi certifikat Ugleden delodajalec. Večkrat je prejelo tudi priznanje Zlata nit za najboljšega delodajalca v kategoriji velikih podjetij. Velik ugled pa uživata tudi blagovni znamki Si.mobil, ki je prejela mednarodno priznano nagrado Superbrands, in ORTO, znamka za mlade. Kljub zelo uspešni blagovni znamki pa so se aprila 2017 odločili za nov razvojni korak oziroma njeno prenovo v A1 Slovenija. Mi bomo raziskovali dosedanje področje in zato v nadaljevanju še vedno uporabljali blagovno znamko Si.mobil (Si.mobil, 2017).

Slika 9: Blagovni znamki Si.mobil in ORTO

(http://www.simobil.si)

Slika 10: Nova blagovna znamka A1

(http://www.simobil.si) Osebna izkaznica Si.mobil, d. d. Šmartinska 134 b 1000 Ljubljana Identifikacijska številka: SI 60595256 Matična številka: 1196332000 Predsednik nadzornega sveta: Alejandro Douglass Plater Predsednik uprave: Dejan Turk



Vizija in poslanstvo

V Si.mobilu je odgovornost del poslanstva, vizije in je vrednota njegove blagovne znamke. Odgovornost je ena izmed temeljnih kompetenc zaposlenih in bistvo poslovanja. Posebno pozornost namenjajo tudi odgovornosti do ljudi, tako zaposlenih, uporabnikov kot tudi širše skupnosti ter do okolja – naravnega in družbenega. Predvsem pa je podjetje osredotočeno na osnovni cilj svojega delovanja, kar je zagotoviti najboljšo uporabniško izkušnjo. Vizija:

Napredni danes, odgovorni za jutri, zanesljivi za vedno. Poslanstvo:

Ustvarjati napredne, enostavne in brezskrbne komunikacijske storitve, ki ljudem resnično koristijo.

Poslovati skrbno, odgovorno in preudarno.

Izkoristiti tehnologijo za ustvarjanje prostora za iskreno bližino.

5.2. PROCES OSEBNE PRODAJE V PODJETJU V podjetju Si.mobil se zavedajo, da je zadovoljstvo uporabnikov ključ do uspeha in zato ogromno vlagajo v kakovost prodajnih storitev. Kupce postavljajo v središče prodajnih in poprodajnih aktivnosti ter posledično ustvarjajo najboljšo uporabniško izkušnjo. Za prodajni sektor imajo izdelan usmerjen model uspešne prodaje, s katerim si prizadevajo:

Prenesti naučeno v vse prodajne aktivnosti za zagotavljanje uspešnega poslovanja podjetja.

Razviti motivirano, kompetentno in prodajno uspešno ekipo.

Zagotoviti kupcu ustrezno rešitev in najboljšo uporabniško izkušnjo. S temi smernicami postavljajo standard v pristopu do vsakega kupca, v različnih situacijah, ne samo v prodajnem razgovoru. S kupci razvijajo odnos in ob vsakem stiku jih zanima, kdo je njihov kupec in kaj je zanj pomembno, kakšen je njegov interes, saj menijo, da je vsak nakup emocionalna odločitev. V vsakem procesu prodaje postavljajo v središče svoje ljudi, ki svetujejo, prodajajo, nudijo podporo, pomoč in rešujejo zahteve kupcev na najboljši možen način. Tudi aktivnosti, ki niso nujno prodajne, lahko rezultirajo v prodaji. V podjetju poudarjajo, da je vsak stik s kupcem priložnost za prodajo. Izdelali so Model prodajnega postopka za rezidenčno prodajo v petih korakih (Si.mobil, d. d., 2017): 1. Dobrodošlica

»Priložnost za prvi vtis je samo ena. Izkoristimo jo!« Pomembni so iskren pozdrav, nasmeh in očesni stik, z mimiko in gesto se ustvarja pot do zaupanja. To je osnova, da se zgradita pozitivno ozračje in odnos s kupcem.

Kupca se vedno pozdravi in se mu zaželi dobrodošlico.



Kaže se pozitiven odnos do dela in se pridobi kupčevo zaupanje.

Deli se nasmeh, ki ustvari občutek topline, samozavesti in vpliva na dobro razpoloženje.

Pozornost je na govorici telesa (pokončna drža, roke odprte, očesni stik ...).

Uskladiti ton glasu in prilagoditi komunikacijo kupcu.

Biti sproščen, strokoven in samozavesten.

Maksimalno izkoristiti prvih 20 sekund.

2. Raziskovanje

»Sprašujemo, da dobimo točen odgovor. Ne ugibamo, predvidevanje je mati vseh napak. S kupcem razvijamo dialog.« V tem koraku je treba raziskati trenutno stanje in potrebe kupca. V prodajni razgovor se ga vključi s postavljanjem vprašanj. Kupca je treba poslušati in tako se bolje razume njegove potrebe ter se lažje najde ustrezne rešitve zanj. Potrebe kupca se odkriva s pomočjo dvosmerne komunikacije:

s postavljanjem odprtih vprašanj,

z odgovarjanjem na vprašanje kupca. Korak raziskovanja obsega naslednje aktivnosti: Spodbujati kupčevo radovednost in ga vključiti v dialog, paziti na logično zaporedje vprašanj in posledično voditi prodajni proces. Vprašanja se nanašajo na stanje (trenutno stanje), težave (s čim je nezadovoljen) in želje (kaj potrebuje). 3. Predstavitev

»Rešitev, ki jo predstavimo kupcu, naj ustvari pozitivne občutke in naj vpliva na povečanje zaupanja, saj popolnoma izpolni njegove potrebe.« Ko se dobi dovolj informacij o potrebah kupca, se začne s predstavitvijo rešitve. Z navdušenjem se pokaže, da izdelek/storitev, ki se jo ponuja, zadovolji njegove potrebe. Iz celotne palete storitev in produktov se kupcu ponudi tisto, kar bo izpolnilo njegove potrebe in mu prineslo konkretno korist (ob preveč naštevanja bo kupec neodločen). Ob naštevanju lastnosti je stranki treba predstaviti prednosti in poudariti koristi. Če kupec tekom prodajnega razgovora poda ugovor, dvom ali pomislek, se ga sprejme, razišče ozadje in nato ponudi rešitev. Predstavljeno ponudbo je priporočljivo personalizirati (gre za čustveno odločitev kupca, zato se izpostavijo življenjska dejstva ali osebne izkušnje). 4. Zaključevanje

»Spremenimo navdušenje v akcijo in naredimo zaključni korak za zapiranje prodaje.« Za popolno kupčevo razumevanje se naredi kratek povzetek. Potrdi se razumevanje potreb kupca in se ponovno poudari koristi. Potrdi se ponudba in se kupca povabi k podpisu pogodbe. Pri zaključevanju se stopnjujeta energija in navdušenje, kupčeve odločitve se pospremijo z iskrenimi pohvalami in čestitkami za izbor oziroma nakup. Ob dogovoru s kupcem je prodajalčeva pozornost usmerjena še v dodatno prodajo artiklov, ki bi še dodatno pripomogli h kupčevi boljši uporabi storitev ali izdelkov.

5. Nasnidenje



»Naša ponudba ne naredi zvestih kupcev, to naredimo prodajalci, z našim navdušenjem, pristopom in odnosom! Naj ve, da smo tam zaradi njega in bomo tudi v prihodnje.« Deli se veselje s kupcem, ker se je našla skupna rešitev in se je pridobilo njegovo zaupanje. Deli se tudi veselje v prodajni ekipi, ker se je pridobil še en zadovoljen kupec ali pa se ga je uspelo zadržati. Narediti korak več za kupca: nekaj, zaradi česar bi oddajal priporočila. Ob izhodu se kupca še dodatno navduši z gestiko telesa, personalizirano pozornostjo, prijaznim komentarjem, iskrenim pogledom. Kupca se pospremi s prisrčnim pozdravom in povabilom za ponovni obisk.

Slika 11: Model prodajnega postopka za rezidenčno prodajo v podjetju Si.mobil

(interno gradivo Si.mobil)



6. RAZISKAVA Sestavili smo anketni vprašalnik in ga poslali osebam, ki delajo v sektorju prodaje podjetja Si.mobil. Povabilo z direktno povezavo na vprašalnik smo poslali preko elektronske pošte. Vprašalnik je bil aktiven od 5. do vključno 20. 10. 2017. Raziskavo smo izvedli preko spletnega orodja www.enka.si. Anketa najprej vsebuje demografska vprašanja, nato pa večino zaprtih vprašanj s ponujenimi opcijami za čim lažje in hitrejše reševanje. Dodali smo tudi odprto vprašanje, s katerim pa smo želeli dobiti predloge. Pri vprašanju, kjer so anketiranci lahko izbirali vrednost od ena do pet, smo izračunali povprečno vrednost in dobljene rezultate razvrstili v tabelo. Poleg tabel smo rezultate prikazali tudi grafično. Podatke smo obdelovali v programu Microsoft Excel. 6.1. NAMEN IN CILJ RAZISKAVE Namen vprašalnika je bil raziskati pogled zaposlenih na zahteve podjetja. Zanimalo nas je, v kolikšni meri se trudijo, da bi bile stranke čim zadovoljnejše in ostale zveste, kako poteka njihovo delo ter ali upoštevajo prodajne postopke. Ker je za merjenje rezultatov potrebno merjenje zadovoljstva, nas je zanimalo mnenje zaposlenih glede tega. Želeli smo izvedeti, kaj jih za uspešno delo najbolj motivira ter kaj jih morda najbolj ovira. Povprašali smo jih po mnenju, kakšna naj bi bila kakovostna prodajna storitev. Zanimala sta nas tudi zadovoljstvo samih zaposlenih in vpliv tega na njihovo delo. Razvoj vprašalnika je temeljil na pregledu dosedanjih raziskav obravnavanega področja, ki smo ga obdelali v teoretičnem delu diplomske naloge.

http://www.enka.si/



6.2. ANALIZA ODGOVOROV V raziskavo je bilo povabljenih 60 oseb, na vsa vprašanja jih je odgovorilo 35; torej je bilo 58 % vprašanih ustreznih, od tega jih je bilo 17 (49 %) moškega in 18 (51 %) ženskega spola, kar tudi vidimo na Sliki 12.

Slika 12: Spol

Od 35 vprašanih sta bila dva (6 %) anketirana mlajša od 20 let, starih med 21 in 30 let je bilo 24 (69 %) vprašanih, med 31 in 40 let šest (17 %) vprašanih in nad 41 let trije (9 %). Grafični prikaz vprašanih prikazuje Slika 13.

Slika 13: Starost

49 %51 %1 (Moški)

2 (Ženski)

2

24

6

3

0 5 10 15 20 25 30

do 20 let

od 21 do 30 let

od 31 do 40 let

nad 41 let

Delež anketirancev

star

ost

na

sku

pin

a



V anketi so sodelovale izključno osebe, ki delajo v direktni prodaji, od tega je bilo 23 (66 %) redno zaposlenih, dvanajst (34 %) pa preko študentskega servisa. Slika 14 prikazuje delež zaposlenih in študentov, zajetih v raziskavo, Slika 15 pa delež anketirancev po skupinah, koliko časa že delajo za obravnavano podjetje. Prvo leto dela deset (29 %) vprašanih, od enega do treh let dela devet (26 %) vprašanih, od štiri do šest let dela šest (17 %) vprašanih, od sedem do devet let delajo štirje (11 %) vprašani in nad deset let dela šest (17 %) vprašanih.

Pri petem vprašanju nas je zanimalo, kateri korak Modela prodajnega postopka je za vprašane najpomembnejši. Največ, kar trinajst (37 %), anketirancev je odgovorilo »raziskovanje«, nato je devet (26 %) anketirancev odgovorilo »dobrodošlica«, sedem (20 %) anketirancev meni, da je najpomembnejša »predstavitev«, za »zaključevanje« sta se odločila dva (6 %) anketiranca, en (3 %) anketiranec je odgovoril »nasvidenje« in trije (9 %) anketiranci »ne delam po modelu«. Vsi odgovori so tudi grafično prikazani na Sliki 16.

Slika 15: Koraki Modela prodajnega postopka

0

2

4

6

8

10

12

14

Dobrodošlica Raziskovanje Predstavitev Zaključevanje Nasvidenje Ne delam pomodelu

De

lež

anke

tira

nce

v

Korak Modela prodajnega postopka

66 %

34 % zaposlen/-a

študent/-ka

29 %

26 %17 %

11 %

17 %do 1 leta

od 1 do 3 let

od 4 do 6 let

od 7 do 9 let

nad 10 let

Slika 14: Status Slika 14: Doba zaposlitve



Pri šestem vprašanju smo vprašanim ponudili primere iz prakse, da bi ugotovili, kakšne stranke bi izbrali prioritetno, če bi imeli možnost izbire. Največ anketirancev, kar 17 (49 %), je odgovorilo, da jim ni pomembno, kakšna stranka je pred njimi. Devet (26 %) anketirancev bi si izbralo večjo skupino oseb (npr. družina), trije (9 %) anketiranci pa bi si izbrali starejšo stranko s telefonom v roki. Prav tako bi si trije (9 %) anketiranci izbrali stranke, ki že držijo v rokah letake. Dva (6 %) bi izbrala stranko z garancijskim listom. Samo en anketiranec (3 %) pa bi si izbral stranko, ki v rokah drži položnico. Pri sedmem vprašanju smo anketirancem zopet ponudili praktični primer, da bi lahko prišli do ugotovitve, kako zaposleni reagirajo v dejanskih situacijah. Zanimalo nas je, kakšen scenarij je anketirancem najljubši v primeru, da se po razmisleku vrne stranka, ki je bila predhodno postrežena pri njihovem sodelavcu, ki je stranki vse obrazložil. Skoraj polovica, petnajst (43 %) anketirancev, je odgovorila, da stranko samo še povpraša po morebitnih dilemah in jo nato napoti k sodelavcu, pri katerem je bila. Nekaj manj anketirancev, enajst (31 %), stranko povpraša po morebitnih dilemah in tudi dokonča storitev. Pet (14 %) anketirancev stranko direktno napoti k prvemu svetovalcu, štirje (11 %) anketiranci pa so odgovorili, da hitro pristopijo do takšne stranke, ker je že z vsem seznanjena, in sklenejo pogodbo. Slika 17 prikazuje tortni diagram, kjer je razvidno, koliko časa si v povprečju anketiranci vzamejo za novo stranko. Več kot polovica, kar 20 (57 %) anketirancev, si za novo stranko vzame vsaj 15 minut ali več. Deset (29 %) anketirancev je odgovorilo, da si v povprečju vzamejo za novo stranko deset minut, pet (14 %) anketirancev pa potrebuje zgolj pet minut, da lahko postreže novo stranko.

Slika 16: Čas postrežbe

Pri devetem vprašanju pa nas je zanimalo, kaj anketirancem predstavlja kakovostno prodajno storitev. Anketiranec je lahko izbral več ponujenih odgovorov. Tabela 1 prikazuje dobljene rezultate.

14 %

29 %57 %

5 min

10 min

15 min ali več



Odgovori Odstotek od števila

anketirancev N Odstotek

Vračanje potrošnikov 26 21 % 74 %

Razvijanje zvestobe 27 22 % 77 %

Povečanje ugleda s

priporočili 23 18 % 66 %

Znižanje stroškov 5 4 % 14 %

Zmanjšanje števila pritožb 24 19 % 69 %

Skrajšanje prodajnih

postopkov 12 10 % 34 %

Zvišanje dobička 8 6 % 23 %

SKUPAJ 125 100 %

Tabela 1: Kakovostne prodajne storitve

Zanimalo nas je tudi, kateri dejavnik kakovosti prodajnih storitev najbolj vpliva na zadovoljstvo in zvestobo strank. Pri tem vprašanju smo izločili odgovor »urejenost prodajnega mesta in zaposlenih«, saj se nihče od anketirancev ni odločil za to opcijo. Pri tem vprašanju se ena oseba ni odločila za noben odgovor. Skoraj polovica anketirancev, 16 (46 %), meni, da najbolj vpliva strankino zaupanje do prodajalca in storitev. Empatija oziroma vživljanje ter razumevanje strankinih potreb sta na drugem mestu, saj se je za ta odgovor odločilo dvanajst (34 %) anketirancev. Štirje (11 %) anketiranci menijo, da je pomemben vpliv odzivnosti prodajalca, in samo dva (6 %) anketiranca menita, da na zadovoljstvo in zvestobo najbolj vpliva zanesljivost. Na Sliki 18 so tudi prikazani deleži anketirancev.

Slika 17: Dejavniki kakovosti prodajnih storitev

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Zanesljivost

Odzivnost prodajalca

Zaupanje do prodajalca in storitev

Empatija /vživljanje (razumevanje strankinihpotreb)



Pri enajstem vprašanju nas je zanimala najboljša metoda za merjenje zadovoljstva strank. S Slike 19 je razvidno, da prevladuje anketa o zadovoljstvu, saj se je za njo odločilo kar 16 (46 %) vprašanih. Sledi odgovor intenzivnost potrebe po storitvah, za katerega se je odločilo devet (26 %) vprašanih. Za skrito nakupovanje so se odločili zgolj trije (9 %) vprašani. Enako število vprašanih se odločilo tudi za odgovora anketa izgubljenih uporabnikov ter pritožbe in predlogi. Odgovor pridobivanje podatkov o konkurenci in primerjava z njimi pa je prepričal samo enega (3 %) vprašanega.

Slika 18: Metode za merjenje zadovoljstva strank

Pri dvanajstem vprašanju smo anketirancem postavili neobvezno vprašanje odprtega tipa, s katerim smo želeli priti do predlogov, kako bi anketiranci s svojim delom lahko zvišali zadovoljstvo strank. Na vprašanje je odgovorilo 21 vprašanih. Predloge smo združili v podobne:

Prodajalci bi se morali bolj posvetiti strankam.

Morali bi se razbremeniti planov ter ostalih pritiskov nadrejenih, saj bi se tako lažje osredotočili na zadovoljstvo vsake stranke.

Več prodajnega treninga in izobraževanj.

Povečati zadovoljstvo zaposlenih, saj je to pogoj za uspešno poslovanje.

Posluževati se dobre ter enostavne predstavitve storitev.

Več sodelovanja in enotnosti zaposlenih.

Zmanjšanje čakalnih vrst; tako bi bile stranke hitreje na vrsti in zadovoljnejše.

Toplejši pristop do strank ter več potrpežljivosti.

Prilagojena ponudba za stranke, raznovrstne akcije.

Izpolniti strankine potrebe.

Na delo prihajati spočit, vesel in odprt. Anketirance smo pri trinajstem vprašanju vprašali, ali se jim zdi skrito nakupovanje potrebno za preverjanje kakovosti prodajnih storitev. Večina, kar 21 (60 %), jih meni, da ta vrsta preverjanja ni potrebna, štirinajst (40 %) vprašanih pa meni, da je.

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Pritožbe in predlogi

Intenzivnost potrebe po storitvah

Anketa o zadovoljstvu

Anketa izgubljenih uporabnikov

Skrito nakupovanje

Pridobivanje podatkov o konkurenci in primerjava z…



Slika 19: Potreba po skritem nakupovanju

Pri naslednjem vprašanju smo nadaljevali poizvedbo glede skritega nakupovanja. Zanimalo nas je, kaj to predstavlja anketirancem. Ponudili smo devet odgovorov. Vprašani so jih lahko izbrali več. Podobno kot pri prejšnjem vprašanju je tukaj več kot polovica (54 %) vprašanih mnenja, da skrito nakupovanje ne pokaže realnih rezultatov, samo 11 % anketiranih pa meni, da je to pomembno preverjanje znanja. Vsi rezultati so zapisani v Tabeli 2.

Odgovori Odstotek od

števila

anketirancev N Odstotek

Nepomembno preverjanje znanja 8 7 % 23 %

Pomembno preverjanje znanja 4 4 % 11 %

Ugotavljanje pomanjkljivosti prodajnih veščin 16 15 % 46 %

Skriti kupec vedno pride v napačnem času. 6 6 % 17 %

Ugotavljanje pravilnosti prodajnih postopkov 14 13 % 40 %

Skrito nakupovanje ne pokaže realnih rezultatov. 19 18 % 54 %

Ugotavljanje doseganja zadovoljstva strank 8 7 % 23 %

Skritega kupca postrežem kot vse ostale kupce in

me zato ne skrbi. 21 20 % 60 %

Potrditev kakovosti in usposobljenosti prodajnega

osebja 11 10 % 31 %

SKUPAJ 107 100 %

Tabela 2: Pomen skritega nakupovanja

Pri petnajstem vprašanju nas je zanimalo, ali so anketiranci obveščeni, kdaj so napovedani skriti kupci. Od 35 vprašanih nihče ni odgovoril pritrdilno. Večina, 22

40 %

60 %

Da

Ne



(63 %), je odgovorila z »ne« in trinajst (37 %) z »včasih«. Nato je sledilo 16. vprašanje, ali prejmejo rezultate po opravljenem skritem nakupovanju, kjer so bili odstotki enakomerneje porazdeljeni. Odgovor »da« je izbralo enajst (31 %) oseb, prav toliko tudi odgovor »ne«, »včasih« pa trinajst (37 %) oseb. Rezultate smo prikazali s tortnim diagramom na Sliki 21 in Sliki 22.

Pri vprašanju, kaj pri delu predstavlja stres, so prevladovali štirje odgovori. Največ vprašanih, 23 (66 %), se je odločilo za pritisk nadrejenih in napake ter nedelovanje sistema. Stres prinesejo 22 (63 %) osebam na delo tudi težavne stranke, previsoki plani pa pripeljejo do stresa pri 21 (60 %) vprašanih. Devet (26 %) oseb se je odločilo za nerazumevanje s sodelavci, šest (17 %) za preverjanje znanja in samo pet (14 %) za odgovor neznanje. Anketiranci so se lahko odločili za več možnih odgovorov. Rezultate smo prikazali tudi grafično na Sliki 23.

Slika 22: Kaj predstavlja stres pri delu

Najljubša vrsta izobraževanja je, glede na odgovore 18. vprašanja, diskusija, saj se je za ta odgovor odločilo kar štirinajst (40 %) anketirancev. Šest (17 %) se jih je odločilo za predavanje in prav toliko (17 %) tudi za praktične vaje. Tri (9 %) osebe se rade samostojno urijo, dve (6 %) pa imata najraje reševanje testov ali študijo primerov. Samo ena (3 %) oseba se je odločila za urjenje po skupinah in prav tako ena (3 %) za igranje vlog. Vsi odgovori so prikazani tudi grafično na Sliki 24.

5

21

6

9

23

22

23

0 5 10 15 20 25

Neznanje

Previsoki plani

Preverjanje znanja

Nerazumevanje s sodelavci

Pritisk nadrejenih

Težavne stranke

Napake in nedelovanje sistema

Da32 %

Ne31 %

Včasih37 %

Da Ne Včasih

Da0 %

Ne63 %

Včasih37 %

Da Ne Včasih

Slika 21: Prejemanje rezultatov skritega

nakupovanja Slika 20: Napovedanost skritega

nakupovanja



Slika 23: Najljubša vrsta izobraževanja

Kar dvanajstim (34 %) anketirancem je najljubši program za nagrajevanje zaposlenih nagrajevanje na osnovi rezultatov tima. Sledi odgovor plačilo glede na rezultate, kar je prepričalo deset (29 %) anketirancev. Pet (14 %) oseb se je odločilo za fleksibilni delovni čas, štiri (11 %) za bonuse v večjih zneskih, tri (9 %) za plačilo za znanje in samo ena (3 %) oseba se je odločila, da ji za nagrajevanje zadoščajo tudi praktične nagrade. Vse rezultate vidimo tudi na Sliki 25.

Slika 24: Najljubši program za nagrajevanje zaposlenih

Pri 20. vprašanju nas je zanimalo, kako anketiranci ocenjujejo zadovoljstvo posameznih kriterijev. Spodnja tabela prikazuje, kako so vprašani ocenili zadovoljstvo ponujenih možnosti (od ena (zelo slabo) do pet (zelo dobro)). Rezultati

0 2 4 6 8 10 12 14 16

Predavanje

Praktične vaje

Študija primerov

Igranje vlog

Urjenje po skupinah

Reševenje testov

Samostojno urjenje

Diskusija

0

2

4

6

8

10

12

14

Plačilo gledena rezultate

Bonusi vvečjih zneskih

Plačilo zaznanje

Fleksibilnidelovni čas

Praktičnenagrade

Nagrajevanjena osnovirezultatov

tima



so prikazani v Tabeli 3. Anketiranci menijo, da so zelo zadovoljni s pomočjo med sodelavci, najmanj zadovoljni pa so z višino plače.

N Povprečje

Standardni

odklon Minimum Maksimum

Odnos z ožjimi

sodelavci 35 4,6 0,6 3 5

Odnos z nadrejenimi 35 3,9 1,02 2 5

Višina plače 35 3,1 0,7 2 4

Delovni pogoji 35 3,4 0,98 2 5

Delovni čas 35 3,2 0,96 1 5

Pomoč med sodelavci 35 4,7 0,59 3 5

Tabela 3: Zadovoljstvo posameznih kriterijev pri delu

Iz grafa na Sliki 26 je razvidno, da so zaposleni zelo zadovoljni s pomočjo in odnosom med sodelavci, nekoliko manj pa z delovnim časom in višino plače.

Slika 25: Zadovoljstvo posameznih kriterijev pri delu

Čeprav smo pri 20. vprašanju dobili odgovore, da je razumevanje med sodelavci zelo dobro, pa nas je pri 21. vprašanju vseeno zanimalo, kateri razlog vpliva na morebitno nerazumevanje. Največ anketirancev, kar štirinajst (40 %), meni, da pride do nerazumevanja zaradi tekmovalnosti glede doseganja planov, enajst (31 %) anketirancev pa meni, da zaradi nepravilnega razporejanja in opravljanja dela. Ena (3 %) oseba ima zamere izven službe, ki prav tako vplivajo na nerazumevanje, šest (17 %) oseb pa se ne razume zaradi medsebojne komunikacije. Trije (9 %)

4,6

3,9

3,1

3,4

3,2

4,7

0 1 2 3 4 5

Odnos z ožjimi sodelavci

Odnos z nadrejenimi

Višina plače

Delovni pogoji

Delovni čas

Pomoč med sodelavci

POVPREČNA OCENA ZADOVOLJSTVA

KR

ITER

IJ



anketiranci so označili odgovor »drugo«, nekdo izmed njih je dodal, da je razlog neenakopravnost med zaposlenimi. Vsi odgovori so predstavljeni v tortnem diagramu na Sliki 27.

Slika 26: Razlogi nerazumevanja med sodelavci

Pri zadnjem vprašanju pa smo anketirance povprašali še, zaradi katerih razlogov bi priporočili podjetje kot dobrega delodajalca. Možnih je bilo več odgovorov. Več kot polovica 22 (63 %) vprašanih meni, da je podjetje zanesljiv delodajalec. Odnosi med zaposlenimi so očitno zelo dobri, saj je tudi pri tem vprašanju ta odgovor izbralo kar 21 (60 %) vprašanih. 16 (46 %) vprašanih pa bi podjetje priporočilo zaradi timskega dela. Petnajst (43 %) oseb v podjetju vidi možnost napredovanja. Trinajstim (35 %) anketirancem je všeč delovno okolje, dvanajst (34 %) pa bi izpostavilo delodajalca kot družini prijazno podjetje. Organizacijska klima je prepričala osem (23 %) vprašanih. Najmanj pa bi jih priporočilo podjetje zaradi delovnega časa (7–20 %), ki ga zahteva delo v trgovini, in zaradi plače (3–9 %). Vsi razlogi za priporočilo so prikazani v grafu na Sliki 28.

Slika 27: Razlogi za priporočilo delodajalca

3 %

17 %

31 %

40 %

9 % Zamere izven službe

Medsebojna komunikacija

Nepravilno razporejanje inopravljanje dela

Tekmovalnost za doseganjeplanov

Drugo

0 5 10 15 20 25

Plača

Družini prijazno podjetje

Delovni čas

Delovno okolje

Odnosi med zaposlenimi

Timsko delo

Organizacijska klima

Možnost napredovanja

Zanesljiv delodajalec



7. PREDSTAVITEV REZULTATOV IN UGOTOVITVE Pri raziskavi smo si zastavili raziskovalna vprašanja, na katera smo želeli pridobiti odgovore s pomočjo anketnega vprašalnika. Do ugotovitev smo prišli z analizo rezultatov posameznih odgovorov. Najprej smo postavili nekaj demografskih vprašanj, s katerimi smo prišli do podatkov o anketiranih. Povabljenih je bilo 60 oseb, ustrezno pa je vprašalnik rešilo 35 oseb, od tega 18 žensk in 17 moških. Večina, kar 24 vprašanih, je bila stara od 21 do 30 let, šest oseb je bilo starejših od 31 do 40 let, starejši od 41 let so bili trije vprašani in dva sta bila stara do 20 let. Izmed vseh je bilo 66 % redno zaposlenih in 34 % zaposlenih preko študentskega servisa. Zanimalo nas je, kaj zaposlenim predstavljajo kakovostne prodajne storitve. V vprašalniku so imeli anketiranci na voljo več možnih odgovorov, s katerimi so se lahko strinjali, da so pokazatelj kakovostne prodajne storitve. Največ vprašanih meni, da se kakovost njihovega dela pokaže v tem, da stranke ostajajo zveste in se vsakokrat vračajo k njim. Dober pokazatelj za kakovostno opravljeno delo pa se pokaže tudi tako, da stranke svoje zadovoljstvo delijo med znance in prijatelje ter jim predajo pohvale in podjetje hkrati priporočijo, s čimer še dodatno povečajo ugled in obisk. Prodajalci se strinjajo, da če kvalitetno opravljajo prodajne storitve, se to zagotovo pozna pri zmanjšanju števila pritožb. Samo dobrih 30 % zaposlenih meni, da bi prodajne storitve izboljšali s skrajšanjem prodajnih postopkov. Predvidevamo, da teh 30 % ne želi delati po prodajnih korakih, ampak čas in postopek prilagodi zahtevam strank ter se trudi, da je stranka čim hitreje in dobro postrežena. Ugotavljamo, da zaposleni svoje prodajne storitve ocenjujejo na osebnem nivoju, saj se jih je zelo malo odločilo za povezavo med kakovostjo prodajnih storitev in zvišanjem dobička v podjetju ter tudi znižanjem vseh stroškov. Vendar je ta povezava tudi zelo pomembna. Morda je zaposlenim dovolj, da mesečno prejmejo dogovorjeno plačo. Če podjetje zna strankam na pravi način prodati svoje storitve, bo strank vse več in posledično bo več prometa, več dobička. Stranke zelo cenijo dobre prodajalce. Kot pravita Horovitz in Panak (1997), so stranke za kakovostne storitve celo pripravljene plačati več, torej je ovrednoteno razmerje med ceno in kakovostjo. Zaposleni bi morali pri delu priti do razmišljanja, kako bi delovali, če bi bilo podjetje njihova last. S pripadnostjo vsekakor pridemo do ugotovitev, da je treba delati s čim nižjimi stroški in ves čas skrbeti za pozitivne rezultate in uspešnost, dobiček. Zaposlene smo povprašali tudi, kateri dejavnik kakovosti njihove storitve najbolj vpliva na zadovoljstvo in zvestobo strank. Morali so se odločiti samo za en odgovor, odgovor, ki je za njih najpomembnejši. Zanimivo je, da se nihče od anketirancev ni odločil za dejavnik otipljivosti, torej urejenost prodajnega mesta in zaposlenih. Po pogovoru z vodjo smo namreč izvedeli, da se podjetje zaveda, da je tudi ta dejavnik pomemben, zato zaposlenim vsakoletno priskrbi nove prodajne uniforme, zaradi katerih so urejeni in dajejo dober vtis podjetja. Prav tako ima podjetje zaposlene, ki skrbijo za vsa prodajna mesta, da so urejena, pospravljena in založena s prodajnimi produkti. Skoraj polovica anketirancev meni, da je najpomembnejše zaupanje potrošnikov do prodajalca in storitev, ki jim jih ponujajo. Velikokrat se namreč zgodi, da kupci ne poznajo prodajnih produktov; in če se predhodno niso pozanimali, jim ne preostane drugega, kot da prodajalcu slepo zaupajo, da jim bo ponudil najboljšo rešitev. Kot pravi Kuhelj (2009), ima dimenzija zaupanja zares pomembno vlogo in vpliv na zvestobo strank. Pogosto prodajalcem očitajo, da poskušajo prodati tisto, kar se njim najbolj



splača, ne glede na to, kaj stranka resnično potrebuje. Ampak če stranka pridobi občutek, da ji prodajalec resnično svetuje in ne samo prodaja, se pogosto nanj naveže in redno kupuje samo pri njem. Ravno iz tega razloga se tudi v obravnavanem podjetju izraz prodajalec zamenjuje z izrazom prodajni svetovalec. Da prodajalec pridobi strankino zaupanje, pa je vsekakor potreben dejavnik empatija oziroma razumevanje strankinih potreb in želja. S tem dejavnikom se je strinjalo 34 % vprašanih. Pomembno je, da se prodajalci znajo vživeti v vlogo stranke, saj ji bodo le tako najprimerneje svetovali ter dosegli veliko zadovoljstvo in zvestobo stranke. Samo 11 % pa se je odločilo za dejavnik odzivnost prodajalca. Pri tem dejavniku smo pričakovali višji odstotek, saj ta dejavnik predstavlja ustrezno število osebja. V prodaji se velikokrat kakovost dela zaposlenih zmanjša prav zaradi preobremenjenosti. Vodstvo v podjetjih se mora zavedati, da je kakovost prodaje zagotovo boljša, če je promet v trgovini uravnan tako, da so stranke časovno čim enakomerneje razporejene in postrežene. Zanesljivost je bila zadnji dejavnik, za katerega sta se odločila samo dva vprašana. Tudi ta dejavnik je vsekakor pomemben, saj je pomembno, da prodajalec vse obljube vedno izvrši, da uredi dogovorjeno v določenem času in se drži dogovorjenega roka. Če se bodo prodajalci vedno iskreno trudili rešiti pritožbe in težave strank, bodo stranke ostale zadovoljne in zveste. Kako se pri delu zaposleni trudijo, da bi bile stranke zadovoljne in ostale zveste? Ali upoštevajo predpisane prodajne postopke? Da bi ugotovili, kako vprašani delujejo v določenih situacijah, smo v vprašalnik dodali tudi dva praktična primera. Prvi primer je bil, kakšno stranko bi prodajalci izbrali prioritetno, če bi imeli možnost izbire. Skoraj tretjina vprašanih bi si izbrala večjo skupino oseb, npr. skupnost, kot je družina. Pri tem odgovoru smo prišli do ugotovitve, da bi se za takšne stranke odločili zaradi večje možnosti za več opravljenih pogodb. Zelo malo se jih je odločilo za starejšo stranko s telefonom v roki. Velika verjetnost je, da se zaposleni zavedajo, da bo takšni stranki treba pomagati z osnovnimi informacijami, kako uporabljati napravo, kar pa jim lahko vzame veliko časa in bi posledično več ostalih strank prepuščali sodelavcem. Vendar se je treba zavedati, da se je treba truditi tudi za takšne stranke. Starejši morda še večkrat oddajo priporočilo znancem in tako trgovini povečajo obisk. Zelo majhen odstotek se je odločil za stranko z garancijskim listom. Ugotavljamo, da je takšen prodajalec bolj tehnična oseba in zato se raje odloči za takšno stranko. Samo en anketiranec pa se je odločil za stranko s položnico, predvidevamo, da je bila ta oseba zaposlena preko študentskega statusa, saj nam je vodja povedal, da študentje lahko samo pomagajo pri svetovanju ali položnicah. V raziskavi je bilo namreč vključenih kar 34 % zaposlenih preko študentskega servisa in 66 % redno zaposlenih. Ker je vsaka stranka pomembna, nas veseli ugotovitev, da se skoraj polovica zaposlenih tega zaveda, da ji ni pomembno, kakšna stranka je pred njo, in da postreže vse po vrsti. Pomembno je, da so ljudje, ki storitve izvajajo, zelo dobro usposobljeni, da lahko strankam pomagajo v različnih situacijah, v katerih se znajdejo in vsakokrat dvignejo nivo zadovoljstva. Pri drugem praktičnem primeru nas je zanimalo, kako zaposleni reagira v situaciji, ko se stranka vrne po razmisleku, predhodno pa je že bila postrežena z vsemi informacijami pri sodelavcu. Več kot polovica prodajalcev takšno stranko napoti k prvemu svetovalcu, dobrih 40 % jih prej še povpraša po morebitnih dilemah. Menimo, da je takšna odločitev najboljša. Vodja nam je pri pogovoru povedal, da so zaposleni motivirani tudi z mesečnimi plani, in na podlagi tega je pravilno, da vsak dokonča svojo storitev pri stranki. Tudi



s strani strank je v primeru zadovoljstva želja, da jih streže vedno enak prodajalec. Kljub temu pa so v skupinah vedno tudi takšni prodajalci, ki si že informiranih strank želijo in hitro dokončajo storitev, za katero se je trudil sodelavec. V naši raziskavi je bilo takšnih 11 %. Na podlagi tega vprašanja so pri naslednjem vprašanju, koliko časa si v povprečju vzamejo za novo stranko, odgovori zelo pričakovani in podobno razdeljeni kot pri prejšnjem. 14 % meni, da je za takšno stranko dovolj pet minut, več kot polovica pa potrebuje vsaj petnajst minut ali več, 29 % pa jih potrebuje deset minut. Kot smo že omenili, čas je vedno treba prilagoditi potrebam in željam stranke. Anketirance smo povprašali tudi po predlogih, kako bi lahko še dodatno zvišali zadovoljstvo. Zavedajo se, da je v prvi vrsti treba izpolniti potrebe strank ter pristopiti do njih z več topline in potrpežljivosti. Stranki je treba predstaviti storitev na enostaven in razumevajoč način ter se vsaki čim bolj posvetiti. Stranke so običajno tudi zadovoljnejše, če pridejo hitreje na vrsto, zato je bil podan tudi predlog zmanjšanje čakalnih vrst. Menijo, da bi bilo treba uvesti več raznovrstnih akcij in prilagojeno ponudbo za stranke. Zaposleni bi radi še več prodajnega treninga in izobraževanj, da bi bilo njihovo delo še bolj suvereno in kakovostno. Da bi lahko dobro opravljali svoje delo, pa je pomembno, da prihajajo na delo spočiti, veseli in odprti. Torej treba je zagotoviti tudi zadovoljstvo zaposlenih. Zaposleni so najbolj obremenjeni s strani nadrejenih zaradi postavljenih planov. Menimo, da plani vsekakor morajo biti postavljeni, saj si podjetja vedno želijo vse boljše poslovne rezultate in uspešnost. Vodje morajo znati usmeriti in vzdrževati notranje odnose, dejavnosti pa čim enotneje določiti. Zaposleni pa morajo razumeti postavljene cilje in pri tem ostati dobro motivirani. Vsekakor pa je potrebno tudi več sodelovanja in enotnosti med zaposlenimi. Menimo, da je po drugi strani tudi dolžnost zaposlenih, da upoštevajo svoje vodje, ki jih usmerjajo in učijo pravilnih prodajnih postopkov, da lažje pridejo do uspeha. Kljub temu je 9 % anketirancev odgovorilo, da sploh ne delajo po Modelu prodajnega postopka v podjetju. V podjetju imajo namreč za rezidenčno prodajo zelo dobro izdelan model v petih korakih. Največ anketirancev, kar 37 %, meni, da je najpomembnejši korak tega modela »raziskovanje«. Strinjamo se, da je zelo pomembno, da se vsakemu kupcu postavi čim več odprtih vprašanj in ga vključi v dialog. S tem se spodbudi kupčevo radovednost in se lažje ugotovi njegovo stanje, težave in želje. Pomemben pa je tudi prvi korak, tako imenovana »dobrodošlica«. Ko stranka pride v trgovino, ima prodajalec samo eno priložnost, da naredi dober prvi vtis z iskrenim pozdravom, nasmehom, očesnim stikom ... Tako prodajalec pokaže pozitiven odnos in lahko pridobi kupčevo zaupanje. S tem se strinja 26 % anketirancev. 20 % vprašanih pa meni, da je bistvo prodajnega postopka v »predstavitvi«. Vsekakor je pomembno, da kupcu prodajalec zna ponuditi in predstaviti tisto storitev, ki bo najbolj izpolnila kupčevo potrebo in mu prinesla konkretne koristi. Ni dovolj, da se kupcu predstavijo samo lastnosti, kupci iščejo koristi za njihovo uporabo. Še bolje je, da se ponudba predstavi čim bolj personalizirano, saj pri nakupu večkrat igra pomembno vlogo čustvena odločitev kupca. Za zadnja dva koraka »zaključevanje« in »nasnidenje« se je skupno odločilo manj kot 10 %. Kljub temu mora biti prodajalec pozoren tudi pri teh korakih. Treba je narediti zaključni korak za zapiranje prodaje in deliti veselje s kupcem, ga pospremiti s prijetnim pozdravom in povabilom, da je v prihodnje zopet dobrodošel. Da bi prodajalci obvladovali izdelan model, pa je pomembno izobraževanje zaposlenih. Strokovna usposobljenost prodajalcev je zelo pomembna, saj imajo kupci vse več zahtev in tudi vse več je konkurence. Pomembno je šolanje zaposlenih, da bodo znali reševati različne težave kupcev in svobodno presojati ter ukrepati v različnih okoliščinah (Toman in Putanec, 1994). V podjetju Si.mobil imajo



zato sestavljene različne programe izobraževanj, da bi tako zaposleni bolj zaupali vase in opravljali boljše prodajne rezultate. Po raziskavi smo ugotovili, da prodajalcem najbolj ustrezajo frontalne oblike, na primer diskusija ali predavanje. Iz tega sklepamo, da so radi pri izobraževanju bolj pasivni, da imajo večjo vlogo njihovi trenerji. Precej manj se jih je odločilo za skupinsko obliko izobraževanj (praktične vaje, študija primerov, urjenje po skupinah in igranje vlog). Tudi po opravljenem intervjuju z vodjo tržnih raziskav smo prišli do podobnih ugotovitev. Zaposleni ne marajo igrati prodajnih primerov, saj jim je pred sodelavci nerodno in so mnenja, da v zaigranem primeru ni tako kot v realnosti. S tem se ne moremo strinjati, saj v takšnem skupinskem urjenju zaposleni lahko pridobijo precej različnih pogledov in rešitev za dejanske situacije. Prav tako pa zaposlenim niso všeč individualne oblike izobraževanj (samostojno urjenje in reševanje testov). Vodja nam je zaupal, da je v zadnjem času sicer največ prav teh. Velikokrat izdelajo elektronske teste, vendar da jih zaposleni rešijo, potrebujejo kar nekaj spodbude in motivacije. Predvidevamo, da do tega pride, ker so pri delu skoncentrirani na mimoidoče kupce in si ne vzamejo prostega časa ali ne poiščejo umirjenega kotička. Kakšno mnenje imajo zaposleni na merjenje zadovoljstva strank? Kako sprejemajo način skritega nakupovanja? Podjetja morajo imeti vzpostavljen ustrezen informacijski sistem, s katerim pridobivajo podatke o zadovoljstvu uporabnikov ter o tem, ali so njihove želje in potrebe zadovoljene. Zaposleni pa velikokrat takšne sisteme jemljejo negativno, saj menijo, da jih na napačni način preverjajo. Zaposleni menijo, da je najustreznejša preprosta anketa o zadovoljstvu, ki jo običajno opravi podjetje po nakupu. Podjetja pošljejo ali po telefonu zastavijo konkretna vprašanja, da dobijo povraten odgovor in informacije s strani kupcev. Navadno se pri kvantitativnih raziskavah že v naprej pripravijo vprašalniki in možni odgovori. Velikokrat že sama intenzivnost strankinih potreb po storitvah pokaže, da so stranke zadovoljne in da želijo še naprej koristiti storitve podjetja. Metoda pritožb in predlogov, anketa izgubljenih uporabnikov in skrito nakupovanje pa zaposlenim ne predstavljajo najboljših sistemov za pridobivanje realnih podatkov. Menimo, da so vse tri metode prav tako zelo pomembne, predvsem pri uporabnikih, ki so podjetje zapustili, saj lahko podjetje dobi konkretne informacije o nezadovoljstvu ter jih istočasno z ustrezno akcijsko ponudbo lahko povabi nazaj. V zadnjem času je metoda pritožb, predlogov in pohval zelo pogosto uporabljena v komunikaciji, ki poteka preko interneta v obliki blogov in drugih socialnih omrežij. Skrito ali navidezno nakupovanje pa je po našem mnenju najboljša metoda vrednotenja kakovosti. S to metodo podjetja običajno ne želijo zaposlenih kaznovati, ampak iščejo najboljše rešitve in izpopolnitev prodajnih postopkov v realnih prodajnih situacijah in najboljše rešitve za prikaz realnega odnosa med strankami in osebjem. Ugotavljamo, da imajo zaposleni kljub temu strah pred opravljanjem skritega nakupovanja; pravijo, da skriti kupec pride vedno v napačnem času. Prepričani smo, da je to zgolj izgovor, kadar skrito nakupovanje ne prikaže pravih rezultatov. Veliko zaposlenih meni, da je to nepomembno preverjanje znanja, precej manj je takšnih, ki trdijo, da je kljub vsemu to pomembno preverjanje znanja in pravilno ugotavljanje zadovoljstva strank. Veseli nas ugotovitev, da kljub ostalim trditvam kar 60 % zaposlenih skritega kupca postreže enako kot ostale in jih pri tem ne skrbi, ker znajo delajo delati po predpisanem modelu in se za vsako stranko potrudijo ne glede, ali je zaigrana ali prava. Po intervjuju in anketi smo prišli do ugotovitve, da



v podjetju ne povedo, kdaj so naročeni skriti nakupi. Običajno vodje posameznih poslovalnic izvedo približno obdobje obhodov, vendar pridejo realnejši podatki, če te informacije ne pridejo do zaposlenih. Po opravljenih skritih nakupih podjetje vse rezultate analizira in skupaj z vodji organizira diskusijo ter išče dodatne rešitve in razloge odstopanj. V anketi je samo tretjina zaposlenih odgovorila, da rezultate navideznega nakupovanja tudi prejme po izdelani analizi. Predlagamo, da se rezultati vedno delijo med ekipe in da se skupaj pogovorijo in odkrijejo morebitne nepravilnosti in da se odpre diskusija tudi v primeru pozitivnih rezultatov. Kaj zaposlene najbolj motivira in kaj jih najbolj ovira pri delu? V današnjem času so vse aktivnosti ljudi z nečim motivirane ali povezane. Če zadovoljimo svoje potrebe, se lahko občutimo nagrajene. Takšna notranja nagrada je zadovoljstvo, do katerega pride, kadar ljudje opravljajo delo, ki jih veseli, in pri tem dobivajo pohvale in spodbude. V podjetjih je motiviranje zelo pomembno, saj je to proces spodbujanja zaposlenih, da bodo vedno učinkovito opravljali svoje naloge in dosegali postavljene cilje. Zato podjetja postavljajo tudi zunanje nagrade. V anketi so vprašani izbirali najljubši program za nagrajevanje. Večina se je odločila za nagrajevanje na osnovi rezultatov tima. V takšnem primeru je pomembno, da vsi zaposleni v timu delajo enakomerno, brez izjem. Če se vsi trudijo po najboljših močeh, bi takšno nagrajevanje bilo izvedljivo in tudi uspešno. Menimo, da bi tak način nagrajevanja prinesel tudi boljše odnose v ekipah in večjo povezanost med delavci. Trenutno v podjetju poteka nagrajevanje glede na posameznikove rezultate, kar približno tretjini vprašanih ustreza. Ta način ima pozitiven vidik v tem, da se zaposleni za vsako stranko v polni meri potrudi, vendar pa ta način lahko prinaša razdor med sodelavci, saj si vsak želi čim večje denarne bonuse. Določenim vprašanim pa bi največ prinesla nagrada v obliki fleksibilnega delovnega časa. To je tip ljudi, ki jim ni tako pomembna materialna nagrada, ampak so jim običajno pomembne družinske vrednote in tudi prosti čas. 9 % vprašanih je mnenja, da bi morali biti plačani za znanje, torej za pozitivno opravljene teste, odlično opravljeno skrito nakupovanje … Samo eno osebo pa bi za delo motivirale tudi praktične nagrade. Z vsemi pozitivnimi motivacijami v podjetju lahko vplivajo na boljše delo osebja, toda po drugi strani lahko pride do več dejavnikov, ki pa lahko zmanjšajo motiviranost delavcev in s tem tudi njihovo storilnost. V anketi smo prišli do ugotovitev, da vprašanim največ stresa prinesejo previsoki plani, pritisk nadrejenih in težavne stranke. Večina vprašanih meni, da na njihovo pozitivno naravnanost zelo vplivajo tudi napake in nedelovanje sistema, saj to upočasni njihovo delovanje in nestrpnost kupcev. Nekoliko manj, a še vseeno stresno, pa na delavce vplivajo preverjanje znanja, neznanje in nerazumevanje s sodelavci. Če zaposleni izvedo, da jih bodo v kratkem obiskali skriti nakupovalci, njihovo delo hitro prevzameta skrb in strah, kdaj jih bodo ocenili. Do nerazumevanja med sodelavci pa pogosto pride prav zaradi tekmovalnosti za doseganje planov. Vodilni kadri so ponavadi strogo usmerjeni samo v končne poslovne rezultate, vendar morajo biti do podrejenih pravični in jim pravilno razporejati naloge in zadolžitve. Zaposlene pri delu zmotita tudi medsebojna komunikacija in neenakopravnost pred sodelavci. Podjetju je v interesu, da osebje optimalno opravlja svoje delo, za katero mora biti motivirano in hkrati zadovoljno. Pozitivno in smiselno delovno mesto mora biti za posameznika prijetno, pomembno pa je tudi, da se zaposleni medsebojno razumejo in spoštujejo.



Zanimalo nas je še, kakšno je zadovoljstvo zaposlenih. Glede na to, da je kar nekaj vprašanih v podjetju zaposlenih že več kot deset let, ugotavljamo, da so zadovoljni s svojo zaposlitvijo. 29 % vprašanih je sicer res izbralo opcijo zaposlitve do enega leta, vendar ne smemo zanemariti dejstva, da je skoraj polovica anketirancev zaposlena preko študentskega servisa. Vodja nam je v intervjuju zaupal, da če zaposlene delo veseli in tega dobro ter vestno opravljajo, imajo veliko možnosti za napredovanje ali polno zaposlitev. Zaposleni so s svojo zaposlitvijo zadovoljni in bi to podjetje priporočili iz več razlogov. Podjetje Si.mobil velja za zanesljivega in uglednega delodajalca, kar nekajkrat je osvojilo naziv Zaposlovalec leta (Simobil, d. d.). Znotraj podjetja prevladujejo dobra organizacijska klima in dobri odnosi med zaposlenimi. Podjetje se lahko ponaša tudi z nazivom Družini prijazno podjetje, zaposlenim med počitnicami vedno omogoči varstvo in animacijo njihovih otrok. Zaposleni večkrat pridobijo tudi proste dneve ali krajše izostanke od dela za večje družinske dogodke, nam je obrazložil vodja v intervjuju. Najmanj zaposlenih je za priporočilo izbralo delovno okolje, plačilo in delovni čas. Vendar moramo to vzeti v zakup poslovanja trgovin, ki zaradi nakupnih navad potrošnikov prinaša dvoizmensko delo, delo ob praznikih in nedeljah ... Anketirance smo povprašali tudi po oceni določenih kriterijev pri opravljanju njihovega dela. Ugotovili smo, da so vse kriterije ocenili pozitivno. Pomoč med sodelavci so v povprečju ocenili s 4,7 (razpon je bil med ena (zelo slabo) in pet (zelo dobro)) in odnos z ožjimi sodelavci s 4,6. Torej lahko sklepamo, da kljub morebitni tekmovalnosti med osebjem zaposleni znajo stopiti skupaj in si pomagati. Najslabše so ocenili višino plače, in sicer s povprečno oceno 3,1, in delovni čas, tega pa s 3,2. Pri tej ugotovitvi moramo upoštevati, da zaposlenim zelo variira plača glede na doseganje postavljenih mesečnih planov, zaposleni se ocenjevali plačo kot osnovo brez dodatkov. Glede povprečne ocene delovnega časa nismo presenečeni, saj smo že predhodno ugotovili, da poslovanje v trgovinah zaradi potrošniških navad prinese večizmensko delo in delo ob praznikih ter nedeljah.



7.1. PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVO Po vseh ugotovitvah smo prišli do pozitivnih rezultatov. Podjetje ima uvedenih kar nekaj rešitev, ki zaposlenim pomagajo zvišati kakovost opravljanja njihovih storitev. Predlagamo, da bi se njihove aktivnosti lahko še izpopolnile s predlogi na Sliki 29 (pomagali smo si z modelom SERVQUAL):

Slika 28: Predlogi izboljšav po modelu SERVQUAL

zmanjšanje napak pri

delu

boljši rezultati pri

delu

več zadovoljstva

osebja

privlačnost osebja in

POS

udobna in sodobna uniforma osebja

nagrajevanje na osnovi

manjših timov

omogočeno družinsko življenje

fleksibilni delovni čas

sodobna tehnična oprema

razumevanje poslovanja

organizacije

enostaven in delujoč tehnični sistem

manjše čakalne vrste

zmanjšanje napak

stranke časovno enakomerno razdeljene

ODZIVNOST

ZANESLJIVOST

ZAUPANJEEMPATIJA

OTIPLJIVOST

povečanje števila

prodajnega osebja

rotacija med

delovnimi mesti

popravila in menjava

opreme

boljše delovanje

organiziranje družabnih dogodkov

pravičen sistem nagrajevanja motiviranje

izobraževanje skupne diskusije

manj pritiska

na zaposle

ne

boljša produktivnost razbremenitev

spoznavanje med seboj

več sodelovanja

boljši skupni

rezultati

trening za skrite kupce

več aktivnosti

osebja

dejanske situacije

individualni in skupinski

trening

igre

izničiti strah

nagrajevanje za pozitivne

rezultate skritih kupcev

skupno iskanje

rešitev za odpravo

negativnih rezultatov

skritih kupcev



Svetujemo, da v podjetju poskrbijo za pravičen sistem nagrajevanja. Po analizi raziskave smo prišli do ugotovitve, da bi zaposlenim v večini bolj ustrezalo nagrajevanje na osnovi manjših timov, s čimer bi dosegli več sodelovanja med zaposlenimi in boljše skupne rezultate. Trenutno ima podjetje vzpostavljen način z osebnimi plani, vendar predlagamo, da zmanjša pritisk na zaposlene. Vsekakor bi bilo ustrezneje dati večji poudarek motivaciji in načinu, kako dosegati postavljene plane. S tem bi se produktivnost zaposlenih povečala in bi prav tako lahko dosegali boljše rezultate. Pomembno pa je zaposlene tudi razbremeniti. Pomagalo bi večkratno organiziranje družabnih dogodkov, kjer bi se osebje bolj spoznalo in povezalo med seboj, hkrati pa tudi sprostilo in si nabralo novih moči in motivacije. Zadovoljstvo zaposlenih bi se dvignilo tudi ob uvedbi fleksibilnega delovnega časa. Tako bi zaposlenim zmanjšali stres in omogočali več družinskega življenja, kar pa bi zvišalo koncentracijo zaposlenih pri delu in posledično zmanjšalo delež slabo opravljenega dela in napak. Do pravih rezultatov bo podjetje prišlo, če bo dalo več poudarka na usposabljanje zaposlenih z delavnicami. Osebje je treba izobraževati z večjim poudarkom na aktivnosti prodajnih svetovalcev z igrami dejanskih situacij, organiziranjem individualnih in skupinskih treningom, s čimer bi pridobili na samozavesti in odločnosti pri prodaji. Svetujemo tudi več treninga za opravljanje dobrih rezultatov pri skritih nakupih, s čimer bodo izničili strah pred njimi. Menimo, da bi bilo treba organizirati večkratne skupinske diskusije, kjer bi skupaj pregledovali rezultate. Pri pozitivnih rezultatih skritega nakupovanja predlagamo uvedbo nagrajevanja, pri negativnih pa skupno iskanje rešitev za odpravo napak. Med zaposlenimi v prodaji predlagamo rotacijo med delovnimi mesti; tako bi spoznali tudi druge oddelke in lažje razumeli celotno poslovanje in strategijo podjetja. Pri delu v sektorju prodaje pa bi svetovali povečanje števila prodajnega osebja, s čimer bi zagotovili manj čakalne dobe in stranke bi bile enakomernejše razdeljene. Ta ukrep bi svetovali predvsem ob večjih prodajnih akcijah, ko se lahko pričakuje povečana prodaja. Za manjše čakalne vrste mora podjetje poskrbeti za enostaven in delujoč tehnični sistem in vso tehnično opremo, ki bosta v podporo prodajalcem, da lahko hitro in tekoče opravljajo svoje delo. Pomembno je tudi skrbeti za obstoječo opremo in večkratno menjavo po amortizaciji. Poleg utečenih prodajnih aktivnosti pa sodobna tehnična oprema pripomore tudi k fizičnemu izgledu prodajnih mest. Na privlačnost in urejenost pomembno vpliva tudi izgled samih prodajalcev. Da bodo prodajalci lahko sproščeno opravljali svoje delo, naj se pri unifomi upošteva sodoben izgled, predvsem pa udobje.



8. ZAKLJUČEK Na področju prodaje telekomunikacijskij storitev je vse več konkurence. Za pridobitev in ohranitev potrošnikove zvestobe so ključni kakovostne storitve ter način, kako jih strankam ponudimo in prodamo. Kot pravi Zupančič (2016), je poleg prodaje pomembno tudi ustvariti odnos in partnerstvo s kupcem in tako graditi dolgoročne obojestranske koristi. Prodajni sektor ima pomembno vlogo, da prepozna strankine želje in potrebe ter jih s pravim načinom in znanjem uresniči. Da podjetje ohranja zadovoljstvo pri potrošnikih, mora tako uvesti dober sistem izobraževanja in usposabljanja kadra kot tudi poskrbeti za zadovoljstvo samih zaposlenih. Za ocenjevanje in presojo kakovosti storitev je zelo pogosto uporabljen model SERVQUAL (Potočnik, 2004), ki smo ga tudi mi uporabili za izdelavo vprašalnika in tudi za pomoč pri oblikovanju predlogov za izboljšavo. Ugotovljeno je bilo, da zaposleni na sistem merjenja zadovoljstva uporabnikov gledajo negativno. Predvsem se ne strinjajo z metodo skritega nakupovanja, do katere gojijo strah, kar pa je po naših ugotovitvah pokazatelj pomanjkanja samozavesti pri kadru. Predlagali smo več delavnic s tega področja in več skupnih diskusij za izboljševanje nadaljnjih ocenjevanj ter nagrajevanje pozitivnih rezultatov. V raziskavi smo prišli do ugotovitev, da je zaposlenim najpomembnejši dejavnik kakovosti njihovih storitev potrošnikovo zaupanje do prodajalcev. Zaupanje ima v današnjem času zares pomembno vlogo in vpliv na zvestobo strank, ki pričakujejo, da bo prodajalčevo svetovanje iskreno (Kuhelj, 2009). Zaposleni zato menijo, da je zvestoba oziroma vračanje strank dovolj dober pokazatelj kakovostnih prodajnih storitev. Kljub temu menimo, da je merjenje kakovosti storitev in spremljanje vedenja potrošnikov treba redno izvajati. Tudi Marolt in Gomišček (2005) se strinjata, da je za ohranitev kakovosti treba preverjati zadovoljstvo svojih potrošnikov, s čimer preprečimo znižanje ravni kakovosti.



LITERATURA IN VIRI APB Consultant (2017), Seven principles of Quality management as per ISO 9001:2015. Pridobljeno 6.12.2017 na http://isoconsultantpune.com/iso-90012015-quality-management-system/seven-principles-quality-management-per-iso-90012015-committee-draft/.

Bateson, J. in Hoffman, D. (1999). Managing Services Marketing. Orlando: The Dryden Press. Brandon-Jones, A. in Silvestro, R. (2010). Measuring internal service quality: comparing the gap-based and perceptions-only approaches. International Journal of Operations & Production Management, 30(12), 1291–1318. Caruana, A. in Pitt, L. (1997). INTQUAL-an internal measure od service quality and the link between service quality and business performance. European Journal of Marketing, 31(8), 604–616.

Dimovski, V., Penger, S., Peterlin, J., Grah, B., Turk, D., Šalamon, K., Grošelj, M. (2014). Temelji managementa in organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Florjančič, J. in Ferjan, M. (2000). Management poslovnega komuniciranja. Ljubljana: Založba Moderna organizacija. Frost, F. A. in Kumar, M. (2001). Service quality between internal customers and internal suppliers in an international airline. International Journal of Quality & Reliability Management, 18(4), 371–386. Golob, M. (2015). Koliko vaše podjetje stane slaba kvalitetna storitev? Pridobljeno 14. 11. 2017 na http://spago.si/sl/najboljše-prakse/koliko-vaše-podjetje-stane-slaba-kvaliteta-storitev. Horovitz, J. in Panak, J.P. (1997). Za popolno kupčevo zadovoljstvo. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Jereb, J. (1989). Strokovno izobraževanje in razvoj kadrov. Kranj: Založba Moderna organizacija. Kang, G. D., Jame J. in Alexandris, K. (2002). Measurement of internal service quality: application of the SERVQUAL battery to internal service quality. Managing Service Quality: An International Journal, 12(5), 278–291. Kotler, P. (1996). Trženjsko upravljanje. Ljubljana: Slovenska knjiga. Kuhelj, B. (2009). Ugotavljanje in zagotavljanje kakovosti. Ljubljana: Zavod IRC. Lešnik, K. M. (2008). Od zadovoljstva potrošnikov do programov zvestobe. Koper: Fakulteta za management Koper. Malhotra, A. in Kubowicz Malhotra, C. (2013). Exploring switching behavior of US mobile service customers. Journal of Services Marketing, 27(1), 13-14.

http://spago.si/sl/najboljše-prakse/koliko-vaše-podjetje-stane-slaba-kvaliteta-storitev

http://spago.si/sl/najboljše-prakse/koliko-vaše-podjetje-stane-slaba-kvaliteta-storitev



Marolt, J. in Gomišček, G. (2005). Management kakovosti. Kranj: Založba moderna organizacija. Mehrparvar, E., Shahin, A. in Shirouyehzad, H. (2012). Prioritizing internal service quality dimensions using TOPSIS Technique (With a case study in Isfahan Steel Mill Co.). International Journal of Business and Social Science, 3(2). Možina, S., Zupančič, V. in Postružnik, N. (2010). Trg, trgovina in potrošnik. Maribor: Založba Pivec. Možina, S., Tavčar, M. in Zupančič, V. (2012). Vedenje potrošnikov in tržnikov. Maribor: Založba Pivec. Potočnik, V. (2004). Trženje storitev s primeri iz prakse. Ljubljana: GV Založba. Rojšek, I. (1998). S kakovostno storitvijo do zadovoljne stranke. Seminar z delavnico: Trženje storitev. Ljubljana: Ekonomska fakulteta Ljubljana. Santouridis, I. in Trivellas, P. (2010). Investigating the impact of service quality and customer satisfaction on customer loyalty in mobile telephony in Greece. The TQM Journal, 22(3), 330-343. Si.mobil d.d. (2017). Predstavitev. Pridobljeno 3. 4. 2017 na http://www.simobil.si/predstavitev. Si.mobil, d. d. (2017). Model prodajnega postopka. Neobjavljeno interno gradivo. Šostar, A. (2000). Management kakovosti. Maribor: Fakulteta za strojništvo. Toman, I. in Putanec, P. (1994). Kako voditi podjetje v zadovoljstvo potrošnika. Ljubljana: Oziris. Troha, T. (2007). Recept za uspeh. Kranj: Založba Modita. Uščumlić, D. in Lukić, R. (2006). Upravljanje kvalitetom materialnih izdelka. Beograd: Ekonomski fakultet u Beogradu. Vukasović, T. (2013). Vedenje porabnikov. Celje: Mednarodna fakulteta za družbene in poslovne študije. Zupančič, V. (2016). Odnosi z javnostmi in oglaševanje. Maribor: Dobra Epis.

http://www.simobil.si/predstavitev



KAZALO SLIK Slika 1: Povezanost pojmov, ki se nanašajo na kakovost ......................................... 3 Slika 2: Doseganje ciljev TQM je odvisno od menedžmenta ..................................... 7 Slika 3: Aktivnost učitelja in udeležencev izobraževanja pri različnih oblikah in metodah izobraževanja .......................................................................................... 10 Slika 4: Hierarhija potreb po Maslowu ................................................................... 11 Slika 5: Model zadovoljstva potrošnikov ................................................................. 14 Slika 6: Načini komuniciranja s kupci ..................................................................... 15 Slika 7: Model oblikovanja zadovoljstva z vidika pričakovanj in izkušenj .............. 17 Slika 8: Člani skupine Telekom Austria Group ........................................................ 20 Slika 9: Blagovni znamki Si.mobil in ORTO ............................................................. 21 Slika 10: Nova blagovna znamka A1 ....................................................................... 21 Slika 11: Model prodajnega postopka za rezidenčno prodajo v podjetju Si.mobil..24 Slika 12: Spol .......................................................................................................... 26 Slika 13: Starost ..................................................................................................... 26 Slika 14: Doba zaposlitve ....................................................................................... 27 Slika 15: Status....................................................................................................... 27 Slika 16: Koraki Modela prodajnega postopka ........................................................ 27 Slika 17: Čas postrežbe .......................................................................................... 28 Slika 18: Dejavniki kakovosti prodajnih storitev .................................................... 29 Slika 19: Metode za merjenje zadovoljstva strank ................................................. 30 Slika 20: Potreba po skritem nakupovanju ............................................................. 31 Slika 21: Napovedanost skritega nakupovanja........................................................ 32 Slika 22: Prejemanje rezultatov skritega nakupovanja .......................................... 32 Slika 23: Kaj predstavlja stres pri delu .................................................................. 32 Slika 24: Najljubša vrsta izobraževanja ................................................................. 33 Slika 25: Najljubši program za nagrajevanje zaposlenih ........................................ 33 Slika 26: Zadovoljstvo posameznih kriterijev pri delu ........................................... 34 Slika 27: Razlogi nerazumevanja med sodelavci .................................................... 35 Slika 28: Razlogi za priporočilo delodajalca ........................................................... 35 Slika 29: Predlogi izboljšav po modelu SERVQUAL ................................................. 42

KAZALO TABEL Tabela 1: Kakovostne prodajne storitve ................................................................ 29 Tabela 2: Pomen skritega nakupovanja ................................................................. 31 Tabela 3: Zadovoljstvo posameznih kriterijev pri delu .......................................... 34



PRILOGA ANKETNI VPRAŠALNIK ANKETNI VPRAŠALNIK: KAKOVOST PRODAJNIH STORITEV IN ZADOVOLJSTVO STRANK Pozdravljeni! Sem študentka Fakultete za organizacijske vede v Kranju, smer Organizacija in management poslovnih in delovnih sistemov. Pripravljam diplomsko delo z naslovom Vloga notranje kakovosti storitev pri doseganju zadovoljstva strank na primeru podjetja Si.mobil, d. d. Ker delate na področju prodajnih storitev, vas vljudno prosim za izpolnitev ankete, saj bomo z vašimi odgovori lažje prišli do določenih ugotovitev. Anketni vprašalnik je anonimen, zato bi vas prosila, da odgovarjate iskreno in individualno, da dobimo čim realnejše podatke. Za sodelovanje se vam lepo zahvaljujem.

Tadeja Rode

1. Spol:

o Ženski.

o Moški.

2. V katero starostno skupino spadate?

o Do 20 let.

o 21–30 let.

o 31–40 let.

o Nad 41 let.

3. Kakšen je vaš trenutni status?

o Študent.

o Zaposlen.

4. Koliko časa delate za podjetje Si.mobil?

o Do 1 leta.

o 1–3 leta.

o 4–6 let.

o 7–9 let.

o Nad 10 let.

5. Kateri korak je za vas najpomembnejši v Modelu prodajnega postopka?

o Dobrodošlica.

o Raziskovanje.

o Predstavitev.

o Zaključevanje.

o Nasvidenje.

o Ne delam po modelu.



6. Če bi imeli možnost izbire, kakšno stranko bi v vrsti izbrali prioritetno?

o Starejša stranka s telefonom v roki.

o Stranka v roki drži letake.

o Stranka v roku drži položnico.

o Stranka v roki drži garancijski list.

o Večja skupina (družina).

o Ni mi pomembno.

7. Primer: Nova stranka je bila pri vašem ožjem sodelavcu, ki ji je že vse

obrazložil za sklenitev pogodbe, potem se je stranka po razmisleku vrnila.

Kateri scenarij vam je najljubši?

o Hitro pristopim do stranke, ker je že z vsem seznanjena, in sklenem

pogodbo.

o Stranko napotim direktno do njenega prvega svetovalca.

o Stranko povprašam po morebitnih dilemah in dokončam prodajno

storitev.

o Stranko povprašam po morebitnih dilemah in jo napotim k

sodelavcu, pri katerem je bila.

8. Koliko časa si v povprečju vzamete za novo stranko?

o 5 minut.

o 10 minut.

o 15 minut ali več.

9. S čim bi opisali kakovostno prodajno storitev? (Možnih je več odgovorov.)

o Vračanje potrošnikov.

o Razvijanje zvestobe.

o Povečanje ugleda s priporočili.

o Znižanje stroškov.

o Zmanjšanje števila pritožb.

o Skrajšanje prodajnih postopkov.

o Zvišanje dobička.

10. Kateri dejavnik kakovosti vaše storitve najbolj vpliva na zadovoljstvo in

zvestobo strank?

o Zanesljivost.

o Odzivnost prodajalca.

o Zaupanje do prodajalca in storitev.

o Empatija/vživljanje (razumevanje strankinih potreb).

o Urejenost prodajnega mesta in zaposlenih.

11. Katera metoda, menite, da je najboljša za merjenje zadovoljstva strank?

o Pritožbe in predlogi.

o Intenzivnost potrebe po storitvah.

o Anketa o zadovoljstvu.

o Anketa izgubljenih uporabnikov.

o Skrito nakupovanje.

o Pridobivanje podatkov o konkurenci in primerjava z njimi.



12. Navedite predlog, kako bi s svojim delom lahko zvišali zadovoljstvo strank?

13. Ali menite, da je skrito nakupovanje potrebno za preverjanje kakovosti

prodajnih storitev?

o Da.

o Ne.

14. Kaj za vas predstavlja skrito nakupovanje v vaših prodajnih storitev?

(možnih je več odgovorov) o Nepomembno preverjanje znanja.

o Pomembno preverjanje znanja.

o Ugotavljanje pomanjkljivosti prodajnih veščin.

o Skriti kupec vedno pride v napačnem času.

o Ugotavljanje pravilnosti prodajnih postopkov.

o Skrito nakupovanje ne pokaže realnih rezultatov.

o Ugotavljanje doseganja zadovoljstva strank.

o Skritega kupca postrežem kot vse ostale kupce in me zato ne skrbi.

o Potrditev kakovosti in usposobljenosti prodajnega osebja.

o Strah, da ne bom deloval/-a kot pri ostalih strankah.

15. Ali ste obveščeni, kdaj so napovedani skriti kupci?

o Da.

o Ne.

o Včasih.

16. Ali prejmete rezultate po opravljenem skritem nakupovanju?

o Da.

o Ne.

o Včasih.

17. Kaj pri vašem delu predstavlja stres?

(Možnih je več odgovorov.) o Neznanje.

o Previsoki plani.

o Preverjanje znanja.

o Nerazumevanje s sodelavci.

o Pritisk nadrejenih.

o Težavne stranke.

o Napake in nedelovanje sistema.

18. Katera vrsta izobraževanja vam je najljubša?

o Predavanje.

o Praktične vaje.

o Študija primerov.

o Igranje vlog.

o Urjenje po skupinah.



o Reševanje testov.

o Samostojno urjenje.

o Diskusija.

19. Kateri program za nagrajevanje zaposlenih vam je najljubši?

o Plačilo glede na rezultate.

o Bonusi v večjih zneskih.

o Plačilo za znanje.

o Fleksibilni delovni čas.

o Praktične nagrade.

o Nagrajevanje na osnovi rezultatov tima.

20. Ocenite zadovoljstvo posameznih kriterijev pri vašem delu (izberite

vrednost od 1 do 5, pri čemer je 1 – zelo slabo, 5 – zelo dobro).

Odnos z ožjimi sodelavci 1 2 3 4 5 Odnos z nadrejenimi 1 2 3 4 5 Višina plače 1 2 3 4 5 Delovni pogoji 1 2 3 4 5 Delovni čas 1 2 3 4 5 Pomoč med sodelavci 1 2 3 4 5 21. Kaj je najpomembnejši razlog morebitnega nerazumevanja med sodelavci?

o Zamere izven službe.

o Medsebojna komunikacija.

o Nepravilno razporejanje in opravljanje dela.

o Tekmovalnost za doseganje planov.

o Drugo:____________________________.

22. Zaradi katerih razlogov bi priporočili vaše podjetje kot delodajalca?

(Možnih je več odgovorov.) o Plača.

o Družini prijazno podjetje.

o Delovni čas.

o Delovno okolje.

o Odnosi med zaposlenimi.

o Timsko delo.

o Organizacijska klima.

o Možnost napredovanja.

o Zanesljiv delodajalec.

Odgovorili ste na vsa vprašanja. Hvala za vaš čas!

vloga notranje kakovosti storitev pri doseganju ... · si.mobil, d. d., smo želeli raziskati, kako...

Documents